跨国公司财务管理策略探讨

跨国公司财务管理策略探讨（13篇）

1.跨国公司财务管理策略探讨 篇一

BS电信公司政企客户经理绩效评估实施与策略探讨

摘要:文章从分析BS电信公司政企客户经理绩效评估体系的实施流程与组织出发,从绩效评估的组成、计算、说明、具体操作细节等角度阐释BS电信公司政企客户经理绩效评估体系的操作方法,并提出了相应的策略。

关键词:BS电信公司;政企客户经理;绩效评估;实施策略

中图分类号:F272文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)36-0011-03

一、BS电信公司政企客户经理绩效评估体系的实施流程与组织

(一)实施流程

每月5号前,政企客户部领导核定每位客户经理的考核指标,并由绩效管理员(兼职)上系统录入。次月5号前,各个经理及其主管人员要完成评分工作(电子表格形式),并发给政企客户部领导核定,政企客户部领导核定后,在16号前由绩效管理员(兼职)上公司绩效管理系统录入评分结果,并通知部门经理上网确认,经理上网确认要在每月20日前完成。其实施流程如图1所示。

(二)实施组织

1.适用范围。BS电信公司政企客户经理绩效评估体系实施方案适用于BS电信公司政企客户部行业经理、客户经理以及业务支撑经理等。

2.职责分工。BS电信公司政企客户经理绩效评估体系实施方案由BS电信公司政企客户部根据公司公司远景规划及战略目标来制定和实施,对指标及标准的设定提供指导意见,参与部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督。

二、BS电信公司政企客户经理绩效评估的操作方法

(一)绩效评估的组成

按照市分公司年度绩效考核办法的要求,岗位工资已纳入月绩效考核,按照每个岗位的核定工资核算成相应的系数,因此从2009年1月份起,绩效系数分两部分:一是每个岗位的绩效系数,二是公司核定岗位工资折算的系数。

(二)绩效评估的计算

每个员工每月的总收入含岗位工资、绩效收入、基础业务发展酬金、转型业务发展酬金四部分,计算公式为:员工当月总收入=公司核定岗位工资折算的系数*公司核定的绩效基数*(部门得分/100)+政企客户部核定的月度绩效基数×政企客户部的绩效系数×个人得分/100+业务发展酬金+转型业务发展酬金。总的分配就是:原岗位工资只与政企客户部得分挂钩,绩效工资则直接与个人表现、个人能力挂钩,业务发展酬金不参与二次分配,也不受政企客户部与个人绩效分影响,直接按公司发放的标准直接发到个人。为实现中国电信集团成为世界级综合业务信息服务提供商,BS电信公司加大对转型业务的拓展及考核力度。由于转型业务签约是一个复杂的营销过程,它需要动用各方资源,上至公司高层、下至政企客户经理的共同努力,因此,转型业务酬金在分配上视客户经理在整个项目上所起的作用来分配。

(三)绩效评估的几点说明

首先,“政企客户部核定的绩效系数”的说明:政企客户部不依据公司核定的岗位绩效系数来确定员工的绩效系数,而是按员工的工作量、负责客户价值来确定员工绩效系数。由于行业经理不具体服务客户,对其考评主要是带团队的能力,但为了激发行业经理发展业务的积极性,体现客户经理的能力,不但绩效系数上做倾斜,同时行业经理可以获得本行业组8%业务发展酬金作为个人业务发展酬金。营销策划人员由于不承担具体营销指标,绩效系数稍低于行业经理但高于客户经理。分两种情况来确定员工的绩效系数和绩效:一种是在班组内部,把员工所有绩效系数平均,采用此办法的是业务支撑组。另一种办法是依据每一个岗位所负责工作的难易、工作量、能力要求的大小确定系数,采用此办法的也是业务支撑组。第一种办法每月主要依据员工当月承担工作的重要性、工作量、工作表现等打分;第二种办法主要依据员工的表现打分。

其次,“政企客户部核定的月度绩效基数”说明:政企客户部核定的月度绩效基数是变动的,按照政企客户部当月实得绩效总额、政企客户部结余、班组打分等情况,每月对各个班组进行相应的调整,并通知到所有政企客户部员工。具体的做法是按照政企客户部先以班组为单位,算出班组当月可以发放的绩效,再依据班组打分情况,即可算出班组的绩效基数,计算方式如下:第一步,某班组当月可以支配的绩效=班组得分*班组总的绩效系数/政企客户部总绩效系数*(政企客户部绩效总额-政企客户部发展总酬金-政企客户部总岗位工资收入-政企客户部结余)。第二步,班组的绩效基数=班组当月可以支配的绩效/∑班组员工系数*员工得分/100。

(四)绩效评估具体操作细节

每月政企客户部的绩效中,提取不超过百分之十作为政企客户部结余,计算公式为:结余=(政企客户部绩效总额-部门发展总酬金-公司核定岗位工资折算的总系数*公司核定的绩效基数*(部门得分/100))*0.1,提取的原则是结余的提取不影响岗位工资与个人业务发展酬金。结余主要作为政企客户部部门对阶段性任务的额外考核、员工奖励等资金来源。

公司按照岗位核定绩效系数,不按照人头核定。因此如果有员工身兼两个以上的岗位,就按照兼职岗位的应得收入一并发放。

对于部门被扣分的情况下,如果应该是由某些个别人承担所有责任的,由按照谁的责任谁承担的原则进行处理:首先按照当月绩效发放的情况,核算出被扣分数的价值,然后按照当事人的责任轻重,分别处以扣罚,扣罚的金额进入部门结余。

三、BS电信公司政企客户经理绩效评估策略

(一)BS电信公司政企客户经理绩效评估流程控制过程示意

BS电信公司政企客户经理绩效评估体系流程控制主要分为四个步骤:第一步,制定计划,考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作,确定计划,对每项工作确定绩优和不良关键事件,并达成共识,填写《绩效记分卡》,双方签字确认,在这一步过程中需要做好的控制工作是让每一位员工真正懂得计划的重要性和计划的要求;第二步,执行计划,被考核者按照计划开展工作,直接上级给予指导,考核者对被考核者的工作表现适当记录,作为考核依据(可以在“完成情况”填写),由于不可控因素导致重大计划变更,需要调整计划并以新的计划进行考核,执行计划过程中,管理者应该密切关注考核的指标是否达到,该如何达到,要修订该如何修订,并明确修订后的指标体系该如何实现,让员工清楚如何去做;第三步,实施考核,考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部,提供绩优和不良关键绩效的具体事件,人力资源部对考核结果进行审核,考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通,并填写《绩效记分卡》,在这一步中,考核涉及员工利益,应当在充分把握员工心理动态的基础上,严格考核要求,做到考核的真实效果;第四步,结果应用,人力资源部对考核结果进行整合,考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案,适当的时候给予一定的奖励,在结果应用环节应当注重绩效考核的反馈功能,让绩效考核成为推动企业发展的真正动力。其考核控制过程如图2所示。

(二)BS电信公司政企客户经理绩效评估体系流程控制方法

在政企客户营销系统之外成立“管理评估中心”,管理评估中心的人员可以由其他相关部门的人兼任,也可由政企客户部选拔有突出贡献和示范性及代表性的员工组成,按照程序对每一个步骤进行详细的评估,把能力和绩效很好地结合起来。

规范公司内部管理制度,尤其是时间效率的规定。评估的实效性很强,每个环节一环扣一环,在环节之间的转变也是很快的,这就要求评估既要准确同时也要讲究效率,因此,应该建立相应的快速响应系统,及时评估,及时反馈,及时调整。

明确政企客户部各层次战略,使人力资源管理目标明确, 并贯彻给每个员工,培养员工信心才能发挥PASS的实施效果。

薪酬机制必须达到“目标明确”、“与绩效明确挂钩”、“公正公平”、“完全透明的考核制度”、“可分配总额的公开化”五个基本原则。

(三)BS电信公司政企客户经理绩效评估体系的深入

选适合的考核人员。一般情况下,绩效考核的主要责任人是部门的总经理。这是因为部门总经理在观察政企客户经理绩效方面处在最有利的位置,而且这也是他应该承担的管理责任。但是,政企客户部门总经理不可能对下面客户经理的所有工作全部了解,因此,政企客户部门总经理在考核下属客户经理时可能会强调某一方面而忽视其他方面,这样一来就需要成立相应的考核小组,有部门总经理担任组长,其他主管或者小组成员协助考核。

进行政企客户经理绩效考核培训,首先要让政企客户经理绩效考核评价者认识到,政企客户经理绩效考核是每一个管理者的工作组成部分,要确保考核对象了解对他们的期望是什么。进而要让政企客户经理绩效考核者正确理解考核项目的意义和评价标准,掌握常用的考核方法,并能够选择合适的政企客户经理绩效考核方法。通过培训,还要让政企客户经理绩效考核者了解在政企客户经理绩效绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免政企客户经理绩效考核问题的发生。

(四)BS电信公司政企客户经理绩效评估反馈与修订及调整

1.公开考核过程和考核结果。BS电信公司政企客户经理绩效评估考核结果必须公开公示,这不仅仅是考核工作民主化的反映,也是BS电信公司政企客户经理绩效评估组织实施科学化的客观要求。BS电信公司政企客户经理绩效评估考核评价做出以后,要及时进行考核面谈,由上级对下级逐一进行,将BS电信公司政企客户经理绩效评估考核结果反馈给客户经理,使客户经理了解自己的绩效状况和考核结果,也使管理者了解下级工作中的问题及意见,创造一个公开、通畅的双向沟通环境,使BS电信公司政企客户经理绩效评估考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流,并在此基础上制定BS电信公司政企客户经理未来事业发展计划。这样,BS电信公司政企客户经理绩效评估才能真正发挥其效用,推动政企客户经理素质的提高,实现组织发展目标。对BS电信公司政企客户经理绩效评估考核结果的保密,则只会起到导致客户经理不信任与不合作的后果。

2.设置考核申诉程序。第一,要设立一定的程序,以从制度上促进BS电信公司政企客户经理绩效评估考核工作的合理化,达到提高BS电信公司政企客户经理绩效评估的应有作用。如果是政企客户经理的问题,应当以事实为依据,以考核标准为准绳,对政企客户经理进行说服和帮助;如果是组织方面的问题,则必须对政企客户经理所提出的问题加以改正。第二,要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程,当政企客户经理提出考核申诉时,组织应当把它当做一个完善BS电信公司政企客户经理绩效评估管理体系、促进政企客户经理提高绩效的机会,而不要简单地认为政企客户经理申诉“是客户经理有问题”。第三,处理考核申诉,应当把令申诉者信服的处理结果告诉政企客户经理。如果所申诉的问题属于考核体系的问题,应当完善考核体系;如果是BS电信公司政企客户经理绩效评估考核者的问题,应当将有关问题反馈给BS电信公司政企客户经理绩效评估考核者,以使其改进;如果确实是政企客户经理自身的问题,就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。

参考文献

[1]马佳.电信运营企业绩效考核方法新论[J].当代通信,2006,(12).[2]2009年上半年BS电信公司市场分析[R].内部报告,2009.[3]2008年BS电信公司工作报告[R].内部报告,2009.[4]丁俊,陈力.通信企业如何有效实施绩效管理[J].广东通信技术,2006,(4).作者简介:罗飞河(1968-),男(壮族),广西百色人,中国电信百色分公司政企客户部总经理,研究方向:电信企业管理。

2.跨国公司财务管理策略探讨 篇二

关键词：财务公司,发展策略,建议

在我国实践中, 财务公司主要是大型集团公司经有关机构批准 (现为银监会) , 在集团内部设立的子公司, 财务公司的设立有助于加强集团内部成员间的资金调度, 满足了集团内部集约化管理资金的需求, 提高了资金的使用效率与集团的竞争力, 为集团发展提供坚固的后盾, 而且在促进集团发展的同时也促进了自身的发展。

一、我国财务公司的发展优势与面临的问题

(一) 我国财务公司的发展优势

从目前来看, 设立财务公司的企业集团多为规模较大的企业集团以及国有企业集团, 如中石油、中石化、宝钢等大型集团, 从资金来源、业务支持等方面来看企业集团是最好的监护人, 以所属企业集团雄厚的经济基础做后盾, 是财务公司发展的一大优势。

在我国财务公司一般由集团投入资金设立, 集团是绝对的控股股东, 目前财务公司处于发展壮大时期, 它的发展以企业集团为依托, 发挥着加强资金集中管理、提高资金使用效率与节约财务费用的主要功能, 在具体的业务开展过程中获得了企业集团的大力支持, 发展优势显著, 这从集团通常将结算中心设在财务公司、而且成员企业也多在财务公司开户等可以看出。这些都是财务公司存在与发展的优势。

(二) 财务公司发展中存在的问题

1、经营管理理念与各种能力有待提升。

我国第一家财务公司在1987年才成立, 财务公司在我国的发展才经历了20多年, 而早在1878年美国第一家财务公司HouseholdFinance就开始从事分期付款业务的办理。因此, 财务公司在我国起步较晚, 历史经验不足。此外, 现行很多指导意见都借鉴了国外的经验, 但是任何经验的消化与本土化都需要时间, 在现阶段, 财务公司不可避免的面临经营管理理念需要改进、创新能力需要提升等问题。

2、员工结构有待调整和完善。

由于财务公司基本是由集团投资设立的, 因此内部员工多是从集团财务部等部门直接调派过来, 财务公司通过独立外部招聘选拔的员工有限。财务公司的员工多来源于集团公司, 有利于发挥其熟悉集团业务的优势, 因而有助于开展具体业务, 但是必须注意到这部分员工往往非专业的金融人员, 对一些专业的金融业务并不熟悉。总体来讲, 财务公司内部缺乏专业的金融人才, 而且业务素质也参差不齐, 具体的财务咨询、融资租赁等业务的开展均可能会受到限制。这也是财务公司发展的一个制约因素, 不论是员工结构上还是专业能力上都有待调整和提高。

3、各种支持技术有待提高。

与银行等专业金融机构相比, 财务公司在金融技术手段等方面有待提高, 如结算手段落后, 同城结算、银联清算等可利用的结算手段的使用受到限制, 需要依托银行办理, 有些财务公司因某些原因不能充分利用大型集中数据的信息系统辅助办理各项业务, 如有些公司未实施ERP (企业资源计划) 及CRM (客户关系管理) 等大型信息系统。

4、资金来源有待扩展。

财务公司资金来源比较单一, 以吸收成员单位的各类存款为主要来源, 仅有少数公司采取了同业拆借方式, 很少利用发行公司债券等外部筹资方式, 资金来源往往局限于集团内部, 渠道狭窄。

同时注意到, 财务公司的股权结构单一, 控股股东基本就是集团公司 (控股比例多为80%左右) , 这种单一的股权结构导致财务公司的工作缺乏集团外部的监督, 这在一定程度上会降低其工作积极性与创新性。

二、关于财务公司未来发展策略的建议

财务公司的发展受到外部各种宏观环境因素的影响, 也受到公司内部经营理念、员工素质等因素的限制。文章认为, 在现行环境中, 财务公司基本发展策略的总体方向是:一要关注宏观环境的新趋势, 根据政策的变化及时调整经营方式。二要继续植根于企业集团。根据集团业务的发展情况做出业务调整, 坚持以“为集团服务”为核心经营宗旨和经营特色的原则, 在此基础上保持独立存在性, 如发展集团产品消费贷款以及成为成员企业投资咨询顾问等。三要提高财务公司自身实力, 整合员工队伍结构, 抓住重点业务不放松, 必须大力发展成员企业的存贷款等主要业务, 其他业务可以与其他金融机构配合办理。具体来讲, 可以从以下几个方面细化发展策略:

第一, 由于我国财务公司仍处于探索尝试阶段, 加之现行经济环境日趋复杂、各种政策多变等问题, 因此财务公司在确定具体的中长期计划时, 要对经济环境进行准确预测, 充分考虑政策可能的重要变化。根据集团企业及各成员单位的实际需求以及重点业务等确定发展方向, 并根据实际情况及时做出调整, 提高对多变形势的适应力。

第二, 财务公司可以根据自身情况设定不同发展方向。对于规模较大的财务公司来讲, 其主要以大型国有企业为依托, 因而在雄厚的资金等资源的支持下可以向大型化公司发展, 可以以财务公司为主体, 投资控股多种金融子公司, 发展多种融资租赁、证券发行与承销等业务, 实现行业化发展。对于中等规模或者小规模的财务公司来讲, 其资金与实力受到限制, 因而应以处理好集团成员各种资金业务为主要业务, 向业务专业型或者综合型公司发展, 不适宜盲目扩张。对于经营理念落后、不思进取、服务滞后等财务公司, 必须调整发展思路, 否则必将遭到淘汰。

第三, 处理好与集团的关系。财务公司依托企业集团因此必须服务于集团, 保持自身利益与集团利益的一致, 实现与集团的共同发展。同时也要保持自己的金融优势, 减少集团企业的行政干预, 提高经营的相对独立性。也可以考虑吸引集团外部资金的加入, 平衡与企业集团间的控制关系, 实现加强外部监督的目标。

第四, 坚持为集团服务, 并提高自主经营、开拓进取的积极性。财务公司比银行更熟悉集团的产业背景、经营流程、客户与市场等情况, 因此财务公司比其他金融机构能更好的满足集团的金融服务需求。保留适应集团发展要求的旧业务, 同时根据集团的经营动态开展业务的创新, 满足企业集团竞争性发展与战略发展的要求, 做集团强有力而且专业化的金融后盾。如对于规模化经营以及创新性要求高的企业集团, 其发展前景良好, 应以筹资和融资为主要业务, 对于以主导产品为经营策略的集团来说则应主要提供该产品相关的消费信贷等业务。

在自主经营与开拓进取上, 可借鉴通用汽车财务公司的经验, 在坚持为集团产品的零售提供信贷服务的同时, 也在集团的支持下发挥其金融企业的优势, 将服务扩展到批发融资、汽车保险等方面, 并且将业务扩展到集团业务之外, 如家庭保险与住房抵押贷款等。

第五, 要调整员工队伍的构成, 提高员工业务素质。首先, 要根据《企业集团财务公司管理办法》的要求, 审视员工队伍的构成是否达到了“从事金融或财务工作以上的人员应不低于总人数的1/3, 5年以上的人员应不低于总人数的2/3”的要求, 若不符合要求要进行人员调整或者重组。其次, 要做好相关人才的储备工作, 以“人才关乎公司生存发展”作为选用、培训员工的原则, 选聘业务能力优秀的员工并提供针对性强的后续培训。再次, 建设专业化的团队, 对公司业务进行研究, 加强业务创新能力。最后, 要提供多渠道发展路径, 从专业技术、行政管理等方面提供晋升机会, 实施有效的激励机制, 促进员工不断提高业务能力和服务理念。

第六, 提高财务公司整体金融运作能力、业务创新能力、市场竞争力以及风险控制能力等。在金融全球化的背景下, 财务公司作为金融计划体系中不可忽视的一支力量, 需要在这种环境下加强各种能力建设, 在技术上要引入先进的数据处理系统, 如开发集信贷、结算、财务等为一体的软件等, 要充分利用互联网技术与员工智力开发研究新业务、新产品等, 提高竞争发展能力。

不论财务公司选择何种发展策略与具体措施, 其发展都要配合集团业务发展, 也要实现自身的可持续发展, 即形成与集团共赢的发展态势。

参考文献

[1]、卫爱华.我国财务公司的现状即市场定位研究[J].东岳论丛, 2006 (4) .

[2]、伍放明.我国企业集团财务公司发展策略初探[J].财政监督, 2008 (12) .

[3]、李伟.国内外财务公司比较研究[J].财务月刊, 2006 (5) .

3.跨国公司财务管理策略探讨 篇三

【关键词】供电公司；财务管理；水平提升；策略

一、前言

随着我国社会经济的快速发展，尤其是工业经济的比重占据绝对位置的环境下，电力行业的体制运作也实行了转型。新形势下，全国对电力的巨大需求对供电公司而言是新的挑战，公司的财务管理水平高低也直接影响到公司能否成功应对这一挑战。因此，如何提升自身的财务管理水平是每一个供电公司应该思考研究并付诸实际的工作。

二、供电公司财务管理水平现状

1.管理理念落后、体制不健全。电力行业为近现代新兴行业，且已经产生就属于国家垄断产业，即使其财务管理水平较差，因为垄断行业的特性是在经营运作过程中不存在竞争对手，也能取得较好的经济效益，因此供电公司本身对财务管理就缺乏一个明确科学的理念，甚至没有太多的重视，仅仅片面地把控制支出和增加收益作为财务的工作事项，而忽视了财务运作过程中的各项管理，更不会建立一个健全的财务管理制度对财务部门进行规范和约束。

2.管理人员的素质偏低。财务管理人员是整个财务管理得以完成和完成质量高低的直接因素，首先垄断行业的缺乏公平健全的招聘机制，员工家属直接入岗或托关系上岗的现象比较严重，而这些未经筛选的人员往往在业务能力和业务素养上达不到合格的要求，更缺乏相关的管理经验，加之前一点所述经济环境的外因使财务人员更缺乏进步提升的动力，因此财务管理人员的素质因素也在一定程度上影响了财务管理的水平。

3.管理方式单一。科学系统的财务管理是基于财经法，根据财务管理的原则进行的包括了财务规划、成本费用和预算等几个部分的管理，包含了财务日常关系处理中的方方面面。而现在的供电公司的财务管理方式却比较单一，没有一个科学合理的规划、缺乏有效的预算，只是进行一些简单必要的账目运转。基于此，供电公司的财务管理很难取得一个好的水平，公司的发展也因此收到了影响和限制。

4.信息化管理水平低。如今随着科技信息化浪潮的掀起，各行各业各部门都加入了信息化运用的大军之中，也从中得到了前所未有的便利和发展机遇。多种新型的公司信息管理系统和软件对公司包括财务管理在内的各方面管理都起到了简洁、规范、高效的作用，然而供电公司缺乏对这类系统软件的引入应用，或者即使有引入也没有对其实施很好的规划和应用。

三、供电公司财务管理水平提升策略

1.提升供电公司财务管理水平的重要性

财务部门对于供电公司而言是至关重要的一个部门，再随着社会经济的发展，供电行业的资源消耗成本、新设备使用成本以及人员成本等各方面都在增加，使供电公司的综合成本不断增加，如何在这样的经济成本压力之下还能保证企业的效益和发展，财务部门首先应该把自己摆放在解决这一问题的头等位置，通过不断提升自己的管理能力和管理水平，构建一个科学的财务管理建设系统、加强财务的分析决策能力培养、实行标准的资金管理运作体系，从而有效地控制成本、提升公司经济效益、促进公司长期稳健地发展。

2.供电公司财务管理水平提升策略

㈠加强体制、健全理念。供电公司应摒弃传统落后思想观念，认识到一个合理健全的管理体制对公司所起到的巨大作用，并把制度真正做到落实化，严格按照制度执行。对于财务日常工作中的每一个细节都制定行为规范和实施细则，为公司的财务管理创造一个利于执行惯于执行的好的环境。

㈡提升管理人员素质。供电公司要想提升管理人员的素质，首先应该从招聘制度上进行改变，杜绝以往的走后门的陋习，实行严格公平公开面向大众的招聘制度，根据财务部门的岗位要求选择无论从业务上还是职业素养上都能够胜任的员工进入企业；其次就是在人员招募完成以后，再财务部门对新上岗员工进行岗前培训和老员工的定期再培训，尤其是财务管理人员，做到把最新的信息最新的规划及时向员工传递，激发员工从自身开始提升发展的信念和动力，促使公司的财务管理的顺利有效开展。

㈢丰富管理方式。深刻学习研究财务部门所包含的各项内容，在管理过程中，能够不拘泥于一种形式，在不违背财经法和财务管理原则的情况下，开动思维利用多元化方式进行各项财务管理，提升财务管理的能力、促进公司的发展。

㈣应用信息化管理。如今的時代是科技的时代、信息的时代，对于供电公司的财务管理而言也不会例外，信息化管理的运用不仅能减少传统资源的应用和浪费，还能在管理效果上取到事半功倍的效果，更能让企业及时接收到对外部乃至国际相关信息，使其及时调整管理方法和发展策略，让自己不断处于上升发展的势头之中。

四、结束语

供电公司的财务管理水平提升是一项需长期实践落实改进的工作，需要公司和管理人员共同努力，针对目前的不足之处实行提升策略和方法，促使公司的财务管理越来越先进科学，也越来越适合并能促使公司的可持续战略发展。

参考文献

[1]乔卫峰.供电公司财务管理水平提升策略探讨.中国外资，2012年12期

[2]任鹏程.有关供电公司财务管理水平提升策略的探讨.财经界（学术版）-2014年21期

[3]王宗贵.供电公司财务管理水平提升的策略探讨.现代经济信息，2013年18期

4.公司财务治理探讨论文 篇四

（一）新制度经济学新制度经济学是由科斯和诺斯等开创的一个新的经济学流派。它在对新古典经济学进行批判性继承的基础上，引入契约、不对称信息、代理成本等基本分析工具来分析企业问题。根据分析工具和侧重点的不同，新制度经济学主要划分成以下理论分支。契约理论，企业是一组契约的结合体，是一个在其框架中由相互合作的不同生产要素所有者等利害关系人组成的契约组织。哈特等人直接提出了企业合约不完备的论点，将契约规定外的权利即剩余权利称之为剩余控制权，而且把剩余控制权定义为所有权。“由于合同的不完全性，就推导出了控制权”而完全契约理论却忽视了“控制权”、“权利”等范畴，这些恰恰是企业问题当中的关键所在。委托代理理论，指出企业是一个存在个人相互抵触的利益冲突的契约关系。因此，必须设计某种制度：一是通过财务治理来明确各级委托人和代理人在财权流动和分割中的地位和作用。二是委托人欲实现自身目标的最大化，必然要采取某种方式对代理人的行为进行激励与监督。信息不对称理论，认为市场活动的参与者对市场特定交易信息的拥有不相等，有些参与者比另一些参与者拥有更多的信息。签约前的信息不对称会存在逆向选择，它包含隐藏信息的问题；签约后的信息不对称就会导致道德风险，它既包含隐藏信息的问题，也包括隐藏行为的问题。财务治理应该保证财务信息的畅通流动和财务权利的合理配置与有效执行，使利益相关者的权利落到实处。正是高昂的代理成本配合不完全的契约促使人们关注对财务治理的研究，因此是财务治理研究的理论基础。

（二）公司治理理论哈特提出了公司治理理论的分析框架，指出在合约不完全的情况下，治理结构确实有很大作用。公司治理结构是一套制度安排，用来支配若干在企业中有重大利害关系的团体，包括投资者、经理、工人之间的关系，并从这种制度中实现各自的经济利益。其实质是“剩余索取权和控制权的配置”，最优的公司治理结构应该是一种状态依存的控制权结构，不同状态下的企业应当由不同的利益要求者控制。杨瑞龙则强调利益相关者在公司治理中的作用。公司治理理论的出现是财务治理理论的产生前提，作为公司治理的一部分，财务治理在研究思路、方法等方面必然借鉴、遵循公司治理理论，公司治理理论对财务治理的指导是很重要的，没有公司治理理论的成熟与拓展，就不可能有财务治理理论的产生、发展和完善。

（三）公司财务理论本金理论，是财务理论体系中最为基础的理论，财务治理就是对本金流向、流量的合理协调、控制；是对本金的控制权、剩余索取权等权能的合理配置。财权流理论，汲取了“价值流”的优点、考虑了现代企业制度的产权思想、挖掘了价值背后的本质力量——权力、注重了“价值”与“权力”的高度结合。财务分层理论，该理论的提出是在1997年，汤谷良、谢志华、王斌的三篇论文，分别从出资者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次，阐述了现代企业财务分层管理的架构、内容、特点等财务理论问题。后经不断发展，基本上形成了如下观点：财权分属所有者和经营者，在股东大会、董事会、经理层（首席执行官和财务总监）之间划分。公司财务治理的基本理论

（一）财务治理的概念目前学术界对于财务治理的概念众说纷纭，尽管概念描述不尽相同，但一般认为财务治理是一组联系各相关利益主体的正式和非正式关系的制度安排，其根本目的在于试图通过这种制度安排，来达到相关利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡，科学决策，实现效率与公平的有机耦合。

（二）财务治理的主体财务治理的主体是指在财务治理中占据主导地位、起主导作用的要素，确定财务治理主体，关键是“考虑参与财务治理的行为主体是否有能力和动力来行使其权利”。从交易费用的角度来看，财务治理作为一种制度安排，参与主体不可能太多，只能择其要者来规范调整他们的关系。应将政府包括在内，在公司财权配置和制衡关系中，政府对公司的财务政策和财务行为进行规范，是不可避免的，撇开政府研究财务治理问题，难以保证财务治理结构合理，在实践中会带来不利后果。作为财务治理的主体倾向应为目前主流经济学所关注的“真实的利益相关者”（包括股东、债权人、经营者、员工和政府等）。

（三）财务治理的客体财务治理的客体也即财务治理的对象，对财务治理的客体研究，不应只停留在“价值流”的层面上。在现代企业制度下，支配价值流的“权利”是隐藏在“价值”背后更为抽象、更为实在的具有支配能力的本质力量，以“财权流”作为现代企业财务的本质是现代财务的主流。作为财务活动的财务治理的客体就是“价值流”与“权力流”相结合的“财权流”，即财权在财务治理主体之间的有效配置。

（四）财务治理的目标随着公司治理的创新，“股东至上”理念，近年来受到越来越多的挑战、质疑。尽管都没有否定股东在企业中的决定性地位，但动摇了股东作为惟一的剩余风险承担者的假设，因而使股东作为惟一的剩余收益享有者的制度安排的合理存在疑问，利益相关者理念应运而生。现代企业是众多利益相关者缔结的一系列的“契约网”，利益相关者的利益结构复杂性和可能存在的利益冲突，会损害相关利益者的利益，从而影响企业的可持续发展或长期稳定发展，需要谋求一种对利益关系的平衡、制衡机制，遵守效率、公平原则。因此，将财务治理的目标定位为利益相关者价值最大化，体现了财务治理效率性目标与公平性目标的有机耦合，是一种现实选择。

（五）财务治理的核心财务治理权配置是财务治理的核心，表现为某一主体对财产所拥有的支配权，包括收益分配权、投资权、筹资权、财务决策权等权能。合理配置财权可以增强控制的广泛性和渗透性，减少失控区域；可以有效地防止代理人的败德行为，遏制利益流失；可以提高信息的透明度和公平性。公司财务治理的相关理论

（一）财务治理机制财务治理机制，就是要有效运用财务手段，解决有关因素在相互关联和制约过程中所涉及的权力和利益关系。一个完善的现代公司财务治理机制应该是财务决策机制、财务激励机制和监督约束机制以及财务治理信息披露机制等几方面的有机结合体。财务治理机制作为公司运行的一种制度安排，分层配置的财务决策机制的建立居于财务治理机制的首要位置；完善的信息披露机制是提升公司财务治理效率的重要内容，利益相关者需要利用公司披露的信息，尤其是财务信息进行相关决策；而财务激励与约束机制的健全有效则是财务治理机制的核心，需要通过建立有效的激励与约束相容机制，以协调各权层之间的利益关系，实现财务治理的目标。

5.医院管理公司发展趋势探讨 篇五

海峡医界网 2011年5月16日

随着医疗服务市场竞争的日趋激烈和人民群众对医疗服务呈多样化的需求，医院的科学管理的重要性已引起了医院经营管理者的高度重视。随着国家卫生改革的不断深入，特别是国家鼓励多渠道、多形式办医以来，民营资本、外资不断进入医疗市场，从而促进了医疗市场发育的加速。现代医院管理对医院管理者素质要求越来越高，在这种形势下医院管理公司的出现和发展，也就成为必然的趋势。根据目前医院的改革形势和医院管理公司的发展现状，笔者对近年国内医院管理公司发展趋势作些粗浅的探讨。

1背景与现状

1.1目前，全国个别城市已经有正式的医院管理咨询公司注册，并开展了相应的业务。医院管理公司的产生和发展与国家的宏观卫生政策和医院的改革实际息息相关。《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》指出：“采取多种形式，多渠道筹集卫生资金。国家制定优惠政策，鼓励企业事业单位、社会团体和个人自愿捐资，支持卫生事业。”《决定》很明确地说明了投资医疗健康事业的主体可以多元化，这为创办不同所有制的医院提供了法律依据。党的十六大报告明确指出：“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展。个体、私营等各种形式的非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分，对充分调动社会各方面的积极性、加快生产力发展具有重要作用。”同时指出：“充分发挥个体、私营等非公有制经济在促进经济增长、扩大就业和活跃市场等方面的重要作用。放宽国内民间资本的市场准入领域，在金融投资、税收、土地使用和对外贸易等方面采取措施，实现公平竞争。依法加强监督和管理，促进非公有制经济健康发展。完善保护私人财产的法律制度。”这就说明，非公有制经济除关系国民经济命脉的极个别特殊行业外，完全可以涉足第一、第二、第三产业的各个领域和行业，自然包括了医疗卫生产业。卫生部等四部委《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》在界定非营利性医疗机构与营利性医疗机构时，就清楚地界定营利性医疗机构是指医疗服务所得收益可用于投资者经济回报的医疗机构。营利性医疗机构医疗服务价格放开，依法自主经营，照章纳税。城镇个体诊所、股份制、股份合作制和中外合资合作医疗机构一般定为营利性医疗机构。这就为不同所有制医院进行规范化的管理运作提供了政策依据。医院管理公司正是在上述背景下产生的。医院已经逐步成为医疗市场的主体，作为独立法人参与市场的竞争，管理已经被推到了越来越重要的位置。特别是民营医院和中外合资医院的发展，各种不同类型的医院对管理知识和管理技术的需求越来越迫切，加之我国医院管理体制和运行机制的不断改革，使医院管理公司的产生成为水到渠成的事。

1.2医院管理公司在我国的最早出现是20世纪90年代的事，那时国家的政策还不允许注册医院管理公司，有些医院管理人员就在国外注册公司本部，在国内设立办事处，开展了医院管理咨询和培训等业务，对推动国内医院管理科学的发展和促进医院管理水平的提高作出了一定的贡献。2000年以后，在北京、上海、广州和成都等地相继注册成立了医院管理公司，这些公司均由国家工商部门正式注册，其主要业务范围是医院管理咨询和管理培训，个别公司也开展医院的兼并和托管，但并未形成规模，应该说目前医院管理公司的主流业务还是以咨询和培训为主。

2业务范围

根据国外医院管理公司的经验和我国医院管理公司发展的实际状况，医院管理公司的业务范围主要包括管理咨询、管理培训、医院托管经营、医院租赁经营、医院控股经营以及品牌与管理输出等。

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2.1医院管理咨询

医院管理咨询主要是根据医院的需求提供医院管理诊断，医疗服务市场调查，医院经营项目策划，医院形象策划以及人力资源、市场营销与医院文化方面的服务。医院管理咨询将是中小型医院管理公司的主要业务。

2.2医院管理培训

随着医院职业化管理的推进，医院将需要大批的职业经理人，而目前我国医院管理人才队伍还远远不能适应医院管理的需求。所以，医院管理公司在培训方面将大有文章可做，做为医院管理公司主要是探索一条适应新时期医院管理人员培训的有效形式，在培训内容和形式上力求多样化，重视培训的实效。

2.3医院托管经营

医院托管经营是指医院产权所有者将医院的经营管理权交由医院管理公司有偿经营，以明晰医院所有者、经营者责权利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式。医院托管是在目前医院产权关系不清、明确产权所需的配套法规不完善，医院管理体制一时难以改变的情况下，为推进医院运行机制改革，在不改变或暂不改变原先产权归属的条件下，直接进行医院资产等要素的重组和流动，达到资源优化配置、拓宽外资引进渠道、资产增值三大目的，从而谋取医院资产整体价值的有效、合理地增长。

在医院托管经营中，医院管理公司依法享有托管医院财产占有权和使用权，同时托管医院一般采取委派监事的方式来监督医院管理公司的经营情况；

医院管理公司对托管医院进行有形和无形的资产投入，受托人依法享有投入资产的所有权和收益权。采取此方式需要双方制定一套具体委托经营协议书和目标考核办法，在实现资产保值增值的前提下，医院管理公司与受托方实行利润分成。

2.4医院租赁经营

医院租赁经营是出租人即目标医院的所有者将整个医院出租给医院管理公司，医院管理公司按合同规定取得以企业法人资格对医院的经营权，并固定地向出租人

支付租金的一种经济行为。双方签定租赁书，租赁书中规定双方的责任与权利，医院管理公司每年以一笔双方约定的最低限度租金，加上一定比例的年营业收入结余作为支付给出租者的租赁费，医院经营所获得的经营利润则归医院管理公司。

医院租赁经营时，原医院的所有权保持不变，医院管理公司按照合同享有自主经营权；经营和风险相统一，谁经营谁就要承担风险责任，如经营不善，医院管理公司必须用自己的财产来赔偿损失。

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2.5控股经营

原有的国有医院、企业医院或私营医院，经合法改造为股份制医院，医院原有资产（包括无形资产）折合成一定股份，管理公司以资金、设备或技术折合成一定股份，其份额达到控股的额度，管理公司依法享有人、财、物等决定权，输入自己的技术、管理、品牌等来经营医院。控股经营的好处是产权关系明晰，公司具有很强的自主性，有利于医院的长期发展。

2.6品牌和管理输出

品牌和管理输出是由医院管理公司与医院的产权人签订经营管理合同，接受业主委托经营管理医院，管理公司无须对医院建设投资，只负责医院的经营管理工作，承担合同条款规定的经营亏损风险。在经营合同期间，医院管理公司指派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。按管理公司既定的经营决策、管理方法、操作规程，进行医院的日常经营管理，以保持达到医院管理公司所确立的医疗技术服务质量标准。合同经营期内，医院管理公司收取经营管理费。

3前景展望

医院管理公司作为一件新鲜事物，在我国才刚刚兴起，它的发展与成熟还要经历相当长的一段时间。但可以预见，在今后一个时期内，我国的医院管理公司将会如雨后春笋般诞生，医院管理公司的发展，将会全面更新医院管理理念，全面提升医院管理品质，使医院管理更趋现代化和科学化。

未来的医院管理公司，将在以医院管理咨询和医院管理策划为核心业务的基础上，开展医疗服务市场调查、营销策划、经营策划以及资本运作等工作，同时还将开展医院的托管、租赁、兼并以及开展医院集团化经营和连锁经营等。而且医院管理公司之间的竞争也将会异常激烈，实力较弱，形不成品牌优秀的医院管理公司最终将被市场所淘汰。

医院管理公司的发展，最终只有依靠自己的专业优势才能立足，也就是说一个医院管理公司只有在某一专业形成自己的特长，才能在市场上有竞争力，比如在人力资源管理方面，其它公司没法相比，在营销策划方面有自己的独特之处，这样才能保持公司持续的竞争力。

6.跨国公司财务管理策略探讨 篇六

自9月以来，华安创新、南方稳健康成长以及华厦成长开放式基金相继推出，我国基金业进入了一个新的发展时期。营销能力成为衡量一个基金管理公司核心竞争力的主要标志。可以说，基金业正处于一个最需要营销而又最缺乏营销匠时代。本文试图以传统的营销理论运用到新兴的基金行业中，并借鉴国外成熟市场经验，对我国基金管理公司的营销策略提出一些意见和建议。

传统营销理论认为，营销策略(marketingstrategy)包含三大要素：(1)目标市场;(2)定位;(3)营销组合。即在制订营销策略时，我们首先要通过市场细分(marketsegmentation)，选择对自己最有吸引力的一个或多个细分市场作为目标市场(targetmarket)，然后针对目标市场潜在顾客的心理，创造出一个属于品牌本身的独特位置，创造出一个属于品牌本身的独特位置，亦即定位(MakretingPositioning)，最后，根据目标市场的不同、定位的差异，发展出适当的营销组合，即产品、价格、渠道和促销，发挥最大的营销效果，达成营销目标。以下我们就分三部分，结合当前基金市场的情况，来探论基金管理公司的.营销策略。

一、市场细分和目标市场

制订营销策略的第一步就是市场细分。基金管理公司必须充分了解投资者需求，并根据这些需求的特点，选择对自己最有吸引力的细分市场，为该市场提供量体裁衣式的基金产品和服务。反思前几只开放式基金的发行，我们认为，基金管理公司停留在一种朴素的销售观念、没有对个人投资者进行细分是基金营销不力的主要原因。实际上，开放式基金的潜在个人投资者，其行为特征、需求特点、影响购买决策的变量都是有差异的，如果不加区别、拉长战线，只能是无的放矢、广种薄收。外对开放式基金的潜在个人客户群体，我们可以依据不同的细分变量加以归类：比如，依据投资特征，我们可以把个人投资者分为投资意识强的股民群体、投资意识薄弱的大众群体;依据家庭年收入，分为中高收入阶层、低收入阶层;依据经常接触的金融机构，分为证券营业部群体、银行储户群体，等等。

以上只是对基金市场个人投资群体的大略划分，接下来还应该根据产品的特征或者投资者的行为特征对市场进一步细分，细分的变量包括：地理因素(地区，城市)、人口因素(年龄、性别、收入、职业、教育(www.xfhttp.com-雪风网络xfhttp教育网)背景等)、心理因素(社会阶层、生活方式、个性)、行为因素(投资的时机、追求的利益、投资频率、品牌忠诚度、知晓程度、对基金产品服务的态度)等等。

我们还应认识到，没有任何一家基金管理公司能够为所有的细分市场服务，根据公司资源、市场地位和竞争策略，进入具有良好发展潜力的一个或个细分市场，即选定其为目标市场是基金管理公司的必然选择。开放式基金的目标市场的界定，我们可以分短期来看。由于国内长期投资理念并未得到个人投资者的广泛认同，而机构投资者则比较容易接受开放式基金――这在前三只开放式基金的认购中已经得到了证明。因此，在短期内，我们在个人投资者市场，尤其是投资意识薄弱的大众投资者上开发能力有限，不宣作为主要目标市场(PrimarTarget)。但是，短内最显著的目标市场并不一定就是产品销售最有潜力的目标市场。考虑到积极认购前三只开放式基金的保险公司、大

7.跨国公司财务管理策略探讨 篇七

一、基于EPR环境下供电公司的财务管理作用分析

1. 提升财务管理整体水平

基于EPR环境下,供电公司的生产方案、物资采购等业务信息会自动输入到公司内部的财务管理工作中,能够减少不必要的麻烦及复杂的手续。这样的做法,能够将公司的财务信息与业务信息相互统一,保障财务信息的精确度与准确性,能够在一定程度上减少财务管理人员的工作量,为财务管理人员开展更深层次的财务管理工作及分析工作奠定扎实的基础,真正实现财务管理的目的。除此之外,使用EPR管理模式,能够全面提高供电公司的财务管理质量及工作效率[3]。

2. 推动供电公司的预算管理工作

积极构建EPR的管理系统,能够促使供电企业更加全面更加规范地对企业内部的各项资源进行计划与管理。对供电公司实施预算管理可以采用的方式为按照公司业务的不同类型,并从不同的角度出发。根据供电公司的业务项目种类,在项目的特征与性质上进行探索与分析,再对预算方案进行监控。一般来说,预算控制主要是对相关业务及项目的申请过程、审核过程及执行评价过程进行严格控制,明确各个部门在执行各项业务的过程中本身的职责与权利,还要加强控制具体的工作程序。除此之外,将预算管理的范围不断扩大,可以促使供电公司更加准确地进行财务内部控制,加强各部门之间的交流,降低经济成本[4]。

3. 扩大供电公司的财务审查范围

基于EPR的环境,能够促使供电公司的管理系统中各个版块互相融合与联系,现阶段供电公司的财务控制版块基本有多种多方面的企业财务审查方式,通过对供电公司内部实行全方面的审查工作,不断扩大供电公司的财务审查范围,能够为供电公司财务管理工作的科学性、规范性作出保障,提升供电公司财务内部控制的有效性及灵敏性[5]。

4. 有效保留交易信息、为审计工作提供线索

EPR的管理系统完全超越了传统的财务管理系统,在该系统中,工作人员可以按照内心意愿来删掉相关的数据凭证,当所有的账务结算完之间,便无法再进行结账。一旦工作人员删除或者修改了相关数据,则该系统都会有效保留交易信息与痕迹,以此可以为工作人员查阅与寻找数据带来便利,更为重点的一点在于,该系统能为审计工作提供准确的线索,以此可以减少不规范行为及违法行为发生的几率[6]。

二、基于ERP环境下供电公司实现财务内部控制的主要策略

1. 制定安全防护制度、全面应对财务风险

在EPR系统下,供电公司能够在内部实现资源共享的目的,但这样的做法也会给公司内部的系统安全带来问题与威胁。供电公司要想不断完善内部的财务控制工作,必须保障EPR系统的安全问题,制定安全防护制度,建立并不断完善财务内部控制安全防护体系。主要方式有:第一,供电公司内部必须明确划分工作人员的具体职责,以职务与责任相互协调与统一为工作原则,充分发挥各个工作岗位之间的互相影响、互相监督以及互相牵制的作用;第二,因现阶段我国网络环境中时常发生网络袭击与黑客攻击等不良事件,对于企业造成的危害极大,也会增加企业的商业机密被泄露或者被盗取的情况几率,故要求供电公司必须要保障EPR系统具有一定的安全性与可靠性,其能够在国家相关的法律法规范围内稳定运行,以此来防止供电公司商业机密被泄露的情况发生。第三,要求供电公司必须将内部网络与外部网络的系统或者计算机隔离开来,使两者能够独立运行,并能够结合身份识别的相关系统来对相关权限进行访问,以此可以充分保障供电公司的信息安全。根据现阶段的财务控制技术情况来看,供电公司要想充分保障内部的控制系统安全性能,还可以在系统的方方面面建设防火墙,并且传递与输送数据时只能通过单向渠道[7]。

2. 供电公司加强内部的基础设施工作与财务控制工作

随着现代社会经济的快速发展,促使基础工程在社会市场上大量建设,要想全面提高供电公司的供电质量,则必须加强内部的基础设施工作与财务控制工作。主要的工作内容有:公司内部的财务管理部门应当及时获取工程项目建设的具体进度报告,内部的管理部门、监理部门与审计部门应当对进度报告的制定与传递工作加强重视,以此可以充分保障财务部门的资金能够及时拨付,并能减少影响工程建设进度的各方面因素。除此之外,供电公司应当加强对工程决算环节的考核力度,供电公司要不断扩大内部的机制,将建设工程的验收报告、款项结算与决算审计囊括其中,开展强制的考核工作。

3. 加强提升财务管理人员的综合素质及专业水平

供电公司内部财务管理人员的素质与水平直接影响着公司内部的财务内部控制工作的开展,故供电公司应当加强提升财务管理人员的综合素质与专业水平。第一,积极对公司内部员工展开培训,培训内容应当符合EPR管理系统的标准与要求,推动每一位员工能够熟练掌握该系统的理论知识与操作技能。第二,供电公司应当充分保障审计人员积极参与到财务内部控制工作中,及时发现其中存在的问题,并能给予一定的解决办法与参考意见,以此能够减少供电公司的财务风险。

三、结束语

综上所述,本文主要对基于EPR环境下供电公司实施财务管理的作用展开分析,可知作用有:提升财务管理整体水平、推动供电公司的预算管理工作、扩大供电公司的财务审查范围、有效保留交易信息及为审计工作提供线索,最后对基于ERP环境下供电公司实现财务内部控制提出策略,即制定安全防护制度、全面应对财务风险;供电公司加强内部的基础设施工作与财务控制工作及加强提升财务管理人员的综合素质及专业水平。

参考文献

[1]郑金生,陈蕾,许战坡.内部控制在供电企业业扩报装业务流程中的应用研究——基于风险管理的视角[J].会计之友,2012,(9):41-43.

[2]刘岳华,魏蓉,杨仁良,张根红,李圣,肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究,2013,(10):51-58,97.

[3]杨光勇,计国君.构建基于三重底线的绿色供应链:欧盟与美国的环境规制比较[J].中国工业经济,2011,(2):120-130.

[4]王磊.论电力企业财务内部控制体系的构建——基于风险管理视角的分析[J].企业导报,2014,(20):8-9.

[5]黄颖,林春红.基于财务集约化理论下的供电企业资产管理风险控制探究[J].华东电力,2014,42(12):2743-2746.

[6]刘玉,林春洋,宋吉峰.加快理论研究促进财务管理创新提升——营口供电公司会计研究创新纪实[J].中国总会计师,2015,(1):54-55.

8.燃气公司财务管理模式探讨 篇八

[关键词]财务管理；预算；管理模式

1013939/jcnkizgsc201520118

1 燃气公司财务管理职能的主要内容

11 预算管理职能

管理和运营国有资产产权是燃气公司的基本职能。因此，必须将加强国有资产预算管理当成财务管理工作的重中之重。预算管理的重点主要包括以下两方面：

一是国有资产投资支出的预算管理。预算管理部门应当根据上年度公司对国有资产投资收益与控股公司所制定发展规划的基础上，做好本年度公司国有资产的投资支出预算。综合分析市场和投资项目的效益，在此基础上，估测出本年度公司增量资产的支出结构与支出规模，同时对存量资产的调整作出预算，制定存量资产的方向与规模。通过对国有资产投资进行预算管理，做到对国有资产存量与增量分类管理，将经营性资产与非经营性资产的比例控制在合理范围，加强对国有资产投资行为的规范，有效且合理地把握生产性资金投入与资本经营性资金投入的比例，确保控股公司产业发展水平与国有资产运营状况相吻合。

二是国有资产收益的预算管理。国有资产收益的预算工作是控股公司财务管理必须做到的。做好国有资产支出预算和投资收益预算的管理，根据国家产业发展政策制定国有资产的投资投向与投资规模，使其与产品结构调整和资源配置优化的要求相一致，确保公司达到资产效益最大化和资本结构最优化。

12 资金调度与筹措职能

燃气公司财务管理应当适应社会主义市场经济发展的需要，确立明确的理财原则，了解新的理财观念并且学习掌握新的理财方法。要做到这一要求必须做好对控股公司内部的资金有效融通与发挥控股公司的融资作用。要做好控股公司内部资金有效融通的工作，必须加强控股公司内部的资金管理，在降低資金使用成本的同时提高内部资金使用效率。另一方面要注重发挥控股公司的融资作用。充分利用控股公司在市场上信誉好、实力强、具有较强融资能力的作用，积极筹措融通资金，为控股公司发展创造良好的资金条件。要将主要精力放在对各种融资手段、方法的研究上，充分利用资本市场，以资产效益最大化和资本结构最优化为目标，专注于控股公司筹资、投资等决策的管理，力求以最低成本获得最大效益。

13 控制职能

燃气公司的运作资产规模比一般企业大，且主要是采用投资控股、参股等方式对资产进行经营运作。因此，其控制职能就显得特别重要。燃气公司其控制职能主要做到以下四点：及时了解资产投入公司的财务信息、掌握投资控股和参股公司的经营状况、有效控制国有资产的投资方向、规模及收益等、对控股公司财务必要时监控。此外，正确处理好经营风险与财务风险的关系对国有控股公司财务管理有着重要影响。应当做好事前控制与规划，及时掌握资本市场信息，充分利用现代企业的财务手段加强内部控制，及时调整和控制资本结构，确保国有资本的结构与市场和国家产业政策相吻合，防止国有资产流失。

14 政策研究职能

燃气公司与政府间的行政隶属性和企业对政府的依附性随着现代企业制度的不断完善正逐步消失。这一现象使得燃气公司在市场竞争中必须要做到及时掌握市场机会，并不断地研究企业在运行中存在的问题及其解决方案。控股公司经营格局的多元化及组织管理模式的多层化，决定了控股公司必须经常研究外部政策与内部政策，必须从原来单一的执行政策转变为同时研究政策、制订政策与执行政策，不断提高管理水平。控股公司的财务管理，应该努力研究政府的各种宏观经济政策并且充分发挥财务的诊断和预测作用，结合企业自身特点制定出符合企业实际的财务政策，发挥财务参与决策的作用，提高财务管理的整体水平，确保控股公司资本结构最优化和资产效益最大化。

2 燃气公司财务管理模式

21 燃气公司财务管理必须由封闭型管理向开放型管理转变 在参与市场竞争时，燃气公司作为市场主体，必须改变原有的财务管理定位，充分利用市场信息，运用现代化的理财手段参与到资本市场等要素市场的竞争中，发展和壮大国有经济。燃气公司财务管理向开放型转变是国有控股公司优化资本结构，合理配置资源的保证。

22 燃气公司财务管理必须从行政管理向以资产为纽带的管理转变

燃气公司作为国有资产产权的运营主体在授权经营燃气的同时还肩负着国有资产保值增值的责任。为更好地做到国有资产保值增值，依照《公司法》的相关法律规定，建立了全资、控股和参股的子公司。这就要求燃气公司改变原来行政式的财务管理方式，依照资产渗透程度的不同，对各子公司采取相应的管理方式，规范母子公司的运作管理。

23 燃气公司财务管理必须从静态管理向动态管理转变

“国有资产流到哪里，财务管理就管到哪里”是对燃气公司财务管理的基本要求。为此，燃气公司必须建立一级对一级负责的动态跟踪管理体系及必要的动态管理办法。同时，要注重对市场的分析，从动态变化的角度去把握控股公司财务管理的重点。

3 建立燃气公司财务管理模式的必备条件

31 完善燃气公司财务管理的内部条件

（1）转变观念，树立以市场为中心的理财思想。控股公司财务管理人员要做到核算管理与转变理财观念两者并行，时刻根据市场的变化转变理财观念、调整公司的理财方针和策略，为公司的发展创造良好的资源条件。

（2）提高素质，革新手段。控股公司的结构复杂且资产规模较大，其通常采用控股、参股方式经营运作，在公司的发展过程中，控股公司对公司的财务管理职能和管理模式提出了更高的要求，这就必然要求财务管理人员具有较强的市场分析、科学预测以及研究政策的能力，同时要掌握各种新的金融工具和先进的理财手段，在复杂、激烈的市场竞争中为控股公司规避风险、发展壮大创造条件。因此，加快财务管理人才培养成为控股公司健康、快速发展的基础。

32 完善燃气公司财务管理的外部条件

①进一步发展和完善要素市场，为燃气公司财务管理提供更大的理财空间。②抓紧研究和制定适应燃气公司运作的法律和规则，确保燃气公司的合法经营和运作。③进一步加快政府职能的转变与规范公司的改制，使燃气公司成为真正的市场主体，为燃气公司管理体系的完善创造配套的体制环境。

参考文献：

[1]邬爱其，等企业持续成长决定因素理论综述[J].外国经济与管理，2003（5）.

9.跨国公司财务管理策略探讨 篇九

姓名：张族华班级:09营销2班学号：

浅析中国平安人寿保险公司客户关系管理策略

一，中国平安人寿保险公司简介

中国平安人寿保险股份有限公司是中国平安保险（集团）股份有限责任公司旗下的重要成员，成立于2002年。中国平安人寿与国内保险事业同步成长，历经十余年发展，从规模保费来衡量，是目前国内第二大寿险公司。

中国平安人寿引进多名海内外资深保险专家进入管理高层，实现了将国际管理经验和本土实际情况的有机契合，保持和增强了在销售（包括E行销）、精算、产品、品牌、培训、后援及IT等诸多领域的优势地位。

二，中国平安人寿保险公司客户关系管理策略及现状

中国平安从上世纪90年代中期即开始实施CRM(客户关系管理)。目前，中国平安人寿在国内共设有35家分公司，超过2000个营业网点，服务网络遍布全国。开通了第一家全国集成的呼叫中心95511，首创一年一度的客户服务节活动，在业内率先推出国内外急难援助服务和便捷高效的E服务平台，并凭借规范、完善、人性化的客户服务体系获评多个重要奖项。当前平安保险公司客户关系管理现状如下：大部分外勤业务人员熟悉热销产品，对冷销产品不怎么了解。客户分类按客户忠诚、客户购买倾向、客户地区分布等情况分类。客户由业务员一对一的“销售”招揽，公司的客户来自社会的各个层面。客户关系管理信息系统在各二级机构通过DND专线方式与总部连接，在管理信息系统上与总公司保持即时通畅。公司使用六大功能系统，有业务操作MIS系统、客户服务系统等，分别应用于业务前后线管理。目前公司刚刚上线，功能尚待提升。客户服务信息是将呼叫中心受理信息进行分类通报的平台。

三，中国平安人寿保险公司客户关系管理存在的问题

（一）管理目标偏差，员工只重投保份额

公司目前客户关系管理的目标可以总结为业绩目标。是以业绩为重，以保费规模论英雄。完成任务者通常是现金奖励或是公派旅游，未完成者除了扣款，可能还会面临被撤职的处罚。所以，从高层管理者到基层员工每个人的工作目标都很明确。无论采取何种方式也要达成目标。而对于业务部门而言，不管何种方式让客户投保是首要的，而投保之后的客户服务就不再重点考虑了。因此，在公司力求完成考核的努力中，将关系价值作为重点。而客户挽留、客户价值、客户满意度等等均放在次要位置。这明显与后援及共同资源部门存在相当大的利益冲突。

（二）客户关系管理上缺乏有效依据

客户关系管理应以实现客户保留、客户获得和提升客户满意度为目标。主要策略也应该包括：新客户开发策略、客户保持策略、客户升级策略、提升不活跃客户和低端客户满意度的策略。平安人寿保险客户关系管理存在的问题包括：

1，新客户开发策略效果不佳

新客户开发方面是公司营销的重点。公司往往投入大量的资金用在业务员激励和媒体宣传上。但因为缺少对客户群细化分析、客户满意度、客户体验等基础上的管理和支持，往往造成投入了大量人力物力但实际效果不佳。

2，客户保持策略不稳定

公司按业务人员离职与否分为两个策略。对于在职业务员客户的保持，由业务员本人进行，其他部门或队伍一般不能干预，同时公司予以行政上的保护（如续保客户半年的保护期）。离职业务员客户由客户服务部人员维护。由于缺乏系统支持，上述策略使得公司层面很难与客户直接沟通，客户与公司信息传递效果较差，两个渠道之间也时有矛盾和冲突发生。公司虽然设有客户资源部，但不具有监控职能，对于保持绩效无法监控，没有奖惩措施。在客户保持、升级和开发等各种策略制定之前，缺少对客户方面信息进行分析提炼。造成内部工作流程不畅，效率低，客户抱怨较大。

（三）客户关系管理系统不完善

1，目前的系统仍以产品为中心

客户关系管理系统的功能分散而不完整，需求主要从产品管理和流程管理的角度提出，虽然公司现在成立了客户资源部，但其功能也主要是业务续保服务而不是真正解决分析客户的需求。还没有专门的队伍进行客户关系管理总体规划和设计开发。客户信息质量依赖于业务系统，而不能有效的以客户为中心进行促销、管理和服务。

2，客户数据质量没有保障

业务人员往往因为保单数量的需要，有意将同一客户分为不同客户承保，而公司系统中前台录入界面没有很好的规范客户资料的录入方式和规则检查。内勤人员也没有重视数据质量，没有录入准确数据。机构客户称没有标准格式，名称较长输入麻烦、没有合适的机构标识码。

3，不能跨险种和历史地看客户

各业务部门不能方便的查询同一客户在其他业务部门的投保及其他活动情况，同一客户的完整接触历史还没有记录，导致无法进行交叉销售、向上销售。不同部门先后多次联系客户，客户有被打扰的感觉，客户满意度低。在经营过程中，虽然各部门在态度和行动上都积极努力，但是犹豫如盲人摸象，互相之间缺乏有利地协作和支持。

4，PA18和95511电话中心的业务功能有限

PA18上的“用户”和保险客户间没有建立合适的联系。客户不能查看详细的保单和理赔状态，客户不能修改自己的客户资料，不能通过email通知客户 保单信息、状态和新产品信息的功能。电话中心只提供车险报案功能，还不支持其他险种和服务，没有合适的投诉渠道和流程。导致客户没有主动更新客户资料

数据的动力，使用网络的客户比例很小，客户不能得到一站式服务，客户投诉不能及时得到处理。

四，平安人寿保险公司客户关系管理存在的问题的解决建议

1，重塑平安人寿保险客户关系管理目标

在微观层面上，良好的客户关系的一个明显特征就是它带有很强的感情因素，客户对公司拥有很强的责任感以及对公司价值和目标的共同使命感。公司的经理和员工必须意识到建设长久客户关系是一个极其重要和困难的过程。认识客户，了解他们的需求是建立真正的客户关系的基础。公司内部各个层级的员工要树立一种“以客户为中心”的服务理念，并将至融入自己的实际工作中。2，建设客户满意度服务质量管理体系

紧扣服务质量主题，开展以提高客户满意度为中心的服务质量管理体系建设。客户满意度管理的指标化、定量化有利于服务管理人员有效控制和评估客户服务水平，并通过适当的激励约束机制鼓励服务人员加强与客户的沟通，为客户提供一流的满意服务。考核客户满意度可以有很多方式，可采取采访、座谈方式、也可以采取满意度调查方式。

3，客户关系管理系统软件建设

10.初中班级管理策略探讨论文 篇十

班级管理是一个复杂的过程，班主任只有抓住班级管理中的主要矛盾，才能切实提高班级管理的实效。而班级管理的主要矛盾就是形成集体的核心，只有形成核心，并发挥核心的作用，才能成为有活动能力的集体。选拔和培养班干部是形成核心的主要方面。因为优秀的班干部是一个班级的“灵魂”，更是教师的左膀右臂，班干部能否团结一致，充分发挥出核心骨干的作用，将直接影响着班级管理的成效。因此，班主任应重视班干部的选拔和培养，抓住班级管理中的主要矛盾，提高管理质量。

1.选拔

如何选择任用班干部，往往关系到班主任对班级管理的成败，班干部是否选得好、选得准，对班级管理来说是一个非常重要的问题。选择班干部要把握一定的标准，一般认为应选择一些德智体美全面发展的学生，此外还应具备以下一些条件：

①有为集体服务的思想和热情;

②有较强工作能力和某一方面特长;

③有较强的责任心、处处以身作则;④是非界限比较明确。然而在实际生活中，完全符合以上标准的学生并不多，所以班主任应从实际出发，从比较中加以取舍，不能求全责备，关键还在于日后的教育和培养。此外，班主任还应按照教育的目的要求，有计划地分期分批轮换部分班干部，这样不仅可以保证班干部相对稳定，又能让更多的学生得到锻炼，让学生都能受到教育。

2.培养

对班干部既要用，又要对他们进行培养，指导和提高他们独立工作的能力。一般可以从这几个方面入手：

①帮助班干部树立服务意识，教育他们谦虚谨慎，养成良好的工作作风。

②培养帮干部独立工作的能力。定期组织一些培训，鼓励学生干部写出体会和总结经验，定期组织干部交流工作中的经验教训等。

③严格要求，一视同仁。对待班干部的态度问题是初中生比较敏感的问题之一，而这往往是班集体核心能否形成的关键因素。因此班主任不论是对待普通学生还是班级干部都要一视同仁，不能厚此薄彼，只有这样才能赢得学生的尊重和爱戴。

④做好评价工作。这是对班干部学习、工作、思想品德等方面的检查和督促，评价可以不断地提高班级干部工作的自觉性，激发班干部工作的热情。

二、开展丰富多彩的活动，培养学生的自主能力

学生既是管理的客体，也是管理的主体，既是被管理者，又是管理者。因此，班主任既要充分发挥学生的主体作用，又要提高学生自我管理能力、参与能力。没有教育活动的开展，就不能产生教育影响，也无所谓教育效果。也就是说我们要想提高学生的自主能力，就要开展各种活动，让学生达到这一“彼岸”。开展各种活动不仅可以培养学生的自主能力，又能满足青春期初中生的心理需求。班级活动的主题的选择可以是：

①根据学生的学习生活、思想确定主题;

②根据节令、纪念日确定主题;

11.跨国公司财务管理策略探讨 篇十一

一、逆经济周期财务策略理论

逆周期政策选择也叫逆向政策选择，是相对于经济社会正常发展状况之下经济学分析所支持的各种公共政策和微观经济措施而言的，是一种逆向思维的思想。随着全球经济一体化程度的提高，经济活动的不确定性不断增强。为了应对各种不确定性，最大限度地降低经济波动对经济活动的影响，一般常规的政策选择已经不足以应对超常规的经济波动。将逆周期政策的思想引入财务管理，与财务策略结合在一起，就形成了逆周期财务策略。在低谷时期，由于产品价格大幅下降，导致行业内公司普遍陷入财务困境，现金流短缺，资产被贱卖。同时，资本市场上投资人的抛弃加剧了资产的贬值，资产市值严重低于重置价值，从而产生了并购套利机会——低价收购的资产在行业高峰期将释放出巨大的盈利能力和潜在的市场价值，并在长期来看将降低生产成本。逆周期财务策略实际上提升了企业资产回报率。

逆经济周期财务策略运用到房地产行业，即“繁荣时期卖产品，萧条时期拿地”。但在这一策略的背后，则是利用房地产行业典型的周期性特点，追求稳健的财务表现，体现了公司主动管理周期的战略性思想。在逆经济周期财务策略下，周期顶点，房地产企业通过主动防御性的压缩存货规模，而非存货扩张。也即在行业狂热的时候，企业要能挺住市场的感染而抑制住买地的冲动，这样才能保留宝贵的现金流，使公司在周期底部具备充足的体力以扩大存货规模。周期底部，公司要逆周期加大资本开支，尽可能多的拿地，这样当下一个周期来临时，由于规模已实现扩张，公司才能更好的享受到顺周期的收益。

二、万通地产案例分析

万通地产是在北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制房地产企业，具备一级开发资质，下设10家控股子公司和1家参股子公司，均为房地产开发公司。从2005年到2009年，公司总资产的年均增速达到了58.98%。

其一，万通地产逆经济周期财务策略分析。2007年为经济周期的高峰期，土地交易市场异常亢奋，大批房地产企业竟相买地、囤地。在周期的顶点，如果企业大量购置资产，其购买价格将会高于资产的长期价格均值，尤其在2007年下半年，房地产企业通过公开市场购入的土地几乎都是高价地。但是，万通地产在周期顶点并未过多参与土地“盛宴”，万通地产大部分新增项目通过成本更低的股权收购和合作等方式获得，通过多次向关联方现金收购的方式来扩大公司规模（如表1所示）。从万通地产经营活动产生的现金流量净额中，可以发现资金运营主要来自于“销售商品、提供劳务”的现金收入。如表2所示，万通地产每年销售商品、提供劳务收到的现金都大于购买商品、接受劳务支付的现金。行业均值显示，房地产行业对现金的需求很高，万通地产商品、劳务支出比明显高于行业均值。

由于大部分地产公司在2007年拿地开支较大，导致行业经营活动产生的现金流量净额平均为-4.1亿，而同年万通地产经营活动产生的现金流量净额为8.1亿，与行业产生了巨大反差。在大部分公司于周期高点圈地的同时，万通地产却逆经济周期而行，负债率在2007年却持续下降，成为2007年A股房地产公司中极少数经营性现金流为正的企业。2008年，经济下行，处于周期低谷时期，产品价格大幅下降，导致行业内公司普遍陷入财务困境，现金流短缺，出现资产被贱卖的情况。这时，万通地产在周期顶部储备的宝贵现金流就凸现出作用，具备充足的条件尽可能多的拿地，加大资本支出，从而经营活动产生的现金净流量从2007年的8.11亿元下降到-6.39亿元。相比，万科A在周期顶部进行大幅的扩张，导致现金流短缺，经营活动产生的现金流量为-104.38亿元，筹资活动产生的现金流量净额为213.61亿元，需要大量借款才保证公司的现金流。到2008年，出现财务困境，没有充足的现金来扩大存货规模，从而经营活动产生的现金净流量为-0.34亿元。2009年，经济回暖，即将进入下一轮周期。万通地产由于规模已实现扩张，低价收购的资产将释放出巨大的盈利能力和潜在的市场价值，在长期来看降低了生产成本，带来很好的收益。公司在该阶段又开始现金流量的储备，所以未进行大幅扩张，经营活动产生的现金流量上升到9.33亿元，现金净流量为11.52亿元。

其二，创新模式应对经济周期性波动。万通地产的创新模式体现在三个方面：第一、商业模式的创新，强化“美国模式”，包括住宅、商业不动产。作为房地产行业的创新者和开拓者，万通地产首倡由“香港模式”变为“美国模式”，按照“美国模式”来优化公司经营资源配置，发展以住宅开发和商用物业为核心的业务体系，成为开发与运营并重的地产公司，从而使公司具有稳定的利润来源和良好的逆周期能力。第二、公司业务流程和价值取向创新。万通地产反复提到绿色公司战略，在产品的标准、流程以及价值取向上的创新，就是彻底地贯彻万通地产绿色公司的战略。第三、人才和组织管理上的创新。万通所采用的方法是和市场相反的走向，在市场好的时候，保持一个比较高的薪资、福利、大强度的培训和目标激励；市场不好的时候，提高薪资，吸引优秀人才，这样的办法保证了万通的团队是最好的。

三、逆经济周期财务策略贡献分析

其一，财务稳健是应对行业周期的灵活性表现。房地产行业资产负债率保持较高水平，但是万通地产一直保持在较好的负债水平。同万科A相比，2006年～2008年万科A的资产负债率呈持续上升趋势的同时，万通的资产负债率却从2006年的77.23%下降到2007年的67.26%，2008年仅为54.96%，2009年万通开发新项目收购资产，资产负债率有所上升，为64.82%，但是仍然低于行业平均水平68.14%。逆周期财务策略给公司的最大贡献表现在2008年经济下行低迷时期的超越行业脱颖而出的财务指标增长，如图1所示。此外，从表3可以看出，在2008年，公司的各项指标均达到历史上的最好水平。2008年万通地产实现营业收入48.41亿元，同比增长122.44%；实现营业利润总额12.16亿元，同比增长172.84%；实现归属于母公司所有者的净利润5.27亿元，同比增长219.78%。截至2008年底，万通地产净资产为288576.28万元，比2007年增长了18.54%。公司在2009年的销售业绩平淡，营业资金、营业收入和净利润呈现负增长，主要原因在于公司的发展战略和产品定位不同于国内的一般房地产公司，公司推崇的是逆周期财务策略，必然财务杠杆较低，不过多的追求高周转率，公司追求的是保持低负债水平下的稳健增长，因此不会在顺周期阶段出现业绩的爆发式增长。

其二，逆周期财务策略确保公司业绩持续增长。万通地产的逆周期财务策略在2008 年即获得回报，一些2007 年高价拿地较多的企业在市场全面收紧的情况下倍感压力，而万通地产由于不存在高价地困扰，相当游刃有余。逆周期稳健的财务策略为公司准备了充裕的现金流，为万通在今后的经营带来了较大的自由度，在大部分地产公司为2008年的业绩挣扎时，万通已经在为今后做准备了。万通地产对于行业周期一直有着不错的把握和判断能力。在地产周期的各个时期始终保持一份清醒的头脑，提倡逆周期经营。公司始终通过自身实力和背景，一方面消化大股东优质资源，另一方面采取合作的方式获得市场上优质、低价土地。目前公司平均土地成本仅2234 元/平方米。如果扣除商业地块，住宅地块的平均成本为1945 元/平方米。从地域分布的情况来看，公司重点布局的天津地区的土地成本仅1447 元/平方米。正是由于土地成本的相对低廉，保证了公司项目收益可以长期享受较高的毛利率和净利率。公司2007年毛利率和净利率分别为38.28%和12.64%；2008年毛利率和净利率达到43.47%和17.17%，2009年毛利率和净利率为42.71%和14%。这两项指标水平均高于行业平均，较高的毛利率和净利率保证了公司业绩的持续增长。

其三，逆经济周期财务策略启示。万通地产之所以能很好地完成逆经济周期财务策略，因为万通做好了两个方面的工作：一是积极、稳健的财务策略，即在财务特别是在自由现金流的控制方面保持稳健。由此，在投资（包括买地）以及资产管理方面做出相应的安排。在财务安排上，万通地产把反周期策略融入长期财务安排，财务策略与业务扩张始终保持着一定的理性和弹性，真正做到了积极、稳健。二是用创新和变革来应对周期性波动，万通地产把住宅、商用等房地产业务由香港模式彻底转向美国模式。用这样一种创新模式再加上稳健的财务安排，万通地产就成功地逐步将地产项目的经营从被动应对市场转变为主动驾驭周期和超越周期，从而取得较好的业绩。

参考文献：

［1］罗福凯、张作伟、曹岩：《论周期性因素在财务战略中的作用》，《财会通讯》2004年第9期。

12.跨国公司财务管理策略探讨 篇十二

一、上市公司

(一) 上市公司简介

上市公司是所发行的股票经过国务院或国务院授权的证券管理部门批准, 在证券交易所上市交易的股份有限公司。其特点是:上市公司是股份有限公司;上市公司是经过政府主管部门批准而形成的;上市公司发行的股票是在证券交易所交易的, 上市公司可以利用证券市场筹集资金。上市公司的优点有:可以利用证券市场筹集资金;上市公司所有者可以将公司股份卖给大众, 这样, 上市公司所有者就将自己的风险降低了, 相当于大众为公司所有者承担了一定的风险;上市公司的资产具有流动性;上市公司可以不再受银行的控制, 上市之后, 公司可以自己筹集资金, 就不用向银行贷款;上市之后, 公司的透明度增加了;上市之后, 公司的知名度就会增加, 使公司更加有名, 让更多人知晓。但其也有一定的缺点:公司要想上市, 就要花钱;上市公司上市后, 虽然透明度增加了, 但会使公司的机密外泄, 从而被恶意者利用;上市公司每隔一段时间就要将自己公司的资料、情况向股份持有者公开;上市公司在上市之后, 由于其知名度增加, 所以会有人恶意控股;公司上市之后, 公司股份价格会降低, 从而导致公司收益受损。

(二) 上市公司的发展

证券市场是市场经济发展的产物, 是伴随着各个时期的政治经济发展的需要逐渐成熟起来的。十一届三中全会之后, 我国经济体制得到很大改进, 证券市场得以恢复, 中国上市公司随之开始发展。1992~1995年, 我国证券市场初步建立。1996~1999年, 我国证券市场平稳发展。2004年, 我国首次确立了证券市场的指导思想、任务以及作用。2006年, 我国重新修改、制定了《证券法》, 使我国证券市场体制更加完善。到2007年末, 我国沪、深总市值在全球资本市场中位列第三。2008年末, 我国发行境外上市外资股达159只, 累计筹资额更是高达1121.45美元。到2008年, 我国股权分置改革完成之后, 证券市场初步形成了全面系统的证券期货法律体系, 这使得证券市场的发展更加规范化, 为我国证券公司的发展提供了保障。同时, 证券公司的质量也得到了提高, 股权结构有了很大调整, 公司的核心竞争力也有了进一步提高。

(三) 上市公司的上市程序

各公司必须在遵守与《证券法》和《公司法》相关的规定的条件下才能上市, 股份有限公司必须严格遵守以下程序。

1.向证券监督管理机构提出股票上市申请。公司在上市之前, 需要向国务院证券监督管理机构申请, 证券监督管理部门需要授权证券交易在法定条件下, 经过法定程序进行严格核准。

2.接受证券监督管理部门的核准。公司在上报后要经过证券监督管理部门审查, 符合条件的予以批准, 不符合条件的, 不予以批准, 若是缺少相关文件, 需限期补齐, 否则仍不予批准。

3.向证券交易所上市委员会提出上市申请。在证券监督管理机构核准后, 需要向证券交易所提交核准文件及其它相关文件, 如:上市报告书、公司章程、公司经营执照等, 然后股票发行人向证券交易所上市委员会提出上市申请。

4.证券交易所统一股票上市交易后的上市公告。证券交易所需对上市交易后的公告进行统一的管理, 便于上市公司对股票的发行。

(四) 上市公司发展中的问题

现阶段, 我国上市公司的中小股东主要是以二级市场上的差价为目的进行投资, 对公司的一些决策并不是很关心。同时, 由于小股东专业知识少, 参与公司的治理也很少, 对公司的成本和收益的对称并没有进行积极参与。上市公司运营透明度有待提高, 信息披露不完全。如今, 上市公司大多存在监管真空的问题。表面上, 公司有监事会, 对公司进行监督, 但如上所述, 难免会出现暗箱操作、内幕交易的现象, 这就导致上市公司的信息尤其是账务信息不能完全被公开, 公司所有者对公司发生的业务不知情, 从而损害所有者权益。中小股东表决权尚未得到有效发挥。上市公司所有股东, 不管是大股东, 还是中小股东, 对公司的重大事项或其它要经董事会同意的事, 都拥有决策权。然而, 现如今, 上市公司的重大事项基本都由拥有股份多的大股东决策, 而拥有少部分股份的中小股东却毫无决策权, 甚至都不能参与。

二、产业组织

(一) 我国产业组织

产业组织是指同一产业内企业之间的关系。上市公司产业组织的核心问题是垄断与竞争的关系问题。产业组织的目标是努力实现产业的有效竞争, 是不同企业在同一产业领域进行垄断性竞争。西方经济理论比我国要早很多年, 很多地方都比我国领先。我国与西方在产业组织方面差距主要体现在规模和制度上。我国产业组织主要优势是以大型上市公司为主体, 由大型上市公司为中心引领众多产业形成垄断性竞争和寡头竞争。我国如今是产业资本与融资资本相结合, 从而使上市公司规模变大, 产业集中度指数降低。我国上市公司如今存在“资产重组、强弱并购、被动并购、规模较小”这些现象。但是由于相关法律、制度没有得到完善以及长期积累, 这些问题不能得到很好的解决。上市公司应当借鉴、学习西方产业组织理论, 然后与自身结合, 找到优化产业组织的最好策略。现阶段, 我国国民经济持续发展主要依赖企业的产业结构, 而企业的产业结构是借助产业组织来进行调整的, 因此, 产业组织的优化不仅对企业自身有利, 而且对国民经济也有很大的益处。

(二) 我国产业组织的发展

在传统计划经济体制的引领下, 我国为了赶超, 引进苏联的发展模式, 这些使得我国的产业组织得到一定程度的优化, 中小型企业重组合并, 使得产业组织规模加大, 从而奠定了新中国工业化的初步基础。之后, 我国的产业组织不断发展、进步。但是产业组织在发展过程中仍在技术创新、产业组织方式的变革、环境管制及其管制改革、公用事业管制及其改革和价格管制与反垄断方面出现了较多问题。近几年, 我国相关学者一直在这几方面进行研究, 并不断进步。

(三) 我国产业组织原理

产业组织是产业的“集合体”, 其形成是具有一定结构条件的。即企业的各产业部门是一些基本单位在一定条件下所形成的, 而一定条件就是寻找这些基本单位之间的共同性, 并将其集合起来, 归纳为以下几点。

1.生产性。生产性就是企业创造财富的活动功能, 通过生产让企业获得经济利益。

2.商品性。所谓的商品性是指企业所生产的产品和劳务, 这些产品和劳务是除去企业自身消费, 用来交换的。

3.求利性。企业生产产品和提供劳务是为了获得经济利益, 从而实现职工的劳动价值, 促进产业发展。

4.组织性。形成产业集合体的基本单位是需要经过一定的组织的, 否则, 其就是一盘散沙, 没有任何作用。

(四) 我国产业组织优化策略

增强企业自组织能力。自组织是强调事物演进主要是一个自行、自我组织起来的过程。我国应对国有大中型企业实行公司制改造, 以使上市公司得到更好的发展。传统计划经济体制下, 我国国有企业的资本权单一、封闭, 从而使企业行为无序, 缺乏自发调整这种相互调整关系。现阶段, 我国大中型企业都在对公司制进行改造, 分为股份有限制和有限责任制。我国上市公司的投资主体多元化, 资本结构具有开放性。因此, 对上市公司的公司制进行改造是非常有必要的。

三、结语

近几年, 我国上市公司有关法律体系逐渐完善, 发展越来越规范。但是, 随着上市公司的不断发展, 出现了越来越多的问题而产业组织又是企业经济发展的基础。产业组织优化有利于国有经济战略调整的顺利推进, 有利于解决国有经济产业结构调整问题, 有利于促进经济增长方式的改变。因此, 要想让上市公司的经济得到发展, 就必须对产业组织进行优化。

摘要：随着全球经济一体化趋势的明显加强和中国金融体制改革的不断深入, 资本市场得到了更好的发展。上市公司作为股票市场的载体和基础与股市有着密不可分的关系。在经过股权分置改革后, 我国股票市场初步形成了全面统一的证券期货法律体系。如今, 上市公司的发展如日中天, 然而, 上市公司体制仍旧不够完善, 在产业组织方面仍有待改进。文章就中国上市公司的成长与产业组织进行一定的研究。

关键词：上市公司,发展状况,产业组织

参考文献

[1]李世朗, 邵祥林.论国有经济战略调整与产业组织优化[J].国有经济论, 2001 (07) .

[2]李世朗, 王妍.当前我国产业组织政策的选择[J].中国物质通, 2001 (06) .

[3]臧旭恒, 裴春霞.中国产业组织结构分析与展望[J].财经研究, 2001 (02) .

[4]杜传忠.优化组织结构, 推动经济增长方式转变[J].山东经济, 1997 (05) .

13.跨国公司财务管理策略探讨 篇十三

【摘 要】自我国石油销售体制建立以来，石油销售企业在取得了巨大的进步和发展，已形成较为完善的销售网络，具有较高的品牌知名度，占有较高一点的市场份额，竞争实力得到很大的提高。在国家实施“十三五”规划和推进供给侧结构性改革的形势下，石油销售企业必须对自身的销售管理活动进行重新认识，有效创新营销管理方式。面对复杂的市场竞争环境和优化布局、扩大规模的发展期，新优势、新动力正在形成。只有把差距当目标、变压力为动力，乘势而上、积极作为、埋头苦干，持续发力，缩小差距，增强发展后劲，就可以实现提质增效的目标。

【关键词】石油销售;企业营销;企业管理;对策

石油被称为“工业的血液”，对国民经济发展和国家安全都有很大的关系。成品油销售在社会经济中占据十分重要的地位，随着中国与世界经济贸易相接轨，石油销售企业面临着新的发展机遇和更多的挑战，石油销售企业必须对自身的销售管理活动进行重新认识，有效创新营销管理方式，不断提高盈利能力，实现更快更好的发展。

中国石化新疆乌鲁木齐石油分公司作为新疆首府地市分公司，地位重要，举足轻重，既要发挥本已存在的经营带动作用，还要在各项管理工作中发挥示范引领作用。既要看到自身具备的经营优势，增强信心，更要负起责任，勇于担当，奋发有为，努力把乌鲁木齐分公司各方面工作做得更好，在已有成绩的基础上，不断开创工作新局面。

一、夯实“三基”管理基础，不断提高管理水平

“三基”工作是石油石化行业的优良传统和管理基础，是中国石化立身之本、发展之魂、力量之源。必须把“三基”工作作为落实“严从细中来，实在严中求”管理理念的重要抓手和基本载体，以加强基础管理保障经营增量、以扎实现场管理保全安全稳定、以精细过程管理保证提质增效。

1.深化片区“职能定位”调整，认真落实基层管理主体责任。突出绩效考核“指挥棒”作用，细化片区管理层级年度工作考核内容，不断增强片区管理团队自我管理、主动管理的能力;明确片区管理人员岗位职责，强化由单一管理型向片区管理复合型、多面手人才的转变提升，工作分工不分家，将非油品管理岗转型为经营管理岗，将设备管理岗转型为基础管理岗。明确片区经理作为片区小班子里的“班长”作用，重点带好片区管理和站长队伍，做好片区后备人才储备、选拔，培养基层管理骨干人员，工作重心向基层管理焦点、向公司阶段性工作重点延伸，主动承担起现场监管的主体责任。

2.建立完善、精准的考核激励体系。加强绩效考核方案的研究和分析，充分调动全体员工扩销热情。⑴围绕“全额联量计酬”的原则，持续改善考核兑现的合理性，对枪发量、直分销、非油品、天然气和油品损溢等重要指标实行严格考核，将经营类指标考核全额兑现到基层一线、直分销客户经理和加油卡客户经理;⑵突出加油站枪发量、非油品销售、IC卡卡销比三个重点的考核权重，突出增量的同时，增加员工收入，实现企业、员工“双满意”;⑶坚持问题导向，从现场管理、设备设施、基础台帐、营销服务等四个方面梳理日常工作中存在的问题，紧盯站点整改落实情况，促进基层建设良性发展;⑷将党建考核和各部门、基层库站安全考核纳入绩效考核范围，权重不少于20%。

3.强化财务价值管理体系。完善财务分析对公司经营、管理的综合评价指导功能，着眼于经营业绩算好账、经营管理算细账，合理把控量价利费关系;加强费用预算管理，做好费用总额及吨油费用的控制，制定相关管理办法及降费措施，加强对归口费用预算的把控。利用资产盘点射频码系统，规范资产管理行为，强化资产调拨、处置事前审核和过程监管，确保实物资产安全稳定，防止国有资产流失。加强片区财务代表业务培训和岗位职责梳理，强化财务代表由核算型向管理型转变。通过现场督查和远程监控等方式，加强对站点资金、资产、发票的管理，规避经营风险。

4.推进综合服务保障能力建设。做好调查研究、情况通报、信息交流，重点事项安排的督查与落实工作，为科学决策提供依据。加强行政、政务信息、企管管理、法律、信息和后勤服务等岗位综合协调能力建设，为经营管理提供全方位服务和支撑。

二、严抓安全管理和防恐维

稳，确保企业安全平稳运行安全平稳生产，关乎企业形象，影响企业效益，是争创最佳效益的`前提和基础。无论经营压力有多大，都必须始终绷紧安全这根弦，确保安全生产。因此，要按照“谁的业务谁负责、谁的属地谁负责、谁的岗位谁负责”的原则，定期组织安全检查和隐患排查，针对安全问题提出整改措施并负责督促落实，使每个业务单元、每个安全管理要素紧密的衔接起来，确保每个环节不出问题。

1.认真对待安保、防恐、维稳工作面临的新挑战、新要求，切实转变观念，增强安全意识，落实简化应急预案工作，增强应急预案的针对性和可操作性，做到分工明确、责任到人、简明扼要、持续改进，提高员工紧急应对、自救、互救和协调处置能力。

2.高度重视QHSSE能力测评工作，持续推进公司安全管理能力测评工作开展，促进自我完善、自我约束、自我提高的QHSSE长效管理机制，全面提升QHSSE管理水平。

3.对生产经营和施工作业现场进行全覆盖、全天候安全督查的职能，做好整改及防范措施的跟踪验证落实工作。建立督查与考核相结合的机制，把平时督查中发现的问题，作为评定考核的重要依据。

4.强化上岗员工培训制度，落实现场和作业岗位危害识别工作，使员工真正掌握消除危害、防范后果、自我保护、上岗操作技能，提升全员安全业务能力。加强对油品接卸、计量和关键岗位人员教育培训。

5.依规定期检定计量器具，定期检查、加油机二次铅封施打情况、液位仪数据与油罐实测数据的比对分析;做好加油站油罐容积表和罐车容积表重新标定工作，全面实施和推进加油站地罐交接;加强对承运单位的车辆监管，严厉打击偷盗油品行为;加强出入库油品质量检验，严禁不合格油品出入库，落实好油样提取、留存和化验工作;严把数质量关，加强油品损溢和质量管理。

三、加强经营管理，提升营销创新动能。

新常态下的竞争已经成为经营的主题，开展“感情+政策”、“服务+营销”策略吸引和维护客户，不断提升市场竞争力和品牌影响力，全力以赴完成企业经营任务。

1.扩大直分销经营规模。加强市场信息监测，精心分析市场，及时掌握市场动态，适时调整营销策略，想方设法提高销售量。加强客户开发和走访，了解客户需求，建立客户档案，精细客户管理。提高对大型物流运输公司、企事业单位、规模化的社会团体，政府职能部门的走访力度，充分利用新媒体宣传促销优惠，巩固供求合作关系，提升企业影响力。

精心组织营销策划，灵活实施区域差异化营销、客户差异化定价，加强和改进经营管理与营销活动评估机制。制定重大节假日如“五一”、“十一”、“元旦”等节日提醒客户加满的统一用语，提升销量的同时，引导客户减少进站频率，减轻安保对客户消费的心理影响。联合交通运管部门和运输公司，建立沟通机制和平台，对雨雪天气等特殊时期的道路状况进行公示和告知。

注重营销团队和油库团队建设，发挥绩效考核指挥棒的作用，激发客户经理开拓市场的激情，坚持“走出去、跟上去、贴上去”，稳定一批客户，带动一个区域，建设一个团结、协作，能打仗、打胜仗的营销团队。加强提高管理水平，建设一个高效、敬业的油库管理团队，争创企业管理先进、操作规范、员工业务素质高的标杆油库。

2.千方百计提高零售比重。树立“零售是创效的根本、稳量的基础、发展的根基”理念，加强现场管理，提升服务质量，亮化站点形象，狠抓“达标创星”工作，打造标杆片区、标杆站点;同时全面推进加油(气)站《作业指导手册》的贯彻落实，规范服务流程、营造营销氛围，在强化零售管理水平的同时提升现场服务水平。

订制“一站一策”整体营销解决方案，提升片区的营销参与度，引导现金客户转变为持卡固定用户;本着1+1>2的合作营销理念，做好联合营销，及时为片区、站点指导加油卡销售的“金点子”;细分客户群体，充分利用卡、非、券、惠的整体优势，制定推广专用卡、联名卡的模式，不断推进中石化加油卡“五进”活动有效开展，提高市场占有率。

打造加油站商圈，用足用活“点对点”竞争、持卡有礼、油非互促、限时特惠、一户一价等措施，大力抢夺零售市场份额。总结小站委托管理经验，加强对托管站的管理、督查、帮扶和指导，实现委托管理良性循环、合作共赢;

3.全力推进非油品销售量效齐升。抓住互联网经济带来的市场机遇，充分发挥实体网络和电子商务平台相结合的优势，继续做大门店销售，在优化油非互促和重点商品专项营销上下功夫，促进油品与非油品业务深度融合，不断提高便利店的经营管理水平。创新精细化管理模式，增强非油品团队协同作战作用。提升核心商品销售占比，加大新疆特色商品的推广力度，推广跨界交叉营销，打造综合性服务驿站。

四、优化营销网络结构，为可持续发展提供强劲动力

面对日益激烈的市场竞争，必须坚持“发展是生命工程”的思路，继续稳定既有营销网络，加快推进项目建设，力争建成一批、投产一批、储备一批，争取在2-3年内构建与首府相匹配的营销网络，切实为公司可持续发展提供后劲支撑。

营销管理工作的重点加大对油品、非油品、IC卡和重点商品的营销力度，实现质的飞跃，探索出一条适应企业自身发展的营销之路。同时注重文化宣传的导向作用，将思想政治工作与企业文化有机结合。通过大力开展先进典型的选树和宣传工作，激发员工学先进、赶先进、超先进的良好氛围，提高员工的责任心和使命感，充分发挥文化建设凝聚、导向、激励的作用，促进企业健康和谐发展。

(1.中国石化新疆乌鲁木齐石油分公司，新疆 乌鲁木齐 830026;⒉新疆油田公司风城油田作业区，新疆 克拉玛依 834000)

参考文献：

[1]曹静静.浅谈中石油终端销售策略[J].能源与节能,,(10):11-12+26.

[2]王新平.如何提高石油销售企业营销管理水平[J].现代营销(学苑版),,(04):49.

[3]蔡维志.石油销售企业面临的问题与对策探析[J].现代商贸工业,,(12):77-78.

[4]薛顺杰.石油销售企业面临的问题与对策[J].财经界(学术版),,(10):76-77.