制造企业物流成本管理

制造企业物流成本管理（精选10篇）

1.制造企业物流成本管理 篇一

2.1电子商务时代背景下物流管理的隐忧

电子商务的繁荣成就了当代物流业，当代物流业的蓬勃发展更加巩固了电子商务。但是，归根结底，还是电子商务这个时代背景造就了当今的物流业。传统物流业在电子商务时代各个环节逐渐电子化、信息化。物流业的流通环节几乎可以在互联网平台上“一站式”操作完成。所以，当代物流业的隐忧也埋藏在飞速发展的电子商务之中。譬如，网络发展到今天可以说是“道高一尺魔高一丈”，互联网的自身局限性从未被轻视过。网络bug、hacker攻击、制度漏洞等安全问题没有得到有效改变，虚假性、欺骗性、劣质性等信用危机势头严打不下，检索功能不够完善且过于繁琐，互联网平台各项制度政策极其落后，且监督管理机制一直不完善。可以说，电子化的物流管理体系正在孕育之中，这些隐忧也体现了当今电子商务时代物流管理的稚嫩。

2.2制造型企业物流管理的流弊

传统的制造型企业往往重视生产轻视产品流通，常常造成大量资本积压，占用大量的厂房仓库等生产设施。现代经济学研究表明，资本的流通速度在利润获得中占有重要地位，较少的资本在高速的流通中一般会获得较高的.利润回报。反之，仅仅拥有庞大的资本而忽视资本的流通速度，常会大幅度地减少利润回报。传统的制造型企业物流业发展较晚，缺乏长远规划，没能合理安排设置有效的物流管理机构，从而导致企业的物流宏观设施布局不够科学，不能够高效运行。低水平的物流装备、落后的管理手段、低程度的物流信息化，这些都导致了传统制造型企业物流业的低层次、低效率、低收益，极大地阻碍了新时代制造型企业发展的步伐。

2.3电子商务背景下的制造型企业物流管理的障碍

电子商务背景下的制造型企业物流管理模式发生了变化。如图1所示，传统的制造型企业经营模式不包括检索、交易产品两个流通环节(即电子商务的新兴阶段)，产品出售仅仅通过报纸、电视、广播等平台宣传销售，产品信息扩散较慢，不易引发产品物流超负荷运行。但是，互联网时代的电子商务虽然延长了产品的流通环节，实际上极大地扩展了产品的宣传面，更迅速地将产品信息呈现在消费者面前，并且以图文并茂、极富有人情味的形式展现，能最短时间得到市场反馈。近年来，移动客户端的便捷性加剧了电子商务的飞速发展，从而出现了类似“双十一”物流包裹积压如山，“跑死司机，累死快递员”的场景。这充分体现了电子化的物流环节已成为影响电子商务的短板，进而导致传统制造型企业的急剧衰落。现代电子商务时代物流业的潜在优越性没有得到广大制造型企业的全面深刻认识，忽视物流环节与消费者的良性互动。缺乏有效的现代化、电子化物流的相关设施布局规划，物流装备水平低，管理手段落后，物流信息化水平较低。更加缺乏与之相关的合理高效的电子商务物流管理机构。不能够快速地调整适应互联网时代新兴的电子商务电子化的物流管理模式。

 

2.制造企业物流成本管理 篇二

1制造型企业加强物流成本管理的重要性

1.1 物流成本是制造型企业总成本的重要组成部分

我国《物流标准术语》[1]中明确指出“物流成本是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。”由此可见, 物流成本涵盖了从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。制造型企业主要负责将原料按照工艺图纸, 依靠人工和机器设备加工成产成品。对这类企业而言, 物流成本主要是指该企业发生的, 与该企业生产经营有关的、涉及物流作业活动而发生的各项耗费。简而言之, 就是指企业在供应、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、仓储、配送、回收等方面的费用。据统计, 我国机械工厂生产1吨产品, 需要进行252吨次的装卸[2]。倘若每次装卸费用以10元计算, 仅装卸成本就达数千元。这里还尚未考虑运输、仓储、包装等费用。由此可见, 制造型企业降低其物流成本的必要性。降低物流成本就是降低企业总成本, 就意味着可以获取更多的净利润。

1.2 物流成本具有特殊性

物流成本就是在企业物流活动中, 物品在空间位移 (包括静止) 过程中和时间上所耗费的各种资源的活劳动和物化劳动的货币表现总和。但是, 物流活动作为一项综合性业务活动, 存在着“效益背反”原理, 生产制造的某一环节物流成本最低, 总成本不一定最低。与此同时, 物流成本削减具有乘数效应, 削减物流成本不仅可降低企业生产 (运作) 的直接成本, 还可以带来间接的经济效益。此外, 现代物流中的“冰山理论”也在成本管理中显现。隐性物流成本其实更重要, 更值得去关注和考量。例如, 制造型企业原料对资金的占用成本, 库存呆滞产品成本、紧急采购与异地调货费用等[3]。这些成本支出也是客观存在的, 而且由于其发生在企业内部, 很多时候不计量其大小, 也缺乏科学的计算手段, 直到今天这部分耗费仍未纳入日常会计核算。所以, 设法降低企业物流成本是生产型企业降本增效的有效途径。

2制造型企业物流成本管理的现状

2.1 物流成本管理意识比较薄弱

从我国当前实际来看, TCM (Total Cost Management) 理念尚处于宣贯阶段, 并没有多少企业真正去实施。国内的制造型企业长期以来关注的是生产过程的成本归集计算, 属于狭义的成本概念。长期以来, 他们对采购过程、销售过程当中发生的成本耗费核算重视度不够。由于物流概念于上个世纪90年代才为国人认可, 物流成本更属于全新的会计名词。面对迅猛的经济发展和知识更新, 许多制造型企业则表现出了明显的不适应, 大多对物流成本认识不足。再加上现行会计制度的不完善, 以及受企业自身管理水平所限, 物流成本管理意识薄弱, 物流成本控制手段欠缺。

2.2 物流成本统计数据准确度不高

物流是制造型企业生产经营活动的基础, 渗透到了供, 产、销的每一个环节。但是目前绝大多数企业统计的所谓物流成本 (或者称物流费用) 是不准确的。这是因为当前财务会计口径统计的物流费用仅属于直接费用, 即可直接分配给特定产品或物流人工费、设备折旧费、运输仓储费, 包装维护费等。同时需要指出的是, 当前纳入统计的这部分费用也不一定准确。因为很多中小型制造型企业成本管理极为薄弱, 对厂内的物流支出一概不进行统计。立足现行会计制度来看, 没有对物流成本设立单独的科目来进行核算[4]。企业供应和制造过程的直接物流费用计入了存货成本, 而销售过程发生的物流费用却计入了销售费用。此外, 一些物流隐性或间接费用因为受制度约束, 无法计入企业物流成本。统计口径不一, 数据来源分散, 管理参差不齐, 这些问题使得制造型企业物流成本信息失真现象较为突出。

2.3 物流成本核算尚未形成标准体系

迄今为止, 我国还没有一个统一的物流核算标准, 也没有科学合理的综合管理框架。如何界定物流成本要素属性, 如何对企业物流成本进行计算和控制, 尚没有统一的标准。对单一的制造型企业而言, 也存在着操作上的困惑。完全撇开财务会计制度约束, 自行制订一套物流成本核算体系, 则费时费力。在现行财会政策框架内, 完善和增设某些物流成本会计明细科目尽管可以事半功倍, 但是企业自身未必有这个能力。物流成本单独核算确属必要, 但是也不得不考虑操作的难度, 企业的现状和改革的成本。会计信息应该具备可比性, 既要纵向可比, 也要横向可比, 即同行业的企业间的会计信息也应当相互可比。要做到这一点, 制造型企业更呼吁有关部门出面来制订标准体系, 至上而下来设计, 统筹、推动企业物流成本的核算。

3对制造型企业物流成本管理的对策建议

3.1 加强物流成本管理知识的宣贯

物流成本是新生概念, 是企业因为各类物流作业而发生的各项需要弥补的耗费。它在概念上突破了会计中狭义成本的概念, 在广度上涵盖了制造型企业的所有环节。物流又被誉为“企业的第三利润源泉”, 因此制造型企业重视对本企业物流成本管理是十分必要的。所以, 应当先从思想上教育干部员工重视物流成本管理工作。要吸引和要求企业全员参与, 全过程监控, 努力做到全要素管理, 在企业当中形成“千斤重担大家挑, 人人肩上有指标”的成本管理氛围。尤其是对企业的物流成本管理, 应结合企业实际, 做到先宣传指导, 后循序渐进, 逐步深入。

3.2 强化企业基础管理工作

管理就是计划、控制、考核和反馈, 物流成本管理当然也不例外。但是管理绩效的高低首先取决于占有的信息, 因为信息是决策的基础。对制造型企业而言, 物流成本管理的第一步也是物流作业信息的传递、汇总和共享, 这些反映工时、料耗等的基础数据非常重要。这对于多数制造型企业而言就是一种挑战, 惟有将基础管理工作做到规范、高效, 才有助于管理层做出正确的决策, 管理才能有效, 企业也可以上水平。当然, 成本管理本身就具有复杂性、综合性、渐进性的特点, 不可能一蹴而就, 更需要企业结合实际情况, 不断地持续改进。

3.3 建立科学合理的物流成本核算体系

诚然, 企业目前对物流成本没有分列记账, 企业财务报告信息也无法准确体现物流的隐性成本。但是, 基于个体企业而言, 物流成本管理工作还是不能不做的。在国家相关部门没有具体政策, 行业标准的现状下, 建议制造型企业可先以内部帐的方式进行核算。具体做法就是将物流成本单独核算, 物流成本金额以完成某一具体物流作业的耗费来计算;月末在归集直接耗费的同时, 将有关间接费用按照一定比例分配到消耗一定资源的全部物流作业中。当然, 这个体系还要明确物流成本的核算内容和核算方法, 处理好它与财务会计、成本会计之间的无缝对接。

3.4 立足企业实际, 做到有的放矢

每个制造型企业的生产经营情况和管理水平不一, 对物流作业的依赖程度也大相径庭。因此, 只有立足于企业实际来筹划和推进物流成本管理也才能收到实效。笔者以为, 制造型企业要做好物流成本管理工作就应当寻找企业物流成本支出较大的, 管理比较薄弱的环节。比如设法提高企业物资周转率, 控制存储费用, 控制采购成本和优化企业整体物流系统等等。成本管理水平不高的制造型企业完全可以先重点瞄准企业某一领域或环节, 先易后难、有的放矢, 在取得一定效益和经验后, 再全面铺开也是一种较为睿智的做法。

4结语

现代物流业在为制造型企业提供服务的同时, 企业物流成本居高不下也是不争的事实。制造型企业应该立足企业实际, 探索和构建适合自身的物流成本管理体系是非常重要的。我们相信, 只要广大制造型企业从思想上重视, 行动上积极, 不断压缩物流成本开支, 必然会获取更大的利润。

参考文献

[1]国家四部委联合编写:中华人民共和国国家标准物流术语[M].北京:中国标准出版社, 2001.

[2]劳动和社会保障部教材办公室编.装卸物流员[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2006, 3.

[3]王海南.浅谈企业物流成本管理中存在的问题及对策[J].科技咨询, 2009, 02.

3.制造企业物流成本管理 篇三

摘要：本文阐述了物流管理信息系统对于制造业企业的意义，从财务、生产管理和库存管理三个方面介绍了物流信息系统与ERP系统之间的业务交互和信息交换等关系。最后介绍了计算机技术Web Service在其中的应用。

关键词：物流管理信息系统；ERP；业务交互；信息交互；Web Service

中图分类号：TP311.52文献标识码：A

引言

随着制造业企业规模的扩大，企业联盟的发展。对物流管理信息系统的需求越来越大。原有的企业资源计划系统(ERP)已经不能满足要求。需要扩展物流管理的功能。制造业企业对物流管理的需求主要表现为：企业生产内部物流管理；企业仓储、运输部门的管理，及其与生产物流管理的联动；物流信息服务；企业联盟中的供应链关系的管理。

1物流管理信息系统对制造业企业的意义

物流管理实现了物料资源的高效率流动，是上下游伙伴企业关系的纽带，而且衔接了企业内部的产供销，为企业带来了巨大的经济效益。物流管理信息系统是一个功能模块，它包括若干子模块，如：物流网点规划与管理、运输管理、仓储管理、配送管理、装卸与搬运管理、包装与流通加工管理及逆向物流管理等。从抽象的意义来看，物流系统就是ERP系统中采购、销售和库存等功能的整合。

制造业企业需要从制造的角度对物流信息系统进行类型选择。可以根据自己的实际情况，考虑两种方案：一是专门的物流系统，即把物流业务外做成第三方专业物流管理系统，然后再与厂商自己的生产计划和财务系统对接；二是开发完善ERP，即先选择用于生产管理的模块，然后循序渐进地实施物流以及整个ERP系统。由于ERP系统难以纵向深入到物流的具体业务中，所以，需要同时采用ERP系统并配以专业的物流仓储和运输配送系统。传统的ERP中，物流业务分散于各个ERP系统模块之中，ERP的很多操作流程都会涉及到一些物流业务。而独立的物流管理系统可以对企业的物流业务进行集约化的管理，相当于企业内部的第三方物流。这样做可以合理利用人力资源和物流资源，进行集中化管理，降低成本，提高效率。

2物流信息系统与ERP的业务和信息交换

传统的ERP系统中，物流(特别是仓储管理、运输管理)并非主要业务模块，管理也比较分散，分布于ERP的各项操作中。然而如果作为一个统一的物流管理系统来开发，则可以采用集中管理的方法，优化物流结构，专门为物流作业的全过程而设计和考虑，使物流部门有了自己的信息化管理系统。因此，有必要开发一个物流管理系统，然后再将其与制造企业的ERP进行集成，以便于更好地为企业服务。

在搭建物流信息系统与ERP进行集成的平台时，首先需要考虑他们之间的业务交互及往来，以及需要交换哪些信息。下面仅举几例加以说明。

2.1物流信息系统与ERP财务管理模块的关系物流的过程也是资金流动的过程，物流与资金流可以相互转化、相互作用。物流系统与财务系统的关系模型图如图1，该图体现了它们之间的相互关系和信息的交换，主要包括两方面：与财务预算和与财务总帐的关系。企业生产计划启动了物流采购计划，在制订采购计划时，须进行财务预算，并与财务管理系统交互；企业仓库在物品验收入库后，需要将应付款项呈报至财务管理系统，计入财务总帐。

2.2物流信息系统与ERP生产管理系统的关系

物流部门需要在正确的时间，将正确数量和类型规格的零件或原材料，直接送到企业车间的生产线的工位上，即“准时送料”。这样，才能确保企业正常生产，并减少生产线受到的干扰。所以，应该由车间的实际生产需求来安排仓库作业等物流活动，如拣货和运输等等。

要实现这一点，就需要物流信息系统与ERP进行联动，实现信息共享，ERP把生产上的原材料需求反映给物流系统，以便物流部门能够及时配合，做好充分准备工作，提前完成拣货等作业，然后准时完成直接送达工位的任务。送料清单由ERP系统下达给物流管理系统。

整个物流采购、仓储、运输中所统一使用的物资名称。就是生产计划中所列物资名称。在物流管理系统中是不可更改的。

2.3物流管理系统与企业库存管理的关系

在制造企业实施的库存管理中，ERP需要及时了解自己的仓库库存能力，包括原料仓库与成品仓库。物流管理系统就要将仓库中的在库实物信息实时反映到ERP系统中，更新ERP系统的库存记录，使二者保持同步。再由销售部门统计出产品的销售数据，由生产管理系统提供相关信息，ERP的库存管理系统将这些信息进行分析，做出决策，并做出企业的战略规划，然后由企业战略规划安排生产和采购。如果物流管理系统的信息与ERP不能保持同步，将会导致信息的歪曲和管理、决策上的错误。

为了与上下游的供应链伙伴企业保持数据的畅通、协向一致，共同管理库存，以使整个供应链的库存达到最优，制造企业的物流管理系统还需要与其伙伴企业进行数据的传输，建立无缝接口。

3物流管理信息系统与ERP的交互技术

物流管理信息系统的采购、销售等业务流程必须要与财务系统等ERP系统模块进行业务交互，所以必须实现二者的无缝衔接。因为企业ERP系统中已有财务和生产管理等部分软件模块，所以可以考虑采用webservice技术进行二者的软件集成。

Web Service技术是微软提出的基于互联网的开发模型，它可以让分散于不同平台上、由不同技术所实现的软件，得以互相调用，进行系统整合。其目的是结合各种相关服务，让使用者更具效率性、更方便，获得全新服务。制造业企业通过Web Service信息集成平台，可以有效集成生产管理、财务管理、仓储管理及运输管理等业务模块，实现物流、信息流、资金流的一体化管理。

使用Web Service来构建集成平台，可以实现从应用程序到应用程序之间的整合，如图2所示。图中，各个ERP系统的模块，是Web服务的提供者，它们将应用模块封装成Web服务。物流管理信息系统在使用ERP的功能时，先进行身份认证，然后查找相关的Web服务，进行数据交换、信息传递和业务上的交互。

4结束语

4.制造企业物流成本管理 篇四

为了完善企业内部运营机制，使公司的物料运作最低成本地达成生产及销售要求，特制定物料物流管理运作流程。

物料是企业最重要的资源之一，约占企业运营成本的30%~80%。物流信息的顺畅与否，将对企业的全盘运作产生极大的影响。同时物料物流管理的水平高低，也极大的显示企业的管理水平的高低，并影响企业能否有竞争力地持续经营。

如下是物料物流管理运作流程：

1.目的1.1保证生产所需的物料在适当的时间、适当的地点、以适当的成本、适当的品质和适当的数量满足生产需求。

1.2使物料对环境的索取，和对人畜的不利影响符合公认要求，并力求不利影响最小。

1.3物料管理系统化，流程化，可追溯，并持续改善。

2.适用范围

2.1本公司所有物料BOM、需求计划、请购、采购、到货追踪、进料验收、收料、发料、仓储保管、库存管控和呆滞料处理。

3.定义

3.1 MRP(物料需求计划)：保证生产正常进行所需各种物料计划的总称。由订单、BOM、库存、已购采购单、购备周期等相关要素构成，所反映的是企业的需求计划、采购计划、到货计划、库存计划。

3.2 BOM(即物料清单)：指出货产品所需原料、辅料、半成品的用量，相互工艺流程关系，及其它身份属性的说明清单，如零组件、版本、来源、材料、规格、仓位、单位、用量等。

3.3 库存：如成品、办成品、原物料。

3.4已购状况：已请购未采购和已采购但未交货状况的总和。

3.5购备周期：请购、采购作业时间，合同传递时间，供应商生产时间，报关送货时间，入库品检时间的总和。

3.6订单：含正式订单，默认协议，或口头上约定的需求预测。

4.权责

4.1销售部（业务部）

4.1.1订单交期评审时应参考物料购备周期。

4.1.2紧急订单评审应会签到物控、采购部门。

4.1.3接收客户样品或图纸要求，并传递给相关者。

4.2工程技术部

4.2.1产品BOM（物料清单）、标准作业指导书、工程图纸的制定和绘制；

4.2.2样品制作的指导，样品物料的确认。

4.2.3样品（含客供样品）的整理、留底、归档，最好设置专门样品室进行管理。

4.3物控部

4.3.1物料需求计划的制定、审核。

4.3.2物料请购。

4.3.3安全库存的制定。

4.3.4库存管控，呆滞物料处理。

4.3.5负责物料使用的监督和改善。

4.3.6物料损耗标准的制定、执行、改善。

4.4采购部

4.1.1寻找供应商。

4.4.2与供应商就合同条款进行谈判，并签订合同。

4.4.3接收请购单，开立采购单，传真给供应商并要求签回。

4.4.4到料跟催，并反映到料异常。

4.4.5进料检收异常的处理。

4.5仓管部

4.5.1来料数量和单据的验收。

4.5.2物料的储存管理（先进先出、储位管理、品质管理、安全管理）。

4.5.3向生产部门发料。

4.5.4盘点：全盘和抽盘。

4.5.5库存报表的提供和库存改善。

4.6品控部

4.6.1物料品质标准的制定。

4.6.2检验来料品质、制程品质、出货品质。

4.6.3品质异常的原因分析、根本改善与责任判定。

4.6.4负责物料使用过程品质控制，减少不良损耗。

4.6.5供应商产品品质确认书的制定。

4.7生产部

4.7.1原材料按订单领料。

4.7.2产成品按订单入库。

4.7.3物料使用控制，减少和杜绝不合理的用料及浪费。

4.7.4车间用料记录，制定并执行车间物料使用规章制度。

4.7.5及时上报物料品质异常和物料欠缺相关事项。

5.相关文件

5.1《BOM制定规则和发放保管程序》。

5.2《物料需求计划制定和请购作业程序》。

5.3《采购管理程序》。

5.4《仓储管理程序》（含收发退料程序）。

5.5《进料检验管制程序》。

6.作业内容

6.1 BOM制定

6.1.1销售业务部接收客户的样品、图纸、及相关描述要求。

6.1.2工程技术部据客户要求制作并确认样品、BOM、作业指导书等。

6.1.3资料需分发给相关者，并做电子档和存档。

6.2物料需求计划制定与请购作业

6.2.1物控部接销售订单或主生产计划，结合BOM展开计算原物料毛需求。

6.2.2再结合库存（成品、半成品、原料、在制品）、已请购未到货采购单、实际损耗率等，展开计算物料的实际需要请购量（净需求）；

6.2.3《请购单》经物料经理以上级别人员审核后转采购采购作业。

6.2.4《请购单》需按订单请购，多订单需罗列明细。

6.3物料采购作业

6.3.1采购根据《请购单》和合格供应商相关信息开立采购单，注意多个供应商时的采购量分配比率。

6.3.2《采购单》需签核到物料经理以上级别方有效。

6.3.3《采购单》传真给供应商后需追踪其一个工作日内签回。并及时反馈异常。

6.3.4非紧急采购单需根据市场价格趋势和订购批量而实施采购作业。

6.3.5经供应商签回的《采购单》需分发给物控和仓管，作为收货和跟催的凭证（实施ERP的此项作业可以不分发物控）。

6.4到货跟催作业

6.4.1采购员需做采购跟催计划和记录，并作经常性事前管理。

6.4.2大批量、占空间、或不配套物料可以分批进货。

6.4.3到料信息需通知供应商、我方仓库和物控。并考虑我方生产和库存现状。

6.4.4 JIT分批送货是理想的催货形式。采购催货工作可转交物控作业。

6.5验收入库

6.5.1采购有义务告诉供应商及其货代全部的送货信息，并协助相关工作开展。

6.5.2供应商送货到厂，需随同附送货单，送货单必须有供应商名称、采购单号、物料编号和数量，以及供应商生产与品检记录。仓管员需核对相关数据的真实性，签回供应商，并于4小时内通知IQC（来料检验）进行检验。

6.5.3 IQC根据产品确认书及其相关标准进行检验，注意抽检的比率和适合性。

6.5.4 所有目检来料需一个工作日内入库（或录入ERP）,特殊手段检测的物料不得超过检测周期3天入库，仓库有权对不入库原因进行追踪。

6.5.5未导入ERP的，需每日填写前日来料入库报表。

6.6库存管理

6.6.1仓库收到物料后，需将物料放置于相应的储位，并做做标识和5S管理。

6.6.2仓库每日需将低于安全库存量的A类物料数据报至物控部，由物控实施请购。

6.6.3仓库需定期对库存呆滞物料进行整理、提报，经物控部会同开发部、品控部及生产部等部门共同确认呆滞料处理方案，报总经理审批，并由物控员负责追踪处理；

6.6.4仓库发料作业须严格遵循“先进先出”原则；

6.6.5仓库每月30日需对库存进行全面实物盘点，保证账、物相符；（盘点程序在此暂省略）

6.7发料、使用监督与控制

6.7.1仓库按物料需求计划所要求时间、数量提前备料，按订单集中归类。

6.7.2领料人员按订单号或工单号开领料单。严禁无单领料。

6.7.3生产部须严格按物料需求计划领用物料，控制生产损耗，并作相关数据记录。

6.7.4生产如有超计划领料，需开补料单，并写明补料原因，经生产车间主管确认，物控部审核后，仓库方可发料，物控员须按期对补料进行统计、分析，统计结果纳入生产部物料使用绩效考核。

6.7.5生产用易耗品、劳防用品、机务用料、工器具及总务用品领用，由生产部各车间（或使用部门）按期（月或周）统一领用，然后分发到相关人员，并做好发放记录；

6.7.6生产用易耗品、劳防用品等使用控制以定额控制，定额由物控部负责制定，并报部门主管审核、总经理批准后主可执行。

6.7.7机务用料、工器具及总务用品等用料，因其用量无法确定，如能以旧换新之物料，须以旧换新领用；

6.7.8物控部定时或不定时对物料发料、使用现场进行稽核，并对错误的、不合理的物料使用或发放及时纠正，并现场指导正确使用物料。

7.绩效评估

7.1销售业务部

7.1.1需对客户订单、样品单、样品、图纸进行描述，说明，存档或做其它记录。

7.2工程技术部

7.2.1所有BOM需同时有电子档和纸档资料。

7.2.2分发、修改必须有记录，并保存5年以上。

7.3生产计划

7.3.1所有订单、生产计划需留底存档。

7.3.2资源计划的模拟和评估存档。

7.3.3未达成客户交期的原因追踪存档。特别是涉及到物料方面的。

7.4物控部

7.4.1物料需求计划制作表格存档。

7.4.2请购单存档。

7.4.3到货异常原因追踪存档。

7.4.4呆滞料处理及原因存档。

7.4.5超额领料原因及分析存档。

7.5采购部

7.5.1请购单存档

7.5.2采购单存档

7.5.3供应商跟催表存档。

7.5.4供应商送货品质不良及处理意见存档。

7.5.5供应商生产送货不及时汇总分析存档。

7.6仓管部

7.6.1送货单存档

7.6.2半成品、成品入库单存档

7.6.3领料单存档

7.6.4盘点计划、盘点问题分析存档

7.6.5库存呆滞提报表格存档。

7.6.6补料单存档

7.6.7安全库存不足提报记录。

7.6.8退库单存档

7.7品管部

7.7.1产品确认书

7.7.2供应商抽检记录

7.7.3供应商送货不良及处理意见存档

7.7.4测量仪器校正记录。

7.8生产部

7.8.1领料单存档

7.8.2入库单存档

7.8.3补料单及原因分析

7.8.4退库单存档

8.岗位缩减

8.1岗位缩减将造成物料物流管理的巨大变革。

8.1.1在实施供应链管理的企业，由于采购、物控合二为一，由一人主持工作，所以少了开立请购单的环节。物控和采购的相关交接程序也可以省略。

8.1.2中小企业实施广泛的PMC作业，即生产计划和物料管理工作一人承担。可省略相关交接工作。

9.导入ERP

5.制造企业员工管理制度 篇五

第一条 离职审批程序

1、个人提出解除劳动关系

1.1 个人离职须提前三十天提出书面申请，填写《离职申请表》。经部门直接主管及部门负责人同意，人资行政部审核原因事实后，报总经理及总裁批准。对公司有意挽留的员工，人资行政部在了解员工离职真相后，积极帮助对方解决问题，尽可能减少人才损失。

1.2 《离职申请表》得到批准后，由员工上级主管直接负责本岗位工作交接，并积极配合其他部门进行相关事宜交接，交接过程中填写《工作交接清单》及 《离职手续完备表》 ，由交、接人及相关部门负责人三方签字确认。

1.3 离职人员到人资行政部办理社会保险关系的停办手续。

1.4 在适用期内，提前三天提出辞职申请;

2、公司提出解除劳动关系

2.1 解除条件

2.1.1 个人绩效考核为“无法忍受”，且经过培训无明显改进的;

2.1.2 因公司组织结构、经营业务调整、经营亏损等原因造成必须裁减人员的;

2.1.3 根据《劳动合同》中相关条例要求达到解除合同条件，或符合《奖惩管理办法》中辞退、开除条件的;

2.1.4 因病或工伤，超过国家规定的休养期，仍不能胜任公司安排岗位工作的;

2.2 离职程序

公司须提前三十日以书面形式通知员工;但对试用期内员工可以随时提出解除劳动关系。

2.2.1 直接主管填写《解除劳动合同申请表》，提出解除理由及意见，报部门负责人审批后，送人资行政部核实，报总经理及总裁批准。

3、当然解职

当然解职包括因合同期满、触犯刑律等原因离职。按现实情况随时解除劳动关系，并遵照公司相关规定办理工作交接。

第二条 离职手续

1、员工无论何种原因离职，均应履行交接手续，填写《离职手续完备表》及《工作交接清单》，部门负责人配合人资行政部进行交接。

2、工作交接需严格按照《离职手续完备表》中的规定执行，包括归还公司物品、欠款、清点库存等。

3、员工未依规定办理离职手续，或未按规定时间离职，应以一个月薪资作为赔偿金，如招致公司利益受损者， 应依法承担赔偿责任，情节严重者将追究法律责任。

4、人资行政部负责配合离职员工办理工资、保险、人事关系转移等手续。

第三条 薪酬结算

1、工资结算日以员工正式离开公司之日为准，于次月公司发薪日发放薪资。辞退或被开除人员在办理好一切工作移交手续之当日计算发放薪资。

2、离职人员如有绩效奖金，奖金发放依照公司《绩效及薪酬管理办法》执行。

6.制造型企业绩效管理作业办法 篇六

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进度并认真执行本部门的`考核工作。

三、绩效管理程序

1、确定考核项目

考核项目根据岗位说明书和公司总体业绩目标制定，主要由关键业绩指标（kpi）和关键行为项目两大部分组成。其中kpi是主导项目，关键行为是辅助项目。

关键业绩指标的考核主要以结果为导向，关键业绩指标根据公司的发展战略和公司年度品质目标从上至下分解而成，例如客户满意度、交货及时率等。

关键行为主要观察被考核者在工作过程表现的行为，主要有行政纪律，内部投诉等。

（具体考核项目及标准见考核表）。

2、实施考核：

（一）数据统计，由各部门主管或文员统计与考核相对应的数据，在每月5日前交人资部。

（二）被考核人员在每月3日前通过对考核期间工作情况的总结回顾，填写《绩效考核表》，交由直属上司。

（三）直属上司根据考核评分标准，确定员工的考核等级，在8日前交人资部。

3、绩效反馈：考核反馈是整个考核工作的重要环节，其主要任务是让被考核者对自己工作表现有一个清楚的认知，促进工作绩效的改进。人资部负责将考核结果反馈到被考核者，被考核者签字确认。

3、制定改进计划。根据需要考核双方在绩效面谈的基础上，提出改进的计划，在工作中上司要予以持续指导。

4、人资部在每月12日前汇总考核结果，呈送总经理批准生效，并将考核结果及资料保存。

四、考核等级的评定与薪酬的关系

为了增强可比性，考核等级一定拉开距离，但要控制在合理的薪酬范围内，其中考核等级为b级以上人数不超过总人数的30，其中e级不做强制性规定。所以考核者须根据考核成绩对职员进行强行排序，按排序评定考核等级，每级的系数分别为奖金的系数1.3、1.1、1.0、0.9、0.8。

具体评定方法及薪酬的分配参照以下比例：

分数

90分以上

80～89分

70～79

60～69分

60分以下

等级名称

a

b

c

d

e

参考比例

10

20

40

20

不硬性规定

奖金系数

1.3

1.1

1.0

0.9

0.8

深圳市××电子有限公司

7.制造企业物流成本管理 篇七

制造业是国民经济的支柱性产业。 制造企业尤其是大型制造企业,其经营活动实质上是对物流、资金流、技术流与信息流的有效控制与管理过程。 企业物流管理是指对企业生产所需一切物流(原料、燃料、备品备件、辅助材料等)的采购、进货运输、 仓储、库存管理、用料管理和供应管理。 而供应物流是制造企业物流的核心部分和关键环节, 是企业物流系统中独立性较强的子系统,与企业生产系统、财务系统、技术系统等各部门以及企业外部的资源市场、运输市场、其他企业的供应物流部门等有着密切的联系。 任何企业都存在着供应物流的问题,特别是大型生产企业或巨型生产企业,其供应物流的问题更为突出,资源消耗更加巨大。

企业物流成本是除了原材料成本之外最大的成本项目,一般占总成本30%~40%,而有效的物流管理可以节省15%~30%的物流成本,并大大减少库存成本和运输成本,物流时间平均占生产和销售过程的90%。 向物流要效益潜力巨大,物流成为企业在增长困境压力下,挖潜增效,提升利润的重要源泉。

2Y电机厂生产物流现状和存在问题

Y电机厂隶属于国务院国资委监管的国有大型骨干企业中国北车股份公司,是中国最大的机车牵引电传动装置设计制造基地。年销售收入突破40亿元,“十二五”末期,年销售收入将达到100亿~150亿元。近年来,由于全球经济不景气,再加人民币汇率持续攀升,制造业出口遇到了寒冬。为了解决制造业利润率逐步降低的难题,提高制造业的市场竞争力,企业将更多的注意力转向物流领域。

Y电机厂物流成本价格管理工作内容主要包括: 成本管理、 价格管理、预算管理、合同管理、物流库房管理等。现阶段,Y电机厂在供应链物流营销管理方面主要采取的措施为: 厂内物流的优化;向风电、石油钻井机械等次级市场上游和下游拓展,建立分销点;建立物流中心。 为Y电机厂供应链物流成本管理研究提供了广阔的空间, 可以进一步提升基础制造业物流成本管理能力,降低物流成本,为同行做出表率,实现制造业的逆势发展。 尽管Y电机厂在全厂范围内实行财务物流一体化系统(BOM)管理,然而其间仍有不少突出问题:

(1)现代物流意识缺乏。 生产物流没有得到足够的重视,企业的物流定位与发展战略不明确。

(2)企业未对生产物流进行系统规划、设计,物流格局不清晰,物流运作效率低下,物流标准化和信息化程度不高。

(3)物流活动被分散在各个部门,且信息功能存在壁垒,存在信息孤岛。

(4)物流基础设施及装备不先进,仓库空间浪费,回收物流基本没有,物流效率不高。 生产物流成本较高,物流成本控制方法和手段缺乏。

总体而言,Y电机厂的生产物流,从时间上看,制约了企业的准时化生产和对客户需求的快速反应;从生产成本上看,管理费用和物流费用居高不下,从而直接影响产品的市场竞争力。因此, 对制造企业生产物流系统进行整合和优化,对企业物流进行流程再造,进行一场生产物流变革是非常有必要。

3精益物流下原生产物流系统模型

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种物流管理思想, 其核心是消灭包括库存在内的一切浪费,以及围绕此目标发展的一系列具体方法。 精益思想诞生后,物流管理学家从物流管理的角度对此进行了借鉴,并与供应链的管理思想结合起来,提出了精益物流的新概念。 它由精益生产的概念而来,是精益思想在物流管理中的应用。迈克尔·波特教授认为,企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动,企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。而价值链中必然涉及价值增值环节,增加有用的增值环节,淘汰效率低下的不增值过程是必然趋势。

精益物流的实质是运用精益思想对企业物流活动进行管理, 尽量消灭价值链中的一切浪费, 用尽可能少的投入满足客户需求,实现客户价值的最大化,并获得较高效益。 精益生产物流是精益物流在企业生产活动过程中的具体表现, 是根据精益生产的理论要求组织生产物流,实现生产物流的无等待、连续性流动,从而减少生产过程中的浪费,缩短生产周期,降低生产成本,提高企业效益,它是实现精益物流的基础。 其优化模型如图1所示。

4精益物流模型下物流系统优化策略

根据本文提出的物流模型,结合Y电机厂的实际情况,本文结合运作层的重点,即组织结构优化与业务流程优化,对原制度下的物资处组织结构及业务流程进行了相关调整,使得整个过程更符合精益管理思想。

Y电机厂物资处负责供应业务操作岗位包括: 供应计划管理、综合资金管理、一次能源管理、物资保管、设备管理、物资司磅、定额管理、计算机管理、原材料托收、采购管理、物资价格管理、物资监视、采购调度、提货、提运、包装发运、物资交库、包装容器管理、呆滞积压物资处理、会计、销售出纳、回收保管、原材料节约管理、物资统计、资料管理。这些岗位涵盖了物资从供应商移动到生产现场的过程中所有的业务操作岗位,各岗位人员共同完成物资的计划、采购、发放及节约工作。一方面,由于部门过多、业务流程过于繁琐,各子部门之间无形中增加了通信环节,在物流中会有一些重复环节,增加了时间成本;另一方面,在重要环节缺少监管容易出现真空地带,为突发事件追查责任带来不便。

在对Y电机厂供应流程再造的过程中, 我们根据企业的战略要求,对企业的组织结构进行调整,建立能够达到企业战略目标的、以更简单的业务流程进行供应管理的组织结构。

(1)将供应计划管理、采购管理、仓储管理直接由供应处经理管理, 以扁平化的企业组织结构代替金字塔式的企业组织结构,以利于决策信息的流通。

(2)将运输公司纳入供应管理处,由供应管理部门对企业的运输进行管理,对自有运输车队进行统一调配、规划、集成使用, 充分利用企业的自有资源,将采购、库存和运输连成一体,打破公司间的壁垒,覆盖供应链上各个环节,进行大规模供应链的重组,从而使企业得到益处。

(3)将价格组更改为供应成本核算部,将原来单纯的对原材料价格的管理和监控、付款票据的管理更改为管理包括供应物流所有环节的成本核算,在保持各部门间友好合作关系的基础上对成本严格控制。

(4)原来的综合管理组更改为供应物流管理部,提高工作人员的物流管理意识。 经过重组后,Y电机厂的物资供应组织结构和供应业务流程分别如图2、图3所示。

(1)在经过组织结构调整后,把原来的运输公司调整到物资处,由物资处对运输业务进行统一规划,虽然省去了原有的申请汽车运输的流程,但是物资处对运输管理流程进行统一管理,应对供应物流中运输业务流程细化,增加对运输模式、运输承运人和运输路线的决策。

(2) 与供应商的关系管理有助于提高整个供应链竞争优势, 使供应链企业获得长远的收益,重组后增加了对供应商选择、考核工作,将原来的合同管理一季度一次的到货数量、日期检查更改为对供应商的考核工作,考核内容包括:产品质量、交货期、交货量、工作质量、价格、进货费用水平、配合度。

(3)物流利润的潜力挖掘需要企业对物流成本核算细化。

(4) 供应链管理使原来由预测推动的供应链向由需求拉动的供应链转变,因此,在计划管理中加强需求信息的传递和反应能力,在减少预测工作的同时提高预测的准确性,预测工作由原来的财务处一年一次的储备资金定额分配更改为由销售处进行产品需求预测。

(5) 将原来的材料核销平衡工作手工操作改变为由消耗定额管理信息系统进行操作,提高工作效率,使定额员有更多的时间深入生产现场考察材料在生产过程中的消耗。

5结论与反思

Y电机厂作为中国一家主要生产铁路机车用电机企业,具有很高的市场占有率和产品可靠性,但绝不能忽略利用现代信息管理技术。保守估计,若其物流成本在销售成本中占30%,每减少一个百分点,每年可节省资金300万元,可见对企业物流的优化将产生巨大的经济效益。

8.制造企业物流成本管理 篇八

【关键词】核心竞争力 制造业 第三方物流 物流联盟

一、前言

随着物流业在我国蓬勃的发展，各类物流企业如雨后春笋般涌现。据不完全统计，具有物流服务性质的企业，包括小型货代和专线货运公司，全国不下300万家，但绝大多数物流企业普遍存在规模不足与战略资源短缺等弊端。随着我国加入WTO，区域和全球化竞争加剧，国内企业面临着直接和实力雄厚的跨国公司竞争的压力。为了提高企业的竞争能力，保持灵活性和高效性，传统的企业改变原有的经营模式，将非核心的物流业务外包给专业的第三方物流公司已经成为一种趋势。2009年2月25日国务院推出的《物流业调整振兴规划》中把制造业与物流业联动发展列为重点工程，明确提出要加强对制造业物流分离外包的指导和促进，支持制造企业改造现有业务流程，促进物流业务分离外包，提高核心竞争力。组建制造企业和第三方物流公司的物流外包战略联盟，是促进现代制造业与物流业有机融合、联动发展的迫切要求，是提升我国制造企业和物流企业核心竞争力的重要战略。

二、我国的制造企业物流现状

由于受宏观环境的影响，我国大部分企业没有充分认识到物流的重要性，没有将物流看成为优化生产过程、降低成本、提高市场相应速度的关键，而将物流活动置于附属地位，仅仅作为是对生产和销售的辅助性服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同的职能部门，没有成立专门的部门对物流活动进行系统规划和统一管理。由于物流活动跨职能、跨部门设置、各自为政，同时缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。以我国的社会物流总成本为例，2004年我国物流费用与GDP的比率为18.8%，2005年为18.6%，2008年为18.3%，几年间下降幅度不大；而美国物流费用占GDP的比重在1982年为14.5年，1999年降低9.9％，2007年为10.1％。相比而言，我国的社会物流费用占GDP的比重过高，反应了我国物流成本相对过高，物流运作效率较低。高的物流费用制约了企业利润的增加，同时低下的物流效率和服务质量，往往使得企业无法及时高效地将产品和服务送到客户手里面，从而使得企业不能在竞争中获取竞争优势，进而不能提升企业的利润。

中国仓储协会（2001、2003、2004、2005）从1999年至2005年先后组织了6次全国范围的物流供求状况调查，调查对象覆盖全国的生产、商贸及物流企业。对工商企业的调查显示：企业使用第三方物流的比例较小，外包的物流功能主要集中在干线运输和市内配送上。美国美智管理顾问公司和中国物流与采购联合会（2002）采用面对面访谈和电话访谈的形式调查了我国第三方物流的需方企业和供方企业，调查显示国有企业使用第三方物流服务的比例很小，而在中国的跨国企业物流外包的步伐较快。无论是中国仓储协会的调查还是美国美智管理顾问公司和中国物流与采购联合会联合开展的调查都显示了，我国制造企业在使用第三方物流或者说外包物流上存在严重的不足，进而制约了企业的进一步发展。国务院也高度重视现代物流业的发展，《十一五规划纲要》中提出要大力发展现代物流业，培育专业化物流企业，积极发展第三方物流。近期不仅将物流业纳入“十大振兴规划行业”，还在《物流业调整振兴规划》为制造业与物流业联动发展指明方向，制造企业应该注重流程再造，适时将物流业务外包给专业的物流企业，其目的就是提高企业核心竞争力。因此我国企业急待专注于自身的核心竞争力所在的核心业务，将非核心的物流业务外包给专业的第三方物流来运作，从而获取竞争优势。

三、基于核心竞争力的物流外包联盟

1、核心竞争力

所谓核心竞争力，是指企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的、能给企业带来超额利润的独特的能力。企业核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。资源依赖学派认为，衡量企业竞争力如何有三个标准：一是资源必须是具有价值的，而且是能够被顾客所认可的，只有这样才有可能转化为竞争优势；二是资源具有稀缺性，企业的资源是有价值的、稀缺的，至少可以使企业获得短期的竞争优势；三是难以模仿性，可以保证企业具有可持续竞争优势和能力。

企业核心竞争力的大小不仅在于拥有多少资金、人才、设备和原材料等资源，更重要的在于这些资源是否集中于关键的环节或领域；企业核心竞争力不仅仅表现为关键技术、关键设备或者企业的运行机制，而更为重要的是它们之间的结合带来各种能力的提升；企业核心竞争力不仅来自于有形的资源，而且也来自于无形的资源；企业核心竞争力不是来自于一种产品或技术的拥有，而是来自于多种知识和技能的综合。企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。

企业通过将资源集中于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系，从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相差不多甚至有所减少，并且还可以省去一些巨额投资。由于基于核心竞争力和相互受益的长期外部关系，企业组织变得更灵活，更具有柔性。

2、第三方物流的核心竞争力

对于第三方物流公司而言，企业核心竞争力直接体现在物流业务方面的能力。从战略层面上看，其核心竞争力体现在以下几个方面：一是客户控制能力，主要反应在物流市场占有率、物流市场覆盖率、物流市场应变能力、物流市场拓展能力等上；二是物流业务创新能力，主要反映在物流技术创新能力、物流信息技术水平和物流知识管理能力上；三是社会协调能力，通过优化资源配置、协调社会资源，专业物流企业对社会经济产生影响。从业务层面上看，物流企业的核心竞争力体现在运输、仓储、流通加工、装卸搬运、包装、配送、信息服务等物流功能中的部分或全部功能，以及订货履行、自动补货、运输工具的选择、产品组配、进出口代理等上。

一般制造企业在物流技术、信息系统、运输网络等方面都存在局限性，往往制约了核心业务的迅速发展，而第三方物流在这一领域中存在着很大的优势。通过将运输、仓储等相关业务环节交由第三方物流进行操作，与其建立物流联盟或合作伙伴关系，充分利用其专业化的物流优势，可以大大减少企业的投资和运营成本，实现原材料等资源的合理配置以及产品的高效运输，有利于企业集中人力、财力和物力进行核心业务的开发。第三方物流的引入对制造企业员工士气、物流成本、客户满意、系统开发/支持、物流服务水平和供应链整合方面有着积极影响（Lieb，Benze，2004），可帮助企业快速降低成本、提高竞争力、增加效益和改善顾客的服务水平（Boyson，Corsi and Dresner，et al，1999）。物流外包联盟有利于联盟企业间知识的学习。

3、基于核心竞争力的物流外包联盟的组建

以核心竞争力为基础建立起来的物流外包联盟，在组织资源的形式上是以松散型为特征的虚拟企业形式，这就在形式上使得联盟组织赋予企业之间以互相学习的机会，企业各自具有的知识在联盟中进行新的组合和延伸。同时，企业间知识和资源的要素的流动，为形成新的知识和技能创造了条件。物流联盟在组织平面上的竞争力，主要表现为制造企业和第三方物流企业提供有利于核心竞争力发育的环境。传统企业的组织形式阻碍了企业内部信息的有效沟通，尤其是员工和管理层之间的沟通，使得企业竞争力培养所需要的知识和技能缺乏成长的基础。没有这种基础，企业的竞争优势就会渐渐削弱直至失去。

在物流外包联盟中，应当组建纵向一体化物流联盟，外包企业和第三方物流企业发挥各自的核心能力，发展良好的合作关系，从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化合作，形成物流战略联盟。联盟企业之间应尽量减少物流的中间层次，实现无缝隙连接。第三方物流企业专门为外包企业提供专业物流服务的服务商，为联盟贡献高效、可靠的物流服务。基本服务包括运输工具选择、集运、运输管理、运输支付和仓储；增值服务包括订单、费率谈判、产品回收、提供备件、补库和产品组装。生产商将全部或部分物流业务外包给第三方物流企业，自己则将资源集中于核心业务和产品，开发下游客户和市场。联盟各方可以通过协调、信息和资源共享，及时了解物流的整体运作状态，调整物流计划，实现整个供应链的低成本和高服务水平。

四、物流外包联盟成功要素

我国组建以制造企业为核心的物流联盟是一个长期的发展过程，在组建以及运作过程中应当注意一些关键的因素，尤其是合作的第三方物流公司的选择以及合作过程中的沟通问题。

1、物流外包联盟组建的要素

物流外包联盟的组建必须能够满足以下4个条件才能够存在并稳定：一是联盟企业应在经营战略、管理方式及文化等方面上相容、相似；企业应根据自己的战略目标来寻找与本企业在经营战略、管理方式及文化等方面上相容、相似的企业作为本企业的合作伙伴，尤其要注重双方文化的兼容性；企业文化往往决定着企业的行为，只有企业文化大体相同的企业才有可能在行为上取得一致，才能取得建立物流战略联盟的最佳效果；二是各方在联盟后保持独立性；三是合作企业分享联盟带来的收益并控制特定业务的绩效；四是合作企业拥有一个或多个核心资源，如技术、产品等，并利用这些资源为联盟持续做出贡献。

2、第三方物流公司的选择

物流外包战略联盟的成功与否，在很大程度上取决于合作的第三方物流。一般而言，选择第三方物流企业应当遵循以下的五个步骤（Aghazadeh，2003；Thomas，2003）：第一，组成一个代表各个部门的决策小组共同决策是否需要将物流外包给专业的第三方物流以及外包那些物流业务，这些部门应包括制造、销售、市场、财务、质量管理和客户服务等；第二，制定标准和目标，提出希望达到的目标以及第三方物流服务提供商能够达到的物流服务标准；并选出前10位最符合公司要求的备选第三方物流服务提供商；第三，精选第三方物流提供商；选出10个备选第三方物流服务商后，给每一个候选人发函，信函内容应该包括：公司正在寻求与对方的合作，公司信息，物流需求细节，索求对方公司简介和特长；在收到回函后，通过分析比较，将候选人删减到剩下2-3家；第四，在收到参投的第三方物流公司的建议要求书后，外包企业应当会见这些候选企业相关负责人，先对候选企业的设施进行考察，再询问他们的服务政策等方面的问题；主要的关键点包括：相同的价值观或目标；最新的信息技术系统；可信赖的管理；互相尊重；双方有合作的意愿。在考虑了上述方面后，决策小组就能够对各个第三方物流服务提供商有充分的认识，然后决定谁最合适了。第五，开始合作，建立合作关系，建立规范的沟通机制和平台，包括内部交流、外部交流和客户交流。

3、物流外包联盟实施过程中的关键问题

尽管物流外包联盟已经组建，但是成功的物流外包联盟在于后期实施过程中的运作，如果在实施过程中因为沟通、磨合等因素导致联盟的破裂，或者实施的绩效不能达到预期的目标，甚至是阻碍外包企业的发展，那都是适得其反的（韩臻聪，2003）。因此，在物流外包联盟的实施过程中还应当考虑和注意的因素以下因素。

（1）注重物流外包联盟运作中的学习

企业的初级阶段联盟往往是资源联盟，由于各自拥有对方不具备的必要资源而结成联盟。在知识经济时代，知识是企业最重要的资源。企业应该通过联盟向对方学习尽可能多的新技术和新知识，最大限度地利用联盟关系增加内部资源，积极将资源联盟转为能力联盟。

（2）保持稳固的信任关系

在联盟伙伴合作过程中，双方的不信任将会直接导致联盟关系的瓦解。双方应保持稳固的信任关系，信任是建立物流战略联盟的前提。如果企业物流联盟伙伴之间相互信任，那么就可以节约甚至避免大量的交易成本。成功的伙伴之间必须具有长期合作的愿景，通过树立双赢的合作观念，这将有利于直接激励双方互相寻求合作。

五、结束语

区域和国际竞争日益激烈，企业要想在竞争中取得优势，应注重自身核心竞争力的培养，将非核心竞争力的物流业务外包给专业的第三方物流，并与之建立长期的战略联盟，整合公司内外资源提高自身的竞争力。这对我国企业，尤其是制造业来说尤为重要。但是战略联盟是建立在双方的信任基础上，同时在战略联盟的运行中存在一些外包企业和第三方物流企业间的不匹配情况，这些因素往往导致战略联盟的失败，应当引起注意。本文仅仅对此做一个尝试性的探讨。

【参考文献】

[1] Aghazadeh，S：How to Choose an Effective Third Party Logistics Provider[J].Management Research News，2003（7）.

[2] Bask，A.H.：Relationships among TPL providers and members of supply chain--a strategic perspective[J].The Journal of Business & Industrial Marketing，2001（6）.

[3] Lieb.R.C，Benze.B.A.：The use of third-party logistics services by large American manufacturers：the 2003 survey [J].Transportation Journal，2004（3）.

[4] ThomasA.F：Engineering the 3PL Selection Process[J].Supply Chain Management Review，2003（4）.

[5] 韩臻聪：论企业物流战略联盟的建立[J].现代管理科学，2003（9）.

[6] 美智管理顾问公司、中国物流与采购联合会：中国第三方物流市场发展趋势[J].中国物流与采购，2002（10）.

[7] 中国仓储协会：中国物流市场第3次调查报告（摘要）[J].物流技术与应用，2001（2）.

[8] 中国仓储协会：第四次中国物流市场供需状况调查报告（摘要）[J].物流技术与应用，2003（10）.

[9] 中国仓储协会：第五次中国物流市场供需状况调查报告（摘要）[J].物流技术与应用，2004（9）.

9.钢结构制造企业成本核算管理制度 篇九

第一章 总则

第一条 为了进一步加强公司成本核算工作，保障公司生产经营活动健康、有序地进行，完善公司报价核算体系，为领导决策提供更多依据支撑，特制定本制度。

第二条 财务部门为成本核算管理的牵头部门，但是成本核算不仅是财务部门、财务人员的事情，而是公司各部门、全员共同的事情。成本核算需要采购供应部门、、行政管理部门、生产技术部门、生产车间等多部门的配合；成本核算结果需要成本管理部门和各车间班组的自我评价和时间的验证，以不断提高成本核算水平。

第三条 成本核算制度是公司经营管理制度的重要组成部分，各生产经营管理部门应结合本制度完善内部管理流程，明确责任，确保制度的贯彻实施。

第二章 各部门在成本核算管理中的主要职责

第四条 成本核算是成本和费用管理的基础，各部门应认真组织学习培训，帮助综合管理人员做好成本核算的基础工作-基础数据记录。

第五条 各部门应根据生产和管理的实际情况，建立、健全下列各项数据记录：

（一）物资部应详实记录材料物资方面的原始数据，要能反映材料的收、发、领、退等物流过程、明确原始配料料耗。主要包括原材料、辅材、备品备件、办公用品、劳保用品。原材料领用要区分材料明细、工程、塔型、领料班组其他材料领用区分班组，明确金额。

（二）人事行政部要提供全体人员工资方面的原始数据，应能反映部门（班组）员工人数、调动、考勤、工资、工时、有关津贴等项记录，水、电、气消耗的原始记录、车班、快递、通信、接待、差旅费用明细表

（三）技术部应做好配料及技术放样方面的原始记录，可以反映产品材料构成、各工艺工作量等项的记录。

（四）生产部统计人员应做好生产方面的原始记录，反映产品从材料投入至验收入库的过程，包含每日出勤人数、出勤工时、投入产出数量、。

（五）设备部应提供设备使用方面的原始记录，反映设备验收、维修时间、调拨、报废的情况，如固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固验收单等，并做好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。

（六）安质部应做好安全检查、质量检查的原始记录，包含班组工伤数量、产生费用、各班组返修、报废塔材重量。

（七）财务部需提供能分摊到班组报销费用汇总表、班组固定资产折旧费用汇总表、车间、部门（班组）财务费用占用表。

第五条 各部门应设置兼职管理原始记录的机构和人员，统一规定各类原始记录的格式、内容、填写、审核、签署、传递、存档等要求，保证原始记录管理的规范化和标准化。

第六条 准确计算成本，客观反映班组实际成本。对于已实际发生的生产成本，必须及时、准确地归集和登记；对于尚需发生的成本，应进行科学、合理地预计。应当划清当期成本与下期成本的界限、不同成本核算对象之间成本的界限。不得以估计成本、预算成本或计划成本代替实际成本。

第三章 生产班组成本项目

第七条 成本项目包括薪酬、辅助材料领用、备品备件领用、办公用品领用、劳保用品领用、报销费用、报废产品费用、料耗费用、行政性分摊费用、固定资产折旧费用、占用资金财务费用。

（一）薪酬，指计件生产人员的薪酬；

（二）材料领用，包含原材料、辅助材料、备品备件、办公用品、劳保用品领用的费用。

（三）报销费用，指为达成生产经营任务而发生的各项报销费用。

（四）报废产品费用，指各班组在生产过程中由于操作失误、图纸改动造成的报废产品核算的费用。

（五）料耗费用，指各班组在生产过程中由于下料、工艺要求等造成的材料消耗费用。

（六）固定资产折旧费用，指班组所辖设备、厂房的折旧费用。

（七）占用资金财务费用，指班组所生产产品在制造过程中滞留造成的财务费用。

（八）辅助部门分摊费用，指辅助生产部门为保证主要生产业务进行而发生的费用，按照提供劳务、产品所占的比例分配到班组。

（九）职能部门分摊费用，指为保障生产任务有序进行而参与管理的部门、人员产生的费用，按照参与管理的关联性分配到班组。

第八条 生产各班组的成本费用出辅助部门、职能部门分摊费用外，其余项目由生产统计部门归口统计，薪酬数据来源由人资部门提供，材料领用数据由仓储科提供，报销费用数据由财务部提供，报废产品费用由质检部门提供，料耗数据由生产部自行统计：料耗=当期产成品/(上期材料结存+当期材料领用-当期材料结存)，固定资产折旧及财务费用由财务部提供。

第四章 辅助生产部门成本费用的归集与分配

第九条 辅助生产部门主要是指为了完成主链条生产任务而提供劳务、产品等辅助工作的部门，公司辅助生产部门有以下几个班组和科室：计划中心、生技室、放样室、机修班、理化中心、质检组、仓储科、转运科。

第十条 辅助生产部门成本费用设如下科目：薪酬、辅助材料领用、备品备件领用、办公用品领用、劳保用品领用、报销费用、折旧费用、财务费用。

第十一条 辅助生产部门成本费用由辅助部门归口统计，薪酬数据来源由人资部门提供，材料领用数据由仓储科提供，报销费用数据由财务部提供，固定资产折旧及财务费用由财务部提供，费用分配按照和主营生产任务链条的相关性、提供的劳务数量、产品数量确定分配比例。

第五章 职能部门费用的归集与分配

第十二条 职能部门主要是指为了保证生产任务有序进行、维持管理公司生产经营秩序的部门，主要有以下几个部门：总经理工作部、人事行政部、财务部、销售公司、安全科、采购部。

第十二条 职能部门费用设如下科目：薪酬、辅助材料领用、备品备件领用、办公用品领用、劳保用品领用、报销费用、行政性分摊费用、折旧费用、财务费用、水电气费用、车班、快递、接待、通信、差旅、原材料采购、螺栓采购、锌锭采购费用。

第十三条 职能部门成本费用由各职能部门归口统计，薪酬数据来源由人资部门提供，材料领用数据由仓储科提供，报销费用数据由财务部提供，固定资产折旧及财务费用由财务部提供，职能部门成本费用的分配按照参与主营生产任务链条管理的相关性确定分配比例。

第六章 成本核算的基本程序及节点

第十四条 每月20日扎帐后，物资部、行政办公室、车间班组要协助财务人员按照公司《盘存管理制度》对所辖物资、固定资产进行盘点，职能部门、辅助部门及时统计完善相关工作数据，并于25日下班前形成各部门月度工作汇总表格（见各职能部门、辅助部门工作例表。）

第十五条 生产部门要指定专人，根据财务、仓储、人事行政、质检、安全提供的数据完成各班组消耗数据报表，包含班组人员薪酬、辅料、备品备件、劳保用品、办公用品、报销、折旧、财务费用、安全损失费用、报废用品费用统计表，手工线、自动线、制管线、板加工组需根据盘存数据计算料耗率，并核算料耗损失费用，核算公式为：料耗率=当期班组产量/(期初材料库存+当期领料-期末材料库存)*100%*当期班组产量*材料价格。（例表1）

第十六条 辅助部门要指定专人，根据财务、仓储、人事行政、质检、安全提供的数据完成各科室消耗数据报表，包含科室人员薪酬、辅料、备品备件、劳保用品、办公用品、报销、折旧、财务费用。（例表2）

第十七条 职能部门要指定专人，根据财务、仓储、人事行政、质检、安全提供的数据完成各科室消耗数据报表，包含科室人员薪酬、辅料、备品备件、劳保用品、办公用品、报销、折旧、财务费用，安质部需提供班组安全费用产生明细，行政人事部提供水电气、车班、快递、接待、通信、差旅等行政费用明细，能分配到具体班组必须分配到班组，采购部门需根据当期原材料、锌锭、螺栓采购的平均价格核算出当期原材料、螺栓、锌锭的使用费用。

第十八条 上述数据统计完成后，由成本核算部门形成辅助部门成本分摊表，职能部门成本分摊表，进而形成各生产班组成本构成表。

第七章 成本分析

第十九条 成本核算部门应当根据成本核算情况，每月编制成本核算报表，提供成本分析报告。成本分析报告的主要内容为：成本分析的单位、分析的时间范围、分析内容三方面构成。重点以表格数据为基础，对各班组成本进行同比、环比对比，分析材料价格、人工效率、塔型结构对班组成本的影响，并从影响成本诸要素的分析入手，找出影响成本升降的主要原因，并针对原因提出控制成本或降低成本的措施，以供领导决策参考。

第二十条 定期召开成本分析会议。通过分析找出原因，采取措施。

第八章 附则

第二十一条 本制度由*******成本分析部门负责解释。

10.分析制造业企业成本控制 篇十

摘要:随着经济的发展和科技的进步,制造业企业要从战略的高度来合理有效地控制成本。文章从制造业企业总体成本控制方面谈论成本控制的。

关键词:制造业;成本控制

随着市场经济的不断发展,行业之间的竞争日益加剧,制造业企业更是受到来自国内外竞争的巨大冲击,生存和发展成为企业不可回避的课题。企业若想在这中间占有一席之地,控制成本无疑是一把有效的利剑。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。”企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。

一、高利润缘于成本控制

高利润缘于成本控制。企业从事生产经营的目的是盈利,实现利润的最大化。对于现在的大部分制造业企业来说,获得利润的同时还要考虑快速扩张,这样的话,如果不实行低成本运营,企业应该就难以生存,可谓成本决定存亡。

举个例子来说,华能电力电容器有限公司利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程我们都做了严格控制,在保证优质产品的同时把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。华能公司曾经提出两个简单的公式来考虑企业的经营观。公式一:价格=成本+利润,称之为成本主义,以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二:利润=价格-成本,它的经济意义是价格由市场决定,企业要获得利润就要学会降低成本。最终华能公司选择了公式二,奋斗了几年成为经济效益比较好的电容器制造企业。华能自从建立以来还不到三年,在全国电容器制造行业利润逐年剧降的大背景下,华能近年来却能保持高利润率,很大的原因归功于进行合理有效的成本控制。

二、制造业企业总体成本控制

(一)明确战略目标

企业不断地降低成本,就是为了获取更大的利润,提升自己的市场竞争地位。具体说来,如果某项成本措施能够帮助企业增加竞争实力,那么这种成本措施就是值得鼓励的。所以,制定成本控制目标时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格,还要把目标成本层层分解到各个部门乃至于个人。

1、企业项目分析。各个部门要以市场营销目标为导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,还要对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如,市场部明年为了达到一定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。

2、进行企业内部价值链分析。我们要对各个部门、各个环节进行了梳理,对每一个环节的成本与收益进行了细化。以华能电力电容器有限公司为例,华能公司在进行成本控制中充分利用各部门的作用,从下达生产计划到采购原材料,再到生产制造,最后进行成本核算。每一环节都不能疏忽;下计划直接影响采购的种类、数量;采购原料时,要控制好原料的质量和价格;原料买进后,进行生产加工,这时应控制产品的质量和单位消耗;最后进行成本核算时,是否能准确地反映单位产品的真实成本,每个部门都是成本的有效控制者。

3、进行行业价值链分析。行业价值链是:企业即存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的联接点。企业与企业之间存在互相为消费者提供某种产品或服务。如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。

4、分析竞争对手的价值链。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在作业活动上的差异,最终就可以确定扬长避短的策略,争取成本优势。一是与对手差距不大的环节,提高起来成本较高,应保持其现有状态;二是与对手差距较大的环节,加大投入;三是有可能形成较大优势的环节,要加大投入,争取形成压倒性优势。这样,在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上,结合了企业的长远战略诉求,并根据所处产业竞争环境的变化,对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。在市场上,真正有意义的是整个经济过程的成本,企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此,公司需要从单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本,寻求最大收益。

(二)成本控制四步执行法

1、减少目标不明确的项目和任务。通常说来,在企业的整体因素基本确定的情况下,企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本,这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动,同时也包括这一过程所消耗的资源。在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下,企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等,由于并未增加产出价值,为非增值作业,应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。

2、明确各部门的成本任务。公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算,将成本控制的压力分解到每个部门头上。实行“全员成本管理”的方法。具体做法是要先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。在这方面,我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推,测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到销售小组和个人,层层签订承包协议,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3、成本核算,精细化管理。很多优秀的管理者都说过,没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每周、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会或每个月月底的总结会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识,财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是,绝对不会机械地安排资金,有效地激励也是成本控制的好办法,成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。

4、成本管理的提前和延伸。将成本控制提前和延伸,提前就是加大技术投资,控制采购成本;延伸就是将上下游整合起来。当今的市场竞争,是实力的竞争,人才的竞争,产品和服务质量的竞争,也是成本的竞争。从某种意义上讲,成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下,降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径,是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力,迎接各方的挑战。在制订成本控制计划时,还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中,流程的前端与后端的成本比重逐步增加,所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面,更应着眼于前端产品选择及采购的.成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面,深入到企业的供应、营销及售后服务部门,超越企业边界,相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始,就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品,从源头上控制成本的发生。

(三)注意细节

1、现金折扣激励回款。如果客户在30天内偿付货款,就给予2%的折扣;60天内付款,就给予1%的折扣;90天内付款,就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。

2、借助应收账款融资。企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金,企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意,即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额,减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后,将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买,这样的做法也可借鉴使用。

3、延长应付账款期限。赊账通常被视为现金的来源,因为只要我们在一个比较合适的期限内延长付款时间,我们就相当于有了一笔无利息的贷款。

4、年终返利打款激励。借鉴空调业的操作技巧,生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度,一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益,有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1-2个月为6‰、2-3个月为12‰、3-6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励,对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题,还起到融资的作用。

5、不采购多余功能的设备。如果通过分析,我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作,只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机,为企业节约了大量投资。

6、循环取货。学习上海通用的办法:上海通用的运货车每天早晨从厂家出发,到第一个供应商那里装上准备的原材料,然后到第二家、第三家,依次类推,直到装上所有的材料,然后再返回。这样做的好处是,省去了所有供应商空车返回的浪费,充分节约运输成本。

7、做好淡旺季的人资衔接。企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置,并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据,减少裁员所支付的补偿费用。

8、转移库存。对于那种季节性,特别是持续时间比较短暂的产品,在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量,这就会对库存产生极大的压力,同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是:要求各经销商在旺季来临前,如果提前两个月提货付款,产品按原出厂价的70%计算;如果提前一个月提货付款,按原出厂价的85%计算;如果到了旺季来时再提货,就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本,就有利可图,而且还一同解决了应收账款的难题,加快了资金周转。

9、区分人工工资与人工成本。两者的区别在于生产效率。杰克・韦尔奇认为:支付更高工资的同时,使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长,但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长,总人工成本相对总产值的比例也下降了。

10、消除人员重叠。彻底清查公司各部门间职能是否相互重叠的现象,从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来,通过共享作业或服务来降低人力成本。

三、小结

成本管理是企业永恒的主题,成本控制更是各制造业企业财务部门最主要的职责和任务之一,也是各制造业企业在做大销售量、发展出实力的基础上,通过管理出实力的最具体、最有效的措施之一。通过成本控制活动,能使企业摆脱当前困境,未来企业的生存空间就越来越大,企业管理状况将大大改观。各制造业企业通过成本控制,将会迎来美好的未来。

参考文献:

1、颉茂华.现代市场经济成本控制新观念[J].会计研究,(1).

2、焦跃华.现代企业成本控制战略研究[M].经济科学出版社,(9).