煤矿内部市场化综合绩效考核体系

2024-06-16

煤矿内部市场化综合绩效考核体系（4篇）

1.煤矿内部市场化综合绩效考核体系篇一

煤矿内部市场化定额价格体系

7.1 定额体系

7.1.1 定额的定义及分类

定额就是在一定工作环境、生产技术和组织条件下，完成一定计量单位的合格产品所消耗的人工、材料和机械台班的数量标准，它反映一定时期生产技术管理水平的高低。

为满足内部市场核算的需要，煤矿必须制定、形成完备的定额体系，一般而言，由煤矿层面统一制定定额，区队层面负责采用、执行定额，同时，可根据管理需要，制定区队内部定额，作为对定额体系的补充。

根据定额内容不同，煤矿定额体系划分成劳动定额、材料消耗定额、运输定额、电力消耗定额、修理加工定额和设备租赁定额五个部分。如图7-1所示。

定额体系劳动定额材料消耗定额运输定额电力消耗定额修理加工定额设备租赁定额采煤工作面劳动定额掘进工作面劳动定额巷道修理劳动定额…采煤工作面材料消耗定额掘进工作面材料消耗定额巷道修理材料消耗定额„矿车装车定额采煤工作面电力消耗定额掘进工作面电力消耗定额排水电力消耗定额…修理定额加工定额采煤工作面设备租赁定额掘进工作面设备租赁定额钻探设备租赁定额…

图7-1 煤矿定额体系图

7.1.2 定额的作用

定额是企业管理中一项重要的基础性工作，也是内部市场化管理的基础。定额不仅是企业编制生产经营计划的基础、科学组织生产的依据、企业经济核算的主要基础资料，同时也是企业挖掘生产潜力、提高生产率的重要手段，定额对组织企业的生产和分配有着十分重要的意义。

7.1.3 定额编制原则

（1）平均先进性原则

平均先进原则是就定额的水平而言。所谓平均先进水平就是在正常的生产条件下，大多数施工单位和生产者经过努力能够达到或超过的水平。定额应以煤矿平均先进水平为基准来制定，从而使多数单位和员工经过努力，能够达到或超过煤矿平均先进水平，以保持定额的先进性和可行性。

（2）安全投入原则

为了预防煤炭生产过程中发生人身伤害、设备损毁等事故，保证职工在生产中的安全和健康，企业在经营活动中均应对安全投入进行定额预算，以保证生产的正常和连续进行。安全投入定额标准确定的方法是寻找最佳安全投入点——安全失稳点和安全保障点，以此作为定额制定的原则。

（3）简明实用原则

制定企业定额的目的就在于适用于企业内部管理，具有可操作性。编制企业定额时应全面贯彻简明性与适用性。贯彻定额的简明实用性原则，关键是要做到定额项目设置完整、项目划分适当，还应正确选择计量单位、适当利用系数并辅以必要的说明和附注。

（4）以专业人员为主编制定额的原则

煤矿定额的编制要求有一支经验丰富、技术与管理知识全面、有一定政策水平的稳定专家队伍，同时也要注意在现场测试和组织新定额试点时要走群众路线。

（5）独立自主原则

企业独立自主的制定定额，主要是自主地确定定额水平，自主的划分定额项目，自主的根据需要增加定额项目。但是煤矿定额毕竟是一定时期煤矿生产力水平的反映，不能脱离历史记录。因此，煤矿定额应是对原有国家、地区和煤炭行业性定额的继承和发展。

（6）时效性原则

定额是企业在一定时期内技术发展和管理水平的反应，所以在一定时期内表现出稳定的状态。但是这种稳定性又是相对的，同时它还有显著的时效性。当煤矿定额不再适应市场竞争和成本监控的需要时，它就需要重新编制和修订，否则就会挫伤职工的积极性，甚至会产生负面效应。

7.1.4 定额测算方法

定额本质上是成本管理最高水平的体现，是制定工程成本的主要依据。其测算方法有以下几种：

（1）技术测定法：是以正常的施工条件和采掘工程设计技术规程为基础的测定方法。

（2）统计资料分析法：依据历年的实际消耗水平并结合企业内部实际情况的分析方法。

（3）经验评估法：是参考集团公司内部其它煤矿消耗水平采用的评价估计测定方法。

7.2 价格体系

在对内部市场价格进行测算的过程中，矿内部首先要成立价格测算小组，然后确定价格制定的原则，明确价格制定的要求，规范价格制定程序，采用科学的方法对价格进行具体测算。

7.2.1 价格测算组织

矿成立内部市场价格测算组，测算组隶属于矿价格管理委员会，组长由矿长担任，副组长由分管市场化副职担任。价格测算组下设若干专业测算小组，分别对相应的价格进行测算，各小组组长对价格的测算结果负责。价格组织结构如下图所示。

价格管理委员会人工费价格测算组材料费价格测算组电费价格测算组租赁费价格价格组修理加工费价格测算组服务费价格测算组综合价格测算组图7-2 价格组织结构图

（1）人工费价格测算小组

组长由劳资科长担任，成员由劳资科、区队相关人员组成。（2）材料费价格测算小组

组长由企管科长担任，成员由技术科室、供应科、机电科、区队相关人员组成。

（3）电力价格测算小组

组长由机电科长担任，成员由机电科、区队相关人员组成。（4）设备租赁价格测算小组

组长由机电科长担任，成员由机电科、区队相关人员组成。（5）修理加工价格测算小组

组长由机电科长担任，成员由机电科、机修厂相关人员组成。（6）服务价格测算小组组长由企管科长担任；成员由企管科、劳资科、调度室、区队相关人员组成。（7）综合价格汇总小组

组长由企管科长担任，成员由企管科、劳资科、机电科、技术科、调度室相关人员组成。

7.2.2 价格的制定原则

（1）以外部市场价格为参考制定内部结算价格

内部市场化价格体系，是企业内部产品或劳务的价格。它不同于社会市场价格，单制定内部市场价格时，应以社会市场价格为参考，避免内部市场价格脱离实际，导致内部市场化管理无法正常运转。

（2）以定额标准为依据的原则

内部市场价格制定过程中，矿内部产品或劳务价格应服从上级部门有关规定，在遵循上级部门统一定额标准的前提下，进行内部价格的制定。

（3）以上级下达的经营指标为测算依据的原则

制定内部市场价格体系就是对上级部门下达的经营指标进行分解，直到班组甚至个人，首先应确保煤矿各项经营指标的完成。各区队测算基数不超过矿分解的成本指标，指标在层层分解过程中，下一层分解的指标不应超过上一层分解的指标。

（4）同工同筹的原则

制定价格体系，实施模拟内部市场化管理就是为了打破大锅饭现象，使员工多劳多得，少劳少得，不劳不得，同工同酬。

（5）正确反映工作价值的原则

内部市场价格体系构建过程中，针对不同劳动强度、不同工作标准要制定不同得价格。起到鼓励一线，控制二线，缩减管理人员的目的。

7.2.3 价格测算一般方法

（1）经济统计分析法

采用经济统计分析法制定煤矿内部价格时，首先必须设计出一套完整的统计调查指标体系。统计数据的采集过程是一个长期而复杂的过场。统计调查的范围尽可能地覆盖生产、管理各个环节，从生产环节来说，由于采煤和开掘工艺之间存在巨大差异，所有技术要求不同；从管理环节来说，各单位都存在一定的差异。统计指标的设置必须考虑其专业特征和专业流程，最终供编制价格使用的统计指标归纳起来有工作量指标、生产效率指标和定额调整系数。

（2）经验估计法

经验估计法是在没有任何生产工效资料的情况下，由具有丰富工作经验的定额人员、工程技术人员和技术工人共同根据各自工作实践经验，根据过去一定时期内某项费用的总消耗与总成品或服务量之比得出过去单项消耗历史数据，结合现行的生产工具、组织方式、管理水平以及成本下降的潜力，估算完成某项任务所需消耗的工时。一般仅限于次要价格项目或临时性、一次性价格的估定，以及价格缺项而急于使用又不易计算工作量的零星工程项目采用。经验估计法的优点是简便易行、工作量小、制定速度快、有一定群众基础；缺点是单凭经验，技术依据不足，受估计人员主观因素的影响大，难免出现偏高或偏低等现象，因而价格的准确性较差。

（3）成本导向定价法

成本导向定价法是以工作成本为定价中心依据进行价格制定的方法。包括直接工作成本和多项工作成本两种定价方法，直接工作成本定价范围主要包括人工费、材料费、电费、租赁费等，多项工作成本定价范围除包括直接工作成本外，还包括内部市场主体间的往来服务费、管理费、财务费用中的间接成本等，属于完全成本定价方法。

（4）目标定价法

目标定价法是根据上级部门下达的经营指标进行分解，制定价格的方法。煤矿在不断完善和实施全面于预算管理的基础上，开展目标定价法进行内部价格制定，确保完成各项经营指标。

7.2.4 价格的测算程序

（1）确定单一的成本要素价格。成本要素主要包括人工、材料、设备租赁、电力、运输、加工、修理费用价格等。

（2）确定市场主体之间，工程、工序之间链式服务关系。（3）测算工作面、工程、工序、服务的直接费用价格。（4）计算工作面、工程、工序、服务综合价格。

（5）通过矿公告栏或办公网络对内部市场价格目录进行公示。（6）在全矿执行内部价格。具体价格确定程序如图7-3所示。

确定单一价格确定直接费用、链式服务关系计算综合价格审批价格价格公示价格执行图7-3 价格确定程序图

7.2.5 价格体系的构成

内部价格按核算层级的不同分为三级价格体系。

一级价格体系为煤矿层面价格体系。包括单一价格和综合价格，其中单一价格包括人工费价格、材料费价格、电费价格、租赁费价格、修理加工费价格，综合价格包括产品系列综合价格、生产系列综合价格、后勤服务系列综合价格。

二级价格体系为区队层面价格体系。包括班组计分标准、班组控材料价格，其中班组计分标准包括工作量计分标准、交接班计分标准、杂活计分标准、专业班计分标准、考核计分标准。

三级价格体系为班组层面价格体系。包括岗位计分标准、岗位控材料费价格，其中岗位计分标准包括工作量计分标准、专业岗位计分标准、考核计分标准。如图7-4所示。

人工费价格材料费价格单一价格电费价格一级矿级价格体系租赁费价格产品系列综合价格综合价格生产系列综合价格后勤服务系列综合价格工作量计分标准班组计分标准（大分）二级区队级价格体系交接班计分标准杂活计分标准班组控材料费价格专业班计分标准考核计分标准岗位计分标准（小分）三级班组级价格体系岗位控材料费工作量计分标准专业岗位计分标准考核计分标准图7-4 内部三级价格核算体系图

7.2.5.1 煤矿层面价格体系

按照价格的形成过程，将矿级价格体系分为单一价格和综合价格体系。矿应首先确定单一价格，然后通过逐级汇总，形成各种综合价格。

7.2.5.1.1 单一价格

单一价格或称为直接成本费用价格，是指价格中只含唯一成本要素的价格，按照成本要素项目分为人工费价格、材料费价格、电费价格、设备租赁费价格、修理加工费价格等。

（1）人工费价格

①人工费价格的确定依据是：矿工资预算、各单位的岗位定员及纳入计价工资范围，纳入计价工资范围应主要包括岗效工资、入井费等。

②各单位的人工费价格由矿劳资科负责制定，原则上一年内不作调整。③各单位由于工作内容和定额工效的不同，同类别比如采煤价格也会不尽相同，各矿应根据本矿《劳动定额手册》确定各单位、工程的人工费价格。

（2）材料费价格 ①材料价格的制定依据

新品材料价格：统一采用集团公司物资供应处材料计划价，计划价的确定由集团公司财务部门按照上确定的材料价格结合市场行情进行预测制定，统一下发到各矿，原则上材料价格一年内不作调整，材料计划价与实际价的价差在内部市场结算时不予考虑。

周转性材料价格：由煤矿根据自身管理需要，从鼓励回收复用的管理角度按照新品价格的一定比例确定内部交易价格。

加工改制材料价格：由煤矿对加工改制材料进行成本核算后，确定内部交易价格。

②由于煤矿生产地区条件的不同，材料消耗的种类和数量也有所差别，因此煤矿要按照工程施工技术参数、单项工程施工要求制定不同的材料消耗定额来确定内部交易价格。

（3）电费价格

①电费价格制定的依据：矿电费预算、全年总用电量及总用电费用。②电费价格由机电科组织制定，原则上在一年内不作调整。

③由于不同的单位设备数量、功率的不同，所以煤矿要按照用户管理的概念进行用电设备标准配置管理，测算相应用户定额耗电量，确定内部交易价格。

（4）设备租赁费价格

①设备租赁价格制定的依据：以上级部门设备租赁价格标准为依据，根据煤矿内部管控要求进行预算确定。②设备租赁价格由机电科组织制定。

③由于不同的单位设备数量的不同，所以煤矿要按照标准配置管理的要求，测定各单位设备标准配置量，将配置设备租赁价格与各单位定额工作量挂钩确定内部交易价格。

（5）修理加工费价格

①修理加工费的核定依据为各区队需要使用设备标准配置，按照标准配置设备月度租赁费总和参照一定的系数进行制定。

②修理加工费价格由机电科组织制定。

③修理加工费价格的制定同时应考虑区队新旧设备在籍数量，并制定相应调整系数进行调整。

6.2.5.1.2 综合价格

综合价格是指包含两个及两个以上成本要素的价格。内部市场化要求市场主体之间进行产品与服务的有偿结算。根据工作性质不同，综合价格分为产品系列综合价格、生产服务系列综合价格和后勤服务系列综合价格三类。

综合价格=直接费用+服务费用

7.2.5.2 区队层面价格体系

区队层面价格体系主要是满足区队对班组核算所建立的价格体系，主要包括人工费价格、材料费价格、管理考核结算价格等。其中人工费价格和管理考核结算价格一般以计分价格形式进行体现，俗称“大分”计分标准；材料费价格按照成本指标中材料费指标分解进行定价，分为区队控材料费和班组控材料费，区队对班组材料费考核只考核班组控材料费部分。

（1）大分计分标准

大分计分标准包括班组工作量计分标准、工序工作量交接计分标准、杂活计分标准、专业班计分标准四部分。其中：班组工作量计分标准为正规循环回采工作量计分标准；工序工作量交接计分标准为正规循环内根据工序分解制定的计分标准；杂活计分标准为正规循环回采以外其他工作量计分标准。专业班计分标准是针对专业班制定的大分计分标准。

（2）班组考核计分标准

班组考核计分标准主要是对班组工程质量、材料、回收、电力、设备、煤质等现场管理而制定的考核计分标准。

7.2.5.3 班组层面价格体系

班组层面价格体系主要是满足班组对岗位或个人核算时所建立的价格体系，以计分形式进行体现，俗称“小分”计分标准。小分计分标准包括个人（岗位）工作量计分标准、专业岗位计分标准、考核计分标准三部分。其中：工作量计分标准为以量计分、可以量化的计分标准；专业岗位计分标准为固定岗位的计分标准；考核计分标准为根据个人岗位工作标准制定的考核扣分标准。

材料费价格按照成本指标中材料费指标分解进行定价，分为班组控材料费和岗位控材料费，班组对岗位材料费考核只考核班组控材料费部分。

7.2.6 价格的修订

7.2.6.1修订条件

（1）随外部市场价格波动而影响内部价格测算基础发生变化时，需要对内部价格进行修订。

（2）初订价格在制定上存在人为偏差，在价格应用过程中导致内部市场结算结果出现差异超过15%时，需要对内部价格进行修订。

7.2.6.2修订程序

（1）一级市场价格的修订：由各价格测算组或区队向价格管理办公室提出申请，价格管理办公室组织调查分析，根据调查结果进行价格修订，修订的价格经价格管理委员会审定通过后执行。

（2）二级市场价格的修订：由班组向区队提出申请，区队组织调查分析进行修订，修订的价格经内部市场价格管理办公室审定通过后执行。

（3）三级市场价格的修订：由岗位职工向班组申请，区队组织调查分析后进行修订，修订的价格经区队价格小组审定通过后执行。

2.煤矿内部市场化综合绩效考核体系篇二

一、高校内部审计绩效考核存在的问题

现阶段,综观教育系统内部审计绩效考核的现状,可以看到高校内部审计绩效评估指标体系简单、指标权重赋值简单、考核的方法简单,不能客观、科学地反映一个部门的真正的绩效,其存在的问题主要体现在以下几点:

(一)评估考核指标简单

高校内部审计的价值定位主要是监督、鉴证、评价、服务和管理控制,现行评估考核指标多偏重于对监督、评价价值行为的考查和内部审计机构基础建设、审计工作质量的评估,而对服务和管理控制职能的考核不足,不利于体现高校内部审计在促进高校改善管理、提高管理和经营效益等方面发挥的作用,而服务职能的实现更能体现内部审计的价值,也是内部审计发展的方向。对于高校内部审计考核指标的权重赋值,主要是设计者根据工作经验,主观想象得出的权重,没有通过科学的方法计算并予指标权重赋值。

(二)评估考核操作缺乏客观性

评估考核指标体系的设立,主要是列举与审计工作相关的项目,如审计工作组织和领导、审计机构及地位、审计队伍建设、审计职责履行、审计覆盖面等等。在对这些指标进行评估时,评估人员难以客观地把握尺度,有个人的随意性,况且在评估的过程中现有模式都是由上级主管部门派出评估检查组2-3人,由检查组听取汇报并检查被评估方整理的材料后评估打分得出结果,没有进行科学的计算处理。

(三)绩效考核对审计部门前后期的工作促进不明确

许多部门未将绩效考核放在管理的体系中考虑,而是孤立地看待评估或仅仅把评估作为评先评优的依据,忽略了评估前期与后期的相关工作。评估的目的一方面是正确评价内审部门的绩效,更重要的是在评估中发现不足、找差距,以评促建,使内部审计工作得到进一步发展。而制定科学、规范的评估体系、标准化的评估模式既是正确评价内部审计部门功过得失的前提也是引导内部审计工作重心的重要工具。

(四)绩效考核的体系不完整

现有的绩效考核模式多采用定性方法,以专家打分为主,较少采用定量方法,更不必说系统的评估原则、评估指标体系、评估模型、评估依据、评估技术和方法以及评估程序,从而导致绩效考核缺乏科学性、公正性和客观性。

二、高校内部审计绩效考核体系的建立

(一)开展高校内部审计绩效考核的可行性

近年来,随着“审计风暴”而来的是人们参与管理和监督的积极性日益高涨,对“风头日盛”的国家审计以及内部审计的绩效考核也倍感兴趣,把它作为了解、参与、监督审计工作的新途径。另外,审计部门、审计人员也对自身的绩效考核较为热衷,一方面可以通过评估了解工作成果,分析差距,从而改进工作;另一方面,客观、科学的绩效考核可以为争先评优提供依据;再则,上级主管部门和管理人员可以将评估视为对下一级部门和人员实施控制和管理的有效手段。同时信息技术也可以使复杂的评估模型建立及繁琐的数据计算变得简单,在评估实践中较多采用的定量计算、分析方法也使评估方法更科学、客观、评估结果更可靠。

(二)高校内部审计绩效考核体系的解决措施

为了解决高校内部审计绩效考核评估指标简单、评估考核方式简单、评估缺乏客观性、评估体系不完整及评估方法不科学等问题,需要从以下几个方面着手,创造条件,以便能够科学地构建评估指标体系、采用科学的评估方法,从而有效地发挥绩效考核的作用。

1. 加强对评估信息系统的建设

绩效考核是一个全面的考核、评价系统,体现在内部审计工作的方方面面,特别是在进行数据收集、处理以及评估指标内容的构建时、在进行评估信息反馈时,都离不开信息系统的支持。良好的信息系统不仅有助于信息及时有效的传递、有助于评估专家和被评估者之间的交流和沟通,也有助于发现评估中的问题,从而解决问题。

2. 建立多元评估机制

内部审计工作内容的多样性和目标的复杂性决定了绩效考核主体应该是一个多元的结构。评估主体多元化是保证审计绩效考核的客观、公正、全面的前提条件。多元化的评估主体可以对内部审计工作的各环节、内部审计绩效的各方面做出全面的评估,可以防止评估中的片面性,如晕轮效应、“互助”效应等,也可以从不同的角度对审计管理活动分别做出评估,并通过综合归纳、相互补充,保证评估的客观性,防止某些评估主体的主观倾向甚至个人意志左右评估结果的现象。另外,通过建立内部审计部门自我评估、上级业务主管部门评估、单位评估考核组织主持的评估、服务对象的评估、专家评估、高校内部其他部门评估等这样一个“360度”的绩效考核还可以产生“鱼缸效应”。

3. 完善审计绩效考核体系

首先,把审计绩效考核工作与内部审计的发展战略规划相结合,将绩效考核融入到审计管理的整个过程,在进行短期绩效考核中,考虑结合长期的观点来评估绩效。其次,要充分利用现有的教育审计工作和审计项目质量检查规则,结合检查评分表中的评分项目及评分细则,科学地构建审计绩效考核指标的基本内容,并以此确定各指标所占的相应的权重,同时,规范绩效考核的程序、科学选取绩效考核的方法,而不是简单的采取打分然后分数加总的方式。

4. 大力培训审计绩效考核的专门人才

培训绩效考核人才的目的是使受训者通过培训掌握审计绩效考核的理论知识、指标体系构建知识和操作程序,在评估过程中有步骤地组织绩效评估,将分散得到的评估结果通过信息系统做好统计汇总工作,然后将最终的评估结果反馈给内部审计部门,做好整改的监督工作。内部审计绩效考核是一个复杂的过程,绩效考核的理论和目标体系也需要不断的创新、与时俱进,这样才能树立正确的绩效观、落实科学的发展观、实现科学、客观的绩效考核。只有从事内部审计绩效考核的人员有理论、有素质、有经验,才能有效地保证评估工作有条不紊的进行,才能保证绩效考核的过程公开、透明、客观、评估结果准确可靠。

5. 做好内部审计绩效考核的试点工作

高校内部审计绩效考核的发展现状决定了评估工作是任重而道远的,是一个长期的、渐进的过程,必须分阶段、分步骤的实施。可以先从某一个高校或者某一个局部开始,选择工作比较具体、工作量化程度高的部分,比如说审计成果的评估,可以从这些局部试点,使绩效考核的各项工作按部就班地进行,努力做到程序化、规范化,而不是走过场、走形式。这样,从局部的试点评估中去发现问题并总结经验和教训,然后再向更大的范围推广,就可以避免走弯路,避免同样失误的发生,从而保证高校内部审计绩效考核工作顺利的开展。

3.上湾煤矿五型绩效考核管理初探篇三

关键词：绩效考核；五型绩效考核；上湾煤矿一、五型绩效考核管理的含义

成绩或成果测评是绩效考核的标准，为了实现生产经营目的，企业运用特定的标准和指标，运用科学的方法，将承担生产经营过程及结果的各级管理人员通过完成指定任务和由此带来的诸多效果做出价值判断的结果。绩效考核的基础是形成五型绩效考核管理体系的标准，五型绩效考核管理体系就是利用五个模块对员工和部门进行全面、科学、公平的一种绩效考核方式，这五个模块就是五型，包括本质安全型、质量效益型、资源节约型、科技创新型和和谐发展型。

上湾煤矿就是利用这五型将机关部门和各区队，各区队管理人员和员工有机的联系起来，形成了五型绩效考核管理体系。五型绩效考核管理体系是以员工工作效率为管理核心，主要有员工、班组长、区对管理人员、机关管理人员的绩效进行综合评估，形成了逐级考核，即：机关考核区队，区队考核机关，区队考核班组，班组考核个人的方式完成了五型绩效闭环式的考核体系。

二、研究五型绩效考核管理体系的意义

随着经济快速发展，煤炭行业也快速发展起来，已经是国民经济中的支柱性行业，一度跃居国际上行业的前列。但我国煤矿由于受内、外部环境影响和自身体制的限制，上湾煤矿存在类似于很多煤炭企业一样的生产成本逐渐增加；煤炭开采安全管理责任艰巨；煤矿的安全管理和技术创新相对落后于企业的成长；煤矿的开采对于周边的环境造成了威胁。这造成了上湾煤矿在管理上存在许多问题。起初管理方式都比较粗放，人员综合素质偏低，并没有把人力资源管理放在战略位置，更没有上升到绩效考核的高度。上湾煤矿经过飞速发展，取得了卓越的成绩，但是在企业不断发展的同时，近些年来，尽管有所好转，但仍然是口号喊的响，实际落实少。这些问题将是导致煤矿人力资源管理方面出现混乱的重要原因。如果这些问题不解决，必将造成煤矿人才流失加剧，管理水平提升小。为此，有必要对这些问题加以研究和解决。上湾煤矿为了应对企业发展存在的一系列问题，引入了五型绩效考核，通过先进的科学管理方法，解决企业的问题，提高企业的绩效水平。

但是，五型绩效考核管理体系在应用的过程中仍然存在诸多问题。研究五型绩效考核管理体系，对于更高效的推进五型绩效管理在上湾煤矿的运用具有重要的意义。研究五型绩效考核体系，对于解决在实践过程中存在的问题能够引起反思，找出应对措施，进一步提高煤矿的管理运作水平，提高组织和员工的绩效水平，推动企业的快速发展，提高生产效率，节约管理成本，从容的应对激烈的市场竞争。本文选择上湾煤矿五型绩效考核管理体系作为研究对象，依据上湾煤矿的特点建立起一套全公司可以推广实施的员工绩效考核体系。

三、上湾煤矿五型绩效考核管理体系现状

上湾煤矿五型绩效考核管理体系主要体现在：本质安全型、质量效益型、资源节约型、科技创新型、和谐发展型五个方面；以绩效管理为核心，开展员工、班组长、管理人员、单位主要负责人四个层面的全员绩效和区队、机关的单位绩效两大绩效考核，实施七项激励管理措施，开展九项员工专题活动，创建五型企业建设信息化管理平台，形成横纵向全方位的上湾煤矿五型企业建设的综合管理体系。

上湾煤矿五型绩效考核体系主要有两大部分组成，包括组织绩效考核和员工绩效考核。组织绩效考核包括机关部门考核和区队考核，包括安全管理绩效考核；产量、工作任务绩效考核；煤质考核；工作质量考核；机电综合业务考核；成本绩效考核；精神文明建设考核等内容。涉及机关部门有生产办；生产调度中心；机电信息中心；安全管理办公室；经营办公室；党政办公室六个部门。

员工工作绩效审查主要是以下几个方面：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节，而具体的组成的闭路循环过程是基础。上湾煤矿在实际中是通过对全员绩效的评价结果形成对公司的人事管理的调整。在通过达成一致意见后，制定绩效计划，来满足员工的需要。计划是员工在绩效周期里的安排和任务，以及在工作过程中可能会遇到的问题。在面对这些问题时，如何化解是关键，往往通过绩效计划，提高员工工作的积极性和主动性，这样助于提高工作效率。

为强化内部管理，提高经济效益，确保上湾煤矿全面完成全年各项生产、经营任务，达到“五型企业”标准，明确双方的权利和义务，每年年初通过职工代表大会于各科室及区队签订经营承包责任书，根据各单位职能性质的不同明确全年的任务指标体系、考核奖罚兑现等，为完成全年的各项任务指标奠定了坚实的基础。

绩效考核结果应坚持公平、公正、及时、准确的原则。上湾煤矿成立了以矿长为组长的考核管理领导机制，发挥了指导作用和推进绩效考核分工工作，具体各分管领导和下设的机关科室业务部门是实施的核心，把五型绩效管理作为各部分分类实施工作的重点。

四、上湾煤矿五型绩效考核管理在实践中存在的问题

通过对上湾煤矿的绩效管理现状的分析，进一步了解到五型绩效考核管理体系在上湾煤矿的实践问题。上湾煤矿作为神东的试点单位，在初期绩效考核体系的设计和实践中难免会出现这样或那样的问题。煤矿企业在设计绩效考核指标的过程中，往往会陷入一些误区，上湾煤矿自然也不例外。如过度追求指标量化，过度追求指标精细；追求指标面面俱到；考核不分区队和个人，盲目的追求所谓“关键指标”，指标忽略全局协调等。上湾煤矿绩效考核管理体系具体存在的问题表现在以下方面：第一、在绩效考核中过度追求量化指标，而软指标不多。目前，上湾煤矿的绩效考核指标体系的设计，过分的追求量化指标。量化指标具有一定的客观性、科学性，比起定性指标具有一定的优越性。但是盲目的追求量化指标，在考核的过程中容易忽视对于企业的经营战略和企业文化。过分的注重量化指标导致了绩效考核缺乏全面性，以量化的指标对员工进行考核，是不能够完全反映出员工的真实业绩的。量化考核质量过于机械，追求精细，容易导致吹毛求疵。另外，定量的绩效考核指标在实施的过程中，需要大量的操作实施成本，指标的制定、考核的实施、考核结果的计算和统计需要一定的人力物力和管理成本。

第二，绩效考核指标不分区队和个人，盲目的追求关键指标，容易忽视全局的协调。在上湾五型绩效管理与考核实践过程中，企业盲目的追求关键指标，这体现了绩效考核的针对性，但是，对于关键指标的过分注重，容易导致在绩效的考核过程中产生对于其他非关键性指标的忽视。建立绩效考核体系是符合企业的发展需要，是对于区队和个人的绩效考核的整体战略目标。因此，区队和个人的关键指标的加总不是企业的整体战略目标和企业的愿景。因此，为了追求全局的协调性，在绩效的考核过程中，切记不能盲目的追求关键绩效指标。

第三，绩效考核标准针对性有待提高。绩效标准主要从评分标准和考核指标两方面来衡量。我们通常考核要有针对性，即要针对不同类别的人员采用不同的绩效标准。针对不同的岗位不同的人员绩效考核的标准是不同的。虽然对于全员实施不同的绩效考核标准，但是，许多细化的指标考核标准并不具有针对性，有些考核内容并不适合所要被考核的对象。在上湾煤矿的绩效考核中，在追求量化指标的同时，对于为达到考核标准的员工和部门使用惩罚的手段，这对于员工改进绩效的作用并不明显，惩罚多于奖励，为了惩罚而进行绩效考核，这容易导致员工和部门的工作积极性的降低，并且导致绩效水平的进一步降低。

第四，为了绩效考核而绩效考核。上湾煤矿引进和推行五型绩效考核体系，其目的是为了改善企业的绩效水平，提高组织和员工的工作效率，提高煤矿的管理水平和竞争力，节约成本，促进企业战略目标的实施。因此，在企业中，绩效考核是一种工具和手段，其目的是为了给企业带来正能量，但是，在实际的实施过程中，组织和个人往往忽视了绩效考核的工具性，为了绩效考核而绩效考核，过分的关注绩效考核和绩效指标，影响工作效率，在实施绩效考核的过程中，花费大量的时间和精力进行绩效考核，考核结果成为奖励和处罚的证据，却不能真正的带来企业绩效水平的改进和员工工作绩效的提高。

第五，绩效考核的效果不够让人满意。五型绩效考核体系在实际的执行过程中，员工的参与缺乏热情，层层有考核，员工对于考核抱怨不公平，考核的结果也难以兑现。绩效考核费时费力费钱，但是却往往流于形式。考核的过程和考核的结果难以达到理想预期，五型绩效考核没有达到应有的作用。不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区，绩效考核工作具体开展的过程也会出现一些偏差。由于七个部门在绩效考核指标的权重不同和区队管理人员水平的差异，会导致部分区队“弃小放大”，从而导致绩效考核缺失全面性，不利于区队和员工的整体发展，甚至造成考核部门与被考核区队之间形成对立。由于区队管理者管理水平参差不齐，有些区队不能很好的将五型绩效考核理念传达给每一位员工，从而导致员工对五型绩效考核模糊，甚至有部分区队不能客观公正的对每一位员工进行很好的评价和绩效考核。

五、对上湾煤矿五型绩效考核管理改进的建议

上湾煤矿在实施五型绩效考核体系工作中存在这些问题，其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂，其实归根结底就是因为考核部门没有真正理解绩效考核和绩效管理的关系，简单的以绩效考核来代替绩效管理，而不是以绩效管理思想来指导本部门的绩效考核工作。这就造成一种为了考核而考核的局面。

当然管理者和员工的素质也是影响绩效考核的重要原因，管理者自身不重视，从而导致其部门员工也轻视五型绩效考核的意义，最终使五型绩效考核管理流于形式，不能起到应有的作用。为此，上湾煤矿推行和改进五型绩效考核管理体系应做到以下几点：

第一、明确五型绩效考核的理念和内涵。观念的落后是绩效管理实施的最重大的障碍，因此，为了使五型绩效管理在上湾煤矿得到有效的实践，必须强调全员的绩效意识，改变落后的绩效观念，加强五型绩效在企业的宣传教育推广。这是一个循序渐进的管理过程，绩效管理的最终目的就是持续提高组织的绩效，使得员工的能力和企业的核心力得到不断提高，实现企业和员工的共同发展。

第二、绩效考核评价体系要兼顾结果与过程。实现经营绩效指标和管理绩效指标的有机结合。实现定量指标和定性指标的结合，不能偏重单一方面。定量绩效指标包括利润、安全、产量、成本、质量、投资计划等，反映了公司的经营成果，而定性指标，强调的是过程的管理和控制，这个是完成定量指标的重要保证，是软指标，因此，煤矿在进行五型绩效考核的过程中，必须全面的衡量绩效指标，从上湾煤矿的全局考虑，从企业的发展战略考虑，对于区队和员工的工作进行过程和结果的综合评价。

第三、绩效考核指标的设定，必须是全面的、系统的、可控制的和可以测量的。对于指标的设定要求既不能太高，也不能太低，太高或者太低对于员工的积极性都没有帮助，员工实现的目标应该在需要付出一定的努力的条件下才可以实现。

第四、五型企业的绩效考核体系必须在实践中加强执行力度，在绩效的考评实施过程中，全面执行绩效考核的pdca循环，将企业的战略思想和企业的绩效考核管理相结合。公司的管理层需要加强对于五型绩效考核的重视程度。完善五型绩效考评体系，以提高企业的生产经营活动的执行效果和控制效果，增强企业的竞争优势，实现组织的战略目标。

六、结束语

4.煤矿内部市场化综合绩效考核体系篇四

一、范围：

本意见规定了社区卫生服务中心内部绩效考核、分配的原则、方法以及参考标准，适用于社区卫生服务中心在职正式职工、编制外合同工。

二、职责

根据本指导意见社区卫生服务中心负责绩效考核、分配实施方案的组织拟定、分配结果的组织测算以及绩效考核、分配方案的解释说明工作。

三、绩效分配原则

1、以岗定薪原则。以岗位聘任体系为基础，通过岗位评估，以岗位价值、岗位责任、岗位技能等因素确定相应岗位的绩效工资，实行一岗一薪，坚持岗变薪变，不因人定薪，体现相应岗位的价值。2、以绩定奖原则。以各岗位的工作量和工作质量及所在部门的绩效作为衡量岗位绩效的标准，体现多劳多得、优绩优酬的分配激励机制。

3、定额管控原则。以历史数据测算结果及卫计局要求为依据，重点体现岗位基础工作量、卫生材料支出、次均费用定额管控的绩效分配思想。、重点倾斜原则。奖励性绩效工资要重点向、临床一线、技术骨干、管理骨干倾斜，公共卫生服务，适当拉开差距。

5、奖勤罚懒原则，单位按分配总额5‰提取比例，对有突出贡献的先进个人年终进行奖励。、总额动态管理原则。根据单位人员编制情况、年终绩效考核情况，对社区卫生服务中心绩效工资总额度实行动态管理原则。

四、薪酬总额 1、社区卫生服务中心实际薪酬总额由基础薪酬总额与年终考核结果挂钩，具体见《江南社区卫生服务中心和社区卫生服务中心领导成员绩效考核办法》。2、单位当未兑现的薪酬额度不得延加到下个基础薪酬总额度之中。

五、薪酬结果

1、新绩效分配方案打破档案工资体系，原档案工资进入档案，作为缴纳各类保险依据以及核定退休工资依据。

2、基础性绩效工资与奖励性绩效工资的比例控制在7:3。3、新绩效分配方案的结构核心由基础性绩效工资+奖励性绩效工资两部分组成，其中基础性绩效工资=岗位津贴+生活补贴+工龄补贴

六、奖励性绩效工资 1、卫技人员的奖励性绩效工资：根据科室或个人完成综合目标工作任务的数量、质量、满意度（效果）情况以及超额工作量等情况进行考核，考核结果与奖励性绩效工资挂钩，计算办法用职位系数乘以工作量得分数。

2、个人或科室的工作确定办法可参考工作量计算办法（具体见附件1）。3、奖励性绩效工资由单位对科室或个人进行考核后，按月或按季发放。、奖励性绩效工资侧重于效率，要充分发挥激励作用，主要体现工作数量和实际贡献等因素，根据考核结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，避免平均主义，对于考核不合格的人员，不发放奖励性绩效工资。

5、绩效性工资系数计算办法附件1：

工作量计算办法（1）临床医生：

①医院本部：每门诊人次计1分；普通病人每床计6分/日；危重病人每床计12分/日；介绍一个病人住院计7分；收治一个病人计7 分。写一份住院病历。（．包括处理入院病人）计10分；办理1个病人出院计4分；小手术计6分/例；中手术计12分/例；大手术计20分/例〃（一助按50％计分，二助按25％计分）；及时会诊一例计5分。

②社区服务：每门诊人次计1.2分；上门出诊每人次计3分；上门访视保健指导每人次计1.5分；健康知识教育讲座2分/小时。（2）医技科室：

①B超室：常规1分/人次，腔内1.5分/人次，系统产检1.5分/人次；心超2，5分/人次。②检验科：

生化：杂项化验1分/项，电解质1.5分/项，凝血止血3分/项，血气化验1分/项，门诊标本化验1分/项，上机操作0.4分/测试。分别乘以工作量，得出每天的分数。

免疫：乙肝全套（2.2分/个），乙肝表面抗原1分/个，丙肝化验1分/个。分别乘以工作量，得出每天的分数。

临床：小便常规1分/个，大便常规0.5分/个，ESR和各种常规及各种染色等1分/个，血常规上机（30+1X个数），网织红2分/个，血型化验（50+3x个数）。得出每天的分数。

③放射科：阅片1分/份（包括多部位）；食管吞钡4分/人次；钡餐造影6分/人次；钡灌肠造影8分/人次；全程钡餐8分/人次；子宫输卵管造影6分/人次；窦道及瘘管造影6分/人次。暴光1分/次；洗或打印胶片1分/张；静脉肾盂造影6分/人次；子宫输卵造影复查3分/人次；其他检查参考以上；床旁片按以上3倍计算。（3）护理：

①病区护理：晚班1.5分/班，昼班2.5分/班，责任班1分/班，主班（其他）0.9分/班，治疗班0.7分/班。上日班0.9分/日。加班0.12分每时，节日班另加0.12/班。（护士长：岗位管理另加2.5分/月，全程日班按当月正常上班护士的平均分计）②门诊护理：

可以参照班次计分，也可以按注射人次等项目计分。

③手术室护理：洗手巡回（小手术2分/台，中手术4分/台，大手术6分/台）；手术时间3分/小时，超过4小时每小时递增1分；手术时间3分/小时，超过4小时每小时递增1分；1个病人做两台手术按手术高的一个类型计分；无洗手护士的巡回加1分；抢救病人加2分；晚班40分，中班10分，白班（含休息班）20分。

（4）公共卫生人员：预防接种（包括一类疫苗和二类疫苗）计1分/人次；妇女保健（按规范）计1.2分/人次；儿童保健计0.8分/人次；高血压病人规范管理计2分/人；糖尿病病人规范管理计2分/人；精神病人规范管理计2分/人；艾滋病病人规范管理计2分/人；结核病病人规范管理计2分/人；健康体检计1.2分/人次；新建档案计1.5分/人次；签约家庭户（人次）计1.5分/户；健康教育指导工作12分/日；疑似法定传染病报告计0.5分/人次；突发公共卫生事件应急处理计2分/人次。附件2：

绩效考核加减分办法

一、加分

1、获国家级先进的单位和个人加5分

2、获省级先进的单位和个人加3分

3、获市级先进的单位和个人加2分

4、获县级先进的单位和个人加1分

5、综合考核前1—3名的按比例加1—3分

6、有效工作量比照数每增加5%加1分

二、减分

1、受国家级通报批评的单位和个人减10分

2、受省级通报批评的单位和个人减5分

3、受市级通报批评的单位和个人减3分