企业总部策划

企业总部策划（共9篇）

1.企业总部策划 篇一

一、企业概况

（一）上海绿地集团

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房地产开发经营是集团的核心产业，目前年在建面积400万平方米。其特点为：

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1、房地产以开发中低价住宅为主。十一年中中低价住宅面积占开发总量的85%；

2、积极参与旧城改造。以社会效益为重，先后投资改造了长宁区周桥、苑东、黄浦区中华路、普陀区顺义村、同乐村等大面积棚户区。注重改善上海人民的生活居住质量，以文化提升家居品质，建成了颇具知名度的虹桥新城、圣约翰名邸、绿地名人坊、虹桥大仕馆、绿地世纪城、巴黎时尚等新型人文社区。

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3、根据上海城市发展战略功能定位和市场需求，适度开发商务楼、商场、酒店等非住宅产品，开展资产经营业务。目前集团拥有30万平方米各类物业，其中10万平方米高档物业已投入运营，业绩良好。

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4、立足上海，服务全国、进军世界。

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公司成立以来，还累计投资近3亿元建设城市公共绿地265公顷，出资5000万元助贫扶困，兴办公益事业，树立了良好的企业形象。

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（二）浙江德力西集团

集团董事局主席兼总裁胡成中为全国政协委员、全国工商联常委、世界温州人联谊总会副会长、温州市电气行业协会会长，曾被评为中国十大民营企业家和中国十大新闻改革人物。胡成中原为普通裁缝，1984年与朋友合资开办乐清求精开关厂，仅有股东3人，资本5万元；1991年成立德力西集团，进行股份制改造兼并企业、吸纳新股，把热销产品分离出来进行专业化生产。经过十几年的努力，集团在产权制度、管理制度、技术质量、营销模式、经营方式、企业文化和新经济组织党建工作中实现了一系列的创新，促进了企业腾飞。其产品经过严格的检测，被酒泉卫星发射中心采用，为中国航天事业做出了重要贡献，创造了中国人自己的国际品牌。

胡成中这样阐释德力西集团名字的涵义：最初，是将德国著名电子生产企业西门子公司作为赶超目标，寓意力胜德国西门子。如今，胡成中先生的视野更加开阔，德力西又被赋予了新的涵义：德报人类、力创未来、赶超西方。

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（三）正泰集团

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（四）福建亿昌集团公司

（五）福耀玻璃集团

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福耀集团奉行市场和人才国际化的经营理念，高薪聘用日本、德国和韩国的企业家担当主要管理职务。为生产国际化，建立跨国集团储备人才资本。日本专门生产玻璃镀膜的专家丰桥重男被聘为集团的总经理。企业管理方式采用日本的事业部制，现有四个事业部，21个下属部门和分厂。企业管理井然有序、科学严谨，公司业绩如日中天，灿烂辉煌。

二、外埠企业发展的基本经验和特点

综观几个重点外埠企业，各具特色，各领风骚，却具有共同的发展轨迹和基本经验。一是发挥优势、做强主业。这些企业根据自身的产业优势、区位优势、技术优势、市场优势等特点，扬长避短，把主导产品做精、做强、做大，努力提高核心竞争。二是追踪市场、超常发展。企业根据市场需求，决定投资方向，没有计划指令、行政干扰，完全体现了市场引导企业的经济原理。三是制度先进、科技领先。无论是企业组织形式，还是技术研发方式、企业管理方式、营销方式都体现着制度化、规范化和先进化的特征，为企业发展提供了组织、资金、技术、管理、市场保证。

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随着国际、国内资本流动和全球经济一体化进程加快以及国家统一税率的日程迫近，初期外埠企业的投资理念、投资方式正在发生重要变化。一是从重政策向重法制转变。由初期的单纯重视土地和税收的优惠政策逐步转向重视法制环境、文化环境。二是从重官场向重市场转变。由热衷于官场交际，人情关系逐步转向重视要素市场、销售市场；特别是劳动力价格、能源价格、原材料价格、销售市场半径等，越来越引起投资者的关注。三是从重外延向重内涵转变。从初期的重视生产规模、生产项目和企业的外部形象逐渐转向重视产品质量、信誉、品牌等内在素质。四是从重短期向重长远转变。由重视短期回报，眼前利益逐渐转向重视长线投资，长远发展，走上一条做精、做强、做大的持续发展之路。

概括起来，这些企业的基本特点是：

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（一）资本结构社会化。无论是民营投资股的德力西集团、福耀玻璃集团，还是国有控股的上海绿地集团，都在走股本社会化的路子。以期实现扩展融资渠道，明晰产权归属，扩大企业发展的目标。

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（二）企业制度规范化。每个企业都建立了规范的现代企业制度，形成了完备的法人治理结构。股东大会、董事会、监事会、经理层各负其职，规范运作，为企业快速发展和经营业绩提供了有效的组织保证。

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（三）企业生产科技化。这些企业高度重视科技投入和科技开发，保证了产业核心竞争力长盛不衰。德力西集团、正泰集团科技投入占年销售收入的5%，福耀集团甚至达到了7%，巨大而持续的科技投入促进了企业主导产品及时换代升级，提高了市场竞争力。

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（五）企业管理本地化。为适应向全国和全球扩展的需要，各企业都实施了管理人才本地化的策略。福耀玻璃长春事业部建立初期，本部派出150多名管理和技术人员；目前，随着培训和实践，已初步实现了管理和技术人员本地化，总部派出的人员多数已撤回，设在国外的营销机构也在采取这种方式。实行这一策略，降低了企业管理成本，提高了管理的亲和力，使企业文化和本地文化融为一体，实现了良好的管理效能。

（六）市场营销国际化。企业的成功在于发展、创新，这些企业的高层管理者顺应市场全球化的趋势，大胆开拓国际市场，向跨国集团的方向发展。福耀、亿昌、德力西这样的制造型企业已经抢占滩涂，进军国际，就连主营房地产业的绿地集团，也绘就了涉足外国建筑市场的蓝图。市场营销国际化，是这些卓越智者的共同选择。

三、支持外埠企业发展的几项工作

（一）引进亿昌集团箱包产业集群。福建亿昌集团公司董事长蔡树荣先生家族祖传箱包生产，现在产品为世界各大名牌贴牌生产，具有资金、技术和市场营销的优势。蔡先生是地区箱包业行业协会的领袖人物，具有很强的号召力。此次回访中，蔡先生提及希望在长春发展箱包产业，辐射东北及俄罗斯市场。目前，泉州电力供应紧缺，生产企业每周停电2天，影响企业生产，加之泉州劳动力价格偏高导致产品价格竞争优势降低。我们考虑，引进该行业产业集群有五个有利之处：一是可以改善长春产业结构。箱包产业是轻工产业，长春传统轻工产业已近消亡，重工业比重过大，引进该项目有利于地方经济均衡、稳定、持续发展。二是可以改变长春人的生产方式。箱包产业的生产方式比较特殊，许多零部件靠家庭作坊式生产，一定程度上可以改变我市单

一、粗放的工厂生产方式，利于转变就业观念，促进全民创业。三是可以大量吸纳就业人员。箱包业是劳动力密集型产业，据蔡先生估算，整个箱包产业集群可以提供2—3万个就业岗位，能够有效解决我市下岗人员多就业矛盾突出的问题。四是箱包产业无污染，符合我市环境要求的产业政策。五是投资方掌握销售市场，产品营销无后顾之忧。存在的主要难题是对方需要我市筑巢引凤，即建好厂房出租给经营方。关于资金筹措，我们已与双阳区主要领导进行了意向沟通，准备搞两套方案。我们将积极尽力促成合作。

（二）完善外埠工商人士联谊总会组织机构，更好地发挥联谊、互助、招商的作用。二月，港澳台侨和外事委已向浙江、江苏、广东分会发函，建议在三月份完成分会改选，同时建议福州商会和南安商会协商组建福建分会。在此基础上，拟改选市联谊总会。此次去上海考察，与上海办事处协商，筹备组建上海分会，由上海办提供在长企业信息，择机设立分会，进一步壮大和完善联谊总会。

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（三）提供政策建议。在外埠企业调研情况和此次考察回访的基础上，我们将召开外埠企业代表座谈会，进一步听取他们的困难和要求，起草关于支持外埠企业发展的政策建议，协调政府有关部门后，上报市政府。内容包括市场准入、行政审批、户籍管理、子女教育等，为招商、安商创造良好的环境。

（四）召开专题议政会。3月31日，召开支持外埠企业、促进长春发展专题议政会，邀请部分专家学者、外埠企业代表和相关管理部门研讨支持外埠企业专题。此外，还将组织委员视察、开展主题宣传报道等方式，进一步营造全社会关心、支持外埠企业发展的社会氛围，促进长春经济发展和社会全面进步。

2.企业总部策划 篇二

该企业位于天津市滨海新区,地块内根据不同功能分为酒店区、接待中心、生态居住区、企业总部、企业总部配套区、特色旅游区等区块。其中,E3地块位于企业总部区域的核心地段,划分为6个小地块,可开发总建筑用地12.42万 m2,总建筑面积18.565万 m2,综合容积率1.5。地块功能定位为中小型、成长型企业驻滨海的集聚区。整体建筑单位应适应“中小型、成长型”的定位,以300～500 m2一个办公单元为主,并在产品设计中考虑可自由组合或分割的建筑单元。中小企业总部建筑形式以底层、中小规模为主,以“低强高密”的布局手法形塑类似天津市五大道的城市街区特色。图1所示为 E3-1地块位置分布示意图。

E3-1作为起步区,是E3地块的实验基地,其业态资源的分布对E3整体起到一定的指导作用。E3-1地块形状近似矩形,比较规整。南北向长96m,东西向长240m,交通便捷。地块南北东三侧均为企业总部用地,西侧为生态住宅区用地。该地块作为企业总部区域的起步区之一,它的建设将为实现整个区域建设的目标发挥重要作用。

E3-1地块内建筑标号如图2所示,其中1#～10#楼为独栋企业总部,建筑层数均为3层;11#和12#楼为分层企业总部,11#楼建筑层数为5层,12#楼建筑层数为7层;13#和14#楼为商业区,建筑层数均为5层。

2 消防设计难点

E3-1地块南北向长96 m,东西向长240 m,其内居中设有绿化草坪,并且总部建筑沿街设置有院墙,使该建筑地块形成封闭内院。按照GB 50016-2006《建筑设计防火规范》的要求需设置进入小区内部的消防车道,且消防车道宽度不应小于4 m。满足规范要求的消防车道布置如图3所示。

由于多方面功能限制,E3-1地块难以在园区内部设置消防车道,其原因主要体现在以下三个方面:

(1)绿化及景观限制。

出让该地块的规划设计条件中明确规定,该项目区容积率不大于1.5,建筑密度不大于60%,建筑高度控制在24 m以下,绿地率不低于20%。为了最大限度地利用土地资源,设计单位将该地块容积率设计至上限要求1.5,建筑密度也尽可能趋近最大值,然而,在此基础上,满足绿地率不低于20%的要求的同时,该地块内已经难以按照规范要求设置通向区内的消防通道。

(2)高差限制。

为使E3-1地块达到上部形成种植庭院兼作人行步道,下部完成地下车库的使用功能,自然形成人车分流的效果,建筑设计中将基地整体抬高1.45 m,使得整个建筑功能区内道路平时仅作为人行步道使用。该设计方式导致消防车进入区内存在一定的难度。

(3)地下车库限制。

E3-1地块地下一层为停车场,设有停车位465个,其中商业停车位29个,企业总部办公停车位436个。地下停车场的设置使地面建筑处于架空状态,由于该地块对地面建筑密度和建筑高度都作了一定的限制,所以对地基的承重要求可适当放宽,因此区内平时也严格限制诸如消防车等重型车辆进入。若允许重型车辆进入区内,则需投入大量成本对地面承重结构进行加固处理。综合考虑经济性和实用性,采取限制重型车辆进入区内是较为理想的选择。

因此,综合考虑多方面因素,E3-1地块区内不具备设置消防车道的条件,难以满足GB 50016-2006《建筑设计防火规范》中有关消防车道的要求。

3 性能化设计方案

该项目由于实际条件的限制,难以在区内设置消防车道,致使发生火灾时,消防车辆难以到达起火部位。针对这种情况,强调“预防为主,防消结合”的方针,通过自动消防设施的强化来弥补上述缺陷,尽可能实现极早期报警,控制火灾发生及蔓延。

3.1 强化火灾自动报警系统的设置

极早期报警对于控制火灾发生及蔓延可起到很大的作用,为了及时有效地探测火灾的发生,需要选择灵敏度较高的火灾探测器,气、烟、温复合型探测器具有灵敏度高、安全可靠、无误报、能准确探测到危害人体健康的有毒有害气体浓度含量,这种探测器是集气、烟、温三元素复合火灾探测新技术于一体的高性能火灾探测报警器,可提高火灾探测性能,扩展火灾探测范围,能极大地提高探测的灵敏度。由于该种探测器可从多方面搜集火灾信息,较单一火灾信息来源的感烟探测器的探测范围更广,灵敏度更高。所以,为了提高火灾探测的灵敏度,及早发现火灾并报警,建议在企业总部办公楼内采取该种复合探测器。

E3-1地块中的办公建筑,单层建筑面积较小,可按每栋楼一个防火分区进行划分。因此,每栋楼至少设置一个手动报警按钮,建议在每个楼层均设置一个手动火灾报警按钮,并设置在楼梯间出入口等明显位置。

3.2 强化室外消防给水系统的设置

当火势在建筑内失去控制,发展为大规模的火灾时,室外消防给水系统能够充分发挥控制火灾蔓延和消灭火灾的作用,在消防队的灭火救援车辆不能及时到场的情况下,可以适当加密室外消火栓的布置,保证同一起火点可以受到两个或多个消火栓保护。

为了增强E3-1地块的防火安全性,保证该地块在火灾发生情况下具备充足室外消防设施,除按照规范要求在该地块周围道路上布置市政消火栓之外,还应在该地块内增设几处室外消火栓。室外消防给水管网分别从E3-1地块东侧和西侧接市政管网,消防给水管道在区内呈环状布置。室外消火栓间距60 m,每处室外栓保护范围取保守值100 m,总数增设6处,使该地块内任何一点均保证有两个室外栓的充实水柱到达,如图4所示。

为了不影响整个建筑群体的景观效果,建议室外消防栓采用地下式消火栓。同时设置手抬机动泵作为应急取水设施。

3.3 强化兼职消防队伍的建设

灭火救援工作需要经过训练有素的专业人员进行,在消防队的灭火救援车辆不能到达的情况下,建议在该建筑功能区内建立一支兼职消防队,配备必要的消防装备,并定期在专业消防队的指导下进行灭火实战训练,以便能够具备扑救初期火灾的能力。

该项目中,按最不利情况考虑,将兼职消防队办公室设立于12#楼内,考虑火灾发生在距离兼职消防队办公室最远点的10#楼内。

从火灾发生时刻开始,至兼职消防队展开灭火工作止,其间经历的时间主要为:火灾报警时间Td ,兼职消防队出警时间Tr ,兼职消防队运动时间Tm 。以上时间均按照最不利情况下的数值计算,到达火场的总时间为T=Td+Tr+Tm=60 s+90 s+120 s=270 s,即4.5 min。

公安消防队自接到火警到到达火场的过程包括:接警,119值班员了解情况,通知管界消防中队,消防中队拉警报,中队全体指战员接到警报着装、出警,到达火场。接警时间Td相同,取60 s。119值班员了解情况并通知管界消防中队的总时间取60 s。消防中队接警后拉响警报,中队全体指战员着装、出警的时间取60 s。查阅相关资料了解到,距离E3-1地块较近的消防中队距E3-1地块4.8 km,按60 km/h的平均行车速度计算,公安消防队到达的时间为288 s。综上所述,最近公安消防队到达火场的时间大致是:60 s+60 s+60 s+288 s=468 s,即7.8 min。

经过以上计算不难看出,在最不利情况下兼职消防队到达火场的时间比专业消防队更短,在E3-1地块内设置兼职消防队比依靠专业消防队救火更为及时,为扑灭早期火灾提供了更为有利的条件。为了更加清楚地了解兼职消防队较专业消防队的优越性,将二者做比较,如表1所示。

但是,该工程所设立的兼职消防队需要经过专业的消防培训,并进行定期消防演练,以增强消防队员的专业素质,尽量减少实际火灾发生时兼职消防队到达火场的时间,及时展开早期灭火救援工作;专业消防队人员到达后,兼职消防队可协助其扑灭剩余火灾,增强救火力量,以最大程度保障人员生命安全,降低财产损失。

为确保兼职消防队灭火救援工作的顺利实施,必须为其配备一套消防装备。建议为兼职消防队配置如下装备:机动消防泵两台;四套公用专业个人防护装备;多具ABC类干粉灭火器;多套备用的消防水枪、水带;一部专用直播外线电话;手电筒若干只。

4 结论及建议

由于使用功能及景观要求的限制,E3-1地块内难以按照现行规范要求设置消防车道。在对其建筑特点及消防设施进行分析评估后认为,E3-1地块在不设消防车道的情况下,可采取以下消防强化措施来保障该地块的消防安全:

(1)该地块分层式企业总部和独栋企业总部建筑内每层至少在疏散楼梯出口等明显位置设置一处手动火灾报警按钮,同时设置一个复合型火灾探测器。

(2)在E3-1地块内设置室外消火栓给水系统,增压设施采用手抬机动泵;室外消防栓的间距不应大于60 m,消防栓的保护半径不应超过100 m;室外消防用水量不小于15 L/s,最不利点消防栓压力不小于0.1 MPa,保证两路进水管与环状室外消防给水管网相连接,并且保证室外消防给水管道的直径不小于DN100。

(3)在E3-1地块内设立一支兼职消防队,并且为兼职消防队配备消防装备。

为了保守和安全起见,结合该项目实际情况,还给出了如下建议:

(1)分层式企业总部内不设置送回风道(管)的集中空气调节系统。

(2)分层式企业总部12#楼内设置无加压消防水泵、无水箱的室内消火栓给水系统,有条件的情况下可增设消防水喉设备,选用自救式小口径消火栓来进行初期自主灭火。

(3)严格禁止在建筑外窗上设置防盗网等设施。

(4)加强兼职消防队的专业技能培训,并制定详细的安全操作规程。

(5)定期组织兼职消防队员灭火工作的实战消防演练,确保火灾发生时所有人员能及时到位。

(6)完善火灾应急照明和疏散诱导系统,譬如可以多采用蓄光、自发光装置、智能型人员疏散指示等照明和疏散指示系统。

(7)加强消防系统的维护管理,加强消防措施的日常巡检,使其处于正常的运行状态。

(8)避免在主要通道和门口处摆放货架或其他杂物,保证人员安全疏散和通道的畅通。

参考文献

[1]冯凯,徐志胜,杨淑江.消防站布局规划及可视化系统研究[J].消防科学与技术,2006,25(1):97-99.

[2]李峰.城市消防规划中线性优化模型的探讨[J].消防科学与技术,2007,26(6):686-688.

[3]范平安.产业集聚区消防安全存在的问题及对策[J].消防科学与技术,2009,28(11):854-856.

[4]尤飞,蒋军成.城市消防安全前沿技术及研究进展——新型主动和被动消防技术[J].消防科学与技术,2010,29(6):457-462.

3.论国际一流企业集团总部 篇三

【关键词】企业集团总部；国际一流；价值创造

【中图分类号】F552.1　【文献标识码】A　【文章编号】1672－5158(2012)09－0444－01

进入本世纪后，伴随着中国经济体制改革的深入，位于企业集团内部各种关系中心环节的集团总部与成员企业之间的关系、集团总部的定位及价值创造功能开始受到国内企业的普遍关注。

一、企业集团总部的内涵

对于企业总部的研究，可追溯到阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred D.Chandler)基于二战后公司多元化发展的理论研究，钱德勒将企业总部定义为“由公司负责人与专家组成的，负责整个企业集团的长期规划、重大计划评估与协调整合的组织”。

奥列佛·威廉姆森(Oliver E Williamson)认为，在由许多业务不同的利润中心组成的H型公司组织中，公司总部是负责考核各利润中心的组织；由业务相关的事业单位组成的M型公司组织中，公司总部是负责协调工作的组织H。迈克尔·古尔德(MichaelGoold)等认为，处于公司内部但又位于业务单位之外，不从事直接业务的经营活动，不直接面向顾客，不对事业部的利润负责但会增加成本，这样的组织就是公司总部。赫伯特·万纳(HerbertWanner)认为，公司总部是指位于公司结构的顶层，对公司的成功负有全部责任的组织。格里·约翰逊(Gerry Johnson)等认为，公司总部是代表股东通过有效手段提高各个业务单位所创造价值的组织。

总体来看，企业集团总部是位于企业集团组织结构顶层、在企业内部发挥着战略决策、发展规划、集团管控、组织协调、资源整合、共享服务、激励考核和公共关系的作用，对集团价值创造、可持续发展承担全局性责任的组织和机构的总称。

二、企业集团总部的功能及价值创造方式

对于企业集团总部的功能，一些研究咨询机构提出了相应的看法。

阿什里奇战略管理中心(Ashridge Strategic Management Centre)认为，公司总部的三大功能是统一管控、制定政策和提供服务。博思(Booz&Co.)管理咨询公司认为，公司总部的三大功能是维持集中管控、培育竞争优势和发挥规模经济。理特(Arthur D.Little)管理顾问公司认为，尽管不同公司总部的功能不同，但大多数公司总部都具备发展规划、财务管理、营销管理和人力资源管理的功能。

对一个具体企业而言，企业总部应具备哪些职能，取决于国情、行业特点、企业业务及总部管控模式等因素。

对于企业集团总部的价值创造方式，理论界主要有以下观点在：

ANSOFF认为，企业总部能够推动企业追求协同作用(销售协同、运营协同、投资协同和管理协同)，这是企业总部创造价值的重要方式。此时的企业总部主要承担着协同效应管理者的角色。

然而，由于资源分配问题，大多数企业难以获得协同效应。对此，HENDERSON提出BCG矩阵、麦肯锡公司和通用电气公司则联合开发了GE矩阵，业务组合规划成为包含协同效应在内的企业总部价值创造的新型方式。此时的企业总部主要承担着组合管理者的角色。

PORTER于1987年对企业总部价值创造的传统方式提出了质疑，其对“重组”(业务重组、产权重组和产业重组)的研究受到关注，并成为企业总部创造价值的另一种主要方式。这种情况下，企业总部主要承担着重组者的角色。

HAMEL于1990年提出核心能力理论，认为核心能力是企业企业持续竞争优势和价值创造的重要来源。由此，企业核心能力成为企业总部创造价值的另一种重要方式，企业总部主要将核心能力应用于其下属的各个业务单元，或者将其在下属各业务单元之间进行转移。

自90年代COLLINS等定义了愿景的概念后，愿景的作用受到重视，愿景驱动型管理也成为企业总部驱动下属企业创造价值的重要手段。在这种情况下，企业总部承担愿景驱动者的角色。

GOOLD[~21等认为，企业总部的价值创造源于其价值创造洞察力与业务单元哺育机会的匹配。企业总部采取单线联系、连接影响、职能和服务影响，以及公司发展活动等手段哺育下属企业的能力。在这种情况下，企业总部承担着能力哺育者的角色。

三、国际一流企业集团总部的特征

以企业总部的理论研究为基础，纵观GE、ABB、中石油等国内外一流企业的总部实践，可看出国际一流企业集团总部的如下特征：

1)科学完备的组织架构。组织结构扁平，总部层级一般不超过3级；功能齐全、灵活设置、分类明确；决策层和执行层有相对明晰的界限，决策链条较短；部门设置科学合理，职责明晰；岗位设置灵活、责权统一；组织变革动态、可持续。

2)健全高效的制度流程。工作机制和业务流程顺畅；管理制度健全；信息和服务共享机制完善；考核评价机制健全；部门协作协同机制灵活高效；应变管理能力较强；标准化程度高。

3)精英型的人才隊伍。总部人员具有精英型特征，以专家型管理人才为主；具备复合型人才和国际化等专业人才；队伍稳定性较好，员工对企业的忠诚度高；具有较强的智囊机构。

4)开放创新的文化氛围。“软管理”与硬约束有机融合；形成了独具特色的企业文化，通过广泛认同的基本价值理念提升管理实效；具有开放、创新、平等、包容的总部氛围。

5)卓越的战略决策能力。具有全球视野和战略思维，对企业的发展环境和趋势有较强分析、判断能力；具备战略委员会等战略决策咨询机构；具有清晰的企业发展战略和战略实施的动态调整机制。

6)强大的资源配置能力。核心资源集中配置；具有全球配置资源的能力，实现在不同业务、不同国家、不同地区、不同层级问各类资源的合理配置和持续性资源整合。

7)一流的指导服务能力。利用专家型人才对下属企业进行专业指导；利用信息系统有效推动下属单位共享信息；总部服务意识良好；通过总部能力完善和素质提升，带动下属企业发展，示范引导作用强。

4.外商投资企业总部经济发展 篇四

我区外商投资企业总部经济的发展仍处于起步阶段，还存在着诸多问题，特别是与先进地区相比，尚有很大差距。第一，当前在我区的企业总部主要是原来驻济企业或省内的企业集团、区域性总部，跨国公司或外省企业的总部入驻基本没有；第二，现有企业中，真正意义上的“总部经济”企业仍然较少，还没有形成有规模的总部经济，对外部企业集团形不成很强的吸引力；第三，受区域位置和市场的制约，有些企业已经或正准备将总部或主要分支机构外迁；第四，没有建立完善的支持总部经济发展的政策体系，总部经济发展的外部环境有待进一步改善。引进外资总部企业工作存在的主要问题

一是外资项目储备不足，外资持续增长的基础不够牢固。缺少持续支撑增长的产业集聚。从投资方式看，特别是投资规模大、经济效益好、带动作用强的跨国公司、世界500强和上市公司项目少，现有外商企业增资乏力，支撑近几年外资持续稳定增长的外资来源主要是房地产；2017年以前的新批外资企业其外资基本已全部到帐。现存外资企业规模小，经营状况一般，部分企业处于亏损状态，60多家外资企业均无增资扩股的打算。

二是外向型经济发展缺乏载体支撑。外资持续增长的基础不够牢固。从近两年合同利用外资项目来看，新注册外资企业从数量到规模都不理想，除3个房地产项目外，其他项目投资少，规模小，对我区外资贡献率微乎其微。三是承接项目的楼宇资源少、载体少。外资商贸服务类项目，一般意向选址洪楼商贸区，但洪楼商贸区目前房产呈饱合状态，可承接较高规格，面积相对较大的商贸服务业项目的房产比较少，载体建设比较滞后。

四是外资项目落地难度大。受国际流动资本减少、资金回流、土地指标限制、开发环节审批流程繁杂等因素影响，项目落地难、建设慢问题较为突出，导致招引外资难度增加。发展总部经济的总体思路及对策建议

发展总部经济的总体思路应该是，深入研究和正确把握总部经济发展的一般规律，立足优势，围绕建设“半岛制造业基地”目标，以产业结构调整为重点，以产业布局、产业链建设和重点企业发展为突破，大力优化发展环境，加强城市综合服务功能建设，着力培植、引进国外现代制造业、高新技术产业、现代服务业等类型企业的研发中心、销售中心、采购中心、营运总部或分支机构到我区发展，逐步将建设成为立足济南重要的总部经济集聚中心，并具有较强带动、辐射能力的现代制造业强区。为了更好地推动我区总部经济发展，结合实际，我们提出如下建议：

1．加大宣传力度，增强发展总部经济的紧迫感。大力发展总部经济，是我市挖掘发展内涵，扩大经济总量，增强城市辐射力、集聚力和吸引力的重要举措，将对我区实现信息、资金、人才、服务、管理、技术等方面质的改善和量的增加发挥积极的作用。总部经济凝聚的巨大资源，有利于促进我区各项事业的发展；总部经济的带动作用，有利于促进我市产业结构的优化；总部经济的品牌效应，有利于增强我区经济的竞争力；总部经济的国际化水平，有利于我市经济与国际接轨。因此，应把发展总部经济当作社会经济发展战略的重要组成部分。要通过加大宣传力度，在全区上下进一步统一思想，充分认识发展总部经济的重要性和紧迫性，增强危机感和责任感,努力将我区总部经济发展推上新台阶。

2．加强产业发展规划，大力培植优势主导产业和产业群。目前，我区已经确定了重点智能制造、生物制药、电子信息、机械装备、高端物流，区域性金融经济等产业链，但就当前的产业发展水平和资金实力来看，重点发展的产业面过宽，摊子过大，如果平均投入资 源，在当前国内外竞争比较激烈的情况下，很难培养出优势十分明显的主导产业。因此对于这些重点产业群，要完善扶持产业发展的相关配套政策，在规划、资金、人才、园区建设等方面给予倾斜支持。通过发展优势产业，在内可以培养出跨区域、甚至跨国的大企业集团，对外可以吸引相关企业总部或分支机构来落户，从而为总部经济的发展奠定坚实的基础。

3．整合提升现有产业园区功能，搞好全区产业发展布局规划 加快主导产业发展，必须搞好我区的城市产业布局规划，明确产业发展空间，建设形成分工合理、功能突出、配套完善、优势互补的产业空间布局。进一步调整理顺各个片区、经济开发区等重点园区管理体制，明确功能定位，突出园区主导产业特色，加速重点产业成片聚集。

4．健全公共服务体系，进一步优化总部经济发展环境。针对当前我区经济发展环境中存在的种种问题，应尽快建立健全公共服务体系，优化总部经济发展环境，为本地企业集团的发展和吸引外部公司总部入驻创造条件。--建立联席会议制度，具体负责总部经济发展的协调工作，研究解决总部经济发展中遇到困难和问题。

5.提升城市功能，为总部经济发展提供有效的环境支撑。工业企业是经济发展的核心，而工业企业的发展不仅需要有良好的内生环境，还需要良好的基础性环境的有效支撑，这需要不断地提升和完善城市功能。建设“数字”。大力发展电子政务、电子商务和教育信息化，构建多层面信息体系，为总部企业提供方便、快捷、全面的资讯服务，不断增强政府的服务功能。

5.企业总部策划 篇五

【来源：发展和改革局】 【发布时间：2013-08-30】

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总部企业

认定标准（单位： 元）

类型

经市认定的总部企业可直接申请认定为我区相应类型的总部企业。

可享受扶持措施

注册资本 不低于1亿

总资产 不低于50亿（控股母公司）

上产值规模（营业收

不低于50亿（控股母公司）

入）

1、认定当年、次年或第三年任选一，对其在予一次性奖励，最高不超过3000万元；

2、按其在本区新设立管理、研发、财务、物流、一次性补助，最高不超过100万元；

1.新设立总部企业

3、通过“招拍挂”方式取得总部用地并自建办公大

地并自建办公大楼、购买政府规划建设的总部办公

承诺新设立的企业在认定次年纳入本区统计核算的产其他 的，按其实际使用办公面积（不包括附属和配套用

高不超过500万元。

值规模（营业收入）不低于10亿元且在本区的纳税总额对地方财政分成贡献不低于1000万元

注册资本

2.由原注册地迁入的总部企业 上

不低于1亿

1、认定当年、次年或第三年任选一，对其在予一次性奖励，最高不超过3000万元；

2、按其在本区新设立管理、研发、财务、物流、不低于10亿

一次性补助，最高不超过100万元； 产值规模

3、通过“招拍挂”方式取得总部用地并自建办公大

地并自建办公大楼、购买政府规划建设的总部办公的，按其实际使用办公面积（不包括附属和配套用3.已落户总部企业

高不超过500万元。

承诺新设立的企业在认定次年纳入本区统计核算的产其他

值规模（营业收入）不低于10亿元且在本区的纳税总额对地方财政分成贡献不低于1000万元

不低于5亿(经认定的国家高新技术企业、宝安区战略上

性新兴产业百强企业、宝安区文化创意产业企业不低产值规模

于3亿)

1、按其在本区新设立管理、研发、财务、物流、一次性补助，最高不超过50万元；

2、通过“招拍挂”方式取得总部用地并自建办公大

地并自建办公大楼、购买政府规划建设的总部办公的，按其实际使用办公面积（不包括附属和配套用

不低于800万(经认定的国家高新技术企业、宝安区战在本区纳税总额对地方财高不超过500万元。略性新兴产业百强企业、宝安区文化创意产业企业不政的分成贡献

6.企业总部策划 篇六

（征求意见稿）

第一章 总则

第一条 为贯彻落实《关于推进总部经济加快发展的若干政策意见》（苏府„‟X号），鼓励和促进总部经济发展，特制定本办法。

第二条 总部企业认定本着“公开、公平、公正”的原则，实行企业按程序自愿申报、政府审核、社会公示、动态评估制度。

第二章 认定标准

第三条 本办法所称总部企业，是指在本市注册并依法开展经营活动，对其控股企业或分支机构行使管理和服务职能的企业法人机构，分为综合型总部和职能型总部。

（一）综合型总部，是指综合竞争能力强，履行本企业（集团）跨地级市以上区域范围的企业规划和运营决策管理、投融资和资产管理、行政和人力资源管理，或统筹供应链配置、科研和生产场所及资源布局、营销市场区域划分等综合管理职能的总部企业。包括集团最高总部及其授权的区域总部。

（二）职能型总部，是指经母公司（集团）授权，在苏州市注册成立，主要承担为本集团内关联企业提供研发、物流、采购、销售、核算、财务、信息处理或其他支持型共享服务职能的企业。

（三）总部企业的投资主体、经济性质不限。新设立企业和本市现有企业均可申请总部企业认定。

第四条 申请综合型总部企业认定的企业，应具备以下基本条件：

（一）在苏州大市范围注册，具有独立法人资格，实行统一核算，依法诚信经营；

（二）符合苏州市产业发展政策；

（三）本市外分支机构或授权管理的企业原则上不少于 3 个，且对其负有第三条第一款所述某项或多项总部管理和服务职能。

第五条 在符合本办法第四条规定的基础上，属于以下五类的企业可直接认定为综合型总部企业：

（一）商务部或省商务厅认定或备案的跨国公司地区总部，即符合《关于外商投资举办投资性公司的规定》﹝商务部令2004年第22号﹞或《省政府办公厅转发省商务厅省财政厅关于鼓励跨国公司在我省设立地区总部和功能性机构意见的通知》（苏政办发„2015‟79号）对跨国公司地区总部规定的企业；

（二）上市公司（新三板除外）；

（三）国家和中央部门管理的大企业（集团）;

（四）上一年度美国《财富》杂志评选公布的“全球最大500家公司”的中国总部、或者在华区域总部；

（五）上一年度中国企业联合会、中国企业家协会、全国工商联和中国连锁经营协会发布的中国企业500强，国内民营企业100强，中国连锁企业100强。

第六条 未符合第五条规定的企业，在符合本办法第四条的基础上，可按以下分类申请综合型总部企业的认定：

（一）现代农业总部企业

1．上年度营业收入5000万元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收（即企业所得税40%、增值税25%、营业税100%，下同）200万元以上。

（二）现代制造业总部企业 1．上年度营业收入20亿元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收3000万元以上。

（三）旅游业总部企业

1．上年度营业收入3亿元以上；

2.上年度企业在我市入库的税收300 万元以上。

（四）信息服务业总部企业

1.上年度营业收入5000万元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收300万元以上。

（五）商贸服务业总部企业 1.上年度营业收入10亿元以上； 2.上年度企业在我市入库的税收1000万元以上。

（六）现代物流业总部企业 1.上年度营业收入1亿元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收200万元以上。

（七）科技服务业总部企业

1.上年度营业收入5000万元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收200万元以上。

（八）中介服务业总部企业

1.上年度营业收入5000万元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收300万元以上。

（九）房地产业总部企业 1.上年度营业收入10亿元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收2亿元以上。

（十）文化创意总部企业

1.上年度营业收入5000万元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收200万元以上。

（十一）金融服务业总部企业 相关奖励和认定政策另行制定。

（十二）其他总部企业

1.上年度营业收入5000万元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收500万元以上。第七条 申请职能型总部企业认定的企业，应具备以下基本条件：

（一）在苏州大市范围注册，具有独立法人资格，实行统一核算，依法诚信经营；

（二）符合苏州市产业发展政策；

（三）承担总公司在全球范围或国际区域、我国境内外一定区域，受权承担第三条第二款所述某项或多项专属职能；

（四）为母公司（集团）内提供第三条第二款所述专属职能服务的关联企业及其分支机构数量原则上不少于 3 个，且本企业营业收入的30%以上来自前述关联企业及其分支机构。

第八条 在符合本办法第七条规定的基础上，属于以下四类的企业可直接认定为职能型总部企业：

（一）商务部或省商务厅认定或备案的跨国公司功能性机构，即符合《关于外商投资举办投资性公司的规定》﹝商务部令2004年第22号﹞或《省政府办公厅转发省商务厅省财政厅关于鼓励跨国公司在我省设立地区总部和功能性机构意见的通知》（苏政办发„2015‟79号）对跨国公司功能性机构规定的企业；

（二）国家和中央部门管理的大企业(集团);

（三）上一年度美国《财富》杂志评选公布的“全球最大500家公司”在苏州设立的职能型总部;

（四）上一年度中国企业联合会、中国企业家协会、全国工商联和中国连锁经营协会发布的中国企业500强，国内民营企业100强，中国连锁企业100强上榜企业在苏州设立的职能型总部。

第九条 未符合第八条规定的企业，在符合本办法第七条的基础上，可按下列条件申请职能型总部企业的认定：

企业上年度营业收入3000万元以上，上年度企业在我市入库的税收200万元以上。

第十条 对一些特定的总部类型或新型业态的企业，或对不具有独立法人资格、但实际履行地区总部职能、实行统一核算、作为纳税主体、对本地经济增长贡献大的分公司（机构），在认定条件上可以一事一议。

第三章 认定程序

第十一条

总部企业认定按照报送材料——初审——复审——审定——授证的程序进行。

（一）报送材料。申请总部认定的企业，需向所在市（县）、区总部经济主管部门提交以下材料：

1.企业法定代表人签署的《苏州市总部企业认定申请表》；

2.三证合一营业执照(或企业营业执照和税务登记证)；

3.经会计师事务所出具的本企业验资报告和上年度审计报告（合并）；

4.申请总部认定的现有企业应提供本市税务部门出具的本企业前两个年度的纳税证明（指增值税、营业税、企业所得税，下同），申请新设立总部认定的企业应提供本市税务部门出具的本企业上年度的纳税证明；

5.控股投资或被授权提供管理和服务的企业名单（附三证合一营业执照(或营业执照和税务登记证)和验资报告复印件）；

6.企业法定代表人签署的设立综合型总部或职能型总部及履行有关职能的说明。内容包括企业与控股投资或被授权提供管理和服务的企业之间关联关系、组织架构、职能分配、纳税办法、业务收入占比等事宜的陈述和必要承诺。其中，如果拟设立的跨国公司地区总部只管理或服务我国境内（跨省区域）的关联企业，则应说明母公司在全球其他地区或我国其他地区设立类似总部企业的情况；

7.如符合直接认定条件的，提供相关证明资料。上述材料中，除第一、六款需收原件外，各类证照、证明和审计报告均收复印件、验原件。

（二）初审。各市（县）、区总部经济主管部门收到企业申请材料后，由财税部门负责对申请企业上年度在本市纳税情况进行核算，出具审核意见，总部经济主管部门根据税收核算结果和企业申请材料进行初审。初审合格的，出具初审意见，并连同纳税核算结果和企业申请材料报送苏州市总部经济发展领导小组办公室（以下简称市总部经济办）；初审不合格的，应当对企业书面答复并说明理由。初审工作一般不超过 15 个工作日。

（三）复审。初审通过的企业，分行业或属性由市主管部门进行材料审核，出具初步意见后，市总部经济办会同领导小组成员单位，共同对初审通过的企业在 15 个工作日内进行复审，复审可根据企业具体情况分别采取会审、专家评审、实地调查等多种形式。

（四）公示。复审通过的企业名单，由市总部经济办在中国苏州网站公示7天，公示无异议的，上报苏州市总部经济发展领导小组审定。

（五）授证。经苏州市总部经济发展领导小组审定通过的总部企业，统一授予证书。

第四章 监督管理

第十二条 经认定的总部企业，可享受《关于推进总部经济加快发展的若干政策意见》（苏府„‟XX号）的相关优惠扶持政策。

第十三条 企业弄虚作假，采取欺骗手段的，经查证属实，不予认定，三年内不得再申请总部企业认定。

第十四条 本市原有企业在全市范围分立、重组、转产、更名等，不得申请新设立总部企业认定。第十五条 经认定的总部企业在享受鼓励政策期间有减资行为的，须及时向各市（县）、区总部经济主管部门和苏州市总部经济办申报，并进行重新评估。不再符合条件的，取消总部企业资格，停止享受相关政策；依然符合条件的，重新核算落户补助和办公用房补助。

第十六条 新设立总部企业在享受补助期间，对受补助的办公用房不得出（转）租出售，不得改变用途，否则停止补助，并按比例追偿以前支付的补助资金。如确因提高房产利用效率而需出（转）租出售的，则按比例退回所享受的补助资金。

第十七条 获奖总部企业，如不按政策意见第二条第四款执行总部企业人才奖励的，政府将收回用于总部企业人才奖励的资金。

第十八条 经认定的总部企业发生更名、重组等重大调整的，应在办理相关手续后 10 个工作日内将相关情况报送市（县）、区总部经济主管部门及苏州市总部经济办，由总部经济办审核后报总部经济发展领导小组确认，并公告和重新换发认定证书。

第十九条 各市（县）、区总部经济主管部门每年对已认定的总部企业进行复核，并将复核情况报苏州市总部经济办，市总部经济办将汇总复核结果向苏州市总部经济发展领导小组报告。复核所需报送材料每年由苏州市总部经济办另行规定。

第二十条 对已认定的总部企业，每年应按要求向各市（县）、区总部经济主管部门和苏州市总部经济办报送本企业复核资料，进行年度复核。经复核合格的，继续享受总部企业鼓励政策。经复核不合格的，或上年度因涉税及其他重大违法行为受到行政或刑事处罚的，取消其总部企业资格并收回证书，停止享受相关鼓励政策。已享受奖励政策的，责令退回奖励所得，并记入企业信用信息档案；触犯法律法规的，依照有关法律法规的规定处理。新设立总部企业被取消资格后，只能作为现有企业重新申请认定。

第二十一条 总部企业应认真履行企业应尽义务，积极配合政府部门做好调查、统计等工作。

第二十二条 预认定总部企业自预认定起两年内无法通过正式认定的，取消预认定总部企业资格，并退回按照原政策文件《关于进一步加快总部经济发展的若干政策意见》（苏府规字„2012‟2号）已享受的落户补助。

7.企业总部策划 篇七

关键词：总部经济区,交通组织,交通需求分析

东海企业总部经济区位于新行政中心南侧,属环泉州湾都市区的核心地带,项目总面积10.99 hm2。规划的15幢大楼,为24~50层高的集办公、商业、居住于一体的综合性大楼。东海企业总部经济区的启动建设对于推动泉州加快推进产业结构优化升级、转变经济发展方式、提高城市综合实力以及提升泉州城市形象、实现经济跨越方式发展都具有重要意义。鉴于企业总部经济区公建体量大,建筑面积达到134万m2,将诱发新的交通需求,因此,定量分析其周围道路的交通情况,合理规划其内外交通组织就显得尤为重要。它不但能促进土地的合理利用,提高交通设施使用效率,保证项目建成投入使用之后拥有一个良好的内部和外部交通环境,同时也使项目建成后对周围路网的交通影响减至最小[1]。

企业总部经济区位于泉州市东海组团新行政中心东南角。位于沿海大通道—综合大道—景观东路围合的区域,用地由3个地块组成(见图1)。

1 项目概述

1.1 规划原则

本次交通组织分析的规划原则:形成集中式的换乘枢纽,保障大容量轨道交通对项目的支撑作用,确保换乘便捷;充分考虑必要的停车需求,合理安排停车场地;优化交通组织方案,避免交通堵塞;优先考虑人行交通要求,减少人、车交叉,方便客流集散。

1.2 项目研究

1)研究过程。项目研究过程流程图见图2。

2)研究范围及研究年限。根据2010年颁布的《建设项目交通影响评价技术标准》和城市总体规划确定本项目的交通影响评价启动阈值为3,本项目建设项目规模指标与启动阈值之比R≥5,因此,交通组织分析范围为项目第2条主干路或快速路围合的范围面积约200 hm2。规划设计年限为2020年,与《东海组团控制性详细规划》(以下简称《控规》)年限一致。

1.3 项目周边现状

项目现状除了北侧的行政中心和东星小区建成投入使用外,其余用地均已平整未开发。现状交叉口除沿海大通道与景观东、西路段综合大道主线下穿外,其余均为T形渠化信号控制交叉口。

根据《控规》,项目周边主要规划为行政办公用地(市行政中心)和居住用地(安置房),景观东路以西主要规划为文化娱乐用地和商业综合用地。同时,根据《东海片区滨海商务运营中心规划设计》,项目集中了办公、商业、酒店和居住等综合功能,是具有综合功能的商务区。

1.4 项目规划

规划区内快速路路网密度0.16 km/km2,主干道网密度1.17 km/km2,次干路网密度0.61 km/km2,支路网密度1.73 km/km2。道路网密度为3.67 km/km2。项目周边主要道路规划情况见表1及图3。

现状有4条公交线路终点站设置在师院新校区。另外,8路、K1线途径师院站,终点为海星小区和新市政府。现状为东海后浦林边有1处公交停车场,占地面积为2.3 hm2。根据相关规划,未来东海组团的公交规划如下。

1)规划提倡将公交作为今后交通的优先发展方向。

2)规划在主干道上考虑公交专用道,为快速公交系统(BRT)提供硬件支撑;并要求在城市道路沿线按300 m的服务半径预留公交站点。规划预留6处公交首末站,1处公交换乘枢纽3.5 hm2。

3)根据《泉州市轨道交通线网规划》,预留轨道交通线路(东滨大道)和9处站点位置,每处站点在临近地块留出400 m2的路面设施配套用地。

2 项目周边交通评价与需求分析

2.1 项目周边交通评价

通过对项目周边交通系统的现状及规划的分析,可以得出拟建项目存在以下问题。

1)对外衔接通道西多北少。按目前规划,企业总部经济区往西有4条通道,但往北只有2条通道,呈现西强北弱。

2)公共交通服务水平偏弱。公交主要集中在区域外围,现状规划区内公交设施缺乏,未来仅能依靠经过性的公交进行服务。轨交站点设置在区域范围内,500 m半径覆盖到,但是乘客步行距离偏长。

3)区内道路网密度较高。目前区内道路总长度为4.48 km,路网密度达到11.0 km/km2,但路网结构极不合理,支路网极度缺乏,支路密度仅0.78 km/km2(国标3.0~4.0 km/km2)。

2.2 交通需求分析

2.2.1 企业总部经济区交通流基本特征

1)交通集散强度高。企业总部经济区的功能特点决定了交通吸引的强度较高,不仅如此,企业总部经济区单位面积的开发强度也高于一般的开发规划区域。因此,在交通需求总量上既体现了高开发强度对交通的高需求,也体现了单位建筑面积产生的高吸引率,双重叠加决定了企业总部经济区交通的高强度集散。

2)高峰持续时间长。企业总部经济区作为城市独特的功能区,集商务商业、宾馆酒店、旅游休闲于一体,在高峰时段分布上的聚集度很高,延续时间长。尤其在下班高峰时段,通勤交通流、商务交通流和商业交通流汇合。在晚上通勤交通结束后,有些集聚的商业交通又接踵而至,使企业总部经济区内的交通压力不断持续。

3)交通目的的多样性。交通目的的多样性表现为到达微型企业总部经济区的人群来自于不同的出行目的,包括工作、购物、生活、休闲等。不同的出行目的对交通设施的要求不尽相同,所占用的交通设施的时间也不同,所需的交通环境各异。因此,交通目的的多样性对交通基础设施的配套提出了更高的要求。

4)交通方式的单一性。“总部基地”中以个人的私家车和企业的办公用车为主,其中以私家车用量居多。造成大量私家车使用有以下几个原因。第一,从事高科技企业的员工大多在收入上处于社会的较高水平;第二,高科技企业的工作性质决定,员工经常是处于“赶时间”的工作状态;第三,工作地点与住所有较远的距离。

2.2.2 总部经济区交通需求分析

1)高峰日客流需求分析。高峰日办公用地与商业用地客流分布见图4。

2)总体产生吸引量分析。城市建设项目所生成的出行量,通常利用出行率进行估计。一般是由开发设施的岗位数与每个岗位平均的出行吸引率来计算,另一种是由开发设施的建筑面积及其吸引率来计算。经过比较,这里采用建筑面积的吸引率来预测项目的出行吸引量。

每日出行总人次=(Am×L)×Rm(1)

式中:Am为建筑面积,m2;L为租售率,0.70～0.85;Rm为每平方米建筑面积所吸引的出行人次[2]。

不同用地性质高峰小时出行率的建议值见表2。

通过上述分析,预测企业总部经济区高峰小时与全天的交通出行见表3。

根据《泉州市综合交通规划》的中心城区交通战略方案构造,在公共交通较快发展、小汽车引导发展的情况下,未来泉州市区的机动化出行将达52.5%,全市的公交出行比例将达到22.5%(见表4)。

将企业总部的交通生成按方式进行划分,换算成机动车后,可得总部经济区高峰单向车流量约0.64万pcu/h(见表5)。

2.2.3 企业总部经济区通行能力分析

经计算,进出企业总部经济区交通接驳能力(单向)4.48万人次/h×60%(机动化水平)=2.688万人次/h。由此可知,在居民出行机动化水平达到60%时,不考虑周边土地开发的条件下,目前企业总部经济区的周边交通接驳能力已无法满足其本身的交通吸引。随着周边土地相继开发后,未来周边交通设施将无法满足企业总部的开发建设[3]。

流向分析可知,未来进入企业总部经济区的各向通道中,总部经济区的交通出行占各个通道的60%以上,其中北向的通道比较紧张,达到了82%,无法满足疏散要求。

总部经济区内部交通设施通行能力测算得出,南北向高峰客流为1.16万人次/h,东西向高峰客流为0.5万人次/h。目前企业总部经济区的内部交通接驳能力在饱和状态下仅能满足交通需求的73%。

根据以上分析,本项目投入使用后对区域周边道路影响较大,周边主要道路均饱和,需通过后续的交通改善措施,缓解企业总部经济区交通拥堵。

3 优化交通组织的建议

参考新加坡海湾金融中心、保加利亚Business Park Sofia、国内几个大城市的企业总部区案例及国内外一些著名CBD开发案例,提出优化城市高密度开发区的交通组织建议,具体如下。

1)建立以轨道交通与普通公交为主的公共交通体系。据交通规划研究预测,泉州东海企业总部经济区交通晚高峰出行方式构成:公共汽车30.0%、轨交22.5%、其他机动车22%,非机动车17.0%,内部及步行8.5%。根据公共交通系统规划:轨交2号线直接经过总部区,并在总部区内设置站点,垂直换乘。

在总部区两侧设公交枢纽站和小型枢纽站2个,并与轨交站直接接驳换乘。

2)加大路网密度。完善路网结构,增加总部区与外部区域的连接道路,分流主干道上的部分交通,可一定程度上缓解拥挤。

降低周边地块的封闭性,增加支路街巷系统,增强路网的通达性,并辅以科学的交通管理措施,是完善路网结构的有效措施。

3)局部形成步行交通网络——2层连廊。“空中连廊”具有疏导交通功能,通过立体化实现人车分流,确保城市交通的安全性。同时,最大限度地利用有限空间,使步行活动更加自由,避免了大量步行交通对机动车流的影响,缓解城市地面人流交通压力。

4)严格控制停车位总量——“低供给”策略,提高停车位使用效率。具体措施:取消建筑物按照不同分类配建停车位标准,对每栋建筑限定最高停车数量;提高停车收费,以经济手段分时段调控进入车辆;采用智能化停车的交通管理方法,提高停车场的使用周转率;连通地下停车库,或采用地下街的方法,扩大地下停车的可步行范围,便于楼宇之间的停车位可以“互借”,或者按不同时段分时租用。

停车问题解决的最终出路在于公共交通系统的发展。

5)地下空间开发注重连通性——形成地下停车系统。开发利用地下空间对企业总部区的建设以及城市可持续发展具有重要作用。纽约曼哈顿、巴黎拉德芳斯、东京新宿等国外著名CBD在建设过程中,都十分注重地下空间的开发利用。

地下空间的合理利用扩大了其商务中心区的空间容量,提高了城市集约度,缓解了地上交通设施的压力[4]。

地下停车系统的优越性有:停车共享;减小单个地下停车库的规模,提高其充满度,进而缩短投资回报周期;减少出入口数量,简化出入口附近的交通组织,方便使用;中心区动、静态交通相协调,可以极大地改善中心区内部景观、生态环境。

4 结语

通过采取改造外围道路、提高部分节点通行能力、改善公交设施、优化交通组织等措施,基本可满足企业总部经济区一般时段交通需求。但是,企业总部经济区高峰期间,区内横向主干道、丰海路及相关节点仍将存在一定交通拥堵。

参考文献

[1]翟忠民.交通组织优化[M].北京:人民交通出版社,2004.

[2]GB50220—1995城市道路交通规划设计规范[S].

[3]汤宇卿,许抒晔.理想空间:城市道路交通规划[M].上海:同济大学出版社,2006.

8.企业总部策划 篇八

关键词：集团总部；功能定位；价值创造

一、 引言

企业集团是市场经济发展到一定阶段的产物，也是现代企业的高级组织形式，在我国经济发展和产业结构调整中发挥着重要作用。集团总部作为整个企业的中枢神经，掌控着企业相当数量的资源，也是企业内部市场的资源配置中心（Collis et al.，2007）。尽管有学者将总部视为组织中不产生利润但却会增加成本的管理层级。然而，研究表明，总部具备的特定功能不仅有助于提升下属各业务单元的绩效，对企业整体竞争优势的形成和价值增值也有着至关重要的影响（Menz et al.，2013）。

尽管现有文献中对企业总部的功能和价值创造进行了一定程度的研究和探讨，但大都以西方国家企业为研究对象并以总部的自然存在为前提假设（叶广宇等，2010），因而缺乏对处于中国经济转型期这一特殊背景下企业总部功能定位和价值创造方式的针对性研究。事实上，近年来随着我国本土企业集团的迅速成长，已涌现出一批对其总部功能有着准确定位，进而推动和实现企业长足发展的企业集团。本文以海航集团为例，采用动态分析方法，探讨了其总部如何不断调整自身功能定位和价值创造方式以匹配企业在不同时期的发展需求，这对处于同一环境背景下我国企业集团总部的功能定位以及价值创造具有一定的启示。

二、 文献回顾

较早对企业总部功能的认知源于Chandler（1962）在研究多单位企业战略与结构时提出总部具有的两方面特定功能：协调评估、规划目标、制定策略和资源配置。随后又从经济学角度将总部功能重新整合为创新（创造新价值）和管理（防止价值流失）。Chandler认为，通常情况下，企业总部通过执行一系列特定职能活动管理和协调业务明确分工且具备一定自主权的业务单元，在制定公司战略（发挥企业家功能）、分配资源和控制不同经营单位的活动（行政性功能）中起关键作用。Collis和Montgomery（1998）从总部与下属业务单元的关系视角，研究了总部存在的合理性，同时又增加了企业总部普遍具备的设计公司管理体系和一般性公司职能。Kono（1999）将集团总部视为企业的“管理研发实验室”，具备公司战略规划、核心能力构建和提供集中式专家服务三项功能。其中，公司战略规划职能包括制定企业目标和产品-市场战略，由高层管理者、规划部门以及研究管理部门和预算部门执行；核心能力构建是指通过企业总部专业职能部门识别和发展公司核心能力并转移至各业务单元以助其形成各自业务层面需要的竞争性专业知识；集中式专家服务是指企业总部将财务、信息系统等活动统一由具有专业知识的总部职能部门提供。Jakobsen和Onsager（2003）在前人研究的基础上，从母子公司关系视角更为清晰地将总部功能界定为：战略、协调、控制与决策。其中，制定企业战略、组织结构、企业文化以及对业务组合属于战略功能；利用业务单元之间的协同效应构建公司核心竞争力并为下属公司提供专业指导是总部的协调功能；控制与决策功能则是指对下属各子公司绩效目标的设定和监控。

随着企业总部成本费用问题的突显，业界和学术界对总部的价值创造提出了质疑，因而存在是否设立企业总部的“悖论式”选择。Goold等（2001）从“总部价值创造说”和“哺育理论”（Parenting Theory）视角解释了总部价值创造的合法性以及对促进企业整体竞争优势塑造的重要性，同时提出总部最小化、价值增值以及为下属业务单元提供集中化的共享服务三大关键功能，这与前述学者从组织战略与结构角度界定的总部功能具有一定的相似性。最小化功能是指总部基本的治理职能（如建立组织结构、任命高层管理者、审批和筹资等重大决策）和必须履行的强制性法规（披露报表、纳税申报等）职能。尽管该功能几乎不创造价值，但属于企业总部普遍存在的基础且必要的“强制性”功能；总部的价值增值与企业的战略紧密关联，强调总部通过识别存在的母公司增加价值的重要机遇以帮助各业务单元显著提高绩效，也反映了总部存在的根本意义；提供共享服务与Kono（1999）等人界定的服务方式相似，但执行部门不同。Goold等（2001）提出的共享服务是以组织中与其他职能活动部门相分离的组织单元提供服务为前提，也即总部并不需要全权提供集中式的共享服务，可由某一业务单元独立承担组织内部其他成员需求的服务或实行外包以提高服务效率。在研究总部功能的基础上，Goold等（2001）提出了多元化企业总部创造价值的方式，主要体现在管理业务投资组合方面，例如进行多元化投资以分散企业经营风险；剥离非核心资产聚集企业资源并进行合理配置；指导和控制各项业务；制定战略及激励措施；在相关业务单位之间共享资源和核心能力。叶广宇等人（2010）通过对总部相关文献的研究，将总部功能和价值创造方式相结合，指出总部创造价值的六种方式：协同效应管理、组合效应管理、重组效应管理、核心能力转移、愿景驱动和能力哺育，进一步细化和补充了Goold等（2001）界定的总部价值创造。

通过上述学者从不同视角对企业总部功能与价值创造的探讨可以看出，总部功能实质上可分为两大类：“必要性”功能和“非必要性”功能（Collins et al.，2007）。必要性功能在不同企业之间的差别相对较小，属于总部具备的基础且必要的“强制性”一般职能，主要包括一些与基本公司治理相关的活动。作为整个企业集团的法定代表，总部需要代表股东从法律、财务等方面对企业的经营状况进行评估，同时也需要管理和监控下属单元，这一功能取决于决策权下放产生的代理成本。也就是说，由于多元化企业普遍具有的异层级化（Hierarchical）特征的存在，总部必须制定管理控制系统以监督和衡量各组成单位绩效，将决策权下放产生的代理成本最小化（Collis et al.，2007）。非必要性功能决定了不同企业总部的功能差异性，也是总部创造价值及选择价值创造方式的重要来源和决定因素，例如取决于范围经济性的集中式共享服务来创造价值或是由不同公司偏好决定的共享服务类型。非必要性功能还体现在根植于交易费用理论的总部协调性角色。正如要素市场的失利决定了企业能有效代替市场管理涉及到知识转移的某些资源交易，作为多元化企业的总部，由于执行某些特定活动而具有的独特功能使得企业层面的治理比通过市场交易更为有效（Markides，2006）。Goold等（2001）提出的总部“增值哺育优势”（Value-added Parenting Advantage）同样可划归至企业的非必要性功能，属于企业层面通过对下属业务单元有效管理和资源的合理配置而产生的价值创造。

三、 海航集团总部功定位和价值创造案例分析

海航集团是在我国改革开放背景下迅速成长起来的大型企业集团，其前身是成立于1993年的海南省航空公司。在重组长安航空、陕西航空和新华航空等具有一定规模的航空运输企业后，于2000年成立海航集团。历经20余年，海航集团成功实现了从传统航空业向以航空、实业、金融、旅游和物流为主要产业的大型综合性企业的跨越式发展，这与海航集团总部在企业不同发展时期对其自身合理的功能定位及为企业创造价值的理念密不可分。纵观海航发展历程，大致可分为三个阶段：初创期（2000-2002）、拓展期（2003-2008）和跨越期（2009至今）（门洪华，2013）。此外，由于海航集团总部功能定位的不断演变也是企业战略转型的需要，因此，对海航集团总部功能及其价值创造方式也应结合海航不同时期的发展战略进行分析。

2000年组建海航集团并确立企业发展目标及“一主两翼”（一主“航空为主”，两翼“航空+金融+酒店旅游”）的战略后，借鉴航空运输板块发展的成功经验，海航集团在进入酒店、旅游等产业领域时采取模式复制，将集团业务迅速扩展至以航空运输业为主的上下游相关产业。初创期依托战略先行，集团总部的主要职责是制定宏观政策，监督考核下属业务单元、重大投资决策并将采购、法律、融资等服务集中在总部进行，同时采用二级分权（决策管理和经营管理）、三层管理（在二级分权前提下，将决策管理分为决策层直接管理和执行层管理）的管理模式。在此期间，本着“职能调整、机构精简、编制压缩、减员增效”的原则，集团总部不断调整其职能部门的管理权限，不断规范和完善集团总部功能以提高运作效率、节约管理成本。至2002年底基本完成集团总部各管理部门（飞行管理部、市场营销管理部，计划财务部等）的设置，建立了职能分明的运行管理体系，统一运行标准管理、集中运行控制和技术支援，基本明确和满足了集团在初创期对总部的功能需求。事实上，在企业多元化发展的初级阶段，总部功能发挥的侧重点是业务的有效组合以及合理配置企业有限资源。初创期海航集团将采购、财务等职能划归总部集中实施，实质上是为产生范围经济性以优化配置企业发展初期有限的资源，同时在以航空业为主相关上下游产业链的布局过程中意欲产生协同效应，实现业务组合的竞争合力以加快旗下各业务板块的市场开拓。由此来看，在海航集团发展初期，其总部的价值创造主要体现在业务组合管理及协同管理。

“初创期”提出的“一主两翼”战略为海航进入业务拓展期奠定了根基。随着各业务板块经营格局的初步形成，海航不断开拓新的产业领域。然而，由于其航空主业属于“高危”（高风险、高投入、周期性强）产业，加之外部环境动荡（9.11事件和非典），2003年的SARS导致海航航空业运输量减少80%以上。海航意识到航空主业的困境对企业发展的制约，开始进行集团内部的战略性重组（管理整合和资源整合）进一步加快业务拓展不断增强其战略价值链，从而通过关联多元化业务的扩展以“反哺”航空运输主业，形成有效互动关系，实现产业内与产业间的资源优化配置，逐步构筑起以航空旅游、现代物流和金融服务为主的新兴产业格局。在进一步完善集团对下属业务单元的直接财务管理体系的基础上，海航总部增设了集团审计室和合规部，分别负责组织重大项目、采购项目等专项审计工作和各项法律事务，加强对下属各业务单元的风险控制。与此同时，海航将最初设立的总部基建管理部（指导下属单元设立、调整和撤销基建项目以及）项目开发与管理部证券业务部剥离至下属子公司，仅保留了总部的一系列核心性关键职能。随着战略整合的完成以及管理机制的不断完善，海航确立了“集团总部-产业集团-成员公司”的三级管理架构，其管理模式也由最初的集权式U型管理过渡为H型的分权模式。可以看出，拓展期集团总部功能的变迁主要是顺应企业战略转型的需要。通过对职能部门的不断调整，总部充分发挥了海航长期积累的资源和能力优势并通过业务之间的相关性进行有效互动增强了产业价值链，实现了企业的内生性增长。这一时期海航总部一方面以“防御型”为主，通过管控架构的设计加强了对组织内各业务单元的控制，防止价值流失。另一方面通过不断分权增强了对旗下业务单元的能力哺育以抵御外部环境因素影响，进而创造新的价值。

"拓展期"构造的相关多元化经营格局成为海航集团实现跨越式发展的重要前提。截止2008年底，海航集团业务已全面覆盖航空运输、旅游服务、物流等七大产业，资产规模达800亿美元并连续7年位列中国企业五百强。2008年以来爆发的全球金融危机导致众多企业濒临破产，这为海航的跨越式发展提供了良好契机。面对战略机遇，海航集团将业务触角延伸至世界范围，通过资产置换、并购等多种方式重组了一批国内外企业，短时间内实现了海航的超越式发展，同时总部也增设了国际事务发展部实行对重要国际项目的归口管理。“跨越期”面临外部环境威胁，海航将战略调整为“收缩中扩张”。2011年开始全面实施“关停并转”专项工作，关停并转企业172家，清理投资项目356个，处置资产44项，实现增收节支42亿元。在积极迎接危机挑战的同时，全力进行管理架构和产业战略性调整，将主要资源聚焦于航空旅游、物流和金融三大战略主业上，全面提升核心企业的经营绩效和实力以寻求更大更快发展。2012年总部部门实行新一轮调整，将原有证券业务部和基金管理部合并，成立新的证券业务部；国际投资管理部、项目开发与管理部合并，成立投资管理部；设立合规管理、审计法务两大部门，共同组成海航集团合规监督管理体系，由集团总部统一垂直管理下属各产业的合规管理工作。在整合和加强总部管理职能的基础上，海航优化了对下属业务单元的管控，提高了管理效率。2014年底成立海航集团总部海口地区的服务中心。通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程标准化和精简化，将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性和服务性工作抽离出来，成立专门的部门来运作，通过提供统一、专业、标准化的高效服务实现内部服务市场化，达到整合资源，提高效率，降低成本的目的，为旗下各单位进一步创造新的价值。事实上，跨越期海航集团对旗下产业实行第二轮重组的主要意图是将企业资源焦聚在三大产业，进一步加强对各业务板块的能力哺育。同时将事务性工作抽离在集团总部进行，也是为促其各业务单元核心能力的形成。因此可以看出，“跨越期”海航集团总部仍然是以业务重组和哺育各业务单元能力的方式不断创造价值。

时至今日，海航仍在全球范围内继续寻求更好的战略契机以实现企业的可持续发展。得益于海航多年来积累的资源和能力以及对其总部功能定位和价值创造方式的不断调整，海航在较短的时间里实现了超越式发展。随着海航下属各核心业务单元能力不断增强，其集团总部最终将会成为下属各业务单元的愿景引领者，继续引领各业务单元不断蓬勃发展。

四、 结论与启示

企业总部作为负责整个集团长期规划、重大计划评估与协调整合的组织，只有明确了自身的功能定位，并与企业战略有效匹配才能为下属各业务单元创造并增加价值，否则就会造成企业价值毁损（Chandler，1962；Collins et al.，2007）。通过对海航集团在不同发展时期总部功能定位和价值创造的研究可以看出，海航集团总部不断变迁的功能定位及价值创造方式为海航在多元化道路上实现企业的跨越式发展提供了基本保障，也为企业在多次逆境中逆势腾飞提供了有利条件。长期以来，海航致力于打造的资源共享、协调激励以及组织保障为核心的产业协同机制促进了其整体竞争优势的形成。“初创期”总部的业务组合管理和协同管理，“拓展期”总部对下属各业务单元的能力哺育以及“跨越期”总部的产业重组以及对组织内成员能力的不断培育均不同程度地满足了海航在不同阶段发展的需求并实现了价值创造，为企业战略目标的实现以及长足发展提供了基本保障和有利条件，成为转型期我国其他大型企业总部准确定位自身功能和价值创造的良好典范。

参考文献：

[1] 叶广宇，陈静玲，蓝海林.企业总部价值创造方式与转型期中国企业总部类型[J].管理学报，2010，（3）：331-337.

[2] Chander.Strategy and structure[M].Cambridge M- ass， The MIT Press，1962.

[3] Collis D.J.& Montgomery C.A.Creating corporate advantage[J].Harvard Business Review， 1998：71-83.

[4] Collis D.， Young D.， Goold M.The size，st- ructure，and performance of corporate headquarters[J].Strategic Management Journal，2007，（2）：8385-405.

[5] Markids C.Coporate refocus[J].Business St- rategy Review，2006，4（1）：1-15.

[6] Goold M.， Pettifer D.， Young D.Redesigning the corporate centre[J].European Management Journal，2001，19（1）：83-91.

作者简介：郝瑾（1986-），女，汉族，陕西省咸阳市人，中国人民大学商学院博士生，西藏民族学院管理学院讲师，研究方向为企业管理。

9.企业总部策划 篇九

发文文号： 穗国房字[2011]314号

发文部门： 其他地方机构

发文时间： 2011-4-1

1编辑时间： 2011-4-19

实施时间： 2011-4-11

法规类型： 财经相关法规－其他

所属行业： 所有行业

所属区域： 广东

发文内容：

有关房地产企业和房地产中介服务企业：

《广州市内资总部企业认定办法》(穗府办[2010]75号)已经市政府印发实施，为加快促进总部经济发展，我市将于4月开展广州市总部企业申报认定工作(具体通知及要求请登录广州市政府门户网站公告公示栏查询，网址：http://)，请你司高度重视，积极申报认定。现将有关事项通知如下：

一、申报条件

在广州市(含区、县级市)注册成立，具有独立企业法人资格的企业，在中国境内外投资或授权管理的企业(独立法人子公司)不少于3个，是对其所投资的企业行使经营和管理职能的在广州市设立的最高级别的机构。具体条件、标准见附件。

二、申报材料

《广州市内资总部企业认定办法》(穗府办[2010]75号)中所列应提交的材料：

(一)企业法定代表人签署的《广州市内资总部企业认定申请表》(可从广州市政府门户网站下载)原件；

(二)企业营业执照、税务登记证复印件(原件查验)；

(三)符合《广州市总部企业认定条件和标准》第四条规定的总部企业认定条件或标准的证明文件；

(四)企业上年度纳税证明材料，包括相关税收完税证明和有资质的中介机构出具的《企业所得税汇算清缴纳税申报鉴证报告》复印件(原件查验)；

(五)经注册会计师事务所审计的本企业上年度财务报表复印件(原件查验)；

(六)下属的控股公司或分支机构的公司章程、隶属关系证明、工商营业执照证明、税务登记证等文件复印件(原件查验)；

(七)申报企业及其广州二级控股子公司的国税、地税纳税编号表格；

(八)认定部门要求提供的其他材料。

符合本办法第三条的内资企业，于新设立或迁入我市当年申请认定内资总部企业的，仅需提交上述第(一)、(二)、(三)、(六)、(七)款规定的材料。

以上申请材料一式三份(证书的原件除外)，复印件必须由申请企

业加盖公章证实与原件一致并交验原件。申报认定的内资企业应根据要求如实提供材料并承担相应的法律责任。

三、报送要求

请将申请表连同其他要求的材料一并于4月18日(星期一)前报送我局(房地产市场管理处)。

四、其他事项

经认定的广州市内资总部企业，可以享受市政府《批转市发展改革委关于加快发展总部经济的实施意见的通知》(穗府[2010]2号)及相关实施细则中对总部企业的优惠扶持政策。

广州市国土资源和房屋管理局

二○一一年四月十一日