国外企业薪酬制度

国外企业薪酬制度（共8篇）

1.国外企业薪酬制度 篇一

企业薪酬制度

一个企业制度完善的薪酬制度意义重大，一份健全科学的薪酬制度是企业长期生存的基础。以下是某企业薪酬制度举例，仅供参考。

一,为达到劳资兼顾,互利互惠,给予员工合理的待遇,依照下列原则制定

本制度:1,正确处理好企业与员工之间的物质利益关系,调动员工积极性,创造性,推动员工自觉遵守劳动纪律,提高企业技术水平,提高劳动生产率,依据岗位责任,在对员工能力及业绩进行考评的基础上,给予必要的薪酬.2,谋求稳定,合作的劳资关系原则:对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑,以建立稳定,长期合作的劳资关系.3,员工薪资参考社会物价水平,公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重,难易程度,绩效及工龄,资历等因素综合核定.二,薪酬体制

1,薪资标准:公司实行岗薪制,贯彻“因事设岗,因岗定薪”的原则.每个岗位的薪资标准,依照岗位的重要程度,责任大小,难度高低等因素,由各部门中层管理人员拟定草案,交行政人事部汇总后,报公司总经理确定.2,年薪制:享受年薪制的员工由公司总经理确定(一般一年确定一次).(1)薪制对象:公司聘任的高层管理人员,相关的高级技术,业务人员和特殊岗位人员.(2)年薪标准:由公司总经理根据业绩,能力,责任等因素确定,享受年薪制的员工薪资由工资总额的20%作为风险资金后,按月平均发放,年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额发放给员工(以年终考勤,奖惩,绩效考核等依据).3,月薪制:享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报行政人事部审核,总经理审批.(1)月薪制对象:除实行年薪制工资以外的固定员工.(2)月薪标准:由部门经理确定,行政人事部审核,公司总经理审批.4,日工资制:施工工人.日工资制工人不属于公司固定员工,日工资制工人工资标准根据工种不同由工程部拟定,经总经理批准后执行.5,公司固定员工分类:

(1)高层管理人员:总经理,副总经理

(2)中层管理人员:部门经理,工程总监,技术总监,水电工程师,项目经理

(3)基层管理人员:各部门和项目部的主管,包括现场主管,技术主管,财务部主管会计,资料主管,保安/后勤主管,行政主管,仓库主管等

(4)专业技术人员:预算员,设计师,施工员,资料员,会计,出纳等

(5)业务人员:采购员

(6)行政后勤人员:文员,绘图员,仓管员,保安,杂工,炊事员,清洁工,锅炉工等

三,薪资结构:固定员工薪资由基本工资+职务津贴+年资津贴+奖金+补助组成.1,基本工资:

(1)贯彻“因事设岗,因岗定薪”原则,行政人事部根据岗位的性质,责任大小,难度高低,专业性,劳动强度等因素起草各岗位基本工资等级标准,由总经理审批.(2)每个员工的基本工资等级由所在部门经理确定,中层管理人员的基本工资等级由总经理确定.一人担任多个职务的,按照所担任最高职务确定基本工资等级.附表1:基本工资标准高层管理人员实行年薪制类别9级8级350020007级400022006级500024005级600028004级700032003级800038002级1000045001级120005500中层管理人员3000专业技术人员1800业务人员***0200012002400*********500行政后勤人员900

2,职务津贴:

(1)主管以上管理人员自担任管理职务之日起领取职务的津贴,不担任该职务之日起停止支付;不满一个月时按时间比例计算发放津贴;代管主管职务时,也发给该职务的津贴,但代管职务时间必须在一个月以上.同时担任几个管理职务的,领取所担任最高级别的津贴,不给予双份津贴.(2)职务津贴等级标准由行政人事部起草,总经理审批.附表2:职务津贴等级标准类别中层管理人员基层主管六级1000300五级1500500四级2500800三级40001200二级60001800一级80002500

3,年资津贴:

(1)员工在公司工作每满一年,给与相应年资津贴.标准为其基本工资5%×N(N为工龄).(2)年资津贴不得超过岗位工资的1/4,超过者按比例最高值发放工龄工资.(3)年资津贴调整:由直接上级填写薪资调整表报总经理审批后交财务部执行.4,奖金:

(1)全勤奖:为鼓励员工敬业精神而设,当月无事假,病假,旷工,迟到,早退记录,上级安排加班无不参加的员工,每人当月发给100元.(2)绩效奖金:(工程部以每完成一个项目为一个绩效考核周期,其他部门以季度考核周期)根据绩效考核办法,评定出绩效奖金等级.附表3:绩效奖金等级奖金等级基数百分比

(3)年终奖:优秀较好120%100%基本胜任80%应改进40%不能胜任

①出勤奖:全年无事假,病假,旷工,迟到,早退记录,领导安排的加班无不参加情况的员工,每人奖励500元.②优秀员工奖(创造奖,功绩奖),优秀管理人员奖:由总经理根据企业当年效益及个人绩效,贡献程度评定,标准由总经理确定.5,补贴:

(1)话费补贴:根据职位和工作需要确定标准.需要给与话费补贴的,由直接上级提出申请(填写薪资调整表)提请总经理审批后交财务部执行.(2)其他补贴:由总经理根据工作需要确定补贴种类,享受范围和标准.四,薪资的发放:根据公司薪

资管理的具体情况,针对薪资管理的重要性,机密性和高度准确性,确保薪资发放的有效运作.1,员工薪资采用月给制,薪资计算时间:每月

1日至月末.2,新进员工于报到之日起计薪,25号后到职者,当月薪资并于次月薪资发放.3,员工工作不满5日离职的,不发给薪资.4,新入职员工在试用期期间无奖金和补贴.5,薪资审批办法

(1)各部门员工每月的薪资,由各部门负责人统计核实并签字后交行政人事部汇总,报总经理审批.(2)薪资发放时间:每月工资于次月15日放,如遇节假日则提前发放.(3)薪资发放方式:除零星工资以现金支付外,其他所有员工工资均以工资卡形式发放.五,薪资调整:1,基本工资标准调整:员工基本工资的调整应由所在部门经理提出,填写薪资调整表须报请总经理审批.(1)升职,降职:由员工提升为高层管理人员时,改为年薪制;提升为中层管理人员时,其基本工资与调整为与其原基本工资额相近较高的中层管理人员基本工资标准;降职留用时,原中层管理人员基本工资调整到与其原基本工资额相近较低一级相应类别基本工资标准.(2)绩效考核:项目部员工连续两个项目的绩效考核都被评为优秀的,晋升一级;其他部门员工连续两个季度绩效考核被评为优秀的,晋升一级.连续两次绩效奖金评为差的,基本工资降低一级;连续两次绩效考核被评为差的管理人员,给予降职处分,同时降低基本工资级别;如暂时无人替代其职位,可由其代理职务,如再次绩效考核仍不能达到一般的,取消其代理职务.(3)被评为优秀员工,优秀管理人员的,于获奖励次月起基本工资晋升一级.(4)违反公司制度,给公司造成经济损失或严重影响公司形象尚可不予辞退处理的,视情节降低基本工资级别(由所在部门提出降低工资级别意见,报总经理批准执行)

(5)基本工资连续降低两次的,予以辞退;基本工资已为最低级,连续两次绩效考核被评为差的,予以辞退.2,职务津贴的调整:根据上一年工作表现由直接上级在次年初的春节前提出调整申请(填写薪资调整表)提请总经理审批后交财务部执行.3,紧急调薪:公司遇重大经营,财务等方面的问题,经公司中层以上管理人员会议讨论通过,总经理批准可紧急调薪,但调薪幅度不得超过20%.六,工资查询:发放工资时要附上工资组成及扣款项目的明细,若员工发现当月工资有误,可以到财务部或行政人事部查询.七,本制度由行政人事部制定,自总经理批准签发之日起执行

2.国外企业薪酬制度 篇二

一、油田企业薪酬制度所存在的问题

(一) 薪酬制度存在缺陷

现在的油田企业在职位薪酬上的考核存在缺陷, 其主要是对员工进行一个基本工资的考核, 并没对其保险等辅助酬劳进行考核, 考核结构不全面, 而且其在考核时较大程度的看重工作的年限, 而不是更多的侧重于能力方面, 这是薪酬制度存在缺陷。

(二) 薪酬系统不完善

现在的油田企业职位薪酬系统不完善, 基本都是把职位的高低和薪酬的高低联系在一起, 并成正比, 而不是将薪酬和员工的业绩和能力挂钩, 导致现今的员工总是想往更高的职位上去爬。因此其薪酬系统已经影响到了工作的效率, 从而影响企业的经济效益。

(三) 薪资水平低

薪资是对一个人能力高低的展现, 它能体现出人才的价值, 同时也是企业人才竞争的基础, 当前很多油田企业为了降低工资成本, 将薪资水平压低, 使得一些职员属于高付出低回报当中, 久而久之, 企业的人才也慢慢流失。这就可以看出企业薪资水平的高低是引进人才和留住人才的关键。

(四) 薪酬激励作用流于形式

目前油田企业还存在着“平均主义”, 一些员工在工作中付出了大量劳动, 而有些却是一直“悠闲自得”, 但是他们的薪酬却是相等的, 这就使得那些员工失去了工作的主动性, 因此使得薪酬激励作用流于形式。

二、油田企业薪酬制度的解决策略

(一) 完善薪酬制度

建立一个完善的薪酬制度, 能将油田企业各部门的工作职责和工作职位划分清楚, 并保障其权限, 制定一系列的规章制度, 严管理, 做到有章可依、有法可循, 对员工薪酬奖罚分明, 严考核, 硬兑现, 让员工干与不干不一样, 干好与干坏不一样, 收入能增能减, 同时为领导决策职工职位晋升提供了参考。并且对职工的升职制度要做到公开、公平、公正, 让每一个职员都有升职的机会, 并就这个升职空间扩大化, 不能只让少部分人享受这个权限和机会, 由此建立起来的薪酬制度才能公平合理, 有效的调动员工的积极性, 使酬薪的管理纳入制度化、科学化、人性化和规划化的管理轨道。

(二) 建立完善的薪酬系统

薪酬直接影响到油田企业在人才市场中的竞争力。油田企业要发展, 就必须建立一个完善的薪酬系统。奖金的发放不只依据工作的年限和学历水平的高低以及职位的高低, 更应当按照其工作的业绩和能力等来进行发放。另外职位于职位之间薪酬水平要有一定的差距, 以这个来调动员工工作的积极性。

(三) 将薪资水平合理化

首先应当摒弃“平均主义”, 进行按劳分配, 其同员工的薪酬应当按照岗位价值、工作业绩、工作能力方面进行定位, 那些付出重大劳动力, 为企业奉献大的员工应当给予其相应的薪酬, 对于那些奉献小的员工应当给予其相应的报酬, 其两者的薪酬不能相等, 其薪酬应当和岗位价值、工作业绩、工作能力等成正比。只有将薪资水平合理化, 才会使石油企业能得到更好的发展前景。

(四) 重视薪酬激励作用

科学有效的激励方法能够让员工发挥出最佳的潜能, 为企业创造更大的价值。激励的方法很多, 但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。其主要是可以从优越的工作条件、良好的工作氛围、不可多得的培训机会和晋升机会等方面体现, 薪酬是企业对员工给企业所做的贡献所付给的相应的回报和答谢。石油企业应当更重视薪酬激励作用, 从而吸引员工加入并留住优秀员工。

三、结束语

薪酬制度作为人力资源管理的重要部分, 其对油田企业的发展有深刻的影响。本文主要对油田企业薪酬制度进行了探讨, 其主要分析了目前油田企业薪酬制度所存在的问题, 并针对问题提出了相应的解决措施。我国油田企业现今发展迅速, 其薪酬管理也相当重要。而制定健全科学的薪酬制度, 是管理中的一项重大决策。因此油田企业的薪酬制度管理迫在眉睫。

摘要：薪酬是人类通过劳动的手段获得的, 也是人力资源管理的重要部分。而薪酬制度则是企业制定科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能, 其目的是为企业创造更大的价值。目前我国油田企业正处于成长期, 呈现快速增长态势, 因此对油田的薪酬制度要加以关注。本文主要是分析了当前油田企业的薪酬制度所存在的问题, 并针对问题提出了相应的解决措施。

关键词：油田企业,薪酬制度,解决措施

参考文献

[1]龚玉梅.建立股份制油田企业薪酬制度构想[J].现代管理科学, 2012, 07:67-68.

[2]俞瑞春.浅议油田企业的薪酬管理[J].商场现代化, 2009, 23:76-77.

3.企业的薪酬管理制度的建立 篇三

关键词：薪酬 薪酬管理 激勵 内在薪酬

薪酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从组织那里获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利，也包括无形收入，如组织认可、培训和开发的机会及晋升等。薪酬实质上是组织和与员工之间的一种交易。员工为组织付出自己的劳动，组织为员工发给提供货币或非货币的报酬。

一、薪酬的作用

1、薪酬的功能—员工角度

（1）经济保障功能。员工的薪酬水平决定着他们的生存、营养和文化教育的条件，是保证企业劳动力生产和再生产的基本因素。

（2）激励功能。薪酬作为员工和组织之间有形契约的一种载体，对员工的工作行为，工作态度及工作绩效会产生很大的影响。

（3）调节功能。薪酬的调节功能主要表现在两个方面：劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。

（4）吸引和留住人才。有竞争力的薪酬制度，对于吸引和留住组织的核心人才具有经济杠杆的作用。

（5）员工价值的一种识别因素。有效薪酬可以培养员工对组织的归属感，而薪酬水平的高低则往往被视为员工个人价值和职业成功的一种社会信号。

2、薪酬的功能—组织角度

（1）控制运营成本。组织既要对其核心人才支付有吸引力的报酬来吸纳和激励他们，同时也要控制人工成本的支出，通过做出不同贡献的员工给以不同的薪酬水平，以达到有效控制运营成本的目标。

（2）促进组织发展战略的实现。现代人力资源管理必须突破传统工业经济时代的模式才能构建新的薪酬激励机制，才能引导挥员工关注生产力和竞争力，企业才能形成具有持续发展的竞争力以推动组织战略目标的实现。

（3）对员工的激励导向性作用。薪酬体现员工的自身价值被认可，且薪酬有一部分与业绩直接挂钩，也就是人们常说的浮动工资或绩效工资等。

二、国内企业薪酬管理制度的现状及存在的问题

1、薪酬形式不够全面。企业一般薪酬以工资为主要形式，结构单一，缺少其他激励形式，如劳动分红、带薪休假等。

2、平均主义倾向严重。经营者与普通员工的收入差距不大，薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，造成企业经营管理者激励与约束机制不健全。

3、福利设计缺乏弹性。我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

4、考核不科学，激励作用发挥不大。绩效考核问题较多，不能如实反映各个员工的实际情况。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。

三、企业的有效的薪酬管理制度的建立

1、建立有效的薪酬管理制度应该满足以下原则：

（1）公平原则：薪酬需要实现外部公平、内部公平和员工公平

（2）竞争原则：组织提供的薪酬水平在人才市场上有吸引力

（3）激励原则：薪酬体现出职位对组织贡献的大小

（4）从实际出发的原则：薪酬的制定要考虑到各种内外因素

2、建立有效的薪酬管理制度需要明确薪酬的影响因素：

（1）战略。不同的发展阶段有不同的竞争战略，战略性薪酬需要随组织发展阶段的变迁而调整，并为不同阶段的竞争战略服务。

（2）职位。不同的职位在在工作要求、工作责任、工作条件和胜任条件等表现不同，这种差异是组织在设计薪酬制度时必须考虑的客观因素。

（3）资质。资质是判断一个人能否胜任某项工作的出发点，但是资质最后必须体现在能带来优秀绩效的行为上。

（4）绩效。他直接影响着员工的工作态度和工作行为。绩效可以衡量员工对组织所做出的贡献，同时，薪酬水平也直接、明显地反映绩效水平的高低。

（5）市场。市场薪酬水平为组织指定薪酬战略策略提供了宏观的外部参照。

3、有效的薪酬管理制度必须有一套合理科学的薪酬管理体系：

（1）在建立有效的薪酬管理制度之前进行薪酬调查和职位评价，有助于设计更合理的薪酬体系。

（2）转变政府职能为企业提供良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。

（3）企业必须从战略的层面来看待薪酬管理

①成本领先战略。降低成本，鼓励提高劳动生产率，详细而精确的规定工作量。

②产品差异化战略 。强调创新，把重点放在激励工资上，以此鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。

（4）建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度。根据员工表现的变化情况随时调整奖金数额，让员工有成就感和动力。公开，透明化的薪酬支付制度才能让员工感到平等。

（5）重视内在薪酬。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

（6）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制。 我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等。

四、总结

运用科学发展观、坚持一切从实际出发的原则来制定合理科学的薪酬管理制度。一套完善的薪酬管理制度，能反映出员工的价值，使其感到公平和满意。公平公正的激励可增强员工的自我认同感与成就感，同时，也会使员工产生危机感，促使员工大多要求进步，主动调整自己，或者更努力工作以求受到企业的重视和肯定。这样有利于企业的战略目标的实现和长远发展，也为企业带来更多的经济效益。

参考文献：

[1]张翼,梁斌.浅谈企业的薪酬管理制度[J]

[2]祝孔海.中国企业薪酬管理制度研究[J]

[3]叶向峰.员工考核与薪酬管理[J]

4.企业薪酬管理制度 篇四

1.IT人才市场不健全导致人才高流动率

据调查IT人才流动率较高，吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多IT专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中IT行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。同时，IT企业由于高速发展需求，一旦出现人才缺口就到市场上用高薪“挖人”，造成市场上高人才流动。

2.IT企业“一言堂”式的薪酬决定模式

许多IT企业重业务轻管理，因为没有专业有经验的HR部门及对市场了解，由老板“拍脑袋”决定员工薪水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为。因为其盲目性，时时老板是根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资，这也导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。同时，当然对于一些职位，因为老板不了解市场行情，过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才。

3.员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。

IT企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。

4.薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。

IT企业如薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人”，而薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬IT低谷时期成为困绕IT精英的新难题。

5.员工激励与薪酬

以往IT企业用期权吸引员工，但目前阶段期权对IT人才几乎没有吸引力了。企业对人才的吸引与激励不应仅仅局限于高薪的刺激，而是通过人力资源综合管理、健康企业文化、与对员工职业发展相一致而达到员工与企业双赢。

二、问题之解决方案

1.充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位

在新经济时代高科技人才竞争激烈，IT企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。企业在确定工资水平时，需要进行薪酬调查，参考市场上的工资水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查或购买相关资料。GloucesterWaalker基于数十年来IT企业人力资源管理经验并不断积累的大量IT人才信息，近期将推出IT各行业薪酬调研报告，用相对低廉的价格向企业提供相关数据。

另外，由于IT行业人员流动比较频繁，企业也可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等等数据，可以得到一条薪酬曲线，确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。当然薪酬定位除考虑市场因素以外，还要充分考虑企业的战略调整所带来的企业发展阶段变化、人才需求方向变化、招聘难易程度、公司的市场品牌转型等等因素。

2.选择适当的薪资决定方式

常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决定方式。我国劳动和社会保障部也已颁布《工资集体协商试行办法》，规定工资集体协商一般包括工资协议的期限，工资分配制度、标准和分配形式，职工年度平均工资水平及其调整幅度，奖金、津贴、补贴等分配办法，工资支付办法，变更、解除工资协议的程序，工资协议的终止条件，以及工资协议的违约责任等。但是在国外，工资集体协商可能使劳资关系进一步紧张，甚至限制资方用工积极性，在我这一方法更应慎用。聘请咨询专家参与设计薪酬模式一般能较好地理解市场动态，对企业稳定人心的作用也很大。随着IT企业员工人数增多，咨询人均成本较低，可以采取这种方式。另外，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工(常常是关键人物，如资深研发人员)或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式适应环境变化，但只可作为企业薪资决定的补充方式。成长中的IT企业应逐渐建立规范的薪酬支付制度，并辅以其他方式。

3.进行职位分析和职位评价。

为保证企业内部薪酬分配的内部公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。职位分析需要公司管理层结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后由人力资源部与各部门主管合作编写职位说明书。职位评价在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价，以确定职位相对价值。

常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和因素比较法等。国际化的职位评估体系(如CRG系统)大都采用因素比较法，从三大要素、若干个子因素方面对职位价值进行量化评估，当然不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公平性。随着IT企业规模扩大和经济实力增强，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。

4.有效控制人工成本。

随着IT企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易控制。所以在确定企业的薪酬水平时，首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力，其次再要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。这就要求企业要按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等来提高企业的报酬承受能力。

5.设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距。

5.我国中型企业薪酬制度设计 篇五

前 言

中型IT企业是我国IT企业的重要组成部分，数量也较为可观。从企业的发展的历史层面来看，它处于一个IT企业发展的中间阶段。这一阶段非常重要，因为这是IT企业幼稚和成熟之间的分水岭。如果在这一阶段，IT企业能够在管理上有所作为，尤其是在薪酬制度设计方面。企业的发展前景将会一片大好。一旦在管理上出现问题，那企业就将原地踏步甚至走向灭亡。

在众多的管理问题中，最为重要，也最为关键的就是对企业人力资源的管理，而作为人力资源管理系统中最重要的一环，薪酬管理的成功与否更具有决定性的意义。笔者认为，制度是一个企业管理理念最好的体现，就目前中国企业的整体薪酬管理水平和管理理念来看，合理的、具有可操作性的企业薪酬制度是实现企业经营目标的重要保证，国内中型IT企业也是如此。那么，我们的中型IT企业如何设计一套行之有效的薪酬制度呢？这就是本文要探讨的话题。

我国中型IT企业简介

通过比较，不难发现我国的中型IT企业具有如下特点。

㈠ 规模中等，介于大型和中型之间

这里指的规模与一般我们理解的规模有所不同。在我国，通常意义划分为大中小三类企业的依据是1988年由原国家经委、国家计委、国家统计局、财政部、劳动人事部联合制订下发的《关于发布〈大中小工业企业划分标准〉的通知》，但这份标准也有一定的缺陷，尤其对一些新兴行业的企业规模界定没有明确的规范，因此本文所指的规模是指IT企业实现产值的大小。由于IT业的特殊情况，笔者认为其规模不能用员工数来衡量，而应以其实现的产值多少来衡量。据此，本文将中型IT企业定义为产值实现介于中间的IT企业。

㈡ 处于企业发展的关键阶段

中型IT企业虽然已经脱离了创业初期作坊式的经营，但由于创业者的知识和技术作为无形资产在企业中往往占有相当可观的股份，其贷款可抵押的有形资产不多。因此，企业从银行得到贷款的机会很小。如何突破这一发展瓶颈，是企业这一阶段的主要任务。一旦突破，那将具有一般中型企业不可比拟的成长速度。

㈢ 知识资本化

这类IT企业中，员工大多具有高学历、高技术。知识型员工密集，而且这些人凭借着他们的知识和技术参与分配，实际上，他们的知识已经资本化了。不过管理方面的人才却较少，这也容易导致企业分裂。因为IT人才往往单兵作战能力强而合作精神差。知识管理和变革管理将是面临的挑战。

我国中型IT企业的这些特点决定了必须要建立一套与之相符的人事制度尤其是薪酬制度以保障企业的持续发展和整体战略目标的实现。同时也就要求我们的中型IT企业必须重新审视现有的薪酬制度是否真正达到了这个目标。

现有薪酬制度分析

薪酬制度是企业最为重要的人事制度之一，对于我国中等IT企业来说仍是能否留住人才的关键。据调查，在导致IT人才流动的因素中，薪酬因素位居第一。近日，南京市信息中心专门组织了一次对南京珠江路IT企业人力资源的调查，结果表明：高薪是珠江路IT企业留住人才的关键。据介绍，本次调查涉及员工6620人，调查统计表明：43.9%的IT企业老总认为留住人才的关键是高薪。尽管公司已在薪酬制度方面做出了调整，但许多IT人才仍认为个人在行业中会有更多发展机会而选择“跳槽”。这不能不引起中型IT企业管理层的高度关注。那么问题到底在哪里？根据调查结果分析，原因主要有三：

㈠ “瘸着腿”走路

许多中型IT企业重业务轻管理，因为没有专业经验的HR部门对市场进行了解，由老板“拍脑袋”决定员工薪酬水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为。因为其盲目性，老板根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资的行为导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。同时，对于一些职位，因为老板不了解市场行情，过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才。

㈡ 员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。

中型IT企业规模的扩大必定会增加新的职位和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间的薪酬级别和间距没有科学合理的依据。

㈢ 薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。

中型IT企业薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人”，而薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬制度成为困扰IT精英的新难题。如何在现有基础上设计更加有效的薪酬制度来解决这些问题已成为中型IT企业管理层的当务之急。

如果不能从制度层面上有效解决这一问题，人才流失对于中型IT企业来说无疑是毁灭性的打击。

经济管理理论（模型）在IT企业薪酬制度再设计中的应用

毫无疑问，变革势在必行。从某种意义上来说，薪酬制度的再设计就是对企业薪酬管理系统的完善。

㈠ 薪酬体系设计的理论（模型）依据

1、波特——劳勒综合激励理论模型

该模型是美国心家、管家波特（L·W·Porter）和劳勒（E·E·Lawler）在弗罗姆期望的理论基础上发展出的一个更全面的激励模型，波特一劳勒斯望激励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。这个模型的特点是：

1）、“激励”决定一个人是否努力及其努力的程度；

2）、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；

3）、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；

4）、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。

这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩”与“内在报酬”。是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。

这一理论模型对于中型IT企业的薪酬体系的设计具有指导意义。

㈡ 薪酬体系再设计原则

传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等原则，但是随着时代的发展，现代IT企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。这对中型IT企业非常重要。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。

1、薪酬设计的团队原则

在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。

2、薪酬设计的隐性报酬原则

从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。

对于在中型IT企业占有重要地位的高层次人才和知识型员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使这类IT企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的恶性循环中摆脱出来。

3、薪酬目标设计的双赢原则

个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标同样被

压制，产生怠工心理。造成在中型IT企业里存在的对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于中型IT企业发展的意义也是十分巨大的。

㈢ 薪酬体系再设计过程中应注意的问题

对任何规模的企业而言，选择适当的薪酬政策都是一种挑战。尤其对中型IT企业来说，挑战的难度最高或者说是风险性最大。较低的薪酬水平削弱了他们吸引和挽留优秀人才的能力，而较高的薪酬水平又会使投资者转变投资方向，那究竟如何解决？这就要求企业主客观地看待自己的局限性，但也不要忽视中等规模的优势，对局限性应采取务实的态度。

1、在做好岗位说明书的前提下，完善技术人员的考核体系

各企业可以依据与业务有关的知识和经验的掌握程度，对所做业务及相关业务的精通程度为技术人员考核标准，成立考察委员会按技能以及经验、工作态度、业务成绩等三个项目采分，提出采分表，最后作出决定，确定考察分数。技能工资要按个人能力的变化作出相应的增减。

2、做好员工的抚恤、福利、保健、保险管理

为提高员工生活质量，解除员工生活的后顾之忧，需要设计完整的薪酬体系，建立一套全面的员工福利管理系统，包括：员工福利组织规章与办法员工健康、安全福利制度员工婚丧、住房福利制度员工退职、储蓄福利制度员工子女教育及其他福利制度。

3、薪酬体系对现金流量、应税额、财务的影响

对于中型IT企业而言，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是缺少足够的资金来运转。计划的发展，装备的更新，市场调研都需要大量现金。现期报酬太低，显然削弱了职业经理人兴趣，但同时应使经营所需资源得到满足。

薪酬决策对中型IT企业及其经营者而言，都有一种税收后果。中型IT企业应合理使用税收规则来使薪酬机制的优势得以最大发挥，如有些方法需要经营者马上公布收入，同时企业可以从本期成本中予以扣除；另外一些方法，如延期支付、允许职业经理人到企业采取实际行为时间申报收入。同现期现金收入相比，许多职业经理人看重延期支付的免税报酬。既然许多中型IT企业很少从税收中获利，对他们而言，延期支付未偿不可。

不同薪酬体系以不同的方式影响到收入，中型IT企业可为其职业经理人采取一套保险薪酬计划，这一计划通过延期支付的方式来支撑企业的短期现金流量。但这一计划不便于企业财务计划的公开化。

4、选择现金还是股票

中型IT企业企业主在薪酬方面所应考虑的最大问题就是职业经理人的市场价值与企业的现金控制。在股权方式上，有多种形式：限定性股份，奖励股，非限定股，股票增值权。如何选定股权方式？企业管理当局必须思考以下三个基本问题：向关键经理人员提供股权能起作用吗？如果回答是肯定的话，企业是使用限定股，还是期权，还是二者的结合？如果不起作用的话，对于职业经理人而言，依据企业市值的增长而支付薪酬能吸引并激励他们吗？ 有些中型IT企业企业主不太愿意转让股权，他们担心股权转移会使他们失去对企业的控制，而股票增值权和影子股票计划，允许核心的职业经理人在不拥有企业股票权的情况下，可以分享企业股票增值的好处。在这两种情况下，职业经理人并不真正拥有企业的股票。有些企业主基于节约现金的偏好，他们以股票支付报酬，这也会造成一些实际性的问题，稍不慎重即有可能使他们对企业失控。至于选择哪种支付报酬的方式，取决于企业的战略，如果企业的目标是想在三、五年之内“全部付出”，则股票是最好的支付方式，也能激励员工努力工作

以创造价值，因为这样他们可以获得很大收益。如果一个企业决定采取利润分享计划，那么面临的问题便是如何实施这一计划。限制性股票是一种选择，由于这种计划通常要求经营者在企业工作几年，因而有时这种计划又被称为经营者的“金手铐”。

期权是另外一种选择，通常期权表现为两种形式：奖励股和非限制股，与利润分享的计划相似，期权也能发挥“金手铐”的作用，大部分期权，包括奖励股和非限制股，都涉及到转让份额问题。职业经理人可以接受股权，但每年只能实现其中的25%。如果职业经理人在未满期限之前离开这个企业，剩余的股权将作为违约金返还给企业。由于奖励股给予职业经理人的税收优势，一般中小企业都偏重于奖励股。然而，奖励股有其劣势：税法对其股权的数量、时限、接受者的身份、最低持有期等都有明确的规定，而且，奖励股中的股票价格不能低于承诺转让之日的平均市价。

由于上述原因，企业也十分看好非限制股。非限制股能以市价打折的方式转让，这种股权的接受者可为企业的领导、顾问及普通员工。非限制性股在延期支付报酬计划中发挥着重要作用。越来越多的中型IT企业仿效大企业，对其职业经理人以股票的方式来延期支付报酬，从而使他们在税收方面享有减免。一家中型规模但发展很快的IT企业通过二者结合的方式，可以很好的实现其支付薪酬的目的。

总之，利润分享计划允许最大的灵活性，对于有钱的职业经理人可以全部实现其股权；而对于缺钱的或对企业业绩持观望态度的职业经理人，可以等待几个月或几年来实现其股权。这个计划为企业在将来期权实现时提供了税收优惠，同时对职业经理人形成一副“金手铐”，而不必强迫他们购买企业股票。

结 论

6.企业公司薪酬管理制度五 篇六

1.0总则

1.1目的本制度旨在建立适合公司成长与发展的薪资体系和政策，规范薪资管理，构筑有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，把员工个人业绩和团队业绩有效地结合起来，制定适合市场运作的薪酬体系，激发员工潜能，形成留住人才和吸引人才的机制与氛围，最终实现公司的可持续成长与发展。

1.2薪酬体系的建立依据

薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考核结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。

薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。

1.3薪酬设计的步骤

1.3.1进行薪酬总额测算

企业综合评价市场行情和企业支付能力，确定本企业的薪资定位和薪酬总额；如：根据同行业本地区的情况，在本地区能够相对领先，在同行业采用跟随的策略；

1.3.2确定岗位工资

依据岗位价值评估结果，确定各岗位的职位等级，体现内部公平性。参照市场薪酬水平，确定每一职等的起薪水平及薪酬等级，以满足外部竞争性的需要。参照市场薪酬水平，以及公司的薪酬政策，确定各职等内基准岗位的平均工资。根据现有薪酬水平和政策确定各职等的最高和最低工资标准，并划分职等内的级别。确定任职者进入薪酬通道的原则和标准。

1.4基本原则

公司薪酬设计遵循的基本原则是：

1.4.1业绩导向原则

把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励员工在提高工作效率和为公司做出持续贡献的同时，享受待遇上的提升。

1.4.2混合型薪酬策略原则

对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可替代性强的基层岗位采取市场追随策略。

（1）市场领先策略：薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平，靠近市场高位值；

（2）市场协调策略：又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；

（3）市场追随策略：即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。

1.4.3对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。

薪酬设计结合本地区、同行业的市场薪资行情，使本公司的薪资水平具有竞争能力，更有利于吸引优秀人才加入；

公司不在价值分配上搞平均主义，薪资报酬严格按照岗位价值进行分配，保证公司内部薪酬分配的相对公平，更有利于留住企业核心人才；

薪酬设计还应重视激励作用，一套成熟的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。

1.4.4可持续发展原则。

工资报酬的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与公司的整体效益的提高相适应，以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向，通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。

1.4.5经济性原则。

薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。

1.4.6保密原则。

公司薪酬对外对内实行保密原则，严格执行，以免造成对公司的负面影响。

1.5

分配依据

能否上岗靠素质，实际收入看业绩。薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考公司和人员工作所属地社会平均工资水平和行业平均水平。

1.6管理体制

为了保证人力资源政策的统一性和完整性，公司实行集中统一的薪酬管理体制。人力资源部为薪酬管理政策的提出者和组织实施者，各中心都必须严格地执行公司的薪酬管理制度。

2.0薪酬构成2.1薪资类型

员工实行月薪制；

高层管理人员及核心骨干人员实行年薪制（详情见年薪制度）。

月薪制结构：基本工资+岗位工资+绩效工资+奖金+福利待遇

2.2收入组成员工收入总体上包括以下几个组成部分：固定工资、浮动工资、奖金、养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险、生育保险、餐补、生日补助、年终奖、并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

2.3固定工资

固定工资部分包含基本工资、岗位（职称）技能工资。

2.3.1基本工资

所有岗位的基本工资标准均为本地区最低工资标准，该标准参照当地统计局发布的最低工资标准数据。

2.3.2岗位（职称）技能工资

岗位(职称)

技能工资是根据各岗位、各职务、各级别和技术能力，应承担的责任，应完成的工作，承担者所付出的劳动和做出的贡献而设定。岗位(职称)技能工资涵盖岗位工资、责任工资、电话补助、交通补助。

2.4浮动工资

浮动工资即绩效工资，员工的岗位绩效工资是和员工绩效表现相挂钩的部分，分别与公司业绩、部门业绩、个人业绩相挂钩，经过绩效考核后进行发放。具体挂钩比例根据岗位性质、岗位级别不同有所差异。具体见薪酬操作细则。

2.5养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险

员工入职之日起，人力资源部根据国家的相关规定，结合公司的实际情况为员工办理以上各类社会保险，如个人申请不予购买者签字同意后将取消社会保险福利，签字者自行承担全部相关责任。

2.6餐补

公司给予员工午餐的补助标准250元/每月。

2.7生日祝福

员工生日当月都可收到一份由公司为公司当月寿星员工订制的生日蛋糕以示庆贺。

2.8年终奖

是年终在公司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励，年终奖的发放额度视公司盈利情况和员工的绩效考核成绩而定。

3.0薪酬等级划分

3.1职位等级

公司的各类职位共分5个职等，根据岗位价值评估结果对应相应的薪资等级。

3.2薪酬等级区间确定

根据岗位价值的评估结果、市场薪酬数据的调研结果及职位等级的划分，确定各职等对应的薪等区间。薪等区间确定的是该职级工资的最高和最低标准，即各职等的薪等进入标准。

等级评定：员工进入新工资制度的职位工资等级时，必须先对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的价值，进而确定其职位等级，根据职位等级对应薪酬等级确定。

3.3薪酬等级进入基准

新进员工（含应届毕业生）试用期（1-3个月）试用期工资为其应聘岗位工资的80%，试用期结束并转正后，其享受的工资待遇，根据本人在试用期的表现和能力、考评结果按照职位评价标准确定薪等。

3.4薪酬等级调整原则

3.4.1.薪酬调整遵循两低于原则：

（1）工资的增长水平要低于利润的增长水平；

（2）工资的增长水平要低于劳动生产率的增长水平；

3.4.2薪酬等级于每年年初调整，采用绩效考核定薪酬的原则。

3.4.3员工薪酬的调整程序是，依据本绩效考核的结果确定其薪酬等级的升降；依据公司的效益情况确定其薪酬等级升降的范围。

3.4.4对市场稀缺性人才，在按照其所应聘岗位职级确定岗位工资等级后、如确实需要，可在确定的薪等中上浮一定比例，作为薪酬的议价部分。当市场竞争趋缓时，议价薪酬部分应取消.4.0绩效考核

4.1绩效考核体系建立的重要性

如果不建立科学有效的绩效考核体系，岗位贡献测评和以岗定薪就成了无本之木、空中楼阁。进行岗位贡献测评和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂钩，与贡献挂钩，与员工能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对部门对员工的绩效进行定期考核，全面了解部门员工的工作完成的情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升，增加工资；使绩效劣差者，受到降级，降低工资。使绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。

4.2绩效工资计算

公司绩效考核结果采取百分制，绩效考核结果与支付系数的关系如下：

绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数

5.0奖金

5.1年终奖

员工岗位对公司的贡献越大、奖金比例也越高，体现了风险高收益高的原则。

公司年终奖金额度视公司收益情况而定，个人年终奖金额度视个人考核情况而定。

员工转正不满一年只发放部分年终奖。新进公司不满三个月的员工原则上不参与年终奖的发放，可视情况给予象征性的激励。

5.2专项奖金

该项奖金是与完成公司特别要求的重大或专项任务相挂钩的浮动薪酬。具体根据公司管理层确定的方案执行。即公司组织的专项活动设立的奖项。

5.3特殊贡献奖

特殊贡献奖是对本为公司做出突出贡献的先进员工的一种特殊的奖励。

凡符合下列条件的，可由各部门提出申报，公司总经理办公会议审议，公司总经理决定。

1．年终优秀员工评选的获得者；

2．对公司研发项目开发设计有重大创新并取得明显经济效益；

3．为公司研发项目开发的顺利进行解决重大问题；

4．在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议获得重大效益；

5．在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议避免重大损失；

6．公司总经理认定的特殊贡献。

以上各项奖金分配方案由公司管理层会议讨论，最终决定权和解释权归总经理。

6.0薪酬管理

6.1薪酬计算期

薪酬的计算期间，按公司规定的有效工作日计算。新进员工的薪酬按照入职当月的实际在岗天数计算并发放当月薪酬。

6.2薪酬支付

6.2.1公司在支付员工薪酬前，代缴或代扣员工个人所得税及法定的有关税费；法定的社会保险费用；公司内制度规定的代扣金额；公司其它制度性规定的超支损毁费用；个人应归还的借款，缺勤薪酬及员工奖惩办法中规定的金额。

6.2.2薪酬支付日公司采取月薪发放形式，即次月10日支付上月的薪酬。支付日如遇公休日或节假日，则顺延至放假后一日。薪酬以现金转账方式打入每个员工在公司指定银行开户的银行账号上。

6.3员工从自动离职日起，公司不再支付其薪酬。

7.0保密原则

本办法力求提供一个公平、公正的规则和竞争环境。各部门主管和上级主管领导应本着公正、客观的原则进行薪酬核定工作，并对薪酬数额进行保密。员工具有了解本人所在岗位的薪酬情况及向主管领导询问本人薪酬问题的权利，但应保证对自己的薪酬严格保密，信守不打听、不攀比的原则。如有攀比泄密现象出现，对相关责任人和当事人双方进行薪酬下调的处罚，情节严重者开除。

注：

1、本制度的解释说明权属人力资源部。

2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。

3、与本制度相关的附件、补充意见，具有同等效率。

4、本制度的最终决定、修改和废除权属公司总经理。

2.3.1薪资职级表

等级

级次

职级

基本工资

岗位工资1

岗位工资2

绩效

工资

薪资

说明

A

高管

A3

2000

１００００

16000

25000

总经理/副总经理/总工程师

A2

2000

８０００

14000

20000

A1

2000

６０００

12000

18000

B

中高管

B3

2000

８０００

11000

18000

总监/高级工程师/总经理助理

B2

2000

６０００

10000

14000

B1

2000

４０００

7000

12000

C

中层

C3

2000

３０００

4000

12000

部门经理/中级工程师

C2

2000

２０００

3000

10000

C1

2000

１０００

2000

8000

D

基层主管

D3

2000

１２００

2000

8000

主任/主管/工程师/设计人员/经理助理/会计/网格技术

D2

2000

１０００

1200

7000

D1

2000

５００

500

6000

E

员工

E3

2000

７００

1000

5000

文员/网管/客服/测试/美工/技术/销售/出纳/业务员

E2

2000

５００

600

4000

E1

2000

３００

400

3000

2.3.2年薪制

1.0目的为了强化企业高管的激励与约束机制，充分调动经营管理人员的工作积极性，促使经营管理人员共同承担经营风险，注重企业长期利益，实现企业持续稳健发展，特制订本方案。

2.0原则

对关键岗位和重要岗位实行年薪制，并坚持如下原则：

2.1个人技能、能力和岗位价值结合的原则。

2.2公平、公正的原则。

2.3保密性原则。

3.0适用范围

年薪制适用于公司高级管理人员及核心骨干人员。

4.0具体步骤

4.1成立由公司领导和人力资源部重要成员参加的年薪评定委员会。

4.2由年薪评定委员会依据每个岗位的岗位价值和在此岗位工作员工的品德、技能、业务能力和其他评定因素确定其年薪额度。

4.3公司年薪委员会可以据公司的经营状况和行业发展状况，随时进行对年薪额度的修订，以确保年薪额度的合理性和有效性。

5.0年薪确定

年薪=基本年薪+绩效年薪＋年终奖金（提成）

具体标准按公司制度执行。

6.0年薪的支付与管理

6.1实行年薪制的员工，其基本年薪按月平均发放。

月度基本年薪=[基本年薪÷12]

6.2实行年薪制的员工，其绩效年薪根据绩效考评结果，分当年季度支付、当年年终支付两部分分期支付，其中：

当年季度支付（绩效年薪的40%）部分，以现金形式支付。

当年年终支付（绩效年薪的60%）部分，以现金形式支付。

6.3实行年薪制的员工，如能完成或超额完成当年的目标责任，则可以获得分配提成，具体提成数额视当年的具体发放标准确定。

6.4年薪制员工的提成，分为当期兑现及风险兑现两部分发放，其中：

当期兑现（提成的80%）部分，以现金形式支付。

风险兑现（提成的20%）部分，聘用期满一年后一次性现金支付。

6.5年薪制员工年薪在发放当期由公司财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。

6.6聘用期内，年薪制员工由于个人辞职或严重违规违纪而被辞退或损害公司利益而被辞退等非正常原因离任时，将自动失去红利中的风险兑现部分和未支付的基本年薪，直至追究法律责任。

6.7聘用期内，若公司解除与年薪制员工的聘用关系，公司将实时考核年薪制员工至解除聘用关系止的目标责任达成情况后，按比例支付其绩效年薪及累计风险兑现部分红利。

6.8聘用期满后一年内，年薪制员工做出有损公司利益的行为或未履行保密义务，将自动失去风险兑现部分红利，直至追究法律责任。

7.0绩效考核评价指标及确定程序

7.1评价年薪制员工绩效的指标分考核指标和考评指标。

8.0营销中心、运营中心所属各岗位施行以销售业绩考核指标为基础的绩效考核方案；产品研发中心、8.1人力中心、财务部各岗位施行以岗位考评指标为基础的绩效考核方案。

8.2考核指标为：销售收入、销售利润、运营流量等KPI指标等。

8.3考评指标为：产品质量、客户投诉、制度建设、团队管理、重点工作配合等。

8.4考核（评）目标确定后，由公司与年薪制员工签定目标责任合同。

9.0附则

9.1年薪制员工绩效年薪兑现办法参照公司绩效管理制度。

9.2对于第一年完不成主要目标责任值60%的年薪制员工，公司将不予兑现其绩效年薪的60%。

9.3对于连续二年完不成主要目标责任值60%的年薪制员工，除不予兑现其绩效年薪外，公司将对其予以解聘。

7.企业薪酬激励制度的构建研究 篇七

1 关于企业薪酬激励制度的概述

1.1“薪酬”的内涵解读

在市场经济体制之下, 薪酬是指薪酬包或者薪酬组合, 通常情况下主要是由员工的基本工资、企业给员工发放的季度、年度奖金组成, 一些大企业还包括股权激励等。从薪酬的构成来看, 其所包含的每一个具体组成项目都具有针对性, 无论是基本工资还是奖金, 都是根据员工的个人表现以及对企业发展所做的贡献来决定的。可见, 薪酬的出现对于员工而言, 本身就存在一定的激励作用。

1.2“激励”的内涵解读

激励是企业在发展过程中所采取的一种现代化的管理手段, 通过员工工作环境的改善以及一些奖励来实现对员工行为的规范, 同时会辅以一定的惩罚性制度。在管理学中, 激励分为精神激励与物质激励两种, 而本文的主要论点薪酬激励则是物质激励的主要内容。员工在企业中的行为通常是为了达成某个既定目标, 激励制度能够强化目标的吸引力, 通过刺激与强化, 充分调动员工在企业中的积极性和主动性, 从而能够为企业发展做出更多贡献。

2 企业构建薪酬激励制度的重要意义

2.1 薪酬激励制度有利于推进人力资源管理

薪酬激励制度对企业发展的重要性首先体现在对员工个人的发展上, 通过充分发掘员工的个人潜能实现员工整体素质的提升, 从而推进企业的人力资源管理, 也体现出人力资源管理的重要意义。业内有相关调查研究数据表明, 在企业内部没有完善薪酬激励制度之下, 员工的个人潜能最多只能发挥30%左右。与此形成鲜明对比的是薪酬激励制度能够将员工的个人潜能激发到90%。可见, 薪酬激励制度直接作用于员工, 具有非常好的实际效用。因为在薪酬激励制度下, 员工会主动、积极地寻求企业内部的发展平台与机会, 并且通过个人能力的发挥与综合素质的提升来完成企业发展目标。除此之外, 薪酬激励制度具有一定的扩散效用, 只要运用适当, 就会对整个员工圈产生积极的正面影响。从这个层面上来看, 薪酬激励制度是企业树立良好企业文化的重要途径。

2.2 薪酬管理有利于实现企业经济效益的科学提高

薪酬管理制度的实施通常是直接作用于员工个体, 以薪酬作为激励内容激发员工的工作热情, 从而能够通过加倍地努力工作为企业发展创造出更大的经济效益。因此, 从整体上而言, 薪酬激励制度具有低投入高产出的特性, 但前提在于制度的科学、合理运用。我们需要了解的是, 薪酬管理制度的实施需要结合企业发展的实际情况, 一旦出现运用错误, 就不会为企业带来经济效益, 反而会在一定程度上阻碍企业的长期发展。所以, 我们要更加重视薪酬激励制度的合理化建设与运用。薪酬管理制度对于企业发展而言是一把“双刃剑”, 如何更好地运用还需要企业在发展过程中进行进一步的探索。

2.3 有利于企业文化的构建与企业形象的树立

当前市场背景下, 企业之间的竞争是人才的竞争, 也是文化的竞争。而薪酬制度既是人力资源管理的子集, 也是企业文化构建的重要方面。企业文化最重要的就是具有向心力与凝聚力, 而薪酬激励制度就是企业凝聚力最好的也是最重要的体现之一。随着市场竞争的日趋激烈化, 企业凝聚力成为将企业置于不败之地的重要前提, 而这一切的基础又在于员工, 即以人为本的理念。通过企业薪酬激励制度的建立, 能够使企业内部的员工保持一种良性竞争的状态, 激发他们的工作热情和创造力, 从而实现企业竞争力的提升。除此之外, 是否具有凝聚力已经成为衡量一个企业是否有前途的重要标准之一, 因此, 企业良好的社会与市场形象的树立必然会吸引到更多的有用人才加入, 从而形成一个人才与企业发展之间的良性循环。

3 当前企业在薪酬激励中存在的问题分析

3.1 缺乏长期且完善的激励机制

就当前企业建立起的薪酬激励制度而言, 多数企业所采取的薪酬激励制度都更注重短期的激励效果, 而没有形成完善的长期激励机制。在企业的人员构成中, 以中年的技术成熟型员工为主, 这样的员工已经在企业中工作了一定的时间, 对于企业内部的情况也了解得较为透彻, 但是由于跳槽的成本较高且当前企业内部的吸引力正在逐渐降低, 所以对企业存在一定的不满情绪。在这样的情况之下, 通过深入分析与探索, 本文认为, 造成这一现象的主要原因在于企业当前的薪酬激励制度不够完善, 与现代化的企业发展进程存在一定的脱节, 而在缺乏科学合理规划的前提之下, 完善的长期机制尚未确立, 导致薪酬激励制度的效用难以发挥。

3.2 薪酬激励制度缺乏针对性与差异化

企业薪酬激励制度的建立应该是基于员工绩效, 但是在实际运行的过程中却缺乏针对性与差异化, 与员工绩效之间存在一定的差距。而一旦出现薪酬激励制度与员工绩效之间的脱节, 就会极大地影响到企业员工的工作状态, 使其失去对企业的认同感和归属感, 以及工作的热情和信心。部分企业只注重技术人员与管理层人员的绩效, 而基层员工绩效的实现则较为困难, 这就使得基层员工的工作效率难以提升, 也会使员工对企业整体利益所作出的努力受到极大的局限。其次, 当前的企业薪酬激励制度的理念存在一定的偏差, 认为薪酬激励制度在于实现合理与公平, 不但给企业造成极大的经济负担, 缺乏差异化的制度反而会造成员工心理上的不平衡。

3.3 薪酬激励制度内容的科学合理性有待提高

当前多数企业所采用的薪酬激励制度的理论基础是赫茨伯格的双因素理论, 通过协调保健因素与激励因素之间的关系实现对整体的控制, 但是由于内容构建缺乏科学合理性, 导致激励因素效用的发挥较小。因此, 企业的薪酬激励制度应该更具实效性与针对性。由于现代企业发展过程中企业将过多的人力、物力以及财力用于薪酬激励制度, 而实际效果并不理想, 这对于企业而言, 是一项较大的损失。除此之外, 制度缺乏科学规划, 难以取得实效性。

4 推进企业薪酬激励制度构建的策略与建议

4.1 完善企业薪酬激励的制度化建设

薪酬激励制度的完善与健全是其发挥效用的必要前提, 而制度建设最重要的内容之一就是建立起量化的员工考核标准。考核标准的数据化要注重将员工的日常工作进行细化, 并辅以详细的说明, 从而能够使员工了解到与薪酬相关的重要工作, 从而在工作时有的放矢, 减少无用功, 也减少人力的不必要损耗, 同时要注重将无法进行准确数据化的工作尽量用指标来表明, 并尽可能地减少此类指标性工作。在目标明确的前提下, 员工能够将精力放在工作的重点, 从而通过努力工作完成目标, 也获得相应的成果与薪酬。员工薪酬的获得一方面是为了满足基本的生活需求, 另一方面也有助于体现其个人价值, 从而在整体上增强企业内部的凝聚力, 为企业工程项目的保质保量完成提供强有力的保障。

4.2 加强对职工的在岗培训, 优化职工的工作环境

薪酬激励制度是物质激励的主要方法, 但是, 单纯的物质激励很有可能使员工对企业的情感出现一定的扭曲, 因此, 一定要辅以精神激励, 即加强职工的在岗培训。开展在岗培训的目的在于提升员工的综合素养与工作技能, 通过激发每一个员工的潜能为企业的发展奠定强有力的人才基础, 从而提升企业的核心市场竞争力, 占据更高的市场份额实现企业盈利的最终目的。在开展培训时, 要注重根据员工部门与岗位的区别有针对性地开展, 当然都要基于培养员工终身学习的理念, 具体通过培养员工的创新能力与市场适应能力, 为员工更好的个人发展提供可能。工作环境对于员工的工作情绪具有重要影响, 因此, 企业要始终致力于为员工打造一个更加舒适的、优良的工作环境, 才能让员工全身心地投入到工作中去, 也正是基于工作环境的优化, 才能有助于员工自我价值的实现以及对企业的情感归属。

4.3 加强绩效与薪酬激励的融合, 体现“以人为本”的理念

薪酬激励制度效用的发挥需要与绩效工资进行融合, 并且将“以人为本”的理念贯穿始终。随着现代化企业进程的推进以及社会的进步, 员工对于单一的薪酬激励已经难以拿出更高的热情, 这就要求企业通过结合实际情况, 将绩效与薪酬挂钩来调动员工的主动性与积极性。当然, 薪酬激励制度与绩效的挂钩应该是一个多样化的、动态的过程, 更加灵活的方式才能够在增强员工工作热情的同时实现企业凝聚力与向心力的提升。除此之外, 在具体开展过程中要特别注意以下几点:首先是广泛征求员工的意见再决定是否开展, 这是因为员工是薪酬激励的主体, 也体现企业以人为本的核心理念;其次是增强整个制度的透明度与公平性, 通过科学合理的制度与措施, 真正促进企业的发展, 改善人力资源管理的现状。

5 结语

薪酬激励制度是企业现代化人力资源管理的重要内容, 是基于员工工作性质的不同而构建起来的具有分类性质的一项制度, 从整体上而言, 薪酬激励制度最根本目的就是要保障性质不同的员工之间对于薪酬满意度的相对公平, 从而才能够达到制度构建的目的。除此之外, 现代企业的发展必须综合考虑内外部环境, 通过掌握内外部环境的动态变化, 才能够制定出真正适合的薪酬激励制度。综上所述, 本文认为, 企业薪酬激励制度的构建一定要结合企业当前的发展实际与未来的发展趋势, 并随时进行调整与适应, 体现其科学性与高效性。

参考文献

[1]王凤萍.企业薪酬激励制度的构建探讨[J].中国市场, 2014 (30) .

[2]孙琦.试论企业薪酬激励机制[J].经济研究导刊, 2014 (30) .

8.国外企业薪酬制度 篇八

编者按：

IT业是对高技能人才需求最迫切的行业之一，然而,纵观目前我国的IT企业，却存在着员工离职率高、满意度低的现象，降低员工敬业度的主要原因在于薪酬，因此设计科学的薪酬模式便成了需要重视的问题。

中国IT企业依托技术优势和市场机遇日渐强大，对人力资本的依赖程度也与日俱增。全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一———翰威特咨询公司大中华区总裁EricFiedler指出：“更多的企业进入中国市场，人才供给成为最大的危机。”据翰威特在“2005年年度亚洲雇主评选活动”中的调查表明，驱动员工敬业和公司业绩的最重要因素是薪酬（58%）。纵观国内IT企业，薪酬管理制度的诸多不完善很可能成为它们未来规模扩大的瓶颈。

薪酬不合理引发员工离职

华信惠悦（2004年）和前程无忧（2005年）调查报告显示，国内IT企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小，平均薪酬也落后于整个行业。以上海为例，国内企业的软件工程师的薪资，仅仅是在欧美企业同行的一半。这造成了国内IT企业员工离职率极高的现状。

目前，我国IT企业的老板和CEO们能够真正将薪酬管理作为一门科学来严肃对待的尚不多，他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级，另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。整个薪酬管理过程中，随意性和人为因素过高，理性规划的成分过少。

1、只注重成本，不注重成本、收益的转化

部分企业高层对于员工工资到底属于企业成本还是长期投资认识不清，通常未经科学分析而盲目追求低成本（是会计成本，而非经济成本，即未曾考虑员工离职带来的机会成本），往往表现为：企业初创时期，老板在工资方面较为慷慨，乐于激励一同“并肩作战”的员工；随着规模扩大便日渐“精明”，不仅未随着规模经济带来的收益增加调高员工薪资，反而多方苛扣。过于简单化的管理不能为员工创造一个可以获得更大收益和更高发展目标的舞台。

2、对HR部门的定位不准

首先，不少企业高层没有认识到HR部门的服务性。该部门本应作为一种“管理建议者”和“内部咨询顾问”，在战略层面、系统制订层面和系统执行层面发挥积极作用。然而IT民企对HR部门做如此转型的很少，HR部门更多的是机械贯彻老板的意思，未曾发挥HR管理科学的主观能动性。

3、薪酬改革浅尝辄止

理论转化为实践并非易事。将种类繁多的薪酬设计模式应用于纷繁复杂的企业之中，这让很多企业老板深感棘手，加之薪酬模式会有“边际效用”递减，而薪资调整所需考虑的因素太多，因此许多IT民企老板即使知道薪酬管理的科学之处，也不愿意轻易作出改革。正如业内人士所说：“多年来规范薪酬管理制度的缺位，成了民营企业的一个通病，现在一说提升薪酬管理，员工就‘地震’。”

HR部门效果偏低致使人心漂浮

不能提供科学的薪资管理方案，也是限制企业扩张的一个重要因素。现在，IT企业中少有能够提供一套完整科学的薪资管理方案的HR部门，即使是华为这样的民企领头羊，也请了中国人民大学彭剑锋等教授为其做相关的咨询。

1、缺乏职位评价及绩效评价体系

保证薪资内外部公平的两大步骤是职位评价和市场薪资调查。但很多企业由于缺少这两个环节，造成员工薪酬级别和间距没有科学合理的依据。而许多IT企业热衷的绩效分析与薪资挂钩存在着很多误区：首先是绩效评价过于简单片面，企业使用的往往不是KPI等更为综合的方法，而是简单地观察员工行为和结果，据此实行薪资惩处；另外，没有监控薪资对绩效的影响反馈的系统，因此薪资的设计以及通过绩效评价来调整薪酬的作用到底多大，企业无法掌握，更无法利用上述资料进行调整。

2、忽视内在薪酬

内在薪酬表现为员工从工作中获得的满意度，这方面更是少有企业进行正确对待。IT研发和管理人才往往人际关系网很广，企业不闻不问的态度加速了他们的离职率。

3、欠缺福利设计

IT员工较大的工作压力和高强度脑力劳动使得他们更关注保健因素，诸如诺基亚（2003年资料）提供的出国旅游(约RMB10,000/5年)、补充医疗等诸多对员工生理心理的关怀性福利。据笔者所知的国内IT企业中，特别是民企，无一家能够提供。同时由于长期激励和保障的不足，IT业员工年轻化的情况让很多员工担忧年老后的生活，加剧了员工的不稳定。

4、薪资调整遥遥无期

企业缺乏周期性的薪资调整体系，使很多员工从进入公司就拿生手薪资，经验和能力积累了也得不到调薪，最终只得以跳槽来谋取更高的薪酬。薪资调整要有利于促进企业战略，战略反过来影响薪资的调整，IT民企的企业发展战略往往与薪资调整战略并无联系；无多元化调整，缺乏国外诸如随通货膨胀而调整的工资等。

5、 沟通不足

目前我国的人力资源部门（或人事部）仍然定位在职能部门，其与业务部门之间的平级关系导致员工对人事管理活动参与度很小，管理过程的不透明和沟通的严重不足，直接影响了员工的士气。William M. Mercer公司的负责人Louise R. Fitzgerald便认为：“薪酬计划不管设计得多么出色，如果没有同样出色的沟通战略，也同样达不到目标。”而Allstate Insurance company的Michael Snipes 认为，雇员必须知道，随着公司的成长，他们的薪资会随之发生怎样的变化，从而解开心中的谜团——我从中会怎样受益？跨国公司通常在员工手册中解释薪资的设计方式及其与公司战略间的关系，在这方面我国IT企业做得非常不够。

亡羊补牢犹未晚

解决IT企业规模扩大的问题，首先要关注薪酬管理。这其中需要关注两点：企业内部要有一个核心的薪酬理念，据此来建立一套科学的薪酬设计体系；同时要建立薪酬诊断制度，随时掌握企业内外部环境的变动，并据此调整薪酬战略。

1、建立良好的薪酬理念

薪酬实际上是企业向员工传递的一种战略规划信息，因为它鼓励了与公司长远发展相适应的行为、态度及业绩，从而引导员工共同实现企业战略规划。因此企业高层在规划发展战略和目标时，要根据企业所处的行业特点、企业生命周期、企业文化、企业所在地的人才环境等，全面规划薪酬制度。

企业战略要点是成本削减、财务业绩还是创新；企业处于初创、快速成长还是成熟阶段，都决定了基本工资和绩效工资等工资结构。以企业处于的成长阶段不同为例，我国大部分IT企业都处于初创和快速发展阶段，激发员工的创业和开拓热情是首要任务。因此，在注重内部公平的基础上设计富于竞争力的薪酬，在初创阶段该过程可以有一定的灵活随意性，但企业迈入发展成熟阶段则必须科学理性，这是目前大部分IT企业薪酬未来发展的方向。

目前用友、联想、华为等知名集团都已实行双轨晋升制，不同线对应等级者的工资福利基本相同。此外技术人员和管理人员在长期激励和福利上可以根据职别的特点有所多元化。

此外，现今HR管理的新趋势是从权利部门向服务型部门转型，更多充当的是内部咨询顾问的角色，为企业的长期战略提供必要的辅助决策；在IT企业并购和再造等过程中，从薪酬的角度来分析决策是否可行，从而影响企业最终的战略规划。目前在中国市场上有着10年以上经历的大型跨国公司正在经历这种转变，它们“配合公司发展的重点，提出当前的薪酬系统，使它适应公司的发展……这些专业意见和要求将会改变某些业务决策”。IT民企还要对HR部门及时作出上述战略调整。

2、实施企业诊断机制

企业诊断是运用科学的管理方法，对经营管理中存在的问题进行定性和定量分析，提出改善方案的过程。将其应用于薪酬管理的诊断，相当于对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，从而及时纠错并结合企业战略目标作调整。

薪酬体系是否切合经营战略；薪酬模式是否适合企业类型；薪酬模式是否依据内外部平衡而设计；标准是否明确而规范化。比如华为设计的薪酬体系中，将薪酬结构需要考虑的要素归结为：基本薪酬政策，决定具有竞争性的标准工资；薪酬构成是否合理（基本薪资、绩效薪资、保险福利、加班薪资等各成分所占比重是否合理），是否与企业发展阶段相适应；是否有科学的薪酬成本控制和薪酬调整措施；薪酬体系对公司业绩的影响 (客户满意度、赢利、外部形象等)。