医院风险管控管理制度

医院风险管控管理制度（共11篇）

1.医院风险管控管理制度 篇一

为加强风险管理和岗位风险控制，预防事故发生，实现安全技术、安全管理的标准化和规范化，制定本制度。

一、适用范围

适用于现场安全管理的风险评价与控制，适用于作业现场、生产经营活动的正常和非正常情况，包括新改扩建项目的规划、设计和建设、投产、运行、拆除、报废各阶段的风险评价、风险控制、风险信息更新以及重大危险源的风险管理。

二、职责

1、安质部是风险评价的归口管理部门，负责确定内部风险评价准则，考核、验收各单位风险评价、控制效果。

2、安全管理人员，负责组织本单位风险评价工作，负责建立、更新重大危险源档案，负责各级风险的分析记录、审查与控制效果验收，并定期进行风险评价更新。

3、各级岗位人员应参与风险评价和风险控制工作。

三、风险评价活动的实施步骤

1、收集识别国家、行业有关法律、法规、标准、规程的有关规定，组织员工学习与之相关的内容。

2、以班组为单位对作业活动进行危害辨识和风险评价。

3、以岗位为单位收集整理危害辨识、风险评价结果及控制措施，逐级进行审核签字后，提交本单位评价组织。

4、评价组织成员通过定性或定量评价，确定评价目标的风险等级。

5、辨识出的重大危险源，评价组织成员必须实施现场检查，明确危险有害因素。

6、评价组织根据评价结果，确定风险控制措施。

7、各单位根据评价结果，分析风险控制管理等级，分级对风险控制措施进行实施和管理。

四、风险控制措施的选择

1、选择风险控制措施时应考虑：控制措施的可行性和可靠性;控制措施的先进性和安全性;控制措施的经济合理性。

2、控制措施应包括：

(1)工程技术措施，采取先进的科学技术和先进的装备，实现本质安全;

(2)管理措施，学习吸取先进的管理经验，规范安全管理;

(3)教育措施，采取有效的教育方法和手段，达到提高从业人员的操作技能和安全意识的目的;

(4)个体防护措施，根据岗位职业卫生需要配备防护用品，保证防护用品质量，减少职业伤害和职业危害。

五、风险等级的分级管理

1、确定为巨大风险、重大风险等级的，由公司进行管理。各单位逐级审核风险控制措施，由公司主管领导最终签字确认。生产部监督控制措施的实施，定期监督检查，确保巨大风险、重大风险控制的有效性。

2、确定为中等风险等级的，由各单位进行管理。各单位逐级审核风险控制措施，由各单位领导最终签字确认。各单位监督控制措施的实施，定期监督检查，确保风险控制的有效性。

3、确定为可接受风险等级的，由工段、班组进行管理。工段、班组监督控制措施的实施，定期监督检查，确保风险控制的有效性。

2.医院风险管控管理制度 篇二

一、当前公立医院财务管理工作存在的问题

财务管理工作与财务风险管控是一脉相承相互促进的工作。当前我国的大部分县级公立医院在财务管理工作方面都仍然或多或少的存在着一些问题, 因此也就极大地阻碍了在财务风管控方面的具体质量提升。

(一) 缺乏科学管理意识

公立医院在过去很长一段时间内其运作经费和其他方面的成本都是有国家财政与地方财政全力保障的。因此医院的管理者与决策者也就习惯于将工作的重心仅仅放在医疗服务质量的提升方面。但是随着市场经济的不断发展、国家财政的不断吃紧、医院自身发展对资金需求量的不断增大, 让原本就简单粗糙的财务管理工作暴露出了更多弊端。其中最重要的就是缺乏科学积极的管理意识。认为财务管理等同于会计出纳, 没有专门化的管理人才和没有成体系的管理网络, 管理者与决策者也不懂得财务管理工作的具体知识, 从而一直以来, 加强财务管理都只能是一句空头口号而无法发挥自己的积极作用。

(二) 人才队伍素质有待提升

由于管理意识方面存在的不足, 因此财务管理及会计人才的素质方面也就容易出现把关不严、敷衍了事的问题。当前许多县里公立医院没有真正具备现代医院财务管理工作技能和相关经验的专业人才, 有的仅仅是几个会计出纳。她们中的某些人虽然也符合国家对会计从业人员的基本要求, 但是却无法帮助企业在财务管理工作方面的职能转变出言出力。在被管理队伍当中, 大多数医务工作人员在本职工作方面技能不足加之不了解财务管理与风险管控的具体知识, 因此无法积极有效地进行管理方面的有效配合, 从而使财务风险管控难以发挥真正的作用。

(三) 缺乏具体体系建设

加强财务风险的管控工作力度, 需要进行严密的管理体系构建, 包括预算、成本、固定资产以及风险预警。同时还需要一些辅助的监督管控机制。但是就目前的情况来看。预算管理机械死板、成本控制过于片面、固定资产管理粗糙, 风险预警机制更是许多医院根本没有建立的, 其他的配套监管体系也很少耳闻。面对这样的体系构建问题, 想要切实加强财务风险管控质量提升就只能是纸上谈兵了。

二、加强县级医院财务风险管控体系建设的思考

文章提到了一些当前县级公立医院在财务风险管控方面存在的建设问题。所以我们应该就这些问题有的放矢的进行对策研究。

(一) 树立科学管理意识

首先要明确财务风险管控对于医院全面发展的重要性。要明确公立医院在当前医疗卫生服务市场当中所处的地位以及需要发挥的作用。同时要重视对资金的有效管理与使用, 要明确财务风险的客观存在性。同时医院管理者、决策者必须加强对具体知识的学习与掌握, 只有这样才能够站在更高的层面上对加强财务风险管控具体工作进行有效引导与掌控。

(二) 加强人员队伍素质建设

人员队伍素质的提升不是一朝一夕就可以实现的。但是就目前的情况来看, 首先就是要切实清查管理队伍当中不符合国家对会计从业人员基本要求的人员。同时要加强兼具医院财务管理、资产管理、固定资产管理以及财务风险管理的综合性人才引进力度。同时还要为管理人员提供更多交流学习与提升的机会。确保她们能够始终拥有最先进的管理意识、管理手段及具体管理方法。在被管理人员的素质提升方面, 首先要切实加强各个岗位医务工作人员的职业能力, 确保她们能够又好又快地完成本职工作, 同时还要加强她们在财务管理、财务风险管理方面的学习与掌握。这样才能够让她们真正将财务风险管控相关制度与自身本职工作进行有效结合, 从而有效提升对各项管理制度的执行效率与质量。

(三) 加强具体制度建设

首先, 要推行全面预算管理制度。在预算编制方面要放弃过去那种历史基础加弹性空间的传统编制方法, 这种方法虽然能够在一定时期内用比较稳健的脚步推动医院发展, 但是随着医疗卫生服务市场的进一步制度化、规范化以及竞争压力逐渐增大, 医院的自身发展也面临着大幅度的转型与提升, 所以如果再沿用这种程式化的编制方法将无法有效反应医院的当前发展及未来发展需要。所以必须以当前发展、科室发展为出发点与落脚点, 有效加强预算的合理化编制。在管理方面也不能仅仅是年初编制年末决算的传统模式, 必须将将预算编制的周期缩短, 采用滚动编制的方法进行月度预算、极度预算、半年度预算以及年度预算的层层推进, 这样才能够确保预算执行过程中出现的问题能够及时有效的进行反映, 从而保证年度预算的科学性与准确性。在成本控制方面也要推行大成本控制原则, 不仅要关注临床、住院、药品销售以及药品及器材购置等成本支出比重加大的重要部门, 同时也要关注日常消耗、日常办公部门以及后勤保障与治安保卫等部门, 应采用服务外包的形式一方面降低成本支出, 另一方面也让医院能够享受到更好更高效的服务。在固定资产管理方面要推行一对一档案跟踪记录管理方法, 确保从购置、运输、管理、使用、维修、报废等各个环节都具有详实的档案记录, 同时推行问责制度, 激发管理者与使用者的工作自律性与自觉性。此外还可以将季节性限制的固定资产通过融资租赁的形式为企业筹集更多流动资金, 帮助企业降低财务风险发生几率。最后在风险预警机制建设方面也需要加大工作力度, 从预算编制、预算执行、预算过程管理、固定资产各个环节着手, 设置财务风险预警等级。并有效收集医院历史发展过程中所遭遇过的财务风险种类, 总结应对措施, 同时还要对同类型医院所遇到的财务风险进行有效分析研究, 确定突发事件应急预案。确保医院能够最大限度降低财务风险发生几率, 降低医院的实际经济损失。

参考文献

[1]张朝阳.医院财务管理问题研究[J].中国医药, 2012, (5) .

3.医院风险管控管理制度 篇三

全面风险管理体系在部分央企、国企及上市公司中已经推行了一段时间，一些集团公司在风险管理方面取得了一定的成果。但是，最近笔者与不少集团企业的风控部门负责人沟通时发现，他们公司的风险管理工作并不尽如人意，比较集中的现象是：全面风险管理体系运作不畅，风险管理职能很难发挥。

到底是哪方面出了问题呢？笔者仔细询问了这些企业的风险管理工作推进情况，发现他们具有一个共同特征：在进行全面风险管理体系建设时，公司缺乏系统、有效的集团管控分析，没有将集团管控与全面风险管理体系进行融合。由于集团企业在全面风险管理体系运作时，经常会遇到跨层级、跨地域、跨产业的风险管理问题，总部需要对子公司的风险管理模式进行系统设计。唯有首先开展集团管控分析，将集团管控融入全面风险管理体系，才能使体系运转流畅，风险管理职能才能得以有效发挥。

一、为什么集团企业在全面风险管理体系建设之前必须首先进行集团管控分析？

1．从集团企业的特点看，需要开展集团管控分析

企业集团具有多层次的组织结构，一般由紧密联合的核心层、半紧密联合层以及松散联合层组成。集团公司是企业集团的紧密联合层，是集团的实体部分，逐步实行资产、经营一体化；半紧密联合层的企业可以以资金或设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在集团统一经营下，按出资比例或协议规定享受利益并承担责任；松散联合层的企业在集团经营方针指导下，按章程、合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任。

通常来说，集团企业具有“规模大、层级长、产业多、区域分布广、组织机构复杂”等特征，管控难度大，需要进行系统的集团管控设计。

集团企业的这些特点，要求公司在开展全面风险管理体系建设前，首先开展集团管控分析，从更高的和全盘的角度考虑全面风险管理体系的建设。

2.管控模式对集团风险管理工作开展有很大影响，要求集团企业必须首先进行集团管控整体分析。

不同的管控模式，对集团公司开展风险管理工作有很大的影响。一般来说，财务型管控模式的集团公司对下属公司的风险管理工作采取更加放权的方式；而操作型管控模式的集团，对下属公司的风险管理工作采取较为集权的方式；战略型管控模式的集团公司，风险管理工作则介于财务型和操作型之间。因此，在全面风险管理体系建设之前，需要首先明确集团公司的管控模式，分析其对不同下属公司的集分权强度，为风险管理工作明确方向。

3.从风险的分层分类管理需要来看，必须首先开展集团管控分析。

开展风险管理工作，必须明确集团公司管哪些风险，管到什么程度；子公司或事业部管哪些风险，管到什么程度；基层单位管哪些风险，管到什么程度。只有明确各自的风险管理分工和权责，才能保障风险管理责任得到有效划分，风险管理工作得以有效开展。以战略管理为例，只有通过科学系统的集团管控设计，明确集团各层级在战略管理工作中的权责界面，才能有效地组织开展战略风险管理工作。

例如，某集团是大型石油企业，管控模式为战略管理型。集团总部负责集团战略的设计、评价和调整，下属单位负责战略的执行和汇报。因此，战略设计风险、战略评价风险就主要由该集团的总部负责管理，主要责任也由集团总部承担；战略执行风险则主要由下属单位管理，主要责任也归下属单位承担。通过有效的权责划分，集团的战略管理风险才能得以有效的控制。

二、集团企业的集团管控与风险管理工作应该如何衔接？

集团企业的集团管控与风险管理之间是决定和促进的关系。集团战略规划决定了风险管理规划；集团管控模式决定了集团对分子公司的纵向风险管理模式；集团总部的定位决定了集团总部的主责风险；集团总部的职能设置决定了总部的风险对应部门；集团权责界面决定了各层级单位在风险管理中的责任划分；管控运作机制则决定了总部对子公司的风险管理措施。良好的全面风险管理体系是促进集团管控目标落地的重要保障手段之一，也能促进集团管控体系的完善。

1．通过明确集团战略，确定风险管理规划。风险管理规划是集团战略规划的重要组成部分，因此，风险管理规划必须结合集团战略目标制定，在集团战略的引领下开展规划工作。否则集团风险管理规划就成了为规划而规划的无用工程。

2．通过明确集团管控模式，确定集团公司对子公司的风险管理模式。不同的集团管控模式下，集团对子公司的风险管理强度是不同的：财务型管控模式对子公司的风险管控较为分散，操作型管控模式对子公司的风险管控则较为集中，而战略型管控模式对子公司的风险管控则处于中间，具体强度的把握与集团管控的控制强度一致。因此，在设计集团对各分子公司的风险管理模式时，需充分结合集团管控模式。

3．通过明确总部定位，确定集团总部的主责风险。通常情况下，集团总部定位有：战略决策中心、风险管理中心、资本运作与产权管理中心、人力资源管理与服务中心、资源整合与共享中心、企业文化与品牌建设中心、信息系统支持中心、生产协调中心、资金管理中心、财务核算中心等。不同的集团总部定位，决定了集团总部的主责风险。例如，总部若定位于生产协调中心，则总部必须承担生产协调失误的风险，并对此负主要责任，而企业如果定位于资金管理中心，则总部必须对资金的调度和安排负有主要责任，对因资金管理不善带来的风险承担主要责任。

4．通过明确总部职能设置，确定总部主责风险的对应责任部门。总部职能部门的设置情况，对总部风险对应部门的划分有着重大影响。例如，总部可以设置专门的资产管理部，负责统筹管理集团的有形资产和无形资产，也可以将资产管理的职能放在财务资产部管理，但两种方式下，总部资产管理风险的主责部门发生了变化。同样，集团公司可以设置专门的风险管理部门，也可以将风险管理职能放在审计部门或企业管理部下，再或者放在法务部下（目前不少企业采取了这种方式），三种方式下，集团公司的风险管理的统筹部门是不一样的。

5．通过权责界面划分，确定总部与子公司的风险责任划分。权责界面划分，确定了总部管什么，管到什么程度程度，下属单位管什么，管到什么程度程度。合理的权责界面划分，有利于明确在企业管理过程中各部门的权力和责任，也有利于此间各部门风险管理专兼职人员应承担的责任和义务。

6．通过管控运作机制构建，实现对子公司风险的有效管控。管控运作机制主要有六大类：

（1）管控会议机制：经营管理层确立例会体制，研讨解决各类重大问题；

（2）管控报告机制：经常性的报告报表统一格式模版化，保障信息畅通；

（3）管控推模机制：建立推模团队运作机制，内部学习，PDCA循环改进；

（4）职能委派机制：将总部派往子公司的相关人员纳入管理范畴；

（5）业绩监控机制：设计子公司偏差分析与经营分析体系；

（6）风险预警机制：建立风险预警指标，通过对风险预警指标的管理，事前防范风险。

集团总部通过构建以上六大管控运作机制，实现对子公司经营管理以及风险的有效管控。

三、结语

在全面风险管理体系建设之前未开展集团管控分析，是集团企业全面风险管理体系运行不畅，风险管理职能发挥不足的重要原因之一。集团企业必须将集团管控与全面风险管理融合，只有打通集团管控与全面风险管理体系的衔接点，才能促进集团风险管理工作的开展，共同支持集团战略目标的实现。

4.安全风险分级管控工作制度 篇四

为全面辨识、管控矿井在生产过程中，针对各系统、各环节可能存在的安全风险、危害因素以及重大危险源，将风险控制在隐患形成之前，把可能导致的后果限制在可防、可控范围之内，提升安全保障能力，根据上级部门要求并结合我矿实际，特制定本制度。

第一章 总则

第一条 为落实“安全第一、预防为主、综合治理”安全建设方针，全面推行安全风险分级评估，提升安全风险管控水平，保障安全建设，制定本制度。

第二条 本制度所指的安全风险分级管控，是指双鹰公司内部为保障安全建设自主组织开展的，对建设、管理各环节可能存在或产生的危险、危害因素进行超前辨识、分析、分级评估、管理控制的活动。本制度不包国家法律法规要求的由中介机构承担的各类安全评价活动。

第三条 本制定适用于双鹰公司所属各单位。

第二章 组织管理

第四条 组长负责安全风险分级评估、管控工作的总体组织、协调。安全风险分级管控办公室是安全风险评估管理工作的牵头部门，负责组织制订老鹰岩煤矿安全风险分级管控制度和考核标准，定期协调组织相关业务职能部门对各单位安全风险管控工作进行监督检查和考核。各业务职能部门是安全风险管控工作专业管理部门，负责本

专业范围内安全风险评估、管控工作的组织协调、业务指导和检查督导。

第五条 副组长是本单位安全风险分级评估管理第一责任人，对安全风险管控工作全面负责，按照分级管理、分级负责的原则，建立健全安全风险管控组织机构，明确各级评估责任，组织制定本单位安全风险分级管控实施办法或细则，明确组织程序、方式方法、监督管理及考核奖惩等内容。单位分管负责人对分管范围内的安全风险管控工作负责，具体组织实施分管范围内的安全风险辨识、评估分级、控制管理、公告警示等工作。副总工程师及业务科室负责实施专业范围内的系统安全风险评估管理，区队负责实施现场开工条件安全风险评估管理，班组负责实施重点工序安全风险评估管理，岗位人员负责实施本岗位的安全风险评估管理。

第三章 安全风险辨识范围

第六条 单位负责人要组织专家和全体员工，采取有效措施，全方位、全过程辨识建设工艺、设备设施、作业环境、人员行为和管理体系等方面存在的安全风险，做到系统、全面、无遗漏，并持续更新完善。

第七条 单位负责人在新水平、新采区、新工作面设计前、生产系统、生产工艺、主要设备设施等发生重大变化时，启闭火区、排放瓦斯、新技术、新材料试验或推广应用前，出现涉险事故或重大事故隐患后等情况，应由单位分管负责人(分管技术负责人)或专业职能部门组织进行安全风险评估。主要包括以下四种情况：

（一）新水平、新采（盘）区、新工作面设计前，由总工程师组织有关业务科室进行专项辨识，重点辨识地质条件和重大灾害因素等方面存在的安全风险；补充完善重大安全风险清单并制定相应管控措施；辨识评估结果用于完善设计方案，指导生产工艺选择、生产系统布臵、设备选型、劳动组织确定等。

（二）生产系统、生产工艺、主要设施设备、重大灾害因素等发生重大变化时，由生产副矿长组织有关业务科室进行专项辨识。重点辨识作业环境、生产过程、重大灾害因素和设施设备运行等方面存在的安全风险；补充完善重大安全风险清单并制定相应的管控措施；辨识评估结果用于指导重新编制或修订完善作业规程、操作规程。

（三）启封火区、排放瓦斯、过构造带及石门揭煤等高危作业实施前，新技术、新材料试验或推广应用前，连续停工停产1个月以上复工复产前，由安全副矿长组织有关业务科室、生产组织单位开展1次专项辨识；重点辨识作业环境、工程技术、设备设施、现场操作等方面存在的安全风险；补充完善重大安全风险清单并制定相应的管控措施；辨识评估结果作为编制安全技术措施依据。

（四）矿井发生死亡事故或涉险事故、出现重大事故隐患或所在省份发生重特大事故后，由矿长组织各分管副矿长和业务科室开展1次针对性的专项辨识；主要识别安全风险辨识结果及管控措施是否存在漏洞、盲区；补充完善重大安全风险清单并制定

相应的管控措施；辨识评估结果用于指导修订完善设计方案、作业规程、操作规程、安全技术措施等技术文件。

第八条 基层队现场开工条件风险辨识。连续建设作业的现场每班开工前，由基层队值班员、瓦斯检查员、班组长对作业现场环境、设备、安全设施和工程质量等是否具备安全条件进行评估。

第九条 班组重点工序评估。各作业班组在组织建设、施工、设备安装、检维修等作业过程中，由安全负责人组织对重点工序涉及的环境、设备、安全设施、工程质量、人员和安全措施等情况进行安全评估。

第十条 岗位评估。作业人员每班上岗前，对自身上岗条件和本岗位职责范围内的环境、设备、设施、劳动防护进行安全评估。

第十一条 检维修、临时施工和零星作业评估。检维修作业、临时施工和零星作业前，作业负责人会同安全负责人，对施工材料和工具准备，设备和工器具完好，作业环境，电源、高温、高压源等危险能量源以及有毒有害物质隔离，重物失稳防控及其他安全防护措施落实，作业人员身体状况、精神状态和劳动防护用品佩戴等情况进行评估和确认。

作业完毕试运转前，作业负责人会同安全负责人，对施工质量，材料、工器具回收和人员撤离，安全设施及安全防护以及采

取的安保措施（如短路线、电气接地等）恢复等情况进行评估和确认。

第十二条 特殊施工作业评估。特殊施工作业前，由项目负责人组织专业技术人员、施工人员等对作业中可能存在的安全风险因素和可能产生的危害后果等进行分析评估，并根据评估结果确定程序步骤、施工工艺及安全措施。特殊施工作业主要指下列内容：

1．涉及高温、高压、有毒、有害等易发生泄露、中毒、爆炸危险的作业；

2．特大重物起吊或井筒内等特殊地点重物起吊作业、高处作业、受限空间作业、危险区动火作业等特殊条件作业；

3．重要设备安装、撤除、改造、维修等特殊作业； 4．其他复杂、特殊施工作业。

第四章 辨识评估方法

第十三条 单位负责人要按照系统、场所、设备设施、作业类型等不同类别，结合专业、岗位特点和评估内容复杂、重要程度，按照“科学、实用、简明、高效”的原则，合理选择安全风险评估的方式、方法(《常用评估方式方法》见附件2)。

简单系统、车间、班组、工序、检维修和岗位作业可采用安全评估表法，工艺装臵可选择危险与可操作性分析(HAZOP)法，煤矿复杂建设系统、“四新”试验、工程项目等可选择集体检查

分析或专家综合评估法，车间、班组应选择“三位一体”评估法，岗位应选择“五步”评估法。

第十四条 安全评估表制作要结合安全管理经验和建设实际，尽可能完整列举危险危害因素，按照危险因素对人员、系统、装备危害程度不同，分成重大风险、较大风险、一般风险和低风险四种类型，分别用红、橙、黄、蓝四种颜色标示。

重大风险：是指可能造成人员伤亡和主要系统损坏的。较大风险：是指可能造成人员伤害，但不会降低主要系统性能或损坏的。

一般风险：是指不会造成人员伤害，但会降低主要系统性能或损坏的。

低风险：是指不会造成人员伤害和主要系统损坏的。第十五条 采用评估表评估时，要逐项检查确认，评估人员签署评估结论和姓名，并牌板公示或告知作业人员评估情况。

第十六条 采用危险与可操作性分析、集体检查分析或专家综合评估方式评估时，必须编写评估报告书，明确评估内容、范围、条件、环境、结论、建议等内容，参与评估人员签名。评估报告书必须报上一级业务管理机构审查，不得直接按照评估报告结论进行建设作业。

第十七条 岗位评估采用评估表方法时，可以采用评估卡片或评估活页表，必须将涉及到的班组、工序和本岗位的评估结论和要求记入记录中，被通知岗位整改作业的必须经班组长签名复查确认。

第十八条 单位负责人对现场评估出现的不同类别安全风险，必须明确汇报、处臵程序。经评估存在不可控风险的，必须立即停止作业或停止运行，发出预警，撤出危险区域人员，并报告上一级管理部门和单位值班人员，制定措施进行整改，整改完毕后再进行评估；存在中等可控风险的，必须通知岗位人员，同时明确整改措施、落实复查验收责任；存在可控风险的，采取预防性措施直接“手指口述”进行作业。

第十九条 对安全风险的控制应遵循消除、减弱、隔离、联锁、警示、个体防护的先后顺序原则，优先考虑和采取可靠的控制措施。

第二十条 各级评估得出的结论及存在的安全风险因素能现场公示的应在明显位臵予以公示，不能公示的应及时告知相关人员。

第二十一条 各类评估报告、评估表、检查记录等资料的内容，必须符合国家及行业有关标准、规范和上级规定制度要求。

第二十二条 确定安全风险评估方式方法和编制规程措施时，应充分听取基层单位员工的意见和建议，确保作业方法的可操作性、安全风险评估的全面性和防范控制措施的针对性。

第二十三条 单位负责人应定期对安全风险评估制度、管理程序、方式方法、管控措施的实际运行效果进行分析和评价，并根据上级新要求和实际需要进行调整和修订。

第二十四条 单位负责人应建立安全风险评估专项档案，各类评估报告、安全评估表以及检查记录等文字资料，应做到谁评估、谁签字、谁负责，根据实际需要确定保存期限，存档备查。

第二十五条 单位负责人应每年至少对全员进行一次以危险源辨识、风险评估为主的教育培训。

第五章 安全风险分级管控基本要求

第二十六条 根据安全风险评估，针对安全风险类型和等级，从高到低，分为“矿、队、班组、岗位”四级，逐级分解落实到每级岗位和管理、作业员工身上，确保每一项风险都有人管理，有人监控，有人负责。

第二十七条 由矿长亲自组织实施，针对重大、较大安全风险，采取设计、替代、转移、隔离等技术、工程、管理手段，制定管控措施和工作方案，人员、资金要有保障，并在划定的重大、较大安全风险区域设定作业人数上限。

第二十八条 由矿长牵头组织召开专题会，每月对评估出的重大安全风险管控措施落实情况和管控效果进行检查分析，识别安全风险辨识结果及管控措施是否存在漏洞、盲区，针对管控过程中出现的问题调整完善管控措施，并结合季度和专项安全风险辨识评估结果，布臵下一月度安全风险管控重点。

第二十九条 由分管副矿长牵头组织召开专题会，每旬各专业系统针对本系统存在的每一项安全风险，从制度、管理、措施、装备、应急、责任、考核等方面逐一落实管控措施，组织对月度安全风险重点管控区域措施实施情况进行一次检查分析，落实管控措施是否符合现场实际，不断完善改进管控措施。

第三十条 由安全副矿长牵头，“安全风险分级管控”办公室负责严格对照每一项安全风险的管控措施，抓好日常监督检查，确保管控措施严格落实到位。

第三十一条 矿领导带班过程中，严格跟踪安全风险管控措施落实情况，发现问题及时督促整改。

第三十二条 各业务部门要突出管控重点，对重大危险源和存在重大安全风险的生产系统、生产区域、岗位实行重点管控，有针对性地开展监督检查等日常管控工作。

第三十三条 实时动态调整，高度关注生产状况和危险源变化后的风险状况，动态评估、调整风险等级和管控措施，实时分析风险的管控能力变化，准确掌握实际存在的风险状况等级，并随着风险变化而随时升降等级，防止出现评级“终身制”，确保安全风险始终处于受控范围内。

第六章 考核办法

第三十四条 未按规定进行安全风险辨识活动的单位，罚单位主要负责人各500元；风险辨识不认真，辨识内容不清晰的，罚主要责任人300元；

第三十五条 各系统针对安全风险和安全隐患，未按规定建立安全风险数据库、重大安全风险清单、绘制“红橙黄蓝”四色安全风险空间分布图并汇总造册的单位，罚单位主要负责人各500元；编制内容不全，编制不合格的，罚单位主要责任人200元。

第三十六条 各系统未按规定编写系统安全风险综合评估书的单位，罚单位主要负责人500元；编制内容不全，编制不合格的，罚单位主要责任人200元。

第三十七条 本单位作业区域安全风险评估报告编制不认真或弄虚作假的，罚单位主要负责人500元，罚主要责任人200元。

第三十八条 现场值班员、班组长每班交接班前未组织本班组岗位员工对重点工序进行安全风险辨识评估或未严格按照《班组、岗位安全管控现场检查考核表》现场监管的，罚现场值班员、班组长各200元。

第三十九条 岗位员工上岗前未严格按照《安全确认单》对上岗区域进行安全风险辨识的，罚责任人100元；凡发现安全风险未及时处理并汇报的，罚责任人100元。

第四十条 岗位员工汇报的安全风险值班人员未在岗位工种值班日志中记录的罚当班值班干部100元。

第四十一条 各业务部门对安全风险辨识评估的结果未按要求进行跟踪落实闭合管理的，罚责任单位正职各500元。

第四十二条 各相关未按规定在井口或存在重大安全风险区域的显著位臵，公告存在的重大安全风险、管控责任人和主要管控措施的，罚责任单位正职各200元。

附件1：常用安全风险辨识评估方法 附件2：安全风险分级管控工作流程

附件1：

常用安全风险辨识评估方法

一、定性评估法

定性评估法也称经验评估法，是按建设系统或建设工艺过程，对系统中存在的各种危险危害因素进行定性的分析、研究、评估，得出定性评估结论的评估方法。

本方法通常采用安全评估表，根据经验将需要检查评估的内容以列表的方式逐项列出，现场逐条对应评估。安全评估表内容还可根据项目危险程度，将评估项目内容划分为安全否决项（不可控危险）和可控项（中等或可控危险）两部分，存在否决项时，停止评估，向上一级管理层报告；不存在否决项时，对可控项进行赋值，得分不低于规定的临界值，定性为具备安全建设条件；

可控项得分低于临界值，停止作业，制定措施进行整改，整改完毕后再进行重新评估。

本方法适用于简单系统、大型装备，工作条件和环境相对稳定的区队开工和岗位的评估。

二、专家评估法

专家评估法是指集体检查分析、专家综合评估或两者相结合的评估方式，依据现场条件、检测结果、临界指标，运用类比分析等方法，对系统运行环境、设备设施、工艺和人员技术能力、安全措施、制度、管理水平等方面进行评估的方法。

本方法适用于复杂的系统、工艺、装臵以及“四新”试验应用等方面的评估。

三、危险与可操作性分析(HAZOP)法

该方法是通过分析建设运行过程中工艺状态参数的变动和操作控制中可能出现的偏差，以及这些变动与偏差对系统的影响及可能导致的后果，找出出现变动及偏差的原因，明确装臵或系统内及建设过程中存在的主要危险、危害因素，并针对变动与偏差产生的后果提出应对安全措施的评估方法。

本方法主要分析步骤是：

1．建立研究组，确定任务、研究对象。一是建立一个有多方面专家组成的研究组，研究组的人员应包括设计、管理、使用和监察等各方面人员。二是明确研究组的任务，如研究的最终目的是解决系统安全问题，还是产品问题、环境问题，或者是综合问题。三是充分了解分析对象，准备有关资料。

2．划分单元，明确功能。将分析对象划分为若干单元，明确各单元的功能，说明其运行状态和过程。在连续过程中单元应以管道为主，在间歇过程中单元应以设备为主。

3．定义关键词表，按关键词，逐一分析每个单元可能产生的偏差。

4．分析发生偏差的原因及后果。5．制定对策。

本方法适用于地面建设及工艺作业线、化工工艺装臵等评估。

四、预先危险分析（PHA）法

该方法是在危险物质和装臵设计、施工和建设前，对系统中存在的危险性类别、出现条件、导致事故的后果进行分析评估的方法。

本方法主要步骤： 1．危害辨识

通过经验判断、技术诊断等方法，查找系统中存在的危险、有害因素。

2．确定可能事故类型

根据过去的经验教训，分析危险、有害因素对系统的影响，分析事故的可能类型。

3．针对已确定的危险、有害因素，制定预先危险性分析表。4．确定危险、有害因素的危害等级，按危害等级排定次序，以便按计划处理。

5．制定预防事故发生的安全对策措施。

本方法适用于固有系统中采取新的方法，接触新的物料、设备和设施的危险性评估。

五、故障假设分析法（WI）

该方法是由熟悉工艺的人员对系统工艺过程或操作过程，通过提问（故障假设）的方式来发现可能的潜在的事故隐患（实际

上是假想系统中一旦发生严重的事故，找出促成事故的潜在因素，在最坏的条件下，这些因素导致事故的可能性）的分析评估法。

本方法适用于工程项目的各个阶段的评估。

六、“五步”评估法

本方法是作业人员按照“停、想、评、定、做”五个步骤，对本岗位职责范围内的环境、设备、设施和自身上岗条件进行安全评估的方法。本方法中的“停”即停止作业，实施评估；“想”即辨识、排查危险危害因素；“评”即评估危险程度，及时汇报；“定”即制定安全措施，消除或管控危险；“做”即按照规程、措施和“手指口述”进行作业。

本方法适用于各岗位作业人员上岗作业前的安全评估。

七、“三位一体”评估法

该方法是基层队的跟班人员（值班人员）、班组长、瓦斯安全员三人进行现场安全建设条件评估的方法。煤矿单位一般由跟班值班员、安全员、班组长负责，通常采用安全评估表，对作业现场环境、设备、安全设施和工程质量等逐项进行评估。

本方法适用于岗位作业人员上岗作业前的评估。

附件2 安全风险分级管控工作流程

安全风险辨识、评估、管控工作流程分为准备、安全风险辨识、安全风险评估、制定并执行管控措施、月或旬检查分析5个步骤，见图1。具体步骤如下：

第一步：准备工作，煤矿成立工作组，制定工作制度。对矿领导成员进行责任划分，根据业务分工划分各自的辨识单元，组织工作组人员学习安全风险辨识评估相关知识，收集资料（国家及地方相关法律、法规、规程、标准；煤矿生产作业计划、相关规章制度、操作规程、作业规程、事故案例、隐患排查记录及档案等）。

第二步：安全风险辨识，各分管矿领导组织对分管范围内潜在的风险进行识别。

第三步：安全风险评估。根据发生可能性及后果严重性等评价风险等级，确定重大风险。

第四步：制定并执行管控措施，依据《煤矿安全规程》等制定技术、工程、管理措施，对安全风险进行管控。

第五步：月或旬检查分析。矿长每月、分管矿领导每旬对管控措施的执行情况和效果进行检查分析，发现安全风险辨识不全面、评估不准确应及时进行完善，管控措施执行不到位、执行效果不好及时进行改进。

准备工作安全风险辨识安全风险评估制定并执行管控措施月或旬检查分析否辨识评估是否全面准确是否管控措施是否有效是结束

5.医院风险管控管理制度 篇五

1、目的

规范和指导各单位开展风险分级管控工作，达到降低风险，杜绝或减少各种事故隐患，预防生产安全事故的发生。

2、适用范围

适用各单位风险分级管控工作。

3、相关要求

3.1风险分级管控应遵循风险越高管控层级越高的原则，对于操作难度大、技术含量高、风险等级高、可能导致严重后果的作业活动以及危险性大、波及范围广、失控状态下可能导致严重后的设备设施、场所、区域应重点进行管控。上一级负责管控的风险，下一级必须同时负责管控，并逐级落实具体措施。

3.2 风险分级管控工作要做到全员参与，全员管控，合理辨识的要求，严格落实管控要求。

4、风险分级管控工作实施 4.1 风险分级工作

4.1.1 各单位应结合企业实际，成立各级工作小组，负责本单位危险源识别、评估和管控措施制定、监督落实工作，确保风险识别、评价及管控措施的制定涉及企业各区域、场所、岗位、各项作业活动和管理活动，确保风险识别全面，定位准确，评价得当。

4.1.2 各单位根据相关法律、法规、标准，梳理、明确本单位风险划分的原则及单元，顺利进行下一步危险源辨识评估工作的开展。

4.1.3 各单位根据识别范围的划分，可明确到特定的部位、设施、场所和区域，以及在特定部位、设施、场所和区域实施的伴随风险的作业活动，作为危险源辨识的基本单元。

4.1.4 根据辨识的风险，采用作业条件危险性评价法（D=LEC）或其他方法，结合公司安全目标控制要求及各单位自身安全目标控制要求，进行评价。

4.1.5 各单位将评价分析的相关风险，结合企业风险等级划分要求，划分风险等级，明确风险管控层级，将识别辨识的风险分为一、二、三、四级风险，对应的将风险源分为1、2、3、4级危险源。

4.2 风险分级管控工作

4.2.1 各单位应根据自身特点划定管理等级要求，遵循2级以上危险源进行重点管控的原则，应根据实际情况进行重点管理，不能降低控制等级，将2级及以上的危险源列为重大风险，对于不同级别风险的管理按照公司要求严格落实。

4.2.2 对于重大风险的管控，应做好以下几方面的工作：

（1）分公司及其责任单位应建立并保存本单位内部的《重大风险清单》，如有变动需及时更新，至少每半年更新一次。

（2）分公司应根据本单位排查出的风险中所指定的“控制措施”对重大风险进行管理。（3）对于重大风险，应在明显的部位设立“重大风险”标示牌，注明重大风险名称、级别、危害因素及防范措施等信息。

（4）分公司应成立重大风险管理领导小组。（5）各级安全生产事故应急预案中应涵盖本单位所有重大风险的事故应急预案,并定期组织应急预案演练，填写事故应急演练记录表。

（6）分公司及责任单位应编制重大风险布置图，并上墙公示，定期对重大风险进行隐患排查治理，并形成记录。

（7）对于在重大风险区域进行的作业，属于高危作业，应制定实施高危风险作业管理要求及规定，并进行高危风险作业审批。

4.2.3对于较大风险的管控，应做好以下几方面的工作：

（1）建立并保存本分厂内部的《较大风险清单》，如有变动需及时更新，至少每半年更新一次。

（2）分厂应根据《较大风险清单》中所列的“控制措施”对较大风险进行管理。（3）对于较大风险，分厂应在明显的部位设立“较大风险”标示牌或在分厂进口区域醒目位置张贴分厂较大风险清单，注明较大风险名称、级别、危害因素及防范措施等信息。

（4）分厂级安全生产事故应急预案中应涵盖企业内部所有较大风险的综合或专项应急预案,并定期组织应急预案演练，填写事故应急演练记录表。

（5）应编制较大风险布置图，并上墙公示，定期对较大风险区域或设备进行巡查，并形成记录。

（6）对于在较大风险区域进行的作业，属于较大危险作业，应制定实施分厂级风险作业管理要求及规定，并进行较大风险作业审批。

4.2.4对于一般风险的管控，应做到以下几方面的工作：（1）车间建立风险清单。

（2）需要开展操作、检修工作时，应采取必要的安全措施和完善个体防护，消除存在的安全风险，同时严格执行工作票管理制度，落实各项安全措施。

（3）对人的不安全行为控制：通过制定安全规程、习惯性违章管控办法等对日常工作中出现的不安全行为进行风险控制。

（4）对物的不安全状态控制：为降低设备不安全状态的风险，需明确责任，明确要求，建立完善的设备点巡检、维护保养台帐，及时记录设备运行状态、设备检修时间及评价、存在的安全隐患及控制措施、设备改造方案等。

（5）对管理缺陷风险的控制：明确车间内部各级人员安全责任及日常检查落实机制，达到有检查、有落实、有责任、有追究的闭环管控体系。

5、监督考评办法

5.1 各单位依据安全生产责任制及相关奖惩制度对风险分级管控工作的的实施、保持及持续改进进行过程及绩效管控考核，安全管理机构根据各部门、车间、人员风险辨识活动开展情况、完成的质量情况进行考核以及进行适当的奖惩。

5.2 各级安全管理部门要不定期抽查各单位对于重大风险的管控要求执行情况，对于未按照要求严格执行或者降档执行的，按照公司相关规定进行通报考核。

6、相关记录

6.1 危险源辨识、评价、管控一览表 6.2重大风险清单 6.3较大风险清单

安全生产事故隐患排查治理制度

1、总则

1.1建立安全生产事故隐患排查治理长效机制，强化安全生产岗位责任，加强事故隐患检查和治理，防止和减少事故，保障职工生命和公司财产安全。

1.2铝电公司各生产单位及后勤部门的安全生产事故隐患排查治理适用本制度。1.3安全生产事故隐患（以下简称事故隐患），是指违反安全生产法律、法规、规章、标准、规程和安全生产管理制度的规定，或者因其它因素在生产经营活动中存在可能导致事故发生的物的危险状态、人的不安全行为和管理上的缺陷。事故隐患分为一般事故隐患和重大事故隐患。一般事故隐患，是指危害和整改难度较小，发现后能够立即整改排除的隐患。重大事故隐患，是指危害和整改难度较大，应当全部或者局部停产停业，并经过一定时间整改治理方能排除的隐患，或者因外部因素影响致使生产经营单位自身难以排除的隐患。

1.4 任何单位和个人发现事故隐患，均有权向上级领导或有关部门报告。安全监管、检查部门接到事故隐患报告后，应按照职责分工立即组织核实，并予以查处；发现所报告事故隐患应当由其他有关部门处理的，要立即移送有关部门并记录备查。

2、生产经营单位的职责

2.1铝电公司各单位应当依照法律、法规和公司的相关规章、标准和规程的要求从事生产活动。

2.2各生产单位是事故隐患排查、治理和防控的责任主体。生产经营单位应建立健全事故隐患排查治理和建档监控等制度，逐级建立并落实从主要负责人到每个从业人员的隐患排查治理和监控责任制。

2.3各单位应当保证事故隐患排查治理所需的资金，建立资金使用专项制度。2.4各生产单位应当定期组织安全生产管理人员、工程技术人员和其他相关人员排查本单位的事故隐患。对排查出的事故隐患，应当按照事故隐患的等级进行登记，建立事故隐患信息档案，并按照职责分工实施监控治理。

2.5各生产单位建立事故隐患报告和举报奖励制度，鼓励、发动职工发现和排除事故隐患。对发现、排除和举报事故隐患的有功人员，给予物质奖励和表彰。

2.6存在将生产经营项目、场所、设备发包、出租以及作业外委的，应与承包、承租单位和施工单位签订安全生产管理协议，并在协议中明确各方对事故隐患排查、治理和防控的管理职责。发包单位对承包、承租、施工单位的事故隐患排查治理负有统一协调和监督管理的职责。

2.7各级安全管理部门和有关部门的检查人员依法履行事故隐患监督检查职责时，各被检查单位应当积极配合，不得拒绝和阻挠。

2.8各生产单位每月对本单位事故隐患排查治理情况于每月上报的《安监月报》中进行统计分析，对于重大事故隐患，应当及时向铝电公司安监部报告。重大事故隐患报告内容应当包括：

2.8.1隐患的现状及其产生原因。

2.8.2隐患的危害程度和整改难易程度分析。2.8.3隐患的治理方案。

2.9对于一般事故隐患，由生产单位各级负责人或者有关人员立即组织整改。对于重大事故隐患，由生产单位主要负责人组织制定并实施事故隐患治理方案。重大事故隐患治理方案应当包括以下内容：

2.9.1治理的目标和任务。2.9.2采取的方法和措施。2.9.3经费和物资的落实。2.9.4负责治理的机构和人员。2.9.5治理的时限和要求。2.9.6安全措施和应急预案。

2.10各单位在事故隐患治理过程中，应当采取相应的安全防范措施，防止事故发生。事故隐患排除前或者排除过程中无法保证安全的，应当从危险区域内撤出作业人员，并疏散可能危及的其他人员，设置警戒标志，暂时停产停业或者停止使用；对暂时难以停产或者停止使用的相关生产储存装置、设施、设备，应当加强维护和保养，制定预防措施，防止事故发生。

2.11各单位应当加强对自然灾害的预防。对于因自然灾害可能导致事故灾难的隐患，应当按照有关法律、法规、标准和本制度的要求排查治理，采取可靠的预防措施，制定应急预案。在接到有关自然灾害预报时，应当及时向下属单位发出预警通知；发生自然灾害可能危及生产经营单位和人员安全的情况时，应当采取撤离人员、停止作业、加强监测等安全措施，并及时向安全监督管理部门报告。

3、监督管理

3.1各单位应该按照有关法律、法规、规章、标准和规程要求，建立健全事故隐患排查治理等各项制度。

3.2各安全生产管理部门应该定期对生产单位事故隐患排查治理情况开展监督检查；应当加强对重点单位的事故隐患排查治理情况的监督检查，纳入重点行业领导的安全专项整治中加以治理。

3.3对检查过程中发现的事故隐患，应当及时上传安全管理系统或下达隐患整改通知书，重大隐患应当制定整改方案。

3.4各级安全管理部门应当定期对本单位事故隐患排查治理情况进行统计分析，提出工作改进措施。

4、责任追究

4.1各单位主要负责人是落实事故隐患排查治理的第一责任人，对本单位事故隐患排查治理工作负总责。

4.2生产单位发生以下情况，应追究相关人员管理责任： 4.2.1未履行事故隐患排查治理职责，导致发生生产安全事故的。4.2.2未建立安全生产事故隐患排查治理等各项制度的。

4.2.3未按规定及时将事故隐患排查治理情况上传安全管理系统的。4.2.4重大事故隐患不上报，未制定整改治理方案的。

4.2.5事故隐患排查治理过程中违反有关安全生产法律、法规、规章和规程规定的。4.2.6安全管理人员未按制定要求履行职责的。

6.医院风险管控管理制度 篇六

第一章 总 则

第一条 为进一步加强公司对危险源（点）的管控，保证隐患排查治理制度的全面落实，科学控制作业场所的潜在危险因素，切实保障员工的身体健康和公司的财产安全，按照《黑龙江省企业风险分级管控和隐患排查治理体系建设验收评定标准（试行）》的要求，特制定本制度。

第二条 本制度适用于双鸭山新时代水泥有限责任公司所属各单位和部门。

第二章 风险分级管控考核奖惩

第三条 对危险源（点）不指定安全负责人、没有建立安全责任制或安全责任制不落实，扣罚单位1000元。

第四条 对危险源（点）没有按规定检查，扣罚单位2000元。

第五条 没有危险源（点）平面控制图或设立标志，扣罚单位500元。

第六条 新增危险源（点）没有及时纳入控制管理和设立标志牌，扣罚单位500元。

第七条 危险源（点）档案资料不齐、漏项，扣罚单位500元。

第八条 对危险源（点）下达安全隐患通知书，限期内没有整改，扣罚单位2000元。

第九条 因对危险源（点）管理不善，导致设备、人身事故的，按公司有关规定严格考核。

第十条 危险源（点）控制管理责任到位，达到本制度要求标准，有效的控制事故，成绩突出的单位给予奖励。

第三章 隐患排查治理考核奖惩

第十一条 奖励：

（一）对在隐患排查中积极排除事故隐患，避免了事故发生的单位，对安全生产提出合理化建议并采纳，收到显著效果的单位，经公司安委会研究，给予单位或个人50—500元的奖励。

（二）对因排查隐患期间为抢救员工、公司财产和处理事故中表现突出的单位或员工，根据贡献大小，给予200—2000元的奖励。

（三）在隐患排查期间为抢救公司财产和处理事故中表现突出的有功人员根据贡献大小，给予50—500元的奖励。

（四）在隐患排查中表现突出，受到上级有关部门的表彰，给予一次性奖励。

第十二条 处罚：

（一）严格执行《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》及有关安全生产法律、法规和安全生产责任制、隐患排查责任制，如违反《规定》和未履行安全生产责任制、隐患排查责任制接受50－200元的处罚。

（二）严格执行公司各工种安全操作规程以及各项安全管理制度，在隐患排查期间对于一般性违章行为，以部门为考核单位，发现违章现象按《安全生产奖惩管理制度》规定处罚。

（三）在隐患排查期间发现有严重违章行为，其后果严重的，按《安全生产奖惩管理制度》规定加重处罚。

（四）对于在隐患排查中，未认真排查事故隐患而造成事故的直接责任者，根据经济损失大小按经济责任制进行考核处罚，造成严重后果的，交公司或司法机关处理，事故的其他责任者和责任部门，根据公司有关规定，视情节轻重分别给予行政或经济处罚。

（五）生产技术部查出的事故隐患，对所在单位下发《事故隐患整改通知书》，一式二份，一份交整改单位，一份存根。隐患所属单位接到《事故隐患整改通知书》后，要立即组织人员整改落实。对当时无法整改的隐患，所属单位负责人应当采取可靠的安全防范措施，制定相应预案，并将整改方案以书面形式报生产技术部。对能整改而不整改、无故拖延整改时间和不按规定期限将《事故隐患整改通知单》和整改情况返回生产技术部的单位，对其处于50元罚款，因此而导致事故发生的，将追究隐患所属单位负责人责任。

（六）生产技术部组织相关人员按照公司《安全目标责任书》、《安全风险金管理制度》、《安全绩效考核管理制度》等内容对各单位进行考核，并将考核情况报安委会审批，考核时间及频次为每年年底进行一次。

第四章

附 则

第十三条 本制度解释权归公司生产技术部。

7.医院风险管控管理制度 篇七

为规范工程劳务分包管理,提高劳务资金风险管控水平,本文通过分析问题成因,总结管理经验,寻求解决之道,逐步形成了“前端业务有支撑、财务风险有管控、资金支付有监督”的劳务资金全程闭环管理模式。

一、规范劳务分包管理,构建前端业务支撑体系

劳务分包工程劳务资金管理是价值管理,价值管理依赖于前端业务的规范性,因此规范劳务采购方式和分包形式,统一定价机制,是保障工程劳务资金安全的基础和前提。

1.规范劳务采购管理。

一是规范劳务采购管理机制,分包商的确定首选招标制,只有在符合条件时才能采取竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等方式确定承包单位。二是实行工料分离制度,即工程材料由甲方供给,不得将工程材料费用纳入工程劳务外包业务混合采购,避免出现名为劳务合同实为工料合同,人工费与材料费界定不清的问题。三是建立市场准入和分包商评价机制,推动建立健全工程劳务分包优选机制,对于拖欠工人工资、伪造出勤统计表等资料套取人工费的分包商实行一票否决制。

2.形成合理的定价机制。

需要引入市场机制,确保定价制度公平、客观。一是综合定价法,即以自营成本(包括定额预算直接人工费、综合措施费、合理税金利润)为上限,通过招标等法定程序引入市场竞争机制,确定劳务外包总费用。二是单价法,即合同只约定人工单价,并按实际消耗人工据实结算劳务外包费用。人工单价应以市场价格为基础,综合考虑人工定额标准,不同工种通过招投标、竞争性谈判等合法程序分别确定人工单价,实际人工费由发包方据实考勤。三是劳务价目表法,以综合定价法、单价法积累的资料和同行业数据为基础,结合市场调研情况制定劳务价格表,作为劳务分包定价依据。

3.推行合同管理全覆盖。

现实中劳务分包存在不签合同、边干边算、口头协议等现象,使结算依据不足。为规范经济业务、管控资金风险,有必要推行工程劳务分包合同管理全覆盖模式,进一步规范合同主体与关键合同要素,确保劳务分包资金结算有据可依。推动分包业务合同签订主要基于两方面原因:一方面,按照实质重于形式原则,对计日工支付劳务费用的经济业务实质为劳务分包,必须按照内部控制管理的相关要求采取合同、协议等规范的管理形式,为资金管理提供依据;另一方面,财务部门基于风险管控原则有必要促使前端业务规范化。

规范合同主体主要是开展承包单位资质审查,具体工作由工程管理部牵头,财务部参与,审查内容包括企业资质、业务资质、安全资质、企业信誉、管理水平五项内容,审查标准参考主业建设项目管理分包商资质要求。健全合同要素是指明确定价标准、结算方式、结算时间、管理费及税费标准、履约保证金、人员信息等关键条款,其中结算方式必须为直接支付至劳务人员个人,不得与单位或个人集中结算。劳务分包合同应由工程管理部、财务部、人力资源部会签,重大劳务分包合同要履行集体决策或联签制度,以落实内部牵制制度,促进合同管理规范化。

二、完善劳务分包结算审核,强化财务风险管控力度

结算管理是资金安全管理的核心,其关键是确保结算依据真实、充分,资金支付程序规范。

1.落实费用结算审核五项法则。

除加强对劳务分包商编制的工资表、相应人员身份证复印件、工程进度审核表、考勤统计表、工程结算书等的常规审核外,笔者归纳总结了劳务费用结算审核管理五项法则:

一是备案法。要求分包商在签订合同后如实提交劳务人员备案名单,并由管理部门备案,名单信息包括姓名、身份证号码、家庭住址、联系电话、工种、银行账户信息等,作为发包单位考勤与结算审核的依据。

二是比对法。财务部结算劳务费用时对“一单三表”(即派工单、考勤表、工资表、备案表)进行仔细比对,清理信息产生差异的原因,确保结算依据真实可靠。

三是保证金法。即要求分包商签订合同后交付合同总金额的2%(综合定价法)或2个月劳务费(单价法)的保证金,作为劳务费结算备用资金。

四是阶段结算法。采用综合定价法的项目按工程进度结算至85%劳务费后,剩余劳务费在工程竣工结算后依据经审计确认的劳务分包结算书据实支付;采用单价法的项目最后一个月的劳务费用由分包商交付的保证金垫付,待工程竣工结算后依据经审计的劳务分包结算实耗工日支付。劳务分包结算须在工程完工后一个月内完成并经中介机构审核确认。小额零星项目的劳务分包结算由工程管理部、人力资源部、财务部会同签字并经分管领导审核。

五是“五不结算”法。即没有合同不结算、超出合同金额(单价)不结算、超施工图数量不结算、超工程进度不结算、非人工费用不结算。

2. 实施资金支付“三化”管理。

一是支付流程标准化。在明确各部门职责的基础上,构建标准化的支付流程,如下表所示。

二是付款审批规范化。财务人员在审核结算依据时既要注重形式要件的规范化审核,更要注重实质内容的审核,具体而言就是在审核付款时坚持“五不付款”原则:白条不付款、签字手续不完备的不付款、结算依据不齐全的不付款、未使用统一规定格式的不付款、不符合财务制度的不付款。

三是支付方式清单化。要实行劳务人员工资代发制,在劳务分包合同中约定劳务人员工资由发包单位代发。另外,发放时必须按清单直接发放至劳务人员本人,杜绝代收代发、现金发放等支付方式。

三、丰富评价监控手段,提升资金支付监控效果

在开展日常稽核和专项检查的基础上,推动实施公示回访制度、结算后评价制度、签收制度三项资金使用监督评价制度,以强化资金安全管理。

一是公示回访制度。有条件的工程项目在每月劳务费用支付后五个工作日内,在工程施工现场公示劳务费用发放工资表;不具备现场公示条件的项目在发包单位办公场所公示,并为劳务人员提供电话查询服务。此外,由人力资源部按备案信息、劳务费用发放台账按月抽取一定比例人员进行电话回访,以确认款项是否如实发放。若发现问题,由人力资源部会同工程管理部、财务部分析原因并提出解决方案。

二是结算后评价制度。通过计算比较劳务分包费用与定额人工费用、实耗工日与定额工日之间的差异和比例关系,与同类型项目相关数据进行比较,分析劳务分包价格的合理性,以及时发现劳务分包管理中存在的问题、风险,为改进定价机制、更新劳务价目表提供依据。

三是签收制度。由人力资源部在劳务费用发放后五日内从财务部获取银行发放流水清单复印件,并由人力资源部组织劳务人员本人在银行发放流水清单上签收。这种签收制度有利于形成资金闭环管理,贯彻内部牵制原则,在一定程度上杜绝了事前签收、伪造签名等串通舞弊行为。

上述举措可在一定程度上规避劳务资金安全管理潜在的风险,但仍存在一些不足。首先,考勤管理、派工管理未实现岗位分离。目前的管理模式中,考勤人员、派工管理人员均是工程管理部人员,在某些小型工程中甚至由一人兼任,未形成有效牵制,为舞弊提供了空间。其次,分包商短期内难以规范化。如,企业存在具有长期合作关系的个人承包者,不具备成立具有资质企业的能力,又不愿承担费用挂靠有资质的企业。三是财务与业务存在冲突。主要是在人工费占工程总造价比重较高的项目中,劳务分包金额占比较高,业务部门对于签订合同等规范化管理要求的抵触较大。

参考文献

符群力.论企业资金管理与资金支付风险控制与防范[J].新西部(理论版),2013(7).

王浩然,毛选龙,张利清.以招标为基础的劳务分包全过程管理[J].施工企业管理,2015(4).

8.医院风险管控管理制度 篇八

关键词：工程项目；风险管控；预防措施

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）08-0094-01

一、工程项目管理风险的概述

风险管控是工程项目管理中的重要内容，对于一个工程项目来说，风险的存在是一定的，只有做好风险管控，才能更好的了解整个项目工程的状态。

纵览古往今来工程项目管理的经验发现，项目中的风险主要具备以下几种特点：①普遍性；②可变性；③双面性；④广泛性。

二、工程管理项目中不同主体承担的风险分类

（一）工程项目所属者方面进行分析。

业主、项目法人拥有项目所属权，是项目所属者，在整个工程项目管理中承担非常重要的角色，因此所承担的风险是非常大的。首先就是由自然因素所带来风险，天气、自然灾害等都是不可控的因素，工程项目所在地不一样，这些自然所带来的风险也不一样；其次就是项目所属者自身经济问题或者是国家经济动荡等，自身经济问题包括资金链断裂等所带来的风险，这种风险会直接导致工程项目停止或者延误，带来极大的经济损失，对于国家宏观经济方面会出现市场物价动荡或者是国家层面是否支持开发建设等问题；最后就是项目实施的过程中存在的风险，比如说选取的承包商、材料供应商、设备供应商等在合作过程中出现纰漏，将导致工程项目无法正常建设，甚至造成交付期的延误，导致工程项目不能正常投营运，给企业造成直接经济损失。项目所属者拥有投资项目的义务和最终所属权，因此所承担的风险都是非常多的，不管是工程项目管理中的任意环境出问题，业主、项目法人都要承担最终经济损失的风险。

（二）工程项目执行者方面进行分析。

承包商作为工程项目的执行者，直接与工程项目接触，因此是与工程项目管理中的风险接触最为紧密的，因此必须承担三个方面的风险：首先最直接的就是决策错误风险，承包商在进行工程项目承包之前大多数是需要进行投标，而如果承包商对自己实力、对客户要求等方面了解不够，如果没有中标，这个过程所产生的费用都是无法补偿的。中标后，承包商作为决策项目执行者必须决策项目执行方案，如果决策错误，最直接的影响就是项目工程的质量和工期，给工程项目带来巨大的风险；其次就是合约风险，每个承包商都必须签订工程项目承包的合约，承包商必须要对工程项目足够的了解，避免出现预估与现实差距过大的事件，特别是时间、质量这块的把控，所以要承担这部分的风险；最后就是责任风险，承包商所应该付的责任，对项目质量的负责、对成品交付期的负责、对工人和设备的安全负责等等，这方面的风险所带来的危害大多数都是非常严重的。

（三）工程项目把控者方面进行分析。

工程项目把控者包含咨询、设计、监理三个类别，他们在整个项目中起到承上启下的作用，维系着所属者和执行者的关系，因此他们所承担的风险也主要来自于这两方：从所属者方面说，所属者都是希望少投资大收益，甚至有的先不投资，让把控者在中间协调，而这样显然是不行的，除此之外，所属者还过多的干预，让把控者在中间协调起来非常的困难，从而引发风险的产生；从承包商方面来说，有些承包商为了得到工程项目，报的承包价格远比市场价低，在中标后出尔反尔，给工程项目的开展带来极大的阻碍，还有的就是在质量把控上非常的不严格，敷衍了事，最后质检不通过，又得重做，耽误工期，这类风险是最让把控者为难的；最后就是从把控者自身出发，设计出错、监察不严格、咨询不到位等等问题也会引发风险。

三、对于工程项目管理中的风险管控的措施

（一）回避。

“明知山有虎偏向虎山行”不能作为工程项目参与者的作法，而是要有合理的预估和评判，如果明知一个工程项目存在很大的风险，并且风险出现的几率非常大、危害很大等，因为收益就去接手，这样一旦风险产生，人力、物力、财力都是一个损失。还有一些项目，明显是亏损的，却还坚持要去做，如果没有这个实力，建议最好主动放弃。回避风险是事先要对项目有预估，通过大量的数据来了解项目情况，这样才不会造成损失。

（二）预防。

工程项目管理中的风险并不是完全不可控的，在长期的工程建设中，总结前人的经验，总会有很多风险都是在预料范围之类的。对于不可控风险，虽然没有针对性的应急措施，但是要做好风险预算、大致的解决措施等，这样风险一旦出现，不至于措手不及，可以第一时间进行控制和解决。除此之外，对于工程项目所参与的所有人员都必须进行标准化的规范培训，杜绝不懂就上岗的事情发生，避免因为参与人员的行为不当而产生的风险。

（三）减轻。

对于可控风险，在工程项目建设之前必须坚决执行标准化流程，进行流程管控，减小这类风险的发生率及危害的大小。对于不可控风险，要从细节着手，追查风险来源，预估风险危害大小，一旦发生，尽可能的避免因为处理不细致而留下隐患，造成其他风险的产生。

（四）转移。

这里的转移并不是推脱责任，而是将风险转移到更有能力承担和控制的第三方，在风险发生时，就可以有多一份的承担，这样解决风险带来的危害就更加轻松一些。风险接收方一般都会获取一定的回报，这样才愿意去承担这份风险，如买保险会获得保金、分包项目会获得酬劳、找有实力的进行担保会获得担保费等等，这些回报要根据风险的大小来决定，是转移风险时必须承担的。

四、结语

工程项目管理中存在的风险是多种多样的，根据工程项目情况的不同，还会出现完全不一样的风险，因此本论文仅仅是从工程项目所参与的三方人员进行分析，总结出三方各自承担的风险来源，最后根据这些风险的来源，提出一个流程来对风险进行管控。面对一个工程项目，首先要做的就是要对工程项目进行分析，回避所不能承担的风险。其次就是要做好事先预防，这样风险的产生也不会措手不及。再次就是风险发生前后，利用标准化流程、学习、追本溯源等方式来减轻风险产生的不利影响。最后就是利用第三方进行风险转移，让工程项目的参与者不至于因为一次风险就影响整个工程。

参考文献：

[1]李炫锦.浅析工程项目风险管理的基本理论与方法[J].时代经贸.2013（22）

[2]苑征.水电工程项目风险管理研究[J].吉林农业.2015（07）

9.《医院廉政风险防控制度》 篇九

为了进一步增强医院党风廉政建设的针对性和实效性，强化权力监督，按照省纪委“一项权利对应一个风险防控制度”的要求，结合医院实际，制定廉政风险防控制度。

一、廉政风险点防范责任制

院长对中心廉政风险防范负总责。各临床科室廉政风险防范主要领导责任人为科室主任，负责本科室廉政风险防范管理工作的具体落实。

二、廉政风险点防范措施

（一）医院医疗行风是主要风险点，是廉政风险防范的重中之重。

针对医院医疗行风建设中的风险和监督管理中的薄弱环节，分析查找在岗位职责、工作流程、制度机制等方面可能存在的风险点，通过梳理职责、完善工作流程、健全措施等环节，对医疗行风风险进行有效控制，对预防腐败工作进行规范化、系统化管理，有效促进医院各临床科室的管理和业务工作形成权责清晰、制度完善、程序规范、监督有力的科学管理体系，逐步建立起层层管理、重点防控、责任到位的廉政风险防控机制。

（二）防范措施

1、落实责任。各临床科室廉政风险防范主要领导责任人为科室主任，负责本科室廉政风险防范管理工作的具体落实。

2、教育预防。每本部门对干部职工组织廉政风险教育，不断提高其反腐倡廉意识，切实做好职务犯罪的预防工作。

（1）对在风险点岗位的党员领导干部及风险岗位工作人员要加强反腐倡廉思想道德教育，构筑党员领导干部及风险岗位工作人员自省自励的思想道德防线。

（2）采取多种生动有效的形式，对党员领导干部及风险岗位的工作人员进行正面教育、警示教育，规范日常行为。

（3）加强宣传教育，开展医疗职业道德、医疗法制法规和正反方面的典型教育，增强干部职工和临床医生廉洁从政、廉洁行医的意识，提高抵御腐败侵袭的能力。

（4）认真学习领会《廉政准则》，自觉接受监督管理。

3、廉政风险点排查。每学期根据工作情况对本部门重点岗位：

等岗位的廉政风险情况进行研究和排查，及时掌控重点岗位出现的新情况。

4、建立廉政风险自查报告制度。各临床科室和岗位人员，每年初根据职责和工作计划开展查找廉政风险活动，针对廉政风险因素，对廉政方案落实情况进行一次自查并形成记录。

5、廉政谈话。每对重点岗位的各临床科室主任进行一次廉政谈话，增强其主动预防科室职务犯罪及科室行风建设的能力。各临床科室主任对其科室风险岗位工作人员进行廉政谈话，帮助其提高廉政风险防范认识。

6、加强监控。每年确定重点岗位和工作人员的监督领导责任人、监督岗位及岗位工作人员，切实做好重点岗位和重点人员的动态监督工作。

7、建立廉政风险定期检查和形势分析制度。每对重点岗位工作人员的工作进行一次全面检查，及时发现和查找问题，评估廉政风险等级，采取有效措施，防范于未然。每年召开一次预防腐败工作会即医疗行风建设会议，通报有关情况，分析廉政风险形势。对问题多发、廉政风险增大的科室，进行再次抽查。

8、责任追究。若出现廉政风险事故，将按有关规定和责任划分情况追究相关领导和工作人员责任，对事故隐瞒不报者，一经发现，将加重处罚。

—

END

10.医院成本管控分析论文 篇十

1．2设备医院大多采取公开招标的方式购买设备。招标过程中，各个供应商往往竭尽所能，利用各种手段蒙蔽招标人员，导致设备价格的不真实，加大了医院的购买成本。同时，医院为尽快收回成本，总会利用各种激励措施，例如开单提成、收入与效益挂钩等等，调动医生的积极性，以增大设备利用率，从而加重了患者负担。有的厂家，打着赠送设备的幌子，销售专用耗材，其价格自然在商家的掌控之中，这样一来，医院就被商家牢牢套住。医院的成本被动加大，会相应地转嫁到患者的医疗费用中去。为扩展业务，医院有时会通过举债的方式购买设备，同时银行利息会加大医院财务费用，资产负债率如果超过警戒线，将会给医院发展造成障碍。更有一些医疗机构，为了提升医院档次，不切实际地引进高档设备，其利用率达不到预期目的，造成闲置浪费。

1．3药品

1．3．1药品成本加成政策。目前，国家对药品零售价实行实际购进价加成的原则。越是购进高价药品，相应加成就越多，利润就越高。因此，医院对低价药品不太买账，导致了低价药品没有市场。于是，各地厂商纷纷将药品剂型、规格、包装略作变动，重新更名定价，在其成分与疗效不变的情况下，价格成倍增长。

1．3．2流通领域利润偏高。药品流通要经过代理商、批发商、医药代表等诸多环节，等到了医院，价格已是出厂价的数倍。另外，在药品经营过程中，医药代表免不了要做相应的工作。例如，入院要交新药科研费、医院学术会议费、科室、设备开业赞助费……这一系列的费用，都将体现在药品价格与药品销售量中。

1．3．3以药养医现象突出。医院的收入中，药品仍旧占了很大的比例。虽然当前药店的数量不断增加，但患者对医院药品的信任度仍然高于药店，宁愿多花钱，也要去医院买药，为的是放心消费。另外，医保政策的不完善，使得部分社区门诊及药店无法与大医院竞争。

1．3．4开大处方现象严重。供应商为增大药品供应量，往往以高额提成的方式贿赂医生，以便达到药品的最大销售量。另外，有的医院实行“大收减大支”的.绩效激励管理措施，刺激了医务人员开大方、用贵药，以求收入的最大化。

1．4人力成本随着医院规模的不断扩大，所需的人力资源将迅速膨胀。根据现行的人事干部管理体制，干部能上能下、人员能进能出的格局尚未完善，医院内部机构臃肿、人员涣散的状况仍然没有得到完全解决，导致人员工作效率低、人力成本较高。

2如何降低医院成本

2．1建立科学的补偿机制在市场经济条件下，政府投入的缺失造成了公共卫生领域和百姓的基本医疗得不到有效保障。实际上，我国医疗事业大部分的贡献来自老百姓缴税以后再次掏自己的腰包。“不能什么都推向市场，也不能都要求自费。”这是卫生部长高强同志在分析“看病难，看病贵”原因时强调的一句话。对承担政府职能的公立医院，财政应适当给予一定程度的支持。

2．2调整医疗资源配置结构目前，全国的医疗资源80%在城市，20%在农村，医疗卫生领域的高新技术、先进设备和优秀人才基本集中在大城市大医院。老百姓得了病在当地得不到有效治疗或者不相信当地医疗机构，直奔大医院，从而让这些医院陷入门诊的海洋中，而当地社区门诊的作用却得不到充分发挥。不但浪费了宝贵的医疗资源，这种现象对整个国家的医疗技术和可持续发展都非常不利。

2．3整顿药品和医疗设备市场秩序

2．3．1如何控制药品价格。首先，要鼓励药厂生产低价位药品，并适当给予扶持;其次，控制药品流通环节，尽量减少批发周转次数，所有药品实行公开招标，努力减少药品购进成本，坚决打击商业贿赂，禁止药品收入与科室及职工利益挂钩，杜绝一切形式的药品提成。

2．3．2对于设备的购入，尽量采取正常渠道。如确属筹资需要，必须手续完备、合同完善，符合国家法律法规的规定;对所购进设备明确权利与义务，保证设备的正常运行;建立完善的管理制度。另外，医疗机构的专用设备，必须经过科学地论证考察，确属业务需要，方可购进。

2．4完善医疗保险制度目前为止，城镇医疗保险覆盖面尚不乐观，农村新农合的保障能力也非常有限。这也是群众小病不愿看，大病看不起的原因。同时，社区卫生的医疗保险尚不广泛，导致大医院门庭若市，小社区冷冷清清，不能形成竞争格局。

2．5加强行业监管力度卫生行政部门应该加强对医疗机构的监管，从医院规模、设备购置、新技术准入、财务收支、医疗收费等方面入手，严格控制盲目扩张，全方位监控医疗机构运行质量。

2．6强化医院财务管理长期以来，医院的财务仅履行了事后核算监督职能，对于收支预算的实施过程没有具体的控制措施。根据医院发展，实行全成本核算和按病种床日收费将是不容置疑的一个趋势，也是医院降低成本吸引病源的根本途径。医院要加强财务管理，切实从细节抓起，全面落实，做到事前策划、事中控制、事后监督，最大限度让利于患者。

11.海外高管风险管控 篇十一

外派经理人是海外资产经营公司控制子公司的“手”，其人员的选择、授权和考核对追求价值最大化的海外资产经营公司来说至关重要。

一般而言，股东和经理人是典型的委托代理契约关系。然而,对于海外派驻经理人，这一委托代理关系又增添了新的复杂性：比如海外子公司不一定是全资子公司，外派经理人行权要受到一定制约；又比如海外政策法律不同于母公司，很多国内的管控及激励措施受到当地政策文化的限制，将不得实施。

外派经理人的履责环境比起国内更为复杂多变，委托人和代理人之间客观的信息不对称也更为严重。股东在对海外经理人的管理上会遭遇诸多风险，我们就可能出现的问题提供建议，让这只看得见、摸不着的“手”发挥最大的效力。

风险一：外派经理人水土不服

预防措施：招本土跨文化管理人才

先从一个真实的案例说起。

英国国家电网公司（NG）是一家海外业务超过本土业务收入的大型国际能源电力企业。2001年，NG以30亿美元并购了美国尼亚加拉莫霍克电力公司，同时承担了该公司59亿美元的债务。联邦FERC与NG达成协议，原则同意通过10年的利润补偿（Rate Plan）实现对债务的偿还。2010年，纽约州公共事务委员会（PSC）对尼亚加拉公司提出的成本统计方式展开调查，认为其做出的由于成本上升需上调价格的要求不具有充分理由，直接导致尼亚加拉公司在美国申请的3.65亿美元利润仅有1.13亿美元被通过，从而导致裁员1200人，其中对管理层裁员20%。

导致这一危机的原因是多方面的。一来NG集团事业部和区域公司矩阵式管控方式易造成多头管理，导致了在审批事件上责任不清、未能及时干预；二来海外公司管理层腐败及企业运营成本上升，使NG美国电价显著高于平均电价水平，引起当地政府与社区不满。而这些问题的背后，“人”的问题成为引人注意的关键。

NG美国公司六位高管中的四位来自英国本土，其中以运营和技术部门人员居多，缺乏熟悉美国监管体系和具备公共关系的人选。这些高管忽略了BP漏油事件、纽约州2011年换届选举及整体宏观经济环境不景气等外部环境因素对美国加强监管力度的影响，低估了监管部门加大成本审查力度的决心，对运营环境变化反应迟缓，危机后又缺乏快速有效与当地政府和监管机构沟通的途径和人员，最终导致申请的调价议案被否决，蒙受较大损失。而且，由于派驻高管平均每年更迭，缺乏与海外公司中低层员工良好的沟通机制和战略引导，使当地员工对于公司的责任心和归属感较差，导致出现问题后，员工不理解裁员决定并发生大规模罢工。

可见，外派经理人除了常规的专业水准和语言沟通能力要求外，还应关注到特殊的选拔标准。

一是对当地政策环境的高敏感性，并具有本土公关能力。输配电行业是受监管行业，一方面要应对周期性的政府审批，另一方面要面对社区民众等普通用户，公共环境的变化可能对企业运营产生重大影响，外派经理人务必对此有高度的警觉和分析理解能力。并且，善于与各利益相关方建立良好有效的沟通渠道，在酿成损失前化解危机，在形成危机前消解矛盾。

二是具有跨文化凝聚人心、管理团队的能力。海外子公司是一级独立的法人，股东利益的实现完全依赖于子公司经营团队的协作努力。

因此，外派经理人不仅应该对文化差异有清醒的认识，更要善于将母公司的管理文化与本土文化相结合，创造富有生命力和包容性的新企业文化，吸引不同文化背景的管理人员团结一心，创造发展的合力。

风险二：权责不明管理混乱

预防措施：避免混岗，集中管理

对称是委托代理问题的症结。如何在适度的监督成本下，尽量消除信息不对称，则是加强对外派经理人日常管理的重要途径。在国际化程度较高的跨国企业身上，可以获得一定的借鉴。

一是避免混岗使用。

法国电力公司（EDF）就有经验可供借鉴。

EDF下属机构包括35家全资公司、20家控股公司、16家参股公司以及13家办事处，2011年销售收入652亿欧元中的45%为海外市场收入。以亚太区域公司为例，除亚太区总负责人之外，EDF外派经理人实行专人专岗，各个层级均不存在交叉任职情况。

如果外派经理人仍兼职国内职务，可能造成将海外职务视为短期行为，怠于行权；如果外派经理人身兼驻外多重角色，可能出于个人精力有限，或对多任务重要性排序的主观认识不同，在多任务中疲于奔命、顾此失彼。对于股东而言，混岗使用更不利于监督外派经理人、实施过程控制，也不符合母公司的价值最大化取向。

二是要对外派经理人建立相对集中的管理部门。

国际化程度较高的跨国企业通常会设置专门的部门，统一管理并对接外派经理人。例如中国石油通过董事会管理办公室、GE公司通过产权管理办公室统一管理外派董事。分散的部门管理（比如由不同的派出专业部门管理），将导致外派经理人任务目标不清晰，不能全身心投入海外岗位；如果再加上身兼多职，更可能造成母公司对其的重复管理或形成管理空白。

设立统一的部门管理并对接外派经理人，将有利于母公司在重大事项上实现精细化管理，便于建立定期的沟通机制，监督外派经理人按时述职并提交母公司有利于实时监控海外子公司的有效信息。此外，视频会议系统等信息化手段的广泛应用也将有利于降低信息不对称程度。

风险三：损害股东利益

防范措施：参与约束与激励相容

美国学者杰克•弗朗西斯 (Jack . C . Francis)曾有一段脍炙人口的言论：“你可以雇一个人到固定岗位，可以买到按时或按日的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法去争取这些。”这说明，股东作为委托人，难以观察到经理人是否真的努力、是否有做出利于自己利益最大化却伤害股东利益的行为，因此激励合同的设计成为“委托——代理”问题的核心。

“参与约束”和“激励相容”被认为是激励机制设计的最重要原则。

“参与约束”是代理人参与工作所得净收益，必须不低于不参加该工作也能得到的净收益。“激励相容”是代理人让委托人最满意的努力程度，也是让自己获得最大净收益的努力程度。只有满足这两个基本原则，才会形成有效的激励合同。从这两点，可以衍生出对设计外派经理人激励机制的一些启示：

第一，满足“参与约束”，对于外派经理人要有充足的综合激励，使其愿意赴海外工作。

在前面NG美国公司的案例中，由于在美国和英国本部就职的待遇接近，总部极少有员工愿意前往海外任职。以项目交付工程师职位为例，在英国就职的职位薪资（中位数）为年薪67200美元，而在美国就职同样的岗位薪资只有58000美元。激励不足、吸引不到人才在一定程度上成为派驻NG美国公司管理人员频繁更迭、不能发挥领导力的原因。相反，德国电力公司意昂集团（E.ON）对于海外派驻人员的福利进行了全面的安排，既扫除个人和家庭的后顾之忧，又注重通过对外派人员从前期准备、派遣中的各项支持、到返回母国工作，均设计详细的安置和辅导流程，来帮助外派经理人迅速适应新角色，实现长期的职业发展。

第二，满足“激励相容”，对外派经理人给予适度的与子公司经营业绩正相关的收益权，并实行严格有效的考核后续调整。

雪佛兰公司对下属子公司考核四项指标中的排名指标（股东回报率排名、占用资本收益率排名）和子公司高管的绩效挂钩，排名在1~5名时，该项指标绩效乘数分别为2.0、1.5、1.0、0.5和0。此外，子公司CEO薪酬的89%、其他高管收入的86%与整体绩效考核业绩挂钩。在考核指标之外，股东给予外派经理人充分的自主经营权。中石油对其子公司年度经营绩效考评得分也在一定程度上影响子公司高管整体薪酬。子公司高管年度绩效考核得分分为A~E五级，其中，A级效益年薪为1.4~1.6倍效益年薪基数,E级效益年薪为0~0.8倍效益年薪基数。而效益年薪基数则取决于子公司总体业绩考核。并且，效益年薪的80%在年度考核结束后当期兑现，其余20%根据任期考核结果延期到下一年度兑现。

先进跨国企业的成功案例和失败教训，都为我们选派和管理海外经理人提供了有益的启示。然而，中国企业在海外企业运营、管控方面还处于起步阶段、意味着我们必须设计出科学化、符合国际化特点的管理机制。

[编辑 谢康利]

E-mail:xkl@chinacbr.com