企业财务管控模式

企业财务管控模式（精选8篇）

1.企业财务管控模式 篇一

企业利润最大化需做好财务管控

作为一家外企的财务总监，每次做季度报表的时候，总发现公司或多或少会有一部分资金没用在刀口上，说到底其实是财务管控的流程一直有问题，和老板也反映了好几次，也采取了一些措施，但始终是标不治本，最终老板倒也蛮好的，请了行动成功商学院的老师来公司帮我们几个高管培训财务管控的课程，听下来收获颇多，和大家分享下！

课程由付小平老师上的，主要说了如何根据企业实际财务状况，来设计一套先进的财务管控系统，通过掌握4个财务管控中的实际操作方法，对财务流程进行管控来达到企业利润最大化的目标，4大方法即为：利用财务数据做管理决策的方法，融资策略和成本创新的方法；设计利润和税负的方法；全面预算管理的方法。

行动成功老师在课上讲了很多案例，我听了觉得要想做好财务管控流程上的细节还是很重要的，回去在运用课堂上所学知识时，行动成功老师也给予很多帮助，特别是付老师教给我们的工具“雷达剑谱”既简单、又实用，感谢付老师，感谢行动成功对我们企业的支持！行动成功老师上的课程还是非常有实效性的~

2.企业财务管控模式 篇二

一、我国施工企业集团公司财务管控现状

我国目前大型的施工企业集团多数是脱胎于行政性的公司组建而成。传统财务管控模式存在以下弊端:

第一, 行政权力主导、出资人权力弱化。我国的大型施工企业集团大多经过了从行政体制中分离的过程, 虽然法律主体上实现了彻底去行政化, 但是, 企业管理上行政化的影响太深重。例如一些母子公司关系的施工企业只是在法律形式上实现了去行政化, 实际产权关系维系上还是依赖行政隶属关系。这种情况下, 母公司的出资人权力不明显, 母公司行使权力更多依赖的是传统行政权力的递延, 出资人的真正权力效应发挥不出来, 集团管控存在缺陷。

第二, 母子公司在财务管控权上不对等。目前的施工企业对财务管控权的控制没有合理的分配, 不是权力高度集中于母公司, 就是母公司没有决策权, 成为集团信息的汇总与统计中心。

第三, 施工企业集团财务管控体系有待完善。目前, 我国的施工企业还是沿袭计划经济时期形成的行政管理体系, 适应市场经济的新型财务管理体系亟待完善。另一方面, 监督制约机制也亟须完善, 很多企业没有合适的约束和激励机制。

这些都大大限制了施工企业财务管控作用的发挥, 在一定程度上阻碍了施工企业集团整体竞争能力, 已经不能适应施工企业集团战略发展的需要。

二、影响施工企业集团财务管控模式选择的因素

施工企业集团财务管控模式的建立、作用的发挥受诸多因素的影响, 这些因素同时又相互影响, 构成了施工企业集团财务管控模式在选择时必须加以重视考虑的因素。这些因素主要有:

(一) 施工企业集团组织结构

组织结构是控制模式的组织保障。企业组织结构与控制模式是相辅相成的关系。有什么样的组织结构就有什么样的控制模式。当然, 集团公司财务管控模式并不是固定不变的, 它随着公司的管理水平、外部环境、组织结构等因素的变化而变化。

(二) 施工企业集团的规模与企业财务控制状况

施工企业规模不同, 企业财务控制体系也有明显差异。大型企业集团实力雄厚、机构健全、分支机构多、发展环境复杂, 这类企业集团大多选择集中分散相结合的管理模式, 如在集团公司设立资金结算中心, 办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务等。中型企业不及大型企业, 但也有一定实力, 分支机构较少, 这类企业更多地选择较集中的管理模式, 以便于其政策指令及信息交流的一致顺畅。小型企业因资金、人员缺乏, 往往将财务管理权交予子公司, 实行分散管理模式。

(三) 子公司对施工企业集团战略的影响

集团发展战略是企业发展的总设计和总规划。财务管控模式的选择应该服务和服从于集团的发展战略。公司的发展战略可分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。施工企业在整个发展过程中必然要选择不同的管控模式以适应企业的发展战略。企业在实施扩张型战略时强调分权, 积极鼓励子公司开拓市场, 形成集团内多个新的利润增长点。企业实行紧密战略, 必须强调高度集权。在稳定战略下集团总部必须严格控制子公司的对外投资和融资, 将有限的资金用在生产经营上, 以整个集团的力量来应对竞争对手。

三、集团公司在不同组织结构下的财务管理模式

企业的生存发展受制于集团公司的组织结构, 不同组织结构决定了企业不同的财务管理模式。现有理论将集团公司的组织结构按集权分权程度分为三种:即过分集权的组织结构 (U型结构) 、过分分权的组织结构 (H型结构) 以及集权和分权有机结合的组织结构 (M型结构) 。与之相适应的财务管控模式分别为:与U型结构相适应的集权式管理、与H型结构相适应的分权式管理、与M型结构相适应的集团总部指导下的分散管理三种。

(一) U型 (Unitary form) 组织结构下的财务管理模式

采用U型组织结构的企业, 由集团公司总裁领导下的执行委员会和集团职能部门组成母公司总部, 总部依照职能对下属子公司实行集中管理。这种在管理高度集中结构特点下的子公司或下属经营企业之间的交易往往被内部化。

最高决策层对职能部门和生产经营单位的运营和业绩进行集中评价和监督, 权力集中在企业的最高决策者的手中。见图1:U型组织结构图。

在U型结构下, 集团公司严格控制财务收支活动, 对财务人员、财务制度进行集中统一管控。

U型组织结构下, 管控权集中, 便于统一调度, 各部门职责明晰, 企业运行稳定性高, 行政效率高。但同时, 管控权过于集中, 积极主动性不高, 部门间易各自为政, 决策过程缓慢, 官僚主义严重。

U型组织结构下通常选择集权式财务管控模式。

U型组织管理高度集中的结构特点决定了集权式财务管控模式的选择。即:以集团公司财务部门为中心, 实现对各子公司资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、内部评价等重大财务事项的直接管控。子公司的财务部门不具有最终决策权, 母公司除了拥有对财务事项的最终决策权外还对子公司的财务人事安排具有最终决策权。

由此可见, 集权式财务管理模式具有便于财务决策的统筹安排、有效降低行政管理成本、充分发挥财务调控作用, 较快完成财务目标的优点。同时, 集团总部财务专家的作用在集权式财务管理模式下可以得到充分发挥, 这样既可以有效降低集团公司的风险, 又便于统一调剂资金, 保证资金头寸, 达到有效降低资金成本的目的。

但是, 集权式财务管理模式也存在不足。一方面, 集权模式下的财务管理权限过于集中于集团总部, 一旦总部决策失误, 其损失必然扩大;另一方面, 管理者对子公司管理权限过少, 不易激发公司经营者的积极性, 不利于子公司的灵活经营和创新。

金融或高科技等风险较高的企业集团多采用集权式财务管控, 因为该模式可以有效控制整个企业集团的财务风险。除此之外, 集团公司为了规范子公司财务行为、加大对子公司控制力或实现对子公司的绝对控制也多采用集权式财务管控模式。例如, 组建初期规模尚待扩大的集团公司, 经营业务单一, 便于管理的集团公司多采用该种模式。此外, 集团公司对于重要的子公司以及管理能力较差的子公司也多采用集权式财务管控。

(二) H型 (Holding form) 组织结构

H型组织结构也称“控股公司结构”, 最早出现于19世纪后期, 当时大工业生产迅速发展, 一些大企业为了避免严重的市场无序竞争, 开始采取卡特尔的做法, 即通过企业之间的正式与非正式的协议, 规定价格生产计划、分配市场等, 但由于市场和公众的反对以及价格协议执行的困难, 于是一些企业开始寻求合法的控股公司的方式, 由此逐渐形成H型的组织结构。见图2:H型组织结构图。

H型组织过分分权的结构特点保持了子公司足够大的独立性和自由度, 这充分提高了分公司的积极性, 有利于分散集团公司经营风险。但是由于管控权的过分分散, 集团公司无法实现对子公司的有效控制, 其战略方针在子公司间难以贯彻执行。子公司要实现自身的有效控制必须具备相应的股东大会、董事会等机构, 这必然增加整个集团的管控成本。

H型 (Holding form) 组织结构下的集团公司通常选择分权式财务管控模式。在该模式下, 母公司只具有对子公司重大财务决策事项的决策权, 日常财务决策权与管理权则完全赋予子公司。具体表现为:母公司以间接管理为主, 不直接干预子公司的经营管理。子公司管理者拥有所管理公司的资金运作、投入使用以及财务人员任用、职工工资福利等日常财务事项的充分决策权;母公司充分授权子公司可以根据市场环境和自身实际对某些重大财务事项进行决策的权力。为增强子公司实力, 母公司更支持子公司自身发展, 鼓励子公司积极参与市场竞争, 抢占市场份额。

这种公司结构模式下的财务管控模式的优点是:管理者对子公司管理享有充分的管理权限, 经营者的管理积极性较高, 公司经营比较灵活, 有利于激发创新性, 能够快速对市场变化做出反应, 利于把握商机。同时, 该模式下集团总部决策压力较小, 即使总部决策失误, 其损失也不会过大。

分权式财务管控模式的缺点是:由于权力过于分散, 不利于母公司财务决策的统筹安排, 增加行政管理成本, 无法有效发挥财务调控作用, 财务目标完成周期延长。子公司的经营风险及其他重大问题不易被及时发现, 进而增大集团公司的风险, 子公司管理者权力过大, 不利于母公司对其约束管理, 极易造成子公司“内部控制人”问题, 给集团公司造成严重损失。

基于以上特点, 协作企业和参股关联公司、对集团大局无重大影响的子公司、母公司管理水平较高而子公司管理人员素质与能力较高的集团公司等集团公司、对子公司管控要求不高的企业集团多采用分权式财务管理。

(三) M型 (Multi-divisional form) 组织结构

M型组织结构同时具有U型结构和H型结构的特点, 又不像U型结构的过分集中和H型结构的过分分散, M型结构是介于两者之间的一种组织结构方式。该结构下子公司在集团公司战略政策指导下, 根据自身情况在市场环境经营生产。该组织结构下, 子公司不具有独立法人资格, 但是对自身利润分配和投资决策有一定的自主权, 集团公司只对子公司重大事项进行决策, 对子公司的日常事务交由子公司自主决策, 同时集团公司设有总部和相对应的分布, 负责子公司间的协调监督, 保证集团总部的战略决策在子公司间得到贯彻执行。M型结构发挥了U型结构和H型结构的优势, 弥补了两者的不足。但是M型结构本身也存在缺点:这种结构下, 各子公司间由于竞争关系联系少, 不利于子公司间的协调控制与交流。

与M型组织结构相适应的财务管控方式同时具有U型结构下财务管控方式和H型结构管控模式的优点:即有效控制风险的同时最大限度地激发子公司的积极性, 进而实现集团公司的利益目标, 降低管理成本。同时, 有效发挥这种模式优点的关键在于掌握集权与分权的平衡点, 控制集权与分权的度。如果子公司过分强调自身利益, 子公司间权责不清, 不仅无法发挥这种模式的优势, 还会给集团整体利益造成损失, 增加管控成本, 降低企业运行效率。

公司运作较顺畅, 集团业务较多, 参股子公司较多的企业集团可以尝试选择这种模式。

三种财务管控模式并不是孤立的, 而是相互联系的, 有的在财务管控上是将分权模式和混合模式进行整合。以下是对三种模式的综合比较, 从中可比较清楚地看出各个管控模式的特点和适用的范围。

四、施工企业集团财务管控能力提高的对策

加强施工企业集团化财务管控, 就必须统筹各类财务资源, 必须创新财务管理体系, 必须客观公正评价经营业绩, 最大限度地发挥财务资源的效率、效用和效益。因此可采取以下对策措施:

(一) 统筹优势资源, 构建管理平台

要发挥好集团总部与各子公司的作用, 选择适合的财务管控模式就要统筹企业各部的资源优势。我国施工企业经营效益差异、效率差异主要取决于财务信息的发展水平。要实现企业优化发展, 必须建立完善信息管理平台。高效有序的信息系统便于公司各部的沟通联系, 便于公司总部及时掌握情况, 迅速做出决策。施工企业的成本管理、资金管理、物流管理、发展战略管理、人事管理、业绩评价都应纳入信息管理平台。这样, 既可以实现会计政策、会计信息、财务报告的统一规范和会计信息处理的准确及时, 又可以使集团公司的发展战略得到有效贯彻执行。同时, 信息化、透明化在有效降低管控成本的同时还可以实现对子公司的实时监控和管理。

(二) 发挥资金管理优势, 完善资产管理平台

施工企业集团经营运营关键在于资金的合理利用, 完善资产管理平台, 充分发挥资金优势至关重要。施工企业集团要选择合适的财务管理模式, 提高资金利用率, 化解集团公司账户过多、不易监管的弊端。推行资金集中管理, 提高管理实效即可化解融资方式单一、企业造血功能不足的问题, 又可以避免小金库、人情支付等情况的发生, 降低资金管理风险。

推行真正意义上的会计委派制。真正推行会计委派制, 就要保证委派的会计保持“组织独立、经济独立和人格独立”。真正推行会计师委派制要求会计师的选拔、委派、考核直接由集团公司负责, 薪酬由集团公司支付, 实行强制轮换交流, 提高会计师的独立性。弥补国有企业实际上的所有权人缺位, 使企业领导权力得到有效监督, 杜绝权力寻租现象。

(三) 创新三大体系, 优化财务资源配置

有效的财务管控机制要适应市场的变化和企业的需要。施工企业更需要有财务政策体系、财务预算体系和资本运营体系以适应市场新环境。合理的财务政策体系可以有效引导资源配置, 保持企业的快速反应能力, 确保支持发展的同时集中财力解决企业历史遗留问题, 消除安全隐患;完善对土地资源、固定资产、技术投入等核心资源的调配政策。资产管理的新需要, 要求施工企业创新预算体系, 以企业集团发展战略为依托、以信息管理机制为平台、以运营效果为目标, 通过信息管理平台检验预算执行, 不断修正, 实现战略目标与企业发展的有机融合。创新资本运营体系, 提升资源配置能力。根据专业化发展方向和管理需要, 对施工企业集团涉及的相近业务领域的成员企业进行整合, 促进强强联合, 发挥1+1>2的效果。

五、结论

1.选择集团公司财务管控模式时, 应当考虑施工企业集团的特点、经营多元化程度、企业规模、企业发展阶段、企业文化等, 综合协调平衡, 形成一个适合本施工企业集团特点的财务管控模式。

2.选择集团公司财务管控模式时, 应当考虑为了进一步加强内部母公司对子公司的财务控制能力, 可委派总会计师等高级管理人员来达到监控目的。

总之, 任何一种财务管控模式都有其存在的合理性, 施工企业集团应客观准确地认识自身发展的阶段性特点, 以求得财务管控模式的理性选择和运用。

参考文献

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[7]李苏娅.集团公司财务管控模式[J].管理与财富, 2008 (12) :41-50

3.企业财务管控模式 篇三

（一）集团财务管控的涵义 管理控制系统是指管理过程中所形成的权责结构，并相应地表现为具体决策结构、领导结构和信息结构。财务管控是指财务人员（部门）根据财务制度、财务定额、财务计划目标等对财务活动进行指导、组织、监督和约束，使分散的财务行动得以统一，追求企业的整体财务目标。财务管控体系主要包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析与评价，共同构成财务管理系统。在企业集团中，财务管控是集团管控的基础，其核心是母公司与子公司之间财务控制权的划分，包括财务决策权、财务执行权、财务监督权和财务考核权。

（二）集团财务管控模式 按照财务控制权分配的不同，集团企业的财务管控模式主要分为：（1）集权型。集权型与分权型的差别主要体现在权、责、利的界限及其所体现的层次结构特征。集权型财务管控是指母公司通过建立财务结算中心、财务公司等财务控制机构，对子公司的所有财务决策进行集中统一的管理，还包括经营管理权及部分业务控制权。母公司对子公司的财务、人事、经营活动进行全面的控制。集权型财务管控可以实现协同效应，但是由于信息反馈速度较慢，会贻误决策时机，通常对一些重要的或难以执行的财务活动采取集权控制。（2）分权型。与集权型相对应的财务管控模式是分权型。该模式下，母公司只保留对于企业重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与经营管理权完全下放到子公司；子公司只需将相应决策结果报告母公司备案即可，拥有相对独立性。分权型财务控制可以调动子公司人员的积极性、创造性，有利于母公司及时获得信息以进行有效控制。但是这种控制会使子公司追求各自的目标，而忽视集团整体利益。（3）相融型。相融型管控模式是集权型和分权型相结合的财务管控体制，可以看作是集权下的分权或分权基础上的集权。集团母公司统一制定内部管理制度，各下属子公司遵照执行，但可以根据自身特点，加以补充；集团母公司对管理上的部分权限集中管理，但允许子公司自主制定各项生产经营决策，充分发挥生产经营积极性。

二、我国企业集团财务管控存在的问题

（一）财务信息失真 首先，集团公司的母公司与子公司之间、子公司之间或公司内的管理部门之间由于各自的局部利益，理论上必然存在信息不对称和不集中，为了自身利益有意或无意地截留信息、甚至提供虚假信息。其次，企业集团的多级组织结构拉长了信息的传递路径，不完善的管理体制则会进一步增加信息虚假的可能性。最后，集团考核指标往往过于单一，重视速度指标和利润指标，忽视对企业盈利质量、经营效率和资金回收等重要指标的考核，给会计信息造假提供了温床。如果企业集团管理手段落后，不能有效提高信息质量和传递速度，就会导致集团公司合并财务报表严重失实，集团公司高层决策者难以获取及时、准确、完整的财务信息。

（二）财务协调手段匮乏 由于我国许多企业集团内部结构松散，往往过于强调局部利益，没有形成集团整体意识。不少企业集团未从集团的高度上建立整体财务战略和财务监督，编制总括财务预算，进行全面财务分析；也未成立统一的财务控制结算中心，财务协调手段缺乏，很难使集团形成协同效应发挥整体优势。

（三）财务控制缺乏全面性 目前集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏必要的事前预算和事中控制。许多企业集团在事前决策形成后，对于进一步的财务监控往往限于年度利润规划，满足制定出全年的销售收入、成本费用和目标利润等总括指标，而未进一步编制出月份、季度和年度财务预算以进行控制管理。因此，企业难以进行预算与经营业绩的比较，这使得事中控制实际上无法落实。由于企业年终考核的需要，事后控制得到了一定的重视，但事前预算和事后控制两者均十分薄弱，事后控制就未必有效。

三、产品多元化集团财务管控模式的设计原则

（一）以整体战略为导向确定财务管控模式 财务管控的根本出发点是以集团整体战略为主导，实现战略与组织结构的融合。集团母公司对多元化业务部门的财务管控不仅要关注预算、财务、审计、现金流等财务方面，还应从集团制度和组织结构入手，实现财务与非财务维度的整合。多元化战略属于经营战略中的产品——市场战略范畴，包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化等。产品多元化是指企业新生产的产品覆盖了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品。主流理论认为多元化企业集团应构建分权型组织，下属各业务单元有权独立制定战略和核心经营决策。由于产品多元化的各业务之间的相关性较弱，因此，实施产品多元化战略的集团企业应采用分权型或相融型财务控制模式。

（二）根据集团发展阶段选择财务管控模式 集团企业在成立之初，规模较小，成员单位间业务联系非常密切。为了集中资源优势、更快形成核心竞争力，此阶段适于采用相对集中的财务管控模式。随着各下属企业自有业务不断发展、市场竞争能力逐渐加强，企业集团规模日益壮大，管理幅度也应随之提升，进行集权式财务管控既不现实也不合理。因此，在集团进入成长后期或者成熟期时，可以逐步由集权型模式过渡成相融型模式，即集团母公司对下属各分、子公司的所有重大问题进行集中决策和处理、实行高度集权，但对各分、子公司的日常经济事务赋予较大的自主权。

（三）适度放权并明确权责范围 财务管控的关键作用在于缓解母子公司间的利益冲突、减轻信息不对称程度，实现激励相容、降低代理成本。子公司是集团母公司核心业务的经营者，是集团分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。但不论何种程度、何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起可能的控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。

（四）运用权变理论应对环境变化国外大量学者以权变的观点设计财务控制系统，认为财务控制系统决策取决于企业所处的具体环境背景。Chenhall（2003）总结了近20年来采用权变方法的管控系统设计研究，发现那些能够良好适应环境、技术、规模、企业战略、国家文化等权变因素的管控系统，其管理效率更高、企业绩效更优。

四、产品多元化集团财务管控的具体方式

（一）授权控制授权控制是一种广泛运用的事前控制方法，同样适用于集团财务管控。子公司在一定授权范围以内相对自主经营，授权范围以外的财务事项要报母公司批准。无论是一般授权还是特殊授权，控制中都应明确权责范围，并定期检查权力执行和责任履行情况，以达到保护财产安全、防止财务舞弊的目的。对于突发事件引起的重要临时授权，不仅要注意授权范围，而且应做到统一领导，避免混乱。授权范围依母子公司财务管控分权程度而定。

（二）预算控制预算控制是财务控制中目标管理的重要手段，要根据财务目标进行制定。预算主要包括业务预算和责任预算，以确定执行什么业务以及由谁执行。母公司应于年度预算前向子公司协调确定利润目标，以此量化规范对子公司的权责利安排。子公司则据以编制年度和分期销售、生产、成本等业务预算，并把各业务预算分级归口落实，形成有效的子公司内部各级权责利体系。子公司再据各业务预算编订资金预算和预计报表等财务预算。母公司可以据此掌握各子公司预计资产负债和损益情况，进行资金的预算平衡和合理调度。制定预算时应注意整体性和全面性，使各子公司在实施中能够相互配合以提高管理效率、增强凝聚力。同时明确每个子公司的经营管理目标和权责关系，便于子公司进行自我控制、评价和调整。

（三）会计核算控制会计核算是常见的事中控制方法。母公司对子公司的会计核算一般有两种方式：一种是在母公司集中核算，一种是下放到子公司。集中会计核算有助于母公司及时掌握有关财务信息，便于统一管理，但会抑制子公司的积极性；相反，下放的方式具有较强的激励作用，却有碍于母公司了解详细信息，若完全由子公司自设财务部门和人员进行核算，还有可能使母公司的审计成本增加。因此，如果将核算职责下放，应由母公司向子公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。此外，建立企业内部财务信息网络系统能够帮助母公司及时、全面地掌握子公司会计信息。

（四）内部审计监督 设置由母公司董事会直接领导的内部审计委员会，有利于审计人员独立地行使审计监督职能。同时建立健全相关职能部门，定期或不定期地对子公司进行审计，以正确评价经营者履行受托经济责任的情况。对子公司的审计控制应包括预算审计和会计审计两方面。预算审计是对子公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，属于管理性审计。会计审计主要是对子公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计。

（五）业绩评价 企业集团的业绩评价应涵盖财务信息和非财务信息，财务信息侧重对过去结果的分析，非财务信息主要包括能增进企业价值的其他重大信息，如战略实施情况、治理模式调整、核心竞争力分析等。财务指标与非财务指标的多维视角评价体系实现了过程与结果的整合，并将长期战略和短期行动融入管控体系中，可以反映未来发展潜力。

参考文献：

4.中国房地产企业集团管控模式 篇四

目录

1．房地产企业面临的管理挑战

1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题 2.房地产业管理模式

2.1成功房地产企业的四种管理模式

2.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理 3.房地产企业集团管控模式的选择 3.1集团管控模式简介

3.2房地产企业的集团管控模式选择模型 3.3房地产企业集团化管理必须解决的问题 3.4专业型房地产集团管控模式

4.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍 5.房地产行业咨询项目的内容

核心观点

Ø

随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。

Ø

未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。

Ø

什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。

Ø

理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。

Ø

未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。

1．房地产企业面临的管理挑战

1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”

随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。

房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。

而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。

1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题

从经营环境看，开发商面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。

（1）外部环境

其一，融资环境不佳。一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据统计显示，中国房地产开发商70％的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。

其二，政策环境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次痛苦的蜕变。

其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严重，一个成功的项目，马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。

其四，竞争环境激烈，项目成本不断上升。仅靠单一广告宣传效果已经渐渐降低，更加注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“大鳄”级开发商的异地拓张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。

（2）内部环境

其一，成本的控制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发企业普遍在成本控制意识方面相当薄弱。而随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。

其二，财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问题。

其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到来，实质是进入了“大品牌时代”，房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必然。而从目前来看，许多开发商的品牌建设仍然非常落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单一，缺乏整体统筹考虑等等方面。

其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。

2.房地产业管理模式

2.1成功房地产企业的四种管理模式

在中国房地产业持续健康发展的浪潮中，房地产企业更加关注的是价值创造。价值创造的空间大小，又往往取决于管理模式，而事实上每个企业无时无刻不在完善价值创造模式。企业确立例行的管理模式，就像每个人一样，实际上是确立行为准则。卓越的企业正是注重因时顺势地改变管理模式，甚至以管理模式来规范资金、土地、人才的价值空间，所以才不断取得成功。以下四种管理模式对房地产企业来说具有重要的借鉴价值：

(1)后勤储备型：

房地产企业是物质性很强的行业。国家政策、市场竞争以及企业自身变化等潜在风险，无时不刻影响房地产企业生存状态。企业的风险抵御能力与后勤力量是划等号的。“三军未动，粮草先行”、“未雨绸缪”等说明就是这种道理。充足的后勤储备，就是竞争力！当前国内有些企业大肆圈地与高薪招人，这不是真正意义上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤储备，实则指综合资源储备，包括资金、土地、人才以及风险措施。近年来，国内许多房地产企业之所以企业价值链中断甚至瘫痪，自北向南留下一大批烂尾项目，极大原因就是因为企业采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦国家金融政策变化，银根紧缩或信贷严控，企业即陷入“挨饿”、“无米之炊”甚至破产倒闭状态。

(2)团队协作型：建筑艺术是百年的，同样，企业价值与品牌亦是百年的。在产品线与服务（文化）线的竞争中，企业跑得远，跑得久，不是个人价值的作用，而是团队协作的结果。大雁型管理模式给企业的思考是：如何在领头雁的带领下，在同一纪律性价值文化中，创造出更优秀的、长久的业绩？天津顺驰集团在打造统一军事化价值团队、金地集团在实践宪法性“金地之道”、万科集团将王石尊为“精神领袖”„„其目的都是在提升团队协作力。

既然房地产企业是智力密集型企业。

(3)目标速度型

我国在逐步推进WTO市场承诺后，国际地产大鳄纷至沓来，房地产企业如果缺乏高效运行机制，势必会在市场竞争中被淘汰。猎豹型管理模式警醒企业：每个企业随时会成为别人的目标猎物，被别人追赶乃至封杀；同样，每个企业也都存在争当速度之王的机会，淘汰及吞食低效的竞争对手。基于这种原因，猎豹型管理模式至少为企业界定三个管理要素：锁准目标、高速追赶、高效获取。当前企业管理中的具体实操手法，如市场目标定位、品牌速成、利润最大化等都可以找到这种管理模式的影子。

(4)稳守反击型

企业在成立之前，要确立预警防御体系，讲究全能防御与全天候防御反击；企业在发展壮大过程中，要讲究精兵简政，省时省力；企业在强强竞争中，要讲究稳守反击，把自己归于简单实效。企业这一系列运行管理程序，皆离不开简约实效的企业肌体。刺猬型管理模式目前已经被创维集团等国内外许多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地产企业内部机构组织及外部环境复杂性方面，提供一种可行的、删繁就简的直效手段。

2.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理

近几年来，我国房地产企业正面临着产业集中度提高、结构优化、开发规模趋大的发展态势，房地产行业出现了一种新趋势：从做项目到做企业，或者说从“抓机遇”到“可持续发展”，从“短跑”到“长跑”。不但是在上海、北京等大城市接二连三的出现大的房地产企业集团，即使是在三线城市的房地产企业，也从2005年以来集中出现了房地产公司“升级”成立企业集团的热潮。

在这些房地产企业出现集团化管理趋势的现象背后，有哪些方面的原因？对房地产行业的发展有何积极意义？需要注意哪些问题？。

(1)集团化管理是房地产企业发展的必由之路

房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司管理，是指对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管进行统一管理的管理模式，还可以涉及农业、工业等其它行业，而且涵盖高新技术产业及新兴产业。

首先，从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。

由于多种原因，房地产企业一般强于经营而不善于管理，管理水平往往落后于经营发展，甚至管理限制了企业发展。房地产企业大多数从项目公司起步，实力逐步增强，发展到多个房地产项目同时运作，有不少房地产企业还发展了自有物业的商场、超市、宾馆和写字楼，实行了多元化经营，全资下属企业和参股、控股企业越来越多。这时，原有的管理模式肯定会不适应企业的发展，集团化管理就呼之欲出了。

权变理论是现代组织理论的精髓，权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适应的组织结构。这是一个动态的过程，2年一变或3年一变都是正常的，不变反而是不正常的。

其次，从行业发展的规律分析，社会资源向优势企业集中是必然的，任何行业的发展都必然经历“洗牌”阶段。有许多业内人士认为：未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。例如，我国房地产市场发育较早、较成熟的广州市，目前已有1／3以上的房地产开发企业被淘汰出局，从最“辉煌”时期的1600多家，减少至目前的1000余家；随着房地产开发“大盘时代”的来临以及国内资本市场的逐步成熟，我国房地产开发企业规模化、集团化的步伐将大大加快。在宏观调控的新形势下，房地产企业要实现可持续健康发展，亟需修炼内功、调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次的竞争力的构建。优秀的房地产企业必须建立和完善集团化管理体系，才能充分整合和有效运用各种资源，才能卓有成效地推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(2)集团化管理是房地产企业打造核心竞争力的有效手段

虽然竞争越来越激烈，但总体来看，目前我国的房地产业还处于成长阶段，无论在技术上、管理和服务上都比较落后。虽然企业数量多，但真正高水平、高素质、有实力的企业还比较少，而且多数企业尚未真正建立现代企业制度，管理体制存在弊端，竞争力较弱。但房地产企业发展到今天，如果想要面向未来长期发展，都必须认真思考核心竞争力的问题。

什么是房地产企业的核心竞争力？业界说法不一。潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。仁者见仁，智者见智。分析提炼各方面的定义，我们认为房地产企业的核心竞争力就是在竞争中能够比对手做得更好的能力，是企业独有的能够带来持续竞争优势而又无法为其他企业模仿的能力。可以说，核心竞争力的概念，正是基于要创建“百年老店”、实现基业长青的目标而提出的。

集团化管理对房地产企业打造核心竞争力能够带来哪些有利条件？房地产企业

认为集团化管理至少有以下四个方面的利益。

a卓有成效地推进人才培养、项目开发。

房地产行业有一个常见现象：人才跟着项目走。房地产开发企业成立集团后，通过纵向的业务和人力资源组合，有助于形成产业一条龙服务，可以提高企业在本行业的竞争力度，提高市场占有率；通过横向的业务和人力资源组合，选择与本行业相关成互补的投资方向，增加开发项目，有助于吸引人才加盟，提高企业效益，降低企业风险。

b充分整合和有效运用各种资源。

房地产企业在运作单个项目的情况下，会在不同的开发阶段造成资源闲置，多个项目运作而且实行集团化管理，可以充分利用现有的营销能力、渠道和现有的顾客基础，充分利用现有的资金和融资能力，充分利用工程管理、质量控制和成本控制能力等。

c集中招标、集中采购，降低房产品开发成本，提高竞争优势。

在产品同质化时代，价格是最有效的竞争手段。房地产企业集团在多个开发项目同时运作时，可以把项目全案策划、规划设计、建设单位招标、大宗物资设备采购等集中在集团进行，在保证质量的前提下降低成本，提高市场竞争力。

d打出自己的品牌，形成品牌优势，实现连锁经营，实现集团化规模增长。

从可持续发展的角度看，房地产企业实行集团化管理，有利于积累品牌优势和文化优势，对外增加影响力，对内增加凝聚力，为跨地区连锁经营创造了条件。另外，房地产企业在品牌和管理足够强大时，针对本企业现状，量力而行实施兼并收购，朝资本运营方向发展，这是在激烈竞争中取胜的关键。

3.房地产企业集团管控模式的选择

3.1集团管控模式简介

当房地产企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。

财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。

战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。首创集团和首创金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。

第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

3.2房地产企业的集团管控模式选择模型

对于日益发展壮大的房地产企业集团而言，为本集团选择合适的管控模式显得尤为重要。这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制；怎样对房地产开发单元、持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制；如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式等等。

影响集团管控模式选择囊蛩厮淙环浅６啵ü菊铰浴⑿幸堤氐恪⑵笠倒婺Ｓ敕⒄菇锥巍⒁滴穹缦铡⒓潘Φ牟煌⒄菇锥蔚鹊龋踔涟ň叩姆绺瘢庑┮蛩刂浠瓜嗷ド浮⑾嗷ビ跋臁５牵艿睦此担钪匾暮妥罟丶挠跋煲蛩乜梢怨榻嵛铰灾匾? 度、业务成熟度和管理成熟度（见图1）：

图1 影响集团管控模式的主要因素

战略重要度是指下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。我们在衡量下属子公司的战略重要度时，可以考察其从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，是否是集团未来要发展的核心业务。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-非常重要，4-比较重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。

业务主导度是指集团总部对下属子公司经营成果的可支配程度。主导度越高，集团的管控强度越大。我们可以从集团与下属公司的业务界定，所持股份额，或者是否控股的角度评价集团总部对下属子公司的主导程度。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-主导度非常高，4-主导度比较高，3-一般，2-主导度较低，1-主导度非常低。

管理成熟度是指下属子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集团的管控强度越大。相反，下属子公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部就不应再干涉太多了。我们可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度考察下属企业管理水平。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比较成熟，1-非常成熟。

考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价

最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略操作型管控，4.3-5.0为操作型管控。

3.3房地产企业集团化管理必须解决的问题

虽然集团化管理能为房地产企业带来许多收益，但是，房地产企业在实施集团化管理实际过程中，也经常会出现很多问题，需要及时加以解决。房地产企业集团化管理必须解决的问题有：

(1)房地产集团与子公司权责划分问题

房地产集团企业与单体企业在管理上最大的区别是：企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。实践中，房地产企业集团化管理的难度较大，集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。

(2)房地产集团与成员企业管理平台标准化问题

房地产集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立房地产集团之后必须妥善处理的另一个难题。

(3)房地产集团财务一体化运作问题

大部分房地产企业集团主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”。其中“财务审批”手段能实现房地产集团内部资源的统一调剂、充分共享，是房地产企业集团化运作的根本目的之一。因此，我们认为结合房地产集团的特点设计一体化的财务管理体系是非常有必要的，这也是房地产集团老总最关注的部分。我们在集团化管理实践中发现，资金平衡计划和全面预算管理是房地产集团财务管理体系的两大难点。

(4)房地产集团的融资策略问题

在一个房地产集团内部，不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块，各业务模块的当期现金流、预期收益等因素就有不同，这会对各种融资渠道产生不同的影响。例如：现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险资金方面有优势。房地产企业集团化运作后，如何协调利用成员企业的不同融资优势，求得整体融资效率、融资成本的最优化，这是必须高度重视的问题。

(5)子公司业绩评估问题——计划、预算、考核体系

房地产企业成立集团后，如果项目公司是分公司，集团的管理难度不大；如果项目公司是由不同股东单位组建的子公司，集团的管理难度就比较大。作为一个自主经营的法人实体，集团公司不可能也不应该插手其具体的业务和管理工作。那么该如何管控？为了实现对子公司的有效控制和激励，目前市场上有一种采用了“契约式”的管理模式，来建立绩效管理体系。这套考核体系包括项目绩效管理与绩效管理两部分，以项目考核为主体，以考核为细化和调整措施，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。实现了对“做什么（计划）”、“以多少成本做（预算）”、“做完怎么办（考核奖励）”三项条款的有效约定。再辅之以每月的绩效面谈沟通，取得了较好的效果。

随着房地产企业集团化管理的深入开展，集团化的优势越来越被人们认可。从长远眼光看，集团化管理是房地企业迅速壮大提高竞争力的有效手段，代表了行业发展的方向，一定有光明的未来。

3.4专业型房地产集团管控模式

随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然，我们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程来分析专业型房地产集团管控模式。

一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。

企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，各企业变化路径根据具体情况也会各不异。例如，复地集团在这次权责变化中采取了比较快速的做法，总部一次性的将操作权下放给区域，相比较万科集团则是采取区域公司成熟一项下放一项的做法，不同的方式有各自的缘由。一是企业文化不一样，复地集团是快速成长的民营企业，求快是其文化基因；万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的中庸之道。二是转型的背景不一样，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机会，迅速从上海向其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必须快速放权给子公司；而万科集团是从2000年左右开始扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行点对点的扩张，一个一个的城市进入，进入新城市之后也会有相对充足的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。

在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放

复地集团在这个过程中采取了“二八原则”，即80％的日常业务操作在区域，但这些业务只涉及20％的资金需求，另外重大的20％业务涉及了80％的资金需求，需要由总部操作或者审批，同时在财务方面它仍然采取垂直管理，即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权并没有扩大，这也许牺牲了效率，但出于防范行业的高风险和权利下放带来的道德风险，这种方式在管控模式成熟之前还是必要的。另外，人事权在总部的强化统一是极其必要的。V集团不仅在制度上规定总部人力资源部门的权威性，而且在各个区域公司总办主任和人力资源部经理都是深受总部文化熏陶的资深职员，他们会尽可能的在公司保持或建立和集团一致的文化理念，这样从制度上和在实际行动中保持集团的整体性，也有效的防止了个别区域公司的独立倾向。复地集团在人事方面就有深刻的经验教训，它曾对某个核心区域公司的建设采取了比较放任的态度，结构造成这个区域总部的组织架构比集团总部还要臃肿，管理者队伍庞大，由此导致效率极其低下。

二、总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。

在研发拓展环节，总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控，例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。

在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但是总部可能要很深地介入操作性事务。例如，复地集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核、参与重大项目方案设计；万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明，但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏，所以在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性－这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。在工程管理环节，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营。尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对经营指标的考核，但复地集团在转型之初，针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目计划制定的统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。

在过程管理方面，总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控，复地集团建立了成本控制和责任成本管理体系，区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算－设计阶段的成本概算和预算－施工阶段的成本动态控制－竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：（1）单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万；（2）总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。万科集团已在总部将成本管理纳入财务体系之中，而且成本变更不需要总部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现，一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控，二是区域公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本。复地集团和万科集团的两种不同方式，反映了大型房地产企业在集团管控不同阶段的管控思路和重点。

在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，复地集团除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。万科集团处于集团管控成熟期，对各种风险防范的机制已经相当成熟，在管控方面它更关注效率的提高，它能够在信息化管理系统比较完善的基础上，不断提高效率是管控变化的出发点和目标。销售环节是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。复地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。万科集团总部的营销管理部门早已转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略。

(为什么要建立学习型销售团队的原因)P

最后，也要清楚地认识到，总部对区域公司的管控方式会因势而动、与时俱进。例如，在过去两年行业高速发展时期，大多数房地产集团因为跑马圈地的需要对下属公司放权，在目前行业出现波折的时候，企业出于风险的考虑，开始收权，所以总部和区域公司的权责关系是不断变化的。尤其是集团中发展势头强劲的区域公司往往会异地扩张，随着地方公司的增加，总部也会无暇对每个公司进行专业管理，这时一种可行的做法是总部将专业管理向业务操作能力强的核心区域公司下放，让它对周边的城市公司行使业务管理能力，总部向战略管理者的角色转变，对区域公司的管理侧重战略规划的制定和监督实施。万科集团正处于这样的转变过程中。

4.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍

为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总孔偷氖焙颍吵廴纯剂舜蠊婺５募ê颓炕殴芸兀?SPAN lang=EN-US>

为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强”企业的基本前提。

地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。

“战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。„„没有结构调整的增长只能导致无效率”。

——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》

1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯·洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。

今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。

“万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。

图2 万科的组织结构图

图2所示万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，它M性结构的变种，简单说，即使在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又由企业发展所必需的刚性结构部门，由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。我想多数人会对外科这样的组织机构持怀疑态度。因为，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集团统一财务、资金、人力调配的治理方式，肯定会增加管理沟通成本，降低决策效率，得上所谓的“大企业病”。但是，事实怎样呢？万科发展的依然很好，2006年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等16个指标为依据的综合排名上，万科依然排名第一。这说明，万科新的组织管理模式不但不会成为它进一步成长的挚肘，反而是其它地产公司不可复制的核心的竞争力。因为从“钱德勒命题”的意思去分析我们可以看到，万科的战略和万科的组织架构是极其吻合的。万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。如果你不是这样的战略定位，不用说外科有先入优势和资金实力，但就战略与组织的匹配这一点你就无法复制。所以是万科的战略和它管理模式起形成了竞争优势，而不是战略本身，如果房地产企业的战略没有管理模式的支撑，就没有优劣之分，更不用说竞争优势了，在这点上“钱德勒命题”是正确的。

我们再来看另一个地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典型案例。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略发展思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管理模式，见图3。

图3 顺驰的管理模式

“金字塔”式管理模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出迅速的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。顺驰和万科不一样，顺驰产品线有住宅、商铺、别墅，楼盘有高、中、低，区域有东、西、北，集团总部集中管理难度相当大，因此这个时期的顺驰的管理模式只能是分权型的。实际上，在顺驰前两年快速的扩张过程中，其管理模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。和万科一样，在顺驰扩张过程中，业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的态度，因为它破坏了许多“潜规则”，实现了非常规的发展。但如果从顺驰前两年所取得的成绩来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常成功。“钱德勒的命题”又一次得到证明。自2004年底开始，新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润，构建顺驰的体系竞争力。管理模式也跟着改变，适当收缩权力，采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰总部。

中国房地产企业集团管控模式

作者：白万纲

文章来源：上海华彩管理咨询有限公司

更新时间：2006-11-17

中国的房地产集团大概有5中管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。

一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式

（一）特点

●公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会

●投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排

●业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位

●公司对项目实行预算管理

●内部实行分级审批制度

●实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权

●集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策

●业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员

●确定专门人员进行市场研究

（二）优势

●对市场风险和政策把握准确

●内部拥有一批高素质的项目管理人材

●集体决策降低公司的决策风险

●合作开发，优势互补，共担风险

（三）劣势

●决策时间长

●管理成本相对较高

二、直线职能式管理模式

（一）特点

●项目的选择和定位完全由总经理决定

●公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责

●内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散

●项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位

●项目的策划由高层领导共同决定，然后外包

●销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散

●售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等

（二）优势

●内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高

●职能清晰、市场反应快

●对市场和政策把握准确

（三）劣势

●总经理一人决定项目的选择，风险大

●需要一批高素质管理人材

三、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式

（一）特点

●董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份

●项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议

●项目的前期调研委托专业咨询公司

●公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费

●项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高

●物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心

●公司提倡“制度化、规范化、人性化”

（二）优势

●内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高

●项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快

（三）劣势

●管理成本相对较高

●强有力的内部协调能力

四、滚动式开发，流水线式操作的管理模式

（一）特点

●总部职能简单，只作财务控制和项目决策

●将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制

●公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主

●公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作

●在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责

●公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报

●公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩

●公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通

（二）优势

●“流水线”式操作，各负其责，协同效应强

●滚动式开发相对成本较低

（三）劣势

●公司内部需要极强的协调能力

●要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整

五、项目公司管理模式

（一）特点

●单项目管理公司的组织结构(功能型)

●公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰

●市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年

●公司实行预算计划管理

●严格的人材造拔制度

●较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩

●每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流

●逐级授权，逐渐汇报

●整个小区策划外包，风格统一，持续性强

●公司内部彻底驱除家族背景

（二）优势

●市场定位准确

●品牌具有延续性

●扁平式管理效率高，管理成本低

●公司有相对素质较高的管理人员

●员工 向心力强

（三）劣势

●一次性风险大

●对土地规模要求高

●收入与市场份额增长慢

以上各种管理模式无所谓优劣之分，最主要是和集团的战略相适应。遵照“钱德勒命题”我们选择集团管理模式的第一要素是战略。战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然，选择管理模式与任何一个商业活动一样，还有简单的原则也必须遵守：“管理收益大于管理成本”，只不过管理成本可以衡量，而管理收益不容易计量。为此，在战略决定管理模式原则的指导下，北京仁达方略管理咨询公司开发了一个评估量表，可以用来评估房地产集团可能的管理模式。

如上表所示是一个管理模式评估的主观量表。“1”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素没有权重。选择管控模式不是依据打分合计分数统计，而是看所有分值的分布比较均匀是第一优先选择。因为，从管理模式上来说，没有最优的管理模式，只有适度的管理模式。实际上在选择管理模式时，从战略的适应性一直到抵御风险的能力所有的要素都是要兼顾的，即使它们本身就是相互冲突的要素。

5.房地产行业咨询项目的内容

面对众多的机会，地产商如何从机会导向开始理性的战略思考？如何决定区域战略、产品战略和价值链选择？如何构建核心竞争力？

当公司向集团化发展时，如何避免在总部对项目公司或项目部的管控方面出现“过严导致效率低下，过松则诸侯割据”的尴尬局面？多元化股权结构的项目公司如何在法人治理结构要求与公司总部对项目的有效管控和资源共享方面取得平衡？对异地项目公司管理如何把握集分权？如何设计集团组织架构？

随着项目的迅速增多和公司规模的增大，需要制度规范和流程管理，可如何在规范和效率中取得平衡？如何构建有效的多项目管理模式？在企业快速成长和战略转型的过程中，如何顺利的完成管理变革？

未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。具体来说包括对不同类型的房地产公司在集团与项目公司之间管控模式与集分权设计、业务流程体系设计、成本管理体系设计、项目管理、绩效管理、激励与薪酬体系设计进行深入的研究。主要内容可以包括：

房地产企业战略评估/标杆研究和集团管控模式与流程再造

房地产企业异地项目管理模式/流程/绩效管理

房地产企业多项目管理模式和人力资源模式

房地产企业项目管理模式设计与绩效考核体系设计

房地产企业流程管理体系设计

5.集团管控之多层次的财务管控体系 篇五

构建财务管控体系,首先要构建财务管控系统,包括财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等方面;其次要保证管控系统能良好地运行，在实践中,应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本,把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系;同时,借鉴国外成功的激励机制,比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来,形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制。

一、多层次财务管控体系构建的原则

1、成本效益原则

管控的目的是为了提高效益，如果实施管控所花费的成本高于所产生的效益，该项管控就没有实施的必要。集团财务管控应在把握合法性、重要性原则的同时，要考虑成本效益原则。企业集团是一个统一的经济整体，各层级公司的财务系统只是集团总系统的子系统或部分，因而，连贯一致的集团总体财务管控系统要求各层级财务系统运行必须顺畅，结构必须严密和科学，从而实现集团财务管控体系联动放大效应性。

所谓“联动放大效应性”是指，在集团内母公司居于核心地位，通过自身的财务管控而调节和管控子公司的财务经济活动和生产经营活动，而子公司同样通过自己的财务管控达到对其子公司的管控，从而间接地实现了母公司对孙公司的管控?…，最终，使母公司的调控作用在各层级都有效，并传递到最下层公司。这种财务管控系统延续传递作用效应的过程实质上己产生了放大效应的作用，即母公司管控了比自己资本大几倍、几十倍或更高的其它资本，起到了资金杠杆作用。

2、分级管控原则

集团的多层次组织结构特征决定了，在集权与分权相互揉和的财务管理体制下，企业集团财务管理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务管理机构:母公司董事会——集团财务总部——内部结算中心或财务公司——子公司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构-一事业部财务部。因而，集团的财务管控系统也应相应地体现出分级管控的特点:一是由决策单元组成的管控体系是梯阶结构的，它除最高一层外，每一层上均有若干单元平行地运行;二是各级管控均有相应的各级目标，它们组成了一个目标体系;三是信息处理具有自上而下的优先顺序，上一级管控的信息是下一级的指令，分级管控的每一级都要吸收一定量信息，各级管控在功能上越独立，吸收信息就越多，管控的效率也就越高。

二、如何构建理想的财务管控体系

实现有效的财务管控的关键是建立一整套的财务管理体系，那么，最为理想的母子公司财务管控体系式什么样的呢?

简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

华彩的研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管控出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)。

在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管控集中化。

集团化财务管控的关键部分就是将战略规划、业务计划和预算管理结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。

在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。

(案例)华润集团的财务管控体系探索

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，华润的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营，

在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场管控的约束。控股企业的组织管控正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。

1、管组织体制一一财务组织管理制度。

控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。

2、管日常监督一一财务管理分析制度。

控股企业管理不仅需要管控结果，也需要适当管控过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。

3、管责任目标一一全面预算管理制度。

预算是战略落实的工具，为控股企业的管理管控提供基本依据，如果过程管控好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程管控，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理管控方法。

4、管业绩评价一一业绩评价制度。

业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。

5、管重大资产使用一一资产管理制度。

资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。

6、管重大资金筹措一一资金管理制度。

资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及管控低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排管控上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和管控财务风险。

7、管资本事项一一资本管理制度。

6.财务管控系统调研提纲 篇六

一、财务管控系统基本情况 1.所用的财务管控系统是什么？ 2.什么时候上的？ 3.上这个系统的背景？

4.是以什么形式确定软件供应商的？ 5.从开始实施到系统投入使用的周期多长？ 6.系统的并发数及系统投资金额是多少？

7.目前，系统建设是不是完成了？还是需要继续完善的？

8.财务管控系统能不能做二次开发？需不需要做二次开发？是否碰到过企业需要的功能，而系统不具备的情况？

9.支撑财务管控系统的网络及硬件设施有哪些？是谁负责搭建的？费用多少？ 10.配套的系统软件：种类、数量、投资金额等？

11.数据备份及安全策略？备份类型，周期，方法，谁来做，保存在哪里？数据恢复是否可靠？

12.系统日常维护由哪个部门负责？有多少维护人员？出了问题何如解决？

二、总部使用情况

1.目前，总部有多少人在使用财务管控系统？下属企业有多少人在使用？ 2.常用功能是那些？ 3.领导关心的功能是哪些？

4.提供给领导使用的功能，展示的数据，可否自定义？ 5.领导对这些功能设置是否满意？是否经常使用？ 6.上财务管控系统后，对财务人员的要求有哪些？ 7.财务管理人员对系统的使用，存在哪些主要意见？

8.从财务管控系统提取的报表主要有哪些？生成这些报表是否快捷？ 9.能否谈谈上了财务管控后的感想？在哪些方面改善了集团管控能力？ 10.财务管控系统能不能与OA系统结合起来，处理报销事宜？

三、下属企业使用情况 1.目前，有多少个下属企业在使用集团的财务管控系统？

2.下属企业是如何配合实施财务管控系统的？如何统一思想，使下属企业支持财务管控系统的实施和应用？下属企业会不会出现抵触情绪？

3.如何将系统推广到各个下属企业的？是一步到位，还是逐个推广的？如果是逐个推广的，那么，推广的周期是多长呢？对于暂时未使用财务管控系统是企业，数据如何上报呢？

4.对上市公司的财务数据如何处理呢？

7.企业财务管控模式 篇七

一、简述企业信息化环境中的财务管控的重要性

1. 实现企业资金的合理利用

资金是企业经营正常运行的血液。在企业信息化环境中, 如何保证资金使用的安全性, 如何提高资金使用的效益性, 设计科学的财务管控模式尤其重要。由于网络技术的发展, 银行支付手段日新月异, 很多企业普遍采用网银进行资金归集、调拨和支付, 逐步减少现金支付和支票支付手段, 实现资金支付的便捷, 掌握资金的流向, 保证采购货物或劳务的真实性。此外, 企业委托银行理财日益盛行, 通过购买银行理财产品, 提高资金的收益率。所以, 财务管控需要充分了解现代支付手段和理财方式, 设计不同层次的权限和管控流程, 实现企业资金合理利用的目标和效果。

2. 有利于提高财务管理效率

财务核算是财务管理的基础工作之一。但随着财务核算软件的普及, 企业普遍建立了会计电算化系统, 会计核算人员从繁琐的核算工作中解脱出来, 更多地参与资产管理、成本控制、财务分析等活动。在企业信息化环境中, 企业在岗位设置和人员配置方面, 往往要求财务人员身兼多职, 增加了财务管理工作的多样性。同时, 财务信息是企业信息的核心, 所有的企业信息都与财务信息相关。在实现资源共享的前提下, 财务人员需要将各种信息进行加工处理, 提供准确的财务信息, 从而增加了财务管理工作的复杂性。为了提高财务管理效率, 企业需要设计科学的财务管控模式, 按照内部控制规范的要求, 实行不相容职务分离控制, 在信息处理系统中设置相应岗位和权限, 设计合理的处理流程。

二、分析企业信息化环境中的财务管控存在的相关问题

1. 资金管理过程松散

目前, 很多企业都采用资金池方式管理总部和下属企业的资金集中收付, 只是通过网银将几个子企业的银行账户挂入总部银行账户进行管理。而一个子企业开立一个基本银行账户外, 还存在几个或多个一般结算账户、临时账户、专用账户。这增加了管理资金的难度。同时, 资金的收付在每个经营 (投资) 项目前期就可能发生, 其与整个项目经营过程都存在联系, 如果资金管理系统没有跟经营业务系统 (合同管理平台、项目管理平台、采购信息平台、劳务信息平台) 及时关联, 就存在资金管理的漏洞。这增加了管理资金的风险。因此, 企业资金管理过程普遍存在松散的问题。集权后如何分权和管权?企业需要通过制度建设和财务管控模式设计来制衡, 使得资金合理利用, 提高使用效率, 促进企业资源优化配置。

2. 财务管控方式过于简单

随着信息化社会的不断发展, 财务管理工作呈现出上述的多样性和复杂性。而传统的财务管控方式仍只是人管人或人管机 (即主要通过财务人员的主观意识和价值判断参与财务管理的整个过程) , 由于主观意识或“内部控制人”的干预, 财务管理容易摆脱制度的约束, 使内部控制流于形式, 往往造成巨大的财务风险。而且简单的财务管控方式, 只是从财务的角度发现财务领域的问题, 对引起跨领域连锁反应的信息处理缺乏必要的手段。在企业信息化环境中, 很多信息需要各部门, 各专业技术人员协同处理, 形成立体的管控模式, 多管齐下, 才能快速地全面地解决问题, 提高经营管理效能。因此, 财务管控方式应该采用多种技术手段, 不仅要人管机, 还要机管人 (即结合企业管理制度和计算机信息系统, 通过计算机信息系统对每个工作环节的审批权限和稽核关系进行监督和信息反馈) , 以应付复杂多样的财务管理工作, 保证企业经营健康运行。

三、探讨企业信息化环境中的财务管控模式设计和运行

1. 财务管控模式的选择

现代企业财务管控模式大致分为集权式管控模式、分权式管控模式、混合式管控模式。集权式管控模式便于推行和实行统一的财务决策, 保证子企业的规范运行, 降低经营风险, 但容易降低子企业经营的积极性和创造性。分权式管控模式便于快速应变市场环境, 提高经营的灵活性和竞争性, 但容易独立于总部控制之外, 难以实行统一的经营决策, 存在较大的经营风险。由于大企业集团 (特别是国有大中型企业) 防控风险意识逐渐提高, 所以集权式管控模式被大多数企业采用。然在企业信息化环境中, 云计算信息技术的应用, 对集权式管控模式提出挑战, 采用混合式管控模式更能发挥集权式与分权式管控模式的优点, 在降低经营风险的前提下, 使得企业总部决策结合统一性和灵活性, 子企业经营具有积极性和创造性, 抢占市场, 保证集团利益最大化。

2. 财务管控模式的设计对象与原则

财务管控模式设计的对象狭义上是指在财务信息系统范围内的会计核算系统、资金管理系统、税务管理系统、财务分析系统、财务风险控制系统;而广义上应该包括财务信息系统范围外的业务平台, 如合同管理平台、项目管理平台、采购信息平台、劳务信息平台等。只有按照业务流程和审批流程建立各环节的信息库, 实现内外部资源共享, 并赋予必要的权限管理, 财务管控才能体现财务信息的全面性和准确性, 从而采取相应的控制措施防范风险。

财务管控模式设计的原则是:

(1) 综合性。财务管理虽然是企业管理的一部分, 但它贯穿于企业经营的全过程。在企业发展战略方面, 财务管控模式要适应于财务战略目标, 包括筹资战略、投资战略、收益分配战略等;在经营管理方面, 财务管控模式发挥控制、监督、反馈的功能;在人力资源方面, 财务管控模式要参与绩效考核与评价、收益统计与分配的活动, 所以财务管控模式设计需要综合考虑企业经营的各个领域。

(2) 系统性。企业必须寻求各个领域的管理系统的结合点, 并且了解各系统的关键控制点和处理规则, 运用信息技术手段建立查询、审核、监督、反馈、评价功能, 使各系统信息能够交互传递和控制, 形成企业资源网络体系, 提升工作效率。

(3) 制衡性。由于混合式财务管控模式需要兼顾企业决策的协调性和灵活性, 所以在设计财务管控模式时, 企业需要考虑其应当具有制衡效果。制衡性原则要求企业完成某项工作必须经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节, 同时, 还要求履行内部控制监督职责的机构或人员具有良好的独立性。

3. 财务管控模式的设计方式

财务管控模式的设计分为横向设计与纵向设计。财务管控模式的横向设计是指在企业组织架构确立的基础上, 根据财务信息系统跟其他各个领域的管理系统的业务依存关系, 按照财务管控模式构建的综合性原则和系统性原则, 设计各个管理系统的沟通机制。财务管控模式的纵向设计是指根据企业经营业务流程和审批流程, 按照财务管控模式构建的制衡性原则, 设计信息流的传递和控制机制。

财务管控模式的横向设计包括会计核算与全面预算、应收应付与合同管理、资金管理与项目管理、工资核算与人力资源、投融资管理与发展战略等跨系统的联系。企业应当了解各个环节的关键控制点及控制措施, 形成一种动态的评价机制。

财务管控模式的纵向设计包括资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理等业务的单向联系。按照企业管理制度与审批权限, 信息系统对业务流程进行记录和控制, 形成一种动态的监督机制。

4. 财务管控模式的运行

财务管控模式的运行基础是搭建信息收集平台。由于云计算信息技术的发展, 子企业及项目部可以共享总部的企业资源, 同时, 企业领导层不管身处何时何地, 都可以通过移动办公审批文件。所以, 混合式财务管控模式在企业信息化环境中, 可以快速、及时、灵活地处理好集权与分权的关系。在企业层面, 总部只需根据内部控制规范“三重一大” (企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务) 的要求, 集中部分的财权与人事权, 包括资金管理和财务主管委派制;在业务层面, 子企业可以利用总部资源和信息系统处理相关业务, 由于共用同一套信息系统, 总部能够方便地随时监控子企业的经营运作情况。对于子企业除“三重一大”外的决策信息, 可以实行备案制。履行内部控制监督职责的机构或人员需要定期总结、评价内部控制的实施效果, 修正内部控制缺陷, 建立反舞弊机制, 保证财务管控模式的健康运行。

四、总结

总之, 在企业信息化环境中, 财务管控模式的设计和运行是现代企业经营管理的必经之路。财务管控模式设计必须综合考虑企业所有信息, 充分地利用网络技术, 正确地处理好集权与分权的关系, 形成内部控制体系的一部分, 降低经营风险, 更好地为企业服务。

参考文献

[1]王红霞.企业财务管理中存在的问题及对策分析.中国外资, 2011年第14期[1]王红霞.企业财务管理中存在的问题及对策分析.中国外资, 2011年第14期

[2]谢虹.民营企业财务管理存在的问题及对策分析.时代金融, 2012年第06期[2]谢虹.民营企业财务管理存在的问题及对策分析.时代金融, 2012年第06期

[3]高燕.项目成本控制探析.现代商业, 2011年第07期[3]高燕.项目成本控制探析.现代商业, 2011年第07期

[4]马媛.企业集团财务管理与创新初探.现代商业, 2011年第21期[4]马媛.企业集团财务管理与创新初探.现代商业, 2011年第21期

8.企业财务管控模式 篇八

【关键词】企业集团化 财务集中管控模式 会计机构 职能设置

财务集中管控模式在企业发展中有着特殊意义，它会对会计机构及其职能设置产生一定影响，继而使其发生改变。如何在财务集中管控的模式之下进行会计工作，如何让会计职能、财务管理发挥出真正的职能，值得人们去探索、去思考。

一、企业财务集中管控模式的基本阐述

在企业中，财务集中管控指的就是利用现代化的通讯网络手段，集合先进的企业管理理念，对企业发展中的资金流、信息流等进行集中管控，保证它们的统一化。在集中管控模式下能够保证同时实现母公司及其子公司的经营目标，一般条件下主要有两种模式的应用较为广泛，一是二级集中管理；二是三级集中管理。

二、财务集中管控模式的优点分析

（一）在一定程度上减少经营风险

集中管控是对企业资金的一种合理化管理，会计工作的明确分工、效率办公能够真正减少那些由于职责模糊而产生的风险。同时，账目处理的效率较高，这就有效地减少了企业在经营过程中的资金风险，防止由于盲目处理、延迟处理产生的危险，让企业在健康的环境下发展，提高经营效益。

（二）有利于实现资金的有效配置与利用

在财务集中管控下，子公司需要征得总公司的认可方能动用公司资金，这样就大大减少资金上的浪费。资金在使用时还需要进行合理预算，让流动资金得以保障，方便公司在发展时利用额外资金进行投资，防止公司资金出现匮乏的状态，提高经营资金的利用效率。

（三）有助于企业获得最大化的经济利益

利用财务集中管控模式方便让母公司对其余的子公司进行全方位的控制，方便各项财务工作的开展与进行。同时，财务集中管控保证了总公司的统筹地位，提高其指导监督能力，从而促进公司整体的发展，实现企业效益的最大化。

三、基于财务集中管控模式的会计机构的设置探讨

（一）会计机构设置的具体要求及原则

会计机构的设置必须要符合企业的整体战略目标，保证工作开展的顺利性。首先，子公司会在母公司的统筹下运营，自身的发展目标或者财务预算会以总公司为主要参照；另外，母公司的战略指导一旦缺失很难保证子公司的长久发展，更无法保证经营活动的顺利进行，只有在总战略目标的指引下，各个子公司才能在符合标准的前提下健康发展。

会计机构的设置需以财务管理工作的实际内容为基础。会计部门需要保证财务核算、资金规划工作的顺利进行，稽查部门要对会计工作进行有效规范，及时内控评价。同时，要对负责财务预算与结算等工作部门进行强化型管理，时刻监督。

（二）会计财务管理机构的职能明确与划分

职能划分需以企业财务管理的实际内容为基础，无论是制度、组织管理，还是会计人员的管理、培训都要综合部门进行统筹。会计财务管理机构要处理日常的经济事务，与此同时也要适当的进行政务工作，其他稽查部门也要对会计工作进行评价，保证其规范性。

以我国广东省电网工作为例，整个会计机构的设置分为预算管理科，主要负责制定预算制度、指导各公司编制年度预算，建立财务成本，对预算执行进行检查管理等；资金管理科，对内部资金进行统一管理，核算各项收支业务，以保证资金的收支平衡；会计管理科，制定财务制度以及各类核算方式，管理公司税收业务，同时建设会计电算化系统，对各级单位的会计信息进行监控，掌握财务状况；资产管理科，对公司的资产制度、产权制度等进行制定与实施，评估资产，行使检查、指导、监督等职能。

四、基于财务集中管控模式的会计职能设置分析

（一）管理投资

防范投资风险作为企业财务管理工作的主要目标之一，企业内部管理首要就是为了防范风险，实现收益最大化，保证企业的稳定发展。在对投资进行集权管理时能够有效防止投资规模受控、结构不合理、经营不善或者违纪行为的产生，让投资始终追随企业发展方向。

（二）综合管理

综合管理主要是对会计机构涉及的日常事务进行管理，并提供后勤服务，主要职能在于管理会计档案，组织会计检查与审计；对证券、发票、印章等的使用与保管；纳税申报、税款缴纳等；组织企业进行年度财务审计，清缴企业所得税；对企业内部的财务管理者进行培训考核，编纂年度财务工作计划等。

（三）预算管理

预算管理需要同企业未来发展战略相结合，全面整合信息流、资金流以及人力资源流等，预算管理是企业内部控制体系中的核心。利用预算管理能够分解战略目标，树立分支企业独有的发展目标，从而对其进行量化管理。企业可以在预算管理体系的支撑下通过对其他分支公司的预算明确其权限空间以及责任特点，落实总部发展政策，对分支公司进行系统化管理。另外，企业还要提高预算的管理范围与预算精度，让预算真正起到刚性效果。

（四）风险防控

财务风险防控是风险管理中最为重要的一部分，占据核心。风险指的是各类风险因素的存在继而在财务管理上的集中体现，它贯穿整个生产过程。企业可以通过量化财务指标，对风险进行预测、防控、处理，这也是企业发展过程中常用的方式。

（五）资金管控

资金是企业发展的血液，其管理更是财务管理的关键。在资金集中管控中，管理核心不是仅指金融机构，而是需要独立存在一个部门进行管理。它对各个子公司进行行政管理，享受总部待遇，防止与其他公司出现利益冲突，从而实现利益的最大化。实行资金统一管理，需要由集团总部全面负责将母公司、子公司的分散资金进行收集，继而统一调度，保证资金流的有效性流动。

结语：

财务集中管控模式对企业的发展产生至关重要的作用，会计机构实现真正的垂直化、扁平化发展。目前，我国的财务集中管控仍然处于不完善的阶段，资源配置未完全发挥出作用，这就需要我国精英人士不断努力，提升细致化管理水平，时刻关注经济动态，全面提升管控水平，从而让企业平稳、快速发展。

【参考文献】

[1]郭建平.财务集中管控模式下会计机构及职能设置探讨[J].时代金融，2014.