经理会议发言

经理会议发言（共15篇）（共15篇）

1.经理会议发言 篇一

同志们，这次大会是在**商行加快发展、提质发展的关键时期，召开的一次十分重要的会议。前面，**行长对上半年工作进行了总结，并就下半年如何加快有质量的发展做了安排和部署;监事长就个别分支行有关风险问题及处理作了通报，副行长通报了全行经营管理中存在的主要问题;就案防工作作了专题安排;其他班子成员还就分管条线重点工作进行了强调;2家异地分行和2家**区域支行作为正反典型在会上作了检讨发言和经验交流。各位行领导准备充分、很有针对性，发言都很好、布置安排很实在，对下一步的工作具有很好的指导作用。希望大家深入领会会议精神，结合工作和实际，认真贯彻落实好各项要求。在下午的讨论当中，各单位对如何把握好当下发展、解决好当前存在的问题形成了新的发展共识。当前严峻的内外形势，是我们不得不面对的现实。这次会议，是近年来话题最为沉重的一次。大家务必要认识到问题的严重性，面对内外形势，必须保持清醒的头脑，统一思想认识，明确下一步工作重点和努力方向。下面我重点讲几个方面的内容。

一、保持清醒头脑，认清内外形势，认真研判趋势

经过的创新发展，**商行走到今天实属不易。尤其是世纪之交，在座很多同志都伴随商行经历了阵痛。近年来，恢复发展的**商行一步一个台阶，经营实力不断壮大，经营区域不断拓展，监管评级持续提升，企业价值稳步成长，发展势头保持良好，行业地位提升明显，赢得了党委政府、监管部门和股东、员工、客户、同业的信任、理解、支持、认可和尊重。今年以来，盼望已久的成都分行规划获批，新三板挂牌工作已启动，25亿元“三农”债获得银监会批准，正向人总行报告，争取年内发行。这些成果为**商行插上了腾飞的翅膀，进一步增强了我们迈向“千亿企业”的信心。

前景美好值得期待，道路坎坷责任重大。环顾所处的内外部环境，不得不令人忧心忡忡，既有近虑也有远忧。国内经济和金融业发展同步进入转型期、调整期、换挡期，经济下行压力有继续加大的可能，利率改革步伐加快，金融脱媒来势凶猛。事实上，真正的寒冰期还没有到来，更大的困难和挑战还在后面。但尽管如此，我们在经营管理中已经暴露出了不少问题。在管理上、在制度上暴露出基础的薄弱，在信贷风险的把控上从认识到行动都存在许多问题。发展路径不能很好地与时俱进，经营模式仍很单一，队伍建设滞后，信贷风险暗涌。相继出现的一些风险苗头，为行班子和各级干部再次敲响了警钟。全行要围绕发展思路、经营模式、队伍建设、信贷管理、风险文化等工作进行再审视。从前期风险排查反馈的情况看，总部各部门、分支行还没有引起足够的重视，后续工作跟得不够、做得不实。不仅仅是各分支行重视不够，从班子到各层级各部门都重视不够、行动迟缓、部分错失化解良机。一些部门和分支行沾沾自喜，认为自己没有出问题。一旦出了问题，就四处找理由。总之，问题在下面，根子在上头。与其事后痛苦，不如事前受苦，全行必须摈弃等、靠、要的被动工作态度，改掉下头等上头处理、上头等下头解决的推诿作风。如不能有效应对当前的突出问题和主要矛盾，不能及时改进整顿，我们今后的工作将更加被动，未来的发展将受到严重影响。

二、正确认识发展与风险的关系

任何企业、任何时候，发展都是永恒的主题。任何时候，都要坚持“发展是第一要务、风控是第一责任”。我们要避免两大误区。

一是要明确开展整顿不是否定发展。这次会议把“整顿”作为主题，不是不要发展，而是要如何更好地实现有质量、可持续的发展，是针对发展当中的问题予以整顿，发展永远是不变的主题。银行是经营风险的特殊企业。发展过程中一定会伴随着风险，关键就看我们识别风险、规避风险、把控风险的能力。发展中面临的问题和风险，只能用发展来加以解决。不发展是落后，发展慢了也是落后。当前存在的问题，已经影响到了我们的发展。银监部门已针对我们存的问题约见了“三长”谈话，并把我们的问题与申报新的机构挂钩，人民银行在做评级管理时让我们的评级下降，在最近一次董事会上，董事们代表出资人对我们存在的问题作了忠告与提醒。我们决不能用发展作挡箭牌，掩盖我们存在的问题;我们决不能被当前的问题和困难所吓倒，我们必须下决心研究解决好发展中存在的问题，推动我们各项业务的发展。

二是要明确发展本身是没有问题的，而是发展的方式和管理出了偏差。我们必须要明白，风险不是发展给我们带来的，也不是发展快了必然会带来的。这几年，我们通过抢抓发展迈上了新的台阶。但与此同时，我们忽略了发展中的问题、重视不够，让问题越来越突出，再不审视、再不整顿，将影响我们抓发展的成果。最近几年，我们取得了较快的发展。商行的光环多了，大家的收入增长了，艰苦奋斗、精耕细作的优良传统却丢掉了，形式主义、浮夸之风、我行我素之风在滋长，这是十分可怕的!我们要清醒地认识到发展中可能存在的风险和种种不容易。要认真审视我们的发展过程，切实强调发展的质量，找到影响发展的薄弱环节，走出发展的误区，绝不能用发展来掩盖问题。如果不重视发展的质量，挣多少损多少，那我们的工作就等于白干;损失的比挣回来的多，那我们就会倒退。我们要对盲目发展、粗放发展、带病发展、短期行为进行整顿。

虽然我们无法左右大的形势，但是我们可以认清形势，采取切实有效的措施，做好预警、预防。在单体性风险防控方面，我们可以更加积极、主动。在风险和发展的问题面前，我们不能抱怨大势，要在市场的洗涤中胜出，只能提升我们自己。从我们现在出现的具体案例来分析，不少都是尽调走形式、健康信贷文化缺失等自身原因所致，与大势没有必然联系。为什么别人可以做到而我们没有做到?为什么其它分支行和客户经理能够做好，而自己没有做好?这些问题都要认真反思。

反思目前的工作，尤其是“5。16”会议以来，大家的弦绷得还不紧、认识还不到位、措施还不够、力度和节奏还欠缺，还没有把风险问题当作重中之重、急中之急。风险管理部统计的数据表明，前期排查中发现的风险苗头或者可能出现风险的贷款和企业不少，必须引起高度重视。当前，全行各级各部门仍然存在着几个方面的错误观点和认识，问题在继续累积和增加，务必予以引导纠正：

一是认为只要在推动发展，其它的就无所谓。为了发展业绩，放松其它工作，降低业务准入条件，不受总行制度的规定和约束，打着所谓的“发展牌”，掩盖自己的问题，为放松管理找借口。

二是片面地理解“一切以客户为中心”，客户合理的要求在满足，不合理的也在满足。在工作中自我放纵，放弃原则甚至放弃底线和标准，缺少内部有效的监督和管控。

三是认为只要不存在道德风险或者与客户之间没有交易，就什么问题都不会有，缺乏守土尽责的责任心，淡忘了渎职可能形成犯罪。

四是认为出点问题没必要大惊小怪，认为总部有能力、有实力、有办法解决问题，或者认为总部为了全行整体形象会全力以赴“兜底”、在责任追究中会有所顾虑。认为一点小问题不算什么，在工作上放松要求，此风有一定滋长。

五是对于形势估计过于乐观，按照原有思维定势，认为当前危机没什么可怕的，认为国家会像以往一样出台政策帮助市场，在合作时认为选择大的就不会出问题，认为报表数据好看就是优质企业，认为有担保就可以放心睡大觉;就不坚持深入的贷款“三查制度”;行长、独立风险官就可以不深入现场，当“坐官”，对转授权和再授权范围内的事项不闻不问，或者只是做形式上的签批，不把受权当责任。

六是存在“宁可少做事，也不愿出事”的错误心态，工作无激情，畏难情绪严重，抱怨思想滋长，开展工作消极、被动。用传统的思维方式看问题，用过时的方法做工作，在机遇面前不作为，错失发展良机。

七是存在“一肥遮百丑”的狭隘业绩观。认为不管用什么方法，不管结构是否合理，不管是否符合我行发展导向，只要把存款总量做上去，成绩就上去了，其它的问题就都可以置之脑后，隐瞒风险不报，隐瞒事情不说。习惯惯性思维、传统思维，把集中度、员工教育、基础管理置之不理，垒大户，不在本地市场精耕细作，不抓好区域范围内的工作，热衷外地业务，本末倒置。

八是独立风险官还没有切实承担起应有责任。在风险上认为有总部把关，没有把自己当作总部派出的独立的风险管理者来看待，业务素质亟待提高，管理水平亟待加强。从上报项目来看，普遍存在质量不高、合规意识不强的问题。在独立风险官形同虚设的情况下，一些业务经办人甚至认为，**商行在发展中任何地方任何项目都能干。

同志们，我们目前还只是一个500亿的小行，当前面临的风险应对和基础管理的问题如果不能够有效解决，我们是否还有能力实现1000亿的目标?大家平时都在说忙，但有没有仔细反思，我们在工作中是否把体制机制的转变放到了重要位置?是否抓住了重点并兼顾了一般?我们强调的坚持加快发展，一定是有质量的、能够持续的发展。看的不是简单的业务数据，更需要强调的是总部的要求和精神是否快速落地执行，今后将加大这方面的督查力度。

总之，任何时候都不能够动摇发展的.理念，任何时候都要严控风险。我们的发展不能盲目，必须要及时认识到存在的问题，立即整改，迅速走出误区，才能够实现更好更快发展。大家须知，思想上的认识是第一步，但更为关键的是抓落实，重点在落实，成败在落实。解决了以上存在的问题，能够让我们以后更集中精力、更有扎实的基础、更放心地推动我们的发展。如果这些问题不能够及时有效地解决，那么我们发展得赶快，留下的问题就会越多，今后的损失就会越大。所以，必须克服盲目发展、粗放发展、带着问题发展，只看当前、不顾长远的思想。

三、以“整顿”来规范和推动发展

不同阶段有不同的发展思路、发展节奏和工作重点。去年三季度，我们也曾提出要突出一个“改”字。从整改的情况来看，收到了一些成效，但是没有解决根本问题，全行继续存在拖、懒、散的惯性。反思调整是工作手段，实现有质量的发展是工作目标。我们今年要把三季度作为“整改季”，如果整改不好，我们继续在四季度强化整改。必须要整改到位，才能让大家放心，才能有更多精力来抓发展。

首先要整顿干部思想。解决不了各级干部的思想问题，就一定解决不了行动和结果上的问题。发展遇到阻力、风险事件暴露，有些人总喜欢找客观、找理由、找下级，怪这怪那。没有仔细想想，自己工作有多少失误、多少不到位、多少不尽心?“守土有责、守土尽责、守土负责”，党组要强化这方面的检查，要用干部的思想和行动来推动各项工作的落地。不同时期看待不同问题，不同时期处理问题采用不同的方法和力度。对于没有责任心、有令不行、有禁不止、有制度不遵守的个别干部，我们也不姑息。只要经营管理层提出，党组坚决支持对不履职、不尽职的同志采取组织措施。

其次要整顿干部作风。“5。16”会议以来的整改、排查、化解工作，我认为各级力度不够、节奏不够，等、靠、要的思想特别严重。要紧密联系党的群众路线教育实践活动，对形式主义“开刀动手术”，要切实提升各层级领导干部执行力，把整顿、调整作为推动发展的重要基础。风险管理委员会和审计部要对此次整顿、调整工作进行跟踪和后评价，防止走形式、走过场，防止老路子照走、老思维照想、老问题常在。哪个地方整顿好了，哪个地方评价过关了，这个地方的项目我们就多支持。评价工作要求在季后10日内完成，并适时将评价结果向董事会、监事会报告。

第三要整顿传统模式。当前经济形势面临的矛盾和问题错综复杂，和比完全不一样。犹如退潮以后的沙滩，很多东西都会暴露在外，真正检验我们的时候到了。要跳出只抓公司业务增存款，存款来源靠回报这个老套路。总行研究制定的信贷“五个严禁”、“六个从严”，在禁和严上没有真正落实。风险管理部和公司金融部要严格把关，把有限的信贷规模用到最优质的客户、项目上。特别是三、四季度，信贷资源要更多用在支持、稳定老客户、基本客户，支持“小微”、支持“三农”、支持成都。新项目要本着从严、从优、从好、从小的原则来做。“严”就是把好关，“优”就是项目优，“好”就是保障好，“小”就是小企业。加快业务转型、调整步伐，找到着力点和发力点，用业绩和实力来争荣誉、谋地位、求尊重。

四、当前必须抓紧抓好的几项重点工作

一是“防、化”两手抓，要把防风险、化风险摆在同等重要位置，重点在防。解决了源头问题，就是解决了根本问题。要尽快改变独立风险官制度、贷款三查制度、客户经理管理的粗放运行现状，改变对分支行和部门粗放的责任追究现状。对于部门和分支行，我们问之过软、管之过散。

防风险方面，改变对风险官、客户经理和客户的粗放管理模式，要进一步强化执行风险官派驻制，明确要求，加大考核，防止风险官成摆设。对一定规模的项目，风险管理部、公司金融部要会同分支行进行联合预审。要清理、规范与担保公司、会计师事务所等中介机构的合作，做实反担保措施，对抵质押物价值认定要切实做到心中有数，不能听之任之、一保了之。要从严开展异地信贷和异地抵质押物管理。要完善信贷合同的主体格式，客户经理要掌握信贷管理的主动权，避免“贷前是上帝、贷后是奴隶”。对客户实施有效约束，为可能出现的风险事件争取主动。要吃一堑，长一智，不折不扣地执行好“五个严禁”、“六个从严”的要求。

化风险方面，要强化措施和保障，绝不能再以我们前期在经济状况十分良好情况下的思维和方式看待企业成效。要对清理出来的问题项目和贷款，一企一策、一行一策地专题研究、加以整改。要学习他行的成功经验，用好董事会给我们的授权和化解不良的政策指导，综合施策。一定要在化解中抢时间、争主动，不能隐瞒，不能回避，不能久拖不决。要形成总部统一、共同施策化解的，以及分支行自主应对化解的多层次、多主体的化解风险模式。对于可能出现风险的一些苗头，要做到早发现、早研究、早制定方案。在化解处置过程中，只要我们坚持一心为公，抛却个人私利，尽职就可以免责。总之，不能够继续按照前一轮应对风险的思维和方式来看待和处理当前问题。要认真地分析当前经济下行的实质，认清这是阵痛中的调整，与原来有本质的不同。各类产业正在经历阵痛和挤出，整合的影响还未完全到来，担保方面的风险已经开始出现苗头。全行上下必须集中力量，切实把“防”与“化”有效结合。一手做好“防”，一手做好“化”。关键是防，要把“防”的工作做在前头，把化解处理工作切实落实。

二是把流动性管理放在更加突出位置。要加强落实同业流动性应急合作，积极争取人民银行的同业拆借限额和紧急再贷款政策。信贷投放要实施预控制方式，多少时间要放多少规模，各家机构申报多少，哪些项目特别重要，必须经过平衡后再安排。分支行要服从、理解总行的调控，配合做好流动性管理。要坚持好目前的“月计划、周平衡、日调度”。

三是全力以赴为成都分行开业调动和集中资源。这是我们为之奋斗了多年的一个希望，是我们走出**的重要标志。成都分行预计11月开业，时间紧、任务重。全行要进一步解放思想，主动为成都分行开业和发展思考、工作，多献计、多献策、多关心、多帮助。按照监管部门的要求以及我们对成都分行的重视程度，必须高标准、高要求配置班子。为把成都分行工作推动好、整合好、融合好，把我们这个堡垒和阵地占领好，经党组会研究，曾卫民副行长服从组织安排，承担更重要、更艰巨的工作拟任成都分行行长。大家要支持他的工作。我们的管理模式、思维方式都要适应成都，都要去调整。与分行筹建、开业挂钩的一系列工作，大家一定要精心把关，做实做好，体现水平，不出问题，要把我们多年以来为之准备的成都分行做出业绩、做出水平、做出影响力。

五、需要扎实起步和推动的其它工作

一是核心系统改造要加力加劲，兼顾好系统改造与当前业务发展和精细化管理的需要;二是运营条线改革与调整要尽快落地，围绕解放生产力和优化客户体验做工作;三是事权改革要从上到下逐级推动开展，重点是授权与管理方面的问题，要进一步明晰各级授权，明确分工、加强督查，形成梯级式的授权和事权的划分机制。强调管理的有效性，把各级的权、责、利更好地结合起来;四是扎实推动债项发行和“新三板”工作;五是积极争取大额存单和资产证券化的试点工作;六是按照特色化、专业化、精细化的要求，加大个人业务的拓展，要充分用好我们的优惠政策的影响力，把我们的宣传渗透到政府、社区和有信贷业务的企业中去;七是结合当前经济发展现状和我行实际，适度调整今年的发展与考核目标，让大家有精力在转型、整顿、完善等方面多下功夫;八是向先进同业学习，加强渠道建设，加大主动负债，缓解保证金存款的压力，把分支行解放出来，集中精力做好基础业务;九是加强北京、上海等地研发中心建设，抢占信息、人才、资源“桥头堡”;十是探索研究电子汇票以及适用的新产品开发;十一是加快网上、掌上等快捷安全的支付方式建设，做好线上为小微服务的申报、预审;十二是加快小微事业部制建设，完善理财产品事业部制管理，积极思考其他专业事业部制。

六、认真做好“五快五敢五坚持五保障”工作

(一)五快。一是班子做好表率，切实提升效率;分管联系领导带队实行督查、帮扶和协调，主动把自己分管部门的工作与分支行有效结合。对各项工作和各类情况要快速作出反应，尽快拿出对策快速落地。对于重大问题，要上下形成合力，抢时间、争主动。二是信贷审批方面。不成熟的项目尽快否定;成熟的项目按效率提升和打造核心竞争力要求，快速审批。三是风险处置方面。对已经发现的风险苗头，要快速反应，迅速研究对策;对监管部门和行业当中出现的创新和举措，对化解和渡过短暂时期的调整要快速跟进。四是问题反馈方面。对分支行反应上来的带有普遍性的问题，总部部门要快速作出回应，切实帮助基层、帮助一线，对分支行的工作要求必须强调落地。防止对重大问题和关键问题长期处在讨论、议而不决的过程当中，内部时滞导致错失良机。五是业务营销方面，要变坐商为跑商，全力抢抓机遇。

(二)五敢。一是敢于正视问题。我作为班子的主要负责人，首先要进行自我反省。班子存在的问题，要在民主生活会上进行分析讨论、统一思想，进一步开展批评与自我批评，提高认识，形成新的合力和活力，达成新的共识。在党的群众路线教育实践活动中，总部领导、总部和分支行“照镜子、正衣冠”，都找出了不少自身存在的问题，并作出了整改的承诺。一定要信守承诺，抓好落实，以公开透明的方式面对员工，防止出现新的形式主义。二是敢于问责。对执行制度、整顿调整过程中的缺位、失职，要敢于严肃问责。我们的问题不少，但好好先生太多，不仅部门有，分支行也不少。没有勇气去逗硬、去问责，反复地讲重复的问题。对于一些反复的问题，要切实解决，不能老生常谈。我们倡导干部要情智双优，强调能者上、平者让、庸者下。三是敢于向不良行为和缺陷制度提出主动修改和调整的方案。四是敢于用好考核“指挥棒”。考核方式可以适度微调，但必须坚持基本的考核导向，重转型、重贡献、重合规，突出业绩、奖勤罚懒。五是敢于接受请辞。逃兵敢于发招，党组就敢接招。相信同志们扛得住压力、经得住考验、战得胜困难。

(三)五坚持。一是坚持问题导向。问题在哪里，就围绕问题想办法、添措施。要善于抓主要矛盾和次要矛盾，找主要问题和次要问题，不要眉毛胡子一把抓。二是坚持不带病提拔使用干部，但我们也不轻率地处理干部，处理干部也是为了爱护干部，工作中要增强对干部的关爱和关心，但不是纵容干部的不良行为。一旦发现问题，无论走到哪里都要严肃追责。三是坚持不降低标准来迁就项目、迁就保障措施。四是坚持管好自己的人、看好自己的门。谁任“一把手”，谁就要对这个地方的发展、风险、案件承担主要责任。五是坚持不用在管理上的“好好先生”。连管理的勇气都没有，这样的干部可以放弃。

(四)五保障。一是组织保障。其他部门的同志们要围绕一线、围绕整改，提升服务水平和服务效率，让一线的同志们、业务部门的同志们静下心好好抓整顿和发展。二是人力资源保障。加快改变人力资源不足常说常在的现状，要把超前培养各级人才放在更加重要的位置来推动。近期要加强客户经理和独立风险官的规范管理，以及财务的规范化管理和培训。针对人力资源不足问题，要创新地提出意见，要有配置适度超前的理念，解决好人才不够用、培育速度慢的问题，在人力资源管理中少一些纠结，多一些信任。其中，要重点加强客户经理管理。三是后勤保障、科技保障、电子银行渠道保障以及审计对发展的帮助，把工作做得更仔细、保障效率更高效。科技上存在的问题和不足，要加以正视，加强管理和开发。四是安全保障。包括员工道德安全、操作风险安全、技防安全等。安保后勤部要着重做好为全行安全工作提供支持。五是服务支撑保障。全行要树立“总部为基层、中后台为前台、全行为客户”的服务保障理念，构建稳固、可靠的服务保障体系，全力助推全行发展。

同志们，本次会议的主题就是整顿和有质量的发展。希望大家回去以后，认真结合会议精神和要求，提出有针对性的措施和意见，把当前各项工作抓紧、抓好、抓落实。我相信，我们有能力也有条件迅速扭转被动局面，翻过当前这道坎，全面完成今年目标任务。

2.经理会议发言 篇二

邵尤杰:所谓“分布式”, 核心在于平台化和网络化, 就是说会议形式和系统终端, 以及会议的组织、管理和参与方式等都是基于网络的, 参会各方可以通过不同方式接入会议, 实现分布式参会、管理和控制。其特点主要表现在六个方面。首先是基于模块化的设计, 会议室功能升级无需重新布线, 不必重新装修, 只需配置相应模块就能实现。其次是图形化的操作界面、公信专有的会议终端操作系统使会议操作直观清晰。第三是以满足多会议室会议中心的需求为出发点, 可以实现会议室的任意合并和拆分:既可以使用一台服务器对多个会议室进行综合管理, 在需要时通过在软件上的相应操作将几个小会议室组成一个大会议平台;也可以将一个大会议室拆分成几个小会议室, 满足分组讨论的需求。第四是远程后台管理功能可以支持用户远程登录web网页管理会议, 还可支持用户远程参会, 并且不限终端形式——也就是说, 用户只要得到授权就可以通过电脑、智能手机等异构终端登录到会议系统里参与会议。第五是端到端加密技术的应用使会议安全保密级别得到极大提高。第六是支持有线、无线终端的无缝融合:有线、无线终端可以在这套系统中混合应用, 有线、无线终端的数据可以在同一台服务器上得到处理;每台终端的传输方式都可以通过无线转换器轻松切换。

IB记者:贵公司在本届展会上, 特别推出了一款同声传译的译员终端。请问推出这样一款新的译员终端是基于什么样的考虑?

邵尤杰:Daya DCS译员终端是公信通过与众多同声传译员进行深入沟通后, 为了更加方便同声传译员操作而针对性推出的一款颠覆性产品。传统的供同声传译员使用的翻译设备大多存在界面复杂, 按键、旋钮繁多的缺陷。有些译员台上的按键、旋钮甚至多达二十几个;这么多按键旋钮杂凑在一起, 给翻译中需要高度集中精神的同声传译员的操作带来了不小的困难。针对这种情况, 我们在Daya DCS译员终端的设计中, 针对会前设置、会中和会后操作的特点, 将会前设置和会后操作的功能移植到了大屏幕液晶触摸屏上, 仅仅保留了两个按键和三个旋钮, 使同声传译员的会中操作得到了极大的简化, 同时也保证了外形的美观。

此外, 在传统会议室中, 同声传译员一般都是通过译员间的观察窗来了解发言人和会场的情况;而在一些大型会议室中, 译员间甚至多达几十个, 视力不好和离主席台较远的译员间中的同声传译员要通过观察窗了解具体的主席台发言和会场情况是很困难的。针对这种弊端, 我们在Daya DCS译员终端中创新地引入了视频监控功能, 将监控视频信号直接接入译员终端, 使同声传译员不再需要通过观察窗, 而是直接通过Daya DCS译员终端的七寸触摸屏, 对整个主席台, 甚至整个会场的情况一目了然。

在产品的结构上, 我们也同样进行了人性化的设计:由于采用了触摸屏, 而触摸屏存在最佳可视角的问题, 我们采用了触摸屏角度可调的结构, 使触摸屏的角度可在10°到45°间任意调节, 保证同声传译员可以获得最佳的视角。

IB记者:由此可见人性化设计对于会议系统产品的重要性。请问这种人性化的设计理念在贵公司的其他产品中还有什么样的体现?

邵尤杰:类似的例子比比皆是。比如, 在大雅嵌入式模块化组合式5600系列和Daya DCS的1021系列中, 扩展手持表决的设计既解决了工程分期投资、后期功能升级的问题, 也同时照顾到了与会代表个人隐私的保护, 避免了因视力不好不得不凑近设备看表决按键的问题。

此外, 为了能够满足多种功能需求和多种环境条件的要求, 我们采取了多条技术路线同时开发的策略:无线同声传译设备既有红外式的, 也有基于DSSS直接序列扩频技术的;表决系统既有基于DSSS技术的, 也有依靠传统射频技术的。这是产品线规划上的人性化设计。

“所谓“分布式”, 核心在于平台化和网络化, 就是说会议形式和系统终端, 以及会议的组织、管理和参与方式等都是基于网络的, 参会各方可以通过不同方式接入会议, 实现分布式参会、管理和控制。”

3.经理会议发言 篇三

在遭受了去年6月股灾的巨大损失后，投资者们逐渐改变风险偏好，转向对低风险、高效配置资产金融产品的追逐。另外，琳琅满目的基金产品为投资者提供了多元化资产配置选择，同时也为投资者的筛选增加了难度。FOF刚好可以解决投资者如何筛选基金、如何配置资产的难题。

与整个经济趋势相反，FOF反而呈现出蓬勃发展之势。各大券商、银行、私募公司及信托公司纷纷出手布局FOF领域，使FOF呈现出翻倍增长之势。相关数据显示，自2015年以来，特别是2015年6月市场的大幅波动之后，FOF基金数量如野火燎原般迅猛增长。有分析者表示，最近爆发的债市危机也在客观上促进了市场资金向FOF基金市场的转移。

FOF平滑风险优势突出

FOF（Fund of Fund）即基金中的基金，也被称为组合基金，专门投资于其他证券投资基金，而不是直接投资于股票、债券等投资工具。FOF设立了专业机构选择基金，为投资者提供基金组合，优化资源配置。业内有这样的说法，如果把基金的投资对象看作食材，那么基金经理就是厨师，负责炒菜，而FOF基金经理的任务则是配宴席，最大化地发挥组合配置的功能。

如今市场震荡余波未平，风险日益加大，投资者也逐渐改变风险偏好，这种因素促使市场对FOF的需求激增，于是，券商、银行、私募、信托等各类机构开始大举布局，纷纷推出FOF基金产品。

据兴业证券统计，目前国内市场上的“证券系 FOF”有829只，资金规模达733.24 亿元。此外，截至 2015年11月，国内私募或信托机构发行的FOF产品共609只。从FOF的增长速度来看，2015年7月至2016年3月，FOF产品增加了257只，增幅为66%。其中，私募FOF更具代表性，仅9个月内就增加了143只，增幅为149%。

分析人士指出，由于采用大类资产配置加精选个基的投资方式，FOF能有效分散投资，回避市场不确定因素，有效分散风险，满足投资者低风险的需求。另据私募业内人士称，越来越多的投资机构开始关注FOF基金平滑净值波动、降低风险的功能，一些银行、保险和信托等金融机构已经将FOF投资纳入规划。

FOF资产配置功能被看好

此外，证券基金行业迅猛发展，呈现出多元化资产井喷、各类策略百花齐放的态势。据好买基金研究中心研究员高飞分析，仅2015年就新发580只FOF基金，规模约660亿元。截至2015年底，公募基金公司共有107家，累计基金数量2692只。同时，私募基金行业的规模也出现大规模扩张，2015年已备案私募基金有25369只，已登记私募基金管理人25005家。无论从资管规模还是产品数目来看，证券基金行业均有长足的发展，琳琅满目的基金产品为投资者提供了多元化资产配置选择，同时也为投资者的筛选增加了难度。从这个角度来看，FOF解决了投资者如何筛选基金、如何配置资产的难题。

研究员高飞指出，FOF基金背靠强大投研团队，既能够全方位、多维度深入挖掘优质基金，优中选优，又可以及时分析市场趋势，优化投资组合中的大类资产配置。另外，有些金融产品不接受个人投资，或者对投资金额要求较高，个人投资者可以通过FOF形式投资到这些高门槛基金产品。

FOF这种精细化投资方式在国外已经得到专业机构投资者的认可，成为主流投资方式之一。在国内，FOF基金还处于起步阶段，但前景乐观。好买基金研究中心显示，2015年6月，普通股票型私募月平均收益率-11.35%，同期FOF基金平均收益率-3.92%。在市场剧烈波动时，FOF基金抵御风险的特性突显出来。

选对FOF产品和管理人是关键

尽管发展迅速，FOF在国内的基数仍然很小。所以追求稳健回报及合理波动的客户对FOF的选择空间相对较小。业内人士提醒，有些打着FOF的旗号，只是简单组合而没有积极管理的基金机构需要投资者警惕。

鹏华资产副总经理徐亚男在接受记者采访时表示，FOF作为组合基金，真正的价值就在于“组合”二字。如果某只FOF只是简单绑定几只所谓知名的基金，没有对产品定位进行深刻思考，没有对大类资产策略配置进行主动管理，比如预判和主动的投后管理，就不是真正意义上的FOF产品。

“FOF基金产品设计中的风险控制，主要是通过各类资产配置比例来进行的。如果较多配置了权益类基金，那么风险自然也就比较大；如果较多地配置了固定收益类的基金，那么产品的收益就可能会比较受限。因此，如何选择投资标的，并且如何进行配置对管理者是极大的考验。”上述私募基金经理表示。

因此，投资者在选择FOF产品是需要认真辨别“组合”真伪，专家还建议，要仔细考察FOF管理团队，比如要从FOF管理人品牌知名度、与被投基金的合作关系、运营管理能力和产品规模的大小等方面考虑。

4.总经理联络员会议发言提纲 篇四

黄布华

今年以来，我公司在市公司党、政、工的正确领导下紧紧围绕建设“一强三优”现代供电企业的目标，认真贯彻落实省公司“三个会议”确定的目标任务，努力开拓创新，结合本企业的实际情况，采取一些有针对性的做法，在广大员工中开展学习社会主义荣辱观、治理商业贿赂、推进“爱心活动”“平安工程”，着力抓住员工的执行能力建设、作风建设和廉政建设措施落实，取得了较好业绩。

现就加强党风廉政建设，治理商业贿赂，反对不正当经营方面的工作，结合本单位实际提出以下几点建议：

一、在电力物资工作中切实做好预防商业贿赂和职务犯罪的工作

1、加强宣传教育，筑牢思想防线。以树立正确的世界观、权力观，增强宗旨意识、法制意识为重点，以依法行政、廉洁奉公、遵纪守法为目标，广泛开展“三个代表”重要思想教育、理想信念教育、权力观教育、法制教育和典型案件警示教育等，使电力物资工作人员特别是党员干部重要岗位骨干坚定社会主义信念，筑牢拒腐防变的思想防线，坚持原则，分清是非，清正廉洁，依法办事。

2、在物资采购招投标工作中加强纪检、监察、审计等部门的联系和合作，形成打击贪污贿赂犯罪的合力;定期召开联席会议，互相通报在反腐败特别是在查处(审计)违法违纪经济案件方面的工作情况，交流工作信息和经验，重点加强对工程建设、生产经营、采购销售等重点环节的监督检查;各部门既分工负责，各司其职，又密切协作，互相配合，形成对反腐败工作齐抓共管，合力打击贪污贿赂犯罪的态势。

3、加大内部举报鼓励力度，实施举报有功奖励制度，提高广大群众举报贪污贿赂犯罪的积极性，更有效地发现和揭露犯罪;加大查办贪污贿赂犯罪案件的力度，发现一起查处一起，使贪污贿赂犯罪分子无藏身之地;加大惩处贪污贿赂犯罪的力度，依法从重从严处理，使一些想贪污受贿的人不敢贪污受贿，不敢越雷池一步，充分发挥出“打击”这一特殊预防的作用。

二、在电力物资内部建立和完善监督、约束机制

一是要完善员工的职业规范和行为准则，加强廉政建设，明确廉洁自律，营造反腐倡廉的工作和生活环境，与供应厂商签订廉政互保责任制，强化对重点岗位人员的监督管理，建立重点岗位人员廉洁档案，建立重点岗位人员从业承诺书，履行反商业贿赂的承诺。

二是从运作机制上防治商业贿赂，切实规范电力工程建设、设备物资采购、产权交易、供电服务等领域和环节的行为;把治理商业贿赂专项工作和构建惩治与预防腐败体系结合起来，增强企业法制意识和法制观念，健全反腐倡廉制度，从源头上防治商业贿赂。

三是让物资采购在阳光下操作，在监督下运行;对本地区的第三方物流客户招标项目、用户工程、废旧物资招投标拍卖，坚持统一招标，比质、比价，把实施阳光工程落实到与客户共同制定方案中去，始终把为客户服务放在工作的首位，在实施“阳光工程”中，审计、监察、财务等部门共同参加，实行“公开、公平、公正”的竞争方法，加强监督检查与考核，提高决策层的公开、光明、透明度，执行层的公开、公正、公平度和监督层的可控、受控、在控度，确保物资采购在阳光下操作，在监督下运行。在废旧物资回收工作中，基建部、监察部如果能共同参加回收工作过程、才能更好地保证全方位、全时段的监督，在物资招投标工作中要加强纪检、监察、审计等部门的联系和合作，交流工作信息和经验，重点加强对工程建设、生产经营、采购销售等重点环节的监督检查;密切协作，互相配合。

三、强化以人为本、确保平安和谐、稳定发展的`大局

1、是坚持“严格管理，友情操作”方针，在强调遵章守纪、规范考核的同时，又结合实际深入细致地做好思想政治工作。

2、是坚持爱心关怀困难职工，凝聚人心。凡是职工伤病治疗，或家庭遇有不幸，或其它特殊困难，我们都要主动上门关心慰问，尽最大可能给予帮助。

3、是丰富职工精神文化生活，组织大家积极参加各项文体活动，努力营造团结和谐的氛围，培育昂扬奋进的团队精神。以此强化廉洁自律意识，形成以廉为荣、以贪为耻的文化氛围，促进并确保企业和员工的政治平安。

5.项目经理表态发言 篇五

求真务实 精心施工

确保质量

中天建设集团第四建筑工程公司

尊敬的各位领导，各位同行：

大家好！

今天有幸欢迎公司组织的全面安全质量检查指导工作召开的促进会，听了公司领导对我们项目工程的总结、检查情况和对今后工作的安排，使我感觉到我们的工作与上级领导的要求，还有一定的差距，因此，我们一定要按照今天会议的要求加强项目管理，加快工程进度，保证工程质量和安全施工，以优异的成绩向上级领导、业主单位交一份满意的答卷。

下面我就今后工程项目管理上一些做法向各位领导、各位同行做以汇报，敬请批评指正。

6.刘经理表态发言 篇六

表态发言

能成为三汽的负责人，是上级组织对我的信任和支持，是华山客运公司全体干部职工的重托和厚爱。我深感责任重大，使命重大。在今后工作中，一是要强化理论学习，不断提升自身综合素质。要以先进的思想理念武装自己，坚定发展信念，做到与时俱进。要把理论学习与企业发展、工作实践紧密结合起来，达到解放思想、提升理念、推动工作的目的。同时，要向班子成员学习，向老同志学习，向广大干部职工学习，不断提高履职能力，不断提高分析问题、研究问题、处理问题、解决问题的能力，不断提高把握大局、驾驭全局的能力。二是要务实创新，苦干实干，把企业发展做为第一要务全力推进。特别是要把华山客运创下的工作业绩、宝贵的精神财富继承好、巩固好、维护好、实现好、发展好，并不断发扬光大。多深入一线摸实情，多着眼全局谋大事，找准企业发展的突破口，抓重点、攻难点，使企业发展能够有新的提高。三是坚持民主集中制原则，搞好团结协作。要坚持民主决策、科学决策，发挥集体的智慧，形成整体合力。同时要搞好团结协作，做维护团结的表率，依靠团结凝聚人心、凝聚智力、凝聚合力，做自觉维护团结的模范，以班子的和谐带动整体团结，进而促进公司上下团结、和谐。同时，要关心职工生活、重视职工意愿，努力为职工谋福祉，全力

为企业创造和谐稳定的发展氛围。当前公司正处于跨越发展的关键时期，只有全身心投入工作，才能回报组织对我的信任与支持，才能回报同志们的重托和厚爱。我将在客运公司领导班子的正确领导和大力支持下，与班子成员、干部职工、与老同志一起迎接新挑战、战胜困难，抢抓机遇、顽强拼搏，以良好的业绩向集团、向企业、向职工交一份满意的答卷。

7.经理会议发言 篇七

我是这么理解分会邀请比泽尔公司和大家分享心得的原因的。空调压缩机在大巴整车的采购金额里只占很小的一部份,但比泽尔通过过去20年在中国大巴市场的努力耕耘,现在比泽尔在中国生产和供给8米以上城市空调大巴用压缩机每年达8万台,也就是说占了非常大的一个比例,这说明比泽尔和中国城市公交的发展是息息相关的。没有中国的城市公共交通的飞速发展,就没有比泽尔中国的飞速发展。

其次,始于一年半前与《城市公共交通》杂志社的合作,比泽尔一直致力于与从各方面积极响应和参加行业协会的各类活动。参与行业活动,回馈行业发展,促进行业进步,是比泽尔人在商业范畴以外所担负的责任。除了和客运分会的合作,比泽尔中国已经连续5年参与和赞助了全国范围的制冷空调大学生知识竞赛,在德国总部也常年成立专业学科奖学金,为培育下一代行业人才做出努力。

与客运分会的战略合作,我们有两点心得:

第一,诚如张国光理事长所讲,我们作为战略合作伙伴,互相帮助,互相合力,共同为行业出谋出力的出发点是战略合作成功发展的基石。我们参与这些行业活动或社会活动,不能报有功利性的商业目的。我们感受到,真正使参与企业在合作中受益的,应该是这个平台所提供的与先进同行互动,互相学习的机会。使得我们做为企业,在这个平台上被行业认可为优秀企业的同时,也能不断地去提高自身的产品质量,服务水平。在这个充满正能量的平台上,把自身的水平提高了,商业上就自然而然能够成功。多年来,比泽尔成为国内所有主流空调主机厂的首选配置就是个很好的例子。

第二,通过这些年的合作,我们深深地感受到作为行业协会的战略合作伙伴,我们企业自身必需是有很强的技术创新能力的。既然说的是战略,那我们所关心的就应该是行业长远的发展,这离不开技术的创新,企业必需有引领行业革新的能力。例如比泽尔最新研发推出的变频卧式涡旋空调压缩机,就是因应国家对节能减排,行业对推广纯电应用而开发的新产品。这些创新,得益于我们能够与客运分会的充分合作中,不仅可以及时地与广大终端用户公交公司直接接触及时了解市场的需求,而且通过多次的互动反馈把需求变为产品和服务。所以,客运分会是我们和用户直接交流的一个很好的平台。

最后,我再次感谢城市客运分会、《城市公共交通》杂志社,在座同行对比泽尔的信任与支持。也诚意邀请大家能在百忙之中抽空到比泽尔中国北京工厂光临指导。比泽尔将一如既往地努力提升自我水平,为行业进步,协会发展,做出自己的努力。

关于比泽尔

8.我的经理们 篇八

我的第一任陈经理是博士后，我们不称他经理，叫他陈后。陈后的心思几乎全在科学与技术上，对于事务性工作漫不经心。外出向他请假，他不问你去干什么，点头嗯一声。有时忘了请假也不在意。他擅长因为怎样所以怎样的那种程式化思维，交给你一项工作如果你说有困难，他也许会问你后退一步你能做到什么程度？也许将工作转给另一个去做。他没批评过任何一个人工作不好，但他更换过人的岗位，也辞退过人。他讲过他的用人观念，用人不疑，疑人不用，你在这个岗位上你就是最好的。这个观念让我们很感动，也让我们加倍努力证实他的观念也证实着我们自己。

陈后不给我们当经理了，他去美国发展。走前部里每人送他一句话，我送他的话是：“希望你今后，老朋友一个不忘，新朋友一个不交。”陈后说：“你这是一副对联，加个横批我再收下。横批是：上联照办。”

赵经理是美国的MBA，第一次讲话就让我们热血沸腾。他说上班可以穿圆领衫、休闲装。弹性工作制，只要按时完成任务，上不上班，几点上班自己说了算。还说在他的领导下保证两年让大家都开上私家车。我们知道他的话来自硅谷，具备硅谷理念。

他似乎知道如何“镇住”技术部里的这帮书生。在为他举行的欢迎宴会上，他利用一个洗手间的话题谈起洗手间美国人怎么说的，英国人怎么说的。在我们正要怀疑他在卖弄时，他话锋一转，德语里它是怎么说的，顺势带出他曾在德国勤工俭学。技术部人一两句英语还是会的，但德语就没人会了。他当经理期间没人敢跟他辩论，怕他说出一句德语我们找不着北。

他当经理的日子并不长，他的理念像抢跑的运动员，什么都好，就是比现状超前了一点点，抢跑犯规被取消比赛资格。

程经理原是一家研究所的所长，照他自己的话说来给我们当经理属于平移。他平静地对待他的经理生涯，没有就职演说，也没有新政，好像他许多年前就是我们的经理。那段日子我们最爱加班。晚8点也好9点也好或是更晚。他出现了，对着我们张着嘴，一只手做成盘状，一只手从盘中向嘴中划拉，我们就知道该收工吃饭了。公司门口小饭馆，爱吃什么点什么，爱喝什么点什么。他没酒量，但有不少座右铭，“听老婆话，跟多数人走，少喝酒。”就是我听他说的。

程经理是因没有创新而离开公司的，接替他的王经理又有着太多的创新。

他创建了大量的表格，多得如雪片般缤纷。工作前我们填为何工作如何工作，工作后我们填为何结束如何结束。星期一写周计划，星期五写周总结。我们每天要将一天所做的工作填在一张表格里，由经理在其中的一格中填上“属实”。星期三早晨是例会，上班后不用招呼，大家自动坐在会议桌周围，经常是经理上来就问：“谁有事？”没人说话，经理说：“散会。”

9.公司经理会议通知 篇九

经研究，决定召开公司经理座谈会，现将有关事项通知如下：

一、会议时间：x月xx日(星期四)下午x：xx

二、会议地点：大自然农副产品批发市场会议室

三、参加人员：董柏荣、陈金虎、孙建强，区总社办公室、财务科、投资科负责人，各参股公司经理和大自然农副产品批发市场公司经理。

四、会议主持：陈金虎

五、会议议程

1、各单位汇报xxxx年工作思路。

2、区总社领导讲话。

六、其他要求

1、请参加会议人员认真准备，按时参加。

2、原则上不得请假，如有特殊情况不能参加会议的，请于x月xx日下班前向办公室孙益军请假。

3、请办公室、大自然农批市场做好相关会务工作。

杭州市富阳区供销合作总社

10.升经理就职表态发言 篇十

升经理就职表态发言

尊敬的董事长，总经理、各位领导，各位同事，大家下午好：

首先非常感谢总公司和大家对我的信任，支持我就任流通一部经理这个职位，我深知这个位子的重要性，它包含着大家对我的信任与期望！能够得到大家的信任是我的荣幸，中介行业是一个投入时间和勤奋比较高的行业，公司在董事长总经理的带领下取得不菲的业绩和效益。在往年的每一个危机应对中保持着稳健的发展步伐，这些离不开公司董事长总经理的指导和公司全体员工的努力。今天我有幸站在这里接受这个职位我感到非常的荣幸，也非常感谢大家的支持，你们的支持就是我最大动力。感到荣幸的同时我也感到了不小的压力，今天对于我来说是一个新的起点，一个新的挑战，一个新的机遇，我感觉自己现在像是一个考生，正面临着的考题就是如何把公司发展的更好，让公司取得更大的业绩，让大家得到更多的奖金。或者说我现在就像一个等着接力的运动员，前面的领导已经把蒸蒸日上的公司交到我的手里，我该怎样让公司在我这一个棒跑的更快，发展的更好，这是对我的一种检阅，一种审视，一种挑战。我将在今后的工作中恪尽职守，踏踏实实，勤奋工作，投入全部精力以求不辱使命，我想，只有这样才能回报大家对我的信任和支持！未来的时间，我将严格遵照公司章程和公司发展目标，抓住机会，加强内部管理，完成今年计划目标，为下一步公司的发展打下坚实基础。我想和在坐的各位同事一道，共同奋斗，努力把公司的各项工作做好，完成既定的各项工作指标，这就是我的职责。我深知自己的能力有限，尽管如此我还是会倾尽我所有，尽我所能，为公司的发展贡献我全部的力量。我相信天道酬勤，勤能补拙，相信有付出必然会有收获。我想，只要我努力践行：“爱岗敬业、高效管理、拼搏进取、创新争雄”的团队精神，努力扎实地工作，工作就一定会有成效，我坚信，有公司董事长总经理的正确领导有公司全体员工的不懈努力，我们的目标任务就可以完成，也一定可以完成。感谢大家！

11.总经理“二姐” 篇十一

有一次，有一个老人因为早餐的粥有点凉，一生气把碗摔在地上。服务员被吓得不敢出声，其他老人议论纷纷，老人自己也有点下不来台。朱凤至不慌不忙，捧过一摞小碗，说：“大爷，你接着摔，看看哪一个摔得远，摔得响。”老人扑哧一笑，一场危机自然化解。朱凤至说，想要老人们在银龄公寓有“家”的感觉，就要允许他们发脾气、提意见，他们把自己的心里话说出来，你才能在第一时间改进服务。

朱凤至鼓励老人们管“闲事”。张阿姨是个老军人，“眼里不揉沙子”，不但常给食堂提意见，每天还要“巡视”全楼，关掉多余的灯，拧好水龙头。朱凤至干脆就请张阿姨担任“后勤总督察”。张阿姨也尽职尽责，把大家的意见集中反映。

“二姐”朱凤至在银龄公寓，不但是老人们贴心的小棉袄，还是老人们的主心骨。有一个杨大爷家里闹纠纷，孩子不来看他，也不付赡养费。杨大爷想不开，绝食3天，朱凤至说：“大爷，我就是您闺女。我给您出钱看病。您孩子一天不来，我孝顺您，一辈子不来，我给您养老送终。”90岁的杨大爷拉着朱凤至的手，哭得像个孩子。

在北京太阳城，您会感受到很浓厚的孝道文化，朱凤至说，他们的企业理念是：“孝道、仁德、诚信”。他们全体员工都是带着这样一种情感来投入日常的工作当中去，他们自信能够把所有的太阳城的老人照顾得很好。

地址：昌平小汤山温榆河南岸北京太阳城社区

收费标准：会员制

12.经理会议发言 篇十二

一、经理管理防御假说下经理人合谋的作用机理分析

从经理管理防御假说出发, 经理人员进行管理防御的主要诱因有两个:自身职位受到威胁;自身经济利益将会受损。本文将从这两个方面来分析经理人员进行合谋的机理。

1、自身职位受到威胁时经理人员与其他经理人员合谋的作用机理分析。

马斯洛的“管理需求假说”认为:人的动机和需要是多层次的, 人们有着最大限度地利用和开发自己才能的需要, 希望能够有机会获得自身发展与成熟, “自我实现”是最大的动力。因此, 作为精英阶层的经理人员更加会追求“自我实现”, 以实现自身价值。然而确保自身价值得到更大实现的充要条件就是职位的稳固和不断提升。但是, 在现代企业的激烈竞争环境之中, 经理人员的职位时常会面对各方面的威胁。

经理人员在自身职位受威胁时有两种情况:第一种是受到所在企业内部带来的威胁;第二种是来自外部的威胁。首先, 当经理人员面对企业内部竞争威胁时, 可能会联合其他经理人员来降低内部竞争者的威胁。其次, 经理人员为稳固自身职位, 必定会采取一定的防御措施来降低内部竞争者的竞争压力。在选取措施时, 经理人员很可能会和其他经理人员进行联合, 从而加强谈判“筹码”, 从而降低内部竞争者的威胁程度。最后, 如果现任的经理人员被替换, 那么其他经理人员将会面对新的管理风格, 并且现有的职位和利益可能会随着现任经理人员的替换而产生重大变化, 从而不符合其他经理人员追求自身效用最大化的要求, 因此其他经理人员也会有动机主动与现任的经理人员合谋, 以稳固其职位。

2、自身经济利益受损时经理人员与其他经理人员合谋的机理分析。

由于经理人员追求自身效用最大化, 因此他们会在自己的效用函数上寻求最大值。同时经理人员是否进行防御很大一方面是取决于其效用函数是否得到满足。如果得到满足, 经理人员将会采取较低的防御水平, 否则将会采取较高的防御水平以实现自身效用的最大化。因此, 若经理人员自身效用函数得到满足, 高管人员将选择较低的防御水平, 否则他们将选择较高的防御水平来实现自身效用最大化。

由于在现代企业中, 经理人员的薪酬、奖金等报酬收入主要与职位和企业业绩等方面的因素密切相关。因此, 经理人员为实现自身效用最大化, 就可能会采取过度在职消费、运用相关融资策略及相关股利政策等手段中的一种或多种组合的方式来进行管理防御, 以追求自身经济利益最大化。然而, 随着企业内部的内控制度和外部监督制度的不断完善, 使得经理人员独自采取这些防御措施以谋取自身经济利益最大化的难度也不断增加, 甚至是一名经理人员独自采取这些措施进行管理防御以谋求自身效益最大化的成功率变得微乎其微。因此, 经理人员就可能会与其他经理人员合谋以共同扩大在职消费;同时由于股权融资不会有到期还本付息的压力, 较为安全, 并且经理人员之间的合谋也使得股东与管理者之间的信息更加不对称, 从而经理人员合谋促使企业采取股权融资的可能性也会更大, 也能够为经理人员带来更多的在职消费的资金来源。因此, 经理人员在现有企业内控制度和外部监督的约束下, 为追求自身效用最大化, 就有非常强的动机与其他经理人员进行合谋。

二、经理管理防御假说下经理人合谋的博弈模型分析

在建立博弈模型进行分析之前, 本文假设企业经理人员都是风险偏好都为中性的, 并且都是追求自身效用最大化的理性经济人。经理人员一方面与其他经理人员通过博弈达到彼此之间合谋, 以追求各自效用的最大化;同时, 由于经理人员之间的合谋存在被惩处的危险, 因此经理人员之间也存在着合谋与不合谋的博弈。本文假设经理人员的合谋总收入为I, 职位或利益受到威胁的经理人员通过与其他经理人员合谋产生收入为IM, 与之合谋的其他经理人员通过合谋产生的收入为I-IM;同时, 经理人员之间的合谋被惩处的概率为p, 职位或利益受到威胁的经理人员因惩处所受到的损失为L, 则职位或利益受到威胁的经理人员的期望收益为:

假设与之合谋的其他经理人员Lo, 其通过合谋进行防御而被惩处的概率为q。然而在现实中, 其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员的认同度将会影响他们之间的合作, 也就是说, 认同度越高他们之间合作的概率也就会高, 如果认同度低的话其他经理人员可能不会与职位或利益受到威胁的经理人员进行合谋, 甚至会揭发该经理人员的防御行为。因此, 本文认为其他经理人员接受合谋而被惩处的概率q=q坠, 其中坠缀 (0, 1) , 即就是坠=1时表示其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员非常认同, 反之若坠=0则表示其他经理人员对该经理人员不认同。因此, 其他经理人员的期望收入为:

根据上文所述, 得到以下博弈模型 (图1) 。

根据上文分析所得出的经理人员合谋博弈图, 本文得出:其一, 当双方选择 (合谋, 合谋) 策略时, 双方便可以得到如公式 (1) 和公式 (2) 所计算得出对的期望收益UO和UM。其二, 如果双方选择 (合谋, 不合谋) 策略时, 对于职位或利益受到威胁的经理人员而言, 其收益为U'M, 由于其他经理人员不愿与职位或利益受到威胁的经理人员进行合作, 因此其采取经理管理防御行为时, 将会得不得到其他经理人员的支持, 甚至会被其他经理人员揭发, 导致其所采取的防御措施被发现而被惩处的可能性变大, 所以可以得出U'M刍UM;对于其他经理人员而言, 由于本文只讨论双方因合谋而能得到的收入, 因此将其他经理人员的收入视为0。其三, 当双方选择 (不合谋, 合谋) 策略时, 同理, 由于职位或利益受到威胁的经理人员不愿通过与其他经理人员合谋来稳固自身职位或维护自身利益, 因此其他经理人员想通过采取防御措施维护前者利益的行为而被惩处的概率就会增加, 因此U'O刍Uo。其四, 当双方选择 (不合谋, 不合谋) 策略时, 两者因合谋所得的收入就应为0。

因此, 只有当UO和UM均大于零时, 两者才会选择合谋, 由 (1) 式可得:

即:

这就意味着对于职位或利益受到威胁的经理人员而言, 只有当与其他经理人员进行合谋所得的收入大于被发现而遭惩处的损失时, 其才会采取与其他经理人员合谋共同进行防御的策略。

同样的, 由公式 (2) 可得:

即:

公式 (6) 说明对其他经理人员而言, 只有当合谋所得的收入大于被发现而遭惩处的损失时, 其才会采取与其他经理人员合谋共同进行防御的策略;同时也能说明, 其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员的认同度越高, 双方合谋的可能性也就越高, 同时合谋所得期望收入也就越高, 因此双方也就会乐忠于合谋。

三、经理管理防御假说下企业建立防范经理人合谋机制的建议

根据上文分析, 企业应建立完善的防范机制来限制经理人员合谋采取防御措施, 以攫取更多的经济利益, 构筑“经理帝国”。因此, 本文建议从以下几个方面出发, 以构建企业经理人合谋的防范机制。

1、完善企业内部监督机制。

企业在建立防范经理人合谋的机制时, 首先应着眼于企业的内部监督机制的完善。根据上文的分析, 经理人员合谋进行管理防御时, 其被发现而被惩处的概率是与企业的内部监督机制的完善程度密切相关的, 因此良好的内部监督机制是防范经理人与合谋进行管理防御的较为直接的措施之一。在完善内部监督机制时, 企业应着重关注以下几个方面:培育良好的竞争机制, 从而促使竞争者之间相互监督;明确划分岗位职责, 并且根据职责完成情况进行绩效考核, 使得各岗位之间利益划分明确, 有利于不同岗位之间的经理人员进行相互监督;经理人员的任命程序应保证公开透明, 有利于企业其他员工的监督, 使得经理人员能够“人尽其才”;建立科学合理的经理人员考评机制, 并且考评过程也必须保证公开透明, 以利于监督。

2、建立长效和合理的经理薪酬激励机制。

相关文献研究表明, 企业实行积极的经理人薪酬计划及激励制度可以缩小委托人和代理人的利益缺口, 降低代理成本。较为积极的薪酬激励制度能够较为真实地反映出经理人员作为高级人才的人力资源价值, 同时也能够最大程度上满足经理人员对自身效用最大化追求的需求;合理的长效激励措施能够使经理人员的自身利益能够得到长期保障, 经理人员就不会着眼于一时的职位得失, 从而能够减少与其他经理人员合谋采取防御措施以稳固自身职位, 而对企业造成一定损失。因此, 企业必须重视经理人员人力资本对企业实现价值最大化的重要作用, 同时还应加强对经理人员的长期激励。

3、对经理人员的职业生涯进行合理规划。

由于合理的职业生涯设计能够为经理人员提供较为清晰的发展蓝图, 从避免因职位竞争者的存在而带来的“恐慌”, 继而与其他经理人员进行合谋共同采取防御措施以稳固自身职位。合理的职业生涯规划必须考虑个人的实际情况采取不同的措施。如可以通过经理访谈, 帮助经理完成个人评估、组织评估和环境分析, 协助经理确定个人职业生涯发展目标和实现策略, 为经理进行职业生涯发展的培训需求分析, 进行在职培训或为其提供离职时的个人培训计划以帮助其重新寻找合适的工作岗位。

4、强化经理人员对企业文化的认同感。

企业文化是企业核心竞争力之所在, 是企业价值之所在。只有将经理人员的个人价值与企业价值充分融合, 才能有效地将经理人员的价值目标与企业目标达成一致, 从而保证经理人与能够心无旁骛的投入到企业的经营管理活动之中。若如经理人员对企业文化认同度不高, 直接结果就是经理人员将会利用企业所赋予的权利, 来谋求自身价值最大化。同时, 经理人员对企业文化认同度较高时, 企业的良好文化会鼓励和引导经理人员积极进取, 最大程度上实现自身价值, 使得经理人员从心理层面减少甚至是杜绝与其他经理人员通过合谋的方式共同采取防御策略, 攫取较多经济利益, 损害企业价值。

摘要：经理人为追求自身效益最大化, 将会与其他经理人员以共谋的方式来获取更高的自身效益。本文从经理管理防御视角出发, 通过构建博弈模型, 论证经理人与其他经理人员共谋的可能性, 及其影响因素。

关键词：经理管理防御,合谋,博弈分析

参考文献

[1]Morck R, A.Shleifer and Vishny.Management Ownership and Market Valuation—An Empirical Analysis[J].Journal of financial Economics, 1988 (20) .

[2]Walsh J P, Seward J K.On the Efficiency of Internal and External Corporate Control Mechanisms[J].Academy of Management Review, 1990 (15) .

[3]张勇、吴传文:基于激励理论对经理优化报酬组合的探讨[J].西南科技大学学报, 2003 (9) .

[4]袁春生、杨淑娥:经理管理防御与企业非效率投资[J].经济问题, 2006 (6) .

13.总经理年终发言 篇十三

回想大家一同走过的2011年，我们珍珠湾今年非常不容易，年初，一连窜的压力相继而来，先是酒店经营七年后，设施设备逐步开始老化，装修的投入慢慢开始了；产权式酒店给我们带来的种种压力，我们一直扛着；看着2010年经营收入取得的历史性突破，看着散客市场好转了，今年对合约客户市场在房价上作了调整，结果，市场的反应没有想象中的那么理想，合约客户市场一下受到冲击，销售部门人员及时调整营销策略，以留住老客户为前提，在价格的把控上及时申请，及时作出调整。今年陈总的重新归队，给酒店在营销的策略上起了很大的帮助，把握住网络市场，视经营情况推出特价房，保证酒店的出租率。珍珠湾这个一直以房为主营产品的酒店，经历了3.11，经历了多少坎坷走到今天，又身处在这个特殊的地理位置，周边都是餐饮区，我们的餐厅前六年一直都是处于亏损状态，今年，它给我们挣脸了，在人手不到位，在管理队伍不成熟，在经营场地规模处处受限制的情况下，在部门管理人员不断交替的情况下，经过全体员工的共同努力下，今年，它创下历史性的突破，完成了2081台的婚宴、聚餐，我们的婚宴市场，在市内做出了口卑；我们的早餐，无论在出品，还是在服务方面，都给客人留下深刻的印像，可以说是酒店的一个品牌。我们的销售队伍，找准了市场的苗头，抓住了会议市场，网络市场，在大家的共同努力下，今年酒店的营业收入达到预期，冲破千万。我们的后线部门，可以说是酒店的一个坚强的后盾，从成本核算到分析，人力的调配，安全工作的正常开展，工程设施的保养更新，全力支持，默默无闻。今年我参加了几个部门的年终总结，从你们的发言，让我感触很深，你们的辛勤付出，对这个企业的热爱，当作是家一般的来维护，来爱，让我这个当“家长”的必须要拿出一个姿态来。2011年是我们的管理年，在今年的先进评选中，我们坚持了以管理上台阶为基本的条件，只要是当选的，在奖励方面都会比往年要丰厚。

2012年我对珍珠湾的期望，除了把握住市场，抓住市场的机遇，另一个就是管理标准的规范化，我们做酒店，是做管理，带队伍，做品牌，但是没有标准，没有要求，我们不会进步，希望在陈总的带领下，我们这支队伍能更成熟。

14.总经理会议定稿 篇十四

1【画外音】坚定有力深沉地

曾几何时我们为了一个共同的目标坚定的上路

曾几何时为了成功我们执着攀登

在路上我们是坚强的行者 在路上我们是顽强的勇士。【画面】

1、日出前蓬勃红日即将升起

2、努力的攀登者

汗水 艰辛

努力

3、举重运动员肌肉展示和举重

示意自己是强者 【背景音乐】：在路上背景音乐 2【画外音】深情而庄重的语气

曾经，我们为了很多不同的问题激烈争论，曾经，我们为了同一个话题激烈交锋，心与心的沟通，心与心的交流，智慧的火花在此碰撞，创新的灵感在此闪现。

【画面】 开会讨论的画面 开会研讨的画面，总经理会议发言的画面 共同关注背投的集体场面 3【画外音】

十年间我们共同创造属于我们的事业，十年间我们共同谱写属于我们的华丽篇章，艰苦、艰辛、艰难我们迎难而上，胜利、骄傲、辉煌我们一同分享。【画面】十年中集团所取得的成绩

和创建时的辛苦

艰辛的画面

取得成绩时

获得嘉奖时共同举杯的喜庆场景 【背景音乐】 4【画外音】

2000年7月31日，山西惠民医院在三晋大地诞生，2005年8月18日北京东大肛肠医院盛情开诊 2006年12月16日河南曙光医院在中原大地出现，从此坚定的脚步走向全国。

【画面】象征太原的双塔 山西惠民的画面 欢快的锣鼓场面

象征北京的天安门 水立方 天坛等画面

京剧画面 北京东大医院画面

象征郑州的二七塔 黄河奔流不息的场面

河南曙光开业场面以及画面 5【背景音乐】：如同心脏跳动的声音开始

截止2010年7月31日北京东大管理公司旗下肛肠项目35家医疗机构每年为十多万患者提供健康服务。

十年间我们的队伍在壮大，十年间我们的团队在成长，如今35家医院的全体同仁打造我们的事业，如今2000多颗赤诚的心融入我们的成长。【画面】各家医院的缩影 武汉长江大桥的画面 黄鹤楼画面突出武汉博仕 6【画外音】面对激烈的市场竞争，面对快速发展的医疗市场，保持清醒的头脑，坚持良性发展的策略是我们工作的重点。分享成功的喜悦，感受创业的艰辛，总结成功的经历 汲取失败的教训，让我们善于总结，更善于执行，善于分析更有利于实战。【画面】

快节奏生活画面 外国人谈判场面，股市交易显示屏画面 大海浪潮画面 会议室内总结

高科技尖端产业画面

成功人士团结的照片画面 7【画外音】北京东大群英会正在上演！【画面】

标版：字幕2010年北京东大集团总经理会议

五台山白塔做背景的 淡蓝色背景颜色

总经理会议片子2《清凉型》

【画外音】悠然舒缓地

五台山下，清凉寺边，让我们的脚步在此暂停，让我们的心灵在此休憩，放下终日的繁忙与劳顿 清空我们的苦闷与烦恼，【背景音乐】清凉寺钟声敲响，悠扬的佛家音乐起 随后弹出

在这里大家相互倾诉我们的经历，在这里大家相互支持与鼓励，在这里让我们一同分享成功与失败，在这里让我们共同回顾与展望，【背景音乐 】回家萨克斯

暂时的休憩是为了更好的工作，短暂的停歇是为了我们明天的路程，认真总结仔细分析，精心琢磨细细盘点，找到差距取长补短共同前行。

15.经理会议发言 篇十五

家族企业经济在我国现代化经济发展过程中占据着重要地位, 但我国家族企业经济强势增长的持久性还是受到很大的质疑。一般而言, 企业成长的标志主要体现在三个方面:一是资本规模的扩大, 组织结构的扩展, 组织能力的增强和市场盈利能力的提高。对于家族企业而言, 资本规模的扩大表明家族企业要突破家族资本的封闭性, 不断吸纳外部的社会资本, 由此必然导致企业组织结构的扩展, 而组织结构的扩展表明企业的委托——代理链条不断拉长。于是, 企业成长对管理资源的需求增加, 这时, 家庭企业内的人力资本供应, 特别是管理资源供应必然不足, 企业主难以从家族成员中继续获得高质量的管理资源。为此企业主必然要逐步突破家族管理资源的封闭性, 要吸纳外部职业经理人进入企业并要有效地对企业内具有不同利益目标的人力资本进行有效的整合, 以此导致组织能力的增强;二是家族企业如果能有效融合金融资本和人力资本, 那么其市场盈利能力必然会进一步提高。但是许多家族企业的研究资料表明:家族企业成长中的管理资源瓶颈问题凸显, 因为虽然这些家族企业的内源融资能力和亲情熟识网融资能力都很强, 企业的技术、机器设备也很先进, 但仍然陷入重重发展困境之中。其主要原因就是因为不能有效吸纳和集成新的管理资源。三是家族企业进入成长阶段, 必然增加对管理资源的需求, 有效的管理服务增加的速度越快, 企业成长的速度越快;反之, 企业成长就会受到约束。但大多数家族企业的管理规范化程度低, 管理资源严重不足。因而, 企业主事必躬亲, 忙累不堪, 企业家精神和精力困于日常经营管理活动中, 而不能用于企业的扩张和创新发展。

上述分析表明, 能否有效地融合社会人力资源, 特别是经理管理资源是当前中国家族企业成长的关键。储小平所做的问卷调查表明, 有90%以上的企业主认为家族制用人已经阻碍了企业的发展;有57%的企业主不赞成一定要用自己的子女来掌管企业。既然如此, 中国的家族企业为什么不能有效地从企业外部吸纳管理资源呢?

下面我们将分析职业化管理对大多数家族企业究竟意味着什么?

1. 这些家族企业在市场竞争中进入了“增长的痛苦阶段”。

规模的增大、组织机构的扩张、业务的日益复杂, 企业主和家族成员的能力已经不能完全有效地掌控企业的运作了。企业主不得不将他万般艰辛创立的事业至少要部分地交由“外人”打理, 职业经理人除了在经营理念与管理规则上会对企业主造成冲击, 还要与其分享经营收益等。从这些我们就可以理解企业主和原班人马对职业化管理的抵触情绪和抵触行为。

2. 家族企业主要将经营控制权逐步向职业经理让渡。

原来由企业主全部掌控的经营管理权要向分权化方向转化, 就是说, 企业内部的经营控制权要在家族成员、创业元老和新来的职业经理之间重新配置, 并有可能由职业经理完全控制。与此相对应的是, 越来越多的企业经营的机密信息被职业经理知晓, 而这些信息可能是不便让外人知道的, 因为这些信息披露的“风险”太大。于是在这个过程中, 会出现两种演进状态:情况坏的有可能导致企业内部出现严重的圈子化、偏私化状态, 组织气氛和人际关系紧张, 信息沟通不畅, 协调不力。会出现职业经理人与企业主的“做贼”与“防贼”现象, 更有甚者会出现敲竹竿现象;而协调得当的家族企业职业化管理的推进取得了成功, 企业主、创业元老、新来的职业经理和员工在经营理念、规则共识、行为协调等方面实现了有效融合, 企业内部的经营控制权得到了优化配置, 企业进入快速成长时期。

上述分析表明信任资源是制约家族企业成长的瓶颈之一。美国经济学家福山认为:华人社会是一个低信任度的社会, 华人企业家只信任与自己有血缘关系的人而不信任家庭以外的人, 我们不去探讨这个结论的正确性, 但可以相信的是信任不足是形成家族企业上述问题的原因之一。但是除了这些长久遗留下来的文化心理因素之外, 中国有效的经理人市场的缺少也是主要原因。

二、有效经理人市场的声誉机制

经理人市场有其自身的特点:由于契约前交易双方的人的素质或能力的信息非对称;契约履行中的信息非对称, 特别是相互之间守信程度的信息非对称和在人力资本市场上, 交易双方的信息披露并没有法律、法规的明确规定, 披露多少、如何披露、披露的程度取决双方的互信程度和在利益基础上的博弈。这些都造成经理人市场的信息不对称。因为我国有效经理人市场的缺少也就使社会缺少制度来保证家族企业能吸纳到守信的经理人:由于信息不对称和信任不足, 企业家授让控制权时心有疑虑, 对授权后可能导致的风险、成本有很高的敏感度。家族企业主和经理人之间信任不足的问题与他们两者之间的信息不对称有紧密的联系。可见要解决家族企业的信任资源不足问题建立一个完善的竞争充分的职业经理人市场势在必行。而一个完善的竞争充分的职业经理人市场应当建立有效的经理人声誉机制。

储小平认为一个有效的经理人市场就是一个有良好信用制度支撑的特殊的人力资本市场, 是一个能查到个人信用记录的市场机构, 是一个能对经理人失信行为实施有效惩罚的市场机制, 是一个不仅依靠法律, 而且通过声誉机制就可以有效地规范的市场。对于职业经理人而言, 声誉这种人力资本至关重要。在经理人市场上, 经理人的声誉既是经理人长期成功经营的结果, 又是经理人拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。声誉的核心是信任, 信任是交往的前提。职业经理人只有通过建立良好的声誉, 创造出企业所有者对于其经营管理决策能力的信任, 创造出企业员工对于其领导能力的信任, 才能在企业中充分发挥其聪明才智, 才能成功地担任职业经理人的角色。

所谓经理人声誉机制我们可以把它理解为一种制度和规则的设计和安排, 这种安排可以促使经理人重视自己的声誉, 因而会诚信经营以使自己的声誉免于受损。

从管理学角度看, 追求良好的声誉, 是经理人发展的需要或者说是尊重和自我实现的需要。现代许多企业职业经理人努力经营, 并非仅仅是为了获得更多的报酬, 而更期望得到高度评价和尊重, 期望有所成就, 通过企业的发展证实自己的价值, 良好的声誉本身就是经理人行为的目的。

而经济学则从经理人追求利益最大化的理性假设出发, 认为经理人为了获得长期利益而注意自身的声誉。这是长期动态重复博弈的结果, 在多次重复博弈的情况下, 委托代理关系即使免于正式的契约关系, 当事人仅仅从自己的长期利益考虑, 也会看重并追求“声誉”等隐性制度激励及约束因素。

声誉对于契约的自动实施有重要的作用。因为现在的行为有一种持久的“记忆”, 签约双方不仅要考虑当前, 还要考虑未来可能对自己产生影响的交易对手的态度。在一种重复的博弈中, 一个人的行动是可以影响其他企业的未来选择的, 其他企业可以从此人的行动中判断他履约的能力, 了解他的声誉情况, 并由此决定与他的合作关系。比如一个经理人履约的情况被该行业中的其他企业或经理人时刻观察着, 观察者利用经理人原先的记录和过去履约的历史去推断某些个人的特征, 诸如诚实。当知道他的不履约行为时, 很多企业就远离这个人了, 此时的经理人就存在着声誉损失等等。因此声誉机制就是建立在长期信任基础上的委托——代理关系, 是有助于降低代理成本的一种精神激励机制。经理人市场的声誉机制有助于塑造具有良好职业道德和职业行为的职业经理, 有利于企业对人力资源的有效整合, 解决企业主和经理人之间的信任不足问题。

随着我国经理人市场及其声誉机制的逐步完善, 在解决信任资源不足问题之后, 随着家族企业规模的扩大, 层次的提高和企业主管理理念境界的提升, 家族企业融合社会人力资本特别是管理资本的能力将会不断提高。所以我们认为在解决了家族企业对人力资源整合的信任资源不足之后, 就解决了家族企业发展的瓶颈问题。如同钱德勒所言“职业化管理在有效实施协调功能后, 管理层级制就成了一种持久性权力和持续成长的源泉。”

摘要：近年来, 家族企业成为世界及我国经济发展中的一个热点问题, 家族企业经济在现代化经济中发挥着重要的作用。随着家族企业的规模不断扩大, 管理资源的瓶颈问题就日显突出, 其中家族企业的人力资源整合过程中的信任问题是阻碍家族企业突破瓶颈的关键。本文主要从经理人市场的声誉机制方面入手解决家族企业主与经理人之间的信任问题, 从而促进家族企业与社会人力资本的有效融合。

关键词：家族企业,信任资源不足,经理人市场,声誉机制

参考文献

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〔3〕张维迎.家族企业的成长与职业经理人[J].中国工商, 2001 (10) .

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〔6〕曹丽.关于我国企业家正于机制的思考[J].安徽农业大学学报 (社会科学版) , 2003 (5) .