优秀班组长考核标准

优秀班组长考核标准（精选15篇）

1.优秀班组长考核标准 篇一

综采工区工资分配方案

一、人员配置

1、生产班（两个）：生产班长1人，安全班长1人，职工每班人员不少于25人；

2、回收班：班长2人，成员6人，打眼装药2人；

3、维修班：班长1人，电工成员4人；溜子组：组长1人，成员3人；运料组：组长1人，成员3人；

4、材料员：1人；

5、乳化泵司机3人；

二、每月生产任务

1、工作地点:1084工作面；

2、月产量任务：15000T（月考核基础任务为12000T）；

三、考核工数

全月天数考核（30或31天）

四、工资分配

1、队管理人员：严格按公司考核标准执行。

2、生产（安全）班长考核：所带班组当月完成生产任务6000T，班长当月考核工资8000元，每多完成产量500t班长工资加1000元，当月班组产量低于6000t，按实际完成产量乘以1.2元每吨考核计算工资。

3、维修班长按生产班班长平均工资乘以0.85考核，溜子组长按生产班班长平均工资乘以0.8考核，技术能力突出，能独挡一面的维 修人员工资按班长的0.8考核。

4、生产班职工：保底任务4节溜子，考核单价为50元/节；每多一节溜子考核单价加5元；回收一节溜子单价为20元/节；两巷后尾码闭80元/次；采面打眼装药考核单价为5元/节；

跟班电工考核工资为当班平均工资，开采面二部溜子为当班平均工资0.7，开采面一部溜子为当班平均工资0.7，开转载溜子为当班平均工资0.65，开皮带及机巷溜子为当班平均工资0.6。

5、乳化泵司机考核工资为3300元/月（3人）。

6、运料包干工资为1.3元/T，主要负责采面的材料（包括黄泥）供应、风巷管路、轨道回收及风巷的标准化工作，运大型设备另给予补贴，其他零星工程按单价计件。

8、材料员考核工资：按公司规定考核。

六、考核标准

按质量标准化要求进行严格考核

七、其他

当月完成工作任务，有工资结余，对出勤达25天（月大26天），表现突出，无“三违”的职工给予二次分配。

工程质量管理

为了加强工作面工程质量的管理力度，达到“过程监控、动态达标”的效果，切实提高班组质量标准化管理水平，更好的搞好安全生产，及时处理好当班的安全隐患，处罚标准如下：

（一）、工作面常规处罚标准

1、支护不合格：500元/次

2、压柱不合格（无效）：500元/处

3、浮煤多卫生差：100--500元/次

4、支护无效（超高或死柱）：50元/根

5、片帮影响生产：500元/次

6、溜子推湾/飘：500元/次

7、机头搭接不合理：100元/ 次

8、安全出口不合格：200元/次，安全出口没做：500元/次

9、溜子不直：200元/处

10、挡矸不严：20元/处

11、推进度不够：200元/处

12、溜子压死1次：100元/次

13、溜子断链:50元/次

14、烧电机1台罚责任人500元，班长电工各100元。

15、冒顶1次：罚责任人500元，班长各100元。

16、乳化泵压力不够:50--200元/次（根据影响时间长短考核）。

17、乳化泵管路漏液：10元/处。

（二）、上、下巷验收处罚标准

1、上、下超前支护不少于20m，单体柱必须支撑有力，成一条直线，达标准化要求。否则处罚200元/次

2、超前支护范围内杂物必须清理干净，否则处罚 100元/次。

3、机头机尾浮煤清净，否则处罚 50元/次。

4、两巷应保持平整、干净不能有任何杂物，备用物料、设备、工具必须在指定位置放置整齐，否则处罚50元/处。

5、上、下巷安全出口必须保证行人高度1.6m，宽度0.8m规定，否则处罚200元/次。

6、下巷溜子两侧浮煤每天交班时清到溜子底板平为准，回煤坑清理干净，否则处罚20元/处。

7、运输机司机做到停机停水，否则每次处罚50元，挤断水管一根处罚20元。

（三）设备及材料管理

1、设备维护不到位影响生产，处罚300元/次。有配件未及时修理或更换，将就使用呢，影响生产加倍处罚。

2、未及时备用常规配件影响生产，处罚 200元/次。

3、设备丢失或人工损坏，原价赔偿并处罚200元。

4、未正常使用设备影响生产，处罚 200元/次。

（四）其他

1、工程质量验收不合格处罚500元/次。

2、不服从工作安排，处罚 200元/次，并停工学习。3未请假，私自不上班人员，旷工处罚10元/天。

4、对甩岔地段，没有按规定完成工作量，浮煤没有清理干净，可不支付工资。

5因设备影响生产，必须无条件服从现场工作安排，没有经过班长同意私自下班，处罚200元/次，并停工学习。

6、在工作中对工友安全不顾，导致工伤，处罚 200—2000元。

7、对炸药雷管未按规定入箱管理，乱丢乱放，处罚500元/次，后果严重将追究法律责任。

其他未完善的制度，根据工作实际情况逐步补充完善！

责任范围划分

1、生产班：组织好每班的工作，完成每班工作任务，主要工作范围是采面及两巷20 m范围内的标准化工作。

2、准备班：采面回收打眼等准备工作及临时安排的工作任务，完善两巷超前支护。

3、维修班:机电设备的检查维护，包括乳化泵、溜子、皮带、开关及电缆的管理，机巷及1092石门的文明生产，确保达到标准化要求。损坏设备必须运至指定位置堆放好。

4、运料班：负责采面支护材料（黄泥）的供应、风巷管路回收、轨道回收及损坏的柱梁外运，队里临时安排的工作任务。

备注：工作调整必须无条件服从安排，并按时按质完成工作任务。

2.优秀班组长考核标准 篇二

(一) 专业管理的理念或策略

1) 管理的理念。实施绩效管理, 通过指标分解将企业经营目标落实到团队和个人, 形成“千斤重担人人挑, 人人肩上有指标”的责任传递机制。实施分层分类、量化考核, 对一线班组员工实行工作积分制考核模式, 对工作任务进行量化分解, 将安全生产和优质服务工作目标落实到每一个员工, 促进其不断提高业绩水平, 从而实现企业生产经营目标。

2) 管理的策略。员工薪酬分配、绩效等级评定等绩效考核结果的应用不仅由个人业绩水平决定, 还与单位、班组绩效考核结果挂钩。员工不仅要注重个人业绩, 更注重团队的整体绩效, 促使员工实现目标的同时, 真正调动员工的工作积极性, 实现组织和个人“双赢”工作局面。

3) 执行的策略。通过科学设置绩效指标体系, 确定具体、明确的量化标准, 建立全方位、全过程的考评体系, 做到每个员工都有指标, 每件工作都有人落实, 使管理的每一个细节做到数据化、精确化, 实现考核有标准, 奖惩有依据, 保证整个绩效管理过程达到可控、能控、在控。通过合理的工作安排, 并以公平公正的绩效考核, 客观评价员工的工作业绩, 发现影响员工完成目标、提高绩效的问题。通过有效的面谈和沟通, 提出解决的办法, 制定改进措施, 促进员工持续改进, 提高工作绩效。

(二) 专业管理的范围和目标

1) 专业管理的范围。目前, 在国网黄石公司自上而下建立客观反映岗位特征、专业能力、工作业绩和贡献情况的量化指标体系。根据班组工作业务性质实施目标任务制和工作积分制两种考核模式, 真正实现管理全覆盖, 考核无盲区。

2) 专业管理的目标。通过2~3年的努力, 建立起公平、公正的绩效指标体系, 形成规范、科学的绩效评价制度, 完善激励约束机制, 夯实人力资源管理基础;员工工作积极性明显提高, 班组建设进一步加强, 企业管理水平明显提升;员工业务技能不断提高, 工作态度进一步转变, 企业安全生产和优质服务成效显著, 实现员工与企业共同发展。

(三) 专业管理的指标体系及目标值

公司依据省公司下达的年度业绩考核指标, 进行目标分解, 各二级单位对各班组下达关键业绩考核指标。班组实行“工作积分制”量化考核, 将业绩指标具体融入到各项生产任务中, 工作任务全面完成, 班组团队的业绩指标就得以落实。

二、专业管理的主要做法

(一) 主要做法说明

1) 成立组织机构, 明确实施细则。按照“分级分类, 量化考核”原则, 成立绩效管理领导小组, 制定各层级绩效考评实施细则。通过对目标的层层分解, 形成班组的关键业绩指标, 签订绩效合约进行明确。严格实行绩效考核制度, 班组设置绩效兼职负责日常工作登记、工作积分汇总、绩效得分统计、绩效奖金核算。员工年度考核结果进行绩效等级评定, 员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。

2) 强化指标建设, 班组出台工作规范。各班组结合专业工作特点, 通过民主集中讨论, 制定本班组的工作规范, 报上级绩效管理部门批准后执行。根据实施情况, 不定期修订完善。在班组规范制订过程中, 面向绩效专 (兼) 职、班组长和一线员工等不同对象, 开展针对性强的专项绩效管理培训, 使员工理解“工作积分制”考核的目的、意义, 了解绩效考核工作方法, 掌握“工作积分制”考核的操作流程、工作积分梳理方式。工作积分标准是一线员工的绩效合约, 也是班组工作积分的基础。对侧重兼职加分、班组管理工作及质量、规范要求的工作项, 采用通用工作积分标准, 由公司层面提炼重要的管理工作进行工作积分设定;对侧重班组专业工作及质量、规范要求的工作项, 在专业层面上由班组自行制定生产作业积分标准设计。

3) 加强过程管控, 确保评价真实有效。根据班组工作职责和业绩考核指标, 班组长结合员工的技能等级和专业特长, 合理分配工作任务, 并做好日常工作记录, 为量化考核打分提供依据。根据考核周期内员工工作任务完成情况和担任的角色, 对照考核细则进行统计评分, 角色系数按员工在同一个任务中担任的不同角色以及所付出劳动的不同情况, 把员工分为负责人、主要操作人、次要操作人、辅助操作人四类, 设立角色系数1.2、1.0、0.8、0.6。结合员工奖惩情况, 计算员工的绩效得分。考核结果在班组内公示。

4) 注重绩效沟通, 评价结果达成共识。根据绩效得分情况, 班长与每个员工进行面谈沟通, 通报情况, 交流思想, 对业绩突出的及时表扬, 给予鼓励。对于业绩考核靠后的员工, 帮助其找出影响业绩水平的原因, 制定改进措施和整改计划, 帮助提高业绩水平。将动态的绩效沟通贯穿于整个绩效管理过程, 通过上下级之间的不断沟通与反馈, 员工能认可自身的绩效计划, 并在实施过程中发现自身的成绩与不足, 了解产生的原因以及如何改进的措施, 从而不断提升自己, 真正达到组织与个人的双赢。

三、评估与改进

(一) 专业管理的评估方法

公司组织力量对指标量化考核的可行性、先进性进行了评估, 对其实施效果进行了评价。主要采用以下方法:

1) 员工对考核方式的接受程度调查。采取人员访谈、发放调查表等方式, 了解员工对考核方式的掌握程度, 对考核方式的认同程度, 对考核结果的满意程度等。

2) 对班组整体绩效的评估。将实施“工作积分制”考核以来班组工作任务完成率、事故和违章率等主要指标与历史数据相比较。

3) 员工工作态度的变化。从员工的出勤率、承担工作任务的主动性、工作完成质量等方面进行对比。

4) 实施成效的评价。通过现场查阅资料, 检查班组考核内容完整性、可操作性, 在执行办法中是否严格按照规定评分, 考核结果是否拉开差距, 能否客观评价员工的业绩。

四、结束语

3.非煤矿安全生产班组建设考核标准 篇三

序号 项目 分值 检查内容 评分方法 得分

一 班组建设 20分 建立区队、班组建制，班组机构健全，班组长经培训并具备相应资格（5分）。查文件及培训记录，无区队班组建制及缺少班组长培训记录的不得分。

班组分工明确，班组长是安全生产第一责任人，所有班组人员签订联保与互保协议（3分）。查班组长安全生产责任制及联保互保协议，没有的不得分。

班务制度公开，职工出勤、工资、奖惩等定时公开（3分）。查记录及与职工座谈，不公开的不得分，定期召开班务会，探讨改进工作方法（3分）。查班务会议记录，没有的不得分。

定期选树典型，推广经验。党员、团员模范带头作用明显，事迹突出（3分）。查选树典型文件，没有的不得分。

班组有季度计划和发展规划（3分）。查文件，无计划和发展规划的不得分。

二 规章制度 15分 班组班前会制度等15项规章制度齐全有效（3分）。查文件，缺少一项制度扣1分。

落实安全目标考核制度，突出安全工资在经济责任制中所占比例（3分）。工资及奖金不与安全生产挂钩的不得分。

有采矿、掘进等作业规程（3分）。查规程，缺少一项规程扣2分。

各岗位操作规程齐全（3分）。查规程，缺少一项岗位操作规程扣1分。

班组档案管理规范，各项原始记录真实、齐全、整洁（3分）。查档案管理情况，查记录台帐，不齐全的扣1分，不真实的扣1分，不规范的扣1分。

三 安全技能 15分 定期参加上级安全教育、岗位技能培训，职工明确安全责任，掌握操作规程，具备防范岗位安全风险和应急救援知识，应知应会效果好（3分）。查教育培训记录，现场抽查职工，无记录的不得分。职工应知应会不明确的，发现1人扣1分。

特殊工种持证上岗率达到100%，新增及转岗人员培训合格率100%（3分）。查培训记录及持证情况，无培训记录的或培训不合格上岗的，不得分；特种作业人员无证上岗的，发现1人扣2分。

开展“以师带徒”和“一强帮一弱”活动（3分）。查记录及现场抽查，没有开展活动的不得分。

积极参加各级各类岗位练兵、技术比武活动，职工技术业务素质较高（3分）。查活动记录，无记录的不得分。

广泛组织开展群众性技术管理创新活动，动员和发动班组职工围绕班组管理、安全生产、技术革新、节能减排等方面提合理化建议，效果明显（3分）。查合理化建议提出和采纳情况，无记录的不得分。

四 现场管理 20分 严格执行班前会和手指口述交接班制度，落实持续改进措施，做到安全注意事项不讲明、责任不明确不上岗（3分）。查交接班记录，参加交接班会议，记录不明确或安全注意事项不明确的不得分。

严格落实“一岗双责”，职工模范遵守安全规程，无“三违”行为（3分）。查安全责任制和“三违”记录，责任制不明确的，扣1分，每发现一次三违记录不得分。

搞好安全标准化动态达标。积极开展安全标准化工作，推行作业现场精细化管理；每班对作业现场工程质量、岗位工作质量进行验收和评估，实现动态达标，积极创建安全精品工程（3分）。查安全标准化动态达标情况记录。无定期组织达标活动的，不得分；达不到标准化要求的，发现一次扣1分。

按规定开展巡回检查，包括设备、工艺、流程、安全设施等，及时发现和消除事故隐患（3分）。查巡查记录，无记录的不得分，发现隐患没有及时处理的，不得分。

应急设备设施满足要求（2分）。不齐全的及不符合要求的，不得分。

职工劳动保用品发放和管理符合国家或者行业标准并按要求正确佩戴（2分）。查发放记录及现场检查，每发现1人不符合要求的扣1分。

现场空气质量符合规程要求，噪音控制在规程规定范围之内（2分）。查空气质量和噪音检测记录，并现场检测，发现1处不符合要求的扣1分。

物料摆放整齐，无杂物，文明生产好（2分）。查现场，发现1处不达标的扣

五 安全文化 15分 安全生产法制观念强，依法生产意识好（3分）。抽查职工对安全生产法律法规的了解情况。发现1人不了解或不熟悉的扣1分。

培植先进的安全生产理念，人人做到我要安全（3）。现场提问，发现1人回答不明确或不正确的扣2分。

有固定的班组活动场所，且场所内安全文化氛围浓厚（3分）。查现场，无固定场所的不得分。

积极开展切合实际，形式多样，体现班组特色的安全文化活动，每季度不少于1次。（3分）查活动开展情况记录，每少1次，扣1分。

班组成员互敬互爱，精神面貌好（3分）。与班组长与职工座谈交流，班组成员关系不和谐的，不得分。

六 任务完成 15分 圆满完成上级下达的安全生产任务，效率高、效益好。杜绝死亡及重伤3人以上事故（10分）。查上级下达指标完成情况，完不成指标的不得分。

材料消耗完成节本降耗指标，无“跑、冒、滴、漏”及丢失材料等资源浪费现象（2分）。查指标完成情况，完不成指标的不得分。现场存在跑冒滴漏现象的发现一处扣1分。

4.优秀班组评选标准 篇四

为加强班组安全建设，总结经验、发扬成绩、树立典型、鼓励先进，从而进一步激发员工搞好安全工作的积极性和主动性，经厂研究决定，在全厂范围每季度评选1个红旗车间，每月评选1个优秀红旗班组。现特制定本办法。

一、评选办法：

1、红旗车间由厂按照红旗车间评选条件直接评选1个车间。

2、优秀班组由各车间按照评选条件和结合《班组责任区考核办法》，车间内产生1名先进班组报厂部，由厂部综合审核后在上报先进班组中确定1名红旗班组。

二、红旗车间评选条件

1、车间季度内无轻微伤以上事故、无设备事故、无环保事故、无各类未遂事故；

2、车间现场管理整洁规范；

3、车间产量最高，成本最低；

4、隐患整改率达100%；

5、车间班组建设（安全活动）内容丰富，有声有色；

6、车间职工精神面貌好，和谐团结；

7、结合公司职能部门检查情况进行综合考核。

三、优秀班组评选条件：

1、人员安全素质高。岗位工人安全生产意识、风险防范意识和自我保护意识强，自觉遵章操作，避免不安全行为。积极参与岗位练兵、技能培训、应急演练等活动。安全技能高，达到“三懂四会”。新工人三级安全教育落实好，特种作业人员（安全作业证）持证上岗率达100%。

2、设备本质安全程度高。工艺、设施、设备、仪器、仪表和工具的本质安全程度高，生产环境中尘、毒、噪声等职业危害因素控制好，劳动防护用品按标准配备和规范使用。

3、现场管理到位。生产现场环境清洁卫生，无脏乱差死角，安全卫生设施完善。设备、管道整洁，安全附件齐全。材料、半成品、成品摆放整齐，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。

4、班组建设和各类管理规范。积极推行职业健康安全管理，班组成员广泛参与风险辨识活动和事故预想活动，进行岗位风险分析，落实风险控制措施。定期开展班组安全活动，内容丰富。班组员工精神面貌好、和谐团结。班组员工对岗位操作规程、制度能够熟练掌握，各类记录填写规范齐全。

5、安全管理效果好。当月班组无“三违”现象、无生产事故、无轻微以上事故、无设备事故，无环保事故，无其它事故（事件）。

四、奖励

1、凡是被评为“红旗班组”的授予一面“优秀红旗班组”流动红旗，并给予班组每人100元的奖励。

5.优秀员工考核标准 篇五

优秀员工考核标准针对集团全体员工。凡是符合以下条件者均可参加评选；

1、该员工必须是集团正式员工且工龄满半年以上者；

2、对企业忠诚度高，认同企业的价值观，道德品行好；

3、遵守集团各项规章制度，全年无违纪现象；

4、有良好的敬业精神和工作态度，工作积极性高，5、对集团有主人翁精神，乐于奉献者；

6、服从公司及上级领导的安排，按时完成上级下达的任务；

7、不找借口，有较强的执行力，自发自觉地工作；

8、认真遵守岗位职责要求，自身专业素质高，技术强，勤学上进者；

9、工作中注重细节，追求完美，以端正的态度完成工作；

10、无顾客投诉、迟到、早退、旷工现象；

11、能及时合理解决工作中遇到的问题，独当一面；

12、发现公司有未完善的地方及时提出并得到上级认同采纳的；

13、凡事精益求精，工作态度端正，认真负责，得到上级及同事好评认可的；

14、自觉维护企业形象，为企业的发展献计献策；

15、注重团队精神，和同事能和睦相处，能热心帮助别人；

16、能节约资源，爱护公共财产；

优秀管理者考核标准

1、该员工必须是集团正式员工且工龄满半年以上者；

2、带头自觉维护集团的各项规章制度，以身作则；

3、对企业的忠诚度高，认同企业的价值观和经营理念；

4、心理素质高，抗压能力强，有良好的职业素养；

5、具备优秀的领导艺术和良好的工作作风；

6、有敏锐的洞察力，善于发现问题，跟踪问题，解决问题；

7、对下属员工正直、真诚，言行一致，赏罚分明；

8、保证上传下达的信息传递渠道的畅通，认真听取员工的意见和建议

9、善于领导团队，能赢得员工的信赖感与满意度，能够分享工作的成绩与乐趣；10、11、12、13、14、15、16、17、18、团队凝聚力和战斗力旺盛，工作积极性和主动性强； 善于激励下属和自我激励；

具有创新的管理思路与人际关系的协调能力； 具备踏实的办事能力，敢于承认错误纠正错误； 处理问题及时，判断力和决断力优秀；

以集团和团队利益为重，不拉帮结派，不争权夺利； 勇于承担责任，不找借口、拉关系推卸责任； 善于发现人才，提拔优秀人才； 必须具有培养超越自己接班人的意识；

（二）优秀管理者的评选标准：

1、工龄满半年以上，思想积极进步，认同集团管理模式和所倡导的“德、思、勤、持、戒、定、慧”的精神，并在实际工作中努力实践集团的企业文化；

2、热爱本职工作，勤恳敬业； 积极参与管理，一心为公，树立正气，敢于同违规违纪现象作斗争；

3、善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。能合理安排工作，合理使用人才，使部门员工都愿意协同工作。善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务；

4、制定培训下属计划，并按计划实施情况，悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，能够调动员工不断提高工作能力的积极性，提高员工的凝聚力，能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属；

5、积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。善于解决困难，并能及时提出切实可行的解决方案

6、能够与各部门很好地沟通，乐于助人，积极配合下属工作，协调部门之间、岗位之间的关系，能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。建立相互信任与良好的协作关系。

7、善于创新，能够提出有效的创新、合理化建议； 能够快速反映客户的意见和投诉，满足客户的需求，向客户提供超常服务，成绩突出者；

6.优秀班组长考核标准 篇六

标准一:教研组长的核心作用

1.要为学科的发展指明方向, 确保他的管理和组织能够符合学校和学科自身发展的目的。

2.在支持、指导和激励本任课教师和其他人员方面起重要作用。

3.要确定本学科的要求, 并确保学科要求和学校的总体要求相吻合。

标准二:教研组长的主要成就

1.使学生在学科知识、理解力和技能方面不断进步;在读写、计算能力和信息通讯技术等方面得到提高;积极学习学科知识, 在学习上表现出高度的主动性。

2.使教师在团队中和谐地工作, 支持学科目标并理解他们和学校目标的关系;参与制定规章制度和计划, 并将其运用于课堂教学中;致力于提高教学水平, 并发展在教学中的专业知识;了解学科相关研究成果, 有效利用学科资源;选择适当的教学方法, 满足特殊学习者的要求。

3.向学生家长告知其孩子的学科成绩和进一步发展的目标, 知道如何支持或帮助其孩子进行学习。

4.了解学科要求, 利用学科所取得的成绩和发展优势做出明智的决定, 使学校校长和其他高层管理者能取得更大的进步, 实现目标。

5.帮助技术与管理人员、助教、外部机构、商业及企业代表了解学科所取得的成绩及其优势;尽力寻求他们对学科教学的支持。

标准三:专业知识和理解

1.具备对本专业和领导角色的知识和理解, 应通过应用本学科领域的相关知识和理解来呈现学术领导能力。

2.清楚学校的办学目的和教育计划, 知道学科相对于课程的定位。

标准四:能力和品质

1.领导和管理他人朝着共同目标奋进的能力。

2.解决问题和做出决策的能力, 通过有创意和有想象的思考来参与活动, 解决问题和识别机遇。

3.清楚地陈述要点和理解他人观点的能力。

4.有效合理安排和管理自己的时间, 为自己的专业发展承担责任。

5.积极的适应能力和正直的人品。

标准五:学科领导能力

1.在学校目标和方针里, 教研组长开发和实施学科方针、计划、目标和政策。

2.保证和维持学科的有效教学, 评价教学质量和学生的成绩标准, 为进一步提高设定目标。

3.为学科教师提供维持教学中需要的动力和为了取得进一步的发展所需要的相应帮助、挑战、信息和发展近况。

4.为学科提供合适的资料, 确保能有效地使用。

该标准明确指出教研组长在确保学科教学和学习的高标准方面肩负着重要责任, 要通过工作确保教学实践能提升教育质量, 符合所有学生的需求和愿望, 评价教学、学生和教职员在本学科中朝目标发展所取得的进步, 了解学校的办学目的、优势、目标和教学计划, 知晓学科与课程的关系, 学科中高质量教学的特征, 提高和保持高标准教学和学习成绩的主要策略, 用相应的数据和学生的先前成绩来设立基准和目标。教研组长还要及时和家长、社区、校外机构取得联系, 让他们了解孩子的近况和发展趋势, 明确本学科的潜在优势和发展目标, 利用学科优势为学校发展出谋划策, 为全体学生提供整体教育并提高学校的总体成绩, 促使本学科教师在和谐的环境下工作, 调动教师的积极性, 提高本学科教师的工作效率。

我国中小学以教研组的形式开展教师群体教学研讨活动, 具有比较悠久的历史, 也构成了独具特色的学校教师学习文化。在集权式课程管理模式下的学校教学, 很长时间内教师更多的是集中精力完成上级布置的各项教学任务, 教师中普遍存在“等、靠、要”的心态, 即便有教育教学研究, 大多也是少数教师的个体行为, 发挥自身智慧和创意的空间十分有限, 相应的教研组活动也就集中在排进度、出试卷、对答案等一般的事务性内容, 这种环境下的教研组长的工作主要就是按照上级既定的计划和任务, 在学科组内协助落实并完成有关的教学工作。江苏省无锡市天一中学系江苏省重点中学, 国家级示范性高中, 他们的教研组长职责是: (1) 组织好本组教师的政治学习, 经常向学校领导汇报教师的思想和工作情况。 (2) 根据学校的教学计划, 在学期初拟定教研组工作计划, 并组织全组教师讨论, 于第三周交教务处, 经审查后, 认真执行。 (3) 教研组长要对全学科教学负责, 指导和检查备课组长的工作, 经常分析教学情况, 采取措施解决教学中出现的问题。 (4) 研究和规定期中、期未考试命题原则, 审核试题, 检查单元过关情况。 (5) 组织本组教学活动, 组织学习有关教研教改资料, 组织观摩教学和专题讲座、相互听课活动, 并组织教师根据本学科特点做好选修课教案的撰写工作;注意信息交流, 把握教学教改方向, 推广先进经验。 (6) 培养青年教师, 帮助教学上有困难的教师, 组织好教师的业务进修。 (7) 协助教务处做好学期授课计划和教师执行情况的检查工作。从天一中学教研组长职责要求可以看出, 教研组长只求对各方有个交待, 服务意识差, 省级重点中学教研组长的职责尚且如此, 普通中学可想而知。

随着新课程的不断推进, 传统课程管理体制受到了质疑和冲击。提倡上下结合, 充分开发教师的实践智慧, 发挥他们在课程改革中的主人翁作用, 已越来越成为人们的共识, 教师研究和探索的自主性和独立性被重视, 教研组成为广泛探讨、研究教学问题, 展开卓有成效实践活动的重要阵地, 教研组建设也被提到了学习型组织建设的高度, 以校为本的教学研究制度的落实归根结底还要靠教研组来支撑, 教研组作用的提升, 教研组长的角色就需要重新定位, 以使教研组长发挥更大的作用。通过对英国中小学教研组长专业标准的分析并结合我国的实际, 我们可以得出这样的启示:

1.制定教研组长专业标准。英国有教研组长全国专业标准, 这就使教研组长的选任有了依据, 并为教研组长的工作指明了方向, 而我国没有教研组长国家标准, 这就不能保证各地的教研组长以同样的标准要求自己, 这既不利于教研组长的专业发展, 也不利于学校的教学工作。为了克服这一弊端, 应由教育部组织专家、学者在充分调研的基础上, 广泛征求各类中小学领导、教研组长、教师的意见, 提升教研组长课程领导能力, 形成一套切实可行、易于操作的标准。这个标准要突出教研组长的主体性地位, 建立发展性教研组长评价标准, 淡化教研组长“执行者”的角色, 以促使教研组长不断进步, 实现自身价值。

2.做好教研组长的选拔和培训工作。英国中小学教研组长是严格依据专业标准选拔出来的, 在这个过程中, 校长、教师、社会各界予以大力支持, 取得了满意的效果。由于教研活动的质量, 效益和活力很大程度上取决于教研组长的工作能力, 学识威望和人格力量, 因此我们应该借鉴英国的经验, 在教研组长专业标准的框架内, 将竞争机制引入到选聘工作中, 选拔优秀的、有领导能力的、精通业务的学科骨干教师担任这一职务, 在他们担任组长后还要加强培训, 让他们尽快适应角色, 成为教学研究的实践者和教学工作的组织者和管理者。

3.树立教研组长终身学习的理念。英国的教研组长专业标准自始自终体现了教师终身学习和终身发展理念, 21世纪是学习型社会, 知识更新速度日益加快, 这对教研组长提出了新的要求与挑战。我们的新课程要求打破学科之间的界限, 关注学生的全面发展, 强调课程的选择性等。这些都需要教师不断学习, 更新自己的知识, 拓展自己的学习领域, 提高自己。作为一名教研组长, 要勇于探索, 勤于学习, 掌握学科的前沿知识并具有相当的教育理论素养。这样才能担当起学科领导的角色, 适应时代发展的要求。

4.重视教研组长的专业品质。教师专业品质是教师在从事教学工作时应具备的特定的思想信念、职业特性、职业作风和职业态度, 它反映了教师应具有的理想追求、道德规范等基本的价值取向。英国教研组长专业标准把专业品质视为教研组长不可或缺的条件之一, 它反映了对教师职业属性的深刻认识。我们传统上过多地强调教研组长应具有娴熟的教学技巧, 应取得良好的教学成绩, 为本学科其他教师起模范带头作用, 致使部分教研组长忽视了专业品质的养成, 甚至在生活中犯了错误。教研组长应引以为戒, 应充分认识到教育事业的重要性, 形成对教育事业的责任感、使命感, 具有乐业、敬业和专业的奉献精神。

5.强调教研组长的文化素养和多学科知识。英国中小学教研组长专业标准中对教研组长应该具备的知识规定得相当细致, 教师除了应该具备普遍文化知识、学科专业知识、教学法知识、多学科知识外, 还应具备教育理论知识、了解学科的最新科研成果及对学生进行测量与评价的能力等。而传统上, 我们对教研组长只要求其具备一定的教学法知识、学科知识和教育学、心理学知识, 这在新课程背景下是远远不够的。教研组长要熟练掌握所授学科的基础性知识、本学科发展的历史沿革和当前发展动向、最新科研成果, 此外, 教育心理学、课程论、教学论、教育科学研究方法、班级管理、现代教育技术等知识也是必不可少的, 这些知识相互支撑, 互相渗透, 教研组长只有具备广博的知识体系, 才能为教研工作的成功提供知识保证。

7.班组长考核办法 篇七

1、入井前召开班前会，向工人讲清作业地点、操作要求、事故易发点及可能发现事故的具体部位，讲清安全措施与要求，使职工心中有数。不开班前会扣除5分

2、当班出现轻伤扣10分/人次、出现重伤一次该月不得分。

3、本班出现“三违”扣5分/次。

二、质量情况(20)

1、班组成员熟知本岗位职责、标准和手指口述,(20)

2、工程质量优良率达低于80%该项不得分

3、所管理的设施、设备仪表、风筒等负责落实到人，没有负责人扣2分，牌版坏、字迹模糊、丢失等，要及时进行更换，未及时更换每处扣0.1分

三、职工培训(20)

1、班组长组织本组职工参加职工培训，本组有无辜不参加者扣组长0.5分/人

2、班组长不参加职工培训扣2分

3、班组全员参加每月一次的考试，组长考试不及格扣5分

四、文明生产(20)

1、所管辖范围内卫生不合格0.5分/处

2、所管辖范围无牌版、牌版内容不齐0.5分

五、其他(20)

1、未完成当班任务扣10分

2、当班班长不汇报扣5分。

3、不按时参加碰头会扣2分。

8.班组长津贴考核办法[最终版] 篇八

为加强班组长队伍建设，建立健全班组长成长成才的良好机制，科学合理地做好班组长的管理和考核工作，特制定本办法。

一、班组长考核实行百分制，按月量化考核，考核扣分以大项基分为准，扣完为止，大项不出现负分。考核标准如下：

（一）安全生产好（25分）。班组职工树立“安全第一”的思想，认真执行公司安全规程，无轻伤及以上事故。1．班组出现轻伤，每人次扣5分；

2．凡公司组织的安全学习、安全大会等安全活动缺席，每次扣2分； 3．本班组安全伙伴结对率必须达到百分之百，少一对扣5分； 4．本班出现一般隐患且没整改到位的每条扣1分，严重隐患每条扣3分。

（二）生产任务好（25分）。全面完成上级下达班组的生产任务。生产任务每少一个百分点扣1分。

（三）产品质量好（20分）。班组产品质量达到质量标准化要求，无不合格品。

1．班产品质量检查不合格每次扣5分； 2．班文明生产不合格每次扣2分。

（四）团结协作好（15分）。班组职工团结协作，本班组无空班现象，职工出勤达规定要求，无影响生产工作秩序与和谐稳定大局的不良行为。

1．凡出现空班的每次扣5分；

Q/YT-A03-08-2013 2．本班职工出勤少于规定天数，每人扣2分。（每月不低于20天）3．班组长月出勤达不到规定天数，每少一天扣3分；（每月不低于22天）

4．本班职工在工作时间内打架等不良现象的，每次扣5分；

五、属于下列情况的一票否决： 1．班组出现重伤及以上事故；

2．班组月生产（掘进）任务完成计划的比率低于80%； 3．公司月度验收或上级检查工作面不合格。

六、考核办法

1、公司设立班组长津贴，每月为300元，班组长按考核分数计发津贴，最后成绩进行总排名，按照排名顺序给予班长津贴。

2、凡出现一票否决的取消当月班组长津贴。

9.构建优秀班组文化 篇九

班组建设是一项系统工程, 涵盖了班组工作的方方面面, 而班组文化是其中十分重要的内容, 通过优秀文化的力量可促进班组建设整体水平的提升。

班组文化是指一个班组的全体成员在企业文化的引导下, 通过长期的实践, 逐步培育形成并共同遵守的目标愿景、价值信念及行为规范等。因此, 班组文化建设是提升班组战斗力、增强班组凝聚力的重要手段, 是引领班组成员信守企业核心价值观, 遵从企业行为规范, 凝心聚力开展好工作的动力与保障。从临安供电局的实践来看, 一些管理基础较实的班组往往就是平时注重文化建设的班组, 优秀的文化具有很强的导向功能和凝聚功能, 是顺境中的润滑剂, 是逆境中的粘合剂。构建优秀的班组文化, 是从根本上提升班组成员的认知和态度, 养成良好的行为规范, 从而促进班组全面进步的一项十分有效的基础工作。

2 电力企业应构建的班组文化

在长期的发展过程中, 电力企业形成了独特的企业文化, 这种文化与电力工作特性息息相关, 作为班组, 不可避免的要传承这种文化传统。同时, 作为一个相对独立的小组织, 它同样应该根据自身的实际形成自己的文化特性。一个优秀的班组应形成以下5个方面的文化:

(1) 核心文化。临安供电局在长期实践中, 总结提炼了“三个一”的核心文化, 即坚持一个“以人为本”的企业理念, 确立一个“诚信、奉献、和谐”的核心价值观和弘扬一个“崇本务实、创新致远”的企业精神。该局积极探索自身文化与国家电网公司企业文化相融合的方法与途径, 大力推进国家电网公司核心文化的落地、生根、开花与结果, 并在班组建设中将国家电网公司的文化理念融入到班组的共同愿景中, 体现在班组的标准制度中, 落实到员工的行为规范中, 以国家电网公司的核心文化来统一班组员工的思想与行为。

(2) 管理文化。管理文化是班组文化的中间层, 通过一系列管理措施将核心文化外化于形、内化于心、固化于制, 重点应体现在以下“四化”上:一是基础管理规范化。要不断健全班组基础管理规章制度, 使班组的人、财、物等各项管理有章可循、有章必循。二是专业工作标准化。班组大量的专业工作和现场作业, 用标准的工作流程、标准的工艺规定使工作效率更高、可靠性更强。三是数据资料信息化。数据资料的管理、使用能力直接体现了一个班组的管理水平。因此, 要通过计算机技术, 建立班组数据资料库、电子台帐, 通过电子班务对数据资料进行管理。四是员工管理人本化。员工是班组建设的主体, 要坚持“以人为本”的员工管理理念, 健全班组激励约束机制, 最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。

(3) 特色文化。文化的魅力在于百花齐放、异彩纷呈, 在坚持核心文化始终不变的同时, 要结合班组特点形成具有特色的班组文化, 使特色文化成为核心文化的有力补充与鲜明展现。作为供电企业的班组, 较常规的主要是安全、服务和廉洁文化。安全文化, 临安供电局提出要坚持“认真、规范、严格、关爱”的理念, 落实扎实的工作措施, 开展有效的载体活动, 促成员工自觉遵章的习惯养成, 努力构建可控、能控、在控的安全生产局面。服务文化, 坚持国家电网公司提出的“真诚服务、共谋发展”的理念, 提升服务意识、创新服务载体、延伸服务内涵, 确立“国家电网”良好的服务品牌。廉洁文化, 在班组工作中坚持“诚信、规范、自律、关爱”的理念, 根据“教育、管理、监督”三位一体的要求, 创新载体, 严格管理, 营造班组健康廉洁氛围。

(4) 基础文化。基础文化为班组核心文化、管理文化和特色文化的生根发芽、茁壮成长提供土壤, 形成环境。主要有三个方面:一是学习文化。以创建学习型班组为载体, 倡导“工作学习化、学习工作化”, 引导班组员工增强学习意识, 改善学习方法, 促进团队学习的形成, 努力提升员工思想、道德、专业业务和组织管理能力。二是执行文化。在班组各项工作中, 如果执行力不强, 再完善的标准制度, 再规范的工艺流程, 都将是一种摆设。因此, 必须通过执行文化建设, 强化教育、管理, 不断提高员工的执行力。三是和谐文化。把班组作为员工小家, 通过建立健全班组民主管理机制、班内关怀机制、沟通交流机制、班组活动机制等, 在班组内营造民主、公平、和谐的班组氛围。

(5) 表象文化。表象文化是班组文化的最直观表现, 它以实物形态显露于外, 是班组展现给企业、社会、员工统一的形态认可。重点是三个方面:一是统一视觉形象。大力推行“国家电网”的视觉识别系统, 对外统一展现国网的品牌标识, 通过直观化、具体化的视觉感官来传递班组信息, 形成社会、员工对班组特征的深刻印象。二是统一行为形象。根据国家电网公司《员工守则》, 结合班组实际, 对员工行为规范作出要求, 培育员工良好的文明的习惯养成。三是统一环境形象。优美的环境、典型的设计都是体现班组文化的最好载体, 要通过加大5S管理, 保持班组整洁有序的生产和工作环境。

3 构建优秀班组文化的保障措施

构建优秀班组文化重在建设, 其形成是一个苦心经营、精心打造、细心培育的过程, 并非一朝一夕、一时一刻就能完成。在建设中, 要长期坚持做到以下几点:

(1) 加大宣教力度, 营造文化氛围。要充分发挥企业宣传教育在文化建设中的助推作用。重点要在三个方面做好宣传教育:一是要深入宣传文化在班组建设中的重要性, 使企业上下都来重视和关心班组文化的培育和发展。二是要通过宣传策划、主题设计, 有意识的把班组文化理念融入到工作宣传和教育中。三是要动态关注班组文化建设中的信息传递和经验共享, 巩固和扩大建设成果。基于以上三点, 班组在文化建设中要做好对内和对外两个层面的宣传, 对外要向社会和上级大力宣扬班组工作成绩、先进事迹、典型经验等, 使员工产生强烈的荣誉感和自豪感;对内要善于把握和利用好企业自身的宣传阵地, 营造浓厚的班组文化氛围。

(2) 全员积极参与, 共同抓好建设。班组文化建设不像其他专业工作, 有专业分工、有专人负责, 它并不是某一个人的事情, 靠单打独斗根本无法实现, 需要整个企业上上下下共同关心、共同参与。一是管理部门要大力支持。尽管班组是一个相对独立的组织, 但许多标准制度、工作流程等都需要管理部门来帮助健全与完善;同时, 对班组文化建设中的检查督促和工作指导也必不可少。二是班组长要成为表率。班组长作为兵头将尾, 要履行好“一岗双责”, 既要指挥班组生产经营活动, 又要高度重视班组文化建设, 激发全班员工的积极性和创造性, 努力打造具有本班组特色的班组文化, 做体现优秀班组文化的带头人。三是班组成员要积极参与。要以主人翁的姿态关心班组工作、热心班组活动、关心班组其他成员, 共同为班组文化建设贡献力量。

(3) 深化学习型组织, 提升员工素质。班组成员是班组文化建设的主体, 员工素质的高低决定班组文化建设的成败。因此, 要通过深化学习型班组建设, 全力打造员工素质力工程。一方面通过健全班组培训组织体系, 拜能者为师, 强化现场培训, 针对性地开展员工技能和素质训练, 使班组员工之间互相学习、相互促进, 共同提高。另一方面, 要不断完善班组学习制度, 将班组的思想政治学习、道德素质教育、业务技能学习等要求制度化、常态化, 通过建立班组和个人愿景, 采取读书社、QC小组、问题解决会等形式创新学习载体, 使班组成员养成良好的学习习惯。

(4) 发挥党小组作用, 党员带头示范。对符合党员数量条件的班组, 一般应建立党小组, 并充分发挥党小组在班组中的凝心聚力作用。在班组文化建设中, 党员要起到带头示范作用, 做努力学习、积极工作、自觉执行标准制度、体现良好行为规范的模范;并积极开展党员责任区活动, 注重思想政治工作, 注重互相谈心、互帮互学, 推进优秀班组文化的形成。

10.集团公司班组长考核评价办法 篇十

1、目的为全面、客观、公平、准确地考核评价班组长履行职责及岗位绩效指标完成情况，加强班组长的管理与监督，激励与约束，特制定办法。

2、术语、定义

本办法所称的班组长考核评价工作，是指按照规定程序、方法和内容，对班组长履行职责及指标完成情况所绩效的考核、评价。

3、适用范围

镇江港务集团有限公司所属所有班组长

4、考核方式与内容

4.1班组长的考核采取季度考评、总评的方式进行，考核内容分为班组评价、民主评议、指标考核三部分。

4.1.1班组评价（占30%）

班组评价即所在班组在每季度班组建设检查评价中的得分情况。由各单位班组建设职能牵头部门直接从每季度班组建设检查结果提取并纳入计算。

4.1.2民主评议（占40%）

民主评议由各分、子公司队、部门安排，各班组民主管理员组织实施，评议内容包括民主测评打分、满意度评价、意见征集三部分。

4.1.2.1民主测评打分：满分100分，其中，本班组职工评分占60%，队、部门管理、技术人员评分占40%。

4.1.2.2满意度测评：以问卷方式与民主测评打分同步进行。

4.1.2.3意见征集：对班组长工作进行评议并征求意见，所征求意见经队、部门整理后报分子公司考评小组，以适当方式反馈给班组长。

4.1.3考核指标

4.1.3.1安全指标

4.1.3.1.1考核期内，班组发生微伤或险肇事故一起扣10分；

4.1.3.1.2发生个人违章一起扣2分，发生群体违章一起扣5分（违章情况以安全质量部门通报结果为准）。

4.1.3.2生产指标

4.1.3.2.1考核期内，班组发生一般设备事故一起扣10分；

4.1.3.2.2发生货运质量问题一起扣10分。

4.1.3.3成本指标

考核期内，班组费用指标累计每超计划指标5%扣2分。

4.1.3.4综合治理

班组发生刑事、治安、违纪案件一人/次或发生火灾事故一起扣10分。

各项指标完成情况由各职能部门负责统计和提供。

5、民主评议

5.1班组长民主评议的基本程序

5.1.1班组长述职

5.1.1.1向对、部门管理技术人员提交述职报告

5.1.1.2向班组成员述职。

5.1.2班组民主管理员组织对班组长进行民主评议。5.1.3民主测评

5.2开展民主评议时，参加人员必须超过班组人数的三分之二。班组长述职完毕后即可回避。5.3队、部门管理、技术人员应分别安排参加班组民主评议，对评议过程进行指导和监督。5.4民主测评表由分、子公司班组建设职能牵头部门统一设计和打印，队、部门技术员负责领取、发放、回收、统计，并向班组建设职能牵头部门汇报结果。

6、考核结果的评定与运用

6.1根据业绩考评、民主测评、指标考核三项得分结果，在队、部门范围内进行综合排名，将班组长评价氛围优秀（占10%）、良好（占50%）、基本称职和不称职（占40%）四个档次。班组长综合评价得分＝班组长评价得分×30%﹢民主测评得分×40%﹢考核指标得分×30% 6.2考核结果作为班组长任用、奖惩的重要依据。

6.2.1班组长考评被评为优秀的，岗位津贴上浮一档。

6.2.2考评被评定为基本称职的，由所在队、部门对其进行诫勉谈话，连续两年评定为基本称职的，进行调整更换或降档使用（岗位津贴下浮一档）

6.2.3考评被评定为不称职的，按照管理权限和有关程序免去班组长职务，所空职位在后备班组长中选拔替补。

7、考评纪律

考核组织人员要认真履行职责，按照规定的程序和要求实施考核，要全面、准确、细致地了解和客观公正的反映考核对象的实际情况。考核组成员对考核材料的真实性、准确性负责。

8、附则

8.1新任职不满一年的班组长，原则上只参加考核和排序，不执行岗位津贴调整。8.2本办法由集团公司工会办负责解释。8.3本实施办法自发文之日期实行。附：集团公司班组长考核民主测评表

集团公司班组长考核民主测评表

11.优秀班组长考核标准 篇十一

为认真做好我班组2018年的安全生产工作,确保班组职工的生命财产安全,根据《中华人民共和国安全生产法》及其他有关安全生产的法律法规的要求,按照“一级监督一级,一级管理一级,一级对一级负责”的原则,班组长与班组职工签订如下安全目标责任书 工作目标

1、重大人身伤亡事故为零。

2、重大火灾事故为零。

3、重大爆炸事故为零。

4、重大交通事故为零。

5、重大工艺操作事故为零。

6、重大设备事故为零

二、责任内容

1、认真学习和严格遵守各项规章制度,不违犯劳动纪律,不违章作业,对本岗位 安全生产负直接责任。

2、精心安排,严格执行工艺纪律,做好各项记录。交接必须交接安全情况,交班要为接班创造安全生产的良好条件。

3、正确分析、判断和处理各种事故苗头,把事故消灭在萌芽状态。如发生事故,要果断正确处理,及时如时地向上级报告,并保护现场,作好详细记录。

4、按时认真进行巡回检查,发现异常情况及时处理和报告。

5、正确操作,精心维护设备,保持作业环境整洁,搞好文明生产。

6、上岗必须按规定着装,妥善保管正确使用各种防护器具和灭火器材。

7、积极参加各种安全活动,岗位技术练兵和事故预防训练

8、有权拒绝违章作业的各种指令,对他人违章作业有权劝阻和制止。

9、认真完成领导教派的临时性工作。

三、考核：

如发生事故,按照公司有关规定进行考核;造成严重后果,构成犯罪的,并移交司法机关进行处理。

四、附则

1、本责任书有效期限为一年,即:2018年01月01日至2018年12月31日。

2、本责任书期一式两份,公司与个人双方各执一份

部门班组

班组长签字

班组职签字 年

月

日

12.优秀班组长考核标准 篇十二

建立科学的党建目标管理考核标准, 对党建工作实行专项考核, 有利于促进和增强各级党组织、领导干部, 以及党员认真落实党建工作责任的积极性、主动性和创造性;通过动态跟踪、专项述职、年终考核等相结合的方式对落实党建工作责任制情况进行考核, 有助于形成一种压力机制、动力机制, 促使党员们发挥先锋模范作用, 形成你追我赶的积极向上氛围, 并且为党组织和党员的考核、奖惩、使用提供依据;完善党建工作考核评价体系, 对于改善党建工作所需要的舆论环境, 调动广大党务工作者的积极性, 明确他们身上肩负的历史使命和责任, 考察、合理分配党务工作者, 具有积极的促进作用。

2 当前医院党建目标管理考核标准存在的问题

对341名医院党员进行问卷调查, 70.3%的被调查者认为当前对党员的考核标准合理 (13.2%) 或较为合理 (57.1%) , 可见, 大部分党员对医院的党建考核标准较为认可。但仍有15%的被调查者认为较不合理, 2.1%的被调查者认为不合理。

2.1 标准的制定难以明确具体

目标设置是党建目标管理最重要的内容, 然而医院党建工作的目标往往包含多方面价值目标, 且较为抽象笼统, 有些目标难以清晰准确地界定。“思想建设、组织建设、作风建设、制度建设、廉政建设”等目标如何细化为可操作性的指标, 关系到对目标结果的科学化评估, 如果仅用模糊的语言去分解目标, 则会影响到最终考核结果的真实性和科学性。此外, 指标的权重设置会影响到被考核部门和被考核者的工作重点和资源投向。在能够量化的目标中, 采用哪些指标, 权重如何设置, 关系到党建工作中不同目标任务的重要程度, 关系到医院党建工作的规范化和科学化。

2.2 过程控制与结果应用的缺乏

制定目标是目标管理的首要步骤, 具有基础地位, 但制定目标必须与其它环节相联系。在党建目标管理考核中, 往往出现“重目标制定、轻实施控制, 重考核形式、轻考核结果应用”的现象, 把党建目标管理考核简单地理解为“制定目标”和“进行考核”两个环节, 缺乏对过程的控制。由于目标是对未来的一种计划, 事物的实际发展是复杂多变的, 如果制定的目标和实际的情况差距较大, 就应当积极地修正目标, 而不是机械地执行目标。[1]同样, 考核结束并不意味着工作的结束, 考核并非“一次性”的工作, 要充分总结各阶段的经验教训, 将考核结果纳入到下一步党建工作的改进和提高中去。

2.3 党建目标管理考核的长效性动力不够

首先, 激励措施的缺乏、考核结果不能与物质性奖励或干部的选拔任用等相结合, 难免使被考核者失去完成目标的积极性和动力。其次, 党建目标管理考核只是一个“抓手”, 进一步加强和改进医院党建工作, 促进医院党建工作科学化、制度化和规范化, 才是实行党建目标管理考核的根本目的。必须明确考核只是手段而不是目的, 考核结果重在绩效改善, 而非考核本身。

3 建立与内部绩效考核衔接的党建目标管理考核标准的对策

3.1 合理设置考核标准的权重

对341名医院党员的问卷调查结果显示, 26.2%的被调查者认为“合理设置各项考核标准的权重”是提高党建目标管理考核科学化水平的有效方式。不同指标对于总目标来说, 其影响大小和重要程度是不同的, 对重要的指标赋予较大的权重, 较次要的指标赋予较小的权重, 这样的评价结果才较符合真实的状态, 因而, 权重的设置极为关键。要不断细化医院党建工作内容, 使目标更加明确清晰, 操作性更强。采用科学的权重确定方法, 如主观赋权法和客观赋权法。同时, 在各项指标的权重分配上要适当参考并引用医院绩效考核标准, 将内部绩效考核标准与党建目标管理考核标准有效融合, 围绕医院中心工作开展各项党建工作, 让医院党建工作与医疗、科研、服务等工作相衔接。

3.2 坚持定量与定性、短期与长期、标准化与个体化相结合的考核方式

定量评价依据统计数据, 建立数学模型, 并用数学模型计算出分析对象的各项指标及其数值;定性评价是用文字语言进行描述, 对分析对象的性质、特点、发展变化规律做出判断。[2]将定性评价与定量评价相结合, 从实际出发, 提高考核评价的全面性、科学性和可操作性。

目前的党建工作考核评价, 以每年的一次性集中考核为主, 缺乏平时的工作绩效考核, 且考核多采用民主测评、个别谈话、工作汇报等简单的考核方法, 难以全方位、多角度地对党建工作进行评价。此外, 在对党建工作进行考核测评时, 不要仅看短期工作的完成情况, 还应从可持续发展和长效性方面评价党建工作和党员。

由于医院有不同的科室部门和专业, 在考核标准的制定时需要强调个体化原则。兼顾标准化与个体化, 结合各部门、各领域的工作实际, 具体细化评价内容, 使指标和权重能够更好地结合不同专业、不同人群的特点, 体现公平、公正的原则, 更好地推动党建工作发展[3]。

3.3 引入“KPI”方法与“SMART”原则

关键绩效指标法 (Key Performance Indicator, KPI) 是目前在医院内部绩效考核中被普遍使用的一种考核方法, 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核, 将关键指标当作评估标准, 把员工的绩效与关键指标进行比较并进行评估[4]。确定关键绩效指标要遵循“SMART”原则:具体 (Specific) 、可度量 (Measurable) 、可实现 (Attainable) 、相关性 (Relevant) 、有时限 (Time-bound) [5]。医院党建目标管理考核需以党建工作为核心, 紧密围绕医院中心工作进行, 采用关键绩效指标法, 根据不同部门、不同类别领域, 制定个性化指标, 通过对指标表现的横向比较、自身纵向比较和对标比较, 建立客观的考核标准, 科学合理地予以评价。

3.4 合理纳入医院内部绩效考核指标

将党建目标管理考核与医院内部绩效考核进行有效衔接, 对于医院党建工作与医院管理相互融合具有重要作用, 是提高党的建设科学化水平的有效途径。一是合理设置党员年度考核中医院绩效考核结果所占的比例, 提高“患者满意度”、“岗位工作量”、“服务质量”、“病种难易度”、“临床科研产出和教学质量”、“成本控制和医药费用控制”、“医德医风”等院内绩效考核要素在党建目标管理考核标准中的占比, 对照院内绩效考核指标体系合理设置党建目标管理考核的指标与权重, 将党建目标管理考核与院内绩效考核进行有效的衔接[6]。二是优秀党员、优秀党务工作者、先进党支部等评比工作要充分考虑其在院内绩效考核中的成绩, 一般来说, 优秀党员、优秀党务工作者均应在院内绩效考核中被评为优秀的个人中产生。三是将支部书记纳入“科绩效考核小组”中, 让支部书记参与各科室的绩效考核工作, 促进党建工作与医院中心工作的衔接。

3.5 考核要突出党建工作的重心

通过调查可以发现, 被调查者在对考核方面的重要性进行排序时, “思想政治素质”作为第一位被认为是党建目标管理考核中最应当首要进行考核的指标。因此, 在考核标准的制定中, 应当注重向思想政治素质方面倾斜, 指标的设置和权重的分配应注重这一重要原则的细化, 避免只追求形式, 而忽略了内涵质量考核的根本。

3.6 重视考核结果的应用, 推进党建工作的持续改进

考核只是手段而不是目的, 它的功能不仅仅在于对过去工作的反映, 通过定期的考核评估, 及时掌握党建工作中存在的问题, 进而分析原因, 加强沟通反馈, 重新整合资源、调试目标, 推进党建工作向高阶循环。要有效地应用考核结果来改进工作, 积极寻求考核评估结果与改进工作的有机整合, 使考核结果不仅与被考核者的利益紧密相关, 而且可以对被考核者的实际工作进行有效地指导, 以提高考核的使用价值。同时, 考核评价结果也可以成为衡量工作成绩、评优奖惩以及选拔任用干部的重要依据。

3.7 确保考核评价的权威性

考核评价标准一旦确立, 就要认真执行, 坚决落实。杜绝出现合我意的就执行, 不合我意的就不执行, 更不能让执行与不执行、执行得好与执行得不好同等对待的现象存在。必须严肃执行纪律, 对成绩突出的给予奖励, 成绩一般和较差的应给予鞭策和惩处。禁止搞平衡, 搞照顾, 走过场, 搞形式, 发挥考核评价标准应有的管理、监督作用, 确保考核评价的权威性。

摘要：当前医院党建目标管理考核存在着标准的制定难以明确具体、过程控制与结果应用缺乏、党建目标管理考核的长效性动力不够等问题, 需要通过合理设置考核标准权重, 坚持定量与定性、短期与长期、标准化与个体化相结合的考核方式, 引入“KPI”方法与“SMART”原则, 合理纳入医院内部绩效考核指标;考核应突出党建工作重心, 重视考核结果的使用, 确保考核评价的权威性, 建立与内部绩效考核衔接的党建目标管理考核标准, 进而提高医院党建工作的科学化水平。

关键词：医院党建工作,目标管理,绩效考核

参考文献

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[2]牛余庆, 王建政.关于建立科学的党建工作绩效考核评价体系的思考[J].岭南学刊, 2011 (1) :49-56.

[3]王婷.高校学生党建与目标管理的理论契合研究[J].江苏高教, 2013 (2) :124-125.

[4]张新民 (译) .绩效管理[M].北京:中信出版社, 2002.

[5]吴佳莹.SMART原则在医院岗位综合目标管理中的应用[J].现代医院, 2013 (5) :1-3.

13.班组建设考核办法 篇十三

为切实推进车间班组建设健康发展，根据《涡北选煤厂2013年班组建设工作意见》，特制定本考核办法。

一、考核对象

车间六个生产班组

二、组织领导

组长：徐康、郭连富

副组长：董宗平、张小敏、孙树光

成员：孙尧、赵翔、张松山、王鹏、钟立波、杨杰

三、考核内容

对班组建设管理考核内容主要包括：组织保证、基础管理、工作质量、班组长管理、实际效果及“596”班组建设管理体系创建等方面，实行半督查考核，综合评比班组建设管理先进单位，兑现奖励，促进各单位的班组建设工作。

四、考核办法

（一）涡北选煤厂班组建设办公室根据《涡北选煤厂2013年班组建设工作意见》要求和工作重点，制定考核评分细则，总分为100分。

（二）车间实行半督查考核，全面总结，兑现表彰奖励。

（三）考核由检查考核组成员单位，按照《涡北选煤厂班组建设工作考核评分细则》，结合队伍建设考核及动态考评情况进行综合打分。考核采取听汇报、查资料、实地考察等方式进行。

（四）班组建设办公室根据考核结果进行综合评价，提出评定意见，报厂班组建设指导委员会审定。

五、考核奖惩

考核结果分为三个档次：优秀、合格、不合格。

（一）完成生产安全经营目标和精神文明建设责任目标，考核得分在90分以上，排名前列的单位授予班组建设先进单位，班组建设工作开展进步较快的单位授予班组建设工作进步奖，厂部予以表彰奖励。

（二）受到表彰单位以外的单位，得分在80分以上为合格单位，不奖不罚。

（三）考核得分在80分以下的，为不合格单位，考核结果在厂内进行通报。

14.班组长考核试题 篇十四

班组长考核试题

姓名:职位:日期:得分:

一、填空题（每空2分，共44分）

1.《班组长管理手册》中管理的五大职能：、、、、。

2.P-D-C-A管理循环的职能：、、、。

3.生产干部的守则：、、、。

4.在ABC管理法是指在处理事项把工作为：、、，然后先集中精力处理A事项，再去处理B类事项，最后才处理C事项，即按的原则处理面对的工作。

5.管理无所谓对或错，只有、两种。

6.生产管理五大要素简称：。

7.与年轻的工作伙伴共事，主管必须了解甚么事会让他们和。

二、选择题（每题4分，共16分）

1.生产管理五大要素的第一大要素是（）？

A、机器B、物料C、人员D、管理

2.P-D-C-A管理循环（①检查、确认职能、②处理、改善职能、③计划职能、④执行职能）下列排序正确的选项是（）？

A、③④①②B、③①②④C、①②④③D、④③①②

3.下列关于管理快餐说法错误的选项是（）？

A、单打独斗的时候已过去，团队合作才是赢的契机（去除个人英雄主义）。

B、人与人相处，不防带点傻气，那更容易得到别人的尊重。

C、公司必须有利益才会发展，公司发展自己才会发展。

D、做工作就是把所做的工作做了即可。

4.以下有关如何赢得别人信赖的方法说法错误的选项（）？

A、要对事不对人，要求任务完成而不针对个人批评。

B、勇于认错，人们会尊重诚实的人，而不喜欢（永远正确）死不认错的人。

C、表现出你会仔细考虑和关心他们对工作所付出的心力。

D、全力支持部属，如果他们犯错了，包容他所有失误。

三、简述题

1.在生产过程中发生异常应该如何处理？（5分）

2.在生产过程中突然停电，你应该如何做？（5分）

3.管理中的三种定义是？（15分）

15.优秀班组长考核标准 篇十五

一、标准成本中心的概念

在确定标准成本中心的概念前需要先了解成本中心及标准成本的概念。

成本中心, 就是对成本或费用负责的责任中心, 即只考核所发生的成本和费用, 而不形成或不考核其收入的责任单。

标准成本是指在正常和高效率的运转情况下制造产品的成本, 而不是指实际发生的成本, 它是一种预定的目标成本。标准成本中心又称技术性成本中心, 也就是说, 成本发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来, 或者说标准成本中心只对实际产出量的标准成本负责的成本中心, 其特点是投入量 (耗费) 与产出量有密切关系, 如:直接材料、直接人工、动力燃料费、固定资产使用费等。

二、生产单位的任务特点及目前考核模式

1、各分厂任务的主要特点。我院生产单位主体为总装厂、机加分厂, 每个单位的任务侧重不同。

机加分厂主要负责产品的各种零件加工, 含各种金属、非金属零件、组合件加工任务。

总装厂主要负责产品总装调试任务, 产品比较单一。

2、总装厂、机加分厂考核模式分析。针对我院生产单位任务特点, 目前对机加分厂、总装厂的主要考核模式是利用计件和工时进行考核, 对成本的考核较弱;具体的考核方法如下:

机加分厂:用完成的工时乘以工时奖金价格, 用于奖金核算。

总装厂:主要按照交付产品数量, 通过计件进行计奖。

3、绩效考核存在的主要问题和解决措施。目前生产单位的绩效考核主要侧重完成的任务量, 对所需资源如能耗、人员、原材料、辅料的考核偏弱;重点表现在对成本的考核数据没有量化, 不能有效考核各分厂、总装厂的成本管理情况, 缺乏有效的控制标准;在考核中缺乏对能耗、质量损失等的考核数据;在生产管理过程中体现在部分单位通过大量的人力、材料、能耗等资源来确保生产交付目标的现象;生产单位主动控制成本的积极性不高。

要解决生产单位主动控制生产成本的目的, 需要落实生产单位的成本控制责任, 参考标准成本及成本中心的理论, 采取了如下措施。

三、生产单位成本中心考核模式

1、成立标准成本中心。以每个生产单位为最小单元建立标准成本中心, 进行单独核算, 根据任务情况每年下达产品标准成本指标, 根据年底生产单位的实际发生成本与完工产品的标准成本的结余来进行激励;从而激励各生产单位关注成本、节约成本、提高成本控制意识, 在任务安排时通过管理手段的提升降低能耗及材料, 刀具及辅料等的消耗, 并严格控制差旅费、办公费等费用, 并最终降低生产成本。

建立标准成本中心首要条件是结合实际情况测算出各种消耗定额和费用支出标准定额, 制定出科学合理的消耗标准。科学合理的定额及费用标准是制定标准成本的, 考核成本中心工作业绩的重要尺度和关键所在。

2、生产成本核算办法。

(1) 标准成本核算办法。标准成本的制订包含制订原料、辅料、燃料、动力、人工消耗标准的制订, 为了适应生产单位考核的需要, 此处的标准成本不是产品全部的生产成本总和, 只包含可以控制的费用, 不含设备折旧、固定资产使用费等生产单位不可控或者影响不到的费用。标准成本的计算办法如下:

直接材料费:根据材料消耗定额 (此处含辅助材料) , 确定材料消耗量, 针对生产调试合格率较低的适当设置废品率;通过生产单位降低废品率来控制生产成本。需要关注的是由于材料的采购价格可能是变动的, 但被考核的生产单位不能控制采购价格, 所以对被考核单位的核算材料消耗时需要用一个虚拟价格 (可以使平均价格) , 并且是不变的, 不能与采购价格混用。

直接工资:参考历年工时数据、人员工资总额、产品工时定额, 确定产品的直接工资成本分摊。通过生产单位不断提升管理水平, 提高人均劳动生产率, 达到降低直接工资成本的目的。

动力燃料费:生产的动力燃料费占成本的比重比较大;对生产单位安装相应的测量表, 来衡量实际消耗的水、点、风、气、暖;根据工艺路线、工时定额来确定产品的动力燃料消耗值;参照历史数据制定动力燃料价格。

制造费用:制造费用是生产单位为生产产品和提供劳务而发生的各项间接成本;包括产品生产成本中扣除直接材料、直接工资、动力燃料以外的其余一切生产成本 (此处为了考核方便, 不包括福利费、折旧费、修理费等生产单位不能控制的开销) ;在标准成本中心考核模式中, 参照历史数据, 以工时分摊的方法确定标准成本, 以实际支出确定发生的费用。

(2) 成本结余的核算办法。实行标准成本中心的单位, 期末在制品价值 (以标准成本进行估算, 作为下一年度期初在制品价值) 加上完工产品的标准成本作为生产单位的标准成本;期初在制品价值 (以标准成本进行估算) 加上新消耗的直接人工、直接材料、动力燃料、制造费用作为生产单位的实际成本。如果实际成本大于标准成本, 说明成本超出标准, 按照一定比例扣罚生产单位奖金, 反之给予一定比例的奖励。

3、生产单位奖金核算办法。实行成本中心的单位的奖金来源分为两个部分, 其中一部分为成本结余奖, 根据完工产品的实际发生成本与标准成本的差值来衡量, 主要衡量单位在成本控制方面的成绩;另一部分为完工产品奖金, 主要来衡量单位完成的任务量大小。详细计算工时如下:

生产单位总奖金:W=W成本+W工时

其中, W成本:成本结余奖

W工时:生产单位完工产品的工时奖或者完成的最终产品的计件奖金

其中, Ci:生产单位完成的i产品数量

Bi:生产单位完成的i产品标准成本

M实际:生产单位的实际成本

Z期末:生产单位期末在制品价值

Z期初:生产单位期初在制品价值 (上年度期末在制品)

完工产品的工时奖:

其中, T完工:生产单位完工产品工时 (含批产、科研试制任务工时、分单位目录中协作其他单位的任务)

F:单位工时奖金标准

Dj:单位完成的j产品数量 (计件产品) , 其中产品计件奖金不能再按照工时计奖

Kj:单位完成的j产品单件计奖标准

4、实施过程要重点关注的事项。

(1) 标准成本管理。生产单位的成本核算的基础是标准成本, 要达到的目的是控制可控费用, 降低生产成本。标准成本的管理过程中不能一味下达苛刻的指标, 导致生产单位抵触使用标准成本的核算办法, 起不到标准成本应有的激励作用。标准成本太松, 生产单位太容易完成, 达不到控制生产成本的基本目的。所以在标准成本的使用过程中要重点进行分析, 分析标准成本与实际成本之间的差异, 产生差异的原因, 差异是否可控等;只有不断分析 (“量差”与“价差”) 、总结、修订标准成本才能达到控制生产成本的目的。

(2) 成本核算管理。建立成本中心的考核模式, 需要建立相应的制度对生产单位的成本归集进行管理;要明确生产成本的核算数据来源、统计表格的模板、期初期末在制品的价值衡量办法、生产成本的计算办法等。核算办法一定要明确、具体、可操作, 生产单位根据核算办法自己就能够将相应的收益计算出来, 让生产单位明白降低成本能够带来多少收益, 才能够真正起到激励作用。

(3) 奖金兑现。由于生产成本的最终核定需要一定的工作量, 如果成本核定的周期太短, 会产生较大的工作量。在实际考核过程中建议按照季度兑现任务奖金, 年度兑现成本考核奖金进行。

四、结论

标准成本的成本管理模式是一种科学合理的管理方法, 对生产预算、核算、管理过程提供了一个科学的控制标准。通过建立标准成本, 并以成本中心的绩效模式进行责任落实, 达到传递成本压力的目的;在绩效考核过程中只有建立统一、公平的标准, 严格按照成本的执行结果进行经济奖惩, 才能使标准成本与职工的切身利益结合起来, 才能推动他们关心成本, 千方百计降低成本。

初始实施标准成本中心考核模式的过程中要加强成本执行结果的分析, 认真分析差异的产生是标准问题还是生产单位管理的问题, 不断优化标准成本, 并敦促生产单位改进管理, 持续完善标准成本模式, 形成一种成本管理的文化, 达到成本管理的良性循环。

参考文献

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[2]杨怡华.试论企业成本中心管理投资理财2009.4

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