如何构企业培训体系

如何构企业培训体系（12篇）

1.如何构企业培训体系 篇一

如何构建企业培训体系

单选题 正确

1.从培训的不同阶段比较，相对（）阶段最重要。（）

1.2.3.4.A 培训前

B 培训中

C 培训后

D 都一样重要

正确

2.企业大学作好战略定位的根据，不包括（）

1.2.3.4.A 根据企业发展阶段

B 根据学员对象层次

C 根据学习型组织的建设

D 根据企业大学的战略功能

正确

3.下列不属于领导力胜任素质构成的是：（）

1.2.3.4.A 明道

B 取势

C 优术

D 变革

正确

4.“冰山模型”理论中，“冰山”以上部分指的是（）

1.2.3.4.A 行为习惯

B 知识技能

C 个人特质

D 脾气秉性

正确

5.专业知识最主要的测评方法是（）

1.2.3.4.A 考试

B 心理测验

C 访谈

D 行为观察

正确

6.选择外部咨询老师时，不应太注重（）

1.2.3.4.A 讲师的态度和敬业精神

B 机构的名气

C 整个课程开发的逻辑思路、结构清晰程度

D 是否受过专业的训练

正确

7.培训转化的原理和理论不包括:（）

1.2.3.4.A 同因素理论

B 激励推广理论

C 归纳演绎理论

D 认知转换理论

正确

8.胜任素质里面最重要的表现形式是:（）

1.2.3.4.A 知识技能

B 行为习惯

C 个人特质

D 沟通能力

正确

9.企业扩张阶段的核心胜任素质是:（）

1.A 如何消化资源、整合资源、建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够进来

2.3.4.B 如何开拓市场、开发未知领域、大胆的进取和冒险，以取得成功

C 如何使制度规范化，获得更优质的人才资源

D 巩固公司文化，价值观、信念、行为规划

错误

10.产品领先企业员工的胜任素质是（）

1.2.3.4.A 创造性、预见性

B 建立关系、倾听、快速解决客户问题

C 注重程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先

D 开发产品，探索未知领域知识

正确

11.戴尔、沃尔玛的战略模型属于（）

1.2.3.4.A 产品领先型

B 客户导向型

C 高效运作型

D 市场领先型

正确

12.不属于管理者的任务的是（）

1.2.3.4.A 管理自己

B 管理产品

C 管理员工

D 管理团队

正确

13.下列不属于管理的胜任素质的是：（）

1.2.3.4.A 领导团队

B 解决问题

C 专业技能

D 学习与创新

正确

14.员工自我管理的内容不包括（）

1.2.3.4.A 设计、设置应用所学技能的目标

B 在工作中把所学的技能试着运用

C 自我监督所学技能在工作中的应用

D 明确清晰的职业发展通道

正确

15.不属于工作中阻碍培训转化的因素是：（）

1.2.3.4.A 缺乏时间和资金的支持

B 缺乏同事的支持

C 缺乏专业的培训讲师

D 缺乏管理者的支持

2.着力构建有活力的校本课程体系 篇二

关键词:校本课程;活力;开发

课程实施的主体是学校和教师,由于种种原因,两者在课程意识与课程开发能力方面比较薄弱,加之应试教育的倾向还没有得到根本扭转。这些严重影响了课程的实施、管理与开发。与考试无关的科目一般会被有意无意地“弱化”甚至“取消”;非文本性的课程常常要让位于文本性的课程。在课程的管理上,尽管地方教育行政部门反复强调“开全课程,开足课时”,但有令不行、有禁不止的现象仍然存在。

基于以上问题,我校着力推进学科特色工程,着力构建有活力的校本课程体系,致力于课程的二度开发和自主的设计,深化课堂改革,整合课程资源,以“教师教得愉快,学生学得快乐”为导向,致力探寻学科教学规律,展示学科特色,构建自主互助的学习课堂。

一、加强对国家课程的二度开发

1.音乐的口风琴课程开发。为了给传统的音乐教学添加活力,学校将口风琴教学融入音乐课堂。通过学习口风琴,不仅让学生能掌握一种小乐器演奏的基本技能、巩固课堂中所学的音乐知识与技能,还可以在演奏中培养学生集体合作的能力。三年的努力,我们开发了与国家课程配套使用的校本课程,学校被评为县第一所口风琴教学实验基地。

2.美术线描画课程设计。我校学生多达2300余人,但是建筑面积只有5000多平方米。硬件设备无法为美术教师提供良好的教学场所。因此,2005年开始学校以线描画课程开发为突破口,着手开展线描画教学研究,引导学生学会认真仔细地观察生活。线描画课程在国家课程的基础上,结合教师实践的积累和创作,我们开发了《创意线描教程》,使之成为学校课程的一部分。2009年,学校被评为省级艺术教育先进学校。

二、加强基于校本的实践课程开发

现在的课程包括传统的学科课程即知识形态的课程,与学科知识相联系的活动课程即实践形态的课程。要树立“知识课程”与“实践课程”相统一的、开放的、课内课外一体化的大学科课程观。实施实践课程,能够为学科知识与学生生活之间的联系、为学科知识向实践能力的转化等提供课程保障机制。这一方面学校也做了一些有益的尝试。

1.科学的“电子学苑”建设。为学生量身定做适合自己的课程,是我们开展科学学科的电子学苑的初衷。现在的孩子往往缺乏动手能力,不能以科学的态度关注生活现象,学校组织了电子学苑课程的开发,立足于指导学生动手制作能力的培养。课程安排教学时间是每周三下午的综合实践活动课,学生自主报名,以电子制作为主,辅以纸模、飞机模型制作、建模等方面的学习,形成了一个以电子制作为主的科学实践教材体系,为学生科学素养的培养摸索出一条简捷高效的路子。

2.少先队的社会综合实践活动系列。为了强化德育功能,学校对学生的社会综合实践活动进行了系列化的编排,形成了一个有系列、有计划、有操作模式的综合活动课程体系。

三、鼓励教师开发适合自己的“教师课程”

1.“创意休闲作业”课程设计。课程的设计应该立足于博大的人道精神和温馨的人性之美,让孩子在各种自我的设计和开发中获得精神的愉悦和人格的自塑,绝不能纸上谈兵且自我陶醉!本着这样的想法,我们开展了“创意休闲作业”课程的尝试,获得了一定的效果。

“创意休闲作业”的概念:让学生发挥主动创新意识,自我规划,自我实现,自我评价,自我超越。讲求家庭作业的四个原则:做不做自己说了算;做什么作业个性说了算;做多长时间,兴趣说了算;由谁来评价,“多元”说了算。“快乐作文实践系列”、“感恩作业”、“活动作业”、“观察作业”、“评价作业”等实践,得到家长肯定,受到学生的欢迎,培养了学生自主、自觉、自信力,在本县范围内产生了良好的影响和辐射作用。目前,课程开发的课题已经获得市重点课题一等奖,学校高段年级已经开设这样的课程,并进行实践,为学生素养的提高打下了良好的基础。

2.网络作文教学课程设计。作文教学是传统教学的重点,利用网络进行作文教学是对现行教材的一个有效补充。我校实践网络作文教学已经有5年的历史,开始利用BBS论坛开展教学,随着技术的发展,目前已经有很多教师开展了利用博客进行教学的尝试,收获了意想不到的成效。如何利用博客进行适合本班的作文教学,已经成为传统作文教学的有效组成部分,成为教师个人的努力和教材的有效补充,为教学改革增添了亮丽的一笔。目前,我们学校很多高段老师已经利用网络和博客进行作文教学,如“王老师语文工作室”,“青藤阁创意休闲作文研究中心”。其中,“创意休闲作文研究课题成果”获得省三等奖、市一等奖。

3.围棋校本课程建设。围棋是一门古老而神奇的游戏,它奥妙无穷,趣味丛生,充满哲理,启迪人生,不是教科书而胜于教科书。学校正是看中了它的优点,把它引入校园的文化生活中,学生在丰富多彩的围棋活动中健康成长。学校开发了特色课程《跟我学围棋》,定期开展围棋十强赛,定期参加县、市各级围棋比赛。几年来,我校的在县围棋比赛中均获得第一名的优异成绩。

四、尝试开展“学生课程”的建设

1.“快乐书虫”课程开发。“快乐书虫”语文综合实践体系是我校根据目前语文教学的现状而制定的,立足学生良好语文素养培养,以语文实践活动为载体,以自主学习和合作学习为主要途径的语文综合实践体系。

课程的内容主要有:构建语文“发展性阅读”的课堂教学模式。力求课内外阅读文本的整合和拓展,为语文素养的全面提高服务。研究儿童娱乐性阅读和发展性阅读的文本材料库的建立和使用,形成校本阅读文本,促进儿童语文能力的可持续发展,有效地促进学生语文素养的逐步形成和发展。阅读文本的开拓,由老师指导提供和由学生自主选择相结合选择阅读材料,学生课外阅读的范围进一步扩大,如:文学作品、科幻作品、历史故事等。阅读载体由传统的册页图书独占阅读空间,迈向图书、网络、电子出版物等读物共领风骚的局面。

2.古诗文考级课程开发。古诗文是我们民族文化的精华,千百年间,万口传诵,哺育了一代又一代人,成为祖国文化的命脉。我们着手开展古诗文考级事项,首先,大家达成共识的是要尽快地编辑出一套行之有效的、适合小学生诵读的经典。于是,在各年级教研组长的努力下,《西门小学古诗文阅读考级教材》于2006年编撰完成,于2009年进行了修订印刷。教材共收录了240余首经典古诗词、古文。上至春秋,下至清末,涉及到80余位诗人、词人。在编写体例上,每首作品后安排了注释和大意,每级之后有名言佳句集锦,便于记忆背诵。目前古诗文考级活动已经辐射全县十余所小学,使用该教材的学生达到八千人左右。

3.以“文学社”为载体的班级课程建设。2006年,我们成立了“凤梧文学社”,开始编辑学校的校刊“凤梧苑”。取名源于学校的百年历史,早期称为“凤梧书院”。我们从三至五年级当中选择了在写作方面有一技之长的学生,通过笔试、面试录取了39名学生成为文学社成员,并开展了社长竞选活动。社团以定期辅导和不定期活动相结合,旨在以创办特色学校,创建书香校园为契机,大力推进素质教育,以提高其语文综合素养,培养文学新秀,并努力使社团在县城区域形成一定的知名度。

3.如何构企业培训体系 篇三

如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。

测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.如果企业的战略重点是识别市场、界定市场、开发产品、开发服务，该企业处于（）√ A B C D 创业阶段

扩张阶段

规范化阶段

建立公司文化阶段

正确答案： A

2.“以人为本”是指：（）√ A B C D 把人当作人

把人当作实现工作任务的工具

把人当作机器

把人当作天使或英雄

正确答案： A

3.丹尼尔森文化模型的外部驱动是（）√ A B C D 市场份额的增加

员工满意度上升

退让

强制

正确答案： A

4.（）是丹尼尔森文化模型的内部驱动。（）√ A 公司的企业文化 B C D 员工满意度上升

营销业绩的增加

领导的个人魅力

正确答案： B

5.下列不属于胜任素质模型构建方法的是（）√ A

复制学习法 B

标杆学习法 C

问卷调查法 D 归纳法

正确答案： A

6.下列不属于胜任素质模型结构的是（）√ A

词条和名称 B

定义描述 C

行为指标 D 结果导向

正确答案： D

7.企业中，绩效差距体现方面不包括（）√ A

知识 B

技能 C

行为 D 学历

正确答案： D

8.培训转化的要素不包括（）√ A 培训老师的能力 B C D 受训者的动机

培训项目的设计

创造有利于转化的环境

正确答案： A

9.企业扩张阶段的核心胜任素质是:（）√ A 进来 B C D 如何开拓市场、开发未知领域、大胆的进取和冒险，以取得成功

如何使制度规范化，获得更优质的人才资源

巩固公司文化，价值观、信念、行为规划 如何消化资源、整合资源、建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够正确答案： A

10.产品领先企业员工的胜任素质是（）× A B C D 创造性、预见性

建立关系、倾听、快速解决客户问题

注重程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先

开发产品，探索未知领域知识

正确答案： A

11.数字模型的建立和测评属于培训体系的（）环节。（）√ A B C D 培训中

培训后

培训转化

培训前

正确答案： D

12.传统培训没有效果的原因不包括：（）√ A B C D 培训师名气不行

忽略了课程开发的结构化设计

不够重视培训需求的精准寻找

忽视培训后的评估与转化

正确答案： A

13.绩效管理的根本目的是：（）√ A B C D 评估绩效考核是否公平

找到绩效管理问题的原因所在，识别胜任素质

应用考核结果

达到绩效考核的标准

正确答案： B

14.员工自我管理的内容不包括（）√ A B C D 设计、设置应用所学技能的目标

在工作中把所学的技能试着运用

自我监督所学技能在工作中的应用

明确清晰的职业发展通道

正确答案： D

15.CAD人才发展全面解决方案的内容不包括：（）√ A B C D 素质建模

人才招聘

人才评价

人才发展

4.如何建设良性企业文化体系？ 篇四

社会学里强调“有人群就有组织”，在现代社会里，我们则应该强调“有组织就有文化”。在当代，我们远不能如古代人那样选择“达则兼济天下，穷则独善其身”的人生进退模式，个体必须倚赖于组织而存在和发展。

由于教育背景、文化环境以及经历的不同，导致了人们处理人和事的时候，会产生不同的价值观、不同的思维及操作习惯，不断地交往和沟通之中，需要按照一定的价值观和符合组织利益的机制和制度进行协调，人们在组织中就按照这种约定俗成的习惯处理事情，这样就产生了原始的组织文化。

实际上，组织文化本身有积极和消极两种，而我们具体到某个企业中的组织文化时，往往强调的是积极的企业文化，或者说是企业文化中的积极因子，忽视的是消极的企业文化。或者说是企业文化中的消极因子。一旦决策管理层与执行层之间，在某些方面没有能够达成共识的话，就很容易滋长和传播，负面文化因子在人们心理的强化过程非常快，强化的程度往往也非常深，而且形成之后难以改变。

从企业的经营实践来看，各个企业对于企业文化的态度都是不同的。有的企业尚处在原始的谋生阶段，对于企业文化建设当然是视而不见，或者即使做了，但往往不系统，不全面，而且也没有全员参与和全员认同，往往是老板或者管理者的一厢情愿的良好想法。即使他们在发表最初愿景的时候，也没有多少人相信，尤其是当经营管理层的言行高度不一致的时候，不是通往那个前景，良性企业文化因子往往就没有什么生命力了，没有一点可信度，上有政策，下有对策，每个人都以博弈的心态来处理在企业中的各种关系，那么企业内耗就会不断扩大，从而减弱其在市场上的竞争力。

那么，我们如何才能建设出良性的企业文化体系呢？

首先，必须重建经营管理层在企业内部的诚信

从国内外众多企业中，我们可以看到，国外如微软、通用、诺基亚、麦当劳等，国内如联想、华为、蒙牛、志高等，它们往往拥有良好的企业文化，其在市场上的竞争力是非常突出的，它在业内也能够排到前列的位置。企业的领导和管理者，必须对自己的承诺负责。只有坚决做到“言必信，行必果”，才能在企业群体组织中重建完整的诚信体系。经营管理层对员工负责，员工就会对客户和顾客负责。因此，我们主张构伟大的企业愿景，但绝不主张虚假承诺。彻底的诚信文化体系构建起来，就会形成系统科学的价值观。没有企业诚信文化体系的构建，良性企业文化的形成便是无源之水。

其次，必须以先进的思想来鼓舞和武装企业组织

根据企业发展的情况来看，我们一般都是先画饼，从小到大，从无到有，从精神上优先解除饥饿，让大家明确努力的方向。追求卓越和主动的持续改善，应成为企业文化中不可缺少的因素。太过实在的企业，往往也可能造成目光短浅和没有战略眼光，“走一步算一步”和“小富即安”的思想就会在企业里盛行，就会导致组织战斗力下降，凝聚力不断松懈，从而会出现企业的信仰危机。

我认为，一个企业的失败，往往从精神解体开始，离德必离心。所以有人说，经营企业就是经营人心。作为老板，我们是否敢拍着胸脯说，我现在即使少给人家开几千元的工资，大部分的人都愿意跟随你。如果真能做到这样的话，这样的企业基本就不会差到哪里去。

其三，必须以规范的管理来统率和约束企业 在中国企业环境里，我们经常会强调国内的实际情况和文化传统，但我们又非常渴望在自己的企业内部打造西方成熟的现代化管理体系。

不过，从国内众多著名企业的情况来看，我们在技上的应用上是非常快的，但大家对于一件事情的处理，却总会带着善恶的价值判断来评估。譬如某人决策失误，首先人们就会想到这个人是不是把自己的腰包给弄鼓起来了，而不是先去追究错在哪里，如何防范？如何形成更科学的决策。

至少，很多管理专家讲了多年的规范化管理，西方思想也不断涌入，各种管理工具和管理词汇不断成为我们使用的管理语言，但是许多老板还是比较相信自己的能力。平时在不同场合，可能也会讲到规范化治理，但作为规则的制定者，这种机制是不能约束自己的，基本还是比较崇尚独裁式的人治。

我认为，一个现代企业，不可能由一个人或少数几个人包打天下，否则就失去了组织存在的意义。对于现代企业组织中的每一个人，我们都要尊重，都要听取其意见，让他们提改善的想法，形成制度化的改进机制，对于战略管理、策略规划、职位设置、流程走向、权限界定、纠纷处理、薪酬体系建立与绩效评价等，我们都必须建立起相应的制度及机制。

当然，基于国内实际情况，各种标准的缺失和考核过程的公正性，我们也允许有一定程度上的例外管理，但也必须以能够增强组织能力和不断组织效益为前提，否则这种例外管理的盛行，便会破坏组织纪律的刚性，从而失去经营管理层的威信。

其四，必须以系统化的培训和教育来构建基础

孙子兵法上说，“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”

其实，决定一个企业在市场上的竞争力，不仅仅需要直接竞争双方对抗时的斗智斗勇，而且更需要在竞争发生之前就要做好准备。譬如的经营计划制定，的营销策略、人才策略、财务策略、产品策略、价格策略、推广策略、新闻公关策略、品牌整合策略、技术策略、品质策略、生产策略、采购策略等等，除了这些实质性的竞争内容之外，我们还必须有系统化的培训和教育来打造企业的根基。

在与内地一些企业老板做管理沟通时，他们一般都不注重企业员工的培训教育，往往开会也是形式，毫无意义，他们往往说，手头处理的事情已经够麻烦，还花钱给他们做培训，太浪费了，不如把这块费用降下来。其实，纵观中国数千年的战争史，我们可以看到，训练有素的组织，是绝对能够击溃杂牌军和乌合之众的，而且这已经无数次被事实所证明。

因此，对于企业职员系统化的培训和教育，这是一个优秀企业家和高明职业经理人必须要做的工作，没有这个铺垫，所有的设想都只是空中楼阁。系统化的培训教育，可以是专门的培训教育，也可以是日常手把手的辅导，甚至可以脱产培训教育，成为职员的一种福利，更要明确这是职员追求更好发展机会的必然坦途。

其五，必须整理出系统规范的企业文化体系和相应的文本

企业文化体系和规范的文本，是企业发展历程中的思想总结和经验总结，有集体智慧下的结晶，更有企业组织成员对于未来的设想以及实际运行之中的价值原则。

在国内企业的企业文化建设中，海尔归纳出了一系列的思想，蒙牛也整理出了一些颇具价值的体系，华为的企业文化则非常成熟也有号召力，志高的激情文化、诚信文化、学习文化和冠军成功文化等，它们都在各自的领域里形成了自己鲜明的企业文化特征。我们可以看到，系统规范的企业文化体系和相应的文本，都会增加良性企业文化因子传播的接触点，甚至于形成从点到线再到面的全面覆盖。而且，在我们看来，良性企业文化的形成，它必须明确成文，而不能仅仅约定俗成，这样才更容易发扬光大。

可以说，企业文化的建设，它既要有接触点的增加，也要有接触链的形成和相互影响，更要有全局的覆盖教育，并且要以各种形式渗透到企业组织中去，成为我们每一位职员的行动纲领和行为指南。

其六，良性的企业文化必须做到与时俱进

随着企业的发展壮大，尤其是企业人员整体素质的提高和良性管理文化的形成，我们在企业文化建设上，可能热衷于其传播，但会逐步忽视它的进化。然而，企业文化是与企业管理实践相伴相随的，它的建设是一个不断完善和升级的过程，必须要随时扬弃不适应企业发展的思想和观点。

5.现代企业如何建设人才激励体系 篇五

唐春宇

2012-8-20 13:27:40来源：《企业家信息》2012年06期

当前时代是一个展现个性的人才辈出时代。在现实社会中，人的因素被放置于前所未有的新高度上。实践证明，留住与用好人才已成为人们十分关注的热点，同时也推动了企业的管理和创新，让企业能够快速成长。当前，随着经济市场化步伐的加快，对于企业人力资源的使用率却相当低，导致人才外流甚至浪费的现象普遍存在着。导致这一情况的主要因素之一就在于企业没有建立起良好的人才激励体系，导致人才的成就感无法得到相应的满足，而是被视为企业获取利润的工具。有鉴于此，现代企业一定要优先考虑到人力资源管理体系之构建，从而建设更加完善的人才激励体系。

一、激励机制基本理论概述

行为科学理论的观念是，推动人的行为发生的动力因素包括行为者需要、行为动机、既定任务和目标等。动力主要是指一系列推动我们做好事情的力量，是一种存在于其内心世界的内容。然而，人们的内在动力往往会受各种外界因素之影响，而这些影响动力的外部因素也就成为了一种外在激励。与此同时，人的行为具有方向性，激励理论所研究的内容就是要立足于激励以实现行为的强化与弱化，并对行为方向加以引导，以求实现和组织目标的一致与协调，推动各项工作的更好开展。

二、企业建设人才激励体系必要性分析

如今，愈来愈激烈的市场竞争导致企业越来越注重于各类人才的留用和培

养，企业竞争在实质上就是人才竞争，这已得到了企业界的普遍认同。然而，现实中一些企业虽然开出了高薪，然而却难以招到或留住所需要的人才。依据这一现实，企业人力资源管理工作者实施了专题调查研究，其结论主要是员工对企业缺乏归属感，而员工缺乏对于工作的认同感，归根结底是因为企业未能真正建立起良好的人才激励体系，无法为员工提供更好的发展良机与薪酬福利机制，最终将导致企业人才的极大流失，甚至还会严重影响到企业之运转与发展。所以，强化企业人才激励体系之建立和完善，从而促进企业内部人才的培养，这已成为当前我国企业界所面临的最重要问题之一。

三、现代企业建设人才激励体系的具体措施

（一）树立正确的人才观激励观

树立正确的人才观是企业建设人才激励体系的重要基础。企业在其内部管理中选拔与培养人才之中一定要理解树立正确人才观的必要性。比如，技术人才有可能会在创新性发明中失败，企业负责人就应当对其保持宽容的态度，给其以激励，促使其进行更加积极的投入创新，并保障其发明成功。树立正确的人才观并不仅仅是工作方法与工作态度的问题，更为重要的是企业管理者的脑子里能不能做到宽容。只要是人才，必然会有专长，但是一般也会有十分鲜明的个性，甚至会有种种不足。所以，对于人才必须要建立起宽容心，并且形成尊重知识与尊重人才的良好环境。只要建立起良好的人才观，就能激励人才的成长与人才队伍的发展，企业在其管理过程中就能取得更好的成效。为了建立起正确的人才观，必须要在诸多方面加以努力：一是用其长和避其短。要不看人才的背景，不讲人际关系，不凭个人好恶，不讲究论资排辈，充分调动起每一位人才的主动性；二是用人不疑，尤其是对各种高层次人才要更多地关心与尊重人才，一旦出一点问题，就应找出教训和差距，从而为其创造出宽松和谐的环境；三是进行合理配置。不但要做到人尽其才，而且要做到才尽其用，同时还应当注重优化组合，从而推动创新型团队建设，发挥出总体上的优势：四是要做到以绩取人。不能因为人才的一点小毛病而弃之不用，更不能由于人才的一时失误而彻底加以否定。

（二）实施目标激励

目标管理可以说是企业管理者最重要的一项工作内容，而目标激励则是实施目标管理的重要手段之一，同时还应当设置出更加合理的目标，以求激发出人才的工作动机，调动广大员工的工作主动性。目标不但可以是一种外在的实体对象，而且还可以是一种内在的精神对象。企业的管理层对于其自身所管理的企业必须要有一个长期的发展规划，确定一个符合实际的发展目标，为了实现目标的各类实施计划，并以此为基础上进行相应的宣传，如此才能让下属为了更好地完成这一长期目标而努力奋斗，进而提升其责任感和事业心。在愈来愈激烈的市场竞争状况之下，必须持续激励和提升企业员工们的工作积极性以及主动性，增强其奉献的精神，而留住人才最为关键的举措在于本企业自身的发展。所有的人才在选择用人单位之时，均不会去选择一家缺乏发展前景的单位。因此，企业十分有必要向其员工讲解本企业未来的发展前景，并且具体论证要采取何种步骤具体实现。

（三）建立合理的薪酬激励机制

在当前的中国特色社会主义市场经济条件之下，薪酬可以说是劳动价值的最直接展现。所以，基于现代企业制度，应当制定出更多类型的适应于各类人才发展所需的工资激励制度，并且充分发挥出薪酬所具有的激励作用。比如，应当对

企业中的高级经理人才与首席专家实施年薪制，从而发挥出其所具有的长期战略眼光。对于一般管理人员，则应实施晋级制，要通过对于管理人才的能力、知识及绩效的评估，分别制定出各不相同的职级，并以考核为基础来按级领取报酬。对于销售人员，则应实施佣金制，也就是说，佣金就是销售量和佣金率之间的乘积。对于企业中的生产人员，则应实施岗位技能工资制，也就是要依据工作过程当中的苦、脏、累及险等多个因素来确定具体的工资标准，做到一岗一薪和易岗易薪。对应企业中的临时工，则适宜于实施计时工作制或者计件工资制。对于企业中的技术骨干与科研人员，还可实施特区工资制，也就是在企业中设置一个与其他员工都有所不同的工资特区。如今，国家层次上正在制定工资条例，即将出来的新政策必然会对企业的薪酬激励形式注入更大的活力。要让本企业中的优秀人才与高科技人才，也就是本企业的稀缺人才进入到特区之中，并且享受超过一般员工工资标准的工资薪酬待遇。如此一来，就能让各个层次的企业员工均能得到和其所付出相应的工资报酬，从而让其劳动的价值得以真正实现，这样才能实现其心理上的满足。

（四）引入股票期权激励机制

所谓股票期权，是指在一定的时间段之中，用所约定的价格来购置一定数量本企业股份的权利。这是面向企业中的高层管理者的一种长期性激励计划。股票期权所形成的激励作用一般来说均来自于以下这一假设，也就是企业目前的股票价格能够在相当大的程度上受到了企业获取利润的能力和利润增长等方面的影响，而企业的高层次管理人才能够在很大的程度上影响到企业利润的增长以及企业未来的发展。因此，一旦企业要想吸引和留住那些较高层次的人才，就完全可以应用股票期权激励这一新形式，从而把本企业之业绩与人才的个人收入进行密切地结合，从而就能更好地提升本企业的经营管理业绩，促进企业的更好发展。

（五）为员工制订职业生涯规划

企业员工假如缺乏良好的职业生涯规划，就十分容易形成迷茫、困惑的情绪，也就是不知道自己今后的出路到底在哪里。如此一来，企业员工也很容易会滋生出过一天算一天的得过且过心态，这样就很不利于工作的开展，严重地甚至还将导致员工丧失工作的激情与热情，最终萌发出离开企业另谋高就的想法。有鉴于此，企业应当帮助员工制定出适合其今后发展的职业生涯规划，从而让员工能够清晰地了解自己今后的发展方向与奋斗目标。在此基础上，员工们就能感觉到自己在工作中所作的种种努力，并非只是为了企业而工作，同时也是在为了个人的发展，由此而更加积极主动地投入工作之中，这样也能促进企业更好地实现其发展的目标。

（六）通过考核完善激励体系

要彻底改变当前企业所存在的岗位职责中充斥着大话与套话的实际状况，要和制订设备说明书一样，更加全面而详细地说出每一个工作岗位的具体职能与权限、职责标准与规范等。要按照担任本岗位的各项资格标准，并严格坚持因事设人之原则，制定出详尽的《岗位工作说明书》。在工作说明书制定之后，要建立健全绩效评价标准、实施办法、组织体系以及活动方法。评估的标准应当力求量化，要和薪酬进行挂钩。在绩效评估中，应当运用各种形式的打分方法，从而更加全面和客观地反映出每一个岗位、每一位员工的具体工作情况，让其意识到自身所具有的价值，并且为实现这一价值更加地积极进取，并在其工作岗位上不断地提高与完善自我，让企业员工在心理上始终处于良性发展的状态下，让企业中的各类人才能够做到优势互补和扬长避短，并且切实形成一种内在的发展动力，提高本企业人才的活力与激情，并让企业的凝聚力真正实现强化。

四、结束语

总之，企业人才所具有的优势实际上即为企业的优势，企业应当不断健全完善人才激励体系，以求调动起广大员工的主观能动性，从而提升企业所具有的竞争力。如何才能建设好企业的激励体系？对于管理者来说，不但需要懂得一定的激励理论，而且还应讲求管理艺术，这更是需要进行认真思考的课题。在实际工作当中，企业一定要根据不断变化的人力资源实际情况，把管理理论与企业实际加以融合，这样才能更好地提升员工的工作成效，实现企业的可持续发展。

6.如何构企业培训体系 篇六

文章针对现有网络互通的现实要求，分析了现有技术手段解决电信业务在宽带异构网络间互通的局限性和非可行性，提出了一种在软交换体系下宽带异构网络间的互通模型和实现方法，并给出了采用此方法的两个互通实例，最后阐明了该方案的具体优点和现实可行性。

关键词：

软交换；宽带网关；互通

ABSTRACT:

To realize network interoperability is a pressing problem, but limitations and unfeasibility exist in the interoperability of telecom services between broadband heterogeneous networks while using existing techniques. In the paper, a model is presented for the interoperability between broadband heterogeneous networks, along with the implementation methods and demonstration of two real cases. The concrete merits and realistic feasibility are also analyzed finally.

KEY WORDS:

Softswitch; Broadband Gateway; Interoperability

自90年代软交换技术问世以来，由于它结合了传统话音网络的可靠性和IP网络的灵活性和开放性，可以很好地解决从传统的电话交换网向下一代包交换网过渡的问题，为新兴运营商进入话音市场提供了有力的技术手段，也为传统运营商保持竞争优势开辟了有效的技术途径，因此在短短几年内就获得了迅速的发展，初步显示出其广泛的应用前景。特别是最近两年来，软交换已逐步进入商用阶段。作为下一代网络的解决方案，必须考虑到商业运营的技术要求和可行性。

随着数据网在全球范围内的大规模建设，现有的网络结构和存在形式也越来越复杂。这些不同形态、不同结构的网络，存在着业务互通的问题。特别是在软交换体系下，数据网不再是简单地提供数据和承载业务，越来越多的电信业务(包括多媒体业务、多业务融合型业务)将应用到数据网上，因此对网络间的互通要求越来越高。如何解决电信业务在宽带异构网络间的互通，已成为非常突出的现实问题，这也是基于软交换的下一代网络最终走向大规模组网和全面商用必然要解决的关键问题。

1 异构网络的互通问题

1.1 网络互通要求

异构网络的范围较广，如窄带PSTN和IP网就是一种异构网络。本文中所讨论的异构网络，主要是指各种不同网络规划、不同地址划分以及不同承载方式的宽带网络。电信网络是业务网，异构网络间的互通不同于一般数据网络之间的互通。异构业务网络间的互通涉及两个方面：一是信令的互通，一是媒体的互通。

1.2 现有技术的局限性

目前各种IP电话协议本身只是描述了呼叫控制和媒体网关控制的方法，以及对资源的管理、业务的实现等，明确定义了窄带和宽带电话网络的互通模型和方法，如采用媒体网关(MG)来实现PCM(脉冲编码调制)码流和RTP(实时传输协议)流的转换，由网关或由软交换控制网关实现窄带侧和宽带侧媒体端点的绑定，但对宽带异构网络间的互通没有现成的解决方法和描述，最典型的就是网络地址规划问题造成的互通障碍。

NAT(网络地址转换)技术被用于网络地址的变换。通过地址翻译，可使内部网络的主机透明地访问外部网络，由处于网络边缘的路由器或防火墙根据地址映射表，将数据包的IP报头进行转换，地址映射表可静态配置，也可动态生成(分配)。显然该技术可用于两个宽带异构网络，如两个不同规划的IP网间的互通。但NAT技术有很大的局限性，对于一般的数据业务，NAT可以实现业务的互通；对于端到端应用，需要保留映射关系的应用，对最典型的电信业务而言，NAT设备则无法保证业务互通的透明性而实现此类业务的互通。

2 软交换体系下异构网络的互通模型

2.1 软交换的体系结构

软交换系统是基于分层网络结构模型的，这种结构的设计思想就是按照统一的网络结构向用户提供不同的业务应用，分为边缘层、核心传送层、控制层、业务层。整个系统基于控制与承载相分离的思想，将MGC和MG从逻辑和物理上均彻底分离。通过不同的MG接入各种设备(包括PSTN、ISDN、PLMN等传统电话设备)，再使用软交换来统一对这些MG进行控制，从而便于引入各类新的业务，真正实现业务和网络分离。

在软交换体系下，位于边缘层的各个网关的功能变得更纯粹，如媒体网关只是在软交换的控制下实现媒体的连接控制和转换。网络的智能集中在软交换上，软交换作为核心控制设备，完成各种呼叫控制、信令处理、协议适配和媒体网关的控制，以及网内各种媒体资源的管理，同时向业务层提供开放的业务平台。软交换体系既满足了在下一代以包交换为核心的网络上的电信级运营管理的要求，又保证了业务的开放性和灵活性。

2.2 宽带网关

宽带网关(BGW)是一种特殊的媒体网关(MG)设备，是用于异构网络间媒体互通的关键设备。通常意义上的电话网关被放置在PSTN和数据网间，完成窄带侧媒体端口和宽带侧媒体端口的绑定、PCM码流和RTP流(或ATM信元)的转换。在软交换体系下，MG完全受到软交换的控制，实现上述纯媒体的连接转换。

BGW放置在异构网络间，两侧均为宽带网络。BGW接受软交换的控制命令，在其内部建立两个媒体端口的连接，这两个媒体端口分别对应于两侧不同网络的两个终端的媒体端口。因此，来自一个网络的媒体流汇聚到BGW，经过BGW内部的连接转换，将媒体流转发到另一个网络，这一点和NAT的功能相似。但BGW上的端口映射表是完全根据软交换的指令动态生成的，即建立了互通设备和业务控制设备之间的关联，使得BGW能够满足电信业务的互通要求，而不像NAT设备一样简单地转换地址和转发数据报。

BGW可以采用标准的协议进行控制，如H.248、MGCP等。BGW从逻辑上划分有两种接口通道：一个是信令控制接口，接受软交换的控制命令；另一个是媒体接口，完成网络间媒体的接入。除了在异构网络间进行媒体端口的映射和转发外，BGW还能够支持媒体格式的转换，以及支持媒体流不同承载方式的变换。BGW转发媒体流可分为以下3种情况：

(1)媒体端口的映射和媒体流转发。在宽带网关内部，不需要媒体格式的变换，主被叫媒体能力是互相匹配的，通过BGW的两段媒体流算法格式是完全相同的。

(2)不仅需要在BGW内部建立媒体端口的映射和连接，还需要对进入BGW的媒体流格式采用相关算法作变换，以解决主被叫媒体能力不匹配的问题，此时通过BGW的两段媒体流算法格式是不同的。

(3)业务承载方式的变换。如对实时业务，一侧为VoIP，媒体为RTP流；另一侧为VoATM，媒体为ATM AAL2适配承载，此时BGW需要处理承载层信令，进行媒体的转换与转发。

2.3 互通模型

如前所述，针对宽带异构业务网络的互通，涉及到两个方面：一是信令的互通，即呼叫信令能够跨越异构网络，完成跨网的呼叫控制和路由等功能；另一个是媒体的互通，即当跨越异构网络的呼叫已经建立起来的基础上，实现分属不同网络的终端用户的媒体互通，使得不同网络间的媒体流互相穿透异构网络的边界。媒体互通是和呼叫控制相关联的，因此模型主要涉及两个设备：软交换和宽带网关。

此模型的核心思想是将一个完整的呼叫分解为多个呼叫，将一个呼叫的媒体连接分为多个媒体连接来实现网间互通。软交换完成信令互通和跨网的呼叫控制。在软交换的控制下，BGW完成跨网媒体端口的映射和媒体流的转发。该模型符合业务与网络分离、控制与承载分离的架构。

软交换可以和某一个终端用户处于同一个网络内，也可以独立于所有终端用户，单独放置于一个网络内。软交换能够提供多个逻辑上独立的网络接口，分别连接到需要互通的多个异构网络中。软交换完成呼叫控制、所属媒体网关的控制和其他呼叫控制设备信令互通等，实现跨越异构网络的呼叫建立、呼叫监视、呼叫释放等。为处理来自不同网络的呼叫信令，需要对进入软交换内部的呼叫信令进行标识区分。当一个两方呼叫发生在两个网络间，通过一个BGW实现互通，则整个呼叫由两个呼叫组成：第1个呼叫建立在主叫终端用户和BGW间，第2个呼叫建立在BGW和最终被叫用户间。从网络上看，媒体连接也分为两段：一段为主叫终端到BGW上对应于主叫用户的媒体端口的连接，另一段为BGW上对应于被叫用户的媒体端口到被叫终端的连接。如果呼叫跨越多个异构网络，则就会有两个以上的呼叫和媒体连接，则可能需要多个BGW来实现媒体的互通，涉及的软交换也可能有两个以上来协同完成呼叫控制。

此模型的BGW实际上仍然是纯粹的媒体网关，只负责异构网间纯媒体的连接，并不关心整个呼叫的建立，也不关心媒体由几段组成，所有的多个呼叫建立、维护、释放、媒体端口的指派等均由软交换完成。因此从呼叫层面上看，跨越异构网络的一个呼叫，实际上被分解为多个呼叫而实现；从媒体连接来看，一个呼叫的媒体连接由多个媒体连接组成。其具体实现方法如下(如图1所示)：

(1)软交换收到主叫用户的呼叫请求，分析若为跨异构网络的呼叫，则进入特定呼叫处理流程。

(2)软交换控制在BGW内部，创建两个媒体端口，一个对应于主叫用户，另一个对应于被叫用户，BGW对应于主叫终端一侧的端口媒体能力满足主叫终端要求。

(3)软交换控制被叫终端，在被叫终端内部创建一个媒体端口，并完成被叫终端BGW被叫一侧端口的对应，完成主叫用户和被叫用户媒体能力的协商。

(4)若主被叫用户的媒体能力匹配成功，则完成呼叫建立以及被叫用户响应，媒体流通过BGW转发，媒体互通；若主被叫用户的媒体能力不能匹配，则由BGW对应于主被叫侧的端口，分别满足主被叫终端的媒体能力、被叫用户响应，不同格式的媒体流在BGW内部进行转换后再转发，媒体互通。

(5)呼叫结束，释放所有媒体连接，软交换生成详细记录存储并送往相关处理设备，BGW上报统计数据。

3 应用实例

(1)实例1——两个软交换分别控制不同规划的IP异构网络

如图2所示，软交换之间采用SIP-T进行呼叫信令的互通，BGW为H.248网关，由其中一个软交换控制。软交换通过物理网口同时接入本端和对端网络，即在软交换内部实现信令的处理和互通。软交换通过H.248控制宽带网关，在BGW内部建立两个RTP端口的连接：一个是本端网的，对应于本端网内一用户的RTP端口；另一个是对端网络的，对应于对端网络由对端软交换指派的一个RTP端口。BGW将IP地址、端口进行替换处理，将RTP流重新定向，这样就可将两个不同网络、不同IP地址和RTP端口的媒体流在该网关内转化互通。在整个处理过程中，宽带网关BGW只负责纯媒体的互通，不涉及到呼叫信令的处理，和对端网络的物理节点之间只有纯媒体的连接。

(2)实例2——软交换控制的网络和现有H.323网络的互通

现在网络上有很多H.323网关，主要构成传统的IP电话长途网。在建设新一代基于软交换的宽带电话网时，两个网络的互通成为必须解决的问题，因为这些网络都不是统一规划的。与上例不同的是，其信令处理方式和协议实体的关系发生了变化。

为实现两者互通，支持H.323协议，软交换以及它所控制的媒体互通节点(宽带网关)逻辑上合在一起，构成一个虚拟的H.323网关，即一个在网络上对等的H.323协议实体。软交换还要实现与H.323网络的信令互通，负责向对端网守(GK)发起注册、许可和状态协议(RAS)请求，与对端GK或GW交互Q.931信令，进行呼叫控制，建立H.245通道，协商媒体能力与媒体通道。软交换支持GK路由信令和网关直接路由信令，当GK路由信令时，软交换与对端的信令交互都是软交换通过GK直接完成的；当网关直接路由信令时，除RAS由软交换向GK发起外，其它H.323信令都是软交换与对端H.323GW直接交互完成的。同样，软交换通过物理网口，同时连接到H.323网络和本端下一代网络(NGN)，在设备内部做信令的区分、处理和互通。

宽带网关仍然单纯地实现两个网络的媒体互通。软交换通过H.248控制宽带网关，在该网关内部建立两个RTP端口的连接：一个是本端NGN网的，对应于本网内一用户的RTP端口；另一个是H.323网络的，对应于H.323网关的一个RTP端口，将两个不同网络、不同IP地址和RTP端口的媒体流在网关内转化互通。

4 结束语

综上所述，本文提出的软交换体系下宽带异构网络间的互通模型具有以下优点：

(1)整个模型完全符合业务与网络分离，控制与承载分离的下一代网络的架构和思想。

(2)其组网方式灵活。由于将媒体和控制分离，因此软交换和BGW可灵活组网，使得一个软交换可以实现多个网络的呼叫控制。BGW也可实现两个网络以上的媒体互通。

(3)其适用范围广。该模型适用于电信业务在公网和专网之间，不同专网之间的互通；不仅适用于业务在IP网络之间，也适用于IP网和ATM网之间的互通。

(4)该模型满足和传统IP电话网络设备、基于会话启动协议(SIP)网络的互通和组网的要求。

(5)该模型满足多媒体业务的要求，实现多媒体业务在异构网络间的互通。□

(收稿日期：2002-06-10)

参考文献

1 洪钧,李爱军,徐勇积.软交换技术的应用及面临的主要问题.电信技术,2002,(1)

2 赵慧玲,单秀云.下一代网络的研究.中兴通讯技术,2001,7(S0):28—34

作者简介

李明，深圳市中兴通讯股份有限公司网络事业部软交换系统部主任工程师，博士。目前主要从事软交换系统的方案设计、基础研究和网络规划工作。

李爱军，深圳市中兴通讯股份有限公司网络事业部软交换系统部部长，硕士。一直从事七号信令系统的产品设计和研究开发工作，目前主要从事软交换系统的设计和网络规划方面的工作。

7.如何构企业培训体系 篇七

最近，一家知名商业期刊《世界商业评论》就“中国加入WTO之后，中国企业更直接面对国际竞争，因而更需急迫解决的管理中的难题”做了为期近3个月的调查。调查发现中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排在首位。这说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管理问题！

与管理实践界的困惑相对应，人力资源管理理论之中最为引人注目的热点问题也当数绩效考核。

传统的管理学家历来对于绩效考核的观点有两种：一是以管理大师德鲁克为代表的鼓吹派，在其代表著作《管理实践》中提出了至理名言“评估，否则放弃”；另外反对派的代表人物当数戴明，在其名著《质量管理》中猛烈抨击了绩效考核，列举多项绩效考核的“罪状”，认为绩效考核有可能使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。面对实践界的困惑与理论界的争论，绩效考核被蒙上了一层薄纱，让业界人士总有似清非清的感觉。

笔者从事多年人力资源管理与咨询工作，站在管理实际的角度认为绩效考核是一种有效的管理工具，“评估，否则放弃”更加符合管理实际。当然，绩效考核工作开展不利则很可能会使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，核心在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。

孙子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。笔者从人力资源管理与咨询实践中体会到，绩效考核工作在实际应用中与企业实际相结合是此项工作能否顺利开展的关键。

一、企业绩效考核需与企业不同的发展阶段相结合企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同。笔者在一家成长期企业与一家成熟期企业的咨询经历明显反映出这种区别。

A企业是一家由国外转战国内的工程总承包企业，公司正处于由创业期转为成长期的关键时期。公司为了能够建立健全规范的管理体系，引入咨询公司对其组织机构设置、管理流程体系、绩效体系、薪酬体系进行建设。在绩效体系方案设计中，项目组遇到了急需解决的三点困难：

1、A企业正处于快速成长期，工作计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核员工的业绩表现；

2、A企业员工人数较少，人员构成简单，不像成熟期企业的员工之间有众多职务等级，大家都是一家人的感觉，亲情文化居于主导地位，使用绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状；

3、A企业由于正处于快速成长期，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。

针对A企业的实际，项目组设计了一套绩效考核体系，以满足A企业在能够保持公司原有活力的情况下，对员工业绩进行有效的管理。此套绩效考核体系具有以下特点：

1、考核指标在保证评价的全面性的基础之上，定性指标多于定量指标，指标的弹性更强，以适应A企业工作计划可控性差的特点；

2、考核关系以公司领导层直接评价，评价信息由被评价员工的直接管理者提供的方式开展，在继续维持企业亲情文化的基础之上，强化家长式管理，以适应亲情文化下的中国传统理念，并为向分权化管理提供转变的基础；

3、定性指标的广泛采用与公司领导层的直接评价，便于A企业从企业全局角度评价员工业绩表现，以继续保持并促进员工在工作中发挥团队合作精神。B企业是一家国有省级大型设计院所，企业正处于成熟期。单位的管理制度健全，员工分工明确、岗位职级清晰，但缺乏有效的绩效考核。为引入先进、实用的绩效考核体系，决定请咨询公司帮助建设绩效考核体系。项目组在为B企业建设绩效考核体系时，遇到以下三点问题：

1、院员工为加班而加班的现象严重，且以生产部门员工更甚；

2、部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神；

3、岗位层级较多，官僚思想严重，部门之间存在严重的部门墙，部门内部存在严重的能者多干的现象。

针对B企业的实际，项目组设计了一套适合B企业自身特点的绩效考核体系：

1、考核指标在保证评价的全面性的基础之上，大量采用定量指标，指标的刚性客观上激励员工加强对工作的计划，以期明显提高员工工作的目的性与积极性；

2、考核关系以被考核人的直接上司为主，健全原有的分权管理模式，公司领导层对各职能模块的负责人进行统一绩效打分，以加强职责模块负责人的全局观念，以期解决部门墙的存在问题；

3、生产部门员工绩效评价结果实施强制分布，拉开绩优者与绩差者之间的评估结果，解决能者多劳不多得的问题。

由此可见，绩效考核系统在不同发展阶段的企业发挥的作用是不尽相同的。在成熟期企业，组织结构复杂，等级观念比较严重。因此，对这样的企业，绩效考核有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过有效的绩效评估，不断提高企业员工个人的业绩表现与工作能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而在快速成长期的企业，管理趋于扁平，干好干坏大家都能有一个客观的评价，因此，绩效考核的主要目的在于系统地保障企业业绩目标的顺利实现。

二、企业绩效考核需与企业的实际工作相结合绩效考核的目的是为了最终保障企业战略目标的实现，绩效考核如何能够保障企业战略目标的实现就成为了此项工作追求的终极目标。当前，业界对绩效考核体系的建设主要有两种思路，一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系，一种为基于企业战略建立的绩效考核体系。笔者在多年咨询实践中发现，这两种思路需要结合，以适应中国企业的管理实际。

基于岗位职责的绩效考核体系存在以下弊端：

1、基于岗位职责的绩效考核体系要求企业岗位管理体系健全，员工分工明确、精细，各司其职，这种特征只适合成熟型、衰退型企业或接近成熟型的成长型企业，适用面有限；

2、基于岗位职责的绩效考核体系在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价；

3、基于岗位职责的绩效考核体系是基于企业现有组织结构下建设的，要求组织结构能够适应企业长期发展的需要，而企业外部环境的稳定性越来越差客观上

要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。

基于企业战略的绩效考核体系是在基于岗位职责绩效考核体系上的进一步发展，其思想上根本解决了基于岗位职责的绩效考核体系存在的问题。但是，针对中国企业目前的实际，这种思路的适应性不强：

1、据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查数据显示，仅有36%的中国企业有专门的战略管理机构，不到一半的企业由总经理负责战略管理，这说明中国企业的战略管理意识不强，基于战略的绩效考核体系的适用性不强；

2、基于战略的绩效考核体系的考核指标来自于战略规划，对企业的日常实际运作支撑不足，存在考核指标的适用性问题；

3、企业内部基层岗位员工的日常工作与企业战略之间不存在直接的相关性，基层岗位员工的绩效考核存在与企业战略脱节的问题。

鉴于上述的实际情况，基于企业年工作计划的绩效考核体系能够满足中国企业对业绩管理的实际需要。

前文中谈到的B企业在建设绩效考核体系时，正是采用了基于企业工作计划的绩效考核体系。基于企业工作计划的绩效考核体系解决了B企业在绩效考核体系建设中遇到的实际问题：

1、B企业每五年都制定发展规划，但企业实际工作受到工作计划的直接引导，建立基于企业工作计划的绩效考核体系更具有可操作性与实际意义；

2、由于B企业是一家国有企业，受到国家主管部门的直接管理，包括目标责任书的签订，如何将目标责任通过绩效考核体系落实到企业各个部门是必须解决的问题；

3、B企业员工工作积极性不高，中高层管理人员缺乏有效的管理工具与管理技巧，建立基于企业工作计划的绩效考核体系能够强化中高层管理人员编制工作计划的思想，掌握编制工作计划的方法，引导员工行为，提高工作的目的性与效率、效果；

4、基于企业工作计划的绩效考核体系通过工作计划的层层分解，解决了企业基层员工绩效目标与企业目标要求相一致的实际要求。

基于企业工作计划的绩效考核体系充分与企业实际工作相结合，能够有效地引导员工的行为，在实现员工业绩的情况下，保障企业工作目标的顺利实现，是企业日常管理的有效工具。

总之，企业绩效考核体系的建设一定要结合企业自身实际，选择适合自身发展阶段的绩效考核体系建设方案，企业的绩效考核工作方能达到预期的目标，为企业的高效运作提供内部制度保障。

8.连锁企业如何建立有效的督导体系 篇八

完善的督导体系包括：督导标准的科学设定，主要指督导内容以及执行标准：督导方式的有效设置，如日常监督、影子顾客等：督导工具的设计，如科学的督导表单工具等；以及督导改进循环体系设计等。这些都必须成为手册化、制度化的工具体系，从而被有效实施。

一、连锁企业督导组织

督导的工作性质决定了其在连锁体系中的重要地位。连锁体系运营系统确立了专卖店的操作标准与流程；训练系统使得运营系统的标准与流程得以复制；督导系统则是运营系统标准复制的保证；三大系统相辅相成、相互促进，任何一环的破坏都将影响到整个连锁体系的成功建设。因此，连锁体系的建设必须从一开始就坚持将督导功能作为一项重要职能加以建设。

1、督导组织架构

督导体系是连锁专卖体系三大支柱之一，其依据专卖店营运模式、标准、利用专业方法进行监督、控制和评估，并在督导总部的统一指挥下由专业的督导人员贯彻执行。针对集团现状，我们认为连锁总部督导功能可以暂时由连锁训练部代为实施，总部督导人员主要由训练部训练师兼任。即训练时是训练师，日常则是总部督导人员。此外，鉴于连锁专卖店分散于全国各地，总部督导人员无法一一兼顾，无法及时掌握各级专卖店情况，因此地方各级督导人员的设置是完全必要的。当前的初期建设阶段，各地方办事处负责人可暂时履行地方督导员的工作职责；一旦连锁专卖店在全国各地高速发展，各级督导员就应由专人担任，并由专门部门统一管理。

2、督导任职标准

主要是针对形象、素质和专业。连锁企业可以建立相应的管理机制，并可以具体由人力资源部操作。

督导人员的资格条件包括以下内容：

第一有基层工作经验。督导人员大多从基层做起，这样才能深入了解门店的运作环节，做好督导工作。一般需要有1年半到3年的门店实务经验，从清洁、服务、理货、收银到财务管理、业绩分析、人员调配等都必须全面了解。

第二有丰富的专业知识。督导人员面对的是来自各方的问题，小至简单的门店业务操作，大至整个门店的经营分析，因而仅仅具备门店管理经验是不够的，还必须有丰富的专业知识，如计算机知识、商品知识、计算分析知识等。

第三有良好的沟通能力。督导人员的一项重要工作是扮演“桥梁”的角色，因此运用良好的沟通技巧、与各单店建立良好的人际关系并获得信任是十分重要的，好的督导员，必须具有良好的亲和力，能够和员工打成一片，对于不同性格的员工，可以灵活采取沟通策略，教导他们按照规范的流程作业；而且要具备敏感的感觉，可以感知员工的心里想法，从而有针对性的进行指导和教育。

第四有强烈的责任感。督导人员工作效果的好坏不仅取决于其工作能力，还与其工作责任心紧密相关，缺乏责任心的督导人员，即使每日忙忙碌碌也难以使工作有实效。

3、督导岗位职责

督导员岗位职责主要包括四个方面．

第一传达信息。将加盟单店、直营店或市场的情报及时、准确地传回特许经营总部，同时将特许经营总部情报正确传达到特许加盟单店或直营店。

第二业务查核。根据特许经营总部所制定的标准运作规范，查核单店是否按特许经营总部来运作，或该加盟店是否有违背合同的情况发生。特许经营总部应事先发给督导人员工作检查表，以便督导人员对各个单店进行核查时使用。

第三促进销售。督导人员应及时发现部分单店在商品销售过程中存在的问题，并根据外部环境的变化，辅导这些单店采取有效措施，以提高营业额，创造更多的利润。

第四经营分析。督导人员要根据区域内部单店的日报表、月报表及报告，计算出各项营业指标及异常点，以便及时采取应对措施。一定时期内，各个区域的督导人员要将资料汇总，进行综合分析

根据企业运营的时期与阶段，督导岗位划分可以分为三类：

第一日常督导。就是店铺日常性工作的督导方式。连锁企业可以将这部分职能下放给各个分店，由分店按照连锁总部制定的规章、制度每天填报相关报表，按照要求提交给连锁总部。具体督导的内容由连锁总部根据自身的实际情况确定。

第二定期督导。连锁企业可以根据自身情况以季度、月度、旬、周为周期来进行，由督导员以巡店方式来进行督导，并提出改善建议。

西安某车业服务连锁企业就是以周为督导周期对下属的7个分店进行督导工作的，通过

1【】年时间的督导工作，目前7个分店都能完全按照连锁总部的运营规范进行日常运营管理8。第三专项督导。是根据行业相关政策、法令或企业近期经营管理环节的重大问题进行专项整治，比如用电安全、财产安全专项督导等。对于这类督导工作，有些时候连锁企业也可以和相关政府部门等外部力量联合进行。

二、连锁督导制度

1、《督导任职标准》

连锁专卖督导员必须要按照《督导任职标准》选拔人选，并经过严格训练、考核。2、督导计划

连锁督导总部对各级职能连锁专卖店实施定期督导和不定期督导，定期督导由总部派出督导员，至少保证每店每年一次：不定期督导由总部派出督导员针对具体情况做出督导计划安排。专卖店定期督导考核作为职能总部对各级职能专卖店经销商的评估依据，以之确定对专卖店经销商下一的经销政策和奖惩措施。

3、督导手册

督导员巡店时必须严格按照巡店流程进行作业，督导员巡店过程必须填写相应的督导工具。附表举例

附表一：xx月督导部巡店计划表 附表二：督导任务单

三、连锁专卖店督导流程

作为连锁体系的督导员，不管是总部督导员，还是地方区域督导员，其工作都由两部分组成督导员巡店作业流程，督导员督导作业流程。1、连锁督导员巡店作业流程

连锁总部督导员和区域督导员在对各连锁专卖店进行巡店作业时，必须按照严格的巡店作业流程进行操作。

2、连锁督导员督导作业流程 督导员的巡店作业是一个采集专卖店经营管理信息的过程，通过借助专业工具的采集，我们可以清晰地认识到专卖店经营管理中的不足之处那么，如何发挥督导职能，实现这些不足的调整改善，这就是督导作业需要解决的问题。

四、连锁督导标准

督导标准主要是督导员认真督导、仔细观察发现问题、公正合理地评估等。在此公正合理地评估督导内容十分重要。可以提高店员的工作积极性，也有利于连锁企业向更加良好的环境发展。

在督导标准设置方面，不仅要以公司企业的发展战略为核心，而且要切合实际，形成制度化、科学化，并且要能够根据公司的发展具有一定的改进性，形成循环式体系，并且根据标准要求员工切实认真执行。

五、连锁督导工具

专卖店督导工具主要包括进货供应环节检查、流通渠道环节检查、品牌使用情况检查、人员作业情况检查、店面状况检查、店面卫生情况检查、商品价格检查、售后服务情况检查(顾客服务情况)、督导人员入店督导访谈表(经销商、员工等)、门店督导情况汇总、督导人员巡店工作汇报等。而且在实际运用中这些内容都会以表格的形式表现出来。

表格的形成要真实客观，并且能够根据表格及时有效的解决问题，不同时期的表格内容要定期形成客观真实的数据分析报告提交总部，作为备案并且为企业的下一步行动提供可行的的依据。

六、连锁督导内容

进货渠道督导：供货商考核、货品质量与数量、货品标准、供货时间等 流通渠道督导：运货时间、运货流程、货品储藏状况、运送货人员监督等

店面形象督导：主要是对店面周边环境、店内布局、店铺VI形象、设备陈列、店面展示陈列状况进行督导

商品陈列督导：主要是对商品的空间配置、色彩配置、种类配置、商品价格、促销策划、促销状况进行督导

库存管理督导：主要是对库存账务、商品包装、质量、来源等进行督导

顾客接待督导：主要是对顾客接待流程、服务内容、接待技巧、档案管理进行督导 标准化督导：主要对各个项目的施工标准化、施工技术、操作规范进行督导 仪容仪表督导：主要对员工着装、工作牌佩戴情况、言谈举止和精神面貌进行督导 培训工作督导：主要对培训计划、实施情况、培训人数、培训覆盖率、培训记录和培训效果进行督导

企业文化宣贯督导：主要对企业文化理念的熟知程度、企业文化活动开展情况进行督导

七、连锁专卖店评估考核

指根据督导的结果，对专卖店进行评估考核，在此基础上来督促专卖店进行运营质量的提升与优化，实现连锁专卖网络服务的一致性与规范性。

9.如何构建有灵魂的数学课堂 篇九

有灵魂的课堂应当是“促进学生生动活泼学习、健康快乐成长”的课堂。为此，课堂要有四个特性：丰富性、趣味性、选择性、自主性。而“四性”的前提是：尊重学生，尊重他们的人格，尊重他们的个性；相信学生，相信他们经过良好的教育，能够成长、成人；喜爱学生，包括喜爱那些“学困生”“问题生”。这“性”那“性”，似乎有点玄，似有“学究”之嫌，要教师全面“达标”或许有些强人所难。但是，教师必须具有这方面的强烈意识和明确理念，要逐步朝“四性”不懈努力。

当下，构建有灵魂的课堂，要着力于实施《教师专业标准》里的四点基本要求：（1）树立育人为本、德育为先的理念，将学生的知识学习、能力发展与品德养成相结合，重视学生的全面发展；（2）尊重教育规律和学生身心发展规律，为每一个学生提供适合的教育；（3）激发学生的求知欲和好奇心，培养学生学习兴趣和爱好，营造自由探索、勇于创新的氛围；（4）引导学生自主学习、自强、自立，培养良好的思维习惯和适应社会的能力。要大力实施教育部最近出台的《关于推进中小学教育质量综合评价改革的意见》，既关注学生的学业水平，又关注品德发展和身心健康；既关注学生的共同基础，又关注个体的兴趣特长；既关注学生的学习结果，又关注学习过程和学习效益。

要用文化构建有灵魂的课堂，这要求教师在课堂教学中更加珍惜、尊重和欣赏生命，从而开启生命的智慧。应充分尊重学生作为人的身心发展特点，始终把他们看做是发展中的人；教育教学过程中应从始至终营造浓厚的文化氛围，使学生受到潜移默化的教育，达到润物细无声的目的，以此不断提升学生的人生境界，进而提升他们的生命价值。

为此，教师要充分相信学生，相信他们能够成人、成长，能够有所作为。相信每一个学生，这是教育的第一理念。没有这个理念，就难以成为“灵魂工程师”。不要以分数定优劣、以成绩论高下，要允许学生之间有差异，让每一个学生自由发展。无数事实证明：中小学时代课程学习分数高、升学考试名次靠前的学生，未必就是最有出息、最有作为的人；学习成绩并不优秀甚至“差”的中小学生，未必没有出息、难有业绩。

（作者单位 江西省信丰县陈毅希望学校）

10.如何构企业培训体系 篇十

即使是世界上最伟大的HR，也难以招到万能的员工。经过层层选拔并不能保证员工能够最有效地完成工作，人们在从事一项新的工作时，往往会有很多疑惑的地方，这些疑惑往往会降低员工的工作效率和信心。因此，公司需要建立系统化的培训体系，让员工不断调整知识框架和心理状态，更有效率地进行工作。

员工培训是组织为了实现其战略发展目标，满足培养人才、提升员工职业素质的需求，采用各种办法对员工进行有计划的教育、培养和训练。员工培训对企业发展有着重要作用，主要有以下几点：

1． 提升员工能力，让新员工尽快地适应企业的工作岗位，对企业有一个全面充分的认识。在培训的过程中，一起培训的员工可以相互交流，促进人际关系的发展，对工作知识及技能的补充可以让员工更好地完成工作任务，而对工作和公司风貌的了解，则可以使员工产生安全感、归属感和主人翁责任感，消除初来乍到的种种疑虑和不确定，利于企业增强凝聚力和长远发展。

2． 减少员工的流动性。企业培训让员工更加深入地了解企业文化、制度，可以增强员工的认同度，提高技能的适用度，同时员工对公司及职位的依赖度也提高了，轻易跳槽意味着学习成本和时间成本的增加。

3． 适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业的长远发展。企业内部员工就好比一个机体的细胞，需要进行新陈代谢，老员工虽然掌握的技能多，对公司也比较了解，但是他们一部分会离职，一部分由于能力原因无法完成新的或更高层级的任务。培训就好比细胞再生的催化剂，可以帮助企业实现年轻化、活力化，让企业可用人才越来越多，适应不断变化的市场，提升企业经营效益，让企业实现可持续发展。

4． 建立学习型组织的基础。培训的主题就是学习，学习企业的文化、价值观，让员工形成共同做事的行为规范、学习习惯，利于形成良好人际关系和相互学习的氛围。培训可以让员工明确一点：只要工作需要，就应该不断学习。

总之，培训是企业成功管理的重要特征，如果企业忽视培训工作，企业将要冒很大的风险。企业成功的秘诀并不在雇佣高潜质的员工，而是让合适的员工知道如何去做合适的事情。

企业要想建立完善的培训体系，应先明确培训目的。华恒智信团队结合多年实践经验认为，企业培训目的主要分为以下三个层次：

第一、岗位胜任为目的培训。70%-80%企业对员工的培训是以此为培训目的的，重在通过培训使员工能够更好的适应岗位需要，胜任目前岗位。在培训之前，企业应通过调研、访谈等方式建立岗位的胜任特征模型。岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，比如动机、特质、态度或价值观，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。明确了该岗位的工作要求之后，就可以对症下药进行培训，这样培训会更有针对性、实用性。但是以岗位胜任为目的培训往往会忽略员工的其他需求，例如，有些公司在培训的时候往往只从公司利益角度出发，教员工如何把工作做好，却忽略了员工的利益，比如未考虑到员工未来的职业发展，未提升员工的工作幸福感。

第二、提升能力为目的培训。企业为能提高组织的运作效率，希望员工能够一专多能，丰富员工工作内容，此时的培训是以提升员工能力为目的的。企业可以在员工一般技能要求的基础上提炼出员工所需的技辅助能，并对比专人做与员工一人全部胜任的成本和效益。例如，企业希望接待人员具备沟通能力、开车、懂方言等，如果某一员工同时具备这三种技能，则可能需要三个员工完成的任务一个员工便可胜任，这对降低企业成本、提高组织工作效率很有帮助。但是这些技能的习得所花费的时间比较多，对企业来说是一种负担，对员工来说一方面增加了学习的成本和压力，另一方面，却也是对自己软实力的丰富和提高。第三、核心能力开发为目的培训。职业核心能力是从事任何职业活动都需要的，能适应岗位不断变换和技术飞速发展的综合能力或基本能力。职业核心能力包括与人交流、数字应用、信息处理、与人合作、解决问题、自我学习、革新创新、外语应用等八项内容。该类型的培训主要是结合企业自身战略发展需要，对核心骨干等进行分层分类培训，以提升骨干员工各方面创新意识为导向的培训。企业在培训的时候应明确什么是该岗位的核心能力，在请在这方面最有经验和见解的人或专业团队来进行培训。核心能力开发为目的的培训可以帮助员工提升能力，顺利完成任务，为企业创造效益，实现企业的战略目标。但是核心能力的提高意味着员工将会不满足工作的现状，对工作的要求会越来越多、越来越高，有的员工甚至离职或跳槽，企业的负担和损失都会加重。

通过专家的研讨，华恒智信团队对企业建立系统化的培训体系提出如下建议：

企业应明确自身培训目的，目的不同课程设置、投入时间与精力都会有所不同，根据目的进行的设计，培训体系会更适合企业自身情况。

①以岗位胜任为目的的培训，应尽量增加培训频次。公司的业绩要求员工能尽快为公司创造更多的价值，而初入职员工在信心和稳定性上都不足，增加培训频次可以让员工迅速提高技能，尽快了解公司并创造价值。

②以提升能力为目的的培训，则应建立配套的任职资格模型或能力模型。培训并非漫无目的，而是由极强针对性的，如果随意根据经验和直觉去培训，结果只能是浪费了大把的时间和金钱。

③核心能力开发为导向的培训，则应注重高层意识的丰富与拓展。高层意识的人启用的是灵性思维，拥有一流的智慧和超凡的人格，知道的更多、看到的更深，在岗位上的贡献自然也就会更多。

除培训目的不同外，一般培训可以分为脑力劳动与体力行为类培训两种，针对不同类型培训，企业在培训方法上应有所不同。

①脑力劳动培训更多是工作角色或思维模式的转化，应侧重增加员工不同角度看问题的能力，例如财务类人员进行非财务经理课程的学习培训，改善为目的，重在员工的自我感受与改善。

②体力劳动培训应该让员工多进行体育锻炼增强身体素质，根据工作的需求改进劳动的动作、效率等。例如，开挖掘机的员工除了知道驾驶技巧外，还应该拥有足够的体力去操作机器。

由此可以看出，企业要想建立完善的培训体系应明确培训目的，应更好地以培训目的为导向进行体系建立，在方法上注意区分脑力及体力两类培训，以更好的建立适合自身发展的培训体系。

然而，企业的培训体系也不应该一成不变。根据卢音的变革过程理论，组织变革有三个关键的步骤：解冻→改变→再冻结。这个理论放在培训体系上也是一样，没有任何培训体系是万能的普遍适用的，企业应该根据公司大发展和员工素质即使对培训做出调整，这样才能使企业的发展跟上时代的步伐。

11.如何构建企业核心竞争力评价体系 篇十一

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21所谓企业核心竞争力，实际上是企业拥有超越其他竞争对手的一种特殊能力，是一种综合能力包括：人力资源、研究与开发能力、创新能力、组织管理能力、市场能力，各指标的具体构成为。

1、人力资源。

人才堪称是新时代的最宝贵的资源，拥有人才是企业不断发展的根本。

(1)员工素质，该指标从核心员工的职业道德、工作经验、知识结构、创新意识等方面 来考察其具备的素质。

(2)员工层次与结构，该指标从员工年龄结构、知识水平结构来衡量员工的层次与结构是否合理

(3)员工文化程度，该指标涵义为具有大专以上学历者占企业人员总数的比例。

(4)员工的专业技能，该指标主要从员工创新能力以及在工作中能否熟练运用各种提高效率的工具和方法来考察其专业技能。

2、研究与开发能力——也是技术能力

一般而言，技术上的竞争力是企业核心竞争力的基础，离开了技术能力的支持，其他方面在有能力也是空中楼阁，是不能长久的。

(1)企业科技人员比重，该指标反映了企业科技力量和整体科技素质，比例越大，说明企业科技力量越强和整体科技素质越高。

(2)研究与开发人员占科技人员比重，该指标反映企业投入研究与开发人力状况，比例越大，研究与开发能力越强

(3)研究与开发经费比重，该指标反映企业用于研究与开发的资金能力，比例越大，研究与开发能力越强。

(4)新产品开发周期，指产品从构思、设计到生产出来的平均时间，时间越短，研究与开发能力越强。

3、创新能力。

在经济高速发展科技日益发达的当代社会，人们生活节奏也在加快，对产品的追求日益个性化。时代的变化，市场的变化从客观上要求企业要不断的创新包括产品与技术创新，观念与理念创新，战略创新等

(1)专利拥有比例，该指标反映企业研究与开发能力的效果和科技水平领先程度。

(2)新产品产值率，该指标反映企业技术开发的实绩。

(3)自主核心技术的拥有量，该指标反映了企业自主研究开发的能力，拥有量为自主研发的核心技术数量。

(4)观念与理念创新,该指标反映企业文化的完善与发展能力，企业文化在企业管理中扮演着非常重要的作用尤其是在大型企业中。

(5)战略创新，在指标反映企业管理者对未来市场与时代要求的反映能力。

4、组织管理能力。

(1)组织结构的优化程度，该指标反映企业组织层次的合理性及其管理幅度的合理性程 度。

(2)控制系统的有效性，该指标反映企业以生产、管理到技术研发整个流程运作控制系统有效性程度。

(3)经营理念和价值观，该指标反映员工对企业在生产经营活动中的理想追求、是非标准以及企

业存在和发展目的、意义的认知程度，由专家评出。

(4)聚合力，指企业培育企业文化，使企业体建立共同的价值标准、道德标准和精神信念，从而形成企业内聚力。

(5)文化延展能力，该指标反映企业文化对技术、产品、服务等方面的辐射作用程度。

5、市场能力。

(1)产品的品牌知名度，该指标反映企业产品被公众认可的程度。

(2)产品市场占有率，该指标反映企业产品的市场渗透能力。

(3)产品销售增长率，该指标反映产品市场扩张程度和增长速度状况。

(4)产品市场销售区域覆盖率，该指标反映企业产品市场销售区域覆盖程度。

(5)顾客导向理念，该指标反映企业关注顾客的价值需求和重视顾客的程度。

12.如何规范企业的会计核算体系 篇十二

摘要：会计核算是企业内部的信息采集、汇总、加工、处理系统，而预算管理是企业内部的任务计划、资源分配和业绩考核系统。预算管理在进行任务计划、资源分配和业绩考核过程中，都必须以会计核算数据为基础。本文以此为前提，讨论企业的会计核算体系对预算管理的影响以及基于预算管理的需要，如何构建规范的会计核算体系。

关键词：会计核算管理体系规范分析

1 会计核算对企业预算管理的影响分析

根据对历史数据的依赖程度不同，预算编制的方法有两种，一是增量预算：二是零基预算。增量预算假设历史将会重复。并在此基础上，考虑适当的增长，编制预算；零基预算则立足于未来，按照逐级深入的方法，以因素分析的理念，编制预算。

以增量预算的方式编制预算时，会计核算的历史数据对企业的预算编制存在如下影响：①历史核算的稳定程度决定了企业是否可以按照增量的方法编制预算。一般来说，以增量的方法编制预算应该具备五年以上的历史数据。但如果企业的历史数据的核算方法、核算口径。甚至会计主体总是处在变化之中，则作为核算结果的历史数据在各年之间没有可比性，从而难以总结历史规律，也就无法按照增量的方法编制预算。②历史核算的口径决定了企业预算编制的明细程度。③历史核算的公允程度决定了企业预算编制的公允程度。历史核算的公允程度主要是指会计确认和计量遵守会计准则和制度的情况。

可见，会计核算的历史数据对于按照增量的方法编制预算的预算管理来说具有重大的影响。即使以零基预算的方法编制预算，对历史数据的依赖也是难以避免的。正常经营的企业按照零基的方法编制的预算。也需要与历史数据进行对比分析。寻找差异产生的原因，以便使编制的预算更加合理。

2 如何规范企业的会计核算体系

中国的会计规范体系一直处于改革变动之中。很多企业没有本企业的会计核算办法，会计政策不细化、不明确、不规范，会计科目不统一，对许多会计事项的处理还大量依赖各级会计人员的专业判断，而会计人员往往会作出有利于完成预算指标的会计判断甚至操纵会计信息。在会计核算不规范的情况下，预算考核所导致的会计信息异化比较普遍。因此，要真正发挥预算考核的激励作用，就必须规范会计核算基础。

2.1 规范的会计管理制度 会计管理制度是企业会计人员、档案、核算的管理制度，内容庞杂。一般来说，会计管理制度包括：①会计岗位划分及岗位责任制管理办法，具体包括企业会计核算和财务管理的岗位划分，各岗位的责任范围等；②会计人员管理办法，包括会计部门管理人员和核算人员的任职资格、招聘、岗位技能、培训、职业道德等内容；③会计工作交接管理办法。包括会计知识的交接和会计资料的交接。值得指出的是，由于中国长期以来就业人员的低流动性，企业并不重视会计人员的交接管理办法。其结果是，当最近几年会计人员的流动性显著提高时，会计人员交接手续不完善的问题非常突出，很多企业的历史会计信息不完整、会计政策不连贯、会计科目不统一，给预算的编制和考核带来了很多问题；④会计档案管理办法，包括会计材料的形成与归档。会计档案的分类、排列与编目。会计档案的保管与统计，会计档案的提供利用，会计档案鉴定与销毁等内容；⑤会计电算化管理办法，包括软件的选择、系统初始化、密码管理、系统维护等内容；⑥会计检查管理办法。包括会计检查的内容、会计检查的周期、会计检查的组织实施、会计检查结果的使用、会计检查结果的反馈等内容。

2.2 规范的会计政策 会计政策指企业在会计核算时所遵循的具体原则以及企业所采纳的具体会计处理方法。长期以来，企业普遍存在重视会计科目而轻视会计政策的现象，这在一定程度上给企业会计工作造成了不良的影响。会计政策不规范，就会使一个集团公司内部的会计信息缺乏可比性，从而导致其作为预算考核的依据缺乏合理性基础。笔者在长期从事预算管理咨询和会计核算咨询的实践中注意到，许多集团公司甚至不了解相关子公司的会计政策。

目前，由于预算管理主要集中在损益预算领域，所以，基于预算管理的需要，规范会计政策首先需要规范与损益确认相关的会计政策。概括来说，主要包括以下几个方面：一是收入确认政策；二是成本、费用的确认政策及成本费用的划分；三是固定资产折旧政策与无形资产摊销政策；四是资产减值的会计政策；五是存货与短期投资发出计价的有关会计政策。

对于实施预算管理的企业来说，制定统一的会计政策，包括两种情况：

2.2.1 所有纳入预算管理的生产经营单位的业务范围相同。这类企业一般具有高度的行业专门化特征，全集团内部只有一种或少数几种行业，如中国的电信行业、发电行业、供电行业等等。集团公司能够从全集团公司出发，全面制定标准、详细的会计制度。

2.2.2 纳入预算管理的生产经营单位的业务范围不相同。这类企业涉及的行业较多。在这类企业内部，包括很多种业务种类。如制造、施工、物流、服务等行业，如中国的一些控股公司、国有企业的实业公司等，集团公司不能制定标准的会计制度，这就要求集团公司强化管理手段，提高对子公司业务的熟悉程度，制定差别化的会计政策。但要强调的一点是，从预算考核数据的真实性出发，控股公司的会计核算办法一般应该由集团公司制定，至少应该由集团公司核准。

2.3 统一的会计科目 在大型企业的预算管理中，各责任中心会计科目的相互统一性和预算科目与核算科目的统一性，是减少预算工作量必不可少的手段，是强化预算考核的前提。有的企业的预算由各部门编制，预算科目与会计核算科目不一致，数据难以汇总，难以实施考核。如在预算管理中，规定非设备修理费不得高于修理费的15％，但是，在会计核算中，并没有按照非设备修理费和设备修理费进行明细核算，考核只能依靠修理部门的统计数据，结果出现了由被考核部门提供考核用信息的逻辑悖论，难以发挥考核的作用。

所以，要使预算管理规范化，必须实现会计科目统一化。

2.3.1 由控制预算管理的最高层次企业制定会计科目，并明细到一定级次；

2.3.2 在已经规定的会计科目级次上，下级企业既不能增加科目，也不能减少科目。只能在最末级下设科目，以保证数据的汇集能够自动完成；

2.3.3 各级企业设置科目的明细程度以满足本级企业的预算管理需要为最低原则。如，集团公司在进行预算考核时，如果要单独考核下级企业的业务招待费，则会计科目的设置至少要能够满足单独核算业务招待费的需要。

2.4 固定的会计报告制度 实施预算管理的企业必须对各责任中心的预算执行情况进行定期的分析、报告，对预算执行的异常情况进行深入的因素分析，并报告企业的预算管理当局。固定的管理会计报告是企业预算分析和控制的依据。固定的管理会计报告体系主要包括：

2.4.1 预算分析指引。

2.4.2 管理会计报告表格体系，主要是明确在日报、周报、月报、季报、年报中，分别向哪些级别的管理者报送哪些明细报表。一般来说，在日报、周报中，主要向最高层报送现金流量信息：而在月报、季报和年报中，要向各责任中心报送本单位的预算完成情况，向公司的最高层报送全企业的预算完成情况。在这一过程中如果出现非预期差异，还要详细分析差异产生的原因并加以报告。