沃尔德企业简介

沃尔德企业简介（精选7篇）

1.沃尔德企业简介 篇一

沃尔玛企业文化

公司简介：

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人 雇主和世界上最大的连锁零售商。主要业态：沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。

沃尔玛是目前世界上最大的零售商，商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。

企业文化：

沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。

顾客就是上帝

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。

在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。

尊重每一位员工

尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经

理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。每天追求卓越

沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。

也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。

坚持以人为本

沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。

公仆领导

沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。

在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。

沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。

激励员工

沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”

为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。上下沟通

沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。

沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。

结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。

信息共享

沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。

沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。

沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。

对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。创造轻松氛围

沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。

分享快乐

沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。

大赛的起因是1985年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。每年10月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视和报刊记者采访助兴。

还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是沃尔玛中独有的文化。

星期六晨会

星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。

有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。

这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就在自己身上发生。

山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。

年会

沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约1万人出席，包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。

公司召开的股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。

沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片区域。

2.沃尔德企业简介 篇二

由于物流活动本身具有复杂性、多方参与性以及形式多样性等具体的特点, 造成了缺乏了行之有效的评价方法和标准来对物流企业的实际绩效进行评价和分析。因此, 运用科学合理的绩效评价方法和标准对物流企业绩效进行科学、全面地评价和分析, 已成为物流研究领域的一个重要课题。

一、物流企业绩效评价的意义

企业绩效是企业在一定的经营期间内所获得的经营效益和经营者业绩。盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力是衡量和评价一个企业绩效水平的四个主要方面内容。经营者业绩主要是通过企业管理者在经营管理企业的过程中在企业经营、成长、发展等方面所做出的贡献及所取得的成果来衡量和评价。

我国物流行业的发展起点较低, 物流成本在产品成本中的比重偏高, 所以仍有较大的调整空间。但目前我国物流行业和有关企业在物流成本控制和企业经营效率等方面还存在着很多的问题, 如何科学合理地对物流企业的经营绩效做出准确地评价和分析, 对于物流企业发现自身所存在的问题, 进行有针对性的改进具有积极意义。这对我国物流企业降低成本, 提高物流效率, 增加自身发展的竞争能力, 促进我国物流行业的快速、健康地发展有着重要的指导作用。

二、沃尔比重分析法

(一) 沃尔比重分析法思想介绍

1928年, 亚历山大·沃尔在其所著的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》中提出了信用能力指数的概念。信用能力指数的计算是将选定的十个财务比率进行线性结合, 首先确定各种指标所占的比重, 然后以行业在该项指标的平均数作为标准比率, 将企业在该项指标的实际比率与标准比率相除, 得到了相对比率, 最后将某项指标计算得到的相对比率乘以该项指标所确定的比重, 得到了企业在该项指标上的得分, 然后将企业在十项指标上的各个得分相加, 最后得到了企业绩效总得分。依据计算得到的各单项指标得分和总得分对企业的各单项绩效及整体绩效进行评价和分析, 进而找出企业的问题所在, 进而有针对性的采取改进措施。

(二) 沃尔比重分析法评价过程

1. 选择三方面的十个指标并为其分配相应权数。

沃尔比重分析法主要衡量企业的盈利能力、偿债能力和发展这三个方面。具体来说, 盈利能力方面的指标有资产净利率、销售净利率、净值报酬率;偿债能力方面的指标有资本比率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率;发展能力方面的指标有销售增长率、净利增长率、资产增长率。其中, 三个主要方面的指标权重关系5:3:2, 具体来说, 三个盈利能力方面的单项指标的权重比例关系约为2:2:1, 偿债能力方面和发展能力方面的各单项指标的权重比例关系大体相当。全部单项指标的权重之和为100。

2. 确定各单项指标的标准值。

取企业所在行业的各单项指标的平均数作为标准值, 或是以企业的各个单项指标在现时条件下有可能达到的最优值作为标准值。

3. 计算企业各单项指标的实际值。

以该企业在某一个时点情况下的各个财务数据为基础, 进而分别计算出三大类十个单项指标的实际值。十个单项指标分别需要用到的财务数据以及各自的计算公式如下:

盈利能力方面的指标计算公式:

资产净利率=净利润÷资产总额×100%

销售净利率=净利润÷销售收入×100%

净值报酬率=净利润÷净资产×100%

偿债能力方面的指标计算公式:

自有资本比率=净资产÷资产总额×100%

流动比率=流动资产÷流动负债

应收账款周转率=赊销净额÷平均应收账款余额

存货周转率=产品销售成本÷平均存货成本

发展能力方面的指标计算公式:

销售增长率=销售增长额÷基期销售额×100%

净利增长率=净利增加额÷基期净利×100%

资产增长率=资产增加额÷基期资产总额×100%

4. 形成评价结果并给出建设。

根据以上各部分中的单项指标计算获得的实际值与相应已经确定的标准值的比值, 上述比值与权重的乘积即是该单项指标的得分, 进而得出三个主要方面的得分以及总得分。根据得分与标准值的相对情况, 分析出企业绩效在何处存在问题, 针对弱项采取有针对性的改进措施的建议。

三、实例应用

某集装箱运输股份有限公司是我国某大型海运集团所属主要从事集装箱运输及相关业务的多元化经营企业。经营范围涉及集装箱运输、船舶租赁、揽货订舱、运输报关、仓储、集装箱堆场、集装箱制造、修理、销售、买卖等领域。该公司已经分别在香港联合交易所和上海证券交易所成功上市。

截至2012年9月, 该公司拥有150多艘船舶, 整体运载能力超过60万标箱, 位居世界前10大班轮公司之列。80余条国际、国内集装箱航线遍布全球100多个国家。近年来, 成功打造的一系列精品航线使公司更具市场竞争力。此外, 公司还拥有300多个全球代理网点, 全面实现了“营销网络化、服务一体化”。公司旗下拥有数十家相关物流公司, 整合了包括船队、码头、集卡、仓储、铁路、空运等多种资源, 形成了海铁联运、海空联运、水水联运、水陆联运等多种运输形式, 成功打造了完整的综合航运物流产业链, 可为全球客户提供全程的“门—门”服务。

根据该公司2012年第三季度的财务数据分别计算十个单项指标的实际数值, 运用沃尔比重分析法对该公司的企业绩效进行评价和分析, 具体过程如下表所示:沃尔比重分析法实例表

从上表可知, 该企业运用沃尔比重分析法计算得到的总得分为101.8961, 与权重总分100比较, 可以得出企业整个的经营绩效稍好的结论。但分别从盈利能力、偿债能力和发展能力这三个方面分别来看, 会发现企业发展能力得分尚可, 可是在盈利能力方面得分明显较弱, 而偿债能力方面又明显较强。从上述结果可以分析得出, 该公司由于受到国际金融危机的影响以及我国出口量的急剧萎缩, 企业在盈利能力方面受到了很大的冲击, 而企业加强了在债务方面的控制能力, 各种决策更加谨慎。随着国际贸易环境的逐步好转, 企业应该调整经营策略, 争取更多的物流业务, 增加自身的获利能力。

四、沃尔比重评分法的改进

沃尔比重分析法虽然在一定程度上可以进行有效的企业绩效评价和分析, 但还需要注意其存在的问题。在从理论上看, 为何选择这十个单项指标, 而不是更多或更少些或是选择其他财务指标, 以及各指标所赋予的权重是否具有合理性, 这些都值得在理论上继续进行相应的探讨。从技术来看, 当某一个单项指标出现严重异常的情况时, 会对总得分产生不符合逻辑性的重要影响。因此, 应该从理论和实践应用两个角度进行深入细致的研究, 使该绩效评价分析方法更加科学合理。

[责任编辑:王凤娟

摘要：科学合理地对物流企业的经营绩效做出准确地评价和分析, 对于物流企业发现自身所存在的问题, 降低物流成本, 提高物流效率, 提升竞争能力, 具有积极意义;对于促进我国物流行业快速、健康地发展有着重要的指导作用。沃尔比重分析法是一种十分有效的物流企业绩效评价的方法。但该方法还存在一定的问题, 应该从理论和实践应用两个角度进行深入细致的研究, 使其更加科学合理。

关键词：物流企业,绩效评价,沃尔比重分析法

参考文献

[1]高永莉.第三方物流企业的绩效评价与分析[J].江西金融职工大学学报, 2005 (6)

[2]王婉薇, 袁加妍.功效系数法在我国物流企业绩效分析中的应用[J].江苏商论, 2008 (2)

[3]武凯.沃尔比重评分法对企业综合财务状况的评价效果的实证研究[J].现代商业, 2007 (6)

3.沃尔玛如何塑造企业形象 篇三

沃尔玛不佳的公共形象

沃尔玛总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。总部的二楼有一个被称为“销售通道”的没有窗户的房间。在沃尔玛的术语中，“销售通道”通常是指公司旗下的2000多家超级商场。公司以对手无法竞争的价格销售大量日常用品和进口商品，从而在零售业独占鳌头。而在公司总部， “销售通道”是交流中心，中心由专业负责提供“企业形象管理”咨询业务的爱德曼公关公司设计，这里也常年驻扎着爱德曼的工作人员。沃尔玛的企业文化一向崇尚节俭，但为了改善自身的形象和声誉，它却愿意破例。有报道称沃尔玛每年向爱德曼公司支付1000万美元来改善公司的声誉和形象。

长久以来，沃尔玛倾向于保守的美国共和党，因而一直受到民主党人的攻击。因为竞选言论与公司目前的做法“存在严重分歧”，曾在沃尔玛董事会任职的希拉里·克林顿返还了五千美元的沃尔玛政治捐助。奥巴马和约翰·爱德华兹曾携手组织工会运动指责沃尔玛的低工资和福利政策。沃尔玛对工会的态度特别不友好。2000年，当得克萨斯州一家超市的切肉工组织成一个集体谈判团体时，沃尔玛作出的反应是关闭其在得克萨斯及周边五个州的肉类柜台并关闭了魁北克省的一个超市。沃尔玛不愿意看到雇员组织起来。

沃尔玛还受到指责向供应商要求高折扣，从而把美国的就业机会推向海外。美国参议员拜伦·多根说沃尔玛迫使供应商在中国生产大量商品，因而“不能代表美国人的价值观”。沃尔玛一直都是众多直言不讳的纪录片和商业书籍品头论足的对象。甚至曾，经拍摄过一部宣传沃尔玛的纪录片的制片人罗恩·加洛韦最近也开始声讨该公司。加洛韦在媒体上发表文章称沃尔玛是一个无情的雇主：“他们为长期雇员建立了工资最高限额——每小时13～18美元，别指望我继续捍卫它。”

“雇员国际联盟”和“美国食品和商业工会”为搜集沃尔玛罪状的团体提供资金。沃尔玛每个月似乎都会出现新的尴尬状况。最近，沃尔玛宣布它解雇了“威胁研究与分析部” (该部应对商业间谍)的一名技术人员，因为他偷偷接听《时代周刊》专门写关于沃尔玛的负面调查的记者迈克尔·巴巴罗打来的电话。

2005年，巴巴罗和另一位《时代周刊》记者史蒂芬·格林豪斯引用了公司人事主管苏珊-钱伯斯撰写的内部备忘录。她暗示公司为了节省费用，不应该雇用有健康问题的员工，为了解雇生病和残疾的雇员，钱伯斯建议所有的工作应包括“某种形式的体力劳动”，例如所有收银员还要负责收集购物车。在同一备忘录中，钱伯斯指出沃尔玛100多万美国雇员的子女46％没有保险或医疗保险。

最近，该公司因为宣布超市工作人员新的轮岗制度又背上了一连串的骂名。根据这种被批评家称为“随叫随到”的政策，沃尔玛的工作人员每个月的工作时间安排都不一样。凯瑟琳·麦克唐纳，沃尔玛化妆品柜台的经理解释说： “这很简单。他们要求当计算机说顾客有需求的时候你就必须在那儿。所以如果你有孩子不能马上赶到的话，你的工作时间就被压缩，工资也一样。”

对待女性雇员的问题上，沃尔玛公司面临着更多的挑战。2001年，6名沃尔玛女员工在美国旧金山集体诉讼该公司拒绝给女性升职以及对女性不同工同酬。此诉讼正稳步进行，据估计这一诉讼可能花费公司50亿美元。沃尔玛否认歧视妇女。凯瑟琳·麦克唐纳在获悉和她做同样工作的男员工拿的工资比她高时加入了这一诉讼。她说： “我的顶头上司说‘上帝先创造了亚然后创造了夏娃’。我还能说什么呢?” 沃尔玛也有露脸的辉煌时刻。特别值得一提的是卡特里娜飓风刚结束，沃尔玛就组织卡车车队将货物分发给灾区。但这只是其维护良好的公共形象中难得的例子。也许由于其处于零售业巨头的地位，沃尔玛在许多社区开店都遇到了阻力。由于经济形势，沃尔玛公司在美国的销售业绩一直在下滑：销售减缓，殴价停滞不前。诸如此类的问题一直困扰着沃尔玛公司首席执行官和高管们。“我们曾经是大卫，而现在被看作歌利亚，”约翰·弗莱明，公司首席营销官这样说。

专业公关协助其改变形象

20名爱德曼公司的专职工作人员加上公司内部的30多位公共关系专家的工作是帮助沃尔玛弥补它不佳的形象。爱德曼专门帮助各家大公司塑造企业形象。它的另一个重要客户是“美国石油协会”，这个协会旨在让美国人相信石油企业关心环境问题，同时它们的高额利润是合理的。爱德曼培养与美国和世界精英媒体的关系，他们强调好消息控制坏消息；建立组织，看上去是草根代言人，实际上为行业内的大企业服务。

在本顿维尔，我看得出沃尔玛的高管都在照本宣科。当我和公司副主席约翰·孟哲交谈时，陪同我到那儿的女发言人莎拉·克拉克要求谈话仅限于公司提供的新就业机会的计划和改善在有色人种社区内形象的“机遇特区”计划。据说机遇特区计划就是爱德曼公司提出的，要在市中心的贫民窟建设超市，整个计划历时两年，投资五十万。孟哲不断重复着：“在沃尔玛一个人最大的机会就是成为这个不断发展的公司的一部分。这里总有晋升、学习和受教育的机会。人们知道可以在这里成就自己的事业。”

当问及“随叫随到”政策时，克拉克打断了我而孟哲则怒目而视。克拉克说：“我会解释这一点。我们随后会谈到这个问题。我们没有‘随叫随到’政策。”孟哲毫不理会我的提问继续他的话题： “我们现在正扩大向社区的投资，这是我们采取的又一举措。”

爱德曼为沃尔玛提供服务的员工分为三组：“促进”、“回应”和“压迫”。就业和机遇特区的策划来自于“促进”小组。“反应”小组的成员都是搞政治的老手——要迅速地应对媒体或网站的批评。 “压迫”小组的对手是研究沃尔玛的反对者们，侧重于工会和媒体。

沃尔玛总部对媒体极不信任。公司主要发言人蒙娜·威廉姆斯的办公桌上总是摆着一本2003年的《商业周刊》，里面有一篇关于“沃尔玛是否过于强大”的报道。文章

就沃尔玛对美国经济的影响提出了尖锐的批评。“我保留这本杂志就是提醒自己永远不要信任记者，”她脸上没有一丝微笑。

莎拉·克拉克友善一些，但保持同样的警惕。她很不情愿地带我参观了“销售通道”的内部。进门之前她指示我不能做任何记录，这是我第三次收到此类指令。在某些方面沃尔玛的“内政部”与五角大楼类似——都包括大量没有窗户的房间，工作人员都密切关注在他们中间活动的陌生人。沃尔玛的“内政部”类似于资金匮乏的小学，但公司高层以他们看似简陋的工作环境为傲。“在国际部工作时，我结识了亨利·基辛格。我邀请亨利与我们共进午餐，”孟哲告诉我，“我们在鹌鹑房间共进午餐，这里有山姆·沃尔顿和他捕捉的所有鸟的照片。我们拿出‘赛百味’三明治说‘你是特殊的客人所以我们加了一包薯条’。我不知道他以前是否见过‘赛百味’三明治，但我敢说我们的饮食文化给他留下了深刻的印象。”

我向孟哲指出他的薪金可以允许他购买更高档次的东西，他沉着脸说： “我不想谈论此事。”金融危机来到前，他每年能得到650万美元的工资和奖金。

克拉克打开了“销售通道”的大门，露出一个黑暗陈旧的房间。像大部分沃尔玛总部的房间一样，墙壁被涂成了战舰灰。房间里摆放着六张桌子，坐着五个爱德曼高管。 听说有记者来时，三名高管转过脸去，两个站起来欢迎我。其中一个是格雷格-克莱尔，目前是爱德曼派驻沃尔玛的高级雇员。他2007年因为一个叫做“工薪家庭支持沃尔玛”的活动反倒给沃尔玛惹上了麻烦。该组织标榜是一个草根组织。克莱尔是其幕后力量之一。该组织出资让他的姐姐劳拉-克莱尔到美国各地旅游，并写博客记录与各地沃尔玛员工的交流，当然在她的博客里，每个员工都对沃尔玛非常满意。在旅程快要结束时，《商业周刊》透露实际上是沃尔玛公司资助了这次旅行。当我问爱德曼公司的董事长理查德-爱德曼“工薪家庭支持沃尔玛”组织是否是公共关系策略一个典型例子时，他说：“我确实认为这是一个由普通人组成的真实的组织。”“工薪家庭支持沃尔玛”总部就设立在爱德曼公司驻华盛顿办事处，其委员会成员由爱德曼负责招募。

爰德曼提供的解决之道

“销售通道”下面几个台阶远的地方是沃尔玛公司总裁兼首席执行官李·斯科特的办公室，斯科特的薪酬大约是沃尔玛员工人均工资的2000倍。

莱斯利尔·达克52岁，从耶鲁大学毕业后，他积极参与政治活动，还曾为戈尔竞选总统进行策划，后来，他来到爱德曼，同里根的形象顾问克尔·迪弗一起为很多公司提供公共关系服务。

达克的第一家客户是亨氏集团。环保主义者指控亨氏食品集团在捕捞金枪鱼的同时大量捕杀海豚。达克从中协调，使双方握手言和并帮助成立了保证海豚安全的金枪鱼捕杀联盟。在爱德曼工作期间达克一直保持着与环保运动的联系。

“在制定危机公关策略时你有没有征求绿色和平组织的意见?把可能的反对者拉拢过来似乎有悖常理。但当你考虑到非政府组织受到公众的信任度是政府机构、新闻媒体和公司的两倍时，这一点就可以理解了。”这就是达克的公共关系哲学。

爱德曼的收买政策已经在沃尔玛显现。绿色和平组织已就无公害的产品包装问题与公司商讨。李·斯科特也携手“服务业雇员国际联盟”领导人安迪·斯特恩，创建了公司和工会的联盟，共同要求2012年之前所有美国人获得高质量的医疗服务。斯特恩为一个名叫“关注沃尔玛”的组织提供资金，该组织经常批评沃尔玛。斯特恩说他并不认为自己已经被沃尔玛收买，但其他美国工人运动领袖对此表示怀疑， “唤醒沃尔玛”组织的克里斯·考菲尼斯说：“由政府承担的全民医疗保健自然为沃尔玛和其他公司卸下了向雇员提供医疗保险的包袱。”

除了未公布的底薪外，沃尔玛还给了达克价值300万美元的股票和16.8万美元的优先认股权。但达克强调自己为沃尔玛工作并不是为了钱： “我把七年时光花在研究总统竞选上，试图以有限的能力起到作用。我现在坚信沃尔玛的核心主张：节约消费者的钱让他们生活得更好，保持可持续性发展，参与公司管理，推动政策革新。”

如果一家公司养着一队专家和无数机动分队，随时准备去熄灭关于这家公司哪怕是最微弱的指责，这样的工作是否黑白不分呢?达克辩解说：“每个星期超过1.3亿人到沃尔玛购物。他们省了钱，这样他们生活得更好。沃尔玛不应该由于为他们省钱而被侮辱。这些问题很复杂，由此引发的争论也很复杂。”

像最优秀的公关人士一样，达克似乎能从欺骗中找到快乐。达克目前要为沃尔玛树立“绿色”的形象——公司正努力削减燃料和电能消耗，使其经营行为更环保。作为绿色运动的一部分，沃尔玛已经承诺五年内削减20％的卡车车队燃料消耗以及电能消耗——沃尔玛是世界上最大的电力消费者之一。

在沃尔玛总部本顿维尔，公司开设了一家节能型超市。这家沃尔玛的商品价格仍然很低，但工作人员似乎更热情，尤其是商店的环境创新给我留下了深刻的印象。巨大的天窗让室内获得充足的自然照明，日光灯没有开启。大型冷柜的灯光由传感器控制，只有当人走过时才打开。沃尔玛副总裁查尔斯·齐默尔曼说：“仅在这家超市我们今年就可以节省100多万美元的电费。”迄今为止最有吸引力的创新是沃尔玛打算绿化供应链——要求沃尔玛的6000多个供应商加入环保同盟，也许只有沃尔玛才有足够的实力做到这一点。

环保组织承认沃尔玛改变环境战略将赢得新的支持者，但他们怀疑沃尔玛的动机。他们认为环保主义者不应该仅仅为了节约成本而动摇立场。沃尔玛的模式是高效的，但不能说是好的商业模式。亨利·福特通过效率提高使员工进入了中产阶级，沃尔玛也可以这样做，但他们却压低整个零售业的员工工资以获利。沃尔玛在美国的主要竞争对手付给员工的工资是平均每小时17.46美元，即使这样它们也是盈利的。

4.詹姆士·加菲尔德简介 篇四

欧文·加菲尔德(1870-1951);

艾布拉姆·加菲尔德(1872-1958);

爱德华·加菲尔德(1874-76)

宗教：基督教

教育：参加西方折衷派研究所(现在的海勒姆学院);

毕业于威廉斯学院(1856)

职业：教师，官员

政党：共和党

其他政府位置：俄亥俄州参议院成员，1859-61

美国众议院成员，1863-80

选入美国参议院，1880

总统年薪：50，000美元/年

詹姆士·加菲尔德1831年生于俄亥俄州。加菲尔德家境贫寒，父亲在他4岁时去世。母亲在丈夫死后卖掉农场的大部分土地还了债，在很少的土地上勤苦劳作，抚养着四个儿女。加菲尔德全靠自己半工半读由中学升入大学。他上了几所大学，成绩优异。在他26岁时即出任大学校长。1858年加菲尔德与卢克丽霞·鲁道夫结婚。卢克丽霞是一位农场主的女儿，与加菲尔德同龄。他们生有五子二女。

5.幽默的“沃尔玛特色”企业文化 篇五

萨姆。沃尔顿是20世纪最负盛名的商界领袖之一。他亲手创立的零售业巨头沃尔玛公司，长年稳居世界500强企业的前列；沃尔顿家族也因此成为全球顶级富豪榜中最闪亮的名字。

在这本自传中，作者着重介绍了沃尔玛活泼而不失幽默的企业文化，以及这种文化在公司内部创造的和谐氛围。沃尔顿一手创造的这种独特文化，是沃尔玛管理制度的灵魂所在，更是其长盛不衰的秘诀之一。

1.“工作时吹口哨”的管理哲学

在周六早晨7∶30聚集几百个管理人员、经理和员工来讨论业务，这么做的公司不太多。以董事长带头呼叫鼓劲的口号来开始会议的公司就更罕见了。但那正是我最喜欢用的方式，你或许得身临其境才能感受到那种气氛及效果：

嗬、嗬、嗬，起来吧，猪猡们！

嗬、嗬、嗬„„

在巡视商店时，我喊的则是另一种口号，我们自己的沃尔玛口号。不久前，当布什总统夫妇来参观时，员工们呼喊口号向其致意，不过他们似乎还不习惯这种表示热情的方式：

一个沃！一个尔！一个玛！

那是什么？沃尔玛！

谁是上帝？顾客！

我知道多数公司没有口号，即使有，董事长也不会带头呼喊。而且，多数公司也没有像迈克。“鼹鼠”。约翰逊那么有趣的人。他担任安全主任时，在一个星期六早上组织了一场无任何规则的吐柿籽比赛，我们公司的总顾问罗伯特。罗兹成了游戏中的目标。

我觉得，正因为工作非常辛苦，我们才不必整天绷着脸，一副心事重重的样子。在沃尔玛公司，如果有重要的业务问题，可以在星期六早上的会议中提出来，以便大家集思广益。但我们在开这样的会议时，气氛总是轻松愉快的，这就是所谓“工作时吹口哨”的管理哲学。我们使大家感到自己是一个大家庭的一部分，在这儿没有谁高人一等，或者因为有带头喊口号的权利而自鸣得意，或者是被嘲笑的对象，或者成为吐柿籽比赛中的目标。

2.把一头猪作为礼物送给总经理

在局外人眼中，我们沃尔玛的人与众不同。1984年，我打赌输给了财务总管戴维。格拉斯，按照约定得穿上草裙在华尔街上跳舞。我原本想，对方准会在一旁拍下录像，然后向所有人证明我没有食言。但当我到了那儿时，却发现戴维雇来了一卡车草裙舞演员和四弦琴演奏者，而且还通知了报界和电视网。于是，我戴着花环，跳起了自认为还不算太蹩脚的草裙舞。这幅画面——来自阿肯色州的一位疯疯癫癫的董事长穿着滑稽的装束——实在是太奇特了，一夜之间便传遍了全国。

多数人也许会认为，我们有一个行事癫狂的董事长，喜欢玩弄一些无聊的宣传噱头。但他们不知道，这类事在沃尔玛公司寻常得很。它是我们文化的一部分，融入我们身边的一切事物中。星期六早晨的会议，或股东大会，或商店开业典礼，或平常的日子，我们总是尽量使生活变得意趣盎然，使沃尔玛公司成为快乐之地。

此类古怪行为有时可能显得相当粗俗或矫揉造作，但我们毫不在乎。的确，如果一位副总经理穿着粉红色紧身衣，戴着长长的棕色假发，骑着一匹白马奔跑，那是有点儿好笑；可是查利。塞尔夫1987年就这么做过，因为他在会议中与人打赌，认为当年12月的销售额不会超过13亿美元，结果输了。另一件奇特的事是，早已退休的前管理人员罗恩。洛夫莱斯每年都会出席公司的年终会议，并递交他的年度经济指标报告，该报告根据路边所发现的可食用的死鸡数目推测次年的经济状况，还附有图表和详细的统计资料（经济越不景气，在路边发现的死鸡数目就越少）。

把一头猪作为礼物送给你的总经理，肯定会把他吓一跳，可那正是公司会员店在一次销售竞赛会议上对戴维所做的事。他们原本打算给他一张猪皮，结果却决定，为什么不干脆给他一头猪呢？另外，有多少资产达500亿美元的公司会让他们的总经理穿上工装裤，戴上草帽，骑着驴在停车场上兜风呢？但我们却让戴维在接受《财富》杂志采访时这么做了——当我们的竞争者拿到《折价商店新闻》，一眼在封页上瞧见我们的总经理骑在驴上时，天知道他们会有何感想？

3.稀奇古怪的点子层出不穷

我们的繁荣得益于美国小城镇的传统，尤其是乐队的游行、带头呼口号、操列队和彩车。多数人都是在这种环境下成长起来的，而且我们发现，当一个人成年并开始工作后，反而会觉得这些活动更有趣了。

有一年，在乔治。华盛顿诞辰纪念日，地区经理菲尔。格林登了一则广告，说他的商店将出售一台22美分的电视机。菲尔把它藏在店内某处，谁先找到，谁就拥有它。结果，当菲尔第二天早晨来到商店时，发现那里人山人海，连店门也看不到，我们的人只能从后门进去。当前门打开时，那乱哄哄的场面真令人难以置信：五六百人为了寻找那台22美分的电视机，把商店翻了个底朝天。菲尔那天的生意好得惊人，但整个商店实在混乱不堪，因此他不得不承认，这种捉迷藏式的购物法的确太可怕了。

随着事业的发展，我们现在已不再采用类似的把戏了，但我们始终坚持让商店保持轻松愉快的气氛。我们希望员工和管理层团结一致，亲如一家，即使他们不直接参与销售或推销商品。下面就是我们正在做的一些稀奇古怪的事：

——内布拉斯加州的费尔伯里商店有一支“标准购物手推车操列队”，参加当地的花车游行。所有队员均穿着沃尔玛公司的制服，推着手推车按固定的程式不时变换队形。

——佐治亚州的锡达敦商店为给慈善事业捐资举行了一次吻猪比赛。他们摆出许多贴有各位经理名字的坛子，获得捐赠最多的坛子的经理必须吻一头猪。

——佐治亚州的菲茨杰拉德商店的7位员工，装扮成生长在该州南部的水果和蔬菜，乘彩车参加了欧文县的“甜土豆游行”，并赢得了头奖。

——密苏里州欧扎克商店的经理，为了给慈善事业募捐，穿着粉红色短裙，坐在平板卡车的尾部，在星期五晚上巡回于市政广场，而此时正是年轻人逛街的高峰时间。

„„还有比这些更粗俗的事吗？但是，当大家聚在一起干这类蠢事时，它对于鼓舞士气的作用的确匪夷所思。我们没有理由不让自己快乐起来，让那些妄自尊大、自命不凡的人见鬼去吧，他们那是自作自受！

4.邀2500位员工来家里聚餐

在某种程度上，我们的年会是星期六早晨“演出”更大的翻版。参加者中有专业演员，还有特邀演讲者。但真正使我们的会议与众不同的，是我们让员工参与的程度。我们总是让尽可能多的人参加年会，让他们看到公司的全貌，使之心中有数。一开始，我们让每个商店和分销中心推选一位员工代表出席会议。但由于现在公司规模实在太大，才不得不采用错开的办法。分销中心和会员店仍然每年派人参加，而沃尔玛商店则隔年派出一名代表。

事实上，会议的正式部分如今已退居次席，因为娱乐节目实在太多了，以致忘了进入正式的议程。星期五早晨7点钟左右，我们首先召集代表做“暖身操”，即召开股东大会的先期会议。在这里，我们喊口号、唱歌、起哄，向退休者致敬；我们召来那些销售额占集团百分比最高的部门经理，表扬那些取得全公司范围最高业绩的管理人员；我们叫来创下最佳驾驶纪录从而赢得安全奖的卡车司机，向他们表示敬意；此外，我们还向店面陈设最富创意，以及在业务竞赛中获胜的员工鼓掌致谢。

后来，我和妻子海伦甚至邀请所有出席会议的员工——大约2500人——到我家举行野餐会，食物由沃尔玛餐馆提供。这给海伦带来很大压力（没有多少主妇能忍受那么多人穿梭于自家庭院中），但这样做使我们有机会与员工聊天，而在别的正式场合也许根本没有这种可能。他们多半都是各个商店的负责人，虽然人又多又杂，我仍有机会询问他们：“伊利诺伊州的利奇菲尔德商店现在怎样？”“密苏里州布兰森商店的经理怎样？”不用多少时间，就可以从他们的热情程度中了解到某家商店的经营状况，如果我听到某些不好的消息，通常会在随后的一两个星期内去巡视一下。

全部活动结束后，被邀请的员工将会看到会议录像，未参加会议的员工也将分享这一切。当然，我们还将在公司的报纸《沃尔玛世界》上刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了解会议的真实情况。我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗；我们希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，我们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司付出的一切。

IBM：电脑帝国的企业文化

IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。

IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。

老托马斯．沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯．沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：

l、必须尊重个人。

2、必须尽可能给予顾客最好的服务。

3、必须追求优异的工作表现。

这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。

第一条准则：必须尊重个人

任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。

毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。

沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。

自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。

有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。

IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。

第二条准则：为顾客服务

老托马斯．沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。

为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。

第三条准则：优异

对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。

小托马斯．沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”

在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于IBM有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的。

公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在IBM的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。

6.沃尔德企业简介 篇六

关键词：零售企业,企业社会责任,地区差异

0 引言

虽然有关企业社会责任 (CSR) 的活动和行为在许多国家的企业里早已出现并不断地发展完善, 并且至今已经有很长的历史了, 但是企业社会责任一直以来并没有受到特别的重视。直到最近十年由于社会和媒体不断要求企业认真审视其活动对社会和环境造成的影响, 并且要求企业进一步公开透明企业的生产以及其它业务活动, 企业社会责任才日益成为企业高度关注的活动之一。尤其是在零售业, 企业社会责任在2011年一度成为全球零售企业管理者首要关注的企业活动 (The Consumer Good Forum, 2011) 。

由于企业社会责任有一定的历史, 社会公众对之还是有一定的认知和了解, 许多企业也做了很多CSR的工作。然而对于企业社会责任的解释, 也就是CSR的定义, 大家众说纷纭一直未达成一致意见。总的来讲, 大家普遍认为企业社会责任是指一个企业从事的活动超出了该企业的经济利益, 这些活动可以弘扬社会道德、促进企业对社会做出贡献, 对社会的可持续发展起到积极的作用。

根据ISO 26000 (ISO, 2010) 对企业社会责任的最新解释, 企业社会责任可以定义为:“一个组织对其所做出的决策和行为对社会和环境所产生的影响 (应该) 承担的责任, 这种影响通过无形的道德行为而产生, 这些道德行为包括 (改善) 社会福利和公众健康以及对 (社会) 可持续发展做出贡献;同时, 企业社会责任也是符合法律规范并且和国际行为准则相一致, 融入并实施于一个组织的各种关系之中”。这个定义来之不易, 因为该定义是由99个国家的企业利益相关者经历了长达5年的讨论总结得出的 (Hartmann, 2011) 。

1 CSR理论的沿革

在西方学术界对企业社会责任的研究由来已久。学者们对CSR的研究主要从几个理论视角出发, 这些理论包括代理理论 (Agency theory) , 该理论认为CSR实际上是为公司代理人也就是管理层个人利益服务的活动, 因此CSR可能会减损股东财富;利益相关者理论 (Stakeholder theory) , 公司利益相关者包括股东在内的诸多群体, 比如公司员工、客户、供货商、政府机构以及各种社会团体。该理论认为利益相关者的存在会产生一种道德激励因素, 这种激励因素会对公司行为起到积极作用。因为公司要不断地和各种利益相关者发生联系, 这种联系要建立在诚信合作以及相互信任的基础上;公司理论 (Theory of the firm) 指出CSR战略是用来吸引那些具有社会责任感的消费者, 因为公司的目标是为社会提供利益, 当然公司要找到成本和收益的平衡点;以及公司战略理论 (Theory of strategy) (Mc Williams, 2006) , 该理论认为公司CEO的领导方式会直接影响公司的兴亡, 拥有雄才大略的CEO会做出更多的具有战略意义的CSR项目。

Friedman在1970年提出CSR是管理者为自己争取利益的行为, 因此CSR会减损企业利益相关者的财富 (Friedman, 1970) 。很明显, Friedman是受到代理理论的影响。当然, 由于时代的局限性Friedman的这种论点我们现在看来存在偏颇, 因为他只是关注了在某些情况下CSR可能会造成企业利益相关者的财富的减损。

和Friedman不同的是, Jones从积极的意义出发, 在1995年发现企业具有追求诚信和遵守职业道德的动因, 这种动因来源于企业不断地在信任和合作的基础上与利益相关者发生的交易和互动, 因为企业相信诚信和遵守职业道德的行为也是有利于公司的 (Jones, 1995) 。不难看出, Jones的观点和利益相关者理论保持了高度的一致性。

最近十年学者和管理者从更高的视角去研究CSR, 开始关注CSR的战略意义 (Mc Williams, 2006) 。这些理论大都建立在公司理论和公司战略理论基础上, 比如Baron在2001年建议企业应该把CSR当做公司战略, 企业可以利用CSR吸引具有社会责任感的顾客。因此企业为社会提供利益是和企业的商业战略是相辅相成的 (Baron, 2001) 。这种把CSR视为企业长期战略而不仅仅是一时的策略的建议拓宽了学者们对CSR的研究方向, 同时也帮助学者们对CSR的研究上了一个更高的台阶。

2 零售行业的CSR实践概况

在零售业, 许多公司也已经把CSR融入企业战略。企业为了实施CSR行动往往会耗费巨大的时间和资源。比如沃尔玛公司在2009年2月到2010年1月间向社会捐赠了价值5.12亿美元的现金和实物 (Aliawadi, 2011) 。Parente等学者 (2006) 强调三个原因使得CSR在零售领域变得至关重要:1) 零售业接近最终客户可以直接倾听社区公众的呼声;2) 零售业扮演着改善价值链的角色;3) 零售业代表一个地区 (的经济现状) 。英国零售共同体 (The British Retail Consortium) 也明确表示CSR是构成零售企业战略不可分割的一部分。

企业策划实施的CSR活动项目会有许多不同形式。有的企业会雇佣有障碍的人士;有的企业直接捐赠金钱或产品给社区或慈善组织, 比如美国著名零售商店目标 (Target) 每星期都会给所在社区捐赠100万美元;生产企业通常会改善生产过程使之更加环保;跨国零售企业会更多地采购发展中国家的产品, 或者采用当地供应商提供的原材料或产品。

由于企业的CSR活动项目需要巨额投资, 同时企业的CSR活动会直接对企业造成深远的影响:主要是对企业形象、企业盈利能力以及企业的可持续发展造成重大影响。因此, 企业的任何一个CSR项目都会引起公司的高度关注并且成为公司的一个重要战略决策。最新的研究证明在食品杂货零售业不同的CSR活动和行为对企业带来的回报也是不同的-只有那些和顾客所购买的商品有关的CSR活动以及和为顾客提供服务的员工有关的CSR活动项目才会给企业带来明显的行为忠诚回报 (behaivoral loyalty) (Aliawadi, 2011) 。

正如制定其它重要的战略决策一样, 企业在策划CSR活动时会考虑诸多因素, 比如当地人口特点、地理特征、历史概况、教育水平以及经济发展水平等等。跨国公司在制定CSR决策时更会充分考虑到地区或国家差异。也就是说, 同一个跨国企业在不同经济发展程度的地区或国家一般也会实施不同的CSR活动项目, 用以迎合不同国家的消费者对CSR行为不同的感受、看法以及反应。原因不言而喻, 不同国家的消费者由于所处地区或国家的经济发展水平不同以及历史文化背景等诸多因素的不同, 对企业的CSR活动项目的感受、看法会有差异, 并会对之做出不同的反应。这种反应会导致消费者对该企业的态度忠诚 (attitudinal loyalty) 或者行为忠诚 (Aliawadi, 2011) 。

3 零售业CSR的具体行动:沃尔玛在美国、巴西以及中国的CSR比较分析

为了论证同一个跨国企业在不同地区或国家所实施CSR活动项目的差异, 本文分析比较了世界领军跨国零售企业-沃尔玛公司 (Walmart Inc.) 在不同经济发展程度的地区、国家 (本文以该公司在中国、巴西和美国所实施的具体CSR项目为例, 其中, 中国和巴西代表发展中国家, 分别来自亚洲和南美洲;美国代表发达国家来自北美洲) 不同的CSR活动和表现。

对于CSR活动的具体分析, 本文参考了Peter Jones等学者提出的CSR的四个维度理论框架, 并在该框架基础上稍作改变以便使之适用于本文的研究方法。借助于新的“CSR四维环境模型”, 我们可以把沃尔玛公司的CSR活动放在四个环境中进行考察, 希望能够探究出该公司在不同国家和地区所采用的CSR的差异。本模型所建立的四个环境分别是自然环境、商业环境 (指和企业生产经营活动有关的组织或个人) 、工作环境 (主要指企业内部) 以及人文环境 (人文环境在此主要指企业所在的社区) 、另外要说明的是本文所参考的资料数据主要来源于沃尔玛公司官方网站 (www.walmart.com;www.wal-martchina.com) 以及沃尔玛公司公布的2012年度CSR报告 (Walmart 2012Global Responsibility Report以及《沃尔玛中国企业社会责任与可持续发展报告2011-2012》) 。

在沃尔玛公司2012年的报告中, 该公司把所做的所有CSR项目分别划归到四个方面:社区、员工、环境以及公司。本文会根据沃尔玛所做出的每一个具体CSR项目的性质将其分别归类到本人提出的“CSR四维环境模型”中。通过分析沃尔玛的官方网站以及沃尔玛公司公布的2012年度CSR报告 (共计126页) 我们发现该公司重点强调可持续发展战略。公司使用可持续价值网络 (Sustainable Value Networks) 来帮助管理有关方面的各种活动。下面我们首先考察沃尔玛公司2012年在美国实施的主要CSR项目。

(1) 自然环境:1) 80.9%沃尔玛的垃圾没有被用于填埋土地。2) 可再生能源项目为公司提供了11亿千瓦小时的电力。

(2) 商业环境:1) 在全美沃尔玛商店销售的农产品中有超过10%是在本地产品 (这里本地的意思是指在同一个州种植和销售) 。2) 从妇女为业主的企业中采购了超过200亿美元的商品。

(3) 工作环境:1) 全美沃尔玛商店中有46%的商店经理是妇女。2) 全美沃尔玛商店中有52%的商店经理为有色人种。

(4) 人文环境:1) 为美国家庭在购买新鲜水果和蔬菜方面节省了10亿美元。2) 为遭受飓风灾害的美国密苏里州居民捐款100万美元现金以及大量生活用品。

在分析了美国的情况之后接下来我们考察沃尔玛公司2012年在巴西实施的一些迎合当地情况的CSR项目:

(1) 自然环境:1) 2011年沃尔玛巴西官网 (walmart.com.br) 添加了“可持续产品”项目, 主要销售对环境友好的产品, 以及手工艺品从而帮助低收入家庭。2) 巴西是世界第二大牛肉生产国和第一大牛肉出口国, 养牛业也是导致亚马孙流域森林砍伐的原因之一。沃尔玛巴西公司也一直致力于阻止因为养牛业的发展而引发的森林砍伐行动。主要是通过严密监控供应链, 培训并跟踪供应商来从产品源头控制。

(2) 商业环境:2011年4月, 建立生产者俱乐部 (Producer's Club) 帮助农户提高农作物种植技术, 同时帮助农户通过沃尔玛超市销售农产品。该项活动使得全巴西12个州350个城市的9000个家庭受益。

(3) 工作环境:在员工雇佣方面和其它国家的政策基本相同:尽量雇佣本土员工, 努力提高女性员工的比例。

(4) 人文环境:1) 继续扩大发展零售社区学院 (Social School of Retail) (2010年创办隶属于沃尔玛巴西学院) 为更多的巴西年轻人提供就业技能。2) 2011年沃尔玛巴西公司通过当地的食品银行向巴西捐赠了2800吨食品。当地有超过2000个零售店以及几百家慈善机构参与了该项活动。3) 在巴西开设网络教育课程, 宣传环保、健康的生活方式以及经济可持续发展的战略思想, 主要针对市民、小学生和企业管理人员。

最后我们考察沃尔玛公司2012年在中国实施的CSR项目:沃尔玛在中国的官方网站 (www.wal-martchina.com) 强调公司致力于成为地道的中国企业公民。公司CSR活动重点关注环境可持续发展、回馈社区、妇女经济自立、营养与健康、支持教育及救助灾区六个方面。

(1) 自然环境:1) 与发改委协作倡导低碳生活, 减少塑料袋使用。2) 响应世界自然基金会“地球一小时”活动, 在全国商场非高峰时段关闭店内1/3的照明。该活动帮助商场和社区节约用电近50万千瓦时。

(2) 商业环境:与商务部及各地政府合作采购480多吨滞销蔬菜帮助菜农, 并以较低价格出售。

(3) 工作环境:1) 有超过99.9%的公司员工来自中国本土。沃尔玛商场总经理100%由中国人担任。2) 女性员工占比超过60%, 在管理层中约40%为女性。

(4) 人文环境:1) 和新浪微博联手启动公益活动微博, 寻找365个身边令人感动和尊敬的社区好人, 并给这些人送年货。同时公司在中国的350多家商场也将几千份祝福礼包送入所在社区需要关怀救助的人手中。2) 和三家供应商分别向妇女和儿童两个基金会捐赠了6万元。3) 募集捐款763500多元为玉树地震灾区学校建立“沃尔玛爱心图书室”。

4结论

通过对比沃尔玛公司在美国、巴西以及中国实施的一些不同的CSR项目我们能够看出:该公司在不同国家实施的CSR活动存在一定的差异。其决策依据主要是根据公司所在国家的政府和市民关注问题制定的。当然除此之外, 沃尔玛公司会充分考虑当地的经济发展状况以及主要社会问题, 有些问题甚至是全球共同关注的问题, 比如亚马逊河流域的森林砍伐问题以及巴西温室效应问题。

在自然环境方面, 在美国关注垃圾处理方式;在巴西主要关注养牛业对环境造成的影响;在中国倡导低碳生活, 减少塑料袋使用。

在商业环境方面, 在美国强调从妇女开办的企业进货帮助女性;在巴西和中国做法大同小异:在巴西主要帮助农户提高种植技术和销售困难, 另外也为低收入的手工艺家庭提供销售手工艺品的渠道。在中国重点帮助菜农解决滞销蔬菜。其目的是尽量减小贫富差距帮助社会弱势群体。

在工作环境方面, 在美国提升有色人种 (少数族裔) 做商店管理层;在中国使用中国本土管理人员。在人文环境方面, 让更多的美国人吃得起更健康的新鲜水果和蔬菜。

在人文环境方面, 对于发达国家沃尔玛公司的CSR战略主要关注提高消费者的生活质量, 比如在美国沃尔玛超市普遍降低新鲜水果的价格;对于发展中国家, 沃尔玛主要关注慈善事业, 当然对于不同的国家在慈善事业所实施的具体的CSR项目也有不同。在发展中国家比如巴西和中国, 该公司根据国家不同的文化背景, 采取了给中国社区贫困家庭送年货, 因为在中国的传统节日中, 中国人对新年这个节日是非常重视的;巴西人比较关注实际的利益, 所以沃尔玛会给巴西食品银行捐助食品以满足低收入市民的实际需求。

从以上对比我们发现沃尔玛公司根据不同国家各自不同的特点分别策划实施了不同的CSR项目。值得注意的是:为了能在中国长期发展, 沃尔玛充分认识到获得当地政府支持的重要性, 所以该公司和中国政府合作相比在其它国家更加积极主动。

(1) 理论意义。本文通过对比分析沃尔玛公司在不同经济发展状态的国家的CSR实践活动, 从四个维度对同一个跨国零售企业在不同国家所实施CSR活动项目的差异进行了初步的探究。作者认为这种多国比较方式的研究方法能够给研究者提供一个更加全面、客观的视角, 因而能够让研究者对一个跨国零售企业的CSR项目进行更加深层次的剖析。虽然到目前为止各国学者从众多理论视角出发对CSR的研究几乎涵盖了CSR的各个方面, 也涉及到许多行业, 其中包括零售业。然而, 对于同一个跨国零售企业在不同地区即处于不同经济发展状态以及不同文化背景的国家中所实施的CSR项目的差异研究却明显不足。希望本文能在该研究方向上做出微薄的贡献。

(2) 实践意义。随着中国经济的持续发展, 越来越多的中国企业通过海外并购或者直接投资加入了跨国企业的行列走出了国门。随之而来的是这些企业中的大多数在旅居的国家举足维艰、水土不服。有一些企业很快就撤回中国。当然导致跨国经营失败的原因有很多, 不属于CSR范畴的原因由于超出本文的研究范围在此就不去探究。从CSR的角度去考察我们发现:这些客居异乡他国的中国企业避免水土不服其中关键之一就是要迅速地入乡随俗, 策划实施一项迎合当地口味的CSR项目, 为当地社区做出贡献获得当地居民的支持。另外当地政府的态度至关重要, 很多企业因为没有和当地政府建立良好的关系, 所以在企业经营过程中会受到来自当地政府的各种阻力和干扰。因此为了避免这种情况的发生, 跨国企业首先应当争取到当地政府的支持, 要不断关注研究并积极响应当地政府的各种大政方针。

希望本文能为那些已经走出国门或者计划走出国门的中国企业提供一定的启示:跨国企业在不同地区或国家所策划实施的CSR活动项目要有一定的的差异, 也就是说企业要从当地政府和当地消费者两个方面去充分考虑各种当地的具体情况, 比如政府政策、人口特点、地理特征、历史概况、教育水平以及经济发展水平等诸多因素。所以, 中国企业在进行跨国并购或者直接投资海外市场之前应当对该国的国情进行深入彻底的分析研究。具体做法可以通过各种方法去进行充分的市场调研。比如直接的商务考察、通过各种中国驻外机构例如使领馆、新闻单位驻海外办事处、学术机构、以及当地的商务服务机构和政府机关等等。企业要充分认识到准确的CSR项目的重要性, 因地制宜的CSR对于企业的海外运营至关重要。

参考文献

[1]Ailawadi, K., Luan, Y., Neslin, S., Taylor, G., The Impact of Retailers'Corporate Social Responsibility on Price Fairness Perceptions and Loyalty, INRA-IDEI Seminar:Competition and Strategies in Retailing, Toulouse School of Economics, 2011.

[2]Baron, D., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17, 99-120, 2001.

[3]Hartmann, M., Corporate social responsibility in the food sector, European Review of Agricultural Economics, Vol.38 (3) , pp.297-324, 2011.

[4]Jones, T., Instrumental stakeholder theory:a synthesis of ethics and economics, Academy of Management Review, 20, 404-37, 1995.

7.棱镜门记者格伦·格林沃尔德 篇七

放松是很艰难的事。在香港见到斯诺登后的5个月里，他从未松懈；他们几乎每天都要交谈。他的生活充满不确定性。“我感觉如果我回到美国，我被逮捕的可能性很大。”他说，“和我交谈过的20名律师中，没有一个人说，‘噢，你想太多了，他们当然想都没想过要抓你。’”

在发表了有关最高机密的信息之后，格林沃尔德还能受到宪法第一修正案的保护吗？从奥巴马政府以往的做法看，情况不妙。他说他的律师们无法就此事得到一个明确答复。他那位住在佛罗里达州的母亲问：“要是我临终前还是见不到你可怎么办？”

格林沃尔德的生活有一点流亡的感觉，但是他绝不屈服的决心给他惹了不少麻烦。在披露了美国对巴西总统卢塞夫从事间谍活动之后，他在巴西已经被视作英雄；但是他拒绝了交出文件的要求，并且下定决心，无论是在这里还是在其他地方，他要与权力保持距离。

他有两个任务：以自由的名义抗击“后9·11时代”的“监控政府”及其全面的数据收集，另外，通过“一种激进的、与政治和企业势力相对抗的立场”复兴新闻精神。他将通过一个新的在线出版物来完成这一事业，这个出版物得到eBay创始人、亿万富翁皮埃尔·奥米迪亚的2.5亿美元支持。这与亚马逊的杰夫·贝佐斯买《华盛顿邮报》花的钱一样（从中反映出的老牌报纸如今的地位是发人深省的）。

就第一个任务而言，格林沃尔德说他报道斯诺登文件的工作才进行了一半，还会曝光大量信息。关于第二个，最近在与同事比尔·凯勒进行的一次将会成为新闻学院教学内容的交流中，他已经雇了大约10个人。他说，“我们的风格将是鼓励和支持好斗的新闻报道，这种新闻能够成为对抗强权的真正力量。我们希望我们的记者是循着内心的热情行事的。”

在格林沃尔德看来，美国的新闻业已经被9·11之后的“爱国主义冲动”和大型媒体集团的文化拔掉了牙齿。当然，格林沃尔德夸大了主流报纸的屈从程度，主流报纸的调查记者通常是充满斗志、无所畏惧的。但是有一点他说对了，在9·11之后的美国大迷茫中，新闻正在被吞没，而且产生了严重的后果。毫无疑问，在寻求公正的传统媒体之外，格林沃尔德提出的这种个人化的、对自己的偏见直言不讳的报道，无疑会让新闻报道受益。

格林沃尔德持续揭露疯狂的监控项目也会让美国社会受益。他已经出席了巴西参议院的听证会，也应该被允许出席美国参议院的听证会。他说：“我一定会回国。我拒绝因为一个谎言而流亡。”