浅谈德清成长型中小企业绩效管理的应用研究

浅谈德清成长型中小企业绩效管理的应用研究（精选5篇）

1.浅谈德清成长型中小企业绩效管理的应用研究 篇一

绩效考核在企业管理实践中的应用研究

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摘 要: 随着我国经济飞速发展，竞争日益激烈，企业要生存下去，必须提高自身生产效率，而员工的工作效率就是公司的生产效率。作为企业管理的重要手段，合理的运用绩效考核的方法，不仅可以对员工产生激励效果，还可以更好的加强员工的自身管理，激发员工的工作潜能，达到员工和企业双赢的目的。因此，将绩效考核的管理方法科学合理的运用于企业管理实践中，是各企业谋求长远发展的需要。

一、绩效考核在企业管理中的意义

随着全球经济的发展, 我国正逐步融入国际经济一体化进程当中。在市场竞争日益激烈和内部生产率增长日趋减缓的大环境下，时代的变革加快了整个社会的节奏和步伐，企业面临的挑战和压力也与日俱增。一个企业要立于不败之地就必须提高公司的生产效率。而员工的工作绩效恰恰能反映其在工作岗位上是否能以高效率完成预定目标。企业绩效考核已经成为企业充分利用资源培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业的可持续发展起着很大的作用。公正合理的绩效考核，不仅能选拔出真正的人才，而且更有助于对员工进行正面引导，为其指明正确的努力方向。企业通过灵活的薪酬体制，根据工作绩效的大小奖罚分明，有利于对员工产生激励效果。绩效考核中的面谈机制，可以使员工和上级领导更好的沟通，有助于员工了解公司对自己的工作期望，更好地加强员工的自我管理，发掘自己工作中的潜力。而企业也可以从员工的自身提高中获取更高的生产效率，从而达到员工与企业实现双赢的效果。

二、企业在管理中推行绩效考核的前提条件

绩效考核的实施必须要达到相应具备的客观条件，才能达到有效考核的目的，从而实现企业发展目标。如果客观条件达不到要求，势必会影响绩效考核的深入推进，使绩效考核这种先进的管理方法流于形式。不但起不到激励的作用，甚至沦为处罚员工的工具，使员工产生抵制情绪，更加不利于员工生产效率的提高。企业内部的激励体制以及企业文化能否对绩效考核系统进行有效的支持，能否培育以绩效为导向的价值观及体制关系，也对绩效考核的顺利实施有较大影响。因此，在实施绩效考核前，至少要达到以下几点条件：

1、实施绩效考核前应确定企业各层面的领导人是否具备相应的沟通能力和领导能力。企业各层面的领导人是实施绩效考核的主体，掌握着绩效考核的考核主导方向，是员工努力达到考核标准的指引。只有具有一定的能力水平，才能为员工完成绩效任务提供必要的指导和支持。

2、实施绩效考核所制定的工作目标完成情况与完成后应获得的奖励分配相对等。绩效考核取得不同成绩的员工，应给予相应等同的待遇。业绩较差的员工，可能是被淘汰的对象。业绩一般的员工，或可通过培训挖掘其潜力。业绩优异的员工，公司除给予更多的奖励外，还应提供升职加薪的机会，以防止人才流失。

3、应明确部门权责，明确员工个人工作职责。将权责落实到相关工作的每一个人，以避免各部门之间、员工之间相互推卸责任。

4、任何管理模式在本企业管理实施过程中都会存在一些实际的困难。如绩效考核在替代原有的管理机制时，都会受到各方面的抵制和反对。一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度。为了保证企业绩效管理制度的有效性和可行性，必须要做到以下几点：

（1）获得企业高层领导的全面认可和支持，使之愿意将绩效考核推广到企业中，并为之投入足够的人力、物力、财力。没有企业高层领导的支持，企业绩效管理系统将寸步难行。

（2）赢得广大员工的理解和认同。企业员工是绩效考核的基本对

象。员工只有对绩效管理的重要性和必要性有所认识，在思想观念上达成一定的共识，才能提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。建立新的绩效管理系统后，员工就需要有更多的投入和关注于工作目标，才能取得较好的业绩。

（3）寻求中层管理人员的全心投入。企业各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考评者，同时也是考评者。中层管理人员的作用发挥得如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果。中层管理人员不但要对绩效管理制度运行贯彻实施充满信心，还要使他们掌握绩效考评的技术和技巧，全心全意地投入到企业的绩效管理活动中去。

三、目前企业实施绩效考核过程中存在的问题

1、绩效考核的目的是在于提高员工的能力与素质，进而改进和提 高公司绩效水平。而目前在一些二、三线城市或不发达地区的企业，绩效考核只是用来罚款和扣钱的工具，导致员工无法心服口服的执行，绩效考核也只会流于形式。

2、绩效考核实施后，要贯彻实施绩效计划，观察员工所作所为，不断进行评估和反馈，保证员工活动不偏离既定的绩效目标。而实践中，绩效考核在一些企业中仅仅以管理制度的形式被使用，考核的实质过程却受到忽视。从而仅仅只得到一个“考核达标”或“考核不达标”的结果。实际上，考核是手段，达到既定目标才是根本目的。因此，在绩效考核的过程中，对员工的活动实施一定的引导，同时给予必要的支持，更有助于目标的实现。

3、在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而 考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。

4、成功的绩效管理主要由目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展四部分组成，在实际绩效管理的活动过程中紧密相连。绩效考核不单是考核员工工作目标完成是否达标，还应注重目标完成后的奖励，并为员工创造更高的工作期望。

5、绩效考核大部分是由企业的中层管理者在实施，目标任务分解到个人后，管理者要不断的追踪实施情况。而实际情况中，许多中层管理者出于顾及员工的“面子”，不好意思当面提出并指正。导致“秋后算账”的情况发生。

6、绩效考核有准备、实施、考评、总结、应用开发五个阶段。许多企业仅仅停留在前四个阶段，而忽视了关键的应用开发。在实施了前四个阶段后，绩效考核已经有一个阶段性的评估结果。应用开发的实施可根据员工工作成绩水平，对各个不同业绩水平的员工进行有针对性的开发，既能挖掘有潜力的员工，为高水平的员工提供相应的激励，又能提高公司整体生产效率。

四、企业实施绩效考核管理的合理化建议

1、消除对绩效考核的错误及模糊认识

绩效考核不能为考核而考核，考核仅仅是一种手段，绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展，通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，当员工意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己技能和素质时，考核的目的就达到了。企业若只想将绩效考核作为控制员工的手段，只会适得其反。

2、设计出准确可行的考核指标

绩效考核的内容要与企业文化和管理理念相一致，并且符合职位说明书中所描述岗位特点和要求。要设计一套准确可行的考核指标，首先要对企业的文化和管理理念有清晰地认识，其次进行有效的工作分析，确定企业每个部门、每个员工的绩效考核指标。人力资源管理者可以通过调查问卷、访谈等方式，与员工们进行沟通，为每位员工制定工作职位说明书，让员工对自己工作内容和职责有个正确的认识。

3、建立合理的考核周期

不同的职位，不同的考核目标，考核的周期也应不同。企业规模

越大，考核周期可以适当地放长；如果职位的工作绩效是比较容易考核的，考核的周期相对要短一些，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响较大，绩效考核周期相对要短一些。考核指标的性质比较稳定，绩效考核的周期可以适当放长，对于性质比较不稳定的考核指标，考核周期就相对缩短；对复杂程度高的指标体系考核周期可以相对较长，反之就应较短，以实现及时性。考核周期的时间应当保证员工经过努力能够在规定时间内实现这些标准。

4、建立良好的绩效反馈体系

绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展，通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，当员工意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己技能和素质时，考核的目的就达到了。而绩效反馈在这个过程中，起到了极为重要的作用。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

5、注重绩效考核反馈

绩效反馈的主要目的是为了改进和提高成绩。通过反馈，使被考评者意识到自己在过去的工作中取得的进步和需改进和提高的方面。恰当和有效的沟通技巧运用于绩效反馈中能加深双方的沟通和了解，为提供建立管理者和员工之间就工作表现达成共识的机会。运用绩效面谈的方法

6、重视绩效考核的应用与开发

根据绩效考核结果的评估分析，可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，同时用于员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴，还可以帮助员工制定职业生涯规划。我们可以将绩效考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中。绩效考核的应用和正确的开发还可以提供员工优劣势的信息，据此帮助员工识别如何在现有的岗位上提高其工作业绩，如何加强员工的学习和开发，以及为员工的职业生涯设计提供建议等。

结语：在现代企业管理过程中，为提高企业的整体办事效率，充

分调动企业员工工作积极性，最大限度地为企业创造出效益，越来越多的企业管理者开始意识到绩效考核这一管理方法的先进性和在管理中发挥的作用,越来越多的企业采用工作绩效考核的方法来对企业员工进行管理。企业导入绩效管理可以公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工，同时绩效管理也能促进组织和个人绩效提升、促进管理流程和业务流程的优化。缺乏执行的文化、缺乏执行的人、缺乏执行的能力等，都会导致体系执行不下去、执行变样、执行效果不好。具体到企业内部的不同业务、不同层级、不同管理条线，所采用的考核内容、考核要点、考核程序等也要有所不同。因此，设计绩效管理体系时，应充分结合本公司实际情况，以保证公司战略目标的实现。

参考文献

[1] 武欣编著.绩效管理实务手册.北京机械工业出版社,2002

[2] 谌新民，武志鸿编著.绩效考评方法.广东经济出版社,2002

[3] 杜映梅编著.绩效管理.北京对外贸易大学出版社,2003

[4] 罗瑾琏.企业绩效的人力资源整合.上海同济大学出版社,2000

[5] 吴建新.虚拟团队绩效管理研究[D].南京理工大学.2006

2.浅谈德清成长型中小企业绩效管理的应用研究 篇二

绩效管理可能是目前国内企业谈论最多的一个管理名词了, 公司的管理者都寄希望于借助绩效管理来提高企业的效率。然而以我在一些企业的经历, 我却感觉到企业中的很多管理者并不真正了解绩效管理到底是什么。包括我的一些同行们, 很多人只是热衷于每年年底那一天或几小时的绩效评估活动, 然后那一摞摞卷宗就被尘封了起来。这种现象不光发生在国企, 部分外企业一样。本人查阅了一些资料结合我本人在国企和外资的工作经验, 在此对绩效管理的理念、操作技巧和运用中的误区做一解释。

1 绩效管理是什么?

绩效管理是管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成的共识, 以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理是一个持续的交流过程, 该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成, 并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解, 并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

在企业中随便问一个人, 绩效管理是什么?十有八九会回答是年底的考核。其实正如在上面定义中提到的绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的, 它更深层次的目的可是为了有效地推动个人的行为表现, 引导企业全体员工从个人开始, 以致个别部门或事业部, 共同朝着企业整体战略目标迈进。因此, 在设计绩效管理体系的时候, 管理者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。否则, 个人的行为与企业的战略必定会有所偏离, 对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。

为了进一步把这个问题说明, 我们再来看一下绩效管理“是什么”和“不是什么”。

2 为什么要进行绩效管理?

无论从哪方面说, 绩效管理都是一件需要经理和组织进行巨大的投入的事情, 至少是时间和精力的投入, 很多经理人都宁愿把时间精力投入到其他地方。推动绩效管理, 关键是要主管和员工同样看到从中给他们带来的好处。

2.1 我们先来看一看作为经理人日常工作中的困惑:

①白天时间不够②为确保正确, 事无巨细都要管③员工缺少热情, 因为不明白为什么要完成这些工作④责任不清, 相互推诿⑤问题被发现时已无法阻止它的扩大, 工作质量低下⑥员工们重复犯同样的错误。

2.2 那么以上共同的问题是什么呢?是不明确、缺少共同的理解和协调, 从而造成了更多的工作。

通过绩效管理的实施, 员工将知道管理者希望他们做什么, 可以决定什么、应该做到什么程度以及应该何时告诉你。这样经理就可以节省时间, 以便完成本职工作。

员工的苦恼又是什么呢?①不了解自己工作做得好还是不好②不知道自己拥有怎样的权利③没有机会学习新技能④被管得过细, 自己不能做任何简单的决策⑤缺乏完成工作所需的资源。

绩效管理也可以解决这些问题, 因为绩效管理中重要的一环是反馈, 定期的交流使员工对自己的职责有更好的理解, 如果他们清楚的知道自己的职责范围, 他们会更好的发挥。

3 如何进行绩效管理

绩效管理不只是绩效考评, 通常应包括绩效计划和回顾, 就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分:在工作完成前、后分别发生了什么。但是不止这些, 高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下的传达到每个层次, 保证每个团队和个人都能理解什么是公司的要求, 他们为组织策略和方向应该作出什么样的贡献, 如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生。

另外, 在设计绩效管理体系时, 流程中主要控制点的考核也必须同时考虑。因为在作业的过程当中, 如果只顾着结果的评估而缺乏过程控制, 会不利于企业长远的发展。

4 绩效管理中的技巧

根据以上分析可以得出如下流程:

绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中不断确认和改进“人”与“情景”的融合度。为了使组织的绩效管理达到更高的效益, 完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。通过员工和主管之间的绩效沟通, 一方面可使部署对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚地认识;另一方面可提供一个良好的沟通机会, 以了解员工工作所面临的情况及部署需要哪些协助;同时, 通过绩效沟通过程的实施, 以绩效评估结果为基础, 由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标, 实现未来目标所承担的责任和义务。

无论怎样, 绩效沟通都要把握住以下几点:①主管要给员工回馈和肯定;②) 改进与发展计划的制定;③通过沟通使员工得到不断的激励;④沟通公平而且客观。

更重要的是, 在沟通过程中双方都要能够敞开心扉, 以坦诚态度同心协力的解决问题, 已达到绩效沟通双赢的目的。

现在就来讨论一下从绩效计划和沟通反馈环节中的应用技巧, 至于绩效评估的设计方法和绩效面谈在其他资料中多有提及, 在此不再赘述。

绩效计划就是员工与经理共同研究以确定员工在下一阶段应该做什么工作、定以绩效评价方法、分析并计划克服工作障碍、就工作达成一致共识的过程。关键是制定个人绩效目标并得到承诺, 并且要符合SMART原则。按照三步进行, 绩效准备、绩效会议、确认。

4.1 具体操作如下:

(1) 员工根据部门主管制定的个人绩效承诺和职责, 制定自己的阶段个人绩效; (2) 员工确定参与的项目、参与程度、时间段; (3) 制定完目标后, 与部门主管签字确认; (4) 在所规定的阶段中有什么大的变动或目标调整, 需员工和经理双方讨论修改。

绩效管理循环是从计划开始, 以评价结束。但是能使绩效管理发挥最大作用的还是终结的环节——持续沟通。去掉中间环节, 绩效管理就只能叫做绩效评估了, 绩效沟通就是经理和员工共同工作, 以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。在沟通时要使员工感到你是在帮助他而不是审问, 下面有一些技巧: (5) 沟通时要使员工感到我们是一起的, 比如:“我们如何解决这个问题?”“我如何才能帮到你?” (6) 不要在询问时带有威胁的语气。要通过询问得到足够的信息, 以便你和员工解决问题 (7) 要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么, 以便员工为你进行准备 (8) 不要仅仅看到问题, 也要看到成绩, 人们不仅仅需要知道哪些地方做得不好, 更需要知道哪些地方做得好。有成绩时应该祝贺 (9) 要鼓励员工自己评价自己工作的进展, 如果他们知道你是想帮助他们成功而不是挑毛病时, 员工是诚实的。

如果我们把绩效管理看作是一个解决问题的过程的话, 那么紧紧依靠感觉是不够的。必须要有一些记录数据的方法并记录你所作的决策。这就是数据的收集。需要做那些文档呢?

4.2 目标达到/

未达到的情况①员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况, 证明工作绩效突出或低下所需的具体证据②对你和员工找到问题原因有帮助的其它数据③你和员工进行绩效谈话的纪录, 问题严重时还应让员工签字④关键事件数据。

前面我们已经提到了绩效管理要制定目标、很好的沟通、做好记录, 并且要评估和反馈, 但这样还是不够。绩效管理的根本是为了提高生产效率和保证每个员工的成功, 这就要求你搞清楚员工绩效好的原因和绩效差的原因, 想办法提高绩效。这就是绩效诊断的技术, 与员工一起确定成功或失败的原因, 以便加以克服, 这个方法需要和员工一起合作并在一年中的任何时候都可使用。可以使用头脑风暴法, 诊断可以从以下四点来发现问题:①知识:有做这方面工作的知识和经验吗?②技能:有应用知识和相关技术的能力吗?③态度:有正确的态度和自信心吗?④外部障碍:有哪些外部不可控的因素?

由于篇幅有限, 在此只是探讨了绩效管理的价值和在实施绩效管理时容易忽略的一些环节和操作技巧, 希望大家能在实际工作中总结结合本企业情况的操作方法。经理人不光要完成企业的短期目标, 更主要的是要帮助员工和企业共同成长。

摘要：关于绩效管理的课题是本人一直关注的一个课题, 特别是在本企业刚刚做完绩效评估之时, 但我认为效果并不太理想。从被考核到给人做考核和推动绩效管理, 基本上感到此项技术在国内大多数企业并没有发挥它应有的效果。不成功的原因是大多数绩效管理只关注评估, 而忽略了沟通环节也缺少相应的技术和技巧。针对这一问题, 我采用文献调查和访谈法, 对此问题作了一个初步的探索, 希望对大家有益。

关键词：绩效管理

参考文献

[1]杜映梅《绩效管理》.北京对外经济贸易大学出版社.2003年.118-137.

[2]武欣《绩效管理实务手册》.北京机械工业出版社.2002年.282-314.

[3]张德.人力资源开发与管理》.清华大学出版社.2001年.89-105.

[4] (美) 罗伯特.巴克沃《绩效管理》.

[5]杨文士, 张雁《管理学原理》.人大出版社.1999年.95-106.

3.浅谈德清成长型中小企业绩效管理的应用研究 篇三

摘 要 基于平衡记分卡的绩效管理系统的引入，为企业适应迅速多变的市场环境提供了强有力的支持。本文首先分析了平衡记分卡在我国企业绩效管理系统中应用的必要性，其次提出了构建平衡记分卡绩效管理系统的关键步骤，最后阐述了平衡记分卡作为绩效管理方法的局限性。

关键词 绩效管理 平衡记分卡 平衡记分卡绩效管理系统

一、我国企业应用平衡记分卡进行绩效管理的必要性

平衡记分卡的引入为我国企业绩效管理系统的变革提供了一个可以借鉴的模式，目前我国有些企业已经开始应用平衡记分卡来改善企业的经营状况，具有重要的现实意义：

（一）平衡记分卡已经得到了国外众多企业的认可并在实践中逐渐走向成熟和完善，因此在我国企业内部应用平衡记分卡，可以使我国企业在探索建立科学的绩效管理系统的道理上少走一些弯路。

（二）平衡记分卡内部含有的因果关系链，一方面能够使企业根据内部与外部环境等因素确定的关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）将战略目标准确地分解为战术性的目标，达到贯彻和实施战略的目的；另一方面也能够起到战略反馈的作用，达到调整企业战略的目的，始终保持企业战略的合理性。

（三）平衡记分卡在我国企业中的应用可以转变企业的管理者和员工的观念，使他们认识到绩效管理是企业战略实施的工具，从而使我国企业能够时刻注意将企业的战略融入到绩效管理中，将绩效管理融入到日常的工作中。

（四）平衡记分卡重视企业的学习与成长这方面内容，因此我国企业按照平衡记分卡的思想来变革现有的绩效管理系统将会完善企业信息系统的建设和员工的激励制度。

（五）平衡记分卡绩效管理系统的应用，有利于我国企业组织结构的调整和人员的安排。

（六）平衡记分卡使整个企业的行为均朝着共同的目标而努力，增强了企业的凝聚力和团队精神。

（七）平衡记分卡的应用，可以使我国企业的绩效管理系统与国外先进国家的绩效管理系统接轨，减少彼此之间的差距，有助于相互之间的交流。

二、平衡记分卡绩效管理系统的构建步骤

有效的平衡记分卡绩效管理系统是将企业的战略和一整套财务和非财务考核手段相结合，以达到改善企业财务状况，最终实现企业未来发展蓝图和战略的目的。通常情况下，企业可以通过以下五个步骤来构建平衡记分卡绩效管理系统：

第一步：高层的认可与参与

企业的高层领导对平衡记分卡的认可与参与对成功施行平衡记分卡至关重要，构建平衡记分卡的领导人员应当由企业的高级管理者来担任。

第二步：理清战略目标

明确企业当前的战略目标是推行平衡记分卡的前提，正确的战略目标也明确了企业的运营模式并与其竞争对手区别开来。

第三步：戰略分解，形成战略因果图

在构建平衡记分卡绩效管理系统的时候，首先要加强战略管理，明确企业现阶段的战略，然后就需要将企业战略所内含的一连串假设具体转化为一系列的因果关系链，进而企业可以评估和监控企业战略的执行情况，并可以借助于对过程指标的考核，快速而准确地发现企业在执行战略过程中哪一环节处于薄弱状态，从而能够及时地进行改进和完善，保证战略目标的顺利实现。

第四步：设计平衡记分卡，开发CSF和KPI

成功构建平衡记分卡绩效管理系统的中心步骤是开发企业的关键成功因素(CSF)和关键业绩指标(KPI)。CSF和KPI在平衡记分卡中的同时应用，使得企业的战略目标来源于战略，符合实际并可以被计量，这也就使得企业的战略目标可以被控制。

第五步：实施和评估平衡记分卡绩效管理系统

平衡记分卡的实施主要包括以下工作：1.KPI的目标转换为企业的运营计划，通过预算为KPI的实现配置资源；2.定期对企业的KPI进行计测，并报告结果；3.将结果与目标值进行比较，分析差异原因，并注意将企业的奖励制度与考核指标相结合，以保证企业绩效管理系统的顺利实施。

三、平衡记分卡的局限性分析

绩效管理的方法很多，但都存在着一定程度的局限性和矛盾。平衡记分卡作为众多绩效管理的框架和方法之一，也有其局限性和缺陷：

（一）平衡记分卡所包含的四个维度主要是关注财务（股东）、客户、内部业务流程以及学习和发展（员工）。它忽视了其它利益相关者如供应商、政府等的重要性。

（二）平衡记分卡缺乏反映企业目标的指标。平衡记分卡的各项指标在引导员工的行为和促进企业战略目标的实现方面能起重要作用，但不是企业目标，只是实现企业目标的手段。

（三）平衡记分卡提出一组指标，并赋予各指标以权重，但因为不同企业不同时期各项指标对企业经营业绩的影响不相同，按权重加总计算得出的总分难以反映企业真正的业绩。

（四）平衡记分卡四个维度之间的因果关系链不够严密。比如并不是客户满意程度提高，一定导致盈利能力的提高；并不是员工技术水平提高，一定导致运营效率提高。

虽然平衡记分卡有其局限性，需要在实践中不断发展与完善，但这并不影响它作为一个有效的战略绩效管理工具的价值。企业运用平衡记分卡作为绩效管理工具，必须扬长避短，根据企业的实际情况，建立实用、高效的战略绩效管理系统。

参考文献：

[1]毕意文,孙永玲.平衡记分卡—中国战略实践.机械工业出版社.2003.

[2]邵军.企业绩效评价的发展趋势.企业经济.2004(24).

[3]喻凯,陈晓红.平衡记分卡的不足与完善.财会月刊.2004(12).

[4]李春瑜,刘玉林.战略绩效管理工具及其整合.会计之友.2005(3).

[5]秦杨勇.平衡记分卡与及绩效管理.中国经济出版社.2005.

[6]李玉刚,白人仆.战略实施绩效衡量指标系统研究.商业研究.2006(6).

4.浅谈德清成长型中小企业绩效管理的应用研究 篇四

一、标杆管理在我国企业的应用概况

20世纪90年代, 标杆管理法被引入我国经济领域, 国务院国资委曾专门发文要求“中央企业对标世界一流, 赶超先进, 促进中国企业做强做优, 推动管理进步, 提升竞争能力”, 此举赢得了绝大多数企业的认可并积极付诸实践。随着海尔、李宁、联想等知名企业采用标杆管理法大获成功, 标杆管理被广泛应用到了设计、研发、采购、制造、仓储、物流、营销、财务、管理等各个领域, 并在企业界悄然兴起标杆热。

标杆管理之所以大受欢迎因为它较其它管理方法而言简单直接、实用有效, 这体现在:第一, 通过立标、对标, 企业容易发现本身的问题和不足, 查缺补漏, 改进绩效;第二, 面对劲敌将标杆管理与战略相结合, 可以有效地激励企业着眼全局制定长期发展战略, 全面提升行业地位;第三, 企业通过全面绩效提升和日常规范化管理, 在突破创新的过程中不断挖掘发展潜能, 持续提升核心竞争力;第四, 标杆管理促使企业形成规范化的管理格局和奋斗创新的企业文化, 使企业朝向学习型组织发展。

二、标杆管理在中国企业应用中的主要问题及原因分析

我国的企业管理者自幼便接受“向榜样学习”、“赶超先进”的思想教育, 这与标杆管理的思想有异曲同工之处, 接受起来不难, 但标杆管理毕竟源于国外, 在本土化的应用中还是出现了一些“形似而神不似”的问题。

(一) 前期效果明显后期发展停滞

很多企业应用标杆管理都有过前期效果明显后期发展缓慢甚至停滞的经历, 这与本土企业的成长历程有很大的关系。改革开放以后, 我国提出全面以经济建设为中心, 加速发展经济, 通过招商引资, 学习国外先进的生产技术和管理方法, 在学习和模仿的过程中, 本土企业大踏步发展。所谓企业“在困难中前行”就是企业在对管理问题和方法不断研习、不断实践的过程中获得发展。对标杆管理理论的学习也是如此, 本土企业之所以出现发展停滞, 再发展再停滞, 因为企业所处的环境不同, 前期的模仿、找差距不难, 而真正地结合实际创新却很难。另外, 很多企业应用标杆管理还没到“熟能生巧”的程度, 对理论的理解不透彻, 遇到“瓶颈”就难免出现停滞。比如在立标对象的选择上, 很多企业首先想到的是同行企业, 认为可比性强, 但在实际操作的过程逐渐发现信息的收集十分困难, 而且通过对标、达标, 战略逐渐趋同, 导致市场越来越小, 把自己逼进了死胡同。再如, 指标体系的建立还是过于注重财务数据的变化, 过于关注比较对象的变化, 而对变化的原因研究不透, 往往真正优秀的东西蕴含在管理制度、企业文化、员工的头脑之中, 而不是停留在纸面上。

(二) 急于求成, 欲速则不达

“时间就是生命”、“时间就是金钱”, 对于企业发展而言时间的确重要, 但是“工欲善其事, 必先利其器”, 很多企业急于求成, 问题还没有分析清楚, 计划还没有安排得当就开始实施, 结果可想而知。这主要体现在:⑴忽略标杆管理的持续性, 把标杆管理当成一次性工程, 小有成绩便偃旗息鼓;⑵不能正视自身的弱点, 对企业短板剖析得不彻底、不全面, 导致策略脱离实际;⑶受“官本位”思想的影响, 认为上级的决策下级必须有效执行, 忽视一线员工的意见、培训和参与性协调, 员工对标杆管理不理解, 情绪不高, 为决策执行和工作协调埋下障碍。⑷急于求成, 甚至为达目的不择手段, 反过来影响与顾客、合作者的关系, 有损经营之根本。

(三) 模仿有余, 创新不足

这恐怕是多数实施标杆管理的企业最大的难题。模仿容易, 创新难, 标杆管理的思想精髓就是通过模仿寻求创新。由于还没有达到“熟能生巧”的程度, 很多企业只能停留在模仿阶段, 业绩虽有所改进但步子难以迈大, 企业唯有寻找到突破口谋求创新, 才能获得核心竞争力, 持续发展。松下幸之助说:“只有努力创新的商店或制造公司, 才会有前途。墨守成规或一味模仿他人, 到最后一定失败。”模仿是企业获得短期生存条件最经济有效的手段, 但是创新才是企业获得长期竞争优势的根本途径。

三、应用标杆管理的几点建议

但凡是管理一定是情境结合的, 我国企业在运用标杆管理时遇到的这些问题与企业所处的政治、经济、社会环境不无关系, 因此我国企业实行标杆管理也应加强环境因素分析, 在实践中深化理论理解。

(一) 合理立标

明确目标, 深刻理解标杆管理的思想精髓, “形似”更要“神似”。合理立标就是要打破行业、流程的界限, 所谓优秀是针对企业需要改进的方面能提供良好的借鉴, 并非处处优于自己。例如库存周转对标花店, 迅捷服务对标快餐公司, 提升可靠性对标医疗器械, 新产品开发对标服装行业, 订单处理对标航空公司等。另外, 标杆管理追求整体绩效的优化, 而不是局部或个体优化, 因此, 立标需要企业从全局出发, 深入分析自身的薄弱点和需要改进的关键点, 形成系统计划逐步攻克。最典型的案例莫过于埃克森美孚石油公司的标杆管理。美孚通过问卷调查, 发现客户不满意加油站的服务是公司面临的最大问题, 经过分析他们把问题分为三方面:快捷的服务、能提供帮助的员工、对忠诚客户的认可, 简称为速度、微笑和安抚, 并打破行业束缚, 分别寻找在这三个方面做得最优秀的公司作为对标对象。论速度没有比赛车队做得更好, 在赛场上, 0.01秒完全可以颠覆比赛结果;论微笑, 号称全美最温馨的酒店丽嘉-卡尔顿酒店的微笑服务总是能给顾客难以忘记的印象;论安抚, 被美国人誉为“家庭仓库”的回头客大王亦如其名, 让每一位光顾过公司的人都有宾至如归的感觉。他们把部门职能人员、技术人员、加油站一线工作人员组成学习团队亲临实地考察, 查找差距, 改进服务。经过标杆管理, 客户的对美孚的印象是工作高效、整齐划一、热情周到, 而加油站的平均年收入也增长了10%。

(二) 准确对标

准确对标就是要建立准确而系统的指标体系, 关键是“知其然”, 亦“知其所以然”。通过数据和行为分析可以找到企业表象上的差距, 而对于关键要素和信息的分析可以找出导致这些数据和行为的原因, 这才是准确对标的重点, 也是将来创标的突破点。因此, 相对于数据而言, 企业更应当关注绩效改进的过程, 而数据信息的收集和处理应力求准确。例如中海油公司与挪威国家石油公司进行竞争力对标时发现, 其与挪威国家石油公司的资产规模之比为1:4, 年产量之比也是1:4, 营业收入之比为1:7, 国际化程度为1:11, 研发费用之比为1:3.5。通过数据分析, 中海油认识到了自己与世界水平之间的差距, 这差距从何而来呢?他们对挪威国家石油公司进行系统分析后, 发现技术创新、独立的知识产权、资本运营与国际化、业务一体化、抗风险能力都是对方的强项, 自身的弱项, 据此, 中海油公司在加强技术创新、扩大海外资本、完善运营体系、提升抗风险能力等方面完善自我, 至上而下统一思想, 努力达标直至创标。当然业务一体化还要受国家政策的影响, 目前加油站我国没有准入政策。再如美的电器公司以戴尔的供应商管理库存为标杆, 在分析了大量的数据信息后发现, 15%距离在三天以上车程的远程供应商是影响库存管理的关键, 于是美的在顺德总部建立仓库, 再把这些仓库租赁给供应商, 库存成本仍由供应商承担, 这样美的公司的资金占用率降低了, 库存成本也下降了。

(三) 积极达标

我国企业的管理者有赶超先进的决心, 也不乏吃苦耐劳的恒心, 但在决策执行的过程中, 不自觉地会受到“官本位”思想的影响, 认为上级决策下级有效执行理所当然。可是标杆管理万万要不得“官本位”的思想, 标杆管理追求绩效的整体提升、持续提升, 这需要上下统一, 协调一致。任务最终被分解到一线员工身上, 因此加强对员工的培训, 广泛交流意见, 使员工明确标杆管理的方法和要求, 充分理解标杆管理的必要性和重要性, 是得到各部门参与协作, 员工有效配合的重要保障。只有将管理者的宏观分析和基层员工的微观分析有机地结合到一块, 才会有效地减少执行中的阻力, 使标杆管理更好地发挥作用。当然这些都会产生管理成本, 因此在实施标杆管理之前制定详细的计划, 做好充分的准备, 尽可能地节约成本十分必要。

(四) 努力创标

标杆管理的核心是创新而不是模仿, 只会模仿的企业永远是跟跑者, 而不能成为领跑者。创标建立在前面三个环节稳扎稳打的基础上, 目前应用广泛的是陈泓冰教授的标杆四法, 即剪刀思维法、责任层级法、要素建模法、协同创标法, 有趣的是这四种方法皆来源于军事理论和实战拓展, 在创标的过程中有不同的应用。通过剪刀思维法针对要完成的目标, 沿着起点到目标的主线先进行发散式构思, 再进行逻辑归纳, 逐个理清问题脉络, 提出行之有效的解决方案, 直至完成目标。通过责任层级法针对已经发生的不良事件, 按照“事后——事中——事前”的路径, 对事情的前因后果进行系统分析, 直至对改进意见达成一致, 上报主管层面创标建模、横向改善、纵向传播, 上报领导层面获得支持、协调和确认, 指导机制建设和文化升级, 实现标本兼治。通过要素建模法按层级找出各管理环节的关键要素创标建模, 循环递次, 实现管理突破。通过协调创标法协调各子系统中的要素, 降低内耗, 形成拉动效应, 将被动协同转变成自觉协同, 实现总体绩效提升, 共同发展。丰田公司曾针对生产环节研究过由于要素不协调会产生7种浪费, 即在等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、制造过多与过早方面产生的浪费。

创标的过程是不断总结经验教训、沉淀知识的过程, 通过创标建模, 逐渐超越标杆对象, 实现标杆管理由常态化到精细化, 直至自己成为标杆。需要注意的是中国许多缺乏战略定位观念但又成长得不错的企业并非没有战略定位, 只是还没有清晰地意识到、界定出或善加运用罢了, 脱离自身实际的盲目模仿很可能会破坏企业已有的定位建设, 导致战略趋同, 为了避免这一点, 标杆管理通常配合其他管理工具运用, 在不失自我的前提下突破创新。

四、结语

使用标杆管理不可急于一时, 需要认真完成每一步的工作, 对之前的标杆管理过程进行总结和分析, 找出成功的经验和失败的教训, 为下一步标杆管理提供借鉴以提高标杆管理的实效, 不断增强企业的市场竞争力。这里需要注意与对标企业建立互利互动的伙伴关系对于企业获得更多的帮助和有价值的信息十分有益, 只有科学地实施标杆管理, 方能全面提升企业的综合实力。

参考文献

[1]刘运国, 梁德荣, 黄婷晖.管理会计前沿[M].清华大学出版.北京:清华大学出版社, 2003.

[2]孟庆永.论对标管理在企业中的应用[J].中国市场, 2011 (7)

[3]超越榜样:标杆管理的实践之路.《网络 (http://blog.sina.com) 》.2015.2

[4]H-詹姆斯-哈里顿, 詹姆斯-s-哈里顿.标杆管理[M].中信出版社, 2003.

5.浅谈德清成长型中小企业绩效管理的应用研究 篇五

关键词：绩效管理；绩效变革

一、前言

（一）研究背景

管理学大师彼得·德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。”管理的实践走在理论前面，不仅仅因为管理本身的特质，更因为我们处在一个大时代。全球化、网络化，不仅仅改变了人们的生活方式，同时改变了企业的经营和管理方式。

世界上有许多似是而非的管理观点误导着管理者，我们需要分析这些观点的错误之处，并找到一个更加正确地观点取而代之。在一家企业中，人力资源管理是相当重要的，人是组成企业的最活跃的因素。绩效管理作为人力资源管理的子系统占据着很重要的位置，做好绩效管理对于发挥员工的主观能动性有着至关重要的作用。一项专门的调查表明：“尽管93%的团队领导人相信考评在影响商业结果上起到了非常重要的作用，但只有51%的领导人对他们的考评系统满意，仅有15%的领导人感到非常满意……仅有33%的被访问者认为他们的公司的绩效考评系统有效或十分有效。”可见，现代企业中的绩效管理存在一些问题亟待解决，需要我们去分析问题、解决问题。

（二）研究内容

本文主要是根据当今时代的背景、企业背景以及所学的人力资源中的绩效管理的相关知识解决企业中绩效管理的有关问题。本文研究的对象是当代中小企业，通过研究分析得出中小企业中存在的绩效管理的通病，并总结出本人的一些观点，帮助解决绩效管理的通病。

（三）研究意义

当今时代竞争力的基石是人力资产的效能，所谓人力资产的效能也就是员工的绩效，员工的绩效高是公司长期竞争优势的源泉，创造力和头脑更加重要。因此公司的绩效管理就显得尤为重要，当公司拥有高效的绩效管理时各方都将受益，股东更看好公司的发展，管理者更加成功，因为下属能够出色的完成任务，员工的事业更进步，收入更丰厚，工作积极性也会得到更大的提高。

二、绩效管理的通病及绩效变革

（一）绩效管理概述

绩效管理是以绩效考核为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程。因此，绩效管理首先要明确企业与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采取行之有效的管理方法。此外，绩效管理工作不仅要着眼于员工个人绩效的提高，还要注意员工绩效与企业绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。

（二）绩效管理存在的通病及解决办法

1、物质刺激是个难题

在薪资待遇方面，员工往往都会觉得公司给少了，很少会觉得公司给多了，这就因此产生了两者之间的矛盾，公司的物质刺激政策也不会达到很好的效果，员工的绩效也就不会得到很大的提升，这就造成了公司的绩效管理存在缺陷。

2、问题员工

在一个公司中并不是每一个人都能够努力地工作，总会有个别的员工的绩效或工作表现并不能够令人满意，这些人工作时不用心，显得百无聊赖。尽管会找问题员工谈话，但之后他们也并没有做出什么改变，干预并没有效果，这是很棘手的绩效管理问题，需要亟待解决。

3、功利主义考评

绩效考评中最大的通病就是功利主义考评。现在的绩效考评以“业绩和能力为导向”的直白的功利主义考评会造成严重的后果，例如：索尼公司就绩效考评设立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据每个人的评价确定报酬，但是这个举措导致绩效主义在索尼公司蔓延，最终导致从2003年春天开始，索尼问题不断，当时仅一个季度就出现了约1000亿日元的亏损。主要原因是员工只顾绩效考评带来的利益，而没有了“团队精神”，每位员工只是为个人而工作，没有集体意识和团队合作精神。

（三）绩效变革

1、尽管这方面的管理既困难又混乱，物质刺激的机制仍然必不可少，适当的报酬激励确实能够提高员工的绩效水平，而且在竞争性的劳动力市场中，劳动者需要物质刺激。既然这种刺激必不可少，那它应该是怎样的呢？其实很简单，就是要保证物质刺激的机制应在期望绩效和员工看重的报酬之间创造一致性。

2、要对付长期存在的低劣绩效，首先需要断症。也就是说需要观察并收集员工绩效地下的数据，将观察所得与员工的绩效目标相对比，寻找问题产生的原因：岗位设计不合理、与其他员工有矛盾、工作环境不如意等等。找到原因后可以询问其他人员以验证正确性，然后进行改进。在这一过程中要切记不能小题大做，要实事求是。

下一步是会见员工，将你分析得到的问题进行反馈，进行一次促膝长谈，当然在这里也要积极听取员工的反馈和意见，从而最终达成一致，提高员工的绩效水平。

3、过多依赖纸上工作说明书可能会导致员工懒散懈怠、不积极工作，更加倾向于功利主义的绩效考评，许多员工为了获得更多利益，完全依赖纸上工作说明书，没有自己的独立思考和创新力。因此，我们需要将纸上工作说明书内化为心中工作说明书，具体做法可以是前期给员工发放纸上工作说明书，让他们仔细阅读并赋予实践，经过一段时间后，员工对于工作说明书也已经完全掌握，则可以取消纸上工作说明书。

4、在推动绩效管理这样的内部变革方面，传统企业采用的方式往往是搞“一把手工程”，以示重视，管理者亲自下手抓。实践证明，这种方式的效率并不高，效果并不能长久。一把手不可能把太多时间放在一件具体工作上，如果放了，阶段性的事项还好说，涉及长远变革的事情可能比不抓更糟糕。因为他的关注会造成资源和注意力的畸形集中，掩盖了正常的资源和注意力分布状态下可能存在的各种矛盾和问题。一旦出现人事变动和他本人兴趣的转移，不仅功亏一篑，而且造成员工长久的心理反弹，使今后可能的变革更加困难。因此，最好的方法是“管理者用”而非“管理者抓”，高层管理者需要安排专人负责项目的推进。实践证明，这样做成本低、震动小、有实效、能持久。

三、总结

通过上文，可以发现现代企业的绩效管理以及绩效考评中依然存在一些问题，绩效管理是人力资源管理系统中很重要的一个环节，有效的绩效考评体系能够发挥巨大作用。然而，绩效管理中存在的问题原因有很多，有当下社会背景的原因，也有企业自身的原因，找到相应的原因可对症下药，从而推进绩效管理的变革。绩效管理的变革有很多方面，本文只是就其中几个方面加以阐述，还有很多地方需要改进。（作者单位：中国海洋大学）

参考文献：

[1]吴向京. 成熟组织的绩效变革[M].北京：中国人民大学出版社，2010：1-178.

[2]孙宗虎，李艳. 岗位绩效目标与考核实务手册[M].北京：人民邮电出版社，2012：1-20.

[3]孙宗虎，西楠. 绩效管理工作手册[M].北京：人民邮电出版社，2012：1-33.