油田班站生产管理

油田班站生产管理（共2篇）（共2篇）

1.油田班站生产管理 篇一

1.班组长的作用。对班组长来说, 班组长是班组生产经营的直接指挥者、队伍的领导者和关系的协调者, 不但带头做好各项实际工作, 同时承担着加强思想政治工作的责任。

2.班组长的基本职能。一个班组长并不一定要做英雄, 去力挽狂澜, 就是在你本职岗位上怎么带领你的这个团队, 提高管理水平, 完成领导交给的各项任务。

二、计量站的地面管理

(一) 人员的管理

在一个班组中, 人员管理最为重要, 一个班组长多多少少管六七个人, 有一定的支配权和领导权, 但怎么用好, 是至关重要的。班组长一个最重要的职责就是怎么集中班组每一个人的智慧, 提高他们的工作热情, 让他们去实施你的工作计划和任务。人员的积极性调动起来了, 各路工作都好开展, 这就需要一定的管理手腕, 工作方法得当, 会取得事半功倍的效果。打个比喻, 如果把一个班组比做一支拔河队的话, 那么班长就是啦啦队长, 这比拔河队里最强壮最有力的那个队员起更大作用。通过你这个啦啦队长的号召力来发挥整个队伍的力量, 取得胜利的果实。

一个制度:严明的班组管理制度。

国有国法、家有家规。一个计量站要管理好, 充分调动每个人的积极性, 作为班组长也要有一套严明的制度。第一, 制定的制度不能与区里的制度相违背;第二, 实用性强, 制定的制度要适合本班组的实际情况;第三, 制度内容应更详细具体, 方方面面都要囊括, 应包括:资料录取、交接班、油水井站规格化责任划分、岗位责任制的落实、奖金分配、工作汇报等各个方面, 要比区里的制度更具体, 以便落实责任和激励大部分员工。可举例说明, 奖金分配方面, 要体现多劳多得。

两种态度:

1.严于律己的工作态度。一个站长每时每刻都与职工工作在一起, 身在职工, 干在职工中, 职工的眼睛都时刻盯着你。正人先正己, 要带好一个班组, 必须以身作则, 言行一致。言必行, 行必果。否则, 自己要求的自己反而未做到, 你这个站长就会失去信用, 工作就不好开展。比如劳动纪律等等。

2.实事求是的工作态度。 (1) 对于每一个班组来说, 班组的人员状况、每个人的技术素质、工作责任心、工作态度、设备环境均不同, 所以要实事求是, 切合实际地制定适合本班组的阶段性工作目标。 (2) 对于上级领导的不合适的决策和安排, 及时提出想法和建议, 在维护上司尊严的同时, 耐心沟通和协调。

两种方法:

1.合理调配、传递压力的工作方法。有的站井多、设备多, 个别站长在站上经常抱怨自己有多忙、压力有多大, 这样就合适。换位思考, 你抱怨越多, 产生的负效应越大, 反而不利于开展工作。聪明的做法是:建议把工作任务、压力传达至每一名员工身上, 合理调配全站员工, 大班干什么, 小班干什么, 举例说明。

2.以情管人、和谐共处的工作方法。班组人员的管理不能光靠行政手段, 要在管理中融入情感。金无足赤, 人无完人, 人总要犯一些小错误。目前好多班组长的工作方法:只注重行为约束和事后处理, 班组内员工出了问题, 区里怎么处理, 他就原版执行, 也不给员工沟通;有些班站长还向领导打小报告, 要求处理某一个人, 其实这是一个不明智的做法, 你告诉领导, 领导肯定处理他, 矛盾升华, 结果他就会有抵触情绪, 让你更不好开展工作。可见汇报问题处理问题方式单一, 没有从问题中汲取教训, 治标不治本, 没有进一步加深对自己管理过程中问题的认识, 及时纠正行为和认识上的偏差, 防止问题和偏差的继续发展或今后再度发生。

(二) 站容站貌的管理

1.注重标准。目前井站规格化标准从安全、现场规格化、资料上都已有非常完善且较高的标准, 关键是标准至咱们站上这一级怎么去落实, 大部分站长, 标准发给他以后, 大部分都不注重, 只凭经验干活, 而真正对照标准一项一项干的站长可以说寥寥无几, 作为一个青年文明号站长就应该一是注重标准, 用标准来指导你的具体工作, 二是干完工作后对照标准自己先检查一遍, 若无任何问题, 则上级检查问题就不会太大。

2.树好典型。有了标准以后, 下一步工作就是树立典型, 作为一个班站, 管理的油井, 泵设备较多, 不可能眉毛胡子一把抓, 要抓好重点, 抓好典型。路边的油水井、领导经常去的重点井、站上的重要设备对照标准先干, 先把自己的标杆树起来, 然后再逐渐推开, 干一台树一台, 千万不要凑合, 否则你的工作永远不会提高, 永远不会突出。

3.搞好保持。工作干出来以后, 关键是怎么保持。站长管理水平高不高就看平时工作保持的怎么样, 一个优秀的班组长, 不但要自己带头干, 还要充分利用站上的人力资源, 领导什么时候去, 都是高标准。咱既然要创青年文明号, 就一定做好保持工作, 井站基础工作管理水平也会逐步提高。

4.勇于创新。全厂井站基础工作检查标准一样, 都按同一个标准干的, 却有高有低, 关键是在工作中要有创新, 要有亮点。因为每个站的硬件和软件条件不同, 一是要加强横向和纵向的交流和学习;二是要根据你站的具体情况、条件, 有重点地创造亮点, 与其他班站有不同之处, 这样你的工作才能突出。

(三) 采油注水管理及生产设备管理

1.采油注水管理的几点建议: (1) 结合本站、区块生产特点, 精细油水井和注水管理。 (2) 严格执行油水井资料的录取制度, 加强油井套控工作。 (3) 强化停产井管理, 应加强对停产井进行日常的监测和分析, 掌握第一手资料, 确定合理生产方式, 如开抽利用、收油、替油等, 都会我们带来不少的经济效益。

2.生产及设备管理的几点建议: (1) 作为计量站, 要严格执行基层单位各项生产管理制度和要求, 班组长要充分发挥上传下达作用, 带领计量站班组成员, 处理好井站的日常生产管理工作。 (2) 在设备管理上班站所能做的是紧固和保养, 另外要加强设备的日常巡回检查, 发现问题及时处理, 处理不了、及时上报, 保证油井的开井时率, 提高抽油设备的利用率。

(四) 学习与创新

1.加强学习。“鼠妈妈和小老鼠”的故事:老鼠妈妈一再叮嘱小老鼠:“你们一定把门关严, 猫来了决不能开门。”小老鼠问:“狗来了, 开不开?”老鼠妈妈道:“狗抓耗子, 只是多管闲事。并不可怕。”没多久果然有敲门声, 并咪咪咪的叫。吓得老鼠妈妈大惊失色, 说:“猫来了, 把门关紧。”又过一会么, 又有敲门声, 这次是汪汪的叫。是狗的声音。小老鼠问他妈妈:“狗来了, 开不开门?”老鼠妈妈松了一口气道:“狗朋友来了, 开吧!”老鼠一开门竟然是猫, 老鼠妈妈吓得惊慌失措地道:“你怎么学狗叫?”猫得意地道:“当今世界, 不学两门外语怎么在社会上混呢!”

从1997年以后, 分来的青工逐渐减少, 目前在岗位的30~45岁较多, 而且目前由于机构的改革, 转岗人员、新分配人员的更新接替、知识的更新等, 部分员工不善于学习, 业务技术素质较差, 不能胜任目前岗位, 建议目前青年文明号岗位的岗位练兵台要充分利用起来, 要逐步达到“精一”、“会二”、“懂三”。

2.善于创新。结合生产实际工作, 针对生产过程中存在的问题、技术难题, 做好创新攻关工作, 我厂在这方面也有非常突出的班组长, 如53#泵站卢建强等等。

2.油田班站生产管理 篇二

关键词：阶梯化管理；创新；改革

所谓的阶梯化管理就是在各项工作中制定相同的评分标准，以制度落实为根本前提，定期进行分项评比、分项考核，找出差距，进行有的放矢的整改和学习，达到共同提高的目的。同时它又是一个框架系统，主要有制度管理、情感管理、创新管理三大平台，由低到高，依次梯进，融合而成。坚持阶梯化更新管理，才能在以后的工作中更上一个台阶。

一、实施制度管理，为班站建立简洁、高效的运行秩序

企业管理的基础工作与生产班站紧密相连，加强班站管理首先要从整顿和加强管理的基础工作入手，建立健全以岗位经济责任制为核心的各项班站管理制度。及时、准确、完整地开展安全生产、劳动管理、质量管理、经济核算、设备管理活动，提高工作质量，提高班站生产经济效益。加强班站管理必须要抓好基本功训练，认真组织员工开展好岗位练兵、操作技能比赛等活动，认真进行考核记录，建立工人技术档案，并以此作为评比的重要依据。

所有制度的制定和落实，关键因素仍是人的因素。制度是保证工作正常开展和顺利运行的有利手段，阶梯化管理制度就是将各项制度具体细化，并切合班站实际情况制定具体的实施办法，将各项制度分成台阶式，把员工的具体情况进行细分，适时进行员工与员工、班站与班站之间的评比，并及时找出差距，进行帮扶教育，达到共同提高的目的。

在前线中普遍存在着技术水平、管理水平、理解水平、吸收水平等各方面的差距，在管理方面更是参差不齐。同样是安全工作，技能高的与技能低的员工对风险的识别和辨识就有一定的差距。这就需要及时准确的对技能低的员工进行有的放矢的安全教育，并督促员工进行学习和平时工作中的落实，并限期进行考核，这就有一个阶梯的降低和提升的过程。在班站评比中，只能是同等水平、同等技能的员工进行评比，当参差不齐的理解水平有了共同提高后，达到班站水平的整体提升。

二、实施情感管理，努力为班站创造宽松、和谐的工作环境，增强班站亲和力

班站是企业最基层的生产单位。构成班站活动的要素主要是人、物、财力、以及先进的技术和信息。任何正确改善班站组织，优化劳动结合就为阶梯化管理提出了更高的要求，在创建和谐的工作环境的要求下，要努力增强班站的亲和力和整体的战斗力。

班站的第一要素就是人，人是生产者，又是管理者，班站内成员要团结一致，努力完成各项任务，要不断提高每个成员的工作积极性、工作能力和技术水平。要做到人尽其才、物尽其用，就要为他创造宽松的工作环境，使人在工作中快乐，快乐中工作。任何班站与班站之间总是存在着不同的管理差距，这就缺乏了评比的公平性，在班站之间学的同等基础上，在采取帮扶的原则，让他们在认识到不足的同时，管理骨干及时进行有目的的帮扶，让他们找出差距，进行有必要的帮助，以避免打击工作积极性，让他们感受到单位的温暖。

进行正常的班站评比，评出优劣找出差距，找出班站与班站、班站与个人、个人与个人的差距，并及时进行表彰和鼓励，设立评比奖励台阶。这个月某某班站管理和技能有了大的提高，就能及时进行升级，某个班站在上个月的评比中和这个月有了变化，就要及时找出下滑的原因，争取更大的进步。员工之间设立星级管理员，分为学习、创新、安全、效益、和谐、管理、环保、设备等星级，好的及时进行表彰，并号召其他的员工向他学习，提高奖励力度，造成羡慕差距，以物质来刺激进步。

三、实施创新管理，激活员工的创新潜能，提升班站的创新能力

技术创新是经济增长和经济发展的源动力，企业是经济增长和经济发展的载体。企业的技术水平、技术创新能力，不仅直接决定企业竞争力，并且对整个产业和经济的发展有着重要的基础作用。根据以往的经验和分析，90%的创新成果都是来自于班站，80%的创新成果在班站中得到落实和意见反馈，因此，在“四化”模式运行下，加强班站创新管理是企业创新管理的关键。

为了提升员工创新热情，增强技术创新的“动力源”，必须改进和完善技术创新的激励政策。阶梯化管理就是强调员工的创新意识的提高，激活员工的创新潜能，同时提升班站的创新能力。鼓励员工在技术创新的同时，大幅度增加技术消化、吸收的投入，提高技术消化吸收经费占企业科技经费支出的比重，对企业引进的关键技术进行再创新。制定技术创新计划，深化应用技术创新成果，发挥创新的先导力量。

设立创新技术办公室是技术创新能力的重要环节，也是企业自我发展、提高竞争力的内在需求和成为技术创新主体的必然选择。要建立现代化企业创新制度和新的运行机制，依靠科技优势，提高创新能力，实现产业化，发挥技术创新先导力量的重要作用。激发广大科技人员创新的积极性，激活科技人员的创造力。凡实施科技创新成果得到普及的，均可享受有关的优惠政策。