供应链物流工作总结

供应链物流工作总结（10篇）

1.供应链物流工作总结 篇一

物流与供应链管理课程总结

一、案例

43页案例讨论 63页案例讨论1 155页案例讨论 263页案例讨论 312页案例讨论 350页案例讨论1 407页案例讨论1

二、关键概念

物流：物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施的有机结合。

物流管理：为了以最低的成本达到客户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、指挥、协调与控制。物流功能整合：

物流系统：在一定的时间和空间里，由所需输送的物料和包括有关设备、输送工具、仓储设备、人员以及通信联系等若干相互制约的动态要素构成的具有特定功能的有机整体。供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链管理：供应链管理是指对供应商、制造商、物流者和分销商等各种经济活动，有效开展集成管理，以正确的数量和质量，正确的地点，正确的时间，进行产品制造和分销，提高系统效率，促使系统成本最小化，并提高消费者的满意度和服务水平。

独立需求：来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求。例如对成品或维修件的需求就是独立需求。

经济订货批量：通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。经济订货批量是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。

零库存：零库存管理的核心在于必须尽快地制造更好的产品，并有一个反应迅速的营销体系，以更迅速地把它们交到消费者手中，周期尽可能缩到最短，有效库存降到最低。这样可以大大提高了资金周转率，很好地降低了经营风险，并能及时提供给消费者高质量的“保鲜”产品。

客户服务：是指一种以客户为导向的价值观，它整合及管理在预先设定的最优成本——服务组合中的客户界面的所有要素。广义而言，任何能提高客户满意度的内容都属于客户服务的范围之内 客户服务要素：

配送：在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流活动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。

多式联运：以至少两种不同的运输方式，有多式联运经营人把货物从一国境内接运货物的地点运至另一国境内制定交付货物的地点 搬运活性指数：

条形码：条形码可以标出物品的生产国、制造厂家、商品名称、生产日期、图书分类号、邮件起止地点、类别、日期等许多信息 物联网络：

物流战略：为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。目标：

1、成本最小

2、投资最少

3、服务改善 延迟战略：两种延迟形式：

1、生产延迟（或形成延迟）：按一张订单在一段时间里生产一种产品，在获知这个客户的精确要求和购买意向之前，不作任何准备工作或采购部件。

2、物流延迟（或时间延迟）：在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单。一旦物流程序被启动，所有的努力都将被用来尽快将产品直接向客户方向移动。物流绩效：

物流质量：

1、商品质量：对商品原有质量（数量、形状、性能等）的保证。

2、物流服务质量：物流企业对用户提供服务，是用户满意的程度。3物流工作质量：物流服务各环节、各工种、各岗位具体的工作质量。

4、物流工程质量：运输工程、仓库工程、包装工程、配送工程、流通加工工程、信息工程质量指标。物流质量的衡量：

1、物流时间

2、物流成本

3、物流效率 物流成本：物流活动中支出的总和。

TCL＝运输成本＋存货成本＋仓储成本＋订单处理和信息成本＋批量成本+客户服务成本

三、基本问题

1.现代物流的作用 1）.物流保障再生产过程。

– 物流是生产过程的基本保证。

– 物流是实现从生产到消费的重要环节。

2）.以尽可能低的物流成本，给顾客以尽可能好的物流服务。

– 准确地按期将商品送交顾客，满足市场需求，及时产生价值。– 尽可能减少商品供应的断档，保持生产经营中资金流的连续性。

– 适当安排物流结点，提高配送效率，保持合理库存水平以实现动态平衡。使生产、运输、保管、搬运、包装、流通加工等不同过程一体化、系统化，节约和合理利用资源。

– 从接受订货到发货和配送，信息通畅，使物流成本最小。

3）.提高效益，增加销售和盈利。

– 运营过程的集约化。– 获得外部关系的最佳化。

4）.提高企业的核心能力

– 通过物流提高企业的管理能力。– 通过物流增强企业竞争力。

5）.降低物流活动中的成本

6）.是企业的“第三利润源泉”（冰山学说）

7）.电子商务要有物流为基础，才能实现对流通领域的革命。8）.城市的现代化必须以物流的现代化为依托。9）.现在物流业推动第三产业的发展。

10）.现代物流业是改善投资环境，扩大招商引资的重要措施。

11）.现代物流业能够起到完善结构、提高国民经济总体质量和抗御危机的作用。2.物流作业目标

3.供应链牛鞭效应的成因、危害，解决牛鞭效应的措施

营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。(指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭

曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。)产生原因：“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。

产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。

危害：牛鞭效应成因于系统原因和管理原因，它们的共同作用提高了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链不同节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，整个供应链可能资金周转不良，严重影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。

解决措施：

1、订货分级管理，2、加强出入库管理，合理分担库存责任，3、缩短提前期，实行外包服务，4、规避短缺情况下的博弈行为，5、参考历史资料，适当减量修正，分批发送，6、提前回款期限

4.物流预测考虑的因素

• 对货物需求的地点、品种（SKU）及时间进行的预计。

• 预测内容的组成：1)基本需求； 2)季节因素； 3)趋势因素； 4)周期因素； 5)促销因素；6)不确定性因素。

5.制造商如何控制库存

（1）制定库存定额，并有考核机制；

（2）采购有计划，并通过会审审批过程；

（3）到货入库要通过验收过程（对照计划、合同等）；

（4）专用物料到货后申请单位不消耗增加库存的，应有考核办法；（5）长期闲置、报废的物料应及时处理。6.降低运输成本的措施

1．整体运营规划

（1）拥有完备的基础设施、设备

企业建设设施完善的货场、装卸站等，拥有各种类型车辆和机械化的装卸搬运工具（如托盘、叉车、集装箱等）等，能够满足不同业务需求、提高工作效率，实现规模经济。（2）拥有良好的技术信息系统

各运输业务的运单交接、运输信息的掌握等都需要良好的信息技术支持。如电子订单处理、电子调度系统、GPS系统等技术的应用能及时反馈车辆运行信息，有效地减少货差，从而减少事故损失、客户投诉等成本。

（3）发展联合运输和共同运输

联合运输是指将各运输方式结合起来，完成“门到门”的运输方式。这种方式能够充分利用各种运输方式的优点，实现更快捷、更便利的运输，从而提高运输效率。

共同运输是指货运代理机构将不同货主相同目的地的货物集合起来共同托运的运输方式。这种方式不但实现了规模效益，而且其庞大的货源能够积极搭载回程货，从而降低运输成本。2．做好起运工作

起运环节是运输过程的基础（中转是下一个运输过程的起运），合理安排起运是优化运输成本的根本。（1）合理选择运输工具和托运方式

管理者一般根据货物的运输特征（运输条件、费用、速度等方面），选择最经济、合理的运输工具和托运方式。

（2）配载配装、提高实载率

配载配装是组织合理运输，提高运输工具效率，降低运输成的重要内容。其一方面是最大限度地利用车辆载重量，另一方面是充分利用车辆装载容积，主要做法有以下几种： ① 组织轻重配装

组织轻重配装是指把实重货物和轻泡货物配装在一起，既可充分利用车船的装载容积，又能达到其承载重量，从而提高运输工具的实载率。② 实行解体运输

实行解体运输是指将一些大件、笨重的货物（如自行车、机械等）拆卸后重新包装，缩小其占用空间，从而提高运输工具的实载率和装卸效率。③ 高效的堆码

高效的堆码是指根据车、船等的货位情况，采取高效的堆码方法。如多层装载、骑缝装载、紧密装载等，都可以提高运输工具的实载率。当然，推进包装的标准化，逐步实行单元化、托盘化，是提高装载技术的重要条件。3．控制运输过程

（1）减少运输环节

货物在运输中的中转环节，需要组织装卸搬运、包装等工作，必然会增加相应成本。因此在货物运输过程中，尽量减少中转次数以降低运输成本。对有条件直达运输的，尽可能组织直达运输。企业在组织货物运输过程中，有时货物不运进批发仓库、而是采取直拨的方法，把货物直接分拨给批发、零售商店或用户的方式在运输上称为“四就”直拨。“四就”是指就厂、就站（车站或码头）、就库、就车（船）。（2）路径优化

企业虽然不能改变现有运输公路、铁路网以及航空、水运航线等，但可以将现有运输线路进行合理规划。即在现有的运输网络线路中找到最佳的运输路线，减少迂回、对流、过远、重复等不合理运输形式，尽可能缩短运输距离和时间，从而降低运输成本。（3）减少事故损失

事故防范是企业减少事故成本的重要工作，主要包括积极购买保险、驾驶员安全教育和车辆日常检修等。另外事故发生后，积极向保险公司索赔，并做好理赔工作，以尽量减少事故损失。

7.物联网络的作用 8.各种物流组织的特点

1． 简述获取供应链战略匹配的基本步骤。答：获取供应链战略匹配的3个基本步骤如下：(1)理解顾客。首先，公司必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。

(2)理解供应链。供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务。公司必须明确其供应链设计用来做什么。

(3)获取战略匹配。如果一条供应链运营良好，但与预期顾客需要之间不相匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。

2． 总体计划的制定应权衡哪些因素？相应的总体计划战略内涵是什么？ 答：通常来说，计划者要进行的基本权衡有如下几个：

 生产能力（规定时间、加班时间和转包生产时间） 库存

 库存积压或失去的销售额

在三种成本之间权衡，可以得到以下三种总体计划战略：

(1)追逐战略——当需求变动时，通过改变机器的生产能力或雇用或解雇劳动力，使生产率和需求率保持一致。适用于库存成本高而改变生产能力和工人人数的成本低的情形。

(2)工人人数或生产能力的弹性时间战略——将利用率作为杠杆。劳动力和生产能力不变，通过运用不同的加班量或弹性时间表来达到生产与需求的一致。适用于库存成本很高或改变生产能力的代价较小的情形。

(3)水平战略——将库存作为杠杆。在这种战略中，机器生产能力和劳动力人数保持着一个稳定的产出率，通过保持相应的库存量来应对需求的变化。这种情形下生产与需求不协调，导致库存水平高、积压产品多，适用于库存成本和积压产品成本相对较低的情形。

3． 在某一时期进行商业促销，这个时期的需求量通常会上升。请问上升的需求量是由哪些原因造成的？ 答：(1)(2)市场增长——指新老客户对该促销产品的消费的增加；

抢占市场分额——指顾客用某公司的促销产品来代替对另一家公司的相同产品的购买；

(3)

4． 回购合同是如何有助于生产商提高其自身收益以及整条供应链受益的？

答：回购合同的含义是生产商通过承诺以低于进货的价格买回销售季节结束时所有剩余商品，从而增加零售商进货的数量。

这一措施的作用是，增加零售商每件剩余产品的残价，从而提高零售商的订货量。虽然生产商承担了一些库存积压的费用，但是有可能从中受益，因为从平均来看整条供应链最终会受出更多的产品。

5． 试述不同运输方式的优缺点。

答：不同的运输方式包括：水运、铁路、联运、货车、空运、管道运输和包裹运输。水运最廉价，速度也最慢。空运和包裹运输速度最快，价格也最贵。铁路和水运适合低价值的大批量送货，这类货物在运送速度方面没有太高的要求。航空和包裹运送适合小规模、高价值产品的紧急运送。联运和满载运输比铁路要快但价格也要高一些。LTL运送适合于对包裹运送来说太大，但却小于货车最大装载能力的货物的运送。

提前消费——指顾客将未来的消费转到当前进行消费。

6． 供应链协调的障碍因素有哪些？

答：供应链协调的障碍因素主要包括以下5类：(1)(2)(3)(4)(5)激励障碍 信息传递障碍 运营障碍 定价障碍 行为障碍

2.供应链物流工作总结 篇二

近年来, 第三方物流作为新兴的物流管理模式, 正以迅猛的速度在现代物流市场发展。由于独特的运作模式、高效的物流速度和高质的服务水平, 越来越多的企业选择将自身的物流业务外包给第三方物流供应商。据统计, 1997年-2002年之间, 世界500强企业对物流外包的需求由40%增加到60%[1]。可以说, 第三方物流占有率已经是衡量一个社会物流业发达程度的标尺。然而, 第三方物流供应商的引入, 对企业的正常运作也存在风险, 早在1994年, Jam es Brain Q uinn和Frederick G H ilm er指出外包战略的三种主要风险包括:失去关键能力或发展错误能力;失去研发、生产、营销等阶段之间的交互式能力;失去对外包商的控制能力[2]。因此, 如何对新引进的第三方物流供应商进行管理, 是企业物流管理部门的重要任务。

S公司是一家大型跨国制造型企业, 现在中国已发展为4个分公司、38个办事处、20家工厂和4个物流中心。在引入新的第三方物流供应商之前, 企业往往会做很多准备工作, 包括:第三方物流市场上的供应商考察, 第三方物流供应商评价指标建立, 招标回标, 价格谈判等工作, 并使用层次分析法[3]和模糊综合评价法相结合的方法, 最终决定最适合企业需求的第三方物流供应商并签订正式合同。引入新的第三方物流供应商之后, 如何有效地管理供应商, 保证其服务水平和双方长期合作关系, 成为S公司第三方物流管理团队下一步需要完成的工作。

2. S公司招标过程

作为一家跨国大型企业, S公司在选择供应商时也采用正规的招标方法。通过事先对物流供应商市场的考察, 选择4~5家较为合适的第三方物流供应商发出标书, 供应商回标后, 对回标信息进行分析, 最终筛选出最合适的一家或者几家供应商签订物流合同。具体步骤有:

(1) 考察现有第三方物流供应商市场, 对潜在供应商进行初选, 定下4~5家比较合适的供应商, 发出标书。标书内容主要分为: (1) S公司此次招标的业务范围。 (2) S公司的服务要求以及K PI指标。 (3) R FI (R equest for Inform ation) , 要求供应商提供公司基本信息。 (4) R FP (R equest for Proposal) , 要求供应商提供针对此次招标业务的应对方案。 (5) R FQ (R equest for Q uotation) , 要求供应商提供价格和时限等。 (6) 截标的最后期限。

(2) 供应商回标后, 对供应商提供的信息和价格进行分析比对, 同时结合自身企业的需求, 最终筛选出最适合的供应商。

(3) 如果分析比对后, 价格等信息都未满足企业需求, 可进行再一轮的谈判以及价格回复, 直到最终选出结果。

(4) 签订合同前, 需要供应商相关部门提供针对新业务的项目设计和流程设立, 并最终确定相关K PI指标。

(5) 合同签订后, 供应商内部根据企业需求做充足操作准备, 直到正式开始操作。

招投标过程务必做到公开公正, 每个操作步骤都有理可据。

3. 操作前的准备工作

在正式操作之前, S公司将引导第三方物流供应商完成一系列的准备工作, 以保证正式操作的平稳进行, S公司会根据实际需求成立专门项目组来完成前期准备工作, 具体步骤如下。

(1) 召开项目启动会议。

首先需要确定项目参与人员, 一般由S公司物流管理团队发起, 成员包括S公司操作需求团队、S公司物流管理团队、第三方物流供应商团队。召开项目首次启动会议, 由S公司实际操作团队将具体操作要求做详细阐述, 包括对供应商的车辆要求、发货收货时间要求、信息反馈要求、账期结算要求等, 阐述完成后, 供应商可以结合自身情况对这些要求提问。双方讨论结束后, 需要供应商在会议后提供具体解决方案和操作流程, 并定期更新进度。

(2) 流程及方案建立工作。

根据启动会议中S公司的实际要求, 供应商将在会议后撰写标准操作流程以及具体路线规划方案, 完成后交与S公司物流管理团队和操作团队审核, 并根据实际要求做相应调整。针对不同目的地的到货时限要求, 需要供应商对每条线路进行规划, 明确运输线路各时间节点, 合理安排干线和分送时间, 务必保证每家收货方的准时到货。

(3) 资源准备及调配工作。

除相应的流程和方案准备, 供应商应充分为新线路合理安排资源, 其中包括运输车辆资源、仓库分拨中心资源、客服反馈资源以及系统资源;同时根据发货要求和收货要求, 对实际操作调度和司机做好充分培训;对于信息反馈要求和报表提交要求, 对相应的客服人员做好充分培训。

(4) 客户沟通工作。

由于引入新的第三方物流供应商, 对于收货方来说, 初期会对新供应商有不适应和不接受的过程。在正式操作之前, 首先S公司客户维护部门会发出正式通告, 通知客户具体切换日期, 并公布供应商客服联系电话, 便于日常收货问题及时沟通解决。另外供应商对每家收货方进行电话或者现场访问, 了解具体收货需求。

(5) 试运行工作。

正式操作之前, S公司将进行1个月左右的试运行。根据不同的业务范围, 试运行阶段供应商将操作部分或者全部业务, 运作要求与正式操作时一致, 所有K PI指标正常做记录但不作为考核或者奖惩依据。试运行阶段供应商的绩效水平直接影响到是否可以进行正式操作。试运行工作是必不可少的, 首先, 供应商可以通过试运作了解真实的业务要求, 对于之前未准备的工作, 可以在试运行阶段进行修正, 并完善流程。其次, 对于S公司来说, 试运行是对供应商的考核, 可以提前发现供应商的不足之处, 及早监督改正, 避免影响正式运作后的绩效水平。

4. 操作后的管理工作

经过之前的项目准备, 运作正式开始, S公司物流管理团队会将项目牵头工作移交实际操作团队, 管理团队将承担供应商绩效管理和监督工作。

下文是对实际操作中对第三方物流供应商管理工作的介绍:

(1) 运作初期一个月内。

(1) 与供应商的月度会议升级为每日会议, 回顾当天运作状况, 解决运作中存在的问题。 (2) 对供应商的月度K PI考核升级为每周考核, 跟踪K PI变化曲线, 及时纠正不良的趋势。 (3) 每日回访客户, 将客户需求及时反馈供应商, 在保证运作平稳以及可行的情况下, 调整供应商服务要求。

(2) 运作开始一个月到半年内。

每日会议恢复到月度会议, 进行每月运作状况回顾。

(1) 启动紧急会议机制, 一旦有严重情况发生, 紧急召开会议解决。 (2) 整体K PI达标稳定后, 将K PI指标按模块和区域拆分, 要求各子K PI均达到标准。

(3) 运作半年后。

(1) 运作稳定后, 保持月度会议和K PI考核机制, 提高第三方物流供应商及时解决问题响应率。 (2) 在保持服务水平不变的前提下, 优化物流线路, 降低物流成本。通过项目实施或者价格谈判等方式, 整合物流模块, 调整物流价格。 (3) 随着S公司内部战略方向的调整, 同步供应商的服务范围和方向, 保证供应商作为长期合作伙伴与S公司共同进步与发展。

5. 小结

在整个供应链中, 第三方物流供应商是直接面对客户的供应商, 第三方物流供应商服务水平的高低直接影响到需求企业的运作状况, 因此有效地管理供应商对整个供应链的平稳运作可以起到至关重要的作用。新供应商进入企业后, 除了在操作前做好充足准备、操作开始时做好平稳交接外, 更要关注双方合作的长期发展, 制定完善的考核机制和奖惩条例, 使双方在长期合作中达到双赢的效果。

摘要：文章首先介绍了第三方物流在现今物流市场的重要作用, 提出了引入第三方物流供应商的风险, 同时介绍了S公司选择第三方物流供应商的招标过程;然后阐述了新供应商引入后的前期准备工作和操作开始后对第三方物流供应商的日常管理;最后总结并提出长期合作、双赢的目标。

关键词：第三方物流供应商,前期准备,日常运作管理,绩效水平

参考文献

[1]吴崎右.特色各异的欧美日第三方物流[J].国内物流与采购, 2003 (6) :34-35.

[2]Jam es Brain Quinn, Frederick G H ilm er.Strategy Outsourcing[J].Sloan M anagem ent Review, 1994 (Sum m er) :43-55.

3.供应链金融:争夺优质物流渠道 篇三

供应链金融市场的兴起

2010年初，中国银行董事长肖钢提出“扭转观念，大力发展供应链金融”，继而北京银行主办了“中小企业供应链金融论坛”。供应链金融（Supply Chain Finance，SCF）作为一种新的融资模式，开始受到更多的关注。

实际上，保理等服务在西方商业社会已经出现多年，但现代意义上的供应链金融出现于20世纪80年代，直至本世纪初才被广泛关注，并于近几年发展提速，物流企业和商业银行分别从一个平台的两端登陆供应链金融市场。

物流业巨头泛金融化

联合包裹公司（UPS）通过旗下的UPS Capital金融平台为客户提供信用证、票据兑付、金融增值服务和垫资等金融服务（图1）。货到付款是国际贸易中最常见的结算方式（Cash on Delivery，简称COD），客户可以将COD支票存入UPS Capital的银行账户，UPS在收到出口商的货物时，由UPS Capital给出口商提供部分预付货款，UPS再通过UPS Capital与进口商进行结算，收取全部货款。由此，UPS可获得一笔不需付息的货款差额，而UPS Capital就滚动利用这些资金向客户发放贷款。

UPS不遗余力地推销供应链金融理念，据其估计，全球应收账款存量约为13000亿美元，由此产生的资产支持性贷款市场潜力超过3400亿美元。

商业银行的供应链拓展

如今，金融链与物流链、信息链日益交汇，使得供应链金融成为供应链管理中不可或缺的部分，银行通过渗入供应链各个环节，参与供应链的整体优化（图２）。

荷兰银行（ABN AMRO）是较早开始挖掘供应链和国际贸易中的商机并将贸易融资作为重点业务的银行。目前，排名全球前50位的银行均已开展供应链金融业务，根据Aberdeen Group所做的调查，超过一半的国际性商业银行认可供应链金融的商业潜力，而Demica的调查结果更是达90%以上。

目前，汇丰银行（HSBC）在全球范围内处于领先地位，在应付款融资方面成绩尤为突出。从区域市场来看，花旗银行（Citi Bank）在北美占据优势地位，苏格兰皇家银行（RBS）凭借对荷兰银行的收购在西欧处于领先，渣打银行（S&C）则在亚洲和非洲更具优势，尤其是发货前融资。

服务于供应链扩张的商业模型

20世纪70-80年代，大型跨国企业更加专注于控制产业核心要素，而将低附加值环节剥离或向更具竞争优势和比较优势的区域转移，对资源优化配置，这些跨国公司自然地成为供应链上的核心企业。

核心企业的渠道伙伴包括上游供应商和下游经销商，其中很多是中小企业，它们独立于核心企业，但其正常运转与忠实合作决定了整个供应链的稳定性，其综合成本也决定着最终产品的竞争力，因此，核心企业有动力配合银行，帮助渠道伙伴解决融资困难。相应地，银行也将其金融服务从核心企业拓展到整个供应链，为其渠道伙伴提供应收账款融资、预付账款代付、存货融资、原料和制造融资等服务，这些业务被称为供应链金融。

传统的银行授信注重债务人的信用，而在为核心企业的渠道伙伴提供融资时，银行更注重债务人在供应链中的地位、作用和有效性，银行通常只借钱给与核心企业直接交易的环节，且通常要求核心企业或大型的第三方物流企业帮助监控债务人及相关物流环节（图３）。

存货融资、应收账款融资和预付账款融资的担保资产各不相同。其中，预付账款融资的交易结构比较复杂，应用相对较少，而前两者的应用较多，通常被统称为应收账款和存货融资（ARIF）。美国的货币监理署（OCC）将ARIF分为4类：资产支持贷款（ABL）、保证贷款、一揽子应收账款贷款和托收保付/保理。

在欧美国家，应收账款还可以支持证券化融资，其相应的证券化产品为资产支持商业票据（简称ABCP，详见《新财富》2010年2月号）。

多赢交易机制化解三方难题

由于交易结构上的独特优势，供应链金融可以满足特定的投融资需求。事实上，供应链上的企业、银行和物流企业分别面临不同的难题。其中，中小企业贷款难在中国是众所周知的问题，而这并非中国独有的现象，在全球范围内，中小企业都存在缺少可抵押固定资产、信用风险大、信用评级缺乏和银行评估成本高的共性，因而很难获得低成本的银行贷款。银行在向小企业贷款时也由此面临两难境地：如果放贷，可能会产生呆坏账，如果限贷，则会失去一块较大的业务增长点。

对物流企业来说，尤其是非垄断性物流企业（如公路运输、货物代理等一般性物流服务），由于市场高度开放，竞争也非常激烈，行业利润率日益微薄。

供应链金融在一定程度上解决了企业、银行和物流企业各自面临的难题，本质上通过对供应链的理解以及核心企业和物流企业的介入，减小了企业的信贷风险。核心企业和物流企业作为关键的“中间人”，消除了中小企业与商业银行的信息不对称问题，同时通过引入担保机制，提升了供应链上贸易类中小企业的信用，解决了它们融资难的问题，使得供应链上的买方、卖方、银行、物流企业各得其所，产生了多赢的局面。

物流企业掌握着长期合作的中小企业的销售、库存和物流记录，对中小企业的经营状况和信用非常了解，因此由物流企业作为担保方，起到保兑仓的作用（保兑仓是指以银行信用为载体，以银行承兑汇票为结算工具，由银行控制货权，卖方或仓储方受托保管货物并对承兑汇票保证金以外金额部分由卖方以货物回购作为担保措施，由银行向卖方及买方提供银行承兑汇票的一种金融服务）。而银行通过分析合作的物流企业及其与贸易商之间的业务往来，可以对这些物流企业和贸易商进行信用评级。

对生产商而言，由于无须向银行融资，也降低了资金成本，减少了应收账款的占用。

对经销商而言，银行为其提供融资便利，解决其全额购货的资金压力。买方可以通过大批量的订货获得生产商给予的优惠价格，降低销售成本。而且对于销售季节性差异较大的产品，可以通过在淡季批量订货，旺季销售，获得更高的商业利润。

提早布局抢占资源

社会物流总额通常为GDP的3-4倍，我们估计2010年中国的社会物流总额将超过120万亿元。供应链金融的发展潜力非常巨大。

目前，已有一些商业银行对供应链金融进行了尝试，一些大型物流企业也凭借自身对资源的控制优势开始向该领域渗透。深圳发展银行、中国物资储运总公司（以下简称“中储”）、天津港集团都是较早开拓物流金融业务的大型物流企业和金融机构。

深圳发展银行是国内首家倡导供应链金融业务的商业银行，早在2001年就推出了“动产及货权质押授信”，2003年其进一步提出供应链金融的“1＋N”模式，随后又将之提升至“自偿性贸易融资”（STF）概念，并逐步奠定了在该领域的领导地位。除了深发展之外，越来越多的商业银行开始将物流金融作为重要的业务增长点，陆续推出相关产品（表１）。

物流企业与商业银行的战略合作也日益广泛。凭借UPS Capital资本平台，UPS提出了宏大的“全球供应链解决方案”计划，在中国已与上海浦东发展银行、深圳发展银行和招商银行签署合作协议，共同拓展在中国内地的物流金融业务。

中储是国内仓储占地最大的专业物流企业，目前已与多家金融机构合作，动产监管业务的融资规模超过400亿元，监管客户超过1200家。

2009年，已跻身世界五大港的天津港提出了发展相关金融业务的战略，其中一项是物流金融。实际上，此前天津港已尝试性地开展了仓单质押、现货质押、交易融资、质押监管等多项物流金融增值服务。自2008年开展此类业务以来，已累计完成物流金融融资额超过30亿元。除此之外，天津港还积极探索了未来货权、信用共同体、输出监管、委托监管等多项业务。

4.物流 供应链读后感 篇四

供应链一书的学后感

现在，人们对于供应链本身的研究大多给与了首先的重视，这种研究让我们了解了供应链，给了我们供应链的知识和方法。我想，这仅是供应链研究一方面，另一方面是供应链这种客观存在所造就的新的环境，因为这种环境必然要影响其他的事物，其它的事务也必须要与这种环境相协调。

供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构。企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行重构。退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应链的整体协调性就难以保证。供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。个体企业不再是以单独的形式进行竞争，而是以供应链网络的形式进行竞争。我们已经进入了 “网络竞争”时代，最终能够胜出的将是那些能够更好组织、协调和管理与其合作伙伴的关系，使其所处的网络能够提供更好、更贴近和更快的服务给其最终用户企业。

信息技术使供应链管理者通过与它的顾客和供应商之间的信息流和知识流，建立起新型的客户关系。它使企业意识到不能仅仅只依靠自己的资源来参与市场竞争，提高经营效率，而要通过与供应链参与各方建立共同利益的合作伙伴关系，消除企业间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，追求双方的利益，发展企业同供应商与客户之间稳定的、良好的、共存共荣的互助合作关系，实现双赢。

IT的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性，减少了在复杂、重复工作中的人为错误，因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。

对价值链及其增值模式有了新的认识：

第一，着眼于从顾客需求角度认识和衡量价值；

第二，不同的顾客需求对价值链的活动及其关系的要求也不同；

第三，由于信息技术的应用，原来作为辅助活动的信息处理、外购投入、技

术服务等已成为企业实现增值的基本活动；

第四，信息技术扩大了企业能控制与影响的范围，使价值链已超越企业自

身，使企业与供应商和其他合作伙伴之间能够在新的价值链关系下相互合作为顾客创造价值

5.物流与供应链管理心得 篇五

短暂而又精心的五个课中，我对物流与供应链管理又有了进一步的认识，在本科阶段也接触过这方面的知识，以至于在毕业设计中研究了闭环供应链的物流管理，在此也形成了自己对物流业的一些看法。也深刻感受到了物流业已经成为我国经济发展的瓶颈，以及物流业中亟待解决的关键性问题。

下面来浅谈我国第三方物流企业的现状以及未来趋势

我国是制造业大国，其物流企业发展第三方物流有两种基本方式：

首先，渐进式发展，通过自身物流业务不断壮大力量，积累资源和运作管理经验，再发展成为专业物流集成经营者，为中小企业提供全面物流服务。其次，考虑跨越式发展，通过联盟契约与中小企业进行资源整合，迅速壮大物流能力，超常规成为专业化第三方物流企业。我国第三方物流的发展现状

我国近几年的第三方物流以每年增长16%-25%的速度发展,表现在：（1）物流业的竞争越来越紧迫，物流企业为了占取有利的市场地位，中小型企业探索新型联盟模式，进行资源要素整合，进一步提高集中度。同时，物流企业更加专业化发展。（2）自从03年以来，外资物流纷纷进入中国市场，国内物流业感受到很强的竞争压力。为此，国内物流企业利用本土优势满足国内和海外客户的跨国需求，为中国物流业的国际化发展提供了方向。（3）中国是个人口大国，有人就有各种需求。国际物流企业利用各种形式进入中国市场，提供日益丰富的服务项目。目前，国际物流在航空货运已经形成战略优势，继港口、园区、转运中心之后，目标瞄准国内机场。近几年，外资工业园也打破原有模式，开发新模式，加快了中国物流业的改造、重组、升级。

但是也面临着各种问题：（1）我国在加入WTO之后物流业全面对外开放，大批外资物流企业将中国列为最重要物流市场之一，外资企业的涌入必将给我国的物流产业形成威胁。例如，中国邮政EMS业务目前仅占中国速递市场不到11%的市场份额，而外资物流企业在中国速递业务发展迅速，并不断引进价格竞争。（2）在我国，根据2009年不完全统计，国内大约有1.8万家已注册第三方物流企业，其中90%是小型私营企业，市场竞争非常无序，市场占领速度以及整合速度受限。（3）中国第三方物流企业整体落后于国际领先第三方物流企业。我国第三方物流企业的发展趋势

6.物流与供应链管理上机实验报告 篇六

实验名称：系统管理

实验目的：了解用友ERP-U8管理软件的系统管理基本操作 实验内容：1.增加操作员；2.建立核算单位帐套；3.对操作员进行授权；4.启用供应链及其相关子系统；5.帐套备份

1.建立部门档案和职员档案、建立供应商分类和供应商档案、建立客户分类和客户档案。

（1）在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案” ︳“部门档案”，打开“部门档案”窗口，按实验资料输入部门信息

（2）建立职员档案。在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案” ︳“职员档案”，打开“职员档案”窗口，按资料录入职员信息。

（3）建立供应商分类和供应商档案。

在“企业门户”中，双击“基础信息” ︳“基础档案” ︳“供应商分类”，进入“供应商分类”窗口，按实验资料录入供应商分类信息。

在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案” ︳“供应商档案”，打开“供应商档案”窗口。

按实验资料输入供应商信息。

（4）建立客户分类和客户档案。

在“企业门户”中，双击“基础信息” ︳“基础档案” ︳“客户分类”，进入“客户分类”窗口，按实验资料输入客户分类信息。如图

在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案” ︳“客户档案”，打开“客户档案”窗口。窗口分为左右两部分，左窗口显示已经设置的客户分类，单击鼠标选中某以客户分类，右窗口中显示该分类所有客户的列表。

单击“增加”按钮，打开“增加客户档案”窗口。窗口中包括四个页签，即“基本”，“联系”，“信用”，“其他”。对客户不同的属性分别分类。

按实验资料输入客户信息。

2.设置付款条件。

在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案” ︳“付款条件”，进入“付款条件”窗口。按实验资料输入全部付款条件。

3.建立存货分类、计量单位和存货档案。

（1）存货分类。在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案” ︳“存货分类”，打开“存货分类”窗口。按实验资料输入存货分类信息。

（2）计量单位。

①在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案” ︳“计量单位”，打开“计量单位”窗口。

②单击“分组”按钮，打开“计量单位分组”窗口。③单击“增加”按钮，打开“增加计量单位组”窗口，输入计量的编码，名称，换算类别等信息，输入全部计量单位组。④退出计量单位组输入界面。显示计量单位组列表。

⑤单击选中“（01）自然单位〈无换算〉”计量单位组，单击“单位”按钮，打开“计量单位设置”对话框。

⑥分别单击“增加”按钮，输入计量单位编码，名称，所属计量单位组，换算率等信息。

⑦单击“保存”按钮，保存计量单位信息。⑧单击“退出”，退出自然单位组计量单位的设置。⑨单击选中“（02换算1组〈固定〉”计量单位组，单击“单位”按钮，打开“计量单位设置”对话框。

⑩单击“增加”按钮，输入计量单位编码“8”，计量单位名称“只”。单击“保存”按钮，在录入计量单位编码“801” ○，计量单位名称“盒”，在换算率栏录入“10”.单击“保存”按钮，在录入计量单位编码“802”，计量单位名称“箱”，在换算输入“400”。

12单击“保存”按钮，单击“退出” ○。

13单击选中“ ○（3）换算2组〈固定〉”计量单位。单击“单位”按钮，打开“计量单位设置”对话框。

14单击 ○“增加”按钮，输入计量单位编码“9”，计量单位名称：“件或条”。

15依次完成上述相关计量单位设置，○

16单击“保存”按钮，单击“退出”按钮，退出换算第2组计 ○量单位设置，（3）存货档案。

1在 ○“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案” ︳

“存货档案”，打开“存货档案”窗口。

2单击选中“ ○（01）商品--（01001）服装”存货分类。

3单击“增加”按钮，打开“增加存货档案”窗口。

○4根据所给的资料添制“001 永昌女装”的存货档案的“基本 ○页签”。

5单击你“保存”按钮，保存存货档案的信息。

○6重复上述步骤，输入全部的存货档案。

○

4.设置结算方式、开户银行。

（1）结算方式。在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案” ︳“结算方式”，进入“结算方式”窗口。按实验输入结算方式。

（2）开户银行。在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案” ︳“开户银行”，进入“开户银行”设置窗口。按实验输入开户行信息。

5.建立仓库档案。

在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案” ︳

“仓储档案”，进入“仓储档案”窗口。按实验资料设置企业仓库。如图

6.设置收发类别。

在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案” ︳“收发类别”，进入“收发类别”设置窗口。按实验资料输入收发类别。

7.设置采购类型和销售类型。

（1）在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案” ︳“采购类型”，进入“采购类型”设置窗口。按实验资料输入采购类型。

（2）在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案” ︳“销售类型”，进入“销售类型”设置窗口。按时验资料输入类型。

8.设置费用项目、发运方式。

（1）“在企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案” ︳“费用项目”设置窗口。

（2）“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案” ︳“发运方式”，进入“发运方式”窗口。

实验感想：

经过物流供应链的上机操作，我了解到用友ERP-U8管理软件的基础设置基本操作。在实验中我了解到要进行相关系统的运用与调用，就必须进行基础属性进行定义，设置，同时在录入相关信息，如在以ERP为平台上运用相关物流供应链管理系统，这需要录入相关档案，如（部门，职员，供应商，销售商等）以及付款条件，仓储档案等。只有在基础信息的基础上才能将系统更好的运用为企业公司服务达到更好的资源配置。

7.汽车物流供应链管理研究 篇七

随着中国汽车市场的不断扩大, 我们对汽车物流的需求也日益明显。在中国正式加入世界国际贸易组织后, 它为中国汽车直接参与国际竞争带来了前所未有的机遇和挑战。汽车制造商应该如何在面对经济全球化的状况下正确引导本企业与世界接轨, 并与发达企业形成友好合作关系是汽车制造商们所需要考虑的问题。

1 中国汽车物流供应链所存在的问题与弊端

1.1 汽车物流供应链流程过长

之所以说汽车物流供应链流程过长, 是因为在汽车零件和配件的采购方面过于拖拉。为了提高自己车厂生产产品的质量, 制造厂商往往会选择国外先进的配件等进口货, 在进口时由于厂商对零件和配件的大量需求, 那么国外厂商会用相当长的时间来生产, 由此导致运输周期延长, 由于链条反应将会致使整个汽车物流供应链过程过长。另外还有一点, 即使制造商们需要的零件等是国产货, 但是由于路途遥远, 并且运输干线的可靠性较差, 各个制造商们会设立安全库存, 这样在很大程度上保证了生产线的顺利工作, 但是增加了流程时间和物流成本, 同时也会因为库存管理不当而导致部分零件、配件等的积压或报废。

1.2 汽车物流信息技术较为落后

促使整个汽车物流供应链的顺利进行往往离不开信息数据库的辅助作用。但是, 在实际的调查研究过程中, 我们发现在我国, 大多数企业仍旧选择人工信息数据库的管理方式, 这不仅仅带来了较高的人力成本费用, 同时在花费大量金钱的基础上不能实现信息时效性等优势。因此, 我们可以看出因为汽车物流信息数据库的不完善直接导致仓库管理成本上升且容易发生较多的失误。

1.3 汽车物流标准化仍未实现

众所周知, 关于汽车零件和配件的品种是多种多样的, 形态体积都大有不同。在日常的工作中, 我们为了尽可能多的利用卡车的空间, 通常会采用纸箱来进行包装, 并且装卸车都是以人力为主。但是, 在对零件等进行重新包装的这一过程中往往会增加其成本, 并且极有可能损坏部分零件。

1.4 加入国际世界贸易组织后带来的挑战

自从中国加入国际世界贸易组织后, 那么它就必须接受国际世界贸易组织的游戏规则, 在面临机遇的同时也要接受全球化带来的各种挑战:一是高效率挑战, 国外的企业会在一定的时间内根据用户的需求制造生产, 因为这是一个强调效率的时代。二是高质量挑战, 例如福特等汽车的制造商们应该为客户们提供更为全面的服务系统, 所有库存资源可以共享并可进行统一调度, 由此保证供货服务的效率和质量, 从侧面提高该汽车厂的市场竞争力。三是国际化挑战, 加入国际世界贸易组织将意味着我们要同世界各国的汽车企业进行竞争, 外国企业无论是生产技术的专业水平还是管理工作方面都高于我们, 这也是我们需要反省的。

2 对中国汽车物流供应链的发展提出的建议和对策

2.1 加强汽车物流供应链信息化的技术水平

正如前文中所说的, 信息数据库的优化将会是提高汽车物流服务效率的重要技术保障。汽车制造商们应该积极利用互联网等高科技, 将本企业的发展推上一个新的发展平台, 拉近用户与制造商、供应商们的距离, 实现真正的信息共享。一方面, 汽车物流要为电子商务系统服务的, 但是另一方面, 更重要的是汽车物流供应链倘若想拥有一个更好的发展前途应该积极与电子商务系统进行合作, 并将其进行最大化的利用, 由此提高汽车物流供应链的效率, 实现电子化的汽车物流。

2.2 推进汽车物流供应链的标准化

汽车物流供应链应该实现标准化的运输, 并可以用仓储、装卸及条形码等技术作为辅助条件, 推进汽车物流供应链的进一步发展。在建立了关于汽车零件、配件等的标准要求以后, 供应商就会在日常的工作中投入更多的考虑因素, 比如:汽车零件、配件的包装及其运输要求;负责运输的汽车的容积;是否便于机械化的装卸工作等等。编码的标准化是整个中国汽车物流行业信息化的基础, 在未来它将会有效的缩短汽车物流供应链的流程时间。

2.3 合理规划汽车物流供应链

首先, 想要优化汽车生产结构、降低汽车物流成本可以通过建立合理的汽车生产工业园区。其次, 降低整个汽车物流供应链上的库存成本, 实现与总厂的同步生产, 真正意义上实现运输成本的降低。建立一个合理的汽车物流配送体系不仅仅可以降低其配送成本, 同时在提高质量、满足客户需求的同时可以增强该企业在市场中的竞争力, 当然它带来的环保作用也是不容小觑的。

2.4 提高汽车的生产水平

汽车物流供应链的发展与汽车的生产水平是密不可分的, 汽车制造水平的提升将会在很大程度上促进我国的汽车物流发展水平的。提高我国汽车的生产制造水平就是提高我国零件、配件的国产率, 由此来有效的控制较低的物流成本。同时在面对来自世界的挑战时, 我们争取做到:高效率、高质量、更专业!面对机遇时要紧紧把握, 面临挑战时要沉着冷静, 积极面对。

3 结束语

在本文中, 我们对我国汽车物流供应链如今所面临的弊端以及其存在的问题进行了较为具体的分析, 并相应的提出了一些具有建设性的建议和对策。这些建议和对策不仅在实际的操作中能解决汽车物流供应链管理中存在的弊端与问题, 同时也在一定程度上加强了企业自身的竞争力, 提高了该企业的整体经营效率, 使其在未来的道路上可以走的更远。

摘要：随着国际物流业的飞速发展, 汽车物流业也成为业内人士较为关注的重点, 汽车物流业是一块相对来说比较复杂且较为专业的一个分支。纵观中国汽车制造业的发展, 它始终呈现上升趋势, 越来越多的生产厂商开始寻找降低其成本的方式, 而在汽车物流业的领域具有较大的发展空间, 挖掘出汽车物流业的潜力将会在很大程度上促进中国汽车行业的迅速发展, 并会将中国汽车行业内关于物流的需求转向社会化、专业化的方向发展。

关键词：汽车物流业,供应链管理,建议与措施

参考文献

[1]夏雪冰.基于业务流程集约化的MS公司物流供应链管理方案设计[J].四川师范大学, 2012 (15) .

8.供应链上如何降低采购物流成本 篇八

[关键词] 供应链 供应商 采购物流成本

一、脱离供应链，孤立处理与供应商关系的不利影响

传统的采购模式下，供应商和采购商是独立的个体，考虑问题从各自的角度出发，缺乏全局观念。下游企业基本不考虑供应商的成本，一味压价。如此处理的结果是表面上买到了便宜货，但采购物资质量不稳定，供货不及时，售后服务质量不予保证，最终使隐性的采购成本上升了。其不利影响表现在如下方面。

1.采购商与供应商不能进行有效的信息沟通，互相封锁信息，每个企业的采购部门与上游的供应商各自独立，为了维护各自的利益，不进行充分的沟通，很容易导致采购行为的盲目，致使采购物流成本加大。

2.无法对供应商的产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断。采购部门对供应商的产品质量、交货期、售后服务等采购细节只能在采购发生当中进行交涉，很难做到在合同中规定并在事前进行控制。一旦有问题，很容易导致纠纷，断送双方的合作关系，有时甚至是长期的合作关系也会毁于一旦。

3.与供应商的关系是临时的或短期的合作关系。采购商与供应商的合作总是针对每一笔合同，既使合作过很多次，也从不建立长期稳定的合作关系。而且，双方只考虑各自的利益，彼此讨价还价，竞争关系大于合作关系，增大了采购的成本，也加大了采购的风险。

4.供应商响应用户需求能力迟钝。采购商根据客户需求，对供应商提出相应的要求，供应商从本身利益出发，或者根本不考虑最终用户的需求，或者推诿搪塞，以致对市场的反应能力下降，贻误战机。

5.供应商是腐败温床，利益驱动，暗箱操作。独立的企业利益，使供应商千方百计拉拢腐蚀采购商，使采购商不顾整体利益，使用价高质劣的采购商供货，虽然供应商以暗箱操作的手段，得到了短期的合同。但市场无情，采购商和供应商破坏了整体供应链的利益，很容易被市场淘汰。

6.订单与供应商脱节，造成大库存，占用大量流动资金。供应商通过采购商了解市场的变化，而市场瞬息万变，采购商、供应商得到的信息不准确，不及时。导致不能及时备货，或者很容易造成双方库存积压，流动资金占用加大，成本上升。

二、推动供应商成为战略合作伙伴

传统的购买方式其主要目的就是为了争取最低价格，与供应商缺乏沟通和利益间的协调。为了降低采购物流成本，企业应与供应商建立长期的战略协作关系，选择优秀的供应商作为供应链的合作伙伴。当供需双方建立起一种长期的、互利的战略伙伴关系，把生产、质量、服务、交货期的信息共享时，供应商才能够严格按要求提供产品与服务，并根据生产需求及时供货。

实践证明，好的供应商是供应链团队的无价之宝。随着供应商战略合作关系的建立与发展，降低成本和提高品质的行动会变得越来越有成效。北京森德散热器公司的具体办法如下:

1.评估供应商，看其是否可以成为供应链的一分子。

2.改进供应商，促进其成为供应链的一分子。

(1)对供应商提出改进要求。在质量上，要根据市场不断提高质量水平，以满足客户不断增长的需求。当与供应商的系统完全接轨后，交货期就必须得到满足，不论是否为常规订单，甚至突发定单。在降低成本、开发新产品、新技术等方面，每年度要有新的要求。

(2)对每一项考核指标跟踪考察，月、季、年度检查供应商的完成情况，并提出改进的要求和进度。

(3)考察改进后的供应商综合表现，包括月度考评、体系审核。并及时按供应链的需求，对其提出进一步改进的意见。

3.优化供应商的数量和类型。根据长期观察，减少供应商的数量，合并类似的供应商，使供应商的数量和类型更加合理。

4.确立供应商的供应链身份。供应商成为战略伙伴，使供应链更加牢固。评估每个供应商成为团队成员的意愿，与那些乐于降低成本、创造更大价值的供应商建立战略关系。将供应商纳入到公司中長期发展战略中去，使其成为战略伙伴。发展长期的、相互依赖的关系，并不断改进。与供应商的关系明确后，在各个层次上实现有效沟通，共同制定改进计划，不断提高客户的满意度，共同创造、开发新产品。

三、给供应商足够的利润空间，实现长久的合作关系

在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，没有利益，供应商无法很好地与我们合作。要想实现长期的稳定合作，必须给供应商一定的利润空间，使其能够很好地发展。

说服一个独立的企业成为供应链的一员，需要每个参与方从长远角度预见到双赢的局面。但短期内并非所有企业都能达到双赢的目的，要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。

过去的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，必要时应参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。

在估计了供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可以安排谈判，与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。

竞争的加剧促使订单变化快，交货时间变得越来越短，对质量的要求越来越高，而订单变化的幅度却越来越大。多数情况下，采购价格的降低并不能满足上述情况。而质量成本、时间成本是采购成本不可分割的一部分。所以，采购成本的控制，是全面的控制，单独考虑任何方面，都会导致成本上升。要多从质量成本角度、时间成本角度考虑成本，并不是采购成本越低越好。

帮助供应链上的供应商降低成本，也是一件双赢的工作。如：从原材料上，帮助国外供应商采购到便宜的原辅材料，使其成本降低。当国外供货商使用的原材料是一种中国国内也可以购买得到，而且比国外更便宜时，北京森德公司曾经建议国外的供应商购买一些中国原材料去做试验。在保证质量可行的前提下，协助他们从中国购买原材料。

从运费上帮助供应商降低成本。国外的供应商在购买中国的原材料时，协助他们降低运费。与货运代理谈判，直接降低运费。实地考察，发现运输问题，积极解决问题，以降低运费。

比如，为了到厂后卸货方便，国外的供应商使用上开顶集装箱（Open top），这是一种特种箱，运费是普通箱的3倍。而北京森德散热器公司发现普通集装箱，只要在装箱时，同时使用两台叉车挑起钢管，完全可以装进去。卸货时也可以同样方法操作。于是森德公司建议使用普通箱，并把装箱的过程录像，e-mail 给他们，让他们在集装箱到货前事先演练。这样在卸货时就不会遇到麻烦。因成功使用普通箱，而节约三分之二的国际运输成本。

四、帮助供应链上的国外供应商进入中国市场

帮助供应商进入供应链上其他关联企业也是加强与供应商合作的办法。当一条供应链上的供应商已经成为合格的战略伙伴时，可以介绍其进入本公司集团的其他企业，帮助其打开更多的市场。当其市场扩大后，必定产生规模生产效益，带来成本的降低。比如，北京森德公司从德国一家阀门厂进口阀门。他们的产品在欧洲并不有名，所以市场不好。经过几年的考察，该公司将其提升到战略供应伙伴。于是将其推荐给森德集团公司在欧洲的总部。由总部推荐给旗下的其他的企业，使这家供货商成为集团公司的供应商。享受到集团公司品牌的优势，其企业知名度上升，产量在欧洲也成倍增长。同时，他们扩大规模生产后降低了成本，对北京森德公司也非常有益。

参考文献:

[1] 兰洪杰施先亮:供应链与企业物流管理. 清华大学出版社. 2004.11

[2] 张建新张焕腾等: 物流-第三利润源. P204ｙ230.新华出版社.2005.1

[3]牛鱼龙:现代物流实战丛书—需求链物流：成本与利润.P309ｙ392. 海天出版社. 2004.4

[4]李雅萍:采购物流. 北京：对外经济贸易大学出版社. 2004

9.供应链物流工作总结 篇九

用

【摘要】本文首先阐述了供应链管理和物流管理的基本概念，分析了供应链管理体系下的物流管理，并阐述其对航空企业内部物流管理具有的一定程度上的指导意义。

【关键词】供应链管理;物流管理;航空企业内部物流管理体系 1.供应链管理和物流管理的概念

我国对物流管理的表述为：为了降低物流成本的同时达到客户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划，组织，协调与控制。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、仓储和配送等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，基于这种广义的物流管理，供应链管理也常常被人们认为即是物流管理。物流管理与供应链管理具有相似性，但在管理范围、管理角度、组织内部关系等方面又有明显的区别。由此可以看出，供应链管理源于物流管理，物流管理是供应链管理的重要内容，供应链管理的实效很大程度上取决于采购、运输、仓储和配送等物流作业环节的管理和运作状况。因此，物流管理是供应链管理发挥整体效益的前提和基础。

1.2供应链管理的概念

供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资

金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大价值的过程。供应链物流管理的原理，就是要结合供应链的特点，综合采用各种物流手段，实现物资实体的有效移动，既保障供应链正常运行所需的物资需要，又保障整个供应链的总物流费用最省、整体效益最高。

供应链物流管理，也是一种物流管理，它和通常的物流管理没有本质的区别。它同样包括运输、储存、包装、装卸、加工和信息处理等活动的策划设计和组织等工作，同样要运用系统的观点和系统工程的方法。供应链物流管理的特点，就是在组织物流活动时，要充分考虑供应链的特点。供应链最大的特点，就是协调配合，例如在库存点设置、运输批量、运输环节、供需关系等。都要统筹考虑集约化、协同化，既保障供应链企业的运行的需要，又降低供应链企业之间的总物流费用，以提高供应链整体的运行效益。

供应链管理把企业管理的范畴从单个企业扩大到整个供应链并对之进行有效管理，通过信息共享将错失销售机会的可能性降到最低，减少整个供应链上的库存，降低操作成本，缩短交货时间，改善现金流量，将市场需求变化的风险降到最低。2.供应链管理体系下物流管理的应用 2.1供应链管理在物流中应用的必然性

物流系统是一个社会化系统，制约其发展的因素很多：不同消费区域的客户情况和环境条件，配送环节，物流成本，库存控制等等。供应

链管理应用于物流是一种统一规划下的物流系统，具有供应链的管理特征和集成化优势。供应链管理中“业务流程重组”的思想使得作业流程快速重组能力极大提高，促进了物流系统的敏捷性，通过消除不增加价值的部分为供应链物流系统进一步降低成本和精细化运作提供了基本保障。

供应链是一个整体，合作性与协调性是供应链管理的重要特点。在这一环境中的物流系统也需要无缝连接，它的整体协调性应得到强化，例如运输的货物要准时到达，顾客的需要才能及时得到满足。采购的物资不能在途中受阻才会增强供应链的合作性，因此供应链物流系统获得高度的协调化是保证供应链获得成功的前提条件。

物流管理主要关注企业内部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看作一个整体，强调企业之间的一体化，关注企业之间的相互关联。物流管理是计划机制，而供应链管理是协商机制，是一个开放的系统，通过协调分享“需求与存货”的信息以减少或消除供应链成员之间的缓冲库存。供应链管理的概念不仅仅是物流的简单延伸。物流管理主要关注于组织内部对“流”的优化，而对供应链管理仅仅认识到进行内部整合的重要性是不够的。所以，供应链应用于物流不但优化了传统的物流系统，更使物流系统向更高一级发展，使物流的支链变大变广，使供应链管理发挥最佳效果。2.2供应链管理体系下物流管理的新特点

物流管理是供应链管理一个重要的组成部分，所以一个显著的特点就是整体性。整个过程中的信息传递很重要，其信息传递是在企业

间逐级进行，那么信息偏差也会沿着传递方向逐级变大，结果难免信息在传递过程中出现失真，信息的利用率随之降低；另外，一般环境下的物流管理缺乏从整体出发的观念来进行规划，链上的每个组织只关心自己的资源（如库存），相互之间很少有沟通和合作，经常出现的现象是一方面库存不断增加，另一方面当市场需求出现时又无法满足，因而企业库存成本很高，企业间因为物流系统不完善而错失市场机遇。

在供应链管理体系下，各方相互之间是战略合作关系，具有利益一致性，各方的信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式也改为了网络化，进而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真现象。2.3供应链管理体系下物流管理的功能

2.3.1库存管理。通过库存管理缩短订货—运输—支付的周期，加速库存周转，减少及消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调和运转。

2.3.2订购管理。订购是给供应商发出订单的过程，主要包括供应商管理、订购合同管理及订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络制定计划，并向供应链自动发出订货单，通过合同管理在供需双方建立长期关系，通过检查订购数量将订购单送达供应商并对已接收货物进行支付。

2.3.3配销管理。对进入分销中心的物资，其管理过程主要有以下几个方面：配销需求管理、实物库存管理、运输车队管理、劳动管

理等。

2.3.4仓库管理。仓库管理除了入库货物的接运、验收、编码、保管及出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。2.4如何协调供应链管理和物流的关系

物流是供应链的重要组成部分，并贯穿于整个供应链，连接供应链中的各个环节，成为企业合作的纽带。在制定供应链物流战略的过程中，一般需要注意以下问题：要对客户进行细分，对不同类型的客户确定相应的客户服务水平，如订货周期、运输方式库存水平等；要根据销售情况对产品进行分组，针对每一类别的产品可以采取不同的策略。定单录入、定单执行及交货作业处理占物流活动很大比例，因而需要通过技术和管理使整个供应链的物流流程更有效率，特别是对于成员企业间的接口部位，通过集成能剔除多余工作流，提高物流效益。各个成员企业应通过改善合作关系、使用现代管理手段和技术来实现准确预测、信息共享，从而减少不确定性因素带来的负面影响。

供应链与物流有着密切联系，在现阶段如何协调物流与供应链的相互关系，已经成为管理方向的一个重要研究课题。只有协调好物流和供应链的相互关系，才能使企业更有条理、更有针对性地进行配置、调控，应用更加适应企业发展的管理模式，使企业获得更大的效益。3.供应链管理理论在航空企业物资供应部门的实际应用 1）通过计划采购管理机制改革优化管理流程

首先是根据供应链管理一体化原则，实现计划、仓储、配送与

采购职能相分离，便于一体化管理体系的形成。根据公司文件于2011成立了物资供应体系建设领导小组，领导小组的主要职责是确定采购、供应、仓储配送体系建设改革方向，审定采购、供应、仓储配送体系建设方案，供应部下设：综合管理室、金属材料采购室、非金属材料采购室、成件供应处、机电设备采购室、物资回收加工厂、仓储配送中心。仓储配送中心由原来金属、非金属、机电室各库房组成、完成机电库、金属库、非金属库、工具库分散管理向集中统一管理的转变。

一年之后根据公司文件要求成立了物资供应部和综合采购部，撤销了仓储配送中心；综合采购部专门负责物资的采购，而物资供应部负责物资需求计划的编制、供应商管理、物资仓储配送等职能，同时将钣金加工厂的下料业务划入物资供应部门，实现了计划、仓储配送与采购的真正分离。

2）借助信息化管控平台，提升物料管控水平

信息化被视为现代物流管理效率的提升的必要手段，物流管理信息化是企业转型升级的必经之路；过去采购过程不透明，缺乏有效的监管方式，领导层无法快速获取全面客观的审批依据，给审批造成一定的风险。为解决这个问题，由物资供应部牵头，科技部、信息工程部、综合采购部、经营发展部、技术改造部联合组成项目团队，在公司范围内组织两个信息化系统：采购管控系统和库存系统。

根据公司归口统一管理的原则，集中存储，统一采购和配送，计划和采购、仓储分离。通过信息化将整个采购过程和决策过程显性化。采购过程的关键环节通过多种信息化手段为决策支持提供决策依据，顶层领导可以根据多种统计视图的方式对采购过程和进展情况进行监控。采购管控系统的需求管理模块使各使用部门的需求申报和审批以及采购计划的编制规范化，并通过消耗类物资采购模块对采购过程的各个节点显性化，使领导者掌握决策所需的数据支撑避免了资金使用的浪费，为企业节约了资金，提高了经济效益。

库存管理系统的开发和实施主要是以库存物资管理业务为主，依照批架次管理的思想，用信息化手段对日常物质的出入库进行规范，系统通过物资定额实现物资的限额发放，通过库存预警模块对短缺、超储物资建立预警机制，通过三期预模块提高仓储管理水平，系统对物资发放的流程和各个节点进行了规范和 监管，使仓储管理得意规范化和透明化。

目前公司内部的科研生产管控系统、物资库存系统、MES系统都在建设和运行中，如果能达成系统之间对接，不但能提高需求和计划下达的准确性，并且能保证物料供应的及时准确，最终实现物流JIT服务。提高物流效率，节约资源，增加效益。

3）配送体系的建设

供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效结合成一体，并把

正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套方法。

公司物流现在正从被动的领用转化为主动的配送形式，由老的调度管理模式转化为计划管理模式，以生产计划为纲和分厂实际需求为信号，集中下料、集中配送，逐步实现生产物资在需要的时间以需要的数量到达需要的工位，从而保证物资供应体系的高效运转和生产计划的有效执行。公司的物流配送体系涉及工艺、计划、生产、仓库等多个部门之间的协同共同完成，并分三阶段有序进行:第一阶段是航空产品（含弹）上机材料配送阶段；第二阶段是改进及固化成品、下料产品及非金属材料配送流程及制度，督促集中下料方案及技改措施。第三阶段：配送业务拓展阶段。目前正处于物流配送的第二阶段完成金属厚板材料的配送工作，但信息系统也属于起建过程中，部分信息滞后可能会导致某些物料需求计划不准确，需要时间来协同。

10.供应链物流工作总结 篇十

2.零售业沃尔玛的某些商品如“婴儿尿布”的库存控制由战略伙伴的供应商直接进行补货和门店的送货。这是供应链系统中的（）库存管理策略。A 联合库存管理 3.物流信息化的意义包括物流资源整合但不包括（）。B 物流服务成本的降低 4.水路运输适于（）。A 运距长，运量大，时间性不太强的运输 5.根据统计第三方物流服务作用最显著的效果是：C 作业成本下降

6.成本最小化策略中会选择主要的项目进行分析，哪项因素可以忽略不计。A 采购成本变化 7.物流服务营销策略就是要（）。D 让顾客满意

8.配送中心采取自动补货（ECR）策略的目的，是为了降低最终产品的成本，提高竞争力。ECR技术使上游供货商与下游销售商结成战略联盟，通过信息技术的手段，实现。C 供应链管理

9.企业内部物流的整合主要表现在（）之间功能的整合。C 生产与物流 10.供应物流的基本业务活动不包括（）。C 提供畅通无阻的物料流转

11.用图形、图表、符号把系统的实际状态加以抽象的表现形式，如流程图、网络图等系统模型是：B 图式模型 12.第三方物流服务业给企业带来的优势有（）。C 作业效益

13.物流系统的组成要素包括人力资源、资金要素、组织与管理、物流设备和（）。C 物流信息系统 14.物流结点的主要功能不包括（）。A 管理功能

15.当物流对于企业的重要程度比较高，而企业经营物流能力比较低的状况下，企业选择选择合理的业务模式是：A 寻求强有力的合作伙伴 16.解决长途运输车辆空载和设施共同利用等问题是（）的结果。A 信息共享 17.不影响订货决策的不确定性的因素。D 订货批量不定 18.（）不属于配送中心所要追求的主要目标。D 完美的订货 19.生产过程物流的目标不应该包括。B 防止物料损坏、丢失 20.配送中心的管理应以（）为中心。B 顾客服务水平

21.将商业或行政事务处理，按照一个公认的标准，形成企业内部或外部结构化的事务处理或信息数据格式，（）实现从计算机到计算机的数据传输。C EDI 22.物流系统规划设计的目标有实现物流服务规模化、充分利用物流资源和强大的信息功能以及（）。A 总成本最优化

23.运输定价策略根据客户的需求、市场的环境以及货物的价值分为以下四种策略，当货物价值较低或为了在竞争中取胜选择那种策略。B 服务成本定价 24.物流渠道的设计是指在战略性考虑的基础上，通过网络分析、优化供应链个节点企业的位置和数量，使物流系统优化。从而获得较低的（）成本。B 运输和仓储

25.制造企业物流起点是（）A 供应物流

26.下列哪种运输可以及时地提供“门到门”的联合运输服务（）。A 公路运输 27.物流信息化的意义包括物流资源整合和（）。B 物流信息共享

28.为了避免因货物价格上涨造成的损失或者为了从价格上涨中获取利益而建立而建立的库存是：D 有机库存 29.配送中心对物流服务和物流成本做决策时，（）是不可取。C 提高物流服务水平，不惜增加物流成本

30.在供应链系统的合作伙伴企业选择和关系建立过程中，应根据需求不同采取不同策略。如企业的增值能力高且竞争能力强，从长期或中期需求应选择（）的合作伙伴为（）。D 战略核心伙伴企业

31.你认为下列有关配送的理解是正确的。C 配送是“配”和“送”的有机结合，为追求整个配送的优势，分拣、配货等项工作是必不可少的

32.供应链管理采购与传统采购很大的不同在于其强调从供应到需求的整个链的协调，包括企业内部和企业与外部以及企业与企业之间的协调，从而降低总成本，提高市场的竞争能力。所以，供应链关键必须进行（）有效管理。D 采购与供应的协调

×33.顾客体验质量达到或超过预期质量时，顾客就满意，就会认为服务质量较高：反之，则会认为服务质量较低。因此，服务质量是一个具有主观性特点的概念。√34.常见的供应链结构是网状形态，即供应链上的某节点企业往往由多家供应商向它供货，同时它也可以为多个企业或用户提供产品。

×35.物流节点是指物流网络中物流线路的连接处，又称物流接点或物流节点。所以仓库、车站、码头、港口、配送中心、货运站、包装公司、生产流水线、加工中心都是物流节点。

×36.供应链系统的库存管理和传统的库存管理的相同点是注重优化企业内部的库存成本。×37.物流系统的常用的特征值指标为：运输、仓储、库存和质量。

×38.一个良好运行的物流系统必须同时满足：快速响应、最小变异、采购成本最低、最低库存、整合运输、质量改善、回路配送的管理目标。×39.物流系统中废弃物的回收后,有些回到生产商有些被别的生产商利用因此逆向物流渠道和正向物流渠道完全重合。√40.物流系统空间结构指物流实体要素之间、不同环节之间在空间地域上分布的关联状态。

√41.配送实质是送货。配送是一种送货，但和一般送货有区别：一般送货可以是一种偶然的行为，而配送却是一种固定的形态，甚至是一种有确定组织、确定渠道，有一套装备和管理力量、技术力量，有一套制度的体制形式。所以，配送是现代高水平送货形式。√42.不确定性的管理是整合物流系统管理的关键，其主要目的就是为了降低不确定性。√43.根据库存成本和运输成本之间的冲突表明总成本可以寻求最低区域。

√44.配送中心具有集货功能、储存保管功能、流通加工功能、分拣功能、配送功能和信息处理功能。√45.库存的主要作用是克服供应与需求在时间上的差异。

×46.库存的目标是在达到一定的客户服务水平上使相关成本保持在一个合理的理的水平。×47.物流战略的目标一般指降低成本,减少投资和提高效益三方面。√48.物流不仅指企业物流,还包括宏观物流和半宏观物流。

×49.物流系统分析有目标、方案、成本-效益、赢利方式和质量标准。√50.安全库存一般按照预测需求的波动性来确定。√51.协同化是打破单个企业的绩效界限，通过互相协调和统一，构建最适宜的物流运行结构。√52.企业物流合理化可以减少物流中间环节,提高作业效率,降低成本。

√53.物流的定义是物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施的有机结合。√54.企业物流管理的层次：上层是物流战略，中层是物流策略，下层是物流运作与技术。×55.物流系统模式是通过输入，处理和输出而完成的，其输出是服务不是有型的产品。√56.物流系统的评价标准是物流系统分析确定各个物流实施方案的优先顺序依据。

√57.由运输物流子系统、仓储物流子系统、装卸搬运子系统、包装加工子系统和配送子系统组成物流作业系统。√58.供应链管理的模式的先决条件是由于计算机和信息技术的发展并在企业中的运用。

×59.供给推动模式供应链的驱动力产生于最终用户的需求，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。√60.整合物流管理中将信息流分解为协作流和作业流，其中作业流包括订货管理、配送作业、存货管理、运输管理等有关信息。√61.第四方物流与第三方物流的不同是,前者为客户提供物流系统的决策规划和供应方案。

√62.流通加工主要为货主商品进行改包装、贴标签、组装处理等，为第三方物流的重要利润来源之一。√63.如果物流对于企业至关重要并且企业具有较强的物流管理水平，企业可以选择自营物流的模式来经营物流。

√64.在现代物流系统中，物流节点是物流网络的中枢和纽带，它不仅具有一般的物流功能，而且越来越多地发挥着指挥调度、信息处理等神经中枢的功能。√65.从物流资产的回报计算公式中显示企业物流服务水平直接影响企业的销售收入。

√66.供应链是围绕一个核心企业，对生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、资金流、信息流进行整合，将供应商、制造商、分销商和有关中间商等各方链接成一个具有整体功能的网络。

67.将企业的产品的最后加工和运输尽量推迟,是合并策略。

√68.通过提高产品规格的标准化,可以减少在物流生产、运输和库存的成本。

√69.配送的一般作业流程可分为备货、理货和送货三个环节，按照进货→分类→储存→配货→分类、挑选→分发→配装→送货顺序进行。√70.射频技术RFID用于零售环节实现无人计费的过程是，解读器读取射频标签的信息并解码后，通过信息系统进行数据处理直接结帐。√71.物流业务模式一般有自营物流、第三方物流、物流联盟和第四方物流。√72.物流生产率包含实际生产率、利用率、行为水平、成本和库存五个方面的指标。

√73.第三方物流的分担风险和降低成本的应用价值是利用第三方物流资源，实际上也是企业在把参与物流运行中的政策、经济、技术、市场和财务风险分解，企业能节约有限资源，更具灵活性和针对性地对市场变化作出迅速反应。

×75.生产商物流体系的结构一般而言，主要由生产企业的原材料采购物流、生产物流、产成品销售物流、三个部分组成。

√76.供应链管理中的计划却和以往有很大的不同。供应链管理中的计划超越了狭义的职能范围，指的是使顾客所需的产品在合适的时间和合适的地点到达顾客手中的这样一个总体设计和规划过程。

×77.主要侧重于货运过程的协调,寻求通过实物管理、财务管理和海关管理制度提供服务的公司被称为基于运输服务的第三方物流公司。

×78.采购是物流管理的内容之一，其重点放在如何与供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，来选择供应商。√79.制造业应该吸收供应商参与采购团队，有利与互相交流信息，合理选择采购物品，降低采购成本。×80.生产商物流体系的结构，主要由生产企业的原材料采购物流、生产物流、产成品销售物流三个部分组成。

×81.因为物流信息对运输管理、库存管理、订单管理、仓库作业管理等物流活动具有支持保证的功能。所以物流信息处理和反馈的速度直接影响物流活动管理的决策与准确性。

√82.服务产品与有形产品的联系在于服务产品往往依附于有形的物品，有形产品中也包含有服务的成分，所以两者很难完全分离。√83.物流的作用体现在以下四个方面：（1）保障再生产；（2）降低成本提升服务；（3）提高效益；（4）提高企业核心能力。×84.物流规划的主要内容是客户服务目标和库存战略；运输战略和采购战略。

×85.差异性是指服务的提供量化的指标体系，以此作为标准衡量每次服务带给顾客的效用、顾客感知的服务质量都可能存在差异。×86.生产企业、流通企业售出产品或商品的物流过程称为供应物流。

×87.供应链管理的后推模式为零售商直接收集消费者购买产品的记录，结合其存货基准，确定补货量；供应链的后端根据这些记录数据和产品需求预测，来确定产品制造量。

√88.物流系统的基本要素包括劳动者要素、资金要素和物的要素。

×89.物流创造价值的方式有：通过时间、通过场所、通过加工附加价值和通过提供有形或无形的产品来实现。√90.运输具有独特的生产过程：不改变劳动对象的属性或形态，只改变其位置。

×91.物流系统的质态结构是指物流实体要素以相互协调的数量比例关系而发挥作用的连接方式。√92.利用供应商进行创新的目的是通过加强供需之间的合作关系，共同为顾客提供满意的产品。√93.物流是供应链管理的重要组成部分,是供应链有效连接的基础。√94.“牛鞭效应”是产生供应链中的需求变异加速放大的主要因素。

√95.企业为了防止生产计划外泄，常常对采购物流采取自营服务方式，而将销售物流活动外包给第三方物流进行。

√96.决定企业采用自营或外包物流最重要的决策变量有两个，即是否能提高企业的物流运营效率以及能否降低企业物流运营成本。√97.经济订货批量模型EOQ，假设条件是进货提前期为零，对货物的需求速度度基本上是稳定的。