招聘分析报告HR论坛

招聘分析报告HR论坛（共10篇）

1.招聘分析报告HR论坛 篇一

职位分析面谈表

职位名称                               主管部门

所属部门                               工作地点

间接主管                               监督者

直接主管

一．职位设置的目的

本职位设置的目的是什么

二．职责

按顺序举例说明本职位的工作责任及其重要性

（现任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型）

1．每日必做的                           完成该任务花费的时间比

（1）

（2）

（3）

2．一定时间内的工作（季、月、周）       完成该任务的时间百分比

（1）

（2）

（3）

3．偶尔要做的工作                       完成该任务的时间百分比

（1）

（2）

（3）

三．教育要求

对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每条开头的横线上打勾。

任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令；

任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作；

任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打50个文字的能力；

具备相近专业领域的一般知识；

具备商业管理与财政方面的高级知识与技能；

其他方面要求

四．经验

本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。

只需要1个月的相关实习期或在职培训期；

只需要1―3个月的相关实习期或在职培训期；

只需要4―6个月的相关实习期或在职培训期；

只需要7―12个月的相关实习期或在职培训期；

只需要1―3年的相关实习期或在职培训期；

只需要3―5年的相关实习期或在职培训期；

只需要5―8年的相关实习期或在职培训期；

需要8年以上的相关实习期或在职培训期；

其他方面的经验要求

五．担负的管理指责

任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？

1．  工作指导

2．  布置工作

3．  检查工作

4．  制定计划

5．  目标管理

6．  协调活动

7．  解决雇员问题

8．  评价下属

任职者直接管理的职工人数

六．工作关系

本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所以人员。

七．本职位所受到的监督与管理

本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条开头的横线上打勾。

直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天都接受指导；

严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排；

一般性。任职者要有计划安排自己的工作但需要不定期地与上级商讨例外的、复杂的问题；

有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作；

宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向上与主管者要求一致；

自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不需要征得上级同意。

八．决策责任

任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么由谁审核？

九．错误分析

1．  最容易犯得错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆有。

2．  这些错误多长时间都能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？

3．  这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？

十．数据保密

任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的得益有无影响？请对下列情况以确定并在每条开头的横线上打勾。

不保密。工作中没有任何数据需要保密；

有一点保密。偶尔有些数据需要保密；

一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用；

绝大部分工作需要保密。泄密将对公司有重大影响；

完全保密。稍有泄露，便会有损公司的名声和地位。

十一。工作条件

描述工作顺利进行时必须的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间各是多少等？

十二。心理要求

为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？

十三。列出工作中所使用的机械和设备

一直使用            经常使用            偶尔使用

十四。附加说明

本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。

2.hr培训：招聘技巧 篇二

许多企业采用非结构化的面试，没法有效探查候选人的潜力。而候选人在组织文化或职位变更后能否继续达到其应有的绩效水平，从简历和推荐信上也不太能看得出来。这就很尴尬了。如果您作为HR，不能把合适的人选送到合适的岗位上，就得付出更大的代价去激励、培训和留住他们。换句话说，增加了企业的用人成本。

因此企业需要放慢速度，采用心理测试和结构化面试等更多科学方法，谨慎地招聘。而到解聘的时候，就该加快速度，尽快止损。

第二招：注重潜力，而非绩效

大多数HR们习惯通过简历上的过往成绩来评估候选人，但员工的绩效并不能如此简单地从一个环境复制到另一个环境中。实际上，最重要的不是候选人已经取得了什么成绩，而是他赖以达成目标的资质。

如果您要培养能够成为未来领导者的人，那么他们个人的绩效能起到的参考作用就十分有限。许多候选人单打独斗能发挥巨大的作用，却不能很好地管理或领导。反过来，有些人可能个人绩效平平，但是擅长鼓舞和培养他人，因此很适合。

第三招：简化招聘标准

在大公司里做事的人很擅长把简单的事情复杂化，尤其是招聘活动。大公司倾向于花大把时间和资金弄出全面的“胜任力模型”，勾勒出他们想要的新员工的关键属性。只不过这类模型对大多数招聘经理来说过于复杂，起不到什么作用。他们需要的是简单、可靠的操作方法。

员工的潜力最终可以归结为三种要素：能力、受他人欢迎的程度和动力。这三要素的重要程度会随不同职位而变化，但总归万变不离其宗。

第四招：别只盯着优点

资深HR深信候选人的潜力与其内在的优点相关。但有研究指出，这种想法恰恰可能对组织有害。即使是最具天分、生产能力最高的人在个性上也会有缺点，忽视缺点就等于埋下了隐患。

不管天分多高，要想发掘新的长处，必须先正视自己的缺点。而主流的HR圈子很少提及后者，或者将其粉饰为“可开发的机会”。可实际上，优点和缺点在一个人身上是相伴而生的，虽说优秀候选人的优点比缺点多，但只考察候选人的优点显然无法全面了解其特质。

3.HR招聘测评工具运用 篇三

如今，各类的测评工具种类繁多，性格测试、心理测试等，不过实际意义到底有没有效，却说法不一。笔者认为虽然它有一定的方法和科学性，不过与星座测试类似，始终抱着信则有、不信则无的态度，作为参考即可。当然，也有人把结构化面试和无领导小组面试归为测评工具，却具有比较强的参考性，也可进行针对性的考察。

招聘时，对应聘人员都有硬性要求，岗位说明，对号入座。如果连基本要求都达不到，何谈测评工具?所以，测评工具只是在我们选择人才举棋不定之时的一个辅助工具。比如有几个应聘者同时都很适合我们所招聘的岗位，不能全部收入囊中，在我们拿不定主意的时候，可以借助测评工具侧面反映出应聘者的性格特点和人格特征，有助于我们迅速作出决定。

如果把员工比作珍珠，我们要先知道这些珍珠是用来做什么款式的项链。换句话说，我们要先分析企业对人才的需求。

首先从行业看，不同的行业对企业有不同的要求。高新技术企业要求的是员工普遍的创新能力、学习能力以及开放包容的心态;服务行业要求的值具备服务意识、人际之间的敏感性;制造业要求的是吃苦耐劳、严谨细致。

第二，不同的企业文化对员工也有不同要求。如秉持“正德厚生，臻于至善”是中国移动的企业理念，“狼文化”是华为永远的追求。

第三，不同的岗位对员工的要求也有所不同。如人力资源要求人际敏感性、财务要求谨慎细致，研发要求专业性高且有创新性。

4.招聘分析报告HR论坛 篇四

对症才能下药――招聘渠道要精选

酒店人力资源经理李先生近来一直都困惑不已，每次从人才市场出来后，李先生都有一股沮丧的感觉，一方面是出口部总监急着要“外贸经理”人选，另一方面是李先生每次去人才市场都无功而返。这种尴尬的困境，想必很多人力资源从业者都不陌生，因为在酒店的招聘实践中，发生这种情形的频率太高了，其一方面严重地影响了酒店的招聘效率和招聘质量，另一方面也加大了酒店招聘的隐性成本和显性成本。

那么出现这样的问题，酒店应该如何解决呢?从源头上讲，此问题解决方案的关键还是在于招聘渠道的精选。这就正如医学意义上的“对症下药”的道理一样，正所谓对症才能下药。酒店在布局招聘流程时，首先需要想到的是“我需要什么样的人”，第二则是“怎样去找到这样的人”。怎样找到这样的人呢?这就需要做好招聘渠道的特性与招聘岗位特性的结合。

第一要清晰招聘岗位的特性。不仅要明白“我需要什么样的人”，还要熟知“这些人”的岗位层次、岗位重要程度、所属类别、招募的紧急程度、薪酬区间、市场供求状况、活动频繁区域等;

第二要分析各招聘渠道的优点和缺点。如网络招聘有哪些优点和缺点，现场招聘的优点在哪里、缺点在哪里?猎头招聘的优点和缺点是什么，员工推荐的优点和缺点又是什么?只有将各种招聘渠道的优点和缺点了然于胸，才能做到科学选择;第三，就是做好结合工作。

重点就要突出――信息发布要讲技巧

常常“逛”人才市场的人，也许都会有这样一个印象：所有招聘海报的格式几乎都是一样的，而且各个招聘职位的排版也几乎没有什么差异。这其实就在某种程度上说明了招聘信息发布工作没有得到重视。那么酒店应该怎样重视信息发布工作呢?

具体来讲，在选择了合适的招聘渠道后，酒店在信息发布方面要做好两点工作：

第一，要明确招聘重点。在将招聘信息对外发布时，酒店需要根据不同职位人员需求的轻重缓急来确定每次招聘活动的重点，从而为招聘活动确定一个核心;

第二，重点职位要突出显示。一般来讲，酒店发布招聘信息的第一层次目的就是吸引求职者眼球，那怎样才能吸引求职者眼球呢?那就是突出显示，在确定了整个招聘活动的重点和核心职位后，酒店就需要在排版上对这些职位信息进行突出显示，如放大职位需求信息、加“急聘”二字等，总之，要使这些职位信息能够达到突出、个性、差异的效果。当然，仅做这些还是不够的，酒店还需要选择合适的人才服务机构，合适的招聘展位，这些都是招聘信息大范围传播的关键要素。

谁也不愿意等待――等待地点要费心

谁愿意等待?谁也不愿意等待，但在招聘实践中，等待是不可避免的，这样就需要招聘者在等待地点上花费一番功夫。

一是等待地点的选择。有的酒店可能会安排在前台，有的酒店可能安排在部门会议室，有的酒店可能安排在培训室，不管选择哪里作为等待地点，酒店始终要把握两个原则：其一，不能将等待地点安排在人员来往较为频繁之处，如前台就不是一个合适之处;其二，要能够彰显出酒店“尊重人才”的氛围，地点的选择直接影射着酒店的用人理念。如果酒店要营造一种“尊重人才”的氛围，则就需要在地点上进行慎重选择。

5.HR如何做好校园招聘 篇五

今天只讲如何招大学生，从地域上来讲，有一些特性，先要了解，但是只能参考，即使是同一个地方，不同的人也有不同的情况，这是不争的事实，以下的分析，各位HR可以参考一下：比如我们广东的企业，招聘大学生，比较不太喜欢去湖南、湖北、江西，别的企业我不知道，我们企业是总结了经验，做了分析的结果，我去湖南、湖北、江西招过几批学生，发现这些学生很聪明，培训起来简单，冲劲也很足，但是稳定性很差，这几个省的学生，因家里经济条件普遍富足，且独生不少，受挫能力差，情绪管控也差，湖南人素有胆大之称，稍不如意就走人，湖北学生精明，一般在公司培训1至2个月就能分析这家公司适不适自己，虽然他们大部分的认为并不正确，但是这种与生带来的聪明让他们很难稳定，江西学生胆小，进企业听风就是雨，一些不利的消息就会让他们动离开的念头，走也不愿意说清原因，但是走得绝决，虽然我的说法明显带有片面性，但是大家也可以参考，招人的目的是为了培训好后，对公司创造价值，公司不是培训机构，也不是慈善机构，招进来的人稳定不稳定，先得要从招人的时候下足苦功。四川的学生也是难以稳定，与他们对家乡生活节奏的留恋有着相当的关系，在成都招工时，到处都是茶馆，打着纸牌，走路都是很悠闲的样子，确实让人很难适应广东的步伐，但是稳定后，他们就不太留恋家乡，所以培训四川的学生，注意前6个月，不走的话，就可能留得住。东北的学生，难管理，喜欢成群结队，有事没事喜欢出去喝酒，最要命的是，爱管闲事，经常会打一些莫明其妙的抱不平，常常为了小女生餐厅插队受委屈之类的小事，将人打得头破血流，并且事后怎么处理，也不会认为有错。山东的学生，高大，食量大，女生也不例外，常常吃了公司的晚饭后还可以吃得下满满一碗炒米粉，在工作时喜欢聊家常，嗓门很大，工作中遇到不能理解的事，一定要找个理，很倔，脾气很冲。广东的学生，男生不爱整洁，女生不爱打扮，下了班就是穿个裤叉，脱鞋，懒懒散散的，工作起来生气不够，给人不踏实的感觉，谈起篮球，游戏之类的事情，精神一下就起来，确实在改革的前沿，关注的方向就是不一样。陕西的学生，能吃苦，有的到南方，长时间不能适应气候，适应气候的都愿意留下来，但是接受能力不太强，工作的传承需要付出更多的努力，陕西的学生安排去生产之类的职务，还可以。云南的学生，爱带同乡，七大姑八大姨，有事一起上，很难摆得平，少数民族多，比较凶悍，管理起来也是头疼，广西的学生比较勤快，沟通能力不太好，语言是他们的弱项，能吃苦，能忍耐，个性相对内向，有事不受说开，经常因误会，而发生争执。贵州的学生，消费超前，贵阳的街头名车随处可见，女孩子打扮时尚，有的衣服上万，与我们脑中贫穷的贵州完全不是一回事。

大概了解了这些学生的一些特性后，根据自己企业的需求，就可以招聘了，校园招聘不要许多公司一起去的时候去，要与学校约好，做专场招聘会，要充分做好宣传，与招生就业的老师要多多联络，有时可能你下午招工，上午才发通告，招聘会上临时找人的现象也是有，所以要多联络老师，找准负责人，不要让好不容易的一趟招聘白费，相比而下，民办的学校，比较负责，实力小的学校，比较热情。招聘宣讲会上，主要是要讲气势，引起学生们的激情，现在的学生，不知道自己能做什么，也不知道自己想做什么，你的宣传就会引导他们，让更多的人来应聘，宣讲会上，不仅要宣传公司的情况，也要传导公司的价值理念，让学生们被公司的价值观所感动，而不是对你们的福利感兴趣。宣讲会上要实话实说，不要模糊其词，那些欺骗学生的言语，肯定会在学生去公司上班后，以高离职率来回报你，书面测试是一个必要的环节，搞一些智力之类的测试题，以我的经验，还是优秀的学生分数会相对要高，况且这也是筛选的一种方式，收的简历要求简单，学生们的荣誉很多都是花钱复印来的，他们也是逼的，我只要带相片的第一页简历，附带测试卷，一般我会选择成绩较好面试，面试时，我会将那种面相较好的标注，当然这种面相不是长得漂亮，而是和善的，那种不懂礼貌，自大、面相凶恶、眼睛漂移不定的人，我不会要，还有我特别关注面试者的头发干不干净，皮鞋亮不亮，还有指甲，袖口这些小地方，我也会问些问题，问题一定不会少这二个，一个是你记不记得你父母的生日，为他们做过什么值得一说的事情?另一个是你有没有忍无可忍，最后还是忍下来的事，百善孝为先，不会感恩的人，只会在培训完后，一走了之。不会忍让的人，去哪里都很难稳定下来。最后我一定会找个理由打击一下面试者，然后让他离开，我会注意他离开时的表情，面试者可以装得很好，但是一旦觉得他无须再装的时候，一定会原形毕露，这样才能看清一个人本质，我认定的人，不会在学校通知他们录取结果，我会回到工厂，隔几天再联络学校，告知录用的结果，这可以让很多不稳定的人去找另外的工厂.

我招了很多大学生，稳定性非常高，我们公司福利薪资也并不太高，我想与下回我要和朋友们谈的如何培训大学生有关外，还得益于我选人的成功，希望对要去招聘的你有借鉴作用，谢谢!各位有考证方面的需要也可以咨询我!

6.HR招聘时要注意哪些 篇六

1、互动沟通

谈话是人与人之间的心理活动的交往，互动沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。

2、从个人履历着手

从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、促其思考的问题，而切忌采用YES/NO之类的问题发问。例如：

A、你怎样看待挑战性的工作?

B、您如何选择营销专业?

C、您认为您的上司有何优缺点?

从对方的回答，我们加以分析，即能获取对方更多的信息，并大致掌握应聘者的兴趣、性格、价值观等。

3、注意倾听

所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。

4、消除晕轮作用

晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。

人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。

5、平等地对待应试者

招聘者应了解应聘者，并且平等地对待每一位应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。

6、共同做出评价

评价的依据是事先拟定好岗位标准，几个主试根据这些标准，对谈话进行分析，并尽可能取得一致意见，对应聘者做出一个确切的评定。

7、面试的几点细节

A、对人有疑问，要采用不同措辞，不同时间，进行同一目的的提问。

B、消除应聘者紧张的三个方法。

目光柔和

以微笑面对

点头鼓励应聘者

8、招聘的核心

7.招聘面试，HR要直击人心 篇七

企业做招聘，往往把寻找人才的重点放在了外部，而忽略了企业内部人才资源的盘活。

究竟是什么原因让老板们有“缺乏人才”与“人才难觅”的感叹呢?笔者认为其中一个原因是：在老板的头脑中有“熟悉的地方没有风景”的意识误区，对身边的人看久了，所看到的大多是缺点和不足，特长和潜能却视而不见。因此，身边的人才就被忽略了。

从企业内部选拔人才，按理说应该容易得多，毕竟天天在一起工作，很是了解。可是正因为了解越多，不少领导者难免就会步入一种误区，看到的净是些“马”的缺点――骨瘦如柴，饭量太大了等等。而在明智的领导眼中，在自己的企业里只要好好培养，好好激励，千里马满眼皆是。

为了找到完美契合的员工，不要再把招聘过程当做选美，把它当做一次约会来展开行动。作面试的目的是什么?找到能每个星期和你一起工作40-60个小时的人。以下是如何以极好的结果将约会过程带入到你的办公室里。

绝对别谈论过去

猎头尼克―寇克戴罗思(Nick Corcodilos)给出了一个把重点放在过去上会有多么可笑的例子。他说，试想一下，如果你出门去赴约会而你所约的人说：“那么，我之前约会过的三个女人真的很喜欢我，我偶尔会给她们买花儿，然后，带她们出去吃晚饭，并且会倾听她们告诉我自己要面对的问题。我是一个非常好的家伙。你可以去问她们。所以，你愿意嫁给我吗?”你甚至在检查降临之前就已经走得太远了。

所以，取代说“告诉我你曾经……”的是给候选人一个真正的任务去完成或要求他们准备一次演讲。扔给他们一些问题，并看看他们如何解决它们。这将会让你更好地了解到他们将确实会给你的组织带来些什么。

引入团队成员

在招聘过程中，老板做了所有的面试和决策工作然后将新员工推给每个人的情况并不少见。Mimecast公司的创始人彼得―鲍尔(Peter Bauer)吸取了这个教训。“在公司高速成长的阶段，我聘请了很多新员工，并且莫名其妙地错误的认为他们就像我在面试过程中认识他们那样彼此都认识，”他说，“我花了一段时间才意识到帮助员工整合并认识对方以便发展一种积极的团队文化是多么的重要。”

就像你不会把你的新男友单独留在你妈妈的房间里度过周末一样，当你将某个新人带入到工作团队中时，整合工作团队是你的责任。如果你能让你现有的员工加入到招聘过程中来，那就更好了。这样一来，你就更有可能找到一位有利于整个“家庭”的员工。

让异性相吸

理想的员工会像你喜爱自己的公司那样喜欢它，因此，自然地，最有可能做到这一点的人也是一个喜欢你的人。对吗?但不幸的是，这对你的公司的hr369.com最佳利益并没有好处。EZ-PR公司的创始人埃德-载特伦(ED Zitron)最开始的时候寻找那些完全地做到他所能做的事情的员工。“我认为我需要克隆自己。我认为我只是更多的需要只是做更多的自己所做的事情，以便取得弥补缺乏热情的新闻稿或交付缓慢的博客的结果。”

当他终于意识到他需要在他的薄弱环节上存在优势的助手时，他得到了想要的结果。实际上，是完美的一些人，因为这些员工具备载特伦所没有的技能。当你停止寻找迷你的自我，并取而代之地去找寻某个可以使你完整的人(或部门)的时候，你就将得到完美的员工。

在如今这个高竞争时代，我们稍不留神就会错失很多珍贵的事物。招聘面试不仅是对你未来员工的一个考核也是对公司未来发展的一个评估。因为人才等于发展。好的人才想留下，不好的想要辞掉，这就需要人力资源部的朋友们擦亮眼睛。

8.新员工招聘贵在适合 HR怎么做 篇八

在实际的招聘工作中，一些企业盲目追求优秀人才，而忽视本企业的现实情况，忽视企业能否为员工创造好的工作平台，从而导人才和企业不能匹配，造成新员工流失，因此要招聘环节控制新员工的流失。

第一，做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格

在招聘工作前，人力资源部门要与人员的具体需求部门进行充分沟通，并结合企业发展要求，制定人力资源的规划方案，对每个具体岗位进行深入分析研究，确定招聘的岗位名称、岗位职责、人员数量以及任职资格，防止盲目招聘，造成人员闲置，不符合岗位要求，或者人员能力过高，与其岗位不匹配，这些都会直接导致新进员工的流失。

第二，科学安排招聘程序，严格实施过程

杰克·韦尔奇说过，“我们能做到的所有事情就是把赌注押在我们挑选出的人身上。”可见新员工招聘的重要性。

人力资源部门应严格执行招聘程序，要根据岗位说明书的要求，对应聘进行细致全面的考察和了解，如人员品质、工作能力、履历经验、发展潜力以及个人的价值理念，同时应充分了解应聘员工的工作要求，尽可能保持员工的要求和工作岗位之间的匹配。

对频繁跳槽者和有不良记录者，要了解其原因，为企业的招聘工作要切实准确地把好关，充分掌握应聘员工获得目前工作的真实想法。

第三，对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达

在实际的招聘工作中，为能够吸引到高质量的员工，人力资源部往往对企业的优势进行了同程度的放大，回避企业存在的一些问题，同时给予了工作岗位过高的承诺，使应聘员工对企业及岗位报以很高的期望值。

而一旦这些新员工进入企业就会发现，并不如前所说，于是就产生心理落差，出现失望，甚至对企业及其管理水平抱以怀疑的态度。即使暂时留下，也是在寻找机会离去。因此，企业在招聘中必须实事求事的宣传，要让新员工对企业及其岗位有一个客观公正的认识。第四，对关键性岗位，设置一定的离职壁垒

在不同的企业里，都存在一些关键性岗位，这些岗位直接关系到企业的正常运营，因此，在这些岗位的人员选择上，企业招聘非常慎重，除了严格的招聘和选拔程序外，在劳动合同的签定上，企业也往往为这些岗位的新员工设置一定的离职壁垒。

9.用HR的眼光看招聘九大环节 篇九

与友人聊天，说到企业的HR在招聘时，如何让自己更加的专业化、深度化这个话题时。我们都没有跳出常有的圈子。

我想HR招聘面试时一定离不开四个最基本要素：渠道、成本、人脉、效率。此四个要素如何来更好的利用，不同的人应该有不同的话题。

首先、系统的学习招聘方面的专业性知识。

一是多看招聘方面的专业著作，二是上专业性的HR论坛。专业性知识是招聘工作开展的首要前提条件。专业著作，让你掌握更深的理论基础，为你将来在工作中遇到的问题充分的发挥或利用，当然也不一定书本中的东西都有用，书本有些知识必定是过时的，此时论坛将会补缺最新的知识体系。故而除了看专业性书刊这外，论坛是一个不错学习家园。

其次、建立招聘体系制度。

俗话说得好，没有规矩不成方圆。招聘工作也一样，必须要有属于自己的体系制度。招聘体系制度的建全如否，直接决定了你在开展工作的关键。如一般职员面试的流程与录用标准同中端骨干人员的面试流程与录用标准肯定不一样。我想你一定会知道面试流程重要性。

录用标准也就是我们通常所说的岗位说明书，通过岗位说明书我们与用人部门进一步沟通招聘要求，招聘岗位是来做什么的，他的主要职责是什么，做这些工作他需要哪些最基本的能力，也就是说有什么具体的要求。他汇报的对象又是谁，给他配置哪些资源，提供怎样的薪酬福利(具体的可以查看公司里的薪酬福利制度)等等。条件与时间允许的情况下，可以与部门负责人多面试几次，可能会有更清楚的了解除了表面的职责要求之外的一些潜在要求，以及他们最关注的层面是什么?

第三、了解行业、企业、部门的现状、过去即将来的发展趋势。

或许要问，怎么还要了解这些东西，这是非常关键的一个环节，招聘体系的建立是为了让所有部门人员在这个规则中运行，保持企业的常态发展，作为招聘人员必须要关注整个行业的发展状况，未来五年企业的战略规划，以及部门人员的人才队伍建设。也就不能简单的在招聘体系制度中按部就班的针对用人部门提出的需求来招聘了，有时要有推手的作用，把企业未来的人才，行业里能领跑企业发展的人才推到企业中来，推到各个部门中去，促进新陈代谢。

第四、选择招聘渠道。

招聘的渠道也不在断的发展之中。我们常用的外部招聘如低端的门面厂前广告、职业介绍所;中端的现场招聘、互联网招聘、广播电视台招聘;高端的猎头公司;专业技能型刊报招聘、专业论坛;以及最近流行交际网络社区、博客、微博等的外围聘用人才，还有就是内部人员推荐的内招，不仅是内部员工、还有是供应商、分销商的推荐人才。

因网络招聘成为现在的主流，估借来ltl3525在中人网博客《招聘相关》的图表供大家参考学习。表如下：

第五、实施招聘。

这可以说是你能否吸引人来面试的一个最重要的环节了，能否留住人才的关键之所在了，别小看那些简历的筛选、预约面试、笔试、面试、复试、测试等环节。如果您不了解你在企业所在行业的状态，你可以会秒杀掉很多优秀的人才;一个你认为很正常的电话可能会让你认为最看好的候选人而放弃对你所任职公司的选择。

责问、高傲的提问方式会让候先人认为你在审问犯人而录用不到。在提问一时，一定要注意提问的技巧，多听少说，并且要有秩序循环递进的去交流，带着一种学习的状态的去交流。主要从候选人的几个方面着手重点交流。一、家庭生活背景及目前个人状况，

二、学习培训经历。三、兴趣爱好及职业生涯规划。四、重点是工作经历与成果，我们用STAR原则来追问，所谓STAR原则，即Situation(情景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)。一般我们针对每个候选人的交流时间不能少于半个小时，另外留一刻钟的时间给提问他所感兴趣的话题及我们在这里要花五分钟的时间来介绍公司与部门将这个岗位的现状，一定要客观事实。

在招聘实施的环节中，还得要主要面试方法的选择。针对不同的岗位，可能面试方法的选择不一样。中高端的岗位，因为要同各部门的协调沟通比较多，最后能多对一的面试;针对应届毕业生或HR、销售等人才，可以利用无领导小组讨论等方面，针对普通职员，可以选择一对多的方式来进行。

第六、建立人才库。

招聘不仅仅是针对招聘的情况来建产一个招聘档案并做一些分析。这些都是招聘档案中最基础的。完全在一个excel中就能顺利的完成。只要心细一点，踏实一点就行了。难就难在如何在招聘中建立一个属于自己的人才库，一个属于企业的人才库，这点很重要。投递过来的简历，经历筛选、面试过后，可以分为三类即合格、不合格、储备。储备的简历分为两种，一种录用未报道或是优秀的简历暂时给不了位置或薪酬未谈妥的，另外一种就是与企业不符合，但将来会有帮助的企业提供消息的人员。不合格也是分为两种，其一是投递过来的简历本身就不符合要求，其二就是经过面试后发现他不符合，将来也没有办法达到符合标准的。合格通常就是能满足企业需求并录用的人员。

除了简单的分为合格、不合格、储备三种情况之外，还得再细分为高层人才、中层骨干、基础职员三个层级，每个层级里再按部门类别来划分，如营销类、人事行政类、财务类、研发类、生产类、技术类等。每个类别中再以岗位进行划分。是CEO、CHO、还是董事等。

第七、背景调查。

针对困惑或HR与部门发生发分歧或未能做出决定时都可以进行背景调查，背景调查一般有两种渠道来进行。其一就是通过你的关系人脉网络快速的得到第一手可靠的消息，这就需要你平时积累很深的人脉网络资源了。第二个渠道通过候选人之前服务的公司名称来进行背景调查，通过网络或114查找到他的公司电话与他的直接上司与HR部门进行双重背景。同时我们在面试的时候，要提醒候选人，要求他留下背调人的电话，但建议不要直接调查候选人提供的联系人。

第八、招聘后期访谈的跟进。

招聘新进入的员工，一定不能放在一边任其自生自灭，要充分的沟通体现出人性的关怀，要让他感觉回到家的感觉。在未入职之前，一定要预通知用人部门并提醒用人部门相关物资的配置(工位、电脑等)，不要等入职后再来申请配置;新入职的第一天里，我们要带到各至的部门，介绍认识。并让其熟悉公司的环境、电话的使用、卫生间的位置等事项。入职后要时刻关注跟进工作情况，心理状态，遇到的问题，对公司、所在部门、本职工作的建议等事项。

第九、招聘体系的完善与修正相关的流程、标准、制度。

不同的时期，招聘偏向的重点也是不一样的，不同的时期用人的要求也会不一样。随着企业的发展，部门人员的结构变化、以及行业的发展都会导致招聘计划与目标发生改变。同时，HR自身也在招聘中不停的探索新的知识内容，我们也要快速的应用到现实的招聘中来。招聘体系的修正过程也就是自身知识的更新过程。

10.资深HR解读招聘五大环节 篇十

与友人聊天，说到企业的HR在招聘时，如何让自己更加的专业化、深度化这个话题时。我们都没有跳出常有的圈子。

首先、系统的学习招聘方面的专业性知识。

一是多看招聘方面的专业著作，二是上专业性的HR论坛。专业性知识是招聘工作开展的首要前提条件。专业著作，让你掌握更深的理论基础，为你将来在工作中遇到的问题充分的发挥或利用，当然也不一定书本中的东西都有用，书本有些知识必定是过时的，此时论坛将会补缺最新的知识体系。故而除了看专业性书刊这外，论坛是一个不错学习家园。

其次、建立招聘体系制度。

俗话说得好，没有规矩不成方圆。招聘工作也一样，必须要有属于自己的体系制度。招聘体系制度的建全如否，直接决定了你在开展工作的关键。如一般职员面试的流程与录用标准同中端骨干人员的面试流程与录用标准肯定不一样。我想你一定会知道面试流程重要性。

录用标准也就是我们通常所说的岗位说明书，通过岗位说明书我们与用人部门进一步沟通招聘要求，招聘岗位是来做什么的，他的主要职责是什么，做这些工作他需要哪些最基本的能力，也就是说有什么具体的要求。他汇报的对象又是谁，给他配置哪些资源，提供怎样的薪酬福利(具体的可以查看公司里的薪酬福利制度)等等。条件与时间允许的情况下，可以与部门负责人多面试几次，可能会有更清楚的了解除了表面的职责要求之外的一些潜在要求，以及他们最关注的层面是什么?

第三、了解行业、企业、部门的现状、过去即将来的发展趋势。

或许要问，怎么还要了解这些东西，这是非常关键的一个环节，招聘体系的建立是为了让所有部门人员在这个规则中运行，保持企业的常态发展，作为招聘人员必须要关注整个行业的发展状况，未来五年企业的战略规划，以及部门人员的人才队伍建设，

也就不能简单的在招聘体系制度中按部就班的针对用人部门提出的需求来招聘了，有时要有推手的作用，把企业未来的人才，行业里能领跑企业发展的人才推到企业中来，推到各个部门中去，促进新陈代谢。

第四、选择招聘渠道。

招聘的渠道也不在断的发展之中。我们常用的外部招聘如低端的门面/厂前广告、职业介绍所;中端的现场招聘、互联网招聘、广播电视台招聘;高端的猎头公司;专业技能型刊报招聘、专业论坛;以及最近流行交际网络社区、博客、微博等的外围聘用人才，还有就是内部人员推荐的内招，不仅是内部员工、还有是供应商、分销商的推荐人才。

第五、实施招聘。

这可以说是你能否吸引人来面试的一个最重要的环节了，能否留住人才的关键之所在了，别小看那些简历的筛选、预约面试、笔试、面试、复试、测试等环节。如果您不了解你在企业所在行业的状态，你可以会秒杀掉很多优秀的人才;一个你认为很正常的电话可能会让你认为最看好的候选人而放弃对你所任职公司的选择。

责问、高傲的提问方式会让候先人认为你在审问犯人而录用不到。在提问一时，一定要注意提问的技巧，多听少说，并且要有秩序循环递进的去交流，带着一种学习的状态的去交流。主要从候选人的几个方面着手重点交流。一、家庭生活背景及目前个人状况。二、学习培训经历。三、兴趣爱好及职业生涯规划。四、重点是工作经历与成果，我们用STAR原则来追问，所谓STAR原则，即Situation(情景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)。一般我们针对每个候选人的交流时间不能少于半个小时，另外留一刻钟的时间给提问他所感兴趣的话题及我们在这里要花五分钟的时间来介绍公司与部门将这个岗位的现状，一定要客观事实。