财务共享中心模式

财务共享中心模式（共9篇）（共9篇）

1.财务共享中心模式 篇一

1、负责公司全面的财务工作,完善本部门工作制度及优化相关工作流程;

2、审核项目合同、把控风险点、做好项目对账并出具项目经营情况分析表;

3、对公司税收进行合理筹划和执行，确保税务风险可控且最低;

4、审核各部门费用单据的合理及完整性、编制会计凭证、及时准确出具财务报表;

5，每月及时准确完成纳税申报事项;

6、协调处理好公司与银行、工商、税务等部门的关系，做好各项常规审计年检等工作;

7、每月对重要文件、凭证、报表及单据等资料整理成册，归档保管;

2.财务共享中心模式 篇二

随着社会经济的发展,经济全球化已经成为新的发展趋势,企业管理也向着统一化、中心化的方向发展,再加上我国信息技术的发展,为企业管理提供统一化和中心化奠定了坚实的基础。财务共享服务中心模式作为一种全新的财务创新管理模式,已经广泛的应用在我国很多大型企业和跨国企业当中。本文主要概述性的介绍了财务共享服务中心模式,对财务共享服务中心模式的利弊进行深入的分析,希望对我国大型企业和跨国企业有一定的帮助。

二、财务共享服务中心模式概述

财务共享服务中心模式指的是在企业内部成立一个专门的部门,主要负责为集团子公司或者其他业务部门提供财务的流程和数据服务,以实现企业长足的发展。这是最近几年才在我国大型企业和跨国企业流行起来的一种财务管理模式,其具有的最主要的优势是能够把不同国家、不同地区的财务数据统计到一个共享服务平台上并可实现财务数据的共享和记录,能确实保证财务数据的真实性、可靠性、统一性、规范性。

财务共享服务中心模式是以客户的需要为参考依据。然后根据市场价格和售后服务水平为企业内部各业务单位和外部企业提供专业化的共享服务平台。把企业分散的各种非核心的辅助功能统一反应到一个平台上,实现财务数据的共享服务,从而把企业有效的资源和精力应用到企业核心业务上,提高企业的市场竞争优势,达到企业资源整合、控制成本、提高效率、保证产品质量、提高客户满意度的目的。财务共享服务中心模式包括企业所有的业务部门,如人力资源部、财务部门、市场营销部、物流管理部门等。由于财务共享服务中心模式需要投资的资金比较庞大,所以,适合建立财务共享服务中心模式的企业主要包括服务企业、跨国金融企业以及庞大的连锁企业等等。

三、财务共享服务中心模式优势

( 一) 成本降低

在企业中,降低人工成本往往有两种方式:一种是直观的降低成本,也就是在人员减少的情况下,业务量还能有很大程度的增加;第二种是相对成本,也就是说当地业务量增加的情况下,人员不增加。在实现财务共享服务前,在每个企业单位都要成立相同的岗位,这就使得企业必须付出相同的成本。但是通过建立财务共享服务中心,当业务量不变的情况下,利用财务共享服务平台把企业的资源、信息集中到共享服务平台上,然后通过相关的软件和计算机技术,一个人员就能同时处理几个单位相同岗位的业务,从而降低财务人员和中间管理层数量,从而降低人工成本。除此之外,在财务共享服务中心模式中建立新型的管理制度和激励制度,能很大程度上调动员工的积极性,从而提高员工的工作效率。

( 二) 服务质量与效率提升

利用计算机系统的大量支持,把复杂繁琐的财务共享服务模式变得非常标准化、流程化、简单化,从而提高企业的工作效率和质量。同时,通过财务共享服务中心模式还能对集团各子公司的业务进行统一管理,简化传统公司管理繁琐的流程和步骤,运用统一的集团管理标准,财务标准,从而实现对集团各子公司在财务数据上的掌控和管理,通过财务共享服务中心模式不但能及时整合各子公司财务数据,而且还能起到制衡管理的作用。

(三)提升企业竞争力,增强企业规模发展壮大的潜力

1.提高企业整合能力和核心竞争力

如果集团公司要在其他地区建立子公司,通过财务共享服务中心模式就能把总公司或者其他子公司的数据和信息以及管理模式及时传输给新公司,让新建立的公司能第一时间投入生产运营,让公司的管理人员把主要的精力都集中在企业核心业务上,一些细小的环节通过财务共享服务中心来实现。财务共享服务中心模式主要的作用就是把企业的高层管理人员从繁琐的非核心工作中解放出来,让他们有更多的精力去关注核心业务,为公司创造更大的效益。除此之外,通过财务共享服务中心模式能够第一时间为新成立的子公司或者收购的公司提供及时有效的财务服务,从而提高企业整合资源的速度和效率,实现企业资源最优分配。随着信息技术的不断发展,财务共享服务中心模式已经能够为公司提供其他有偿的财务服务了,也是企业每年经济增长的主要收入。

2. 促进企业扩大规模

财务共享服务中心模式,能让企业更加快速的建立起新业务,而不用重新组建财务管理部门,通过财务共享服务就可以很好的为新企业提供财务数据上的支撑,所以,应用财务共享服务中心模式使得企业更加灵活,增加企业扩大规模的实力。

(四)财务管理水平及效率提升

财务共享服务中心模式在总公司和分公司采用的是相同的财务管理方式,所以,总公司就能掌握分公司的财务情况,能为总公司制定发展战略提供有效的数据支持;同时,财务共享服务中心模式在运行过程中,财务人员比较集中,为企业培训提供了良好的基础。通过培训就能提高财务共享服务中心人员的综合素质,更好的为企业服务。财务共享服务中心模式使得企业应用计算机软件系统更加专一、规范、标准,使得软件更新更加便捷和迅速、但却更加简单适用并节省开支。

四、财务共享服务中心模式的缺陷

( 一) 远程服务沟通不畅

远程服务沟通不顺畅是财务共享服务中心模式拥有的主要弊端缺陷之一,由于财务共享服务是通过远程收集集中数据来实现共享,这就使得财务共享服务中心和业务单位的沟通非常重要。业务单位通过财务共享服务实现其真正的价值,涉及到企业的采购、生产、计划、销售、发货等各个方面,这就使得财务共享服务中心需要和很多部门进行沟通和交流,范围极其广泛,通过网络沟通和交流没有面对面沟通交流更加准确和真实,存在信息数据失真等现象。再加上总公司和分公司存在地域上的差异,使得沟通更加困难,当财务信息从分公司传输到总公司是会受到外界的影响,比如计算机网络不稳定或者遭受黑客的袭击,会使得财务信息数据缺失或者被黑客盗取篡改。财务信息缺失或者在传输过程中出现差错,就会导致企业作出错误的决策而失去盈利的机会。

( 二) 流程过多,操作复杂

财务共享服务中心模式应用在不同的区域甚至是世界的各个角落,这就使得财务共享服务中心模式涉及到的业务流程非常庞大而且异常繁琐,操作比较迟钝,甚至会影响到财务共享服务中心模式运营的效率。在我国很多企业中,财务共享服务中心是从原先的企业中抽调出来的一个部门,使得企业原来运行的形式架构被打破,需要重新调整才能发挥原有的价值。原来企业财务由各个分公司自行操作的业务,如今却需要和财务共享服务中心一起来完成,会因责权不清而产生矛盾,使得财务共享服务中心的建设存在信息不真或者信息缺失等情况,一旦发生,会严重影响企业财务管理的效率。

( 三) 部分成本提升,效益降低

1. 核心价值财务工作缺失

我国很多大型企业和跨国企业在运行财务共享服务中心模式时,分公司简单、重复的财务工作都应用到财务共享服务中心来处理。但是财务共享服务中心人员对分公司的业务的变化不了解,就不能准确的对这些分公司的财务进行分析和管理,对分公司核心价值财务工作造成很大的影响。

2. 增加资料传送运输工作

由于很多大型企业总公司和分公司的区域分散,各分公司业务单据及原始凭证需要邮寄或快递到财务共享中心,增加了财务原始凭证传递时间和遗失风险。财务共享中心需要安排专人负责接收、分派,增加了财务管理的成本。

3. 机构不合理,管理效益低下

在建立财务共享服务中心时,很多企业都是从原有的财务机构中抽调出来管理人员,来对财务共享服务中心模式进行管理,而这些管理人员不具备财务工程服务中心的知识和能力,这就使得企业员工对财务共享服务中心模式认识比较浅,很多财务共享服务的政策难以落实,严重制约着企业财务共享服务中心的发展和运营。

4. 成本提高

很多大型企业把财务共享服务中心设立在一线发达城市,虽然能很大程度上降低财务共享服务中心运营的成本,但是大大提高了人工操作的成本,在一线发达城市,信息财务信息管理和计算机软件系统维护的成本也大大增加,和传统的财务管理相比,财务共享服务中心模式总成本提高很多。同时,因为当地财务或业务情况的变化,财务共享服务中心相关的财务管理人员有时必须及时赶往当地解决问题,会发生必然的差旅费用。

5. 税务成本提高

税务成本的提高主要分成两个方面:一方面,财务共享服务中心人员没有直接接触分公司的税务,增加了税务的风险;另一方面,财务共享服务中心人员和税务人员没有及时的沟通、交流存在缺陷,使得很多税收优惠政策的申请工作难度比较大,导致企业丧失了很多减少税收的机会。

(四)弱势群体容易离职

因为财务共享中心的成立,导致原各集团子公司财务人员从原有公司文化背景转至新环境,彼此需要时间适应、磨合。如果财务共享服务中心模式的的财务人员不再接触企业的业务,仅仅是处理大量财物基础记账工作,这就使得财务共享服务中心的人员就会被当作财务部门的下属,使得有些具有高学历、高素质的财务共享服务中心人员沦为“弱势群体”,满腔抱负难以实现,这些高素质人才会出现离职的现象,给企业造成很大的损失。

五、结语

综上所述,每一种先进的财务管理模式都有利有弊,财务共享服务中心模式也是一样的。所以,在企业选择财务共享服务共享模式时要尽量考虑其优势,避免其劣势,保证财务共享服务中心模式能发挥其实际价值。本文通过对财务共享服务中心模式的概述以及对财务共享服务中心模式存在的优势和缺陷进行深入的分析,总结出财务共享服务中心模式的优势要超过缺陷。所以,在中国大力宣传和应用财务共享服务中心模式可以为企业带来长远的发展,尤其是大型企业和跨国企业利用好财务共享服务中心模式这种新型的财务管理模式,能最大程度上促进企业向更高、更远的方向发展。

参考文献

[1]黄臻如.财务共享服务中心模式的利弊探析[J].财经界(学术版),2014(20).

[2]徐剑.浅谈财务共享服务中心建设[J].上海船舶运输科学研究所学报,2014(04).

[3]李树斌.企业财务共享服务中心模式研究[J].合作经济与科技,2015(14).

[4]何海英.财务共享服务中心模式的发展及建设分析[J].铁道建筑技术,2015(12).

3.浅析财务共享服务中心的建立 篇三

关键词：财务共享；服务中心；价值链

中图分类号： F230 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-44-2

1 财务共享服务中心的定义及应用

财务共享服务中心（FSSC）作为一种全新的财务管理模式正成为大型企业集团关注的热点，部分跨国公司和国内大型集团公司已经开始了试水，更多的企业集团正在急不可待地准备中。

企业将分散在各业务机构（例如，跨国跨区域的众多分子公司、分支机构、以及供应链管理、采购、研发、信息管理等职能部门）中，所有与财务会计处理有关的工作中，将核算标准、工作量大、重复度高、附加值低的会计核算业务统一集中到一个共享服务中心来进行处理，从而实现内部运作效率的提升，并实现内部服务的市场化、数据中心的集中化，进而实现对管理决策的有效支撑。

2 财务共享服务中心建立的原因

2.1 可以降低财务管理成本

随着集团企业的规模不断扩大，集团分公司及子公司的数量逐渐增多，集团企业为新设立的分公司及子公司配备集中管理的职能需求就显得尤为重要，这就要求集团企业必须提供较多的物质成本、人力成本、资金成本来保障企业的扩张，这将导致企业的管理成本大幅提升。核心问题是，大量的管理成本投入并不一定能使企业的产出达到预期效果，伴随着整个集团企业管理机构的日益增加，集团企业内部的机构显得更加臃肿，总部、分公司及子公司间的信息传达更加容易失真，集团高层管理者与下级管理者之间的沟通会产生很多障碍。集团内部的一些单位为了达到削减管理成本的目的，会采用分权的方式，不过这样做的最终结果常常是各单位和部门各自为政、自成一派，完全不考虑集团企业的整体利益，这会从另外一方面迫使集团企业花费更多的监督成本，这样将会造成集团管理成本的大幅增加。

2.2 提供深入价值链的业务支持

集团财务人员需要深入到集团企业的各个价值链环节中，深入到各个业务部门中间去，详细分析和了解业务部门的需求和关注点，和部门人员一起来实现业务中的支持，从而为建立财务共享服务中心获取第一手资料，为集团企业的财务标准和统一提供强有力的支持和保证。

2.3 提供决策支持

提供决策支持，帮助企业各级管理者提供信息。财务部门需要对企业业务深刻了解，把数据转化成为信息，在合适的时间给合适的人，并对他的决策产生影响，这个时候才能称之为信息，把所有的信息点汇集在一起，对企业产生影响，形成企业自身的知识体系。

3 建立财务共享服务中心能达到的目标

3.1 统一集团核算标准

建立共享服务中心之前，各业务单位的资源是分散的，业务操作方式、操作流程都是不同的。而共享服务中心能够优化核算基础工作，提升业务财务前端的规范性，从源头上改善核算数据质量标准，统一集团内部的核算标准，防止各分、子公司核算标准不统一，防止财务管理混乱的产生。

3.2 主要数据统一

在集团企业中，各分、子公司及部门会存在很多客户数据和供应商数据，通过客户数据、供应商数据的统一，便于对集团客户和供应商的精确管理，从源头上对数据进行统一，杜绝了数据的冗余。

3.3 流程统一优化

在共享服务的模式下，各种职能实施的政策制度、工作流程、检查标准完全统一，能够更加规范统一各分、子公司及集团部门的核算、报销、支付等关键环节的业务流程，杜绝流程冲突和断点现象，通过效率提升与有效管控相结合，提高集团工作的协同效率和财务管理的透明度。

3.4 服务质量与效率提高

财务共享服务中心通过集中式的服务，加上高质量、高效率地面向集团企业客户提供财务、人力资源以及信息技术等支持服务。通过集中业务把复杂的工作流程变得更加简单，工作分工更加精细，大大提高了工作质量及效率，为客户及员工提供更为优质的产品和服务。

3.5 打通核算会计与管理会计的壁垒

会计科目、管理科目构建对应关系，利于统计分析和管理决策支持，支持财务转型，共享服务中心通过将各分、子公司中重复、分散的账务处理和会计核算业务进行标准化及流程化，同时也为财务转型打下坚实的基础。

4 财务共享服务中心建立的思路和方法

4.1 企业进行管理创新及思维的改变

在企业集团中，任何一个决策和战略都需要管理创新和思维方式的转变，作为财务共享来说，也不例外。财务共享服务中心的建立也是一种改革，有改革，就会和已有管理模式冲突，并对集团内部分员工的利益带来一定的损失，改革都需要集团一把手亲自抓，特别是对于还未取得进展的项目开始阶段，更加需要集团最高领导层及一把手一贯的支持，否则新的改革很容易失败。

财务共享服务中心的成功建立很大程度上要取决于高层管理者的决心和支持。实现财务共享服务，需要对现有的财务管理、操作流程、组织架构、财务制度等方面进行比较大的调整，在实际工作中，工作量比较大，难度也很高，更为重要的是，还会触及集团内部的利益分配格局。要使改革工作能够顺利完成，很大程度上要得益于高层管理者的决心和支持、推动和协调，这样，才能为项目的成功实施提供有力的组织保证。

4.2 流程梳理

财务共享服务模式与财务集中管理最显著的区别，就是流程的再造和整合。流程管理是共享服务建设的主要思想，保证了财务共享服务中心对业务流程不断进行分析、签别、改进、优化，使流程的效率和质量得以实现最优的持续管理。流程标准化和科学化是财务共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。基于流程的重组和优化，财务共享服务中心得以使共享模式的标准化、规模化、高效化的优势不断显现。

4.3 现有信息平台系统的支持

在项目建设过程中，需要整合集团企业现有的信息化系统，集团现除了企业资源计划系统及影像管理系统外，还建设有网络报销系统、网上支付系统及银企直连等核心系统，这些系统和技术能对财务共享服务中心提供较为重要的信息支持。对ERP系统来说，必须具有如下一些特点：一是要支持端到端的自动化业务流程；二是要尽最大可能消除人工作业；三是ERP系统的安装及部署能达到跨地区平稳运行；四是要能支持自助门户服务和互动中心，能与集团客户、集团供应商、内部员工和其他合作伙伴之间进行业务协作和沟通。

4.4 总体规划、逐步实施

共享服务中心（FSSC）实施周期比较长，在短期内不能看到较好的效果，作为集团企业高层领导很难达到长期对项目提供支持，所以，在项目的建设过程中要根据集团企业的实际实际情况，按步骤对项目实施，分各阶段输出建设结果，先固化运行再优化调整、先保证平稳过渡，再追求精益求精。

作为项目发起者，需要精心周密部署，详细规划，准确制定完善的实施计划，在项目建设初期，需要进行充分的项目前期准备，在此阶段，必须界定出整个项目的目标及集团要达到的需求。在整个项目建设中要善于抓住主要问题，从易至难，分步推进，确保项目如期保质建成。

5 结束语

财务共享服务中心（FSSC）的建立能够极大地提高集团企业的管理效率，降低管理中的财务及沟通成本，提供深入价值链的业务支持及给管理层提供决策支持。通过财务共享服务中心的建立，可以统一集团企业的核算标准，使服务质量及服务效率得到极大提高，并能打通原有会计管理中的核算壁垒。在整个项目的建设过程中，首先要梳理集团企业原有的业务流程，其次要对原有的信息化平台进行整合，最后，最为重要的是通過对项目的整体规划，分步实施，保证项目如期顺利完成。

参 考 文 献

[1] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2014，10.

4.财务共享中心的价值和实际效益 篇四

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的运作成本降低、服务质量与运作效率提高、随着共享集中各业务流程及操作标准化及专业化水平提升、财务管控力度加强实现集团范围的财务监控。

从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务共享服务的成功实施对集团的整体财务核算和财务管理水平起到了巨大的推进作用。在经过稳定和优化后，共享服务的价值日益凸现。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为应付账款、应收账款、资金和其他四大类。下面分别以财务共享服务中心的各主要业务循环为例来介绍共享中心能够带来的价值和实际效益：应收账款业务循环：

1.1 运作成本降低

在资源、业务集中之前，地区财务人员或门店总收银的工作集中在核对系统销售款和实际收到资金的工作中，大量同质性的工作会降低地区财务人员或门店总收银对日常收银的监督和管理，同时增加额外人员成本。通过成立共享服务中心应收账款组集中核对处理门店收款，利用共享的资源来集中处理重复的资金入账核算，从而实现在业务量不变的前提下核对、核算人员减少或者是业务量增加而人员不变，在很大程度上降低了运作成本。

1.2 服务质量及运作效率提升

在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以销售至收款流程为例，实施共享服务前，由于缺乏统一标准，各地的核对表单、差异原因、账务处理方法不一，在这种情况下，业务单位常常对财务的客观公正提出质疑，频繁的冲突和沟通使服务质量难以得到保障，运作效率低下。实施共享服务后，标准化的核对表单审核形成了一致的结果，以统一的接口面对前台业务人员提出的各类问题，服务质量和员工满意度得到提升。

1.3 实现集团范围的财务监控

财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，各门店收银核对、资金入账情况无法高效准确地到达集团总部，由于缺少监管潜在的风险也难以及时发现。实施共享服务后，规范从终端收款、资金入账、资金监控到收入核对的整个流程，加强了总部对各分子公司营业网点的实时监控。基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为最终及时发现问题提供了有力的支持。

应付账款业务循环：

2.1 运作成本降低

在资源、业务集中之前，在不同地点需要同时配备相应人员与供应商进行分别对账、发票校验，加大对账工作管理难度并造成对账人员的冗余。通过建立结算全国共享服务中心，充分发挥规模化优势和协同效应，有效降低采购成本提高各业务流程工作效率和效力，集中处理所有采购对账、结算等相关流程，对业务流程、规则进行标准化管理，同时流程优化消除了多余的协调以及重复的、非增值的一些作业,这些都会大大提高效率，分配到每一作业的时间就会减少,这也间接地降低了成本。业务操作得到标准化和简化,对人员的学历、技能等要求会有所降低,在很大程度上降低了运作成本。

2.2 服务质量及运作效率提升

在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以应付流程为例，实施共享服务后，一方面由共享服务中心统一与供应商进行对接，保证有问题的发票或者付款清单可以及时与供应商沟通或者接受供应商的沟通，提高了公司对供应商的服务水平；一方面共享服务中心统一与供应商确认账单金额，提高了账单确认的速度，并且能够及时解决与供应商的不一致，提高了对供应商服务水平；另外，共享服务中心统一对供应商处理支付，提高了公司对供应商的支付速度，服务质量和供应商满意度得到提升。

2.3 实现集团范围的财务监控

财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，集团各基层单位的财务情况无法高效准确地到达集团总部,由于缺少监管，潜在的舞弊也难以及时发现。

实施共享服务后，所有的返利、费用订单集中在共享服务中心进行处理，统一确认标准，增强对返利的控制；所有的供应商资质文件原件通过扫描系统到总部进行审核，统一审核的标准，提高了对供应商选择的控制；所有的采购合同通过扫描系统扫描到总部进行合同数据化，保证合同的可追溯性。

通过建立共享服务中心并梳理相关业务流程，在服务中心统一维护合同等业务交易数据和合同管理、统一进行发票处理、和供应商对账，集中化、标准化全公司财务核算流程，使公司对应付帐款的控制得到加强。往来对账业务循环

3.1 运作成本降低

在资源、业务集中之前，在不同法人公司需要同时配备相应人员与其他法人公司进行往来账务核对、往来未达清理及帐龄分析，加大往来对账工作管理难度并造成对账人员的冗余。通过建立共享服务中心，充分发挥规模化优势和协同效应，有效降低往来对账成本提高各业务流程工作效率和效力，集中处理所服务公司的往来账核对，及时、准确地为所服务单位提供往来对账单，在很大程度上降低了运作成本。3.2 服务质量及运作效率提升

在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以往来对账流程为例，实施共享服务前，由于缺乏统一标准，各地执行尺度不一，在这种情况下，集团月底、年底核对往来账务时存在很大难度，服务质量难以得到保障，运作效率低下。实施共享服务后，通过在系统中搭建统一的对账平台，由共享往来会计集中核对各公司间应收、其他应收、预付、应付、其他应付、预收账款等科目的往来账务，及时、准确地为所服务单位提供往来对账单，并根据对账结果，组织往来未达清理，推进超期往来清零。同时对往来进行帐龄分析，协助进行科目解析，对存在的问题进行预警，推进各单位进行解决，并对集团内超期挂账往来和个人往来进行清理。以统一的接口面对员工提出的各类问题,服务质量和员工满意度得到提升。

3.3 实现集团范围的财务监控

财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，各公司间往来账务情况无法高效准确地到达集团总部，月底核对工作量大且准确度不高，由于缺少监管潜在的风险也难以及时发现。实施共享服务后，规范从业务发生到往来账务处理的整个流程，加强了总部对各分公司间内部往来的实时监控。基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为最终及时发现问题提供了有力的支持。资金业务循环

4.1 集中管理企业银行帐户和资金头寸

在资金集中管理之前，集团内各分子公司银行账户和资金头寸分散，难以有效利用并监控风险：

• 集团资金分散在各级公司的众多帐户，人为地增加了管理难度，集团难以及时有效地将所有余额集中调配，造成资金闲置，且对分子公司资金使用难以监控，并带来潜在的资金风险；

• 银行关系由开户的分子公司自行管理维护，不利于发挥集团规模优势，获得更加有利的优惠政策、额度和银行定制化的服务，并集中银企关系的维护界面，简化维护程序；

• 银行帐户管理缺乏规范，缺乏集团范围内的银行帐户管理制度与规范，银行帐户申请开立，申请，维护，撤销的相关流程，使集团难以对各分子公司银行帐户结构的集中控制；

通过成立资金管理中心作为统一的银行关系管理、授信管理和间接融资管理平台，要求各成员单位在资金管理中心制定的主办银行开立帐户，由资金管理中心集中管理其账户及资金头寸，并对其他银行账户进行精简。资金管理中心从主办银行获得整体的银行授信，并根据各成员单位的融资需求统一安排使用。如此可以有效地控制公司整体风险，加强对下属公司的管理，有效利用资金头寸，降低财务费用。

4.2 提高资金管理效率，加强风险监控

资金结算-集中收付结算模式下，配合资金管理系统的支持，资金管理中心实现对成员企业资金的有效监控和头寸掌握，从而可降低资金风险，保障资金内部融通实现：

 提高资金支付效率：

采用网络技术把财务管理系统、企银互联、资金监控系统进行集成，与多家网上银行对接，直接进行网上收付款操作，缩短了资金的流动时间

 实现集中和即时的资金监控：

通过与银行的接口实时的采集下属各单位通过银行发生的的资金数据并保存在资金监控系统中，对每个单位，每个帐户的资金进行实时监控  实现银行账户集中监控：

对成员企业各银行账户进行准确的资金监控，通过企银合作，集中账户交易数据，通过各种查询，及预定义的消息提示，及时监控所有银行账户的活动情况（如账户支出、收入、拨款、缴款等）；并集中存放并管理所有单位银行账户的业务交易数据  实现历史信息监控：

拥有集中账户数据，通过数据查询，及时获得历史数据、即时数据的查询，如：发生额、余额、详细的交易数据、汇总账号余额等；

资金管理中心通过集中账户管理和收付结算，掌握了下属公司的每笔资金业务收付和资金流向，并实现了帐户和资金信息的有效监控，从而降低了总体资金风险；同时有效掌握下属公司真实的资金头寸，建立起实现资金内部融通的基础。

5.共享服务中心漫谈 篇五

共享服务是近年来传入中国的新概念。共享服务的定义是：一种将一部分现有的经营职能（Business function）集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。共享服务模式的本质是对公司人力、资本、时间以及其他资源的优化。该业务单元就叫共享服务中心，又可称为服务共享中心，英文书写有两种形式，一是Shared Services Center，缩写为SSC；二是Centre for Shared Services，缩写为CSS。它是一种新的管理理念，把许多可以共享的业务都归纳为服务，建立一个提供服务的中心，让尽量多的业务部门分享这些服务，以提高效率，降低成本。它又是一种新的组织架构，把一个组织的非核心业务从原来的组织体系中分离出来，转交给一个服务部门统一运作，即将分散的成本中心转化为利润驱动并逐步扩大的专业化事业部，而原来的组织本身只专注于核心业务或最有竞争力、附加值高的业务。进而使组织扁平化（Downsizing）或瘦身；它又是一种管理变革，因为不是简单的集中、集成和集约，而是企业发展战略、业务战略、组织战略、人才战略、技术战略、经营战略综合变革的产物；它又是一种信息技术（IT）应用的具体模式。信息系统的运维是这样，业务系统的运作也是这样。共享中心建设依托IT来支撑，提供业务共享服务也依托IT来支撑。因此，共享服务中心的模式已经是当前业务变革和信息技术应用的热点和发展潮流。SSC的概念如图1所示。

对于不同的服务对应不同的服务中心，例如信息技术服务共享中心（IT Shared Service Center，ITSSC)、会计服务共享中心（Shared Accounting Service Center）、数据服务共享中心（shared services data center）等。

共享服务中心通常先被跨国公司或巨型地域公司所采用，它把公司内各业务群或业务部门中共有的一些功能分离出来，由共享服务中心集中处理。比较典型的应用案例包括财务与会计、人力资源、文档、法律事务等共享服务。共享服务中心不同于服务集中化，也不完全等同于常说的“外包”。多数情况下，可以被认为是“内包”。所谓“内包（insourcing）”，就是指共享服务中心仍作为公司的一个业务部门，但是单独核算。当为公司其它业务部门提供服务时，就如同两个独立公司进行关联交易。1.共享服务中心的形成

共享服务中心源于20世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐。福特公司是世界公认的第一个设立SSC的企业。20世纪80年代初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心。到目前为止，世界《财富》500强中的86%和欧洲的一半企业已经建立或正在建立SSC。国际上关于共享服务中心的学术研究和交流也很活跃。有Bryan Bergeron的《共享服务精要》一类专著出版，有各种国际会议召开。在亚洲，尽管起步较晚，但是其思想正在快速被接收和逐步实现。20世纪末，共享服务中心由国外咨询或业务外包公司传入中国，并有一些应用尝试，但还未达广为人知和广泛应用的程度。近几年，“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，推动了SSC思想和技术在中国的传播。

从管理角度看，服务共享中心的基础或孪生姐妹是业务外包。业务外包（Business Process Outsourcing, BPO）也是20世纪80年代出现的经济型的经营管理策略、理念和方式。它将一些传统的由公司内部人员负责的非核心业务较长时间地委托转包给外部的、专业的、高效的、固定的服务提供商，而公司自己则专注于核心业务、开发核心技术、生产核心产品，形成核心优势和核心竞争力。有所为而必有所不为，有所不为而更有所为。近十几年，业务外包在国际上蔚然成风，在国内也很快被接受。公司内部无法胜任的业务自然采取外包。另外，凡是可以削减成本、改善服务、提高响应速度、有利于增强核心竞争力的，尽管自己可以做、但是做不好，或者可以做但无增值的，都可以外包。就信息技术领域而言，也开始流行外包模式。这一外部组织也可视为一个外部的共享服务中心。

业务流程外包是将内部流程，通常还包括相关人员和固定资产移交给第三方供应商。第三方供应商可提供最佳实践和基础设施，以提高效率，有时还可减少流动资金需求。共享服务中心（SSCs）将部分内部职能合并到一个独立的利润中心，而该中心必须与那些外部提供商展开竞争，根据市场价格和服务水平为本公司的各个事业部提供服务。

通用电气在内的一些公司通过出售其全球共享服务事业部的股权，将其转化为独立的业务流程外包服务提供商，内部和外部的界限因此变得更加模糊。这两种模式的主要相似之处在于，它们都需要就业务展开竞争，并作为利润中心运营。

就技术角度看，信息技术特别是网络通信技术的高速发展为业务服务共享奠定了基础。共享服务中心首先要与原来分散的业务操作相连接，与原来的业务数据相集成，把共同的业务流程、信息、规则处理实现集约化管理、运作和共享。

归纳起来，建设服务共享中心的目的是：

· 从理念上将业务处理变成服务，把服务变成商品，以服务为中心。为公司内部服务，最终为客户服务。

· 在财务、人事、采购、后勤等定型且非核心业务领域提供服务。

· 减低业务处理成本和人工成本。

· 提高业务处理质量和信息报告质量，实现业务处理的自动化。· 提高业务处理流程标准化程度。

· 提高信息集成度和共享度。

共享服务中心的主要目的是通过流程标准化、重组和整合来获得规模经济效益。2．共享服务中心的应用

共享服务中心应用网络架构如图2所示。

图2 SSC业务网络结构

虽然中国当前在共享服务方面远远落后于西方国家，包括亚洲的印度，但是一些外国公司，尤其在银行业和制造业领域，已开始在中国建立区域性或全球化海外共享服务中心。在正在考虑外包流程的公司看来，中国目前拥有世界一流的服务提供商。譬如凯捷（Cap Gemini）、GE金融国际服务集团（GECIS ,GE的前印度共享服务中心，现为全球业务流程外包提供商(BPO))、IBM、电子资讯系统公司（EDS）、ACS公司以及埃森哲等，正逐步发展壮大、积累经验，不仅为国内子公司服务，而且为日本、美国以及欧洲的客户服务。目前国内应用还是以国外跨国公司为主。例如2003年，埃森哲亚太共享服务中心（APSSC）在上海成立。它是埃森哲全球五大内部共享服务中心之一。是一个多功能中心，为在10个亚太国家19个工作地点的14,000多名埃森哲员工提供支持服务。此外，作为全球服务中心之一，也为亚太区外的埃森哲公司服务。这些部门包括： 商务运营、客户服务管理、设施与服务、财务、人力资源、知识管理、市场营销、综合业务、调研、技术支持服务、翻译等。

１９９９年摩托罗拉公司在天津成立“亚洲财务结算中心”，先后成功接管了美国、加拿大和英、德、法等欧洲国家的应付账款业务和摩托罗拉全球６０％的公司间业务，不久前正式更名为摩托罗拉全球会计服务中心。目前，摩托罗拉全球会计服务中心已经承担起公司９０％的全球应付账款业务，８０％以上公司间往来业务，８０％以上旅行和费用报销业务，７０％以上固定资产业务。到２００７年底，该中心将接管摩托罗拉在美国的固定资产业务，在欧洲３０多个国家的应付账款业务，在欧洲１５个国家的旅行报销业务和在欧洲２１个国家的公司间往来业务。员工队伍也将发展到２７０多名。

在建立共享服务中心过程中，各跨国公司采用不同模式。部分公司的全球企业服务集团进入中国。作为一个大型的德国化学制品、制药集团，拜耳集团建立了一个信息技术共享服务事业部——拜耳商业服务公司，在全球范围、尤其是在印度进行运营，并推动共享服务中心在上海的建立和扩展。作为世界上最大的化工集团巴斯夫选择了建立全新的共享服务中心。巴斯夫目前仅在欧洲就拥有100多个运营部门，大多数都拥有自己的人力资源、会计和其他支持性职能部门。2005年3月，巴斯夫宣布将欧洲的人力资源、财务和会计职能集中到柏林的共享服务中心。巴斯夫将在其他地区建立共享服务中心，其中有一个为中国提供服务。世界上最大、业务最具多样性的产业集团之一西门子也意识到有必要提高其截然不同的各个子公司的共同流程的效率，该集团已建立起一个单独的事业部——西门子商业服务公司（Siemens Business services, SBS）。建立共享服务中心的公司，包括HP、GE、福特等，已经从这种运作模式中获得了显著效益，例如成本就降低了40％。国外SSC和业务外包主要应用领域分类如图3所示。

图3 国外SSC和业务外包业务应用领域分类

除了公司内部自行建设SSC外，还催生了一批共享服务供应商（Shared Service Provider，SSP)，帮助客户制定共享服务战略，进行共享服务设计，建设共享服务中心，提供业务共享服务。例如CDP（C － Customer 客户，D－Diligence 勤勉，P－Professionalism 专业）是专业提供整体人力资源解决方案的公司，包括为客户提供人力资源业务共享服务(Shared Services)、人力资源业务流程外包(Business Process Outsourcing)服务以及技术支持服务（Technology Service)。CDP专注于为跨国企业和本土绩优企业提供例如管理/薪酬/福利管理等一流的整体人力资源解决方案。CDP使用世界一流的人力资源系统平台如 SAP HR、Oracle HRMS以及 PeopleSoft HR 系统，采用先进的技术和“最优组合”系统解决方案，可以帮助企业在人力资源成本方面节省30%到50%。

国内一些大的集团公司，还很少有直接冠以SSC的举措，但是中国石化，海尔等在实施ERP的推动下，其财务模式变革可以说是准共享财务服务中心。总结国外SSC实施成功的经验包括：

· 以BPR 为前提。· 实现集团公司所有通用业务处理流程的标准化。

· 集团业务管理的集约化。

· 建设支持业务系统集约化管理的系统架构和基础设施。

· 明确SSC的目标和功能。

· 集团领导亲自参与。实施效果统计如图4所示。

说明：A—成本降低，B—改善服务，C—减少对核心竞争力的影响，D—提高效率，E—减少职员人数，F—实现规模经济，G—控制能力，H—内部专业技能不能利用，I—文化冲突，J—依赖性，K—初始启动成本大，L—风险。理想值为5。

日本的SSC应用具有很大的借鉴作用。据2003年数据反映，日本1500个被调查企业中有15%正在实施或准备实施SSC。据2005年ABean Research调查的销售额在2000亿日元以上（47%在8000亿以上）、员工数在3000人以上（50%在12000人以上）、60%包含50个以上子公司，共600个上市企业的数据反映，SSC在日本有了长足发展。其相关结果如图5、6、7、8、9、10、11、12所示。

图5 SSC准备和已经实施情况

图6 被调查企业分类

图8 被调查企业实施SSC的目的

图10被调查企业实施SSC的业务领域

图11 被调查企业实施SSC的效果

图12 被调查企业SSC的人员消减统计

共享服务中心的实施方法论有多种，现举几例。有的推荐为7步流程。如图13所示。

图13—1 实施SSC的阶段划分

图13--2实施SSC的阶段划分

为了获得成功，特别要注意四点。现状分析——了解组织流程，为转型设计愿景；组织重构——打破现有结构，打造专注于核心能力的新结构；标杆管理——为流程再造和规范提供最佳实践范本；商业案例——分析共享服务的优势和劣势。3．服务共享中心的发展趋势

6.财务共享中心模式 篇六

网络和共享中心(Network Center)让用户可以在一个中心位置就能对Vista网络相关的所有配置进行设置。它可以非常直观地显示出当前网络的连接情况，验证网络是否可以访问Internet，即使PC与Internet断开了，你也可以使用“网络诊断程序”来确定问题原因并获得解决方案的建议。微软把“网络中心”作为本地计算机网络管理的中枢系统。今天，我们就来了解一下网络管理员共同的麻烦，看看Vista是如何协助我们在一台最终用户计算机的网络中心里解决这些问题。

管理员的麻烦

作为一个国有事业单位的系统管理员，我和大部分的网络管理员一样，每天最让人心烦的就是连绵不断的网络救急电话。在电话的另一端，往往是IE浏览器输入了网址而没有打开，肯定会认为是网络坏了。该怎么处理?他首先想到的肯定是打电话给网络中心，于是，我们一边忍受着用户絮叨的抱怨，一边还要小心地推测着可能的原因。

我：“在窗口右下角的两个小电脑图标(网络连接图标)上面有红叉吗?”

用户：“没有”

我：“你的IP地址是多少?”

用户：“IP地址是什么东西?”

我：“%$#@，在运行中，输入C-M-D，敲回车”

用户：“好了，那接下来呢?”

我：“输入I-P-C-O-N-F-I-G，回车，找一下‘本地连接’下面的IP Address一行”

用户：“太麻烦了，我们不是很懂，你能不能过来一下?”

“……”

上面的对白几乎每天都在上演，精疲力竭的管理员们每天都在期待着会有奇迹出现，希望能有一种简单的方法让用户自己判断网络问题所在，或者通过简单的沟通就可以解决大部分不需要亲自到现场处理的故障。现在，Vista来了，它的“网络中心”就可以做到这一点。

Vista中的“网络中心”

测试平台

顺便说一下我用来测试的机器配置，这是一台DELL n170L的商用机：PIV 2.8G CPU，865GV主板(集成显卡、声卡，网卡)，512MB RAM，80GB IDE硬盘。用这台两年前购买的工作站安装Vista，应该能代表主流机器的配置吧。安装过程自然不必赘述，只有一点要说明一下，由于原来的机器上是CD-ROM，没有DVD驱动器，所以我先全新安装了一个Windows XP，然后利用虚拟光驱软件(Deamon Tools www.deamon-tools.cc)在光盘镜像基础上安装的Windows Vista Beta 2，

网络中心

要进入“网络中心”，点击“开始”*“网络”*“网络中心”即可DD这种操作描述方式，你可能会在任何这种类型的文章中看到。作为一个本地网络控制的中枢，几乎在Vista所有能看到“网络”字眼的地方，你都会找到“网络中心”的链接。比如，双点桌面右下角系统图标中的“网络”和资源管理器文件夹树中的“网络”等。这种网状的组织结构在结构良好的Web站点上倒是很容易见到，现在微软把这种组织方式放到Vista中，应该说是可访问性得到改善的表现之一吧，至少你现在不用担心电话那头的用户怎么都找不到你所说的位置。

我们可以知道网络中心的主界面由以下几部分组成：

地址栏，搜索

在窗口最上面Vista的地址栏中已经有了较大的改进，它在缺省情况下会关闭传统风格的菜单，因为现在的地址栏就可以完成大部分的常用操作，当前的各级路径都会以链接形式显示在地址栏中(是不是很像Web站点中常见的“当前位置”?)，所以你可以很方便地点击各个级别的路径返回到那一级页面。而左侧硕大的“返回”，“前进”按钮很醒目的提示你可以随时利用它们前进或后退。搜索更可谓是Vista中的一个特色，因为无论何时何地，你都会在地址栏右边看到搜索输入框，它能够对本地或者Internet上的信息资源进行检索，以及对索引到的结果进行筛选，当然，这就是另外一个话题了。

导航窗格

在窗口左侧的导航窗格分成了“任务面板”和“请参阅”两个部分。任务面板指出当前用户可进行的操作，更佳的任务驱动性是Vista特性之一。无论是当你在公司的网络和家庭网络间进行切换，还是想连接到一个无线网络，Vista都会以向导式的界面帮助你完成任务，从而即使一个新手也可以自行配置自己的网络，或者是在技术支持的指导下完成配置。不要小看这种改进，如果你也像我一样天天要在电话中指导用户如何进行一个简单的网络设置，我想你也会爱死了这种向导式的设计。

在任务面板下方是“请参阅”部分，在这一部分中主要放置了控制面板中与网络中心相关的配置链接，比如防火墙、Internet选项和网络列表等，目的也是为了便于用户在网络中心一个地方就能进行绝大部分的网络配置。

内容窗格

网络中心的内容窗格由状态，网络详细信息和常规三部分组成。

在状态部分，正如图1中所看到的，它提供了一个非常直观的界面显示出当前的联网状态。帮助你在网络中断时迅速判明原因并进行修复。点击“查看全图”链接你可以进入网络映射(在英文版中对应的是Network Map，不过我一直很怀疑为什么不叫做‘网络地图’，这样才更符合实际情况)，更清楚地看到计算机上多个网络连接的状态，以及利用网络诊断工具诊断网络并找到可行的解决方案。

7.财务共享中心模式 篇七

一、A跨国公司财务共享服务中心实施过程

(一)评估阶段

(1)公司员工与公司文化。财务共享服务中心的建立等同于对子公司的财务进行新整合,必然会对员工的工作岗位进行调整。A公司的筹建小组在评估阶段的报告中着重强调该问题,并提出具有针对性的解决方案。

(2)业务流程。筹建小组首先对适合共享模式的业务进行评估,其次对子公司有关业务的具体运作流程进行评估和分析,对实行财务共享后的具体运作大致设计框架。另外,筹建小组对其它方面进行评估和量化分析,如未来的内部客户能否就此形成共识及配合、如何跟外部供应商进行顺畅的交流和配合等方面。

(3)系统与技术方面。筹建小组依据具体操作框架模式对ERP系统进行评估,以确定现有系统功能是否可以满足共享的需求,对于需要开发部分,公司现存的技术是否可以满足要求等,对于如何保障财务共享服务中心的顺利实行在系统技术层制定了方案。

(4)投资的回收期。财务共享服务中心的建立对于资金的需求量很大,具体开支包括:建设或者租用办公场所、系统开支、用品支出、员工遣散开支以及培训费用。筹建小组对上述投资的成本支出和回收期进行评估,同时对投资成本与财务共享服务中心给公司带来的利益进行比较,评估该项目的必要性及可行性,为总部提供参考。

(5)税务与相关法规。由于每个国家的税务规定和法规的差异,筹备小组对准备进入共享服务的子公司所在地的税收政策进行充分分析,对涉及共享服务中心的税务及法律问题进行强调,并针对这些问题提出规避和解决方案,以保证税务相关法规对项目的影响最小化。

(二)设计阶段

(1)设计流程。筹建小组在流程设计完成后,时常开会商讨这些流程的改善情况,以确保流程可以顺利的运作并且符合业务的需求,同时最大限度地提高效率和满足客户需求。

(2)员工与组织机构。该阶段的建设重点是改变员工的观念和建设企业文化。筹建小组充分研究现实中存在的难题,针对性地制定了沟通方案,经常与员工交流,宣传财务共享服务中心建立的重要意义。对于相关人员,尽可能的进行转岗安置,确实需辞退的,制定相关的赔偿方案。

(3)税务与法规。筹建小组对于共享服务所涉及的区域进行税务和相关法规的研究,并依据法规的特殊性因地制宜的设计了符合不同地区实际情况的流程。以我国为例,税务机关规定,对于增值税专用发票必须保留原件,筹建小组针对性地设计了以下流程:增值税专用发票不变,由供应商将发票提供给子公司,再由子公司进行扫描发往深圳的财务共享服务中心进行会计处理。

(4)技术与系统。财务共享服务中心的建立离不开IT部门的支持,其不断地对流程和系统进行改进。因此,在评估阶段及实行阶段,IT部门在系统方面针对流程操作提出具有专业性的判断和建议,在技术方面也引入大量的开发来适应新型的财务管理方式。

(5)办公场所。对于财务共享服务中心办公场所的选择也是首先应当考虑的问题。针对此问题,筹建小组对于待选地点相关方面的条件进行调查研究和比较分析,主要涉及该地点的通讯开支、人才质量、租金、税收政策和税收法规、城市的位置等方面,最终将地点设在印度钦奈和中国深圳。

(6)服务协议。首先,筹建小组对内部客户的期望值及公司预期目标进行了明确。其次,根据数据对财务共享服务中心的服务范围、服务成本及服务质量进行深入讨论。以此为基础,筹建小组制定了服务协议,并经多次讨论以后确定了协议的具体内容,这就使得财务共享服务中心在后期的运作中有了合同范本。

(7)定价模型。对于定价模型的制定,筹建小组坚持简单、便于计算谈判及收费的原则,最终采用了成本弥补方式的模型。该模型就是在财务共享服务中心运行成本的基础上增加一点的利润,并以各子公司实际业务数量为依据来决定服务费用的分摊。

(三)实施阶段

(1)团队建设。A公司针对苏州工厂的实际情况,因地制宜的组建了项目小组来负责苏州方面的业务。同时向苏州工厂的财务人员请教学习,并对应收应付的工厂业务进行实际操作等。深圳的共享服务中心也组建了一个功能相似的项目小组,来完成前期的各种交接。

(2)流程整合。项目小组以在设计阶段制定的流程为基础,并根据具体需求对实行财务共享服务后的流程进行新整合。在技术和系统方面,项目小组做出了深入研究,同时携手IT部门研发一些子系统,以满足财务共享服务新模式的需求。

(3)关键性绩效考核指标(KPI)。A公司的共享服务中心在付诸实施以后,针对实行效果要作定期考核。为了保证考核的质量,可以从定性及定量两个方面来考核,从财务共享服务中心的运行方面和每个岗位,针对各个关键性绩效考核指标(KPI)来考核。为了更好地认识考核指标的内容,明确计算方式,如表1:

A公司设计了专门的SSC绩效测量及评分系统,以方便子公司可以定期通过网站给各项考核指标打分,同时可以提出财务共享服务中心的问题所在和子公司的期望。针对反馈数据SSC指派了专职工作人员进行收集,并对子公司的期望目标及所反应的问题,及时与其沟通,制定解决方案并不断完善。

(四)关于项目、风险及过渡期的管理

(1)关于项目的管理。财务共享服务中心在具体的实施过程中,需要对财务和其他部门进行综合考虑,也需要对不同的文化和地域进行分析,因此共享中心的实施难度很高。A公司在选择项目经理的时候,通常会考虑具有丰富经验而且熟悉企业流程的人员。

(2)关于风险的管理。在财务共享服务中心的实施的过程中会面临很多风险。在该项目实施中,为了降低风险,项目小组为了获得相关方面的支持和理解,反复的与他们就项目计划做沟通和交流。针对有些人员抵制财务共享服务中心或者直接辞职的情况,项目小组都与他们进行广泛的沟通和交流,运用转岗等方式对他们进行挽留。

(3)关于过渡期的管理。A公司之所以能够确保良好的过渡管理,成功地实现了财务共享服务,其原因在于:第一,项目经理具有很强的能力,能够确保公司计划的实施。第二,该项目受到A公司最高管理层的重视,这大大推动了项目的顺利进行。第三,在实施进程中,项目小组经常跟员工交流和沟通,员工的配合和支持也为项目的完成提供了动力。第四,公司管理层为项目小组提供了信心。

二、A公司财务共享服务中心价值分析

(一)间接降低了成本在财务共享服务实行之前,A跨国公司在各个子公司及分支机构中都设置有完备的财务岗位,人员和岗位的设置以及各子公司之间资源的不协调,加之人员素质的参差不齐,给A公司产生了巨大的成本。在财务共享服务实行以后,经过合理的资源调配,不仅完成了扩大的业务,而且中心及子公司的财务人员并没有增加,这就间接的降低了人力资源的成本。

(二)形成了总部的财务监管,财务风险降低在共享服务中心成立之前,各子公司财务处于分散状态,A公司的总部并不能准确地了解每个基层的财务状况。因为监管的缺失,很难发现潜在的舞弊行为。分散型的财务结构如图1:

财务共享服务中心在制度层面上对该局限进行了规避。如图2所示,财务共享服务中心成立以后,极大地降低了财务人员和业务员串通的风险。另外,数据共享也为财务预算机构报表分析提供了便利,增强了公司总部对财务的监管。

(三)实现财务业务合流,增强了核心竞争力由于财务共享服务中心的建立,使得财务都汇聚到了共享服务中心,这就给各个子公司的财务部门开放岗位,进行高层次财务人员的补充提供了机会,以此来强调财务管理在公司运行中的重要地位。财务共享服务中心的实施,不仅推动了财务和业务的合流,而且增强了A公司的核心竞争力。具体分析如图3。

然而,实施财务共享服务所带来的利益远非上述的几个方面,伴随着财务共享服务的日益发展和完善,许多隐含的价值正逐渐的被人们发现。尽管财务共享服务的实施初步取得了成效,但是在实际操作中还存在许多问题亟希解决。

三、A公司财务共享服务中心存在的问题及完善对策

(一)A公司财务共享服务中心存在的问题

(1)对于个别领域而言,在财务共享服务中心实行之后,工作效率降低了。究其原因,公司内部沟通不畅,由于共享服务中心的工作人员并未在子公司工作,反馈和处理问题时经常出现迟缓现象。

(2)财务共享服务中心的人员流动性较大,员工更换频繁以及工作的相互交割,严重影响了办公质量和办公效率, 经常出现没有对供应商提供的发票及时核算而导致货款迟延的现象,加大了共享服务中心与公司内部客户及外部客户进行合作的难度。

(3)由于各国家及地区的文化不同,使得共享服务中心与子公司在处理同一问题时,常常存在看法的偏差。因此造成不能及时有效地处理问题。

(4)税务及相关法规的不同导致的问题。在我国,业务单位必须保留增值税专用发票的原件。那么,供应商就要把发票寄往每个业务单位,再由业务单位进行扫描传输给共享服务中心进行处理,这个过程一不小心就会发生票据没有及时入账的现象,严重影响三方的沟通效率,不仅浪费时间,而且没有解决问题。

问题出现的原因很多,笔者用鱼骨图的方式来展示(如图4):

虽然财务共享服务中心存在诸多问题,但是不能因此而否定其作用,共享服务模式的优点和积极意义是十分突出的。对于存在的问题,认真的总结原因,并制定针对性的解决方案和措施,才是正确的方式。

(二)A公司财务共享服务中心完善建议

(1)增加技术投入,对ERP系统和子系统的功能进行优化。A公司应当增加对信息技术的投入,对于ERP系统、EDI、信息数据库、文档管理等系统进行不断的优化和完善。由于A公司之前收购或者并购的一些公司,在原来处理财务的过程中运用不同的系统,因此对公司而言,财务共享所达到的效果远不及运用Baa N系统的公司。因此,为了确保共享服务中心的工作效率,必须要及时的统一系统。

(2)强化对员工的管理。A跨国公司的子公司遍布全球,财务共享服务中心要为不同国家和地区的子公司提供服务,然而由于不同国家和地区的文化差异,使得标准化的流程服务建设有时会受到阻碍。因此,共享服务中心应当把员工的管理放到重要位置,共享服务中心可以从以下方面来进行完善:明确员工的角色及责任,避免浪费时间和精力,避免员工精神受挫;设置明确的目标和健全的考核制度;全体员工共享新技术成果,并相互交流各自的工作感受。这样有利于促进部门内以及跨部门之间的团队协作,实现工作效率的提升。

(3)建设标准化流程并不断改进。财务共享服务实施以后,虽然A公司完成了很多标准化流程,但是许多流程还存在很大的改进空间。对于流程的改进,最好的工具是LEAN和精益生产。虽然精益生产在产生之初仅用于管理生产线,但是一样可以对精益生产进行借鉴。针对实践中经常发生的问题或有待改进的方面,首先,应当开会讨论,找出问题原因,并确定目标。其次,对现有流程进行画图分析,反复研讨,且针对各步骤标注处理和等待时间。公司还可以以规模大小为依据,以项目为形式,对某些流程进行定期改进。此外,公司可以制定奖励制度,激励员工进行思考,鼓励其提出一些改进流程的想法。

(4)强化与外部的沟通。公司跟外部客户的交流沟通是十分重要的,在交流的过程中能够及时的找出需要改善的地方。例如,公司强化和供应商之间的沟通,推行EDI的发票传输形式,以实现系统自动匹配的目的,缩减人工环节。再如,加强与税务机关的沟通,实现税务运行环节的简化,努力实现由供应商直接把增值税发票发往深圳共享服务中心的目标。

摘要：随着经济全球化的发展和企业规模的不断扩大,西方跨国公司大多都采用财务共享服务中心的模式,该模式可以减少运营成本、提升运营效率和集中管理财务。本文以A跨国公司为例,分析整个财务共享服务中心模式的实施过程、价值、成果和实践中遇到的问题,并针对具体问题为A跨国公司财务服务中心运行模式的提出改善建议,具有很大的理论意义和很强的实践价值。

8.财务共享中心模式 篇八

【关键词】施工企业；共享中心；标准化管理；意义；问题；解决方案

一、绪论

1.施工企业现行财务管理模式下的标准化建设弊端

施工企业存在很强的行业特性，工程项目遍布全国各地，每一项工程都会成立一个项目部并按照标准配备财务人员，建立独立的核算账套。该模式虽然利于核算单位部门之间业务沟通，及时发现问题，但是核算单位过于分散，每个人处于不同的立场，主动或被动的对管理制度产生不同的理解并予以执行或抗拒执行，即使集团公司有一整套规章制度，经过层层转发，执行力度大打折扣，导致政策落地难，工作流程不统一，内控制度形同虚设。虽然公司会对所属单位进行财务监察，但无论是各类财务检查还是各类审计，均在经济业务发生以后执行，存在很多因素限制导致难于追溯整改，同时检查人员撤离现场后，问题的整改依赖于后期跟踪、奖惩制度的实施程度、人力资源的投入程度等等，容易陷入重检查轻整改、不断检查不断错的恶性循环中，导致业务标准化尺度模糊，执行弱化，财务制度愈加不健全、不规范、不科学。

2.财务共享模式在标准化建设中的优势体现

财务共享服务中心的成立，打破了集团内各成员单位之间的隔离，将集团内部一些重复性的经济业务进行整合集中处理，以业务伙伴的形式，为各地区的集团成员单位提供流程化、标准化的共享服务，促进了法人管项目的实现。基于财务管理架构的变化，各层级的财务职能和财务人员的管理，也发生改变。

（1）企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程，财务共享服务中心的成立，势必对集团、子公司、工程项目部三级财务人员的财务职能和财务组织结构产生颠覆性的影响，基础的会计核算工作集中至共享中心完成，集团及子公司层面的财务职能更多的侧重与发挥财务管理职能，例如税务筹划、经济数据分析、政策制定与解读、预算控制等等，工程项目部的财务主管则可以将更多的精力投入到施工现成成本管理、税务协调、资金计划及预算的编制等工作中。

（2）集团所属各单位基于“同一平台、同一制度、同一标准”的原则进行核算，借助共享中心建立统一的会计科目体系，编写统一的作业指导书，执行统一的审批流程、统一的审批权限、统一的审核标准，为会计业务处理的标准化奠定了基础，通过财务共享中心完成业务标准的宣贯和执行。

二、财务共享标准化建设中存在的重难点问题

财务共享中心的建立，势必对财务职能体系、人员管理、业务标准、信息管理、法务及税务风险防范、资金集中等方面产生重大影响，也必将遇到一系列的阻力。同时财务共享模式的提出和付诸实施都是自西方国家而起，而国内外企业的生存环境在法律、制度、文化等方面都存在着显著差异，基于这些差异，我们中国财务人在应用共享服务这一新生事物时，简单的拿来主义行不通，必须根据自己的特色、融入自己的理解、做出适当的改进，才能真正满足我们的发展要求。同时施工企业具有很强的行业特殊性，共享中心建设中也存在很多建设和业务等方面的重难点问题。

1.系统和业务流程问题

（1）业务流程的统一

在共享模式下，审批流程植入内控制度，杜绝违规支付、遏制“三无两超”拨款，确保审批客观公正。但是施工企业存在行业特殊项，不同的核算单位会根据规模大小，各个子、分公司会根据管控需要提出个性需求，审批流程并不能一步到位的在全集团完成统一。

（2）系统的优化与整合

共享中心依托财务共享平台实现财务共享服务，系统的设计优化、与其他业务系统的集成关系着SSC的运作效率和运营效果。已经存在的相关业务系统各自分离，形成信息孤岛，集成时又会发生很多接口上的困难，是共享中心发展的一个较大阻力，如果不能整合，甚至会增加业务部门工作量。

2.业务标准的制定与执行问题

《财务共享服务行业调查报告》显示：在样本企业中，50%的企业将业务标准化需求列为共享中心最关键的3个目标之一；在认定成功实施财务共享服务的关键因素的问题上，70.59%的企业选择了“业务标准化”，仅次于“流程管理”；在選择实施共享服务过程中三大阻力时，47.05%的企业选择了业务标准化。由此可见业务标准化管理在财务共享服务中心建设中的重要性。各单位与共享中心共用一个标尺，是保证“会计工厂”制作出符合标准的“产品”的前提，但是由于各法人之间原有的制度、审批权限、费用标准等不尽相同，且在会计处理上的传统做法也已形成惯有模式，导致各单位在处理业务时均会强调其一贯性、特殊性、时效性。同时施工企业的特殊性，决定了基层单位大多分布在偏远地区，法律环境、经济制度等并不完善，施工环境甚至是非常恶劣，导致基层单位主动或被动的做出一些违规操作，涉及法务和税务风险。

3.人员管理问题

（1）人员管理标准的界定

共享中心的战略管理定位决定了职责定位，若只是“会计工厂”，对工作人员的要求并不会很高，能够完成基本会计处理即可。如果要提供更多的产品服务，包括报表编制、数据分析、内控管理、资金管理、风险防范预警等等，则对工作人员职业素质要求较高，或者需要一个专业的团队来提升产品质量。

施工现场的财务工作人员逐渐从会计核算中解脱出来，将更多的精力投入到项目管理中去，而现场财务人员的工作能力是否能够胜任管理工作，还需要不断积累和学习。

（2）员工发展问题

共享中心的办公机构一般在机关，大量工作人员集中，容易造成懒散作风，服务意识差，违背了共享服务中心的服务宗旨，同时部分财务人员机械的完成会计核算工作，成为“输入工”，未来职业发展渺茫。施工第一线的财务人员长期不接触会计核算工作，逐步丧失脱离会计核算。

三、重点问题的解决研究

财务共享中心建设势必给企业的财务管理组织架构带来巨大变化，“财务数据业务化”的理念决定了其建设并不是财务部门能够独立完成的。因此，取得领导层对共享中心建设的支持是共享中心工作開展的首要保障，在次前提下，业务标准、流程标准、人员管理标准等建设可以逐步推进，最终实现统一。

1.业务标准的制定

通过行政指令在集团内统一各类管理制度、会计科目使用标准、费用报销标准，通过流程再造统一各级审批流，最大限度减少个性化设计，消除主观因素和人为臆断，提高工作质量。

建立通畅的沟通反馈机制，共享中心与集团财务部、子公司财务部、各核算单位保持沟通顺畅，通过日常业务处理及时发现问题，从规范业务、预防风险的角度，对不合规业务提出质疑和驳回，并根据问题等级反馈给其上级法人，促使项目尽可能的采用风险最小的处理方式，避免该类业务置于无人监管、听天由命的状态。并不断汇总整理问题，形成规范。

2.流程的固化和优化

实施流程再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。流程再造方案的实施并不意味着企业再造的终结，在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对再造方案不断地进行改进，也就是不断的在固化的基础上进一步优化，以适应新形势的需要。总体而言，最适合的就是最优秀的。界定是否适合的标准，应该从是否能够提高工作效率、促进成立目标的实现、支持简化与标准化、遵守成本效益原则等等多方面，进行利弊权衡。

3.质量管理体系和绩效评价制度的建立

通过制定人员培训计划，引入质量管理体系和绩效评价制度，加强绩效考核，严格日常管理，执行淘汰制度，提高共享中心人员的业务素质和综合能力，不断提升服务水平和质量。

建立专业的业务建设团队，承担共享中心产品服务的提升与开拓工作，将其服务产品扩大到报表编制、数据分析、风险预警、资金管控等等时，专业团队完成流程设计、标准制定、分工合作直至最后的产品输出。

参考文献：

[1]陈虎.李颖《财务共享服务行业调查报告》 中国财政经济出版社2011.9.

[2]曹锡锐 《中国铁建：建筑业财务共享服务中心先行者实践》 新理财2015.11.12.

9.财务共享中心模式 篇九

今年以来，文化共享工程重庆市分中心认真贯彻《国家中长期人才发展规划纲要（2010——2020年）》文件精神，落实文化部全国文化信息资源建设管理中心（以下简称管理中心）提出的培训工作指导意见，针对以往培训工作中的不足，改进工作思路和工作方法。在继续落实分级培训，保证基础培训工作的前提下，注重自身工作人员素质培养，提升培训策划与实施的质量；广泛与社会机构合作，走专业化培训道路，提升培训工作影响力；开展内容丰富的社会培训，提升培训工作影响力；认真策划精品培训，打造特色培训品牌。现已顺利完成2012全年的培训工作，总结如下：

一、全年培训工作开展情况及主要做法

（一）领导高度重视，加强自身建设

文化共享工程重庆市领导小组高度重视共享工程培训工作，在完成全市共享工程网点建设的基层上，把培训和服务工作作为共享工程工作开展的抓手。结合重庆市实际，制订了切实可行的实施方案，由文化共享工程重庆市分中心具体负责，确保了共享工程重庆市分中心培训任务落到实处。

为保障培训工作的人才基础，分中心通过一系列内容丰富的培训活动提升工作人员素质：

2012年2月20—24日先后举办两期“员工业务知识培训班”，培训内容包括《重庆图情研究》、《图书馆学术论文写作》、《公共图书馆宣传推广》、《文化共享工程基本情况介绍》、《认识图书馆分类与编目》、《重庆图书馆数字资源建设与服务》，中图学会常务理事、分中心主任任竞出席了培训班并授课，包括分中心办公室全体人员在内的200余名员工参加了培训学习，结合本岗位知识，对图书馆相关知识熟悉和了解。

为提升活动策划执行人员摄影及宣传产品制作水平，更好地进行各项活动的前后期宣传，重庆市分中心从实际工作需求出发，推出了员工基本应用技能培训交流班。4月26日，由网络数字中心专门负责馆内各项活动摄影的朱昊老师主讲主题为“工作宣传照摄影基础”。50余名工作人员参加了本次培训。

为了及时、准确、全面地理解《公共图书馆服务规范》，推动重庆市公共图书馆事业健康、有序地发展，5月11日下午，重庆市分中心邀请《公共图书馆服务规范》执笔人、上海社科院信息研究所所长王世伟教授为重

庆市公共图书馆界开展了一场题为“《公共图书馆服务规范》编制背景与条文解读”的讲座。重庆市分中心领导及全体工作人员，分中心少儿部、部分区县支中心的负责人及业务骨干共计330余人参加了此次培训。

11月8日上午，中国共产党第十八次全国代表大会在北京隆重召开。为迎接十八大胜利召开，扩大宣传效果，重庆市分中心组织了“喜迎十八大”专场直播会，在南门大厅现场直播十八大开幕式及主题报告。活动现场吸引了众多读者参加。重庆市分中心领导及干部职工共计200余人集中收看了开幕式，认真学习主题报告。

（二）延续分级模式，落实培训工作

确保全市41个区县支中心及基层服务点培训和服务工作的顺利实施，进一步提高基层工作人员的业务水平、实际操作能力和服务能力，共享工程重庆市分中心制定了2012全市培训工作计划，按照分级培训的指导原则，逐级培训，将培训工作落到实处。

1.分中心 今年，分中心针对全市支中心开展集中培训两次，支中心领导工作会议四次，其中，在集中培训的内容上，由以往的技术为主转向服务为主，同时加入了公共数字文化相关内容，注重基层培训需求和意见的收集，为下一步工作开展搭好基础；在集中培训的形式上，注重与区县支中心合作，提升支中心开展培训工作的能力。

上半年，为了抓紧落实重庆市公共文化服务体系的建设，交流工作经验，探讨技术问题，促进重庆市文化共享工程分支中心的交流和合作，2012年4月18日至19日，重庆市分中心和巴南区支中心共

同举办了“重庆市共享工程技术培训会”，培训交流内容包括“重庆市共享工程成立农民工服务联盟体系的初步方案”、“统一计算系统UCS”、“数字图书馆技术方案”等内容，培训人员来自41个支中心的90余名负责人和技术人员。

下半年，9月26日，文化共享工程重庆市分中心结合武隆县图书馆新馆开馆时机，在武隆宏福饭店隆重举办2012重庆市公共数字文化管理与服务培训班，对全市各支中心工作人员开展培训。本次培训结合目前正在实施的“文化共享工程”、“公共电子阅览室建设计划”和“数字图书馆推广工程”三大公共数字文化工程，旨在进一步提高区县支中心的现代化技术应用能力。会上也提出了集合各支中心优秀师资人才，打造重庆的共享工程讲师团的构想。

2.支中心及各基层服务点

各区县支中心也根据各自的特点，开展培训工作。内容包括基础服务活动策划和开展、服务礼仪、解读三大公共数字文化惠民工程、共享工程软硬件设备管理、共享工程业务知识讲解、办公自动化、软硬件设备的现场安装调试等。具体如渝中区支中心举办的“渝中区社区文化志愿者培训会”、武隆县支中心举办的“服务礼仪培训班”、巴南区支中心联合区文化馆举办的“基层文化服务工作培训会”、九龙坡区支中心举办的“公共数字文化服务培训”等、江北区支中心举办的“文化共享工程基层技能培训会”，其中，江北区支中心针对基层服务点全年开展集中培训四次、渝中区支中心全年开展集中培训三次，有力的保障了基层工作人员服务技能的提升。

除集中培训外，还通过开展业务竞赛、技术比赛、服务创新等竞赛活动，激

发文化共享工程从业人员学习业务、提高技术水平的积极性、创造性。全年统计共举办文化共享工程培训班108期，培训人员4580余人次。

（三）策划精品培训，打造培训品牌

重庆集大城市、大农村、大库区、大山区于一体，城乡、区域差距较大。1997年直辖以来，作为中国最年轻的直辖市，重庆经济社会和城市建设快速发展，大批农民工进入城市，在城市建设的各行各业默默奉献。随着重庆城乡统筹一体化的建设，一系列围绕农民工权益保障的改革逐步推进。

结合重庆地区的特点，重庆市共享工程领导小组从2007年以来,注重统一规划，打造服务品牌，以农民工教育培训作为突破，带动和改善整体服务效益。以下是重庆市各级共享工程站点工作开展情况：

1.市级分中心 “融入城市 让生活更美好”一直是重庆市文化共享工程开展农民工教育培训工作的服务理念。围绕这一理念，重庆市分中心具体推出以下几项措施：

①实施免费技能培训，提高就业砝码 针对重庆市农民工生活现状和精神文化需求，重庆市分中心提出了“在各服务点设立长期常规培训、集中进行特色培训，将资源活动送进农民工集聚地”的培训思路。

重庆市分中心实施的农民工免费技能培训项目，紧紧围绕“关注农民工，促进再就业”为主题通过培训、引导、扶持，以培训促进就业。自2009年至今，重庆市分中心坚持每月举办一期农民工及下岗职工技能培训，共成功举办专题培训班30余期，共培训农民工1500余人次。培训课程主要介绍计算机基础知识、邮件收发、搜索引擎的使用、简历制作等实用技能，配备专业老师进行上机指导，并保证每个学员45个课时的上机实践时间。在每期培训结束后，均要收取农民工填写的培训意见反馈表，掌握农民工的意见及建议，以便及时调整培训内容，满足农民工的需求。

②倡导合作共建，拓宽服务半径

重庆市分中心借助文化共享工程的服务平台，致力于解决农民工群体与城市居民信息不对称的问题。通过多方协调、沟通联系，以合作共建的形式，先后在南岸区龙门浩阳光公寓、大渡口区建桥工业园区蓝领公寓、市扶贫办培训基地、大渡口区跳磴镇农民工服务中心等25个农民工集聚地建立了文化共享工程基层点，为农民工提供贴心服务，定期为服务点输送优秀电子资源，赠送书刊，免费发放重庆数字图书馆读者卡等。其中，分中心在与重庆市扶贫办下属12所市级“雨露计划”基地学校的合作共建中，通过指导各基地学校利用文化共享工程资源，优选教学内容，改善培训方式，丰富教学活动，截止今年12月，共举办培训班628期，培训转移农民工28267人次，为提升劳动力素质、同筑同走脱贫致富路发挥了积极作用。

③关怀农民工子女成长，解除后顾之忧

在关注农民工子女方面，重庆市分中心积极与农民工子弟校、留守儿童学校

沟通合作，采用“引进来、走出去”相结合的方式，不仅邀请农民工子女和城市儿童一起结对参加市分中心主办的“太阳花”读书会、周末故事会及少儿英语角等特色少儿活动，还将少儿读书活动办到留守儿童学校里去，邀请部分城市儿童走进农民工子女学校，一起参加读书活动，共度书香童年。

2012年9月10日《重庆晨报》以“猪圈上的留守儿童图书室”为题专版刊登重庆市武隆县江口镇90后女大学生吴小燕利用自家猪圈创办留守儿童图书室的事迹，吴小燕返乡创业之余，利用自家猪圈创办留守儿童图书室，虽然图书室建在猪圈上，面积不足10平米，却是当地数十名留守儿童知识的乐园。但由于时间、资金的关系，图书室简陋的场地、图书更新和人员管理都成为问题。重庆市分中心得知情况后，第一时间通过武隆县支中心联系到江口镇女大学生吴小燕，通过沟通，了解到了她在创办留守儿童图书室存在的困难和急需解决的问题。9月27日，重庆市分中心与武隆县文体旅游局、武隆县支中心一起走进这个猪圈上的留守儿童图书室，为孩子们送去220册少儿书籍、150张优秀影片光盘以及重图数字资源、重图讲座、分中心自建总约50GB的数字资源。

④开展专题服务活动，扩大社会影响力

服务活动开展一直是重庆市分中心开展农民工服务的抓手。通过大型专题服务活动，吸引更多的社会群体来关注农民工文化生活、关爱农民工子女成长。本着关爱弱势群体文化权益的服务目的，在国家管理中心和重庆市文广局的具体指导下，重庆市分中心在今年先后多次组织农民工专题服务活动，如“龙腾巴渝闹新春 文化共享共团圆”——重庆市文化共享工程关爱农民工系列服务活动（2012年春节）、“同赏数字文化 共享幸福生活”——重庆市文化共享工程2012年中秋、国庆系列服务活动（2012年中秋、国庆节）。特别是2012年春节农民工系列服务活动，先后受到中央电视台、人民网、新华网、凤凰网、澳门日报等多家海内外华文媒体的报道，在社会上产生了良好的反响。“文化共享助团圆 一票难求我来帮”服务农民工活动得到了时任重庆市委常委、宣传部长何事忠同志的重要批示：“做得好！文化单位都应对农民工做一些服务性的工作，以实际行动贯彻党的十七届六中全会精神”，这是重庆市委领导第一次对重庆市文化共享工程举办的具体活动进行书面表扬。

2.区县支中心

在长期开展农民工教育培训服务的过程中，重庆市部分区县支中心和各级站点工作人员一直遵循“服务不拘泥于形式，适合需要的才最好”的原则，经过长期的积累沉淀，逐渐形成了具有重庆本地特色的服务品牌：

北碚区支中心开展的“农民工数字文化家园”培训活动，是在北碚区政府支持下的公益性民生项目，由政府主导，充分整合社会资源，利用北碚区58个社区、119个行政村的农家书屋和各社区书屋、大型网吧，定期开展各种形式的培训服务，已培训农民工2万余人次。

巴南区支中心积极主动联合区劳动局、财政局、移民局、巴南区拓展职业技能培训学校等单位，树立政府再就业培训基地，举办“就业再就业培训班”、“农

民工实用技能培训班”、“三峡库区移民培训班”等多种类公益性免费培训服务，人均培训320学时以上，培训人数达万余人次。通过与大型企业合作，开展了“企业在岗职工技能提升免费培训班”，深入企业实地培训，讲授专业技能、劳动合同法、安全知识等方面的知识，至今共培训在岗农民工5000余名。

南岸区支中心将文化共享工程资源先后送进辖区内5所农民工“阳光公寓”，定期到“阳光公寓”开办“夜校”，放映“露天”电影，免费对农民工进行技能、文化知识培训，丰富农民工文化生活，提高农民工素质，约5万人次享受到共享工程农民工培训教育；

渝中区支中心通过与重庆市最大的室内农民工劳务市场合作共建，组织资金、人力，建立“农民工图书馆”，配置了电脑、图书、互联网，配备了专门的工作人员，为每天上千名前来求职的农民工朋友提供服务，农民工朋友在此可免费上网查阅资料和观看共享工程电影、讲座，阅览书刊，可凭证免费外借图书。农民工图书馆开放以来，每天接待农民工读者近百人次。

涪陵区支中心结合庆祝重庆市第五个农民工日之际，从“城区到社区、到乡村”三个点线举办农民工读书日系列活动。在城区内，邀请50余名农民工留守儿童来到图书馆，进行“你买书、我买单”活动；在社区，该中心结合顺江移民小区农民工集中、留守儿童多的特点，建成重庆市第一个三峡移民小区图书馆，让移民小区的农民工们能看读到图书、欣赏到共享工程视频资源，同时实现移民小区和主馆资源互通；在乡村，该中心在白涛镇水源村建成“留守儿童图书之家”，在涪陵革命老区红军诞生地--罗云乡文化站，建立了留守儿童图书馆。

（四）借力社会机构，打造培训专业化

1.共建共享

多年来，分中心利用自身的软、硬件优势，积极开展“进社区、进农村、进军营、进政府、进企业”的“五个走进”活动，以开展知识讲座、组织服务活动、开展培训等多种形式，开展合作共建。经多方努力，目前已与重庆钢铁集团、中节能重庆分公司、重庆北部新区、重庆师范大学、第三军医大学、中国人民解放军77103部队、重庆邮电大学、重庆市联合技工学院、铜梁消防中队、大石坝街道石油社区、大足县计划生育委员会等单位开展了合作共建。

今年以来，先后与重庆钢铁集团、中节能重庆分公司、重庆北部新区等十余家大型国企、政府机构合作，开展培训、服务活动，提升影响力。其中，2012年中秋、国庆佳节即将来临，文化共享工程重庆市分中心以关注一线工人文化权益为主题，结合重钢新区图书馆开馆之机，开展与重钢集团的深度合作，将共享工程资源、数字图书馆资源、重图讲座等资源重新梳理和整

合，制作服务页面，免费提供服务，通过重钢新区网络，覆盖了一万余名重钢一线工人，同时通过知识讲座、资源使用培训和经常性的服务活动等多种形式，为重钢集团的企业文化建设提供强有力的智力、文化支持，进一步丰富员工的业余文化生活和精神生活，提升企业员工的文化素质与道德修养。

2.拓宽发展渠道，扩大服务范围

文化共享工程重庆市分中心除开展以上培训服务外，还积极拓展发展渠道，扩大服务范围，为充分发挥文化共享工程的社会教育职能，重视培训及文化科技信息服务,针对残障人士提供全方位的优质服务。

2012年5月30日，重庆市分中心和大渡口盲协联合举办了“无障碍宣传放影活动”。工作人员为盲人朋友介绍了视障阅览室的各种设施设备：视障阅览室现有盲文图书1000多册、磁带4000多盒、无障碍电影500部，一键式智能阅读器1台，多功能数码助视器4台，盲文打印机1台等。本次无障碍观影活动展播的电影是去年获得华表奖提名的韩三平导演建党90周年献礼电影《建党伟业》。在座的40多位盲人朋友和陪伴亲友们认真“倾听”电影。

2012年12月10日，为了让广大视障人士能学习掌握专门的视障电脑读屏软件，在网上阅读文献、查找资料、交流信息，充分体验数字时代的文化生活，重庆市分中心推出了2012年“视障读者无障碍免费电脑培训”。本期共有18位视障者参加，培训时间为一周，课时为16学时。培训内容包括学习盲人专用阳光读屏软件的使用方法，使用电脑进行文档操作，上网查找使用网络资源，音频播放等。

3.加大宣传力度

为了进一步广泛地宣传共享工程的意义和作用，让各级领导及群众充分认识这项工作的重要性和必要性，重庆市分中心作了大量的宣传工作：

一是充分发挥电视、报纸、网络平台等现代传媒作用。适时适度地介绍实施“文化共享工程”的目的意义、文化信息资源和操作流程等，使群众真正地了解它，从而主动使用它。

二是编辑制作宣传资料，陆续下发到了农村、学校、企业和社区，用通俗易懂的方式介绍共享工程资源。其中，在2012年2月的“三下乡”活动中，分中心进行了精心组织与准备，针对当地的地理自然条件、农业生产特点和农民群众关心的问题与常识，编印农科资料、卫生保健资料9000份，内容包括葡萄、柚子、丁家儿菜和重庆“十大民生工程”、重庆“共富经十二条”、重庆支农惠农政策热点问答和重庆市农村养老保险政策等，向当地群众发放。

三是利用重大活动的契机，开展宣传工作。今年开展的春节服务农民工系列活动、学习雷锋系列活动、电脑小报设计比赛、“同赏数字文化 共享幸福生活” 2012年中秋国庆系列服务活动、“公共电子阅览室建设计划”百题知识竞赛等活动，通过在公共场所悬挂横幅、展板、展架等形式让广大市民了解共享工程及活动的内容, 开展形式多样、内容丰富的培训和宣传，让广大群众在参与活动的同时，了解共享工程、会使用共享的资源。

二、目前存在的问题和难点

经过几年的努力，重庆市文化共享工程培训工作已具有一定的规模效益和社会影响，但总体来看还存在一些问题和难点：

（一）培训工作开展不均衡。不少远郊、偏远地区的支中心，受硬件条件、人员配置、经济条件的影响，培训工作相对落后，培训形式较为单

一、培训内容缺乏专业化指导。

（二）培训内容、质量有待提高。找准需求、安排好合适的培训内容是做好培训工作的关键，比如今年下半年分中心举办的集中培训会上，适时的将“三大公共数字文化惠民工程”内容进行解读，迎合了支中心的培训需求，取得了良好的反响。了解培训对象的需求，针对具体需求策划高质量的培训，对工作人员的素质提出了更高的要求，是今后工作中的一个难点。

（三）培训工作的整体规划和评价体系有待进一步改进。目前，全市培训工作开展在整体规划上还有待进一步提高，同时缺乏长效的运行机制，各支中心和基层服务点的培训工作也都有各自的特点，如何进行总结、考评，以此进一步促进培训工作开展是今后工作中需要着力解决的急迫问题。

三、今后的工作思路

下一步，分中心将着力从以下几个方面改进培训工作：首先，进一步做好培 训工作的整体规划、健全工作评价体系；其次，根据本地实际情况，策划实施符合群众需要的特色培训，打造能够提升工程影响力的品牌培训，比如“农民工服务联盟”；再次，广泛与专业化机构开展合作，策划符合需要的培训活动，提升培训质量；同时，开拓思路，加强项目整合，发挥资源优势。