学习心得-预算管理

学习心得-预算管理（9篇）

1.学习心得-预算管理 篇一

全面预算学习心得

全面预算学习心得

（一）全面预算管理就是对企业存续相关的经营活动、财务活动和>投资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是预算编制、执行、分析、考核再编制循环的过程。它是一种科学、有效的控制行为，涵盖了企业所能涉及的所有方面，具有“全方位、全员性、全过程”特征。

全面预算编制要涉及到价格、产品类别、资本支出（新建、技改、大修理等项目）和人力资源安排与其他重要决定，整个过程比较复杂，技术性较强。编制预算不能急于求成，对现金的来源和支出的需求要进行细心、完整的分析，经过确保重点、统筹兼顾、综合平衡后，量入为出编制出可操作性较强的全面预算。

全面预算应包括销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、资本性支出预算人力资源预算、资金管理预算、应变计划。其中最关键的是销售预算，它是整个预算的基础。销售预算是公司销售员按产品、地区、客户细分，提出自己对市场的预测，销售部综合销售员的意见，制定下销售收入目标。销售员必须实事求是，不能故意低估预测以求容易完成目标。而应变计划也是必不可少的内容，大多数企业都忽略了应变计划的编制。

然后财务部门根据以上预算编制出：1.预计利润表，2.预计资产负债表——反映年未要实现的资产质量状态，3.预计现金流量表——根据利润预算，投资及关资料编制，反映企业在计划期内的现金流。

预算的执行与控制、预算与目标业绩的考核也是非常重要的内容。预算的执行是一个全过程的管理。通过预算管理的一个最有效的工具——差异分析，找出企业问题所在，制定出行动计划，改善财务表现。

全面预算学习心得

（二）这次到武汉大学学习“五步法”制定计划和全面预算，虽然时间仓促，但我>收获很多，体会也很深，下面几点体会与大家共同分享：

一、公司的重视

我公司是来凤县的民营企业，在我的印象中，来凤的民营企业很多，但真正为了提高企业员工素质和业务技能，而将员工送到像武大这样高等学府去进行>培训的几乎没有。只有少数的门店，例如像卖化妆品的销售行业有时会送员工去培训，他们培训的目的只是为了销售。而其他的民营企业会尽可能地节约成本，只想员工为他们赚钱，只会算计耽误一天的工作给他们带来多少损失，根本不会在意员工个人的成长，没有让培训的意识。而我公司十分重视培训，在培训方面毫不吝惜。不仅老板自己学习、还要求班子成员、中层管理人员以及员工都要学。学习企业的管理水平、学习自身的素养，以达到提高整个公司的业务管理水平和>企业文化素质。最终的目的是使公司不断发展，有一定的抗风险能力，在竞争中一直处于不败之地。我公司董事长、公司总经理的意识强，他们始终明白了一个道理：企业的发展壮大全靠一支有文化、有知识、有能力、有素养、有凝聚力的优秀的员工队伍。不学习就要落后，不懂管理企业就要倒闭，不发展企业就没有生存的空间；没有素养、没有凝聚力的队伍就是垃圾和一盘散沙。一个优秀团队的代名词，不是人多，而是凝聚力。因此，老板和公司高度重视企业文化的提升，不惜花重金，也要进行员工队伍的培养。

二、学习氛围

走进武汉大学的校门，使我感到文化气氛的浓厚，百年院校，出了很多英才，也深感自己知识的溃乏，同时激起自己强烈学习的欲望。同来学习的有来自各地知名大企业的50几名学员，他们跟我们一样，都是为了加强自身业务素质的提高来到这里，课堂上老师时不时地向学员提出问题，大家争先恐后的抢着回答。学员带着平时工作中的不解和困惑，认真听取老师的讲解。老师跟学员在热烈的氛围中互动着，还让学员自己亲自动手，活学活用，摸拟制定公司部门的计划。并认真讲解计划中的不足，使学员的业务技能知识得到了很大的提升。老师把听课的学员分成了6个小组，增加了来自不同单位学员之间的感情，同时也增强了各自小组的凝聚力。使来自不同单位的学员在一个小组里了解了不同单位的情况，增长了知识。老师的策略就是要让学员既要学到知识，也要培养学员的集体主义精神。学习结束时，其中一个小组获得了小组成绩第一，得到了奖励，让我学到了知识之外的另一方面，就是集体力量是靠大家共同的努力，一个团队还是要靠凝聚力。

三、学习结果

通过学习，使我弄清了制定计划的程序和步骤。以前是靠自己的经验将自己部门的工作做个总结，按照总结中好的一面和不足的一面来作相应的下年计划，往往制定出的计划在来年中得不到很好的实施，因为根本就没考虑过高层战略导向的问题。我在其他企业任职时，老板没有要求，也不看，我就不作计划，只是该做什么工作就做什么。通过培训我知道了做计划的重要性和必要性，一个企业有了计划就会稳步的发展，不会打乱仗。做计划也一定要研究好战略导向，围绕着战略导向进行各自的计划和预算，有了五个步骤，思路清晰，内容完整。下年根据计划一步步的执行、操作，对比计划，发现问题，找出根源，及时调整和改正，以达到目标的顺利完成，也能根据当年计划中出现的问题，在下一个的计划编制中得到很好的管控。

四、诚挚感谢

感谢公司，给了我这个学习的机会，企业在资金不是很充裕的情况下，还能拿出重金和挤出时间来培训公司员工的业务技能，使我们业务技能的知识不断提升，充分体现了公司对员工的重视和关爱。公司做到了以人为本，以才为贤。同时也体现出了公司老板及高层对公司的不断发展有着绝对的信心，而且有能力管理好自己的公司。为了感谢公司，我们只有时刻想着公司的利益，兢兢业业、扎扎实实的做好自己的本职工作，来回报公司。

感谢老师，学校老师给我们提供了舒适的学习环境，有空调、有茶水、还有水果和咖啡。老师和工作人员的服务也很周到，态度亲和。对我们偏远山区的学员还特别的关照。特别是主讲张立国老师，有理论也有实践，讲课细至认真，把理论与实际结合起来讲，让我受益匪浅，我会将所学的东西运用到实际的工作中去，在实际工作中不断消化，不断摸索，把自己的工作做得更加扎实有效。

全面预算学习心得

（三）7月9日至11日，公司举办了全面预算管理培训，我有幸参加了这次培训。通过参加全面预算管理体系培训班，受益很多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算是为实现预算单位中长期业务发展计划，对下一经营的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。

我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团公司的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。

1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。

2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。

3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。

4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保经营目标的完成。

5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代>企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。

2.学习心得-预算管理 篇二

《建筑安装工程预算》这门课程设置在大二下学期, 是工程造价专业的一门专业核心课程。在学习这门课程之前需要学习的基础课程包括了《建筑设备》、《建筑工程制图与识图》、《房屋建筑构造》、《建筑施工工艺》、《建筑工程预算》等。一般高校的设置学时为68课时。由于《建筑安装工程预算》综合性强、知识结构比较多, 所以在学习的过程中需要注意以下几个方面。

1 总结口诀, 巧记牢记

在学习安装工程预算的过程中有很多需要记忆的地方, 比如说在学习建筑安装工程造价组成上, 大部分同学看到这个表格, 都会比较头疼, 很难记住其中的各项。在教学的过程中, 笔者把一段总结的口诀写在黑板上, 并解释给他们, 学生很快就能将建筑安装工程造价的组成牢记, 由于直接费、间接费、利润和税金四大构成里, 措施费、规费和企业管理费比较多, 不容易记住。笔者给学生在黑板上写了三段口诀, 分别是:“二环夜临大水, 支架已安稳”, “保定无公害”和“公差使用保险金务工”。为了方便大家记住口诀, 分别是这样解释:“北京, 中国的首都, 北京的二环晚上遇到大水, 当然不用害怕, 因为支架早已支安稳了嘛”, “保定保定, 保持安定”, “公差, 国家的人, 国家的人去务工, 就是办公, 当然可以使用保险金了”。待学生记清楚口诀后, 开始一一对应, 这样原本很困难的知识点就变的非常好记忆了。

2 熟悉施工图纸等资料

安装工程, 是指按照工程施工图样和各种施工规范的要求, 把各种设备放置、安装、固定在一定的地方, 或将工程原材料经过加工、安置、装配而形成具有使用功能价值的产品的工作过程。安装工程预算造价是反映拟建设工程经济效益的一种技术经济文件, 简单的说就是预期花费多少钱的反映。所以, 安装工程预算的基础是施工图和各种施工规范, 读懂并掌握施工图纸和各种资料是进行安装工程预算的基本功。在熟悉施工图纸和有关规范时, 需要注意以下几点: (1) 按照图纸目录检查图纸是否齐全, 完整, 图纸编号和图名是否一致, 连续。 (2) 施工图纸中关于施工工艺的部分是否与现行的规范要求相一致。 (3) 材料、设备的规格型号是否明确, 符合要求。 (4) 有无模糊不清楚的地方, 需要技术交底时特别说明。 (5) 设计图纸是否有错误、漏洞, 需要设计单位加以改正的地方。 (6) 熟悉并掌握定额手册中关于项目划分、规定、要求、计算规则等。

总之, 熟悉图纸和相关规范是做安装工程预算的基本功, 只有看懂和熟悉图之后才能对工程的各种要求明了, 才能做到概念清楚, 在后续计算的时候做到计算快、准、好。所以, 在动手编制安装工程预算前, 一定要花一部分时间用来熟悉图纸和规范, 特别是一些现代的, 工艺复杂的高层、超高层建筑, 如果没有弄清楚图纸而急于下手计算, 往往会事倍功半, 浪费时间。所以, 看图纸时要细心、耐心、用心, 最好可以到施工现场去看施工过程和方法, 这样对于图纸的把握会更加准确。

3 准确计算工程量

在编制安装工程预算的过程中, 工程量的计算准确性是决定最终预算造价的一个重要因素。而工程量的计算是一项工作量很大, 非常细致, 容易出现丢项落项的工作。因此在计算工程量时需要注意以下几点: (1) 计算必须按照本市定额和工程量计算规则, 以图示尺寸计算, 认真核对, 不得随意变更任意部分的尺寸。 (2) 合理安排工程量计算顺序, 以防止出现重复计算或漏算的现象。 (3) 随时整理图纸。建筑安装工程部分的施工图纸少则几十张, 多则上百张甚至几百张。如果不能按照工程预算的进度及时整理图纸, 将会浪费大量的时间找图纸, 造成工程造价人员心理紧张, 更容易出现重复计算和丢项落项。 (4) 各分部分项工程的内容, 计算单位应当与现行定额相一致。 (5) 安装工程量的计算要符合定额中的要求。不能不按要求随意计算。 (6) 计算务必要准确。计算完成后要及时检查, 更正, 防止前面的计算错误带到后面, 造成更大的错误。

4 计算工程直接费

完成工程量的计算后, 套用定额子目可以知道定额单价, 得到工程直接费。套用定额子目时需要注意以下几点: (1) 确定名称。分项工程的名称与定额是完全一致的, 比如说法兰阀门安装, 就需要注意是焊接安装还是丝接安装, 不能套错。 (2) 核对定额基价。定额基价里有完全基价和不完全基价。若为不完全基价, 还需要计算其主材费, 主材定额量。如, 定额量103个, 若工程量为100个, 则应计算额外3个的材料费, 主材市场价。若定额规定乘以系数或可调整、换算的内容, 应按规定计算。这部分多出的3个, 或者乘以的系数, 就是我们说的损耗。各分项工程套用相应的定额子目, 将定额编号、单价, 包括人工费填入到预算表中, 将计算出的工程量乘以单价得出合价。再将各分项工程进行汇合, 得出分部工程的直接费。

5 计算工程造价

根据定额的计算规则, 由已经计算出的工程直接费按顺序依次计算, 最终得到工程造价。

6 计算有关指标

根据需要计算能反映工程造价主要数据的有关指标, 如主要材料耗用指标, 万元定额主要材料含量, 人工、材料、机械单位耗用水平, 建筑平方米安装造价指标等。

7 编制安装工程说明及预算书

编制说明包括编制依据和其他需要说明的问题两个部分。具体包括:编制依据、需要说明的设计变更、图纸中某些未计算的工程量如何处理、材料或设备暂估价最终结算时的处理方法等。除计算表格和必要数据外, 安装预算书的正确性需要进行自检、互检和专检, 完成后经相关负责人签字, 整理完封面, 盖章, 订册, 报送相关管理部门审核, 通过后盖章, 签字。有的单位还根据工程量和定额手册编制工料分析表, 计算本部分或单位工程用工用料数量。

8 理论与实际结合, 善于利用新技术

通过《建筑工程安装工程预算》这门课程的学习, 可以学习到以下几个方面的内容:

室内给排水工程及水灭火系统施工图预算的编制。采暖、室内民用燃气工程施工图预算的编制。通风、空调工程施工图预算的编制。变配电工程施工图预算的编制。外部线路工程施工图预算的编制。电气照明工程施工图预算的编制。室内电话、电视工程施工图预算的编制。安装工程施工图预算审查。应用计算机编制安装工程施工图预算。

网络的发展日新月异, 新时代人们的生活早已离不开网络。建筑安装工程预算的学习不应仅局限于课堂有限的时间或教材上部分的知识, 应该利用网络资源进行学习和锻炼, 将课堂书本学习到的理论知识与实际工作中案例结合起来, 从而真正提高建筑安装预算水平。

9 结束语

建筑安装工程预算是按照工程图纸和相应规范, 通过计算工程量, 套定相应定额, 从而逐步计算出工程安装总费用的一门学科。只要按照科学的方法, 用心去学, 将理论联系实际, 就一定能学好。

参考文献

[1]姚伟格.对工程预算的编审中几个问题的思考[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2011 (05) .

[2]李造林, 吕锋伟.关于建筑安装预算的一些探讨[J].科技风, 2011 (15) .

3.工程概预算学习心得 篇三

工程概预算其实包括两个部分：对工程造价的概算和预算。广义上工程造价涵盖建设工程造价，安装工程造价，市政工程造价，电力工程造价，水利工程造价，通信工程造价等。工程造价是指进行某项工程建设所花费的全部费用，其核心内容是投资估算、设计概算、修正概算、施工图预算、工程结算、竣工决算等等。工程造价的任务：根据图纸、定额以及清单规范，计算出工程中所有的分部工程、分项工程所消耗的人工费、材料费、机械台班费等等。工程概预算可以分为

(1)设计概算：设计概算是在初步设计或扩大初步设计阶段，由设计单位根据初步设计或扩大初步设计图纸，概算定额、指标，工程量计算规则，材料、设备的预算单价，建设主管部门颁发的有关费用定额或取费标准等资料预先计算工程从筹建至竣工验收交付使用全过程建设费用经济文件。

(2)修正概算：在技术设计阶段，由于设计内容与初步设计的差异，设计单位应对投资进行具体核算，对初步设计概算进行修正而形成的经济文件。

(3)施工图预算：施工图预算是指拟建工程在开工之前，根据已批准并经会审后的施工图纸、施工组织设计、现行工程预算定额、工程量计算规则、材料和设备的预算单价、各项取费标准，预先计算工程建设费用的经济文件。

(4)施工预算：施工预算是施工单位内部为控制施工成本而编制的一种预算。它是在施工图预算的控制下，由施工单位根据施工图纸、施工定额并结合施工组织设计，通过工料分析，计算和确定拟建工程所需的工、料、机械台班消耗及其相应费用的技术经济文件。

4.预算管理心得 篇四

我是千千万万财务从业人员中的普通一员，大学毕业后十多年来一直在财务岗位耕耘着、学习着、奋斗着，其中会计视野一直是陪伴我成长的平台。不久前我刚从集团下属一家子公司财务负责人岗位调任集团内审部门，新的岗位让我能够有时间和冲动去回顾、总结一些原来财务管理工作中的心得和体会。我想从今天开始抽空在这个平台上记录一些我的想法，一方面是希望能够反哺会计视野这个财会的家园（之前太忙了，主要潜水学习为主，看我注册时间和我发帖数就知道了，呵呵），通过我的一些浅见对大家的财务之路有所帮助，哪怕只是一丝一毫；另一方面也是抛个砖，希望大家能够踊跃讨论，在思想碰撞中找到一些火花，进一步提升自己的专业。

之所以选择预算作为开篇，一是我从业以来，预算是我从未离舍过的工作，比较熟悉也比较有自己独特的体会和理解；二是预算也是大家在管理会计中最有共鸣的一项工作，无论企业的大小可能都在做预算。因此希望通过这个话题，集聚志同道合的朋友一起来讨论。看了一些论坛里的帖子，也结合身边一些朋友的观点，我认为目前主流观点上对预算工作存在四大困惑：第一种观点是：“预算有啥用，忙了几个月，最后就是一堆放柜子里的纸”，我理解这属于对于预算功能的困惑；第二种观点是：“预算怎么编，都是瞎拍脑袋弄出来的”，我理解这属于预算编制方法的困惑；第三种观点是“预算在执行中有差异应该怎么办”，我理解这属于预算控制的困惑；第四种观点是：“预算执行不下去，变成了业务和财务两层皮”，我理解这是预算执行力的困惑。因此我的行文也主要从预算的功能、方法、控制和执行力四个方面进行展开。

一、预算的功能

一个企业到底要不要编制预算，我认为答案是肯定的，必须要。我举个不一定恰当的例子：小李的老婆和小李说我们明年去欧洲玩一次吧，小李到网上一看，去欧洲报个团两个人需要10万，小李现在手上有5万存款，明年小李和她老婆年收入20万，按今年的水平去掉供楼的钱、供车的钱、吃饭的钱以及不可预见的钱，大概年底还能存5万。小李和老婆说，那我们报个明年年底的团吧，年中估计没钱，年底才有钱。说实话，如果小李不这样算一算，说不定也能去，但是可能会出现各种各样的问题。这个逻辑思维方式其实就是最简单的预算思维方式。套用句俗话：“凡是预则立、不预则废”，一个家庭尚且需要搞个预算，更何况一个企业呢（当然一个每年没1、2笔业务的非正常型公司不再讨论范围）。这边顺带纠正一个错误，我听过很多人说企业不用做预算，是韦尔奇说的，GE就不做预算，没意义。这个其实是误读，起由是韦尔奇04年在沪上论道时，说企业不要做10年的规划，GE也没有战略部门，因为市场变化太快了，没有意义。但从没有说过GE不做预算。

那预算对一个企业到底有什么功能呢，我认为主要体现在以下五个方面：

一是“盘家底”：所谓盘家底不要简单的理解为提前出财务报告，也不要理解为简单的盘库存、盘固定资产，而是切切实实的静下心来思考一下，企业这一年是如何赚钱的。收入或者合同里，有什么不可持续因素；成本里有什么特殊影响因素；费用中有什么偶发因素；资金收益或汇兑收益中有什么不可预见因素等等。简言之，输赢都要明明白白。

二是“摸盘子”：所谓摸盘子，是在确定一定的量、价及成本前提下，摸底自身预算的经营潜力和弹性。我一般习惯于分成悲观、客观及乐观三种情境，分别测算三种情境下的情况，从而充分了解自身的潜力和弹性。

三是“定调子”：所谓定调子，是在上面两个动作后基本能够了解并确定预算的工作重点。市场不好的前提下，“开源”是重点，那预算的资源就应当积极的向市场进行配置；市场保持稳定的前提下，“节流”是重点，预算应当进一步开展成本战略，降低成本费用；市场乐观的前提下，“储备”是重点，无论是技术储备还是人员储备，都应当未雨绸缪；需要大量投资的前提下，“资金”是重点，如何融到低成本的资金，应当是企业考虑的重要工作。

四是“分蛋糕”：所谓分蛋糕，就是把企业预算的压力和资源分解到下级经营主体（注意是压力和资源都要分解），可以是SBU，也可以是部门。我理解分蛋糕的过程也是检验一个企业管理成熟度的过程，因为预算必定是建立在一个责任主体之上的，管理不好的单位，预算的责任主体就是总经理或财务部门，也就是企业经营好坏其实与大部分人是没有关系的；管理稍好的企业，它的责任主体一定落实到工厂、车间或部门，也就是总经理在挨板子的同时，也一定会找到一个替罪羊和它一起挨板子；我认为理想中管理最好的企业，其责任主体是落实到团队或个人。也就是能够把经营目标转化为团队或个人的工作目标，从而将企业中所有人都绑在一个战车上前行。

五是“立标准”：所谓立标准就是建立一个参照系，纵向上和企业自身的历史作比较，横向上与竞争对手做比较。从而在市场的坐标上能够找到自己对应的位置，同时在企业内部建立一个评价的标杆，推动企业的可持续发展。

所以回到原点，大家在抱怨自己做的预算没有用，领导不重视的时候，是否先想想我们的预算有没有达到上面这五个功能，是否为企业的经营和战略执行起到应有的作用呢？呵呵

二、预算编制方法

说实话，这一篇是最难写的，也可能是大家最关心的。我想首先告诉大家，财务管理中没有标准答案，每个企业都有自身的特点。大家要成为一个有价值，被领导认同的财务管理者，就要结合企业自身的特点去编制适合企业业务特性的预算、从非财务从业者的角度去解读预算、从各级使用者的角度去理解预算，这样才能更好的编制预算。

1、预算编制大致的逻辑和顺序

简单说，预算编制一定是一个先自上而下，再自下而上，最后又自上而下的一个闭环：

一是在顶层设计中，必须结合当年的市场情况和经营情况（就是所谓的盘家底）先确立预算编制的前提；二是要求各级预算责任主体按预算前提要求，测算自己责任区的情况。这里需要强调的一个是要充分考虑悲观、客观和乐观各种情景，同时在顶层设计中要将最终需要的内容和数据设置统一的模板便于后续汇总；三是将各级责任主体的测算数据进行汇总并大致了解各种情境下的情况，同时对于与自身认知存在较大差异的情况与相关责任主体进行沟通了解原因（这就是所谓的摸盘子）；四是与经营层进行充分的沟通，将摸底情况进行报告并提出相关有关控盘建议（注意这个也很重要，老是喜欢把球踢给领导的职能肯定是做不好的）；五是将经营层的战略意图与责任单元进行沟通，并基本确定预算的重点工作方向（分蛋糕和定调子）；最后把相关的内容转化为财务预算和控制目标（立标准），开展预算工作。

总结一下，每家企业的实际情况不一样可能会导致过程不一样。但对于财务来说有两点必须注意：一是顶层设计很重要，把编制前提和需求尽可能细化，把大家放在一个语言环境中对话；二是过程中要充分沟通，与经营层沟通，与责任单元沟通，闭门造车会很累，也会被领导和同事不待见。

2、预算编制前提

我个人认为，预算编制前提是预算工作中最重要的部分，没有之一。做个不一定恰当的比喻，预算编制前提就像语法，只有语法一致或统一了，大家说话才能有共同的基础。因此就像看审计报告我不会先去看主表数据而是会先看披露的会计政策和估计一样，对于预算我首先审核的就是其编制前提。不夸张的说前提定的准才是见企业管理水平或财务负责人功力的，具体做预算那是小朋友或初级岗位才去关心的事情。很滑稽的事情是很多企业预算编了一堆，但居然没有预算编制前提，那这个预算到底在说什么呢？我只能呵呵了。一般而言，企业应当关注这么几个前提：

（1）收入前提：这个在下一个章节会展开说。不同企业的收入前提应当是不一样的，简单来说标准产品的企业就是量价前提，而非标准产品的就是以合同为前提。总之就是把每个企业收入的核心影响因素将其固化和量化。

（2）变动成本前提：这个我归纳合并写了。变动成本主要包括了原料、机物料、燃动力等。变动成本的编制前提要注意三个方面：一是价，在市场较为平稳的时候可以拿今年的平均价作为参考，而在市场波动起伏的时候就比较复杂了，我建议可以由公司层面组织专题研究，这样一方面能够更精确的预判，另一方面也能规避财务部门的责任；二是量，变动成本肯定与产品、销量有内在联系，因此必须结合收入前提进行判断；三是投入与成本的转换关系，一般是个比例值。说白了就是生产成本最终转化营业成本的比值，这个往往是大家编制预算时会疏忽的，而我觉得恰恰对最终损益结果有比较大的影响。

（3）固定成本前提：固定成本主要包括了折旧、摊销、租赁成本、人工成本等，相对较易。房租、固定资产折旧基本都是能够锁定的。这里需要提醒的是人工成本，由于每年社保会有自然调整，因此在考虑预算前提时千万表忘记了，否则到时候等于变向减薪了。

（4）费用前提：费用比较杂，费用的背后其实就是企业预算的经营、管理活动。所以费用前提的基础是能够清晰的盘点预算的主要经济行为。我想主要提示两个原则。第一个原则叫抓大放小，做预算切忌芝麻绿豆一把抓，你不可能把所有的费用也就是经济活动穷尽，把主要的一些经济行为如每的客户座谈会、节日的福利、对应销售规模预计的公共关系费等进行判断，对于一些诸如印刷费、绿化费之类的统一进行归类作为不可预见费进行判断；第二个原则叫责任包干，就是很多地方提到的预算归口管理。比如公务用车费，肯定是综合部门或办公室管理的，所有的责任前提包括后续的预算控制都应当是归口管理部门负责分析和控制（在后面章节会展开）。

（5）资金前提：之所以把资金前提从资产前提中单列，主要是因为它非常重要。资金前提要关注四方面内容：一是经营资金前提，主要需要设定收入与回款的关系、应收账款回笼的比例以及回笼资金中票据的比重；二是投资资金需求，大家都知道投资总额与资金支付并不是同一回事情，对于企业的固定资产投资、长期股权投资的资金前提要提前预判；三是筹资资金前提，包括股权性融资和债权性融资的金额与成本；四是外币资金前提，主要是考虑外币业务、资产、负债的体量以及人民币的汇率预设。

（6）其他资产前提：这个我也归纳合并写了。很多人认为编制预算最无聊的就是编制资产负债表预算，因为预测一年以后某一个时点的数据有啥意义呢？我同意一半，即我要刻意追求资产负债“表”的数据，但是对于整个资产结构和权益负债结构要有一个判断前提。比如我公司销售规模1个亿，赊销率控制在10%以下，所以我的应收账款肯定不能超过1000万。再比如我今年新增借款不能超过资产总量的5%等等。其实质并不是要填一个数字，而是对整体的资源配置做到总体平衡和心中有数。

（7）经营环境前提：这个其实很重要，但其实也是最难的，因此我放在了最后。我看到过很多对经营环境前提变成了照抄国务院经济工作报告，GDP多少，CPI多少，PMI多少，PPI多少，这个除了大致能够判定经济环境，对企业有啥意义呢。做的好的是应当能够把这些宏观数据转化为对企业的增、减利分析，同时能够客观的对市场容量、竞争对手、产品需求进行定量分析。这个说实话有点难，从我有限的认知，我还没看到哪个企业这块能做的很好。

啰嗦那么多总结一下，其实一份有质量的预算关键是能够说清楚预算中的数据都是怎么来的，这样在后面预算的执行和分析都会比较清晰和省力

3、收入预算的编制

在实务操作界，我听到的对收入预算编制有两种主流观点。一种我把它称为“收入起点观”，即遵循书本上的精神，把收入预算作为一切预算的起点，按部就班的编制预算；另一种观点称为“收入倒逼观”，即我先确定明年的利润目标，排定明年的主要费用，按毛利率水平倒推收入目标。两种观点都有很多拥趸，造成了很多人对收入预算编制没有方向，从而导致对所有的预算没有信心。我个人理解，两种观点都有道理，选用哪种观点和方法取决于企业的业务模式。

（1）业务模式的类型

对于业务模式的分类有多种多样，按业态可以分成制造型、金融类、服务类、加工类、互联网类等。按产品可以分成项目型或订单型。但是这样分类还是没有办法直接与预算的编制进行挂钩。我仔细分析了影响预算编制的收入动因，主要是两个因子：第一个因子是时间因子，即从拿到订单到交付形成收入的时间跨度。这个因子在编制预算时主要会影响我对收入预判的依据；第二个因子是产品因子，即交付的产品是标准件还是非标准件。这个因子会影响我对收入判断的价值量确认和相应的成本匹配。

在时间因子维度，我大致将其分为三个部分，超过一年的称为长期，半年至一年的称为中期，短于半年的称为短期；在产品因子维度，我就将其分为标准产品和非标产品。这样就构成了两维六种分类，即标准长期、标准中期、标准短期、非标长期、非标中期和非标短期。（2）收入目标的测算方法

本来不想用表，但是怕写的太乱，还是弄个表看的清楚一点，大家对照着自己体会吧：

file:///C:/Users/user/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png

没有办法写的太细，否则真变教材了。写几个原则吧：一是不同业务类型的企业，收入测算的方式完全不同；二是对于长期型的企业，在意的肯定是在手合同的资源以及明年能够完成的进度；三是对于合同敞口的标准产品，最应关心的是其量、价的测算，即销售量是如何来的，目标市场在哪里，单价有什么影响因素。四是对于敞口的非标产品，关键是判断业务或合同的来源及方向，由于是非标，量价对它是没有意义的。

（3）关于目标管理的方法

有合同的还是比较好测算的，无法是进度或交货期估计错误。最难的还是在没有合同的情况下，怎么合理确定目标或倒推目标。推荐几种方法：

一是比例递增法，即以现有销售为基础，采用比例递增原则核定目标。这个可能是用的最多，也是最方便的，即在现有基础上增长个百分比。这种方法的优点就是简单，但缺点同样明显，太粗放了。适用于销售比较稳定、市场比较稳定的企业和产品；二是产能倒推法，即按照消化既有产能的百分比来设定销售目标。这种方式的优点是能够与企业实际能力想结合，但缺点是缺乏对于市场的反映；三是总盘子倒逼法，即先确定总盘子利润目标，固定成本，再按既有毛利水平倒推收入水平。优点是可以确保总盘子完成，但缺点是拍脑袋的痕迹太明显。

综上所述，对于收入预算首先要分析企业自身的业务形态再确定编制方法，对于一定要拍脑袋的事项，也要尽可能结合企业自身实际，避免财务部门自己瞎拍。

4、成本费用预算的编制

成本费用预算有三个特点：第一个特点是“碎”，主要是针对其范围。不同于收入主要是财务部门和营销部门的协同，成本费用分散在企业的各个犄角旮旯；第二个特点是“杂”，主要是针对其内容。简单来说哪里要花钱，哪里就要考虑做预算，第三个特点是“散”，主要是针对其金额。大到几个亿，小到几百块，金额的离散程度很高。因此刚刚接触预算的人往往在编制成本费用时会有无从下手的感觉。我呢小时候特别喜欢看武侠小说，古龙先生有一本系列叫《七种武器》，我借用一下这个名称给大家总结一下成本费用预算编制的七种武器：

武器1：归口管理责任制

如果细心的看客一定会发现，通篇以来我从来没有聊过预算体系。没错，不是不懂而是觉得没有太大作用，预算管理委员会，预算办公室，预算联络员说白了最终就是财务挑大梁编制预算，没有必要用口水来码字，本来也不拿稿费。但是有一条我在预算编制前提里也说过了，就是可以没有体系，但是必须有分工。财务部门当仍不让的作为预算的综合管理部门，总体负责、平衡预算工作。而对应相关管理职责，公司应当且必须设置预算归口管理部门，来配合财务部门开展预算工作。

对于财务，设置归口管理责任制有三个明显的好处。一是提升预算精度，因为归口部门应当比财务熟悉情况；二是提升预算效率，人多好干活吗；三是也是最关键的是保护财务。对领导财务可以找个垫背的有啥不好；对兄弟部门，表明一个态度，我们并没有要分权的意思（成本费用对于企业是负担，对于花钱部门就是资源）。

如何设置归口部门是艺术，可以大而化，也可以化整为零。客观公正的说就是应当按照公司的分工，将成本费用划分责任田。比如人工成本，你说人力资源部不管合适吗？比如采购成本，不让采购部门负责也说不过去吧？这个容易，难的是归口部门做什么事情呢？我归纳为三项工作：一是制定相应的预算前提（这个前面说过了，不展开）；二是平衡确定总盘子和小盘子，即对归口费用在公司层面和SBU层面进行总体协调；三是对相应的费用定调子，即确定管控重点和管控方式。这样后续是否超预算，为什么超预算是不是自然而然就由它来负责了呢。

至于财务如何发挥综合管理的职能呢，简言之一句话就是做好顶层设计，要告诉归口部门三个信息，一是我需要你提供给我什么样的数据和依据；二是告诉你公司对于这一块成本费用总体的配置方针；三是做个“闹钟”，时刻监督提醒归口部门尽好自己的义务。这样是不是能轻松很多。

武器2：BOM工作法

用过ERP的同学对BOM肯定不陌生。什么是BOM我就不介绍了，大家可以自己Baidu。BOM工作法其实就是借用BOM的思维逻辑和方式，将目标对象按其主要成本构成进行分解，从而相对精确的形成成本模型。

我举一个不一定很恰当的例子，明年我要推出一款新电视，这款电视有六个成本单元组成，分别是液晶面板、系统芯片、外构件、电器件、组装人工和车间费用，就是料工费吧，根据明年计划20000台产量分解后，可能就能比较精确的测算出该台电视的成本模型。

这种方法比较适合标准产品的成本预算和成本额较大的项目，例如产品制造成本、研发成本等项目。武器3：非标标准化

如果说武器2适用于标准产品的成本预测，那武器3适合于对于非标准业务的成本预测。

再举一个不一定很恰当的例子，某家事务所要编制成本预算，一种方式是参考现有人员的人工薪酬和历史业务毛利率，在已经确认的收入目标基础上乘以历史平均毛利率，确定了成本预算。另一个事务所呢觉得这个方式太粗放，就做了一个改进，把事务所人员分为合伙人、现场经理、业务骨干及业务助理四档，把每一档上一的人工薪酬进行加权平均，再根据明年的项目计划，把每个计划按人员工时量去分配形成成本预算。

在工作负荷比较饱满且人员总量或人员结构没有大幅变动的前提下两者的结果可能差不多，但大家可以设想下，如果上面的假设前提不一致，那种方式更为合理呢？对于企业内部管理和未来滚动预算的管理，那种方式又更为合适呢？我希望把这个话题留个大家进行讨论。

武器4：零基预算法

说实话对于企业来说预算是把双刃剑。好的方面，它告诉你最多会花多少钱，坏的方面，它也告诉花钱的人你可以花多少钱。

零基预算就适合用于那些无线性关系的成本费用。换言之如果参考历史，就会让老实人吃亏，鞭打快牛。最为典型的就是业务招待费、会议费、广告费这类显性资源。

最为合理的零基预算就是花钱的人告诉你，你准备把这个钱花到哪里，有什么效益。比如会议费，营销部今年开了五个客户营销会，明年是不是只开三个呢？这样是不是成本就降低了。但是显然这个比较理想化，最常见的就是营销部门往往对付你来一句可以啊，那我就不花钱了，接不到合同你别怪我。所以，武器4往往要结合下面这种武器。

武器5：成本动因法

所谓成本动因法，就是把与成本费用消耗的关联因素与最终的目标数据进行配对。就拿上述的业务招待费来说，既然你说了不花钱接不到合同，那我逆向思维，你要花多少钱就必须得接多少合同。把新签合同总量和质量与业务招待费进行捆绑，哪怕我业务招待费上增加一点，但对企业总体是没有影响的。

成本动因法另一个好处是能够与成本消耗部门找到一个共同的桥梁。比如说办公费，你说拿今年的费用上浮下浮一个百分比，业务部门能服气吗，要跟你搞死。那我换种方式，找到办公费最大的成本动因，那不就是人吗。我按历史平均一个人的办公费作为标准，按每个部门的人头去核定办公费，那又有谁能够不服气呢。

所以简单来说，成本动因法并不是让你去把简单问题复杂化，而是让你能够将成本费用与关联的事项进行挂钩，更合理的去确定成本。武器6：化零为整法

前文也说过了，预算编制中切忌“芝麻西瓜一把抓”。当然你企业中管理资源过剩我没有意见。那么对于很多零敲碎打的小费用，我们就可以不用化零为整法。即把一些同一归口部门的费用，统一纳为一类费用进行管理。例如把物业费、绿化费、保洁费等等这些小费用，归为后勤服务费，由办公室统一进行管理。

武器7：借力法

所谓借力法就是借用一些公共信息和资源，解决自己能力无法达到的问题。例如对于汇率和利率的判断，你让央行行长可能都无法准确的预算下一的利率汇率变化，那么作为微观体的企业财务预测错是正常的。因此可以借助一些第三方平台的预测，来确定可能的成本费用。

5、关于损益预算的其他影响因素

对于损益预算来说，收入和成本费用是主要影响因素。但除此之外，还要几个方面的细节需要关注：

（1）税金：损益预算涉及的税金有两部分，一是营业税金及附加，会对利润总额产生影响。这块主要是企业经营主要业务应负担的营业税、消费税、城市维护建设税、资源税、土地增值税和教育税附加等。对于营业税、消费税，还是要根据收入预算中涉税部分，按应税税率进行计算，对于附加的税费，按实际承担的比例进行测算。二是所得税，不影响利润总额，但会对净利润产生影响。对于这一块我就不多说了，但一方面要注意税法和会计处理上的一些递延性差异，另一方面也要考虑研发费加计扣除的影响。

（2）投资收益：投资收益按投资属性分别进行预判。对于权益法计价的股权投资，尽可能拿被投资企业的预算作为依据，如果被投资单位还没有预算，那就只能按历史经验预估一个；对于成本法计价的股权投资，主要考虑其预算的投资返利；对于债券投资，一般按票面利率计算即可（当然企业本身购买时存在溢、折价的也可以根据实际利率法计算，这个是会计问题就不展开了）；对于处置投资的收益，我个人建议除非有确切的把握，否则不确定性太大，还不如暂时不要去预计。

（3）公允价值计价带来的浮盈浮亏：这块很难测算，因为如果你能够准确预估金融资产或投资性房地产的未来价值，又何必做一个苦逼的小财务，直接去投行更有前途。还是个人建议，对于这一块与其花很大的尽力去预测，还不如索性谨慎性的留白，后续操作的空间更大。

（4）营业外收支：对于营业外收支，我建议重点把握两块内容。一是政府及地方开发区的一些扶持政策，虽然国家刚刚发文要慢慢收紧这一块，改变地方政府招商方式，但我认为短期内对企业还是会有持续的助力；二是预算内企业是否存在大额固定资产的处置，如果有需要对这一块进行充分的预计。

好了，我觉得到这里为止，领导最关心的损益预算基本能够完成了。大家这样做下来，是不是觉得比纯粹的按当年做基数拍脑袋更靠谱呢？、资金预算

我认为在预算编制过程中有两条主线，一条就是之前说的损益预算，则另一条就是接下去要说的资金预算。两者有交叉，但更多的是互补。损益预算说的是“账面那点事”，资金预算说的是“兜里那点事”；损益预算是“围合”，把原先空旷的场地变成一块块责任田，资金预算是“动线”，把资源（其实就是钱）怎么样更合理的规划和配置；损益预算是“搭积木”，搭的好坏影响的是公司和归口责任者，资金预算是走“华容道”，走的好不好直接影响财务部门的业绩。说了那么多，总结一句话，我认为资金预算对于财务部门来说更重要。对于资金预算，我理解分为四个层面：第一个层面是经营层面，核心是经营性收款和付款的预判；第二个层面是投资层面，也有很多地方将其分解为资本性预算；第三个层面是融资层面，经营杠杆、财务杠杆、资本杠杆一根也不能少；第四个层面是存量资金运作层面，也是能够体现财务业绩的工作。经营性资金预算的编制

我大概在08年左右看过一篇《中欧商业评论》的文章，名字记不清了，内容主要是归纳了企业的五种死法。这篇文章很有意思，大家有兴趣可以去百度一下，其中有一个观点我非常认同，那就是企业之死往往不在于没有利润，而在于资金链的断裂。如果说利润就像一个人的骨肉，那资金就是一个人的血液。骨肉差点或欠点，人可能还能活着，但血液出现问题，则会让生命戛然而止。

我们大概来还原一下这个过程，在父母无私的给予精华之后（股东初始投资），小朋友在成长过程中通过自我的“造血”（日常的生产经营）维系生命的需要并不断成长；那成长之路上，总会有时候需要你“放血”（投资），也总会有时候会“失血”（经营亏损），这个时候如果造血功能足够强大，则没有问题。但如果自身造血不能满足，则需要通过外部“输血”（融资）来解决血液不足的问题，但当你如果失血与放血的速度快于造血和输血，那对不起你就很快要离开这个世界了。所以简单说，经营资金的预算就是对企业预算“造血”功能的一个计划。

要完成这个计划，有四个要素需要进行明确：第一个要素是历史上陈欠的回笼率，也就是预算之前别人欠我的钱我大概能够收回来多少；第二个要素是预算我的收现额或收现前提。大家注意，这个和当的营业收入还是有一定的区别，主要体现在三个方面，一是预收款，即有没有没干活先拿到的钱。二是年内收不到钱的票据，包括商业承兑票据和银行承兑票据（不要去考虑票据贴现问题，否则很容易造成收款责任变成了财务责任）。三是收入与收款的转化率，简单来说就是当收入形成应收债权的的可能度。对于这个要素，我觉得往往是通过设定一定的比例关系来得到的，而作为财务的核心是要把这些假设能够设置的更为合理；第三个要素是付款前提，基本与收入前提一致，对当的经营支出以及历史陈欠付款要有一个合理的预判。最后一个要素是不可预见支出判断，大家注意这个也很重要，财务做预算必须学会保护自己，留点余量方便自己，也方便领导和同事。投资性和融资性资金预算的编制

把这两个放在一起写，是因为两者有一定的关联。对于一个企业来说，除了小额的零星固定资产投资外，一般对于重大性的投资都会匹配一定的融资。

投资预算一般不是财务部门能够去做的，对应一定规模的公司肯定有投资管理部门（也就是归口管理部门负责）。对于投资性资金预算，关键是要与投资计划区别开，因为投资计划显示的是投资总额，而资金预算是要计算预算内需要匹配的相应资金。因此应要求投资部门在投资总额下再编制分资金计划。

融资性资金预算的核心是解决两个问题。一是预算的资金缺口是多少，这个是由经营性资金预算和投资性资金预算共同来决定的。二是资金的来源，是股东继续投、是银行借款、是发债发股票、还是发信托，这个要考虑清楚，因为其资金成本是不同的。对于融资的方式，以后有机会我在资金管理的章节会单独介绍。

存量资金运作预算

说到存量资金运作，实质问题就是如何提升企业账面存量资金的收益。这里是将预算编制，所以对提升收益的方法不做展开介绍。

对于存量资金收益预算主要有两个关键影响因素：第一个因素是存量资金的总量预计，大家都知道资产负债表上的资金是个时点数，而计算存量资金收益必须是个加权平均数。所以在计算方法上，有两种方法，第一种按上一平均资金存量水平，扣除一些特殊因素，预估预算平均存量；第二种方法是先预计每个月度的资金余额，再通过月度余额进行加权平均计算。两种方法其实都是预估的，没有哪种特别好，关键看自己的习惯。

第二个因素是存量资金的平均资金收益率预计，这个就和企业本身的存量资金投放有很大的关系，活期按目前就是0.35%的水平，如果存在协议存款，可能能够达到1.1%左右；如果能够买个理财，可能受益更高。

这里需要重点提醒的是预算不要把这个目标定的太高，因为存在很多不确定因素。而且对于企业资金，我不建议买理财，一方面理财产品都有固定期限，万一企业要用钱，可能无法赎回或赎回成本很高。另一方面万一发生问题，财务部门是承担这个责任呢还是不承担这个责任呢。

好了，写到这里资金预算基本完成了。大家如果熟悉现金流量表的话，基本上现金流量表预算也完成了。7、资产负债项目预算

关于预算编制，最后说说资产负债项目吧。刚开始编预算的时候，其实我挺反感编资产负债预算的，因为资产负债本来就是时点数，准确去预判一年以后某一天的数值有啥意义呢。但后来发现，资产负债预算的最大意义不在于预算那个数字，二是帮助企业去梳理一下控盘的思路，来合理配置的资源。

对于流动性资产预算编制的策略就是给企业设置一个最大的资产控制额度。大家学习财务的时候，老是都会说资产是好东西，是能够未来实现经济利益的基础。其实资产你要辩证的看，债权性资产和经营性流动资产实际是你牺牲既有现金资产所获得的未来一种权利，实际该数额越大说明企业的核心竞争力和产品越有问题，所以对于这一类资产应当设定一个最高的限额。我以应收账款为例，一般来讲注意三个原则：第一个原则是考虑企业对于坏账风险的承受能力。如果企业对于坏账的容忍度仅仅是企业盈利部分，那么债权性资产占企业营业收入总额不应超过企业的销售利润率（注意不是企业毛利率）；第二个原则是考虑企业自身业务的周转能力。例如企业正常的周转速率是两个半月，则一年可以周转五次，按周转率的算法，应收账款总量占销售收入比重不能超过20%；第三个原则是对增量的考虑，一般应收账款增量不能超过营业收入的增量，否则就变成改变赊销政策获得的增量收入，那对企业实质是没有任何贡献的。

对于非流动性资产预算编制的策略就是尽可能的去了解清楚增、减变化的原因。非流动性资产变现能力弱，而且一般是用流动性资产或股权的权利去换取的，相对流动性资产风险更大，企业一般也不会频繁的去进行更替。因此对于这类资产的预算编制，更多的可以去要求相关业务部门盘点清楚每一笔变量进行编制。

对于负债，主要是区分有息负债和无息负债进行编制。有息负债主要是针对之前说的资金预算为基础，合理预计有息负债的控制水平。无息负债就是经营杠杆，区分不同的对象进行编制。对于职工、税务局等比较刚性的负债对象，预计水平不宜过高，一般以占用一个月以内为控制期限。对于供应商，则根据公司一般的付款政策结合预计采购量进行合理的预计。

对于权益，这个应该是比较清晰很简单的，结合年内增资或增发的情况进行合理的预计。

5.全面预算管理心得体会 篇五

一、领导重视是发挥预算作用的前提

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

二、必须推进资金预算管理

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。201～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。年，提前归还开发银行2 556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归还财务公司流动资金借款6 000万元，节约利息支出39万元。，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8 000万元，节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3 000万元，节约利息支出39万元。

三、全面预算的核心在于“全面”

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司20全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不足;二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素;三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性;三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。

五、全面预算应“刚”“柔”并济

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

六、将民品合同作为项目管理

从去年开始，以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品生产成本急剧加大，而各生产厂家为保市场占有率，销售价格并未相应提高，能否解决成本与价格之间的矛盾就成为产品能否赢得市场的关键。为此，公司要求“既要保市场，又不做亏本买卖”，提出了“民品合同当作项目管理”的新思路，采用“变动成本毛利法”，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，快速启动预算体系，以市场为导向，采用倒推成本，逐项核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反应小组，提高决策层次，以民品项目预算管理为载体，合理平衡“市场、价格、利润”的关系，牵动成本核心要素，推动精细化管理。这项工作的基本流程为：经营单位从市场上取得合同意向或订单→财务部填表立项→ 确定项目负责人→了解订单基本情况→六部门专项小组成员按照变动成本毛利法，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，分别进行成本预算→财务部汇总报价意见→向经营单位出具报价意见→签订合同→确定预算目标成本→跟踪合同发生的实际成本→实际发生成本与预算目标成本对比分析→得出合同与预算盈亏结论及客户信用评价→提出激励建议→纳入经济责任制考核并兑现。

6.学习心得-预算管理 篇六

一、预算编制环节的绩效改革

对预算编制环节进行绩效改革, 需要将绩效的观念深入到预算编制和资金分配的各个环节, 具体来说主要有下列几个绩效改革的方向。

(一) 以绩效目标为编制预算的依据

高校的绩效目标是绩效预算管理的基础, 高校预算的编制要以绩效目标为出发点, 即从高校总战略目标细化为高校总的绩效目标, 各个部门根据总目标制定本单位的绩效目标, 并制定资金预算和工作计划。绩效目标是一个完整的目标体系, 包括绩效内容、绩效指标和绩效标准。具体的绩效指标和可衡量的绩效标准, 避免了部门目标与绩效目标的脱节, 保证了绩效目标的可实现性。

(二) 引入以成本效益分析为基础的预算编制方法

近年来我国部分公立高校开始采用零基预算法编制预算, 但是由于当前国家预算制度的局限和零基预算本身的复杂性, 零基预算法未能得到很好的运用。将“绩效预算”和“零基预算”相结合的预算编制方法, 可以在一定程度上解决这个问题。首先, 在绩效预算管理模式下实施零基预算, 各个部门获得的经费与绩效指标的完成情况紧密相关, 通过引入绩效指标来为预算决策提供依据, 使得零基预算方法有了更科学的经费起点。其次, 绩效预算与零基预算结合, 使得绩效指标在预算过程中不仅是部门运行绩效的衡量标准, 还是细化绩效目标的重要指标, 从而促进预算的编制程序形成动态的循环系统。

(三) 对申报的预算项目实施事前评估

将绩效管理与预算管理有机结合, 就需要在预算执行前对预算申报的项目进行绩效评估。在预算编制环节, 高校对新申报的支出项目进行成本效益分析和反复论证, 保证项目的设立与高校长期发展规划和总绩效目标相一致。在事前对申报的预算运用绩效标准衡量评估, 增加高校立项的科学性和谨慎性, 使预算资金使用更具效益, 有助于高校的长久稳定繁荣。

二、预算执行和控制环节的绩效改革

对高校预算的执行和控制环节进行绩效改革, 主要任务是对预算资金的投入过程和产出效果进行监督和控制, 保证资金的使用效率。

(一) 加强对产出和效果的控制力度

绩效预算管理模式要高校重视资金投入的产出和效果, 预算执行效果主要取决于高校财务部门预算执行管理力度和高校预算调整的规范性。首先, 高校各个部门执行预算时要有明确的绩效目标和绩效标准。其次, 预算执行力度较强的高校, 对预算支出的核定能够做到按核定数额和核定项目使用经费。最后, 注意资金的产出和结果和绩效目标之间的联系, 对偏离绩效目标的预算执行, 予以及时调整。

(二) 建立和完善绩效运行跟踪监控管理系统

高校绩效运行跟踪监控管理是一种事中绩效监督, 绩效跟踪监控机制通过定期采集绩效运行信息并汇总分析, 对绩效目标完成情况进行跟踪管理和督促检查, 其主要目的是防止错误和舞弊的发生, 确保高校预算绩效计划的正确执行以及绩效目标的实现。高校在执行预算过程中, 要加强对绩效信息的采集, 利用日常督查和重点项目组织专门绩效监督相结合的方式, 对预算的执行是否偏离绩效目标进行监督, 并及时发现问题予以纠正。因此, 高校需要建立健全职责明晰、权责一致的绩效跟踪监控管理体系, 保证绩效目标的实现。

三、预算支出绩效评价环节的改革

高校绩效预算管理的成功与否, 关键在于能不能合理地对高校的预算支出进行与绩效挂钩的绩效评价。预算支出绩效评价的主要任务是正确评价高校预算支出绩效实施的效果, 即评价预算支出绩效实施的合规性和效益性。

(一) 提高高校管理层对绩效评价的重视度

绩效评价是绩效管理的核心, 但是目前我国公立高校对绩效评价的重要性认识不足, 部分高校没有开始实行绩效评价, 或是绩效评价只是走走形式, 没有发挥到实质性的作用。所以应该将绩效意识深入到高校预算管理的每个环节, 预算支出的编制开始不仅注重投入, 更要注重产出与效果, 预算执行过程中重视对绩效情况的事中监督, 并在预算事后及时反馈绩效评价结果。通过绩效评价传递的绩效信息来指导预算的全过程, 并为后一阶段的预算管理提供依据。

(二) 利用绩效评价结果实施绩效问责制度

建立科学、合理和有效的预算绩效评价体系, 是完善预算问责机制的基础。预算的绩效问责机制, 使高校对资源输出和绩效产出的结果负责, 促进高校在提高教学质量、降低成本, 增强资金运用效率等方面改善绩效表现。通过对预算支出进行绩效评价, 客观地反映预算部门资源投入的结果效益, 其最终目的不在于问责, 而在与确保预算资金效益最大化。

(三) 优化评价指标体系

为了是高校的绩效评价指标体系更加科学合理, 应该从这么几方面进行优化:首先, 绩效指标体系必须围绕绩效目标设立。因为绩效评价指标不仅对绩效目标的实现情况进行考核, 还要对绩效目标的设立情况进行评价, 所以绩效目标的设定工作一定在实施绩效评价之前。其次, 绩效评价指标应当能全面反映预算支出与产出绩效之间的关系, 要重点对资金使用效率和效益的绩效评价。最后, 绩效指标体系的构建要遵循一定的原则, 这些原则包括绩效性、代表性、系统性、可比性和定性与定量相结合原则。同时, 还应该确定各个指标的标准, 它是衡量绩效目标完成情况的依据。

四、预算评价结果反馈与运用环节的绩效改革

对绩效评价结果反馈和运用环节进行绩效改革, 高校进行绩效评价的目的就是通过评价结果了解预算经费的使用情况, 并对预算执行部门进行激励与约束, 并为以后年度绩效目标的设立和预算的编制提供依据和经验, 最终达到提高高校资金效益的目的。

(一) 建立绩效评价结果反馈和运用机制

绩效评价结果反馈和运用机制主要包含两方面内容:一是将绩效评价的结果及时反馈给预算执行部门, 帮助预算执行部门找到绩效预算管理过程中存在的问题和预算结果与绩效目标之间的差距, 以便于其进一步地改善预算管理制度, 提高预算管理水平。二是将绩效评价结果反馈给高校财务管理部门和教育主管部门, 对于高校管理部门可以作为以后年度设立绩效目标和编制预算方案的经验和依据, 教育主管部门可以通过绩效评价的结果进行实施绩效问责。

(二) 提高绩效评价结果的透明度

绩效评价信息公开是绩效预算管理的重要环节之一, 绩效评价结果的公布有助于实现群众的监督作用, 加强预算单位的自我约束, 是畅通信息沟通渠道、提高管理者责任感的重要途径和手段。同时, 绩效评价结果的公布会自发形成预算实施单位之间的良性竞争关系, 绩效预算表现好的部门得到鼓励, 绩效预算表现差的部门产生压力, 从而产生的潜在的激励与约束效应。

(三) 对绩效评价结果建立相应的激励与约束机制

依据预算绩效评价结果建立相应的激励与约束机制可以激发高校各部门实行绩效预算的积极性, 有助于高校的资源优化配置, 对绩效预算管理起到保障作用。高校应该设置专门的绩效评价机构对各部门的绩效完成情况进行评价, 并以评价结果作为下一年度预算资金分配的因素。同时, 可以考虑将绩效考核结果和教职工的奖金和评优相挂钩, 绩效考评优秀的员工奖金多, 绩效结果差的员工奖金少, 或者将绩效考评结果作为选拔任用, 晋升晋级的重要依据, 充分调动教职工绩效预算的积极性。

五、结论

绩效预算是一项综合性强、涉及面广的系统性工作, 在高校实行绩效预算管理时应该注意两个问题:一是避免片面追求绩效指标而产生的短期行为, 减少各院系部门为实现绩效目标扭曲处理财务数据, 建立科学的绩效评价指标, 考虑高校的长远发展。二是绩效预算管理必须落实到高校日常管理工作中, 学校内部建立有效的控制机制是相当必要的, 内部审计与内控信息报告制度可以对绩效预算的执行过程进行实时监控。

参考文献

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[3]张泽明, 周茵.论我国高校绩效预算制度研究[J].商场现代化, 2009 (18) .

7.全面预算管理培训心得体会 篇七

通过这两年集团公司全面预算管理的不断完善，我们每年也在做预算编制、预算控制和分析，但并没有深层次的了解全面预算管理的内涵，通过这次培训，我的感触有以下几点：

1、全方位、全员、全面。虽然公司的每个部门、每个项目都知道预算，但大家通常的意识都认为预算是财务的事情，仅限于财务部门的资金筹划，是控制费用的工具。这种观念不仅加大了财务部门的工作压力，也使得预算在编制、执行中出现各方面的矛盾和问题，难以平衡和协调。缺乏较为完整的预算指标体系。通过杨立国老师系统地讲解，大家都意识到预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成。预算管理要包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算等各方面;预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均要渗透到企业经营活动中的每个环节。

2、怎样将全面预算管理落地。通过讲解，我们了解到首先公司全体员工都要重视预算，都是预算的参与者，建立健全预算管理机构，其次适时召开年度战略研讨会，预算管理要和公司的战略目标相结合，预算管理要充分体现企业的战略目标和规划，才使得预算指标能落到实处。三、预算管理更注重执行力，通过绩效考核和薪酬体系，把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，促进企业战略目标的实现。

3、容易忽略的是可持续发展的指标，新市场开拓、新产品新技术研发、新项目的建设、新资源的储备、核心人才的引进和培养，这些可持续发展的指标在预算的编制过程中很容易被忽视，势必造成预算的缺失和不完整。

8.学习心得-预算管理 篇八

前几天参加张仁华老师讲的《医院全部预算管理与成本控制》的课程，让我受益匪浅，感触许多。通过培训学习，清楚认识到医院实行全面预算管理和成本控制是一项目非常重要的工作。在新医改背景下更显得尤为重要。

医院加强成本控制，实施全面预算管理是医院提高经营管理水平，促进医院管理科学化、现代化发展的重要基石，只有将成本控制与预算管理相结合，才能提高医院资金的运营效率，优化资源配置。但目前大多数医院的预算管理与成本控制相分离，医院全面预算和成本控制流于形式，资金使用效率低下，成本控制效果不佳。主要表现在以下几个方面：

（一）医院对预算管理与成本核算的意识淡薄

医院员工普遍缺少成本控制意识，只注重医疗水平的提升和医疗技术的利用，盲目的购置医疗设备和开展新的医疗项目，而缺乏可行性论证和成本效益分析，忽视成本费用的控制，造成资金的浪费。同时有相当一部分管理者认为预算管理和成本控制只是财务部门的管理活动，致使预算管理与成本控制未引起全院员工的高度关注。

（二）成本控制与预算管理相分离

医院在预算管理上，将主要着眼点落在了如何编制预算上，而并未了解编制预算的目的是控制成本费用，合理安排支出。因此未将预算执行情况与成本控制相结合，纳入到绩效考核中来，造成员工成本意识谈薄和大部分预算项目在资金使用方面存在浪费，而重要的预算项目上资金紧张的情况时有发生。

（三）未建立完善的预算管理体系和成本控制体系

医院管理者不重视全面预算管理，没有建立专门的预算管理组织机构和预算管理制度，认为全面预算管理单一是指财务部门的事情，只是财务部门的一些管理活动，没有提高到医院全局性的活动，致使预算的编制和执行有较大的主观随意性。而成本控制体系只停留在事后控制层面，被动的的体现财务成效，没有建立事前控制、事中控制和事后控制的成本控制体系，致使成本控制流于形式，高消耗、高成本的运行模式严重制约医院的健康发展。

（四）预算编制简单成本核算粗放

医院财务预算的编制属于一项复杂而费时的工作，医院通常将目标结余作为预算目标，用前期收支结余的数据作为预算编制的基础，将医院的发展目标以及整个医疗市场作为综合考量因素，由院党委会和预算委员会集体确立医院的预算。目前大多数医院未使用预算管理软件或预算管理信息化支持较为薄弱，前期数据统计不准确，预算编制过于简单，于是便造成医院的预算编制结论缺乏科学性和有效性。

较好的成本核算有利于成本的控制，能再保证医疗服务质量的前提下，降低成本消耗，但目前医院对水费、电费、药品费等公共费用的计入方式都比较粗放，未按照科室实际发生的费用金额计入到科室成本中，而是按相应的分摊方式分摊到各个科室中，成本核算的不够精细容导致成本核算结果缺少准确性和真实性，有碍于医院成本核算的管理与控制工作。

（五）预算管理与成本控制未纳入到绩效考核中

由于预算的执行情况和成本控制的情况缺乏监督和考评，导致各科室对成本控制和预算管理的意识淡薄，在预算的编制上缺乏科学性论证。科室购买设备或开展医疗项目均无可行性论证和成本效益分析，支出超预算，相互拆借的情况时有发生，预算管理和成本控制流于形式，没用真正起到控制成本费用，合理配置医疗资源，提高资金使用效率的目的。

针对以上不问题，改善医院预算管理与成本控制需要做到以下几点

（一）转变观念，增强预算管理与成本控制意识

医院的预算管理与成本控制是一项复杂而艰巨的工作，关系到医院的可持续发展，需要医院整体的运行与全员的参与，而并非有财务部门独立的运行和管理。医院应转变观念，加强对成本控制和预算管理的必要性和重要性的宣传力度，不断加强对职工开展相关预算管理及成本控制的培训工作，利用学习手册、组织集中学习，向职工讲解成本核算和预算管理的相关理论知识和操作方法，使预算管理和成本意识深入人心。如此，医院职工可以把掌握的科学合理的成本控制手段在实际工作中得到有效利用，让预算管理真正起到事前控制成本支出的作用。

（二）以信息化集成为支持，将预算管理与成本控制相结合

医院应加强信息化建设，利用信息化技术将预算管理系统与成本核算系统进行整合，实现系统之间的数据共享。

在预算编制时，医院可以根据预算管理系统查询前期医院整体和明细的收入、支出、工作服务量情况以及各科室各成本项目的预算执行情况，再结合科室申请购买设备的可行性论证报告作为综合考虑因素，确定本预算，做到了成本支出的事前控制，避免了不必要支出的开支，提高了资金的使用效率。

在预算执行中，通过信息集成后的预算管理系统，可以直接从成本核算系统中提取各科室实际发生的预算执行数，预算管理系统自动生成各科室的预算执行率，对科室的预算执行情况可以实时监控，使医院的成本支出做到事中控制。

每季度医院可以将预算管理系统和成本系统中各科室的预算执行率和成本控制指标纳入到绩效考核中，增强了职工的成本控制意识，使医院的成本支出做到事后控制。

（三）优化预算管理系统和成本核算系统，做到管理精细化

医院应加大信息化建设的投入力量，不断地优化预算管理系统和成本核算系统，使医院的每一笔收入项目和每一项支出都能对应到具体的科室中去，做到精细化管理。

（四）将预算管理和成本控制纳入到绩效考核中

医院将成本控制指标和预算执行情况纳入到绩效考核体系中，能更加有利于预算管理和成本控制的开展，增加全院职工的责任感和成就感，调动预算执行者的积极性，使员工的目标和医院的发展目标保持一致。主要有以下几点：1.建立各科室的预算执行情况与科室经济效益和科室综合目标考核相挂钩制度。按季度将科室的预算执行率作为绩效考核指标纳入靠季度考核中。2.将成本收入率、收支结余率、人均结余率等成本控制指标纳入到科室的绩效考核中。3.对科室大型的医疗设备定期进行成本效益分析，提高固定资产的使用效率。

9.学习心得-预算管理 篇九

一、预算绩效管理的要求

预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果, 是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强调预算支出的责任和效率, 要求在预算编制、执行、监督的全过程中把产出和结果作为关注的重点, 要花尽量少的钱、办尽量多的实事, 向服务对象提供更多、更好的产品和服务。财政部要求在行政事业单位全面推进预算绩效管理, 逐步建立以绩效目标的实现为导向, 以绩效评价为手段, 以结果应用为保障, 以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高公共产品质量和公共服务水平为目的, 覆盖所有财政性资金, 贯穿预算编制、执行、监督全过程的具有中国特色的预算绩效管理体系。政府推行预算绩效管理是希望能权衡各项预算的投入产出, 通过成本与效益间的比较建立以绩效为导向的预算制度, 使政府预算不仅具有控制功能, 更增进其管理与规划的功能。因此, 预算绩效管理客观上要求支出预算编制采取一种以成本效益为导向的更为科学的预算编制方法。

二、高等学校支出预算管理现状

长期以来, 高校普遍采用的是“基数+增长”的传统支出预算编制方法, 即以上一年度的支出执行数作为基数, 同时考虑预算年度的各种增长因素, 得出下一年度各项支出的数额。这种方法的优点是简单易行, 但没有考虑以往支出的动因是否发生变化, 也没有考虑学校事业发展的需求有无变化, 对下一年度发生的临时性、突发性的事项更是难以预计测算。因此, 这种传统的预算编制模式主观性强, 不注重成本效益分析, 降低了预算的准确性, 与政府倡导的预算绩效管理显然不适应。

三、零基预算与预算绩效管理

零基预算是指在编制成本费用或支出预算时, 不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额, 而是以所有的预算支出为零作为出发点, 一切从实际需要与可能出发, 逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理, 在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。它与传统的“基数+增长”预算编制方法不同, 打破了传统预算编制的“基数”概念。这种方法的主要优点是:

(1) 有利于克服“基数+增长”预算法不科学、不准确的缺点, 增强预算编制的科学性。零基预算是以当年高校事业发展计划为基础, 逐项审议预算期内各项工作计划需要的费用内容及其开支, 在统筹兼顾的基础上合理安排资金, 确保事业发展的各项工作任务能够完成, 有利于高校将有限的财力集中到学校战略性的重大事项上来, 实现资金的有效配置。

(2) 有利于控制学校内部各部门开支的随意性, 防止预算膨胀。预算编制不细化、不明确, 必然导致预算执行的随意性。零基预算对各项预算支出进行定员或定额管理, 预算编制更细致更科学性。同时打破了传统的“基数+增长”预算模式, 按实际需要安排资金, 改变了各部门支出预算只增不减的态势。

从优化资源配置、控制节约成本上来讲, 零基预算和预算绩效管理是密不可分的。零基预算着眼于需要的优先程度, 然后综合财力进行比较分析, 确定支持的先后顺序, 同时要求对各项支出安排进行详细审核。而需要的优先程度必须以绩效作为取舍和排序标准。因此, 在实务操作中, 高校支出预算管理应当优选零基预算作为预算编制方法, 从源头上保证资金分配的科学性和有效性, 同时在预算管理全过程中贯穿预算绩效管理的理念。

四、高等学校支出预算管理模式的建立

1. 预算管理体制

建立健全预算管理体制是预算管理目标实现的保障。预算绩效管理下高校可以建立预算管理委员会、预算绩效管理办公室、预算责任部门相结合的预算管理体制。预算管理委员会是领导决策机构, 负责预算相关事项的决策。预算绩效管理办公室负责全校预算的编制、汇总、审核、下达、调整及绩效评价等具体工作, 一般设在学校的财务部门。预算责任部门负责本部门职能范围内的预算编制及汇总, 是预算的直接编制者和实施者。

2. 支出预算管理的流程

(1) “零基预算+绩效目标”作为预算编制起点。零基预算法的基本特征是不受以往预算编制和执行情况的影响, 所有预算支出都根据学校的工作计划和部门基本情况来重新编制预算, 实效性强。目标管理作为预算绩效管理的核心内容, 要求各部门在编制支出预算时必须设立绩效目标, 目标设置应指向明确、具体细化、合理可行, 并方便考核评价。各责任部门预算编制的步骤如下:

第一步, 明确下年度的工作计划。首先应明确学校的战略规划和年度工作计划, 以学校的年度工作计划为基础, 各责任部门编制各自的年度工作计划。

第二步, 根据年度工作计划编制经费预算、设定绩效目标。各预算责任部门根据年度工作计划编制支出预算, 并设定绩效目标, 绩效目标是项目执行要达到的效果和预期实现的效益, 体现本部门工作计划实施的效果。

(1) 采用定额或比例计算法编制基本经费项目预算。基本经费是指与学校规模密切相关的非限定性经费, 由学校自己支配, 可以利用定额或比例计算。首先, 要确定定额标准。主要包括人员经费标准和公用经费标准。人员经费包括基本工资、津贴和补贴、绩效工资、其他工资、离退休人员工资、社会保障费、助学金及公积金等支出。公用经费主要包括日常办公费、邮电费、交通费、业务费、设备购置费、维护 (修) 费、招待费等。这部分费用可采用生均定额标准、人员定额标准、比例标准以及基于业务的定额标准, 其次, 要确定基础数字。各责任部门应当根据本部门历史数据和当前实际情况进行分析, 确定编制基本经费的相关数据资料, 如人事部门的教职工人数及工资组成情况、教学和研究生部门的各类在校生人数、后勤部门的校舍建筑面积和绿化面积、资产部门的设备总额、类别和新旧程度、车辆运行情况等基本数字。

人员经费预算根据在职、离退休人员和学生的数量与结构, 结合支出定额标准、补贴标准和补助比例进行测定。公用经费预算要根据各部门经费性质的不同, 实行分类管理。实行校院两级预算的教学院系应按学生人数和专业类别制定生均综合定额, 确定院系的正常教学业务费;各类党务行政部门根据单位职能, 按照人均定额标准和基于业务的专项定额标准, 确定正常办公经费;后勤运行经费中的水、电、暖、保洁等支出, 按照学生人数、房舍面积、保洁面积, 结合历史成本数据, 采取不同的取费模式和计量标准确定。除上述正常运转经费外, 对各院系和部门的特殊业务支出实行专项补助、专项核算。

(2) 采用成本效益分析法编制专项经费项目预算。专项经费是指用于学校发展和建设的限定性经费, 根据来源不同可以区分为财政专项和校内专项。各部门提出专项经费需求计划, 并向学校具体说明经费项目的必要性、可行性和建设目标, 提供可行性报告, 同时列出具体支出明细和测算依据。学校应当设立专门的评审机构, 对提交的项目进行评审, 评审通过的项目纳入储备库, 并按轻重缓急进行排序。

第三步, 逐项审核支出预算, 分析判断项目轻重缓急。学校审核预算时, 以零为起点, 逐项审核支出预算。对各项目的性质、目的、轻重缓急和预期效果等进行分析, 依据学校的总体规划和年度工作计划, 以及各部门承担的重点任务, 初步提出经费支持的先后顺序。学校安排预算时, 优先保证人员经费和日常运转经费, 当年的重点任务应予保证。在此基础上安排专项经费, 专项经费的安排应当参照评审机构的排序确定。

第四步, 确定经费支出预算。在逐项审核支出预算的基础上汇总编制全校经费支出预算草案, 将经费支出预算草案与经费收入预算进行对比, 按照收支平衡原则和项目重要性及轻重缓急程度确定支出预算。

(2) 建立事中绩效报告和跟踪监督机制, 强化预算执行的控制和监督。预算下达后, 开展事中绩效监督是预算绩效管理的重要环节。高等学校应确定绩效监督关键点, 金额较大的项目、重点部门的经费应成为监督重点, 项目的阶段性绩效目标完成情况应是关注点。预算绩效管理办公室是事中监督的协调机构, 财务部门、审计部门和各业务管理部门根据职责承担不同的任务。财务部门具体负责对各单位预算执行项目的控制, 确保支出不超项目总预算和明细预算, 监督预算执行进度。审计部门对预算的支出情况进行监督, 检查支出内容是否符合预算。业务管理部门负责监督项目阶段性绩效目标的完成情况。对于重点项目, 至少在当年6月底前由项目管理人员展开自查, 逐项分析项目绩效目标完成情况和工作推进情况, 撰写绩效跟踪报告, 对执行中存在问题及时解决, 保证项目按计划实施。

(3) 建立事后绩效评价工作机制, 将绩效评价内化为日常工作方式。预算绩效评价是对经费支出产生的效果进行评价, 应当以支出“结果”和“追踪问效”为导向, 以定性分析与定量评判为手段。预算管理委员是绩效评价的领导机构, 预算绩效管理办公室负责绩效评价具体组织工作, 制定考评工作方案。绩效评价的关键是建立一套科学的评价方法、评价指标和评价标准。评价方法可以采用成本效益分析法、比较法、公众评判法, 也可以是几种方法的结合。评价的标准应当采用计划标准, 以预先制定的目标、计划等数据作为评价的标准。预算绩效评价指标要从项目决策过程、项目管理过程和项目绩效成果三方面考虑, 绩效指标的设定应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则。?高等学校也可以聘请中介机构, 逐步把评价范围扩大到所有预算支出项目, 将绩效评价内化为日常工作方式。

(4) 对绩效评价结果进行反馈, 实施绩效问责。绩效评价结果的反馈和问责是预算绩效管理的重点, 也是难点, 现实中往往存在“重考核轻奖惩”的现象, 评价结果不反馈, 或者有反馈无整改, 造成学校上下对绩效评价工作的不信任和抵制, 使绩效评价工作有始无终, 而且耗费了高校大量的人力和物力。高校应当将绩效评价结果与下年度的资金投入方向和支持重点、责任人的业绩考核相挂钩, 实施对预算资金的追踪问效。目前, 应以重点支出或重点项目作为切入点, 建立绩效问责机制, 对绩效评价成绩不合格的部门, 高校可采取不安排项目或削减下年度支出预算的方式进行问责。

通过建立零基预算与预算绩效管理相结合的支出预算管理模式, 高等学校的支出预算管理将形成一个更为科学的循环系统, 将支出预算的事前规划、事中控制、事后评价和结果应用相结合, 有助于实现预算“目标、有效性和效率”三位一体的目标, 推进高校预算管理水平的提高, 将预算绩效管理落到实处。

摘要：近年来, 财政部在全国范围内大力推进预算绩效管理改革。高等学校作为公共机构的重要组成部分, 应落实预算绩效管理, 提高预算管理水平。本文就预算绩效管理的要求和高等学校支出预算管理现状进行分析, 将零基预算与预算绩效管理相结合, 提出构建科学有效的支出预算管理模式, 重点论述了预算管理体制和支出预算管理的流程, 在预算管理中引入“零基预算”法编制支出预算, 建立事中绩效报告和跟踪监督机制、事后绩效评价工作机制, 对绩效评价结果进行反馈, 实施绩效问责。

关键词：预算绩效管理,高校,支出预算,管理模式

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