企业采购管理研究

企业采购管理研究（10篇）

1.企业采购管理研究 篇一

创投企业财务管理研究管理论文

摘 要:科技是第一生产力,由科技直接带动的知识经济将成为本世纪经济发展的主流,作为知识经济的支柱产业,以高新技术为代表的创投产业正以前所未有的速度发展着,但与此同时,创投企业的财务管理工作却相对落后,不能为创投企业的投融资作出科学的决策。研究目的在于充分认识创投企业财务管理工作特殊性,并结合其高收益和高风险的财务经营特征,研究创投企业如何在财务管理工作的各个阶段做好财务决策。

关键词:创投企业;融资;投资;风险

1 创投企业的财务经营特征

创投企业是以从事高新技术产品的研究、开发、生产经营活动的企业。它经营的领域十分广泛,涉及各种新兴产业以及传统产业的升级。创投企业经营的特征是把高科技与新兴技术结合起来。

从创投企业财务经营特征来看,特别是从创业板上市公司的角度看,创投企业具有以下几个特点:

(1)从企业经营的资产上看,有形资产少,无形资产占比重相对较大。高新技术企业所具备的魅力在于它的无形资产——包括专利、专有技术、技术秘诀、人才、管理和投资机会等。在高新技术创业公司的经营资产中,实际上是无形资产在起作用。

(2)从企业投入资本看,前期阶段投入高、风险大,尤其是创业期需要的资金更多。高新技术企业的发展一般要经过种子期、创业期、成长期、成熟期4个阶段。种子期即技术创新成果的产品试验阶段。在实现技术创新成果的产品化后,高新技术企业进入了创业期。这个时期的主要任务是使该产品成功地进入市场以实现商品化,一旦产品符合市场的要求,就可以进行批量生产;显然,这两个阶段的资金需求量大,在现金流动上支出大于收入,甚至有的企业将一直亏损。

(3)从企业的利润回报看,利润增长速度快,但未来的不确定性也很大。当企业经受住市场的考验,加速发展时,企业跨入了成长期。当经历了一段以递增速度发展的快速扩张期创投企业将进入成熟期,这时企业的软硬件及组织结构已趋于成熟。企业生存已不是主要的问题,提高经济效益和活力将成为企业的主要目标。一旦过渡到成熟阶段,企业已拥有了一定市场的规模,与传统产业相比产业技术含量高、附加值高,因而经济效益好,回报率高。

由于创投企业的行业特征,使它成为既是获利最高,同时又是风险最大的行业。高风险、高回报成为创投企业财务管理的一个重要特征。

2 创投企业的融资决策

2.1 存在融资“瓶颈”

作为创投企业大多具备一定的技术实力和相当的开发经营能力,但是,风险大,成长过程中可能发生突发性资金需要,这些特点决定其在建设初期对外部资金来源的要求是:数量大,期限长,能承受暂时的损失,风险小,能随时满足企业的突发性资金需求。但由于创投产业高投入、高风险的特点,使其面临着融资的困难。

2.2 投入过高,影响自有资本

知识经济要求知识不断创新,对高科技研发所需要的人力资本和财力资本应该不断投入,而这一投入的直接支撑往往又是足够的自有资本,因为在知识经济时代,人才往往具有高度的流动性,企业为了留住某些关键技术人才,不得不为其投入相当于普通技术人才数倍的额外费用。另外,随着科技的发展,研究与开发某种技术的周期大大缩短,无论是知识还是技术都在迅速的更新,这就要求企业员工不停的学习充电,增加教育和培训的机会,这也是一笔不菲的支出。在企业研发的同时,由于信息处理需要所建立的信息部门也要求企业在管理应用方面投入大量的财力支持,加之许多客观因素影响,使企业的资本投入十分巨大。

2.3 风险高,增加融资难度

传统的商业融资往往会选择银行类的金融机构——既方便又快捷,但这要求企业拥有相当的固定资产、信誉高、资信好。而对于创投企业,特别是处于初创期的企业来说,这些条件是不具备的,无形资产比重过大、企业资本少、规模小、市场前景不确定等不利条件都间接隐含着不利于企业发展的巨大风险。出于对风险规避的考虑,谨慎的银行系统在强调贷款安全性的前提下,往往会降低自身的贷款积极性,无疑给创投企业融资带来相当难度。

2.4 创投企业的特有融资渠道

(1)创新基金融资。,根据我国高新企业发展的特点和需要,经国务院批准,在国家科技部率先创立了专门支持高新技术企业发展的创新基金,基金总额为30亿人民币。以贷款贴息,无偿资助和资本金投入等方式,通过支持成果转化和技术创新,培育和扶持创投企业。

(2)风险基金融资。风险基金是专门从事投资高风险,高收益的资金,其投资对象是处于发展早期阶段的创投企业,风险基金利用自身优势,不仅向创投企业注入资本,而且提供管理、经营、技术、营销方面的技能和知识。

(3)股票筹资和借贷。当创投企业进入成熟期后,其投资风险下降,投资前景明朗,由于风险资本的自身限制,此时便会逐渐淡化,退出。这时的普通投资者对企业已有了一定的信心,企业可适时适量的增发股票,增加自有资本以满足企业发展的需要;另外,经过投资前期的经营后,企业已有了一定的资信,风险也越来越小,这时可向商业银行借入大量资金以弥补自有资本的不足,推动企业更快发展。

3 创投企业的投资决策

3.1 创投企业的投资主要是无形资产投资

知识经济在资源配置以智力资源、无形资产为第一要素。当科技成为第一生产力后,在商业化领域中,拥有技术类无形资产的企业在日趋激烈的市场竞争中占据了有利的地位,攫取了超额利润并为将来的发展奠定了基础。在创投企业中,企业投入的主要是知识、智力、人力资源等无形资产,原材料的价值在商品价值中所占的比例较小,即产品具有较高的附加值,重视并管理好无形资产,对处于现代化阶段的企业非常重要。

3.2 创投企业的投资比例

据国际权威的`资产评估机构调查,创投企业的无形资产可以是有形资产的4-5倍,一个企业可拥有的无形资产达数十项,英国学者查尔斯?汉迪也曾估计“一个单位的智力投资通常是账面价值的3-4倍”,这种情况在国外比比皆是,而有形资产在使用中会发生有形消耗,其价值也会逐渐下降。

我国公司法第24条规定“以工业产权、非专利技术作价出资的金额不得超过有限责任公司注册资本的20%,国家对采用高新技术成果有特别规定的除外”;第80条规定:“发起人以工业产

权、非专利技术作价出资的金额不得超过有限责任公司注册资本的20%”。现实中我国许多地区对于以无形资产出资的比例已经大大超过20%,北京中关村曾出现了无形资产占注册资本90%的公司。

3.3 人力资本投资占企业投资比重大

创投技术企业需要有多种知识、多种学科的科技人才共同合作,进行创造性的劳动。高创投企业的产品是技术知识,大多是无形的,决定产品的是人力资源。当人力资源被用以作为赚取利润的手段时,即被赋予了人力资本的内涵。人力资本在本质上符合会计上“资产”要素的内涵,是企业的一项可单独确认的资产。人力资本能够创造出远远大于其自身的价值,会给企业带来超额的经济效益、能够“提供未来效益”;其次,企业通过契约等形式取得或控制了人力资本的使用权,满足为特定个体所“拥有或控制”;最后,人力资本的取得和其他资产的取得一样必须花费一定的相应成本。

4 创投企业的收益与分配

决策赐镀笠蹈叻缦盏谋澈笫歉呤找,当企业在大的会计周期末实现完全收益时,便会涉及到相关利润分配的问题。由于创投企业组织结构的特定形势,使股利分配会占据其分配内容中的大部分。公司用多少盈余发放股利、多少盈余为公司所留用(即内部融资),都可能会对公司日后发展产生重要影响。

4.1 对创投企业,在创业初始阶段的收益和分配

由于企业融资筹资比较困难,很大程度上会对内部融资产生依赖,所以当公司在提取盈余公积金时,除去法定10%的比例,一般应由股东会商讨决定继续提取任意盈余公积金,增加内部筹资金额。相对于公积金的提取,初创期的创投企业在公益金、股利等的分配上可能会只占很少的比例。公益金一般保持在最少的5%-6%的范围内。由于此时企业盈利甚少甚至不盈利,所以企业往往会出现公益金、股利空白的情况,这也是由于高新技术企业的发展特点决定的。

4.2 当创投企业发展成熟以后的收益与分配

在取得高收益、高利润的同时,也将会是股东们享受投资成果和公司回报的时候。此时,公积金的提取比例会下降,而公益金的提取比例会升至最高点10%左右,股利分配也将会有大幅度的增长。

5 创投企业风险管理决策

创投企业在自身发展的过程中,与其他类型的企业一样,不可避免的会遇到各种风险,但其风险的程度很高,既可能给企业带来繁荣与发展,也可能给企业带来损失与危害。

5.1 创投企业的风险

创投企业的风险有:一是筹资风险:由于自身的产品研发,则很难保证企业高新产品的成功,创投企业特别是中小企业不能通过银行融资。另外,在筹资具体操作中会遇到系列技术方面的障碍——由于创投类企业有形资产和无形资产等因素的制约,使其难以顺利的筹措往往高于注册资本数倍的资金;二是投资风险:创投企业的投资主要是无形资产的投资,无形资产的投资不象固定资产那样,风险只存在于投资发生之后。无形资产投资的风险,既存在于投资完成之后,也存在于投资进行的过程中。无形资产投资过程中的风险,主要是针对采用自行研究开发方式进行无形资产投资而言的,其风险主要表现为因投资失败而引起的血本无归的可能性。因此,对投资风险的规避,既要做在投资完成之前,也要做在投资完成之后;三是管理风险:在传统的企业中,管理是相对有形的,面对无形资产所占比重较大的创投企业,管理对象大都是无形的。在创投企业管理理念相对落后及组织结构不健全的情况下,不管是哪方面的原因,都有可能成为管理风险的关键。此外,技术知识得不到合理管理,缺乏对科技成果的量化制度,使科技人员的复杂劳动得不到应有的重视和保护,往往影响技术开发人员的创造积极性,结果造成低水平的开发或重复他人的劳动。

5.2 创投企业规避风险

(1)规避筹资风险。在创投企业对外筹资时,不能把筹资作为获取高新技术产品研发资金的主要来源,并且向外部筹资的金额在高新技术产品研发所需资金中所占的比例不应太高,最好低于国际上通常公认的企业资产负债率警戒线50%。因为,企业负债率高本身就是一种风险很高的经济活动,特别对于创投类企业,一旦超出警戒线,企业产品研发失败的可能性会随之增大。

(2)规避投资风险。对于投资风险的防范,一些自有资金严重不足,高新技术经营管理状况欠佳的企业,从事高新技术产品的研发要量力而行,最好不要将巨资投入到消耗大且不确定性强的产品研发中,先易后难,以免给企业带来重大甚至灭顶之灾。企业可以从一些小投资的改进型产品的技术研发入手,从而既减少了融资的数额、风险和难度,同时,也将大大增加企业高新技术产品开发成功的可能性。

(3)规避管理风险。团队领导一方面要有危机意识,不断提高自身素质,另一方面要有创造精神,在知识、智力、素质、能力、尤其是觉悟方面上需要特别突出;培养企业团队精神,规范内部组织制度和管理理念,在用人上坚持以人为本,实现人性管理,使企业的结构与发展保持一致;在吸引员工增强对企业的责任感的策略中,可以使用员工持股,共同管理的方法;另外,由于高新技术产业对信息要求的严格高效性,可以设立专门的新闻信息部门,及时搜索、整理内外有用信息,为企业的需求提供必要及时的综合情况。

综上所述,创投产业是我国21世纪发展的重要产业,也是本世纪经济的主要增长点,对其进行财务管理研究十分必要,由于创投企业的行业特征,使它成为既是获利最高同时又是风险最大的行业,因此对创投企业的一些特殊的财务管理问题应当认真分析,以利于其加快发展、规避风险,使企业走向成熟、完善、壮大!

参考文献

[1]@梁玉红,程爱娣.基于生命周期的创业投资风险管理[J].投资研究,,(12).

[2]@张景安.中国风险投资报告[M].北京:中国市场出版社,,(9).

[3]@盛立军.中小民营企业私募融资[M].北京:机械工业出版社,,(10).

[4]@曹欣.中国创业投资退出方式研究[J].当代财经,,(6).

[5]@王晓津.美国创业投资的早期发展[J].财经科学,,(3).

2.企业采购管理研究 篇二

一、烟草企业的企业管理中的问题

第一, 烟草企业管理参与主体范围过于狭窄。在我国, 烟草企业主要是沿用了计划经济体制下实行的企业管理体制, 大部分烟草企业都是采用的传统式管理模式, 这就与当今的市场经济体制下的企业管理是不相适应的, 严重影响和制约了本企业市场竞争力的培养。在烟草企业管理中的缺乏主动性, 其中的参与管理主体过于狭窄, 尤其是相关的技术人员以及基层人员都没有积极加入到企业管理之中, 这就非常不利于烟草企业管理创新的广泛开展和改革。

第二, 烟草企业管理对企业优势竞争力培养定位不准确。在我国, 烟草企业是由国家专控经营的国有企业, 这就使得其不能对其行业竞争做出理性的认识、分析和应对。这样的企业管理模式和思路必定会使得烟草企业在烟草产品质量和服务态度以及市场竞争投入等方面受到限制和阻碍, 更不能在企业整体管理以及规划中做出贡献, 势必会导致其对企业优势竞争力培养定位不准确, 缺乏发展的动力。

第三, 烟草企业管理中面对的另外一个大问题就是地方保护主义较严重。在我国, 烟草行业是实行专卖制度, 并且国家对烟草行业有很多扶植政策, 所以各地方政府争相发展本地烟草产业, 加大对烟草产业扶持力度大, 甚至实施地方封锁, 这就使得在烟草企业中存在着较为严重的地方保护主义, 使得外地烟草很难打入本地烟草市场。这样的企业管理和地方保护政策就会使得整个烟草行业和企业疏于发展和缺乏竞争性动力, 非常不利于烟草企业管理的自身发展。

第四, 烟草企业管理中缺乏有效的竞争手段和措施。一般来说, 企业所处的经济环境会随时随刻发生着变化, 激烈的社会竞争会给企业带来一定的压力和动力, 各个企业应该为之制定出有效的应对措施, 这样才会激发企业的发展。但是, 在我国, 烟草企业在国家保护政策、地方扶植和自身垄断的优势之下, 逐步形成了垄断式的管理模式, 这就使得企业在发展中难以去除其陈旧落后的理念和缺乏市场开拓能力。另一方面, 虽然有很多烟草企业也已经意识到了其自身的一些问题, 但是实施竞争战略时往往也会出现诸如急功近利和缺乏创新的情况, 这种管理和发展模式都不会使得企业形成自身的核心竞争力, 在未来的激烈竞争中势必不会站住脚跟, 树立自己的品牌。

二、烟草企业的企业管理中问题的应对之策

第一, 制定烟草企业管理中行之有效的管理手段, 以增强该企业的市场竞争优势和核心竞争力为目标。改变以往的行业垄断式的管理模式, 将企业置身于市场经济的大环境中, 明确自身的优势和不足, 将其它企业中的优势和有力管理手段和管理理念进行有选择式地吸收和应用, 通过与本企业的融合和改进制定出符合本企业的有效的管理手段和措施, 使得其企业品牌和信誉在市场中得以树立和巩固, 并随着经济形势的改变和市场目标的改变而不断调整。为此, 烟草企业就需要改变以往垄断管理的模式, 以积极主动的姿态来参与市场竞争和发展, 这对任何企业来说都是必须和必备的, 那么, 烟草企业中的管理者应该首先从经营理念上进行全面创新, 降低自身身段, 以市场经济和全球经济发展为基础, 积极拓展本地、外地、甚至是国外市场, 将培养该企业的核心市场竞争力贯穿于整个发展之中, 注重企业自身的品牌建设, 逐步加强管理和创新性发展模式, 将国内外和地区内外的品牌意识加强, 最终以增强该企业的市场竞争优势和核心竞争力为目标。

第二, 引入优势企业发展理念, 促进烟草企业在发展中得到生存和优化。企业的发展需要不断的新鲜血液的注入, 而引入优势企业发展理念势必会使得烟草企业在发展中可以少走弯路或者走错路, 从节省大量管理研讨开支和降低试验错误的角度来说也是十分有利的。以“取其精华, 去其糟粕”为原则, 将增强企业实现最佳绩效为目标, 通过提高企业绩效为手段来增强企业发展的动力和企业员工的积极性。“观念决定思路, 思路决定出路”, 可见, 烟草企业要想使整个企业管理适应当前经济发展模式就必须要从转变思想观念人手, 将企业中的所有员工的积极性调动起来, 并对其中的管理人员进行培训诸如新理念的活动, 使上到管理层、下到基层人员都不断接受与时俱进的管理思想和管理手段, 用先进的管理理念去更新那些传统管理思想, 为优化烟草企业管理和推动烟草企业发展而不断努力。

第三, 在烟草企业中采用并实行全质管理, 增长其发展潜力, 在其与竞争对手的差距中不断调整其实施方案和管理措施。在烟草企业管理中, 一定要积极调动其中的所有或是大部分人的积极性, 使得企业管理和发展成为整个企业中的共同目标, 并辅之以一定的奖励措施和激励机制, 在大家的共同管理和努力中对企业中的存在的薄弱点和不足进行努力和调整, 这就会很好地推动了全面质量管理工作的开展, 提升了企业发展潜力, 也使得企业中的每个员工有了参与的欲望和改革的积极性。总之, 对烟草管理企业管理的贯彻落实必须有监督激励体制以及相应的实质有效的手段, 无论是内部审计, 还是外部的跟踪调查等方式都可以去考查本企业管理目标落实情况, 从而切实有效地掌握各部门标准的执行力度和合理性, 确保企业内部中的各个部门的工作效果, 将企业管理精细化, 以便于最终目标的完成。

以上就是笔者以“烟草企业的企业管理研究”为话题进行的探究, 主要分析了在烟草企业的企业管理中的问题并给出相应的应对之策。总之, 烟草企业应该及时认识到并积极制定出符合自己企业发展的管理模式, 以市场经济体制为背景来完成适应性管理理念的落实和贯彻, 从而烟草实现企业管理的不断优化和发展, 以增强其企业竞争优势。

参考文献

[1]陈永明.烟草企业管理存在的问题探究──以国有资产管理为例[J].行政事业资产与财务, 2011, (8) :105-106.

[2]皮惠琼.浅谈烟草企业如何运用对标加强企业管理[J].商业经济, 2010, (6) :45-46.

3.企业文化与企业管理关系研究 篇三

【关键词】企业文化；企业管理；关系；研究

作为企业发展必不可少的两部分分，企业文化和企业管理这两个不同的概念给予了企业发展的基础，两者互相补充，共同发展。将企业文化和企业管理合适的结合在一起的发展方式在众多企业中得到了证实，一个良好发展的企业，做到这一点是十分重要的。企业文化在思想上引领了企业的发展走向，而企业管理则是从直接的控制操作上决定了其进行的经营模式，两者形成了一个良性的发展关系。以企业文化为指导思想，企业管理为执行方针的企业发展模式，可以使得企业在长期发展道路上保持健康的状态。

一、企业文化与企业管理不同的定义

1.企业文化的含义

企业文化是企业内部一种坚实的信念，这种信念贯穿工整个企业之中，企业中的每个员工都信守这份信念，给予了员工们工作的动力。众多的员工组成了一个企业，一个企业拥有良好的企业文化是非常重要的。有了这份信念，员工的思想价值观就会得到充分的引导，使得企业更加团结奋进；也正是有了这份信念，企业的经营理念也有了一个方向，其发展会在长期的经营中有自己独特的一面。

2.企业管理的含义

企业管理是一种实质上的管理行为，企业的领导层通过对企业合适的管理来保持企业的良性发展，制定相应的企业发展曰标，确定合适的企业发展策略，为企业的发展提供坚实的保障，服务工社会服务工大众。正是因为企业的管理者采用了合适的管理策略，施行恰当的企业经营方式，企业才得以在竞争激励的社会发展中取得良好的经济和社会效益。企业的员工在其中得到了价值观的提升，社会保持了和谐稳定的局面，企业也得到了客观的经济效益。因此，企业管理成为了企业的领导层需要花费心思的一个方面。

二、企业文化与企业管理之间的联系

一个企业也相当于一个社会，社会需要相应的文化来丰富其内涵、引导其发展，亦需要相应的秩序来规定其发展方向，以保证持续健康的发展，在企业中文化的充斥和经营管理的合理化分配，是企业的高效率发展的两块基石。企业文化与企业管理紧密相连，企业文化的思想观念给了企业管理以正确的指导观念，同样企业的管理过程中随处可见企业文化的影子，两者服务工企业，实施工企业的员工中，员工有了正确的思想和合理的形式方式，企业发展的各个环节就得到了调控，在发展局面非常好的情况下实现企业效益的最大化是非常可能的。

企业发展的核心思想就是企业的文化，其引导了企业管理的不断完善，指导了企业的发展战略和发展方向。企业文化对企业管理的战略性指导以及和理性规划，让管理者在进行决策的过程中有一个更加明确的方向，很大程度上避免了在探索道路上多浪费的时间，让企业发展更有效率。

企业文化和企业管理是同时存在于整个企业发展中的两个至关重要的部分，两者相互的补充调控作用使得它们的摸底和最终效果是一样的，即通过调控作用培养员工的企业价值观念，规范企业管理的方式，引导企业的前进，共同促进企业的进一步发展。在当今的企业发展模式中，将企业文化合理融入到企业管理的建设中已经成为了社会发展的必然趋势。

三、企业文化与企业管理相互结合的正确方法

1.关心员工的发展问题

企业文化和企业管理的实施对象都是众多的企业员工，他们承担着企业基层的所有工作，对企业的成长发展是贡献最大的一部分群体，因此，重视员工个人的发展，坚持以人为本的基本企业文化发展思想，加强对基层人员的福利力度，让员工把企业当成自己乍命中的一部分，使得员工的凝聚力的到提高，努力为企业贡献自己的热情与心血。同时举行相关的活动增强员工对企业文化建设的认知力度，让员工真正了解企业文化，做好自己应该做的事情，使自身的行为规范化，很大程度上降低了企业管理的难度。

2.提升企业的基本建设

企业文化的形成是来之不易的，当前的文化成果需要我们每个人来守护它，因此加强基础制度建设力度就显得十分重要了。正确的制度维护企业文化优秀的部分，逐渐摒弃对企业造成不利影响的部分，让员工了解接受和吸收企业文化，创造和完善Ⅲ适合本身发展的核心价值观念，使得员工和企业的利益结合在一起，也促进了企业文化和管理的共同进步。

四、结论

企业的文化与管理建设是以相辅相成的关系存在于企业发展当中的，企业文化充当了指导企业管理导向标的角色，而企业文化建设也是企业管理中必须不断发展的部分。在企业的发展过程中，两者之间的关系要有一个合适的权衡，并努力发展好企业基层员工的基本思想和工作理念，在凝聚员工的基础之上发展出企业最好的明天。

参考文献：

[1]许鹏鸿.企业文化与企业管理的关系研究[J].中外企业家，2015，02：172+178

[2]陈镇然.企业文化与企业管理相互关系探析[J].现代商贸工业，2013，01：25-26

4.企业知识管理研究 篇四

作 者：王洪伟 吴家春 蒋馥 张元元 作者单位：王洪伟,吴家春,蒋馥(上海交通大学,管理学院智能化管理与计算机仿真应用研究中心,上海,52)

张元元(安徽大学,经济学院,安徽,合肥,230039)

5.企业采购管理研究 篇五

摘要:目前我国乡镇企业基础薄弱,随着全球化经济的到来,市场竞争更加强烈,乡镇企业面临严峻的考验和挑战,面对新形势,乡镇企业必须进行改革,而作为管理体制一部分的统计制度改革,必然会促使企业更好的面对市场。

关键词:乡镇企业;统计制度;管理水平;改革;提高

改革开放后,我国乡镇企业迅速发展,乡镇企业已成为市场经济的重要支柱,尤其是1997年《中华人民共和国乡镇企业法》颁布以后,在政策的扶持和引导下,乡镇企业获得持续健康的发展。当前乡镇企业统计工作中存在的问题

(1)虚假性数字。近几年来在乡镇统计工作实践中发现乡镇企业统计虚假成分比较高,造成这种想象的原因主要有:

①统计得不到领导重视,企业没有规范的统计制度,甚至没有统计岗位,统计由会计兼任。一些统计指标难以按照统计制度的具体要求填报。②乡镇企业统计法律意识薄弱,对统计的作用认识模糊,认为统计只为政府上级部门服务,只为了完成任务,对企业经营决策没有多大意义,抱着这样的想法,有时为了应付统计行政部门数据上报要求,部分企业采取虚假数字。③乡镇企业由于不懂统计法,生怕统计泄密,瞒报,漏报,故意不提供真实的第一手资料。④部分领导对统计不够重视,对统计数字审核不严,把不好关。

(2)统计台账和原始资料不健全。许多企业抱有侥幸心理,所以对上级要求的必须建立统计台账制度不认真执行,有相当一部分企业没有建立规范的企业统计制度。

(3)统计方法制度不够完善,统计指标体系与指标设置不够科学。

(4)统计数字只停留着初级阶段,缺乏必要的整理和分析,统计资料的服务作用弱化。这些问题的存在有必要让我们认识做好乡镇统计工作的意义。

乡镇企业是农民就业增收和社会主义新农村建设的重要载体,而乡镇企业统计工作既是一项重要的业务,也是一项事关全局的重要工作,做好乡镇统计工作具有重要的现实意义。众所周知,统计信息已经成为重要的信息资源。企业统计是从数量上研究企业总体运行情况,它涉及到产、供、销、人、财、物、生产、经营、销售等多环节多领域,通过这些信息我们可以了解企业发展的全貌,预测企业发展的未来。统计作为企业管理的组成部分,它能为企业进行科学管理和决策提供依据,当好参谋,从而促进企业管理工作的加强,推动生产的发展,提高企业的经济效益。建立有效的统计制度

统计既然有如此重要的作用,乡镇企业存在的问题势必影响企业管理水平的提高,因此必须加强统计工作的改革,那么,怎么样改革才能建立更为有效地统计制度呢?统计制度只有适应经济体制和经济增长方式的要求才能具有活力,才能更好反映客观实际反映事物发展的规律,才能更好的完成统计的服务、咨询、监督的职能。

2.1 要进一步加强统计法律法规的宣传,使乡镇企业知法懂法认真贯彻统计法律《中华人民共和国统计法》,在1983年12月8日第六届全国人民代表大会通过以后又在1996年5月15日第八次代表大会修订。法律的出台,为保证统计资料的真实,准确及时提依法统计提供了法律依据。我们要认真组织统计法律法规的宣传和培训教育,领导干部要带头学法,进一步营造依法统计氛围,提高全社会法制意识,切实保障各级统计机构和统计人员依法行使统计调查、统计报告和统计监督职权;同时也要规范统计岗位,加强专业统计人员业务培训,提高统计人员业务素质使统计人员能按照统计统计制度的具体要求填报统计资料。统计人员的工作水平直接关系到统计数据质量,要通过短期培训、继续教育、专题讲座等多种形式,使统计人员及时更新知识、熟悉业务,适应市场经济条件下统计工作的要求;要求主

管统计的领导严格把关统计数据。通过以上途径确实保证统计数字的真实性。

认真学习法律业务的同时,我们也要看到统计法的施行中存在种种原因,使统计法成为软法,所以我们又必要把修订统计法提到议事议程,通过修订统计法,使统计的真实性在法律上切实得到保证。

2.2 加大统计执法检查力度,规范企业统计台账制度

加大统计执法力度一方面规范统计行政人员的行为,加大对统计行政人员的查处力度,防止统计工作的玩忽职守,泄漏统计资料,商业秘密的行为,为企业安心如实上报资消除后顾之忧,另一方面通过加强执法检查规范统计台账制度。只有乡镇企业建全统计原始记录和统计台账。才能规范化管理企业,才能提高基层单位填报数据的准确性。

2.3 健全统计方法制度设置科学的统计指标体

企业可以根据自己的需要设置自己特色的统计资料,完善自己的统计方法。使企业各部门之间实现有效地信息交换与共享进一步拓宽信息的可利用范围和程度。在有条件的乡镇企业可以考虑实现统计工作全部在网络环境下运行,实现统计工作流程电子化,使统计部门生产的信息产品的技术含量大幅度提高。

2.4 要对搜集到的更重信息进行更高层次的综合分析,使统计真正为企业服务

统计部门要根据管理与决策的需要对集中起来的数据进行整理和分析,生成新的有用的信息,利用各种信息进行综合分析,从而为企业的发展与决策提供全面准确的参考依据,发挥统计的参谋作用,促进乡镇企业管理与决策水平的提高。结语

6.国有企业绩效管理研究 篇六

赵雷

摘要：

国有企业的整体运营绩效，与公司的战略规划和目标设定固然密不可分，但具体的表现更是与员工个人的工作绩效息息相关。因此通过绩效管理对员工业绩公正的评价，激发起员工的工作热情，挖掘出员工的创新潜能，是国有企业的一项重点工作。

绩效考核在国有企业的运营中已经取得了一些初步成果，但仍然存在着许多突出问题，有待我们更进一步从认识上提高。本文就一些主要问题进行分析并提出一些针对性措施。

一、绩效管理的内涵

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效考核的目的是：通过持续动态的沟通，让考核对象发现不足，找出差距，在工作中不断进步，实现个人目标和工作任务，从而保证企业完成总体经营任实现务和战略目标。

二、绩效管理在企业发展中的地位及作用

绩效管理是人力资源管理的核心，任何一个优秀的企业，其成功的秘笈就在于有效的绩效管理。实施绩效管理对于现代国有企业具有重要意义：

1、它是战略执行的工具，是目标管理的一个方法

企业战略和总体目标通过层层分解，最后形成每个员工的分项目标和任务，通过绩效管理，促使每个员工在计划期内实现个人目标，完成个人任务，从而保证企业总体目标的实现和任务的完成。

2、营造良好的工作氛围

管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”，负有共同完成既定工作目标的责任。考核促使管理者对下属进行指导、培养和

激励，以提高下属的工作能力和专业理论水平，最大限度调动下属工作积极性。通过上下级之间的紧密沟通，增强了企业的凝聚力。

3、激发员工的工作热情

绩效管理向员工表达了企业所推崇的工作方式、价值观、行为导向等。通过绩效考核，来发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。

三、当前国有企业在绩效管理中存在的问题

1、绩效标准设计不科学

大多数企业的绩效考核标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。第四、采用单一的、省时省力的综合标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。

2、团队合作差

从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有进行有效的衔接。一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。该企业根据调节系数对部门内部员工的绩效得分进行调整。部门绩效如不能和绝大多数员工的绩效挂钩，则无法促进员工共同努力改善部门绩效。

3、员工工作涣散

部分管理人员在绩效考核不愿扮黑脸，因此一旦遭遇争议问题，便会设法延缓评估工作。部分管理人员还顾虑另一问题：担心被评为劣等表现会对员工造成负面回馈，打击工作积极性和士气。在管理人员如此不甘愿的心态下，所做的考核必定是含糊混淆，无法对员工起到正面、有效的导引作用，造成员工对绩效是一种可由可无的态度，工作纪律涣散。

4、绩效管理流于形式

国有企业部门经理盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这些经理认为完成领导交办工作任务才是自己的工作，而完成绩效管理是在帮人力资源部做事，对绩效管理有抵触情绪。

由于各级管理者对绩效管理有抵触情绪，不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，仅仅是将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁降职的依据。

四、国有企业绩效管理中存在问题原因分析

1、人力资源管理能力的薄弱

就全国所有企业的人力资源管理者来说，很多不是正式科班出身的人力资源管理者，大都是半路出家，普遍存在管理理论缺乏的问 题。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分国有企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这种做法很容易把绩效管理改善管理双方关系的初衷，演化成管理双方更为敌对的情绪。

2、中庸之道的思维习惯

中国是个传统的人情社会，自古就向以不得罪人的文化积淀，大多数主管都不愿扮黑脸，很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，导致我们的绩效管理也将是一个带有人情的管理方法与手段，注定国有企业管理者要对员工分出个三六九等的难度很大，因此末位淘汰、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍。造成员工的一些不良行为不能及时得到纠正，影响误导其他员工。

3、团队绩效和个人绩效脱节

绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所置身其中的工作团队绩效进行考核。在绩效管理中，必须首先确定团队的绩效，在此基础上再确定员工个人的绩效，这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的良好配合，另一方面亦是为了确保组织目标计划体系的完整统一。

4、绩效考核过程中缺乏沟通

绩效考核是企业对各级部门、各级管理人员、全体员工工作绩效评价的重要手段。通过持续动态的沟通，让考核对象发现不足，找出差距，在工作中不断进步，实现自己的目标，完成自己的工作任务，从而保证企业总体目标的实现和任务的完成，同时促使企业进一步发展。实际执行中管理人员多数没有同员工面对面地沟通，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。绩效考核从而也就没有起到其应有的激励和改进作用。

五、对当前国有企业实行绩效管理的对策性思考

1、科学地进行工作分析

工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可 或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较 从而进行绩效考核。

企业应进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查 法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的 分解，部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再 将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。

2、合理设定绩效考核标准

明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过 程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结 合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。绩效考核指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。

各级负责人承接企业总体经营任务和战略目标的前提下，结合员工岗位职责和工作重点，共同确认员工本月的工作计划和绩效目标。在绩效目标的制定过程中，应遵循以下原则：（1）考核的标准必须是

和工作相关的；（2）考核的标准是具体化的；（3）考核标准是可测量的；（4）考核标准是可以达到的；（5）考核制度是实际可行的；（6）考核有明确的时间进度表；（7）考核的标准不受与工作表现无关的因素的影响；（8）上级目标必须在下级目标之前制定，即先定总目标后定分目标、由“大”到“小”，而且上下目标还应保持一致性。

3、建立健全公司绩效管理体系

为了实现绩效考核应该起到的多方面作用，应当在绩效考核中确立以下基本原则：

明确化、公开化原则 企业的绩效考核标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考评结果抱理解、接受的态度。

客观考评的原则 ：绩效考核应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到用事实说话、用数据说话。考评一定要建立在客观事实的基础上，其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。

反馈的原则：考评的结果（评语）一定要反馈给考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

结果运用原则：绩效考核结果必须和员工激励挂钩,对员工的激励应是多层次的，要物质激励和精神激励相结合，长期激励和短期激励相结合。依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺，对人员的综合表现和素质进行评估，重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其他成长计划。

4、加强团队绩效和个人绩效的结合要做到团队绩效和个人绩效考核、绩效考核与素质考核相结合，消除考核中的团队或个人平均主义，使员工建立起团队合作、共同进步的理念，在部门之间和员工之间实现奖优罚劣，在明确员工当前绩

效的同时，确定员工个人的素质水平。

5、建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制

绩效反馈更多的是主管和员工之间的人际沟通，沟通技巧的运用对绩效反馈的效果有至关重要的影响。企业必须重视对管理层进行包括沟通技巧在内的管理技能提升。要针对职能部门的业务特点，从控制管理成本、改善工作流程、提高服务效果入手，通过主管评价、述职和问卷调查的方式来对职能部门的绩效进行管理。

良好的绩效沟 通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在 开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持 联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自 己的困难以及需要上司解决的问题。

6、战略实施过程中的适时绩效考核评价

企业整体战略的实施依赖于各部门及其员工的行为，企业管理者应明确绩效考核不单单是为激励提供依据。考核和激励只是两种手段，考核关键是要找出行为存在的问题，激励是要调动员工行为的积极性，它们最终是为了确保企业整体战略目标的实现。因此，企业管理者进行绩效考核时不应只注重对战略实施结果的评价。

结果来源于过程，为确保战略实施的结果与企业整体战略目标相符，就应对整个战略实施过程中进行适时考核，以及时发现纠正各部门及员工责任行为的偏差。企业可每月或每季度定期召开绩效考评会议，根据考核情况调整绩效考核目标和责任行为。

通过对战略实施过程中的适时绩效考评，可使每一阶段的责任行为所产生的实际绩效与目标绩效尽可能一致，确保通过绩效管理实现企业整体战略目标。

参考文献：

7.企业绩效管理研究 篇七

进入二十一世纪,随着世界金融、经济领域的变化,特别是2008年世界金融危机后,全球也快来越多企业的兴起与衰落的演变历程给了我们一个重要启示:企业要在当今全球经济一体化的激烈竞争中脱颖而出早已不是简单地靠产品和市场的竞争优势就能获得的,而是要转向组织内部管理能力与外部资源利用能力的竞争,无论是在专业化的企业,还是在产品集成总装的企业,其在价值创造过程中都存在“价值塌陷洼地”,过度专业化和品牌化都不利于提升企业核心竞争力,实现基业常青。而这一现状趋势也折射出了企业经营管理和产业模式已成为当今企业在激烈的全球竞争格局下生存发展并谋求利益最大化的有效途径。企业管理模式的竞争已成为企业成败的决定因素。

本文的研究目的和意义就是要着眼于AL公司战略调整的实际以及上述亟待解决的多方面问题,试图通过系统的研究绩效管理体系和平衡计分卡的相关原理,建立起适用于AL公司经营管理现状和企业战略调整需要的绩效管理系统,以期实现公司各层面业务战略与流程管理的有效对接,保证AL公司发展战略的有效实施,推动其持续健康发展。

1 绩效管理的概念与常用方法

绩效管理也称绩效评估,是管理主体通过设定工作目标及管理标准,对被管理对象的履职程度、任务的完成情况以及员工自身的发展状况进行评价。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。

目前绩效管理常用方法主要有关键绩效指标法(KPI)、360°绩效评价法和标杆超越法(benehmarking)。在实践中,应结合不同的应用需求选择选择合适的绩效管理方法,以期达到事半功倍的效果。

2 平衡计分卡简介

平衡计分卡的主要思想理论是在1986年由阿尔弗雷德在股东价值中提出,经过二十几年的发展和演变到了大量应用期,主要的管理思想是杰弗里的修正的经济增加值(EVA)。

作为一种先进的绩效评价方法平衡计分卡强调传统的业绩评价只能衡量过去发生的事项,而无法评估企业前瞻性的因素,因而必须将愿景与战略转变为一个系统的绩效指标架构来评价绩效,这个绩效指标架构包含了财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面,四方面测评企业绩效,迫使管理者把所有重要业绩评价指标放在一起考虑,使增强公司竞争力的不同举措同时出现在同一份报告中。平衡计分卡与传统绩效管理有以下几方面优势:①评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要,是自上而下贯彻的,有利于公司整体战略落地。②平衡计分卡注重四个维度的平衡,可充当公司当前和未来的成功基石。③平衡计分卡采用了来源于企业愿景和战略的衡量未来业绩的驱动因素指针,弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。因此平衡计分卡绩效管理系统是将企业发展愿景经过层层分解,最终让企业愿景得以落地的一种企业长期经营管理必不可少的管理手段。

3 AL公司绩效管理现状分析

3.1 AL公司绩效管理现状

近几年,AL公司积极引进和吸收先进的管理方法和理念,在现实中不断摸索和总结经验,在绩效管理工作中的思路和方法得到了一定的改进,但是整个绩效管理框架和体系源于计划经济时期的传统思维。近些年,公司在战略发展和市场争夺方面不断发力,反而在绩效管理上拘泥于细枝末节,现有绩效管理系统主要通过绩效考评进行薪酬分配,而不是服务于公司的战略调整和未来发展,这显然无法满足AL公司的战略发展要求。

3.2 AL公司现有的绩效管理体系和方法

考核分为两个层面,一是针对部门领导干部的考核,采用的是360度打分的方式,由上级领导、各职能部门、生产厂相互评价,部门得分即领导得分;另一方面是对于一般员工的考核,采用的叠加系数考核法,考核主体主要是上级和相关项目经理等。评分表见表1。

3.3 AL公司现有绩效管理体系存在问题

3.3.1 考核方法本身存在的缺陷

采用360度绩效考核法评价各单位绩效,容易出现互卖人情、打击报复等现象,出现与公司核心业务关联度不高的部门评分结果却很高的现象,评价缺乏针对性,结果难以体现各单位工作的重要性。这种方法没有具体定量的指标为依据,评分的随意性较大,容易产生主观偏差和趋中误差,可能会影响管理的客观性和公正性。叠加系数考核法存在职能领导与项目经理重叠对员工考核周期的全部绩效进行评价的现象,且受重叠评价影响,系数多次叠加调整后,收入可能出现不升反降现象,公司设立项目的数量,将造成工资总额的浮动,工资总额不能锁定。

3.3.2 绩效管理体系设计方法上缺乏科学系统的理论指导

AL公司在指标设定上主要按照各部门的职能进行分解,没有引入科学的评价标准和评价方法,只是用定性的打分方法进行绩效管理,这样会导致评价过程中掺杂过多的主观成分,造成对各项指标的设定缺乏统一的原则和方法,主观经验判定较多,指标量化程度不高,在目标指标的分值、权重设计上多根据主观判断产生,缺乏科学的分析方法。

3.3.3 宏观效果差

明确战略规划可以让企业有强烈的凝聚力和向心力,使绩效管理成为环环相扣的管理体系。AL公司各部门的绩效管理目标没有从企业的战略目标逐层分解,这样战略目标和绩效管理产生了脱节,使得员工的行为不能很好地趋于组织目标。

4 AL公司平衡计分卡的设计思路与原则

4.1 AL公司平衡计分卡设计思路

结合AL公司的实际,以公司战略为目标,以平衡计分卡的理论为依托,设计出适合公司本身的绩效管理体系和合理的绩效管理指标。首先,进一步明确公司的战略目标和经营目标,通过绘制战略地图,确定AL公司的战略目标;其次,通过记分卡的设计,将战略目标层层分解到部门和员工,使得因果关系更加明晰;第三,建立指标体系,细化各层级指标、责任人,并确定目标值和行动方案,最后形成各层级的指标体系,形成一个完整的、有计划地、可行的,有验证并能持续改进的闭环系统,纵向实施战略的层层分解和落实,实现至上而下的绩效驱动和至下而上的战略支撑。设计思路见图1。

4.2 AL公司平衡计分卡设计原则

①战略导向原则:绩效评价体系设计必须站在企业战略发展的高度,推动其核心能力的培植,提升国际竞争力。因此,以平衡计分卡指标作为绩效管理的主要依据,就是要全面实施战略绩效管理促进公司战略发展。

②三结合原则:坚持KPI与非KPI管理相结合,关键业务绩效结果评价与岗位职责履行相结合,岗位绩效评价与员工待遇相结合。

5 AL公司平衡计分卡实施效果评估

5.1 切实提高了经济效益

平衡计分卡绩效管理体系在AL公司实施两年以来,AL公司员工的精神面貌有了明显提升,员工对公司发展战略及目标的理解程度大大加深,这使得各层级管理者的管理行为能够聚焦公司战略,关注战略执行,同时使各系统、职能部门、生产部门承接的战略目标、衡量指标在不同程度上得到了明显改善,公司制度流程、业务流程得以理顺,组织的协同效应得以发挥,这也使得各项经营、财务指标有不同程度地提升。自实施平衡计分卡以来,AL公司的销售收入从2009年至2015年提高了近2倍,利润增长了3倍,员工的人均工资平均增长了19%。由于企业的运营流程更加顺畅,工作效率得到了显著提升,AL公司虽然实现了销售收入的翻倍增长,但员工却相比2008年减少了近一千人。

5.2 企业内部运营质量和效率得到显著提升

平衡计分卡的实施使AL公司内部的制度和流程更加清晰、顺畅,组织间的协同效应显著增强,公司各业务单位在管理上由过去的“各自为政”转变为了“同心协力”,公司的各部门、各业务流程围绕企业战略更加紧密地联系在一起,产生了1+1>2的协同效果,在提升了企业效益的同时,企业的内部运营质量和效率得到了显著改善。

6 结论

经过几年的摸索和研究,AL公司通过平衡计分卡绩效管理系统的实施和应用,已完全探索出适合AL公司自身企业管理模式的绩效管理体系。通过实施平衡计分卡之后,AL在注重经营目标的同时,将客户和员工的利益也上升到了战略层面,并将“财务层面”延伸为“目标与价值层面”,将非直接经济贡献纳入到公司战略,因此更加适合公司全部业务领域和层级使用。经过调查、研究,自平衡计分卡绩效管理系统应用以来,不仅解决了长期以来公司在经营管理方面出现的问题,更是使得平衡计分卡绩效考核这一管理文化不可逆转,进而推动了AL公司整个管理水平的全面提升,是公司赖以生存以及长期经营发展的不可或缺的手段。

摘要：本文对企业绩效管理的基本论证、特点和分类以及绩效管理的作用和意义进行了研究,阐述了几种不同德尔绩效管理的相关理论、方法和工具,并对比分析了常用的几种绩效管理方法的差异。另外本文还以某大中型企业AL公司为背景,重点介绍了平衡计分卡绩效管理体系建设过程中的战略地图开发、计分卡体系建设、指标的确立以及权重的分配等。最后,本文对AL公司实施该绩效管理体系的效果进行了简要评价。

关键词：平衡计分卡,绩效管理,战略,指标

参考文献

[1]方军.绩效管理执行的学问[J].人力资源开发与管理,2006(6):14-15.

[2]邓云妹.谁驱动谁?[J].IT经理世界,2006(6):8-10.

8.企业物流管理研究 篇八

关键字：企业管理，物流管理，供应链管理

一、企业物流管理的重要意义

随着科学技术的进步和经济的不断发展，中国企业正面临着巨大的竞争压力，作为企业顾客服务的主要构成部分的物流服务已成为企业提升竞争力的关键。现代化的管理与现代物流企业越来越紧密联系在一起，物流管理为企业降低成本，提高效率，服务客户提供了强大的技术支持，现代物流管理正确的实施与策略已成为提升物流企业竞争力的关键所在。

二、在供应链管理环境下，企业物流管理与传统物流管理的区别

由于供应链管理下物流环境的改变，供应链中的物流管理与传统的物流管理有许多不同点。

传统物流管理的主要特点是：纵向一体化，供需信息不稳定，缺乏合作，需求信息和反馈信息都是逐级传递的，资源和信息利用率低，无法共享，因此上级供应商不能及时地掌握市场信息，对市场反应速度慢，从而导致需求信息严重扭曲。

而在供应链环境下的物流模型以信息共享为平台，和传统的纵向一体化物流模型相比，信息流量大大增加。由于可以做到信息共享，供应链上任何节点的企业都能及时掌握市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象。供应链管理下的物流管理有可以有效的降低库存成本。

三、在供应链管理环境下如何进行企业物流管理

(一)从创新的角度来进行基于供應链环境下的企业物流管理

创新是一个民族的灵魂，是一个企业生存的动力。企业作为物流业的主体，应通过创新来增强自身的竞争力。在供应链管理环境下进行物流管理，从创新的角度来看，我们可以从以下几个方面去创新，分别是物流服务理念的创新，企业物流组织创新，物流管理技术创新，企业物流管理体制创新，重视物流人才的培养等。

1．物流服务理念的创新

就物流服务理念的创新而言，就是树立客户需求之上的理念。首先可以在企业中导入先进的物流服务理念。然后进行物流服务内容和服务方式的创新。这样就可以改变过去以规模效益获得经济效益的主要思想，建立适合于需求多样化，甚至实现客户化定制的新的物流服务。

2．企业物流组织创新

就物流组织创新而言，由于物流活动地理位置分散和通常一个企业跨越一个行业而运行，没有一个绝对的对或错的组织结构存在，加之企业所处环境的不同和企业自身特点的迥异，并不存在一种适合任何企业的物流组织设计方法。

3．物流管理技术创新

从物流管理技术创新来看，物流作为企业新的利润源泉，其管理创新应以网络及电子商务为依托，通过集约化、现代化管理实现厂商的零库存和少库存，减少产品运转周期，以适应企业物流管理的需要。物流管理技术创新途径主要表现在以下几个方面：积极适用高科技物流设施设备，改善物流管理技术；利用信息网络技术优化供应链管理；以物流管理信息化带动物流管理现代化。

4．物流管理体制创新

在物流管理体制创新方面，必须建立健全新型物流管理体制并辅之以合理的运行机制，从企业组织上保证物流管理职能始终贯穿于物流服务的建设、计划、组织、协调等各方面。

（二）从物流管理模型内容上来进行基于供应链环境下的物流管理

1．运输管理

运输是物流作业中最重要的因素之一，原材料和货物都要通过运输来实现空间上的转移，正确的进行运输管理可以提高整个物流系统的运行效率和绩效，从而提高整个供应链的效益。

2．库存管理

基于供应链的库存控制，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向注重整个供应链的库存控制，建立供应链上企业的战略联盟关系，实现信息共享和协同作业；通过整个供应链服务水平的提升和库存成本的降低，实现供应链上企业的共赢，进而实现供应链上各节点企业的客户响应水平的提升和运营成本的降低。库存管理从以物流控制为目的向以过程控制为目的的转变是库存管理思维的变革。

3．采购管理

在供应链中，采购管理模式是用户需求订单驱动制造订单的产生，制造订单驱动采购订单的产生，采购订单再驱动供应商。采购管理用的一般策略是准时采购策略，基本思路是在恰当的时间、地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品，其目的就是通过持续改进来消除库存和不必要的浪费，准时采购策略模式得以有效进行的重要手段。

4．顾客响应管理

在激烈的竞争中，顾客的选择余地变得越来越大，如何改善与客户的界面关系，将客户整合到企业的价值创造活动中，成为提高客户响应和客户满意的关键。客户与供应链间的交互能力变强，客户可以将自己的需求直接通过网络方便地传递给供应链系统，同时有可能实时地掌握产品的进度情况，这样把客户整合到了产品价值创造的过程中来了，供应链的客户响应度和提供产品的客户满意度大大提高了。

四、结束语

经济全球化和企业竞争环境的变化导致了企业管理模式的改变。在供应链管理环境下，企业必须抓住这种机遇和挑战，加强供应链管理环境下的物流管理，使企业在市场上获得好的竞争优势。

参考文献：

[1]孟祥茄.现代物流管理[M].北京:人民交通出版社,2002

9.跨国企业人力资源管理研究 篇九

班级：工商管理06

姓名：李杨

学号：2006221112210

532摘要

国际企业人力资源管理是目前人力资源管理研究的一个热点领域。人力资源管理理论具有深层次的文化内涵,文化差异通过人们行为对组织效率和竞争力的影响是十分巨大和不可回避的。在人力资源日益成为国际企业核心竞争力的今天,国际企业的人力资源管理者应积极探索跨文化调适的有效措施和方法来消除文化差异的负面影响,以促进企业可持续发展。

关键词:跨国;文化差异;国际企业;人力资源管理

一、引言

随着经济全球化浪潮的迅猛扩展,越来越多的企业走出国门,在全球范围内寻求资源的有效配置,积极参与国际竞争与合作,在更广阔的空间内谋求发展。各国经济与文化的联系日益深入。与此同时,国家和地区之间的文化差异也给国际企业(跨国公司)及其管理者的传统思维和管理理念提出了新的课题和挑战。企业在跨国经营时,他们所要面对的是与其母国文化大相径庭的文化以及由这种文化所决定的不同的价值观念、态度与行为。实践证明,这种由于不同文化背景的人因价值取向和行为方式的不同而产生的文化摩擦,是跨国公司经营与管理失败并使其全球战略的实施陷入困境的根本原因之一。而人力资源管理作为管理“人”的主要职能之一,无疑受到了文化的极大制约。因此,研究如何在跨文化背景下进行国际企业的人力资源管理,通过调整相应的管理政策和采取有效的管理手段,使得企业在参与国际经济竞争过程中,不仅适应国际商务活动主体之间的经济环境,更能适应相互之间的文化环境,并且取得竞争优势和主动权,具有十分重要的意义。

二、国内外研究现状

将各国人力资源及其开发的理论同实践比较,特别是对各国企业在不同文化背景下如何进行有效管理的研究,早已成为学者们关注的问题。随着市场竞争在全球范围内全面展开,对国际企业人力资源管理的研究越来越成为当今人力资源管理研究的一个热点领域。国际人力资源管理,是指将人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳

资关系等一般的人力资源职能国际化时所进行的活动。根据Morgan给出的定义,国际人力资源管理是处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个

维度之中的互动组合。就国际企业人力资源管理的研究方法而言,目前人力资源管理学界普遍认为主要有两个流派或范式,即普遍适用范式和情景依赖范式。普遍适用范式主要在美国人力资源管理学界较为流行,其特点是采用严格“科学”的研究方法,用演绎和实证手段来验证一些普遍适用的抽象准则和规律,其基本思路是通过分析人力资源管理措施对企业组织战略指定和实施的影响规律,最终形成公司改善和提高组织绩效的整体性人力资源管理方案。情景依赖范式则在欧洲管理学界较为流行,着重采用归纳分析方法,其研究焦点在于解释为什么在不同背景下会有众多各具特色的人力资源管理政策和方法,而很少将这些政策和方法与组织绩效挂钩。

按照上述分类,跨文化背景下的人力资源管理显然属于情景依赖范式。持“情景主义”观点的学者认为,在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能没有效果,因而跨国公司的竞争优势在很大程度上取决于其是否具有将不同地域产生的竞争优势进行跨文化转移的能力。Adler&Bartholomew指出,文化对组织行为和员工个人行为有着强烈的冲击。进而,人力资源职能特别容易触动本地劳动保护条例和其他利益相关者,例如工会(Rosenzweig and Nohria1994)。人力资源管理的哲学、方针政策和惯例发生跨文化转移,并进入不同经济、政治和社会的文化背景,不仅可能导致组织的无效率(Kanungo and Jaeger[9]1990),同时也会导致本土组织方式的破坏(Marsden1991)。

我国赵曙明教授经过多年研究,撰写了《企业人力资源管理与开发国际比较研究》。他认为成功的人力资源开发与管理应该摒弃文化差异带来的信息、知识传递中的失真与停滞,同时还应当从不同文化中获取有利于组织整合和知识创新的因素。全球观念、系统观念、多元化是培养文化开发与宽容的思想基础,而有效的不同文化的交流与对话,特别是深度对话是实现文化整合和文化共享的重要途径。

三、人力资源管理理论的文化内涵

国际人力资源管理,顾名思义,是指将人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等一般的人力资源职能国际化时所进行的活动。上文提到,以美国为代表的研究范式一般基于普遍主义,而欧洲一般采用情景依赖范式。人力资源管理理论之所以会在欧美产生如此大的差异,主要是因为其背后隐藏着不同的文化内涵。也就是说,人力资源管理理论本身是有文化内涵的。霍夫斯泰德从五个维度(权利距离、个人主义/集体主义、男性度/女性度、不确定性规避和时间倾向)具体测量了世界各国的文化差异,比较了不同文化背景下的管理实践特点。他发现,各国在文化上的差异是显而易见的,而且各国的管理理论和实践显然是有其文化相对性的,在不同的文化背景下,其管理决策方式、人际关系以及沟通方式存在显著的差异性。因此他甚至断言,所谓的国际企业管理在本质上就是文化问题,而人力资源管理正是企业管理中举足轻重的一方面。

Boxall指出,欧洲和美国的人力资源管理理论是在不同的信念、心理学原理和社会学理论上建立起来的,实际上它们对组织成员与组织间关系的假设也是不同的。在美国,人力资源管理根植于心理学,它首先关心的问题是如何激发员工的工作动力。结果导致非常关注作为组织成员的人,侧重分析员工的需求、报酬体系和工作乐趣,这些特点在其对“绩效管理”的浓厚兴趣中得到了充分的体现。

而欧洲的人力资源管理理论更多地从社会学原理演化而来,因此往往更加关注社会体系、经济和政治环境。举例来说,美国学者往往认为,劳资关系应基于公平交易的契约,双方都为了维护自己的利益而保持一定的自主和独立,许多诸如绩效评估、雇佣和晋升等人力资源管理工作都是在不触犯法律和机会平等的基础上展开的;而在欧洲,关于雇佣合同的许多方面都不是公司单方面所能决定的,而法律和工会的介入,使得欧洲的人力资源管理体现了更多的社会观点,而不是关于某个人力资源管理职能部门的观点。

事实上,在我们看来,欧美在文化上还是比较接近的国家和地区,而其人力资源管理在理论和实践上已经产生了如此巨大的差异,更不用说它们与以儒家文化为底蕴的亚洲国家之间的差异了。赵曙明教授在对跨国公司在华企业管理实践进行了研究之后,认为文化差异最容易在中外合资企业发生问题的地方是中外方之间的沟通方面,而产生这种现象的根本原因与其说是语言障碍或翻译问题,还不如说是因文化差异而造成的不同群体之间不同的“隐含性假设”。霍尔指出,文化的功能之一就是在人与外界之间张起一面选择性很强的网筛,并规定我们要关注什么和忽略什么,从而保护人们的神经系统免受“信息超载”之累。也正是这个文化网筛形成了不同文化群体之间的沟通障碍,并同时形成了跨文化人力资源管理所面临的特殊问题。

四、国际企业人力资源管理的跨文化调适

人力资源管理理论具有其深层次的文化内涵决定了跨国经营的企业必须进行跨文化调适,以适应各国间的文化差异。文化差异是客观存在的,不仅表现在民族文化、国家文化、区域文化的层面上,同时也会表现在组织文化、企业文化和职业文化层面上,对文化差异处理不当就会引起文化冲突,进而影响组织绩效。但正如硬币总是有正反两面一样,文化差异也会给企业带来竞争优势。因此,跨国企业在具体的人力资源管理实践过程中,一定要正视文化差异,求同存异,趋利避害,寻求能够妥善处理文化差异的措施和方法。

4.1.按照异域文化调整人力资源管理

当一个公司进入国际舞台时,所有人力资源管理的基本活动仍然保留,但却以更加复杂的面目出现。跨国公司的雇员来自不同国度,既有来源于业务单位所在国的工人,称为东道国公民;又有来自母国公司的海外雇员,称为母国公民;还有来自于东道国和母国以外的其他国家的海外雇员,称为第三国公民。由于各国在文化、法律、政策等方面存在很大不同,跨国经理必须调整人力资源管理政策和方式以适应公司所在国的国家文化、商业文化和社会制度。例如在招聘员工时,各国在教育资格、工作技能的认证方面各不相同,跨国公司为识别当地人才必须获取必要的知识。在劳资关系体制方面,国际经理人无疑要学习国外的劳资关系法律和合约,但这还是远远不够的,经理人还必须善于发现那里工人可能的行为模式和工作体制的差异。比如,在日本这个崇尚集体主义的国家,极少会出现引起调解或仲裁的劳资纠纷,而在个人主义盛行的美国,劳资关系的特点通常是对抗性的。所以跨国企业必须按照异域文化调整人力资源管理,积极探索适合东道国的人力资源管理模式。

4.2.进行跨文化培训,提高文化敏感度

进行跨文化培训是防止和解决文化冲突的有效途径。除了对员工进行技能等

一般的培训外,跨国公司的人力资源经理还担负着对员工尤其是驻外员工进行跨文化培训的任务。通过跨文化培训,可以提高员工对不同文化的敏感度以及在国际环境中的工作能力,减少由于跨文化沟通不当带来的失误。具体培训方式依情况而异,但文化差异是决定采用何种培训方式的决定性因素之一。比如即将前往伦敦任职的美国人不需要语言培训,但是去中国任职就会出现重大的交流障碍。英语通常是商业首选语言,不过欧洲的语言在南美、非洲和东南亚的许多地方也很普遍。任职于这些地区可能需要中等的语言培训。商业谈判同样要求对东道国的社会风俗、法律体系以及文化行为模式方面的文化适应训练。在这些情况下,感情培训法可能最有望获得成功,其组成部分有模拟练习、角色扮演、案例研究以及练习等。

4.3.在人员配置上实行本土化和多元战略相结合随着越来越多的公司投向海外经营,本土化的浪潮也扑面而来。其中人员配置是本土化的主要方面之一。一般来说,使用本地人才可以消除由文化背景和语言上的差距引发的种种误解,并且可以利用他们在当地良好的人际关系,迅速打开市场,拓宽销售渠道,这就大大降低了交易和信息成本。这也是许多跨国公司人员配置本土化的初衷。因此跨国公司应公正地评价职员的业绩,实行以能力为主的人才提拔机制,积极推动当地人才的培养和录用。有时候为了转移公司总部的生产技术、经营诀窍和特定的企业文化,常常需要从公司总部派出职员。这些驻外人员有助于和公司总部进行良好的沟通并有效地传递核心优势。一些具有全球人力资源管理导向的组织并不局限于以上两种方式,他们将在世界范围内任何可能发现优秀雇员的国家开展招聘和选拔,更注重经理是否适合职位要求,而淡化任何对个人国籍或任职国家的考虑。这些大批有经验的国际经理有助于跨国公司积累国际专门知识,减轻文化近视并提高对地方需求的反应能力。因此进行海外经营的企业应针对具体情况因地制宜,统筹考虑,在实行本土化战略的同时兼顾其他方式,最大限度地适应跨文化的需要。

4.4.从心理契约角度审视不同文化背景下的人力资源管理,构建良好的心理契约

心理契约是组织与员工之间内隐的、非正式的协议,它暗含着员工对组织的期望。构建良好的心理契约可以提升员工和企业之间的信任感,提高员工的工作积极性和创造性,从而提高工作效率,实现企业的利润最大化。在人力资源管理的各个环节上,从招聘与选拔、培训与开发、绩效考核及企业与员工日常工作及人际关系建设中,无不与心理契约的形成息息相关。因此,管理者在跨文化调适的过程中,一定要考虑不同国家的文化差异对这些环节的影响,最大限度地避免员工心理契约违背的发生。例如在绩效评估与升迁问题上,日本崇尚年功序列制,主张能力和资历的均衡,而在美国则强调能力主义,希望能够凭借能力得到快速晋升,对能力一般的人则无情淘汰。此外,由于文化对心理契约的影响是方方面面的,在人力资源管理实践调整过程中,要注意东西方文化差异造成的心理契约在结构、内容、动态过程等方面的不同,以达到构建良好心理契约的目的,进而促使组织目标的实现。

参考文献

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[7]杨婕、宋红超:《本土化生存》[M];中国经济出版社,2004。

10.餐饮企业员工管理与激励研究 篇十

摘 要: 随着社会经济的变化，各式各样的连锁餐饮业如雨后春笋般地产生，餐饮业对员工的管理成为提升餐饮业质量的重要因素，然而在餐饮业员工的管理当中存在着很多问题，导致餐饮业效率低下，严重影响了，餐饮业的运营。针对餐饮业员工管理存在的问题，找到合适的激励方式是提升餐饮业管理的重要途径。关键词：餐饮业员工管理 激励研究

一、引言

旅游业已成为全世界范围内最重要的经济产业之一，一直保持着较高速度的发展。为适应旅游业的快速发展，作为旅游业中三大支柱之一的旅游餐饮业，已经发展成为规模巨大的行业。我国的餐饮业餐饮业发展迅速，在国民经济中的作用越来越突出。企业间的竞争归根到底来说是人的竞争，企业管理就是人的管理，餐饮业也不例外。餐饮业拥有一支高水准高素质的员工队伍是餐饮业经营成功的关键。很多老总经常说现在的员工不好管，确实如此，员工中存在的问题不是一个“管”字能解决的，而应去“理”好。我国现代餐饮业业发展了20 多年，从国外引进了很多餐饮业管理的严格的规章制度，这些规章制度帮助我们的餐饮业提高了管理水平，但是这些规章制度中的有些条款，却显得不是很合适，存在着一些亟待解决的问题。

二、餐饮企业员工管理现状分析

（一）我国餐饮企业员工管理成效

餐饮业在秉承我国民族传统优秀管理思想的基础上，综合运用国内外先进管理的理论和方法，在人才管理方面已经取得较大的进展，具体为：

1.“人本管理”

我国餐饮业企业正逐渐摒除以往重事重形式的管理方式，在管理企业的过程中，开始重视人的价值和自由，激发员工的主动性和能动性。我国市场经济赋予国企信息部门人本管理一个全新的特征：重视个人的独立价值但不忽视群体利益，而餐饮业的技术骨干的创造性正受到全部门上下的重视与尊重。

2.人才培养

信息部门的人才培养正逐渐受到重视，信息行业特有的知识更新性使得该部门重视员工培训，不断提升部门员工的自身能力和部门整体能力，例如铁路部门的不定期信息系统培训，美晨企业的网络培训选择等。

3.初步建立有效的激励机制

餐饮企业正走出传统依靠精神奖励为主调动员工积极性的单一手段，从工作内容，绩效，薪酬等方面多重激励，具体为：人才双向选择，工作内容丰富化，轮岗制，期权，股票等。

4.奉献的企业文化

思想政治教育一直是我国国有企业文化建设的一大优势，而我国传统文化的积淀渗入使得我国餐饮企业具有重奉献，知识共享的文化优势。主人翁意识以及职业保障的制度文化也使得餐饮企业具有更强的稳定性和合作性。

（二）我国餐饮企业管理存在的问题

餐饮业作为劳动密集型的服务性企业，已充分认识到员工的战略价值，并在员工的识别和开发方面作了大量工作。尽管如此，餐饮业在员工问题上仍然重视不够，开发力度不大，管理现状不尽人意：

一是招聘选拔缺乏针对性。目前，不少餐饮业在招聘选拔员工时，未能明确目标岗位的任职资格，面试官缺乏对岗位高绩效胜任力的全面认识，面试过程往往带有主观性，即以第一印象决定应聘人员的去留，导致餐饮业未能雇佣到具有成功潜力的核心员工。此外，部分餐饮业在员工的使用上，重视外部引进，轻视内部核心员工挖掘。他们错误的认为：外来的和尚会念经，尤其对于餐饮业自身员工的培养缺乏重视，没有相应的人才教育、培训机制、晋级机制，也没有激励员工自学成才的措施和方法，一味依靠外部的人才引进，导致餐饮业中员工的潜能不能得到最大限度的发挥，大大地降低了员工积极性。

二是培训与开发片面性。餐饮业行业中常见的管理误区是急功近利，重使用轻开发，希望招到的员工一进来就能发挥作用，而忽视持续教育和人才培训对保持餐饮业能力的重要作用。尽管部分餐饮业一直承担着培训开发重任，分阶段性、持续性的加大培训投入，但效果不佳。大部分员工将培训视为负担，认为培训知识缺乏针对性，未能把重点放在提高自身岗位的相关知识和技能上，对于工作绩效的提升没有任何的帮助。

三是绩效考评不科学。我国餐饮业在绩效考评管理过程中主要存在以下问题：首先是考评体系不科学。绩效考评指标没有体现餐饮业的战略导向或价值取向, 使员工的绩效未能得到真实的评价。其次是许多餐饮业的领导从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和人物变更，到对工作贡献与产出的评估、绩效改进计划的形成以及推出新的绩效目标，一手包办。很多员工不知道自己的工作应该达到什么样的绩效标准、部门主管是以什么样的方式考评自己的工作，自己在工作中存在哪些问题，造成这些问题的原因是什么，以及如何解决问题改进工作绩效。绩效考评的引导和激励作用得不到有效发挥，考评工作的有效性大打折扣。再次是考评结果运用不当。核心员工的价值与工作努力程度无法合理体现，工作干好干坏、干多干少毫无差别。久而久之，核心员工易产生职业疲劳症，从而引发一系列影响餐饮业可持续发展的问题，如人才流失、餐饮业因无法引进新鲜血液而缺乏活力等等。

四是职业生涯管理不受重视。职业生涯管理是指由企业实施的、旨在开发员工潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。它把员工个人职业生涯目标与企业的人力资源管理需要联系起来，要求管理人员指导员工进行职业生涯规划，帮助下属实现职业发展。核心员工的成就需要非常强烈，他们十分看重名誉、成功和事业发展，希望尽情地发挥自己的价值，他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗。因此，员工特别渴望餐饮业为其职业生涯做出指导和规划。然而，大部分餐饮业业的普遍做法不得不让员工失望，他们无视员工的个人发展和潜能开发，大大挫伤了核心员工的积极性，不利于核心员工与餐饮业实现共同发展和成长。在现有环境不断变化的情况下，核心员工对企业的忠诚度要小于他对职业本身的忠诚度，一部分核心员工会因此选择主动流失。

五是激励机制不够有效。我国大部分餐饮企业仍然采用岗位工资制，无论工作业绩出色或是工作业绩平平，薪酬很难反映出差别。在业绩突出人员的激励上，最大的奖赏可能就是“加官晋职”，而餐饮企业特有的专业性使得从专业化路线转为管理路线尤为困难。对员工来说，工作绩效与个人利益不挂钩，缺少竞争和下岗的压力，其奉献的精神和创新的冲动也就渐渐磨灭。尽管很多企业正推出分红，股权等激励机制，但激励机制显然远远不够到位，对信息人才尤为重要的工作内容丰富化、富有挑战性等很少采用。

三、餐饮企业员工的激励措施

（一）餐饮企业员工激励

激励，就是激发人的内在潜力，使人感到力有所用，才有所展，劳有所得，功 有所奖，从而增强自觉努力工作的责任感。因此，能否建立健全激励机制，能否有 效地激励每一个员工，将直接关系到一个单位和一个部门的发展。目标激励——一个振奋人心、切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作 用。所谓目标激励，就是把大、中、小、不论远、中、近的目标结合起来，使人们 在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标紧密联系。目标激励包括设置目标、实施目标、检查目标。

餐饮企业员工激励是指通过满足餐饮企业员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。即要设法使餐饮企业员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人的需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。

（二）餐饮企业员工激励的作用

1．激励有利于餐饮企业吸引好人留住人才。企业的竞争首先是人才的竞争。为了吸引，留住人才，餐饮企业应采用多种激励方法，如为员工缴纳全部社会保险，提供个人人寿保险，体现行业特色的带薪休假制度，为优秀员工提供脱产进修学习的机会等，从而创造一个保险充分，奖罚分明的工作环境。

2．激励有利于餐饮企业实现组织目标。激励是对员工行为有目的的引导。激励措施的制定，目的在于实现企业目标。餐饮企业为了实现预定目标，应根据实际情况采取各种激励措施，调动员工积极性，使员工自觉地发挥主观能动性，更快更好地完成工作任务，创造优良绩效，为完成组织的各项目标而努力工作。

3.激励有助于调动员工的积极性。通过对的员工激励，激发员工持之以恒的工作热情，使职工充分发挥智力和体力。美国心理学家威廉·詹姆斯经过研究，发现受激励的员工，其能力可发挥至个人能力的百分之九十，比没有被激励的员工多2倍多。

4.激励有助于增强餐饮企业的凝聚力。员工激励是保证落实餐饮企业规章制度，建立部门与员工之间协调关系的有效策略。该方法对提高职工向心力和企业凝聚力，有着不可低估的作用。

（三）餐饮企业员工激励方法 1．员工持股制。员工持股制是为了适应中小企业对员工激励的需要而产生的一种新型的员工激励制度。该种激励制度在我国尚处于发展初期，在很多中小企业的应用中取得了较好的效果。员工持股制的具体做法如下：企业以一个优惠的价格向员工配售一定限额的股票，员工在认购了这些股票后在一定时期内不能转让，在规定的期限届满后可以转让，企业设立员工持股管理委员会（或理事会），委托员工持股会作为社团法人对企业内部员工购买的股票进行托管运作，集中管理，每年员工可以依据所持有的股票来分享公司的收益。事实证明，该种员工激励机制在中小企业中的运用还是成功的，是能够适应中小企业员工激励要求的。

2．绩效工资制。所谓绩效工资制是指将员工的工资直接和他的工作业绩联系在一起，企业一般的做法是：先设定一个比较低的基本工资用来维持员工的基本生活需要，然后再根据员工的工作业绩给他们发工资。绩效工资制也是现代企业常用的一种比较成功的员工激励方法。

3．岗级动态管理激励系统。所谓岗级动态管理激励系统，是以按劳分配、公平竞争为原则，以优胜劣汰思想为指导，通过建立严密科学的量化考核体系，对企业员工进行德、勤、绩、能考核排队，划分为五个等级（工种带头人、优秀员工、合格员工、试用员工、下岗员工），逐级进行尾数淘汰和首数晋升，岗位级别亦相应有所变动。这是一种新的中小企业员工激励机制，已在不少企业中运用成功。同时在激励员工的时候，如果错过了时机，即使花同样的代价也达不到同样的效果。管理者在分配任务之前，需要先激励员工，把员工的斗志激发出来，执行任务的过程中效果就会非常好。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。

4．信任激励法。信任激励法是指让员工参与饭店的决策和各级管理工作中去，增强沟通与协调，使职工感受到上级主管对自己的信任，产生强烈的责任感和成就感，从而对职工个人产生激励，又为企业目标的实现提供了保证。

5．目标激励法。目标激励法指饭店管理人员为职工确定职业发展目标、职务工作目标等，使职工努力工作，完成自己的目标。饭店经营过程实际是不断实现经营目标的过程，而职工在职业生涯中，根据个人需求，也不断设计和完成自己的发展目标。目标激励实际是构建饭店与职工的共同愿景。

6．重视员工的家庭。员工的家庭是员工的后背支柱，在员工得到表扬时，不忘给家里发个喜报；在员工坚守岗位时，不妨给员工家里打个问候电话，这些都是举手之劳，但是这些都影响着员工关系。麦当劳公司有一条规定就是：员工每个月必须至少有一次双休，且必须为周六和周日。因为大家知道，餐饮行业节假日很难休息，通常我们在生意不忙的日子里休息，结果就是家里人休息了我们上班，我们休息了家里人上班，长期以往会造成家庭和生活之间的困扰，所以麦当劳有此规定，就是充分尊重员工共享天伦之乐的权利并加以维护。这些都是人性化管理的具体表现。

四、结语

任何一种员工激励机制都是一种比较单一的激励机制，从而使他们在实际运用的过程中会有难以避免的缺点，因而达不到对员工最佳的激励效果。因此需要采用多种激励措施，从物质层面和精神层面双方面着手，系统的、全方位的对员工进行有效的激励，诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性得到最大限度的发挥，并继续保持和发扬下去，进而促进企业的发展。

参考文献：