民营医院经营管理策略浅谈（精选12篇）
1.民营医院经营管理策略浅谈 篇一
民营医院是中国特有，民营医院是指指由社会出资办卫生机构，以营利性机构为主导；也有少数为非营利机构，享受政府补助。
上个世纪80年代，民营医院已经在中国医疗行业中出现。但中国民营医院真正大规模的发展，是在2001年以后。由于中国对医院实行国有管理，公立医院由当地卫生部门直接管理，而民营医院的建立必须经当地卫生部门批准。虽然政策没有限制民营医院的建立，但卫生部门出于对公立医院的保护，在审批时对民营医院卡得很严，民营医院在这样的环境下，很难得到发展。2001年9月中国开放医疗市场，鼓励发展民营医疗机构，民营医院开始在社会上大量出现。
2003年，民营医院的发展进入了最好的时期，由于公立医院资金投入不足，地方政府将医疗资金的投入来源盯向了民间资本。许多地方政府改革卫生医疗体制，允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式，或整体出让的办法，引进社会资本，并对民营医院实行3年免税制度。
民营医疗机构是市场经济的产物，通过改善服务质量提高效率，加强管理降低成本，多数民营医院都以比公立医院更低的价格提供服务，降低了病人的负担。以各类专科和中医、民族医药为主的民营医院实际上补充了公立医院的空白医疗市场。
民营医院的发展打破了医疗市场公立医院一统天下的垄断局面，竞争机制给医疗服务市场注入了新的活力。
民营医院与公立医院区别
资金来源不同：民营医院的资金来自于投资方,公立医院则为国家或地方有关部门。管理体制不同：民营医院实行企业化管理，上至院长、下至员工均为聘用合同制，从管理体制上确保人员配置合理化、潜能发挥最大化、社会效益最佳化。
经营方式不同：民营医院可根据病人需求和医疗市场的变化，及时调整服务项目和服务价格，让病人得到更好的服务和更多的实惠。性质
《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》规定：“城镇个体诊所、私立医院、股份制、股份合作制和中外合资合作医疗机构一般定为营利性医疗机构。”正因为如此，绝大多数民营医院都被定位为营利性医院，因而托管、合资、并购成为许多社会资本迂回进入公立医院取得非营利性医院资格的方式。尽管以这种方式进入医疗市场的难度比新建一座医院更大，但不少民间资本却乐此不疲，因为这样不仅可以取得医保定点资格，而且可以享受非营利性医院免税的政策。目前，并没有相关政策硬性规定，公立医院通过以上方式转化成民营医院后，一定要转为营利性医院。医院投资大，回报周期较长，前期开销大，后期回报稳定，虽然正规的投资者不少，但不排除社会资本投资医院的趋利性，如果社会资本没有很好的退出渠道，将迫使其追求短期效益，选择“一投入就要盈利，一盈利马上又准备退出”的方式。
目前，我国民营医院的管理者从整体上讲，还缺乏现代医院经营管理的理念，缺乏运作现代医院的经验，大多数经验丰富的管理人才仍集中在公立医院。所以，民营医院在管理的制度化、科学化、规范化方面尚显不足。部分民营医院内部管理体制落后，保留着家族式管理，用人及报酬待遇方面个人说了算，随意性大，管理缺乏规范，影响职工积极性的发挥。部分民营医院的管理以经济效益为主轴，一切由收入说了算，定经济指标，动辄罚款，员工压力极大。部分民营在薪酬上不是根据岗位的责任、风险和业绩，而是用学历资历来决定报酬，不能充分调动工作人员的积极性。
民营医院风险的应对策略民营医院要想持续经营，必须加强以上各个方面的风险管理，不断探索预防风险的管理制度和应对策略，有效地缓解和规避医院发展中的技术、人才和管理等风险，使医院能够持续提供优质的医疗服务，取得长久发展。
1、强化品牌战略
民营医院要着眼长远，打造优势品牌，才可能在市场竞争中立于不败之地。必须高起点、高标准办医院，民营医院要以品牌为依托，以市场为导向，通过差异化来发掘比较优势，要从技术、服务、基础设施和自身形象等几个方面着手。
首先，民营医院要坚决贯彻“以病人为中心，以质量为核心”的服务模式，提高其业务能力和技术水平，切实提高医疗质量，确保医疗安全，大力发展高新技术专科，开展高新诊疗技术项目，向社会提供有特色、高效优质服务，不断提高医院知名度，只有这样，才能够在竞争中立于不败之地。
其次，民营医院应发挥自身的特点，坚持比公立医院具有更好的服务优势。服务态度和落后的管理模式是公立医院的主要弊病，民营医院具有灵活的企业化运作模式、亲切周到的医疗服务及“随行就市”的特点，只有充分发挥自身优势，才能扩展生存空间。服务人员应不断提升自身素质，提高服务意识和服务质量，积极满足患者对高品质、多元化的服务需求，使患者在就医过程中充分享受到“顾客就是上帝”的待遇。推行“以人为本”的人性化服务理念，给患者以全身心的医疗和护理，不仅身体上的疾病能得到很好的治疗，还应该在生活起居、心理疏导上给予无微不至的关怀。
第三，加强环境和设备投入
民营医院首先要在硬件设施上取得与公立医院的比较优势。要加强医疗环境建设，为病人提供一个高雅、舒适的就诊环境，同时要加大设备投入，引进国际最新诊疗设备，为临床诊断治疗提供强有力的保障。医院是否有品牌吸引力，环境非常重要。为患者提供舒适、温馨、颇具人性化的就医环境，可以吸引更多的患者前往就医。第四，开展科研，力争在学术领域占据一席之地
如同一个缺乏研发机构的企业注定缺乏生命力一样，一个没有科研的民营医院也永远都不会被医学界的主流所认可，因此，民营医院的决策者应该高瞻远瞩，确立长远的规划，将每年收益的一部分投入到科研中去，确立和巩固自身的学术地位，力争参加国际学术会议，进行国际学术交流，邀请国际知名学者参观交流，这样既能提高医院的医疗技术，又能扩大医院的知名度。
最后，树立良好形象。民营医院可以充分发挥新闻媒体的作用，对医院的概况进行宣传，提高知名度，但宣传的内容应该实事求是，让更多的患者认识自己，放心地选择这所医院就医。同时，也应大力开展公益活动，承担一定的社会预防保健义务，对特困病人给予力所能及的帮助。另外，还要狠抓医德医风建设，杜绝红包、回扣、乱开药和检查的不正之风，适当降低收费，让患者明白消费。
2、加强风险管理
风险管理已经成为现代医院经营管理不可缺少的重要组成部分。我国的民营医院甚至整个医疗服务体系都处在过渡阶段，患者的自我保护意识亦逐步提高，一种全新的医患关系正在形成，各级医疗机构都将面临前所未有的责任与风险。因此，加强医院风险管理的必要性是勿庸置疑的。风险管理首先要有危机意识，要有“先见之明”。风险无时不在，无处不在。医院的决策者、管理者以及工作人员必须保持清醒头脑，警惕风险隐患。
（1）设立风险基金，购买保险。首先，医院可以根据科室风险大小，从各个科室的个人奖金中提取一定的比例，再根据各科室提取的金额进行配套设立医疗风险基金；涉及到民事赔偿时，由医疗风险基金和责任人共同承担。其次，医院应为医务人员向保险公司购买责任保险，医疗责任保险被公认为既能降低医院风险，又能保障患者权利的“良方”。
（2）加强制度建设，强化职业风险意识。管理者要再结合法律和实践的基础上制定相关的规章制度，对这些规定，医务人员均应认真执行。重点抓好制度落实，强化职业管理意识。
（3）依法行医，维权自律。在全民法律意识日益增强的今天，医务人员应学会用法律来保
护自己的权利，同时严格自律，用法律、法规约束自己的行为，履行医生对患者应尽的义务，做好本职工作。
（4）提高业务技术水平，强化职业训练意识。教育医务人员从日常工作点滴做起，规范自己的医疗行为。努力钻研业务技术，不断提高医疗质量和服务水平，增强责任意识，预防和规避医疗风险的发生。提高医务人员素质，强化职业道德意识；防范医疗风险，较重要的一个环节是医疗风险的判断，对预期的或潜在的医疗风险作出评估；在完成这样一个分析后，将有关风险告知患者，令其有所了解或作出选择，这对化解医疗风险、缓解医患双方之间的矛盾就有积极作用。
（5）加强沟通，耐心解释。有很多医疗纠纷是由于医患双方缺乏沟通造成的，医务人员在具体工作中应加强与患者的交流、沟通，认真对待患者及其家属对病情提出的疑问，对预期或潜在的医疗风险要能够做出评估，并将评估确认的有关风险告知患者。
（6）认真处理医疗纠纷，及时总结经验教训。要重视病人的权利，从根本上转变医疗作风，平等地对待患者，重视患者生命权、健康权、平等医疗权、疾病认知权、知情同意权等权利。加强自身修养，积极融洽医患关系，树立以病人为中心的服务意识，多和患者进行有效的交流，认真履行医疗活动中的各种义务，在融洽医患关系中起积极、带头作用。
3、实施人才战略，保障持续发展
人才战略在民营医院发展的战略中具有重要的位置。稳定的人才队伍是确保医疗技术水平不断提高的可靠保证。民营医院要立足于引进和培养人才，确保医院有一支高水平的专业技术人才队伍，才能够在竞争中立于不败之地。
首先，要注重引进优秀的专业人才，提高技术档次。应建立一整套严格的人才招聘、试用、正式聘用考核制度，用人制度要建立在注重个人技术能力、适者生存的激烈竞争基础上，既重文凭，又不仅仅重文凭，对医技人员采取低职高聘、高职低聘制度。保证人才质量和技术队伍的稳定性。
同时，要注重人才培养，民营医院可以与医学院建立联系，争取成为医学院的附属医院，可以送员工参加各种培训，提升他们的业务水平，要善于培养年青人才，尽量避免技术骨干流动过于频繁，要做好“引才、留才、用才、育才”四篇文章，为创特色品牌奠定组织基础。管理者自身也要不断学习先进的市场理论和管理理念，以更好地管理和培育人才。最后，要控制人才流失。应强调以人为本，通过待遇留人、情感留人和事业留人，给医生们一个宽松的行医环境，不压硬性经济指标，不恶性竞争。建立良好的人际氛围，倡导团结友爱精神和爱院如家的奉献精神、主人翁精神，塑造积极向上的心理行为文化。
4、建设医院文化，增强凝聚力
一个团队要有竞争力，就必须保证这个团队的团结。民营医院一定要注意建设自己的医院文化。医院文化是决定医院发展的一个重要因素，民营医院的发展尤其需要形成自己的医院文化。医院文化是在一定的规章制度体系框架下经历过时间的积淀逐步形成的。医院文化作为一种软环境，对员工心态的影响很大。良性的医院文化是建立在合理的制度体系之上的，只有建立了这种制度，才能形成最终的核心价值观和医院文化，医院才能够实现良性的扩张和发展。
另外，很多技术人员或者骨干不只看重钱，很多时候声誉对他们更为重要。所以，投资方在给他们分配利益的时候，也必须考虑到怎么让他们获得声誉。而这对他们不但是一种尊重，更是吸引和团结他们的好方式。
总而言之，面对复杂多变的医疗市场以及各种潜在风险，民营医院要利用深化医疗卫生体制改革的有利机遇，坚定不移的推行品牌战略和人才战略，加强风险管理和自身文化建设，实现自身的可持续发展。
2.民营医院经营管理策略浅谈 篇二
1.民营医院的管理模式
1.1院长 (企业法人) +执行副院长。投资人与聘请的执行副院长密切配合, 放手让其管理医院, 投资人的亲属基本不参与医院的管理事宜。一般投资人处事低调, 平易近人, 能以人性化的态度对待员工, 特别重视专家的品牌效应和员工的团结协作精神内, 其管理特点是简明高效, 具有一定的亲和力。1.2董事长 (企业法人) +执行院长。董事长全面负责集团公司各方面的管理工作, 但平时不在医院, 执行院长能相对独立地主持医院的各项工作。董事长能对医院的大事小情了如指掌, 并随时向执行院长发出指示。1.3第一院长及第二院长 (法人夫妇) +执行副院长。手, 易于沟通协作并向专业的深度和广度拓展事业。他们采取高薪广聘各学科专家的策略, 医院发展较快, 并在某些学科具有与当地公立医院竞争的实力。不过这种管理模式也并非完美无暇, 同样也具有家族式企业管理的某些通病。除了上述三种管理模式外, 还有企业法人将其医院整体有偿转包给他人经营的模式, 企业法人只收取转包费而不参与医院的管理经营;另外, 还有股份制医院则由董事会聘请院长进行管理等模式。
2.民营医院的医疗资源
2.1人力资源。民营医院的专业技术人员主要由三部分人员组成:①退休的老专家, 他们大多是各学科的带头人或技术骨干, 是民营医院核心竞争力的基础和引以为荣的招牌。②公立医院停薪留职的医务人员, 多为中级职称及以下的中年医生几乎都是来自经营不善的乡镇或厂矿医院。③医学院校的毕业生, 其中大多数尚未取得执业医师资格。从整体来看, 民营医院专业人员的学历层次较低, 以专科及本科生为主, 硕士研究生及其以上者基本没有。各学科队伍的特点是高低两极分化中间断档较多, 且人员流动性较大, 往往不能形成稳定合理的专业梯队, 从而导致其竞争力大打折扣。2.2硬件设施。民营医院由于建院时间较短, 其规模偏小, 多数尚未进行整体二次升级改造, 故其硬件设施投资有所不足, 其主要体现在:①基础条件:门诊及住院环境处于中等或较差档次。②医疗设备:多数医疗仪器以低、中档为主, 高端医疗仪器较少, 但也有利于其采取较低的医疗价格。③科技投入:缺少教学与科研设施, 也没有科研经费的投入, 基本上都没有图书馆、医学期刊阅览室, 员工进修学习或发表学术论文也不予资助相关费用。
3.民营医院的营销策略
民营医院的管理能力、资源实力、诊疗设备和技术水平相对较薄弱, 其功能定位都是以提供基本医疗和满足城乡低收入群众的医疗需求为主要目的, 从而避开正面与实力较强的公立医院竞争, 其所采取的经营策略如下:
3.1较低价格。民营医院对常见病、多发病的住院及手术采取低于公立医院的价格, 恰好满足了低收入群众的医疗需求。3.2锁定乡镇。民营医院都设有对外联络部 (或称客户服务中心或公关部) , 有些专职人员负责对农村乡镇分片包干宣传医院的优势与特色, 最主要的是与乡医或村医挂钩建立牢固的定向转诊病人的协作关系。3.3常年体检。民营医院广泛承担各企事业单位职工的定期体检、就业体检、残疫人体检、学生体检以及城乡居民的健康体检, 从而让更多的人走进医院、了解医院, 并营造出医院里人来人往很“火”的氛围。3.4医教协作。各民营医院与省级知名大医院建立协作关系, 邀请专家来做某些高难度的手术, 可为当地群众提供相应的高端医疗服务。同时与医学院校建立教学关系成为医学生的实习基地, 提升了民营医院的社会形象。3.5打服务牌。民营医院的管理是严管重罚, 其员工都能自觉恪守行风及职业道德规范, 其服务相对好于公立医院, 一般都没有对患者卡、拿、索、要现象。3.6广告宣传。民营医院常利用报纸、电视等媒体形式以及义诊与医学科普宣传等活动来宣传自己的服务特色, 借以提高其社会知名度和吸引公众的目光。
4.民营医院未来发展
在新的形式下, 民营医院的发展面临严峻的挑战, 要进一步发展壮大就必须破解制约自身发展瓶颈来提高其核心竟争力。欲达此目的应着重从以下几方面入手:首先, 要打破家族式管理的束缚, 聘用有强烈事业心、善于开拓进取的院长来规范化、科学化管理医院, 这是提高其核心竟争力的关健。其次, 要打造一支结构合理的专业技术队伍。知识经济时代, 资本追逐知识与人才, 引进人才, 用好人才, 形成稳定和谐的专业梯队是打牢医院核心竟争力的基础。第三, 要创建医院的特色与品牌, 走差异化经营之路。分析医疗市场格局及状况, 找出群众的医疗需求, 培养优势学科, 树立特色品牌并以此为突破口为目标患者提供独到的优质服务, 从而带动医院的整体发展。第四, 要加大基础设施和科技投入。医疗市场的竟争就是专业技术和服务品质的竟争。第五, 要克服困扰医院发展的核心制度。社会在发展, 市场在变化, 克服自身观念行为的惯性, 克服固守自身优势的惰性和只相信过去的成功经验的依赖性等等就是要克服核心竟争力的对应反面, 只有这样才能适应变化的客观环境面对挑战抓住机遇, 通过不断学习, 不懈追求, 不断探索, 不断创新, 在国家发展和社会进步的进程中把民营医院的事业做大做强, 为社会做出更大贡献。
摘要：本文通过对我国部分综合性民营医院的目前管理模式、医疗资源和营销策略对比研究入手, 分析得出民营医院要想在未来激烈的市场竞争中以及广大群众对医疗卫生服务水平日益提高的形式下, 民营医院就必须破解制约自身发展瓶颈来提高自身的核心竟争力, 才能在医疗市场发挥其应有的作用。
关键词：民营医院,管理模式,经营策略
参考文献
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3.民营医院经营管理策略浅谈 篇三
【关键词】民营医院；成本；控制机制
一、问题的提出
民营医院是我国当前医疗领域的重要补充，基于市场化的运作而设立，作为私人投资者所投资的医疗机构，不仅承担着治病救人的责任，也有着获得合理利润的需要。合理的成本控制是消除不必要的成本费用，减少资源浪费，提升民营医院竞争能力和经营效益的重要手段。由于我国民营医院发展时间不长，许多环节和领域都处在初步发展阶段，在经营管理领域，民营医院如何运用科学合理的管理工具和方法来做好成本控制，在满足医疗质量水平的前提下，做到不断完善和优化经营成本，是当前许多民营企业在发展过程中面临的重要课题。
二、民营医院成本控制面临的问题
1.成本控制意识缺乏。
民营医院具备成本控制意识是做好成本控制的基础。许多民营医院在经营管理中，十分重视自内医疗水平的提升，在医疗技能，服务水平，品牌建设等方面都有了长足的进步，吸引了越来越多的患者前去就医，有效的提升了医院的收入水平和盈利能力。但同时，利润等于收入减去成本费用，即控制不必要的成本费用，同样会提高利润水平，许多民营医院重视收入提升却忽视了成本控制，比如对水电气、办公用品的使用完全没有调度和预算，浪费严重。这些都是缺乏成本控制意识的表现。
2.成本控制手段落后。
许多民营医院重视医疗设备的投入，却不重视成本控制设施的投入。信息管理系统是对成本费用进行准确统计和分析的重要工具，但许多民营医院的信息管理系统却十分陈旧，甚至没有。医院管理层无法通过信息系统来对医院的收入、成本费用明细进行察看，影响成本控制决策。一些科室仍然采用人工书写书方的方式，使得系统数据不完全，系统的权限设置也不规范，医疗药品及处方能够被随意的更改，这也导致成本数据不真实。特别是系统中缺乏对医院房产、设备、药品等重要资产的信息，无法对这些成本因素进行准确的分析，即使医院投入大量精力进行核查，所得出的成本数据也不尽准确和真实，导致医院做出错误的成本控制措施。
3.成本控制目标不明确。
民营医院为了提高各科室和员工的积极性，基本采用临床科室负责制的做法，即每个科室对所在科室的收入和盈利状况负责。这在一定程度上起到了成本控制的效果，但由于没有体系化的成本测算工具与方法，使得成本控制在一定程度上具有盲目性，難以最大化的起到成本控制的作用。比如某民营医院虽然作了办公用品的预算，某科室在领取办公用品的时候，比计划数少领25%，以期望节约成本，但实际上最终使用时，比领取数还要少一半，这就说明医院在做预算的时候没有做好调研和预算编制工作，仍然造成了浪费。医院科室众多，需要对各个科室的成本进行统筹管理，而不是紧紧盯着一线科室，其他辅助部门，如医技室、后勤等环节和领域的成本控制也需要进行规范化，做到成本控制标准、规范、流程化，基于医院的各个成本环节，明确成本控制的目标，促进成本控制方向的精准性。
三、民营医院加强成本控制的措施
1.提高成本控制意识。
民营医院受到利润驱动的影响，医院和科室的效益与员工工资奖金联系较为紧密，因此成本控制对员工和医院都起着重要的作用。在这种背景下，民营医院应树立起重视成本控制的意识，将如何合理的控制成本因素作为医院的一个日常工作来看待，将成本控制的效果作为医院各科室考核的内容来对待，让每一个科室和员工都有着较好的成本控制意识。同时，医院还应加强宣传，积极组织如何控制成本的相关培训，提高员工的成本控制能力。
2.建立健全成本控制制度。
许多民营医院在成本控制中，往往把注意力集中在部门临床和一线科室，但实际上，医院的成本控制涉及到医院的各个科室、环节和所有的员工，只有全员、全过程的进行成本控制，才能够有效的发挥出成本控制的作用。因此，民营医院应建立和健全成本控制制度，从机制上做好成本控制的保障。如建立严格的药品、医疗材料、医疗设备的采购计划，计划中应包含采购数量、品种、质量、价格W及供应商的选择、采购金额、库存量控制等，责任落实到人。全面的成本控制管理制度，应包括以下几点：明晰成本控制的目的、原则和方法；确定各部口的职责所在；明确参与成本营理人员及管辖范围；规定成本预算编制的时间、方式和流程；说明特殊项目申报的方法、过程，以及涉及的相关部口和回避政策，即部门负责人不能参与本部门提出的申报的决议过程；制定成本执行情况的通报时间及内容；明确成本考核的标准，及奖惩办法。
3.引进先进的信息管理系统。
民营医院应重视先进的信息管理系统在成本控制中的作用。优秀的医院信息管理系统帮助医院摒弃手工操作的病例、治疗和用药单据处理方式。同时，信息系统也能实时、准确的对医院的采购、科室消耗等进行反馈。现行的医院信息管理系统还设置有成本控制板块，医院的成本控制工作能够专业、快速的体现。比如针对医院的药品采购，从计划的制定、采购内容的审核、入库、付款等都能够全面的反映，对医院每天的药品库存进行有效的监控，根据医院的每日进出量设置最佳采购日期与采购量，以最小化仓储成本和采购成本。
4.编制成本预算。
针对许多民营医院没有设置成本预算来控制成本，导致医院没有可靠的成本控制方式的现象。民营医院可以编制成本预算，根据医院的医疗计划、资源和人流量，对医院的相关成本因素编制预算，并以此来制定成本控制思路与方法。对于民营医院来说，编制成本预算首先需要建立成本预算编制的责任部门，一般以财务部门为主导，以相关科室为辅助，结合各科室和部门的需求来制定成本预算。成本预算应充分结合各科室的实际情况，经医院管理层讨论确定后，再将成本预算指标分解至各科室，由各科室在下一预算周期内予以执行。
5.完善特殊情况的相关成本制度。
医院作为社会中较为特殊的机构，在成本控制领域，往往会发生一些较为特殊的情况，比如临时性的专业学习、预算外的医疗设备采购等。当发生特殊事项时，应上报预算部门，列示合理的原因，上报领导，召开特殊事项会议。如某科室的进修人员通过学习上级医院的先进技术，建议采购一台设各，应先上报申请，并在申请中列明采购原因，召开特殊事项会议，通过会议分析得出其实用性和合理性，方可增加预算。对院级基建项目的新増，应召开扩大会议，经全院人员的投票通过方可实施。这一制度的建立，在一定程度上限制了各级领导的权利，有利于成本管理的合理性。
四、总结
成本控制对民营医院提升经营效益起着重要的作用，合理的成本控制是消除不必要的成本费用，减少资源浪费，提升民营医院竞争能力和经营效益的重要手段。合理的成本控制需要民营医院在成本控制意识，成本控制方法，成本控制机制等各个环节和方面做好统筹，以充分发挥成本控制的作用，提高民营医院的竞争力和发展能力。
参考文献：
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4.浅谈民营医院网络营销转型 篇四
在SEO这一块里面，不知道有多少人是医疗行业的。百度公司的竞价收入里面，医疗行业占了很大一块。如果没有医疗行业，没有这些民营医院，SEO的从业人员规模肯定会逊色不少。很多SEOR也都进入过医疗行业。而现在医疗行业的竞争已经进入白热化。
在民营医院呆的时间不长不短，也有两三年了，民营医院的运作模式也已经基本熟悉了。莆田系的人的确了不起，占据投资民营医院的先机，全国民营医院每年上千亿的收入百分之八十以上被莆田系瓜分了。而且以后，国家政策还会放开对民营资本进入医疗领域的管制，可以说还有较大空间。但民营医院在老百姓心目中的形象并不好，民营医院老板中的一部分有识之士已经认识到，民营医院现如今的运作模式并不是长久之计。现在的模式说白了是来一个宰一个，一批完了再换一批，就依靠源源不断的病人上门给医院带来利益。而病人上门的主要途径是通过广告，主要以电视广告为主，报纸广告、电台广告、户外广告为辅，再加之以咱们的网络广告，也就是所谓的SEO。广告的成本和投入越来越高，患者就诊的比例越来越低，很多患者对广告形成了免疫力，对民营医院的信赖力越来越低。投广告是死，不投广告是等死。这就是民营医院的现状，但人都离不开生老病死，医疗民生是国之根本，所以，民营医院还可以继续维持下去，继续赚钱。但这个模式已经运作到头了，该突破了。
至于民营医院的网络营销，我个人认为说来说去离不开两个东西，一是关键词，二是品牌。不论你是整站的优化，还是站外的问答、分类信息等推广，以及竞价投入，包括新闻类网站的软文推广，都离不开选择制定关键词，站在患者的角度考虑优选关键词。二是论坛的营销炒作。主要指本地用户活跃度高的大型论坛，以及一些大型医疗门户网站，三九有问必答等。在论坛和网站的推广又分为免费推广和付费推广两种，付费就是所谓的打广告。当然，网络上的营销还要一些线下推广的配合，比如一些患者在电视报纸电台看到广告，可能会通过网络去查询，看这个医院到底怎么样。但是现在百度对医疗行业越来越不待见，时不时的网站被K、降权，竞价单个关键词费用也越来越高，所以说肯定是有一个转型的，因为现在已经处于一种困顿、走下坡的趋势了。网络转型的总的规则是关注用户体验，不要作弊，不要违反百度规则，这是大原则。
5.民营医院管理办法 篇五
第一章
总则
第一条 为规范我县民营医院经营活动，加强内部管理，保证民营医院健康发展，更好地为人民健康服务，根据《中华人民共和国执业医师法》、国务院《医疗机构管理条例》、《护士管理条例》、《药品管理法》等法律法规，结合我县实际，制订本办法。
第二条 本办法所称民营医院系指以非公有资金为投入主体并实行自主经营、自负盈亏、独立核算、独立承担民事责任的营利性医院。
第三条 民营医院应认真执行党和国家的卫生工作方针、政策，严格遵守国家有关法律、法规、技术规范及劳动、人事部门的有关规定，以救死扶伤、为广大人民群众提供优质的医疗服务为宗旨，积极履行法定义务，自觉承担社会责任，主动接受卫生监督部门和相关部门的指导与监督。
第四条 县卫生行政部门负责全县民营医院的管理、培训、审批；卫生监督部门负责具体的行政执法。民营医院应自觉接受卫生行政主管部门的指导和监督，规范行业行为，实行行业自律
第五条 卫生监督部门及相关部门、各镇人民政府应依法加强对民营医院的管理，共同做好对民营医院的服务、技术指导及监管工作，为民营医院的经营、管理、发展提供条件和服务。
第二章
登记管理 第六条 民营医院分为营利性与非营利性两类。经卫生行政部门批准新办的，原则上定为营利性医院；由原公立医院改制产生的，产权所有者可自主选择医院为营利性或非营利性。
第七条 民营医院必须依法进行各项执业登记。在取得卫生行政部门核发的《医疗机构执业许可证》后，非营利性民营医院向民政部门申请办理民办非企业单位法人登记；营利性民营医院分别向民政、工商、税务部门申请法人和税务登记。
第八条 未经批准，民营医院不得擅自转让产权或变更医院名称、法定代表人等。
第三章
基本功能和任务
第九条 民营医院应在《医疗机构执业许可证》核准的范围内，开展诊疗活动。医疗服务以提供基本医疗服务为主，负责一定区域内常见病、多发病的诊治，急症、危重病人的抢救及转诊工作。能完成外科的清创、缝合、止血、包扎、骨折外固定、一般手术等处理，熟悉常见病、多发病的护理理论和护理常规技术操作；掌握常用的急救技术和急救药品的使用，满足临床工作需要。
第十条 在发生重大疫情、自然灾害或事故等突发公共卫生事件时，民营医院必须无条件服从地方政府和卫生行政部门的调遣，参与抢险救灾和医疗救治。
第十一条 贯彻执行《传染病防治法》等相关法律法规，全面完成传染病的防治任务。明确专人做好法定传染病的监测、预防、救治、网络直报及院内感染管理工作。认真做好新生儿计划免疫和妇幼保健相关工作。
第十二条，民营医院应按照《医疗废物管理条例》做好院内医疗废物的分类、收集、储存、运送工作。
第十三条、民营医院应按照《医院感染管理规范》及《消毒技术操作规程》及《消毒管理办法》有关规定，严格执行院内消毒技术规范，建立相关消毒管理工作组织机构和制度，确保医疗用品及器械符合国家相关卫生标准和要求，严格控制医院感染。自觉接受卫生监督部门的消毒灭菌效果监测工作。
第十四条、贯彻执行《母婴保健法》和《计划生育技术服务管理条例》等法律法规，按照核准的助产和计生技术服务范围开展相关工作，执行《常用计划生育技术规范》。
第十五条 严格执行《献血法》和《医疗机构临床用血管理办法(试行)》，按照全市统一部署认真落实统一采供血液的规定，严禁自采自供血液。
第十六条、民营医院应按照《医疗机构管理条例》相关规定，应主动进行《医疗机构执业许可证》的校验工作。
第十七条 民营医院在具备条件的情况下，可以向有关部门申请参加新型农村合作医保定点医疗机构，并应按有关规定为参保病人提供服务，宣传新型农村合作医疗和医保的有关政策，规范出具相关票据，履行告知义务，严格执行定点机构协议中的有关条款，坚持科学诊断、合理用药、合理治疗、合理收费。
第十八条 民营医院申请参加新型农村合作医保定点医疗机构的条件按照重庆市社会保险局《关于印发重庆市医疗保险定点服务机构资格管理操作规程的通知》(渝社险发〔2012〕37号)执行。城镇职工医疗保险和工伤保险依照相关法律法规执行。
第四章
组织人事管理
第十九条 民营医院应建立党、团、工会组织和履行职代会制度。建立健全社会监督制度，全面推行院务公开、收费公示和服务承诺，及时处理对医院工作的意见、建议和批评。
第二十条 根据《医务人员医德规范及实施办法》等有关文件精神，结合本单位实际，制订工作人员行为规范。
第二十一条 建立健全科学的医院管理体系，结合实际制定医院中、长期发展规划和工作计划，并做好计划的执行、检查、考核和评价工作。
第二十二条 民营医院必须与所有工作人员签订聘用(劳动)合同，由县相关部门鉴证，发生争议时当事双方均可向人事或劳动争议仲裁机构申请仲裁。
第二十三条 民营医院应按国家相关规定对院内职工按时、足额缴纳有关部门规定的养老、失业、工伤等社会保障费用，第二十四条 卫生技术人员不低于全院职工总数的75％，护理人员配备不低于卫技人员总数的35％。严格卫技人员准入制度，医、技、护人员必须具有相应的执业资格并经注册后方可上岗，严禁使用非卫生技术人员从事医疗卫生技术工作；外聘医护人员必须报卫生行政部门审查并注册后方可聘用。
第二十五条 按照效益优先、兼顾公平的原则，制定合理的考核分配办法，不得克扣或无故拖欠职工工资，职工收入分配水平与医院经济效益同步增长。
第五章
医政管理
第二十六条 按照《医疗机构执业许可证》核准的诊疗科目开展医疗服务，不得超范围执业，不得开展艾滋病的诊治。严格执行手术分级管理有关规定，未经批准不得超范围开展手术。从事医疗执业活动的人员，应当取得执业医师资格，并在县级以上卫生行政部门登记注册。未取得医师资格并依法登记注册的，不得从事医师执业活动。聘请外国和香港、澳门、台湾地区具有行医资格的人员来行医，须向县级以上卫生行政部门申请注册并取得行医许可证，并报市级卫生行政部门备案。
第二十七条 建立健全医疗管理组织，人员配备合理，建立相应的工作规章制度，明确一名副院长分管医疗业务工作。制定切实可行的全院医疗业务工作计划，并认真组织实施。
(一)建立健全医疗工作制度，严格执行国家和市卫生行政部门制定的诊疗技术规范、操作规程和医疗质量标准。
(二)建立健全医疗质量保证体系，有专(兼)职人员负责全院质量管理，制定质量管理方案，定期对医疗、护理、医技、药品、病案质量进行监督、检查、评价，提出改进意见。
(三)建立健全病历质量检查考核制度，坚持各级医疗查房及各种病例讨论制度。病历书写清晰、规范、准确、及时，各级医师查房、抢救、会诊、讨论等意见记录完整，不得弄虚作假。
(四)加强医疗质量管理，高度重视医疗安全，制定医疗事故防范措施，及时发现和纠正医疗差错。对已发生的差错、事故要及时妥善处理并上报。
(五)加强门诊和急诊管理，执行首诊负责制。建立急诊登记制度，规范使用门诊、住院病历。建立住院病历归档制度，并按国际疾病分类进行管理。
(六)坚持危重抢救病人床旁交接班制度，严密观察病情变化，坚守岗位。
(七)医技科室树立和坚持为临床第一线服务的思想，加强管理，保证质量，提高工作效率。
(八)认真执行护理常规、技术操作规程，推行整体护理，不断提高护理水平。
第二十八条 积极组织各级各类人员岗位职责培训和岗前教育，严格执行《继续医学教育证书》制度，制定在职人员培训计划，特别要加强对卫生技术人员基础理论、基本知识、基本技能的训练，培养严格要求、严密组织、严谨态度的工作作风
第二十九条 切实加强对医院的规范化建设和管理，按照核定的执业地点、执业范围执业。未经批准，不得擅自变更执业地点和新增分支机构。严格遵守清理“院中院”有关规定，不得擅自或变相转包科室。
第三十条 按照《医疗广告管理方法》的规定办理医疗广告手续，不擅自发布医疗广告，不发布超出核定诊疗范围及虚假的医疗广告。
第三十一条 每半年和年底接受县卫生行政部门的医疗质量工作考核。
第六章
药品管理
第三十二条 严格执行药品管理及医疗器械监督管理等法律、法规，建立健全药品、器械管理制度，加强毒、麻、精神药品的管理，杜绝假劣药品和不合格医疗器械在临床上的使用。
第三十三条 规范药品、医疗器械及一次性医疗用品进货渠道，对相关生产经营单位认真进行资质审查。
第三十四条 加强对药品入库验收以及使用、储存的管理，药品进、销、存帐册齐全、数据准确，不使用过期、变质及国家淘汰药品，杜绝药品调配差错。做好医疗仪器、设备的维修和保养使之处于良好运行状态。大型医疗设备的配置与使用符合有关准入规定，自觉接受医疗器具的定期检定。
第七章
财务、信息管理
第三十五条 严格执行《会计法》，设立财务机构，配备专(兼)职财会人员，按照有关财务会计制度规范开展会计核算，财务资料真实、准确、完整，财务报告报送及时。第三十六条 民营医院应严格执行相应的财务制度，加强对收费窗口的管理，保证票据真实准确，参照执行企业财务制度和会计制度，照章纳税，不得违反国家省市有关物价政策。
第三十七条 民营医院应设立专(兼)职统计人员，对信息及时收集、储存、分析、反馈与利用。按各职能科室规定时间及时准确完成上报各种卫生统计报表。
第三十八条 遵守国家财经、工商、税收、物价等法律法规和政策，依法参与医疗市场竞争。药品和收费实行明码标价，合理收费，按规定实行病人医疗费用结算清单制。
第九章后勤管理
第三十九条 民营医院新建、扩建医疗用房要进行可行性论证，经卫生行政部门和环境保护部门等相关单位现场审核合格，并符合卫生学要求和有关规定后，方可进行修建和投入使用。
第四十条 建立健全医院卫生制度及定期检查评比制度，完善环卫设施、保持医疗区、办公区、生活区清洁卫生，搞好院内绿化、美化，门诊、病房禁止吸烟，并设有明显标志。
第四十一条、严格执行环境保护和排污许可制度，按照环保法律法规的规定申领《排污许可证》。依据《医疗机构污水排放要求》和《污水综合排放标准》对医疗废水进行消毒和处理。
第四十二条、加强后勤安全管理，健全管理方案，有专人负责并定期检查。
(一)有对高压系统、手术室、放射室、配电室等高危设备特殊安全管理措施。
(二)配备必要的消防设备，定期检查，保持完好。(三)照明系统发生意外情况时，有安全可靠的替代光源。
（四）保证水、电、暖、被服正常供应，各种设施维修及时，有验收、入库、发放、报废制度和登记。
第十章
法律责任
第四十三条 民营医院违反上述管理规定应承担相应的法律责任，由卫生行政部门及相关职能部门根据国家相关法律法规、规章给予责令改正、警告和相应的行政处罚。
第十章
附则
6.民营医院经营管理策略浅谈 篇六
内容: 医疗市场可说是中国市场开放较迟的市场，医疗行业原来一直是在国家计划管理和控制之下的福利事业，但在进入90年代后，尤其是最近几年来，也随着中国市场化浪潮而加快了市场化步伐。医疗行业作为一个特殊行业，在对市场相对陌生，几乎没有任何经验可循的情况下，如何由管理过渡到经营？如何进行市场化运作和医院发展？我对医院市场化经营的思路可以用“六个力”进行概括，即医院的产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力和产业力。所谓“产权力”，指的是医院的产权必须清晰，经营权与所有权相对独立或分离，医院领导拥有相对自主的经营权。所谓“领导力”是指医院也象企业一样，必须有一个相对职业化的、具有较强能力的领导或领导集体及其管理体制。所谓“产品力”指医院的医疗服务就是产品，产品力体现了医疗服务的优劣，它可分为硬产品力和软产品力，视不同情况两者协调强化，策略性运作。所谓“市场力”，指医院存在于医疗市场当中，必须进行有效的市场化运作，如注重以顾客为导向和利用各种营销手段等。所谓“品牌力”，即指医院在奠定一定实力的基础上，利用“捆挷”、“造势”等手法，将医院所有的成效展现出来，打造医院形象、声誉和口牌，促进医院无形资产的增值。所谓“产业力”，就是医院在做出一定品牌的基础上，利用融资等手段，将医院做强做大，把医疗服务作为一个产业进行经营和发展。这六力依序而排，呈递进式承接和推进，构成医院完整的发展过程。而且前三力主内，是基础；后三力主外，定发展；六者推动医院从被动管理和传统经营向战略管理和市场经营转变，保证了医院的可持续发展。本策划案在操作步骤的主要思路上，采取三步走的策略：第一步是体制创新，利用协议形式确定医院的产权力，并引入竞争机制和责权利相结合的办法建立良好的领导力及其运行机制。第二步是服务升级，在医院条件有限、资金不足的情况下先打服务牌，以顾客为导向，创新服务理念、服务方法和服务模式，同时采取内部融资的办法，部分解决服务设施和服务项目等硬件问题，并配合多种营销方法提高医院服务形象。第三步是品牌打造，是在进行内部实力和外部市场分析的基础上，通过举办创业活动、创建活动、会务活动和庆典活动等，与社会展开互动，并结合主流媒体的多次轰炸，成功使XX医院得到社会的普遍关注和无形资产的迅速升值。
案例：东莞XX医院成立于1997年6月，位置设在东莞市樟木头镇一个相当偏僻的山窝里，由于当时设计者没有医疗行业人员的参与，是由当地管理区（现村委会）出资所建，所以楼房很像商业用房；由于资金短缺，仅建有一座4000多平米的三层房屋。当时情况是医院规模较小，设备极其简陋，地方偏远，医务人员50余人，床位设置40张，看上去像个大门诊部，各方面条件可以说是一穷二白。XX医院的出现，可以说是当时我国医疗卫生行业进入市场的一个雏型。在中国，医疗卫生行业一直是国家管理和控制的福利事业，虽然全国市场经济已从82年开始，进入90年代已是如火如荼。但医疗行业十分沉闷，90年代初才开始争论“医疗市场是否存在”，95年前后才开始部分进入市场。这时医疗行业的政策仍是计划经济的产物，医疗市场还不甚明朗。但市场化浪潮是中国的大势所趋，医疗行业的市场化最终也是必然。东莞XX医院当时存在以下方面的机遇：
1、顺应了中国发展的历史潮流和医疗市场开发的时机；
2、上级(管理区领导)关心、支持医院建设；
3、东莞市樟木头镇自1992开始开发房地产业，经济得到迅速发展，人口由原来的2万多人迅速发展到1997年的10余万人。但配套服务设施不甚完善，特别是医疗卫生方面资源短缺，仅有一所镇属医院，XX医院在此时建设和发展有其存在的市场空间，是一个极好的时机。尽管XX医院发展的前景和时机看好，但XX医院发展的现状却不容乐观：
1、国家卫生政策还停留在计划经济状态，尤其是医疗市场方面的政策不甚明朗。地方卫生行政部门对管理区出资建设的医院在政策上支持力度不大。
2、镇政府维护其镇属医院的发展和建设，积极筹资兴建新型的樟木头镇人民医院，这必将对XX医院产生较大冲击。
3、XX医院处在樟木头镇与周边镇的交界处，周围人烟稀少，地理位置极差，交通极为不便。
4、医院用房属非医疗用房结构，使用上极不便利。另外医院资金短缺，硬件设施不足，各方面运作举步为艰。
5、XX医院组织架构优化程度不够，管理层医院管理经验不足，管理知识陈旧，管理手段原始。在医院经营不甚景气、年业务额仅有400余万元的情况下，1998年6月，XX医院开始面向全国招聘医院管理人才，我被聘为该医院副院长兼市场总监，主管企划、人事和市场营销，于7月份走马上任，在缺少相关职能部门的情况下，组织成立了医院行政部、人力资源部、企划部和市场营销部。并针对国家政策、东莞医疗市场状况、人口状况、群众对医疗卫生行业满意度、群众对XX医院医疗服务满意度、周围医疗卫生机构设置、当地群众的健康需求以及XX医院内部状况做了历时1个多月的调查，并走访了部分镇政府、人大、政协官员、港台人士、工厂主管和群众代表，两次召开了院内外相关人员的座谈会，从而了解到XX医院目前所面临的上述情况。在做一番深入了解的基础上，我领导企划部等一帮人马对医院各方面发展的可能性方案进行设计，收集了大量的信息资料并进行系统分析。8月初经过反复论证医疗市场的外部环境和内部情况，初步确定了3套医院市场经营和发展的备选策划方案，组织院委会及中层干部进行讨论、修改，再讨论，再修改。最终筛选确定了一套完整的实施方案，并得到了医院上级领导XX管理区的决议通过。9月底，我组织企划部、人力资源部和市场营销部主要负责人成立了该方案实施的专项领导小组，并明确了分工。对具体实施及各医疗业务部门的管理人员召开了动员会，开展了全方位宣传，使他们真正了解该方案的内涵及实施要求，并按照“体制创新”、“服务升级”、“品牌打造”三步骤立即开展实施了一系列方案：
一、体制创新。于1998年10月份带领企划部负责初步拟订
二、服务升级。第一步“体制创新”已经完成，但这仅仅是打好了一个基础。仅有体制，没有思路还不行，“天时、地利、人和”。在当前医院设施简陋、资金不足的情况下，要让有活力的管理体制发挥作用，产生效益，我想这时医院的出路在于打好服务牌。因此于1999年4月份又主导企划部和市场营销部策划医院迈入第二步“服务升级”，提出“开展医院服务形象工程建设活动”的策划方案。该活动的设计是以“形象工程建设”为主题，以“服务创新”为出发点，以“以病人为中心、以顾客为导向”为理念，以“让病人满意和感动”为目标，以“提高服务形象、服务功能、服务质量、服务水平和服务效益”为实质内涵，意在一方面从根本上转变医务人员的服务观念，改变原有医院服务的方式、方法和流程，起到“内强素质、外树形象”的作用；另一方面提高医院效益，推动医院发展。这一决策一经提出，便迅速得到院委会的一致通过。先由企划部和相关业务人员对医院市场目标、服务功能、服务项目和服务水平重新定位；由人力资源部负责人才供应，并开展服务观念和服务方式的一系列全员培训；然后由业务副院长牵头，医务部、护理部、行政部配合，负责落实项目建设，并重新修订和落实包括道德规范、服务规范、服务流程等在内的医院所有规章制度；同时由市场营销部全面负责形象工程的内外宣传策划工作。于是，这项活动自1999年5月开始迅速得到全面展开。推动院委会全体领导成员带头“洗脑”，参加服务观念、服务方法的培训，并争取当地五星级酒店(三正半山酒店)的支持，在医院举办五星级服务培训班。在企划部和医务部的协助下，策划建立了医院独特的顾客服务系统（cssp）。各项工作重新优化服务流程，并加以修订与规范。“地利”方面，在医院与城中心之间设立“健康快车”，每15分一趟，解决群众看病便利问题；在急救方面打造“绿色生命通道”，通过缩短急救时间，设立“快速反应部队”，并采用先急救后交费的办法，从而大大提高了抢救成功率。在各门诊方面设立导医、院长接待岗、电脑触摸查询系统，实施“微笑服务”、“首问负责制”与“首诊负责制”。在全院运作方面投入35万元建立电脑网络系统，提高了服务效率。通过实施cssp，实现了医院整体服务水平的全面升级。同时，我要求人力资源部和市场营销部策划医疗服务不断向人性化方向发展。如为减少小儿患者对医院的恐惧感，专门设计了充满童趣的儿童输液室；为向患者提供舒适的医疗环境，投入30万元装修干净、无味、星级式的卫生间，铺建病人活动的绿色花园，设立病友活动中心等。另外，还为住院病友每月举行生日晚会；为门诊打针的儿童患者派发小礼品或糖果；对所有住院病人给予节日问候和出院后回访慰问等人性化服务措施。在业务项目的开发方面，通过我和企划部、市场营销部的策划，于1999年6月成立骨伤科，2000年2月成立防保体检办，2000年3月成立icu（重症监护室），2001年5月成立妇产科、手外科和普外科。1999年元月份我又主持策划了《XX医院职工集资入股发展医院的实施方案》，成功筹措资金826万元，部分解决了医院资金方面的不足，当年购入ct、x光机、彩超等一批现代化、具有区域竞争力的大型医疗设备；并利用发展基金的积累和分期付款的办法，6000平方米影像外科大楼于2000年元月动工，2001年4月竣工并投入使用。在我主导下的市场营销部在营销宣传方面也搞的轰轰烈烈。首先在通往医院的各路口处设立了路标牌，然后编印《XX医院院刊》，每月通过邮局发到各单位，并不断制作电视新闻和专业项目方面的广告，将XX医院服务情况和文化传播出去。在市场拓展方面，采取“农村包围城市”的策略，深入社区服务，在各镇区广场和村庄开展大规模巡回义诊活动，让医务人员与群众广泛接触，建立朋友关系，并对工厂、楼盘、山庄、酒店等推行合同医疗，让利给企业和社群，提供便利和关爱服务。通过这些方面的努力，我院医疗市场迅速扩大。2000年3月30日，在东莞至惠州的樟木头路段发生一起特大交通事故，当时27名伤员全部送往XX医院。兰州军康医院我们把这次当作考验自己和树立形象的最佳机会，全体医院职工动员起来，争分夺秒，做好分工，废寝忘食，全力以赴，结果所有轻重伤员全部痊愈出院。镇电视台、东莞电视台都给予了系列跟踪报道，《东莞日报》、《南方日报》也给予了大篇幅报道：“镇一级医院，市一级水平”等，“3.30”使XX医院名声大振。2000年5月XX医院被东莞市社保局核定为东莞市社会保险定点医疗机构，并隆重举行了由市、镇、区领导参加的挂牌仪式。„„ 至2001年6月，形象工程建设历经两年时间已取得明显成效。医院建筑面积达16000余平方米，增长了两倍，职工增加到210余名，全院开放病床增加到200余张，医疗项目由98年的4个增加到16个，年门诊量达14.6万，增长102.6%年住院病人数达2845人次，较98年增长113.87%，年手术突破1000台，较98年增长98.7%，其中开展颅脑手术64例;危重病人抢救成功率为94.7%，出院病人治愈率、好转率97.1%，手术成功率为97.79%，均达二级甲等医院水平，已成为一所设备精良、专家云集、服务周全、管理完善，集医疗、预防、教学、康复为一体的综合性医院。年终社保局、卫生局、物价局及财政局联合检查，我院获得好评。
三、品牌打造。到2001年上半年，已完成了前二步体制创新、服务升级，即产权力、领导力、产品力和市场力的策划与打造，那么医院还要长期发展，需要一个持续的力量来推动，于是我在2001年6月在回顾医院建院四周年和我来院工作三周年之际，开始了第三步策划：医院品牌力的打造。首先我对三年多来所掌握的内外情况再一次进行了梳理：樟木头位居深圳至东莞之间，交通便利，是东莞以房产业为龙头的重镇，从93年开始开发，98年便享誉全国，2000年被评为国家卫生镇。由于距香港仅有深圳一站之隔，所以其房产90%被香港人买走，他们喜欢在香港工作，在樟木头消费、过周末或节假日，所以樟木头又有“小香港”之美称。从当地政府了解到，政府对樟木头的定位是集住所、生活、服务、消费、娱乐于一体的城市化中心镇区。截止2001年，樟木头已有1家五星级酒店、3家四星级酒店和2家三星级酒店，并拥有2万平方米以上的大型购物商场3家。从目前情况分析，樟木头人群消费水平普遍较高，樟木头现已拥有品牌楼盘、品牌酒店、品牌商场、品牌学校和品牌文化广场，但唯一缺少的是品牌医院，而且周围镇区也没有较好的医院，因此这是机会，也是市场。XX医院虽然在前4年的发展中取得了明显成效，服务形象有所提高，在周围镇区也有了一定的口碑，但这都是暂时的，在香港人眼里还没有什么名气，在省市医疗卫生界还没什么名气，要想得到可持续发展，还必须在群众心目中留下根基，创出品牌来。通过分析上述情况，我感到XX医院品牌的重要性，思考品牌打造应从两个方面入手，一是医院现实业绩还不够，还必须大手笔再创医院业绩，二是医院目前的声誉还不够，还必须大手笔展示医院所取得的管理与发展成效。这一思路于2001年12月3日在院委会会议上形成医院决策，并决定由我主导实施，具体步骤如下：
1、全方位动员二次创业：在总结形象工程建设所取得的成效基础上，依据西格玛曲线分析，于2001年7月在全院召开由各级领导和全体职工参加的“二次创业动员大会”和“XX医院二次创业演讲比赛”活动，意在巩固成果、提高士气、增收节支、开源节流，使大家从经营医院发展到经营科室和经营岗位，为XX医院建院五周年庆典做贡献。
2、重新规划内涵建设：自2001年8月份再次强化医院内涵建设，投入120万元，由企划部、医疗部、护理部和后勤部从医疗质量、医疗环境、医疗设施和医院整体环境四个方面重新进行高标准规划。意在提高医院内涵档次，改变医院设施和环境形象。
3、争创全国百姓放心医院：于2001年11月申报并召开“争创百姓放心医院活动实施大会”，布置实施方案、步骤和措施。意在通过参与由中华医院管理学会组织、全国人大、政协支持的这项活动，进一步强化医院管理内涵，扩大医院声誉。
4、导入vis：2002年元月份由市场营销部负责，请东莞点石广告公司，完成医院院徽设计，并统一院内、院外各种标识和形象设计。意在规范化建设，利于医院文化发展和品牌打造。
5、转变广告策略：自2002年2月份起，媒体广告由专业项目广告改为电视意境广告，传播优秀文化，塑造医院良好形象。
6、策划会务和庆典：2002年6月份极力争取全国县(市)医院管理会议在我院召开，并隆重举办“XX医院建院五周年庆典”。意在借力推动医院发展，并借机向东莞市社会各界及全国卫生界展示XX医院所取得的成效和管理经营模式。由于动员得力，职工士气高、干劲大，各级人员配合好，所以各项策划得到很好落实。医院内外环境焕然一新，医疗质量和技术水平又有新的提高，各项制度进一步完善，全体医务人员每天早上增设了“希波克拉底誓言”的宣誓，服务形象和服务行为得到充分展示。医院于2002年3月正式使用了新的院徽，医院色彩和标识得到了统一。同月，在市场营销部的精心策划下，在樟木头电视台推出了一则意境广告，兰州人流收到很好的社会反响和宣传效果。全国医院管理会议的问题，我通过多次联系交涉，已于3月初拟定在XX医院召开。但为了确保会议质量，中华医院管理学会县(市)分会的领导于3月10日前来现场考察以进一步确定。通过考察，他们对这样一所镇级医院的规模、发展速度、服务理念和经营模式感到新鲜和吃惊，他们认为XX医院可称为全国楷模或典型，值得共同学习。通过这次会谈，却有意外收获，我从中了解到国家卫生部当前正重点抓好两个方面的工作：一是医疗卫生部门的产权改革，二是农村卫生工作。我还了解到全国政协将以此两方面为主题，在5月份进行全国典型医院视察。我很快意识到这是一个很好的信息和机会，因为XX医院本身正符合这两方面典型，如果全国政协能到XX医院视察，那么XX医院将倍受市镇领导及社会各界的关注，并会给6月份的全国医院管理会议和五周年庆典增光添彩，这对推动医院的品牌建设意义非常重大。为促进全国政协来XX医院视察的成行，我主动向县市分会的领导提供了大量XX医院发展和管理方面的资料，并由他们向中华医院管理学会总会秘书长积极推荐和游说。经多次努力交涉，终于在4月底正式确定了视察医院名单，全国共6家医院，XX医院被明确审定为其中之一。2002年5月17日，由全国政协科教文卫体委员会副主任委员、原国家卫生部副部长孙隆春带领的政协视察团一行12人专程来我院视察，许多从没到过XX医院的市、镇领导也陪同一起目睹XX医院的光彩，孙隆春政协副主任委员对XX医院给予高度评价，用他的话说就是：“我没有想到一所镇级医院搞得这么好，而且很有特色。”并当场挥笔题词：“发扬石医精神，真情奉献社会。”整个视察过程，东莞电视台、樟木头电视台都给予了跟踪报道，一时间反响强烈，社会各界对XX医院交口称赞，广为传颂。全国政协视察过后，5月20日广东省医院管理学会、原广东省卫生厅副厅长张衍浩来院视察；5月24日广东省卫生厅医政处处长来院视察；5月29日广东省珠江医院杨院长来院参观指导。在我们一番周密策划下，全国医院管理会议于2002年6月10日至13日如期在XX医院召开，并确定了两大主题：全国县市医院发展战略研讨会和百姓放心医院现场会。会议举办的相当隆重，由中华医院管理学会、广东省、东莞市、樟木头镇的领导到会，由全国县市176家医院213名院长参加，并特邀周围镇区各大型企业的124位主管参会，观看了我们预先准备好的
一、产权力。办一个企业或一所医院，首先应从体制入手；如果体制疆化，就很难在激烈的不断发展变化的医疗市场中做出快速反应和决择，难以在内外条件不利的情况下能够自拔。产权问题是当前多数医院所面临的根本问题，国家卫生部多年来也一直在这方面进行探讨和尝试改革，我曾到海南、湖南、山东等地考察，许多院长述说这方面的苦衷，如由于单位人员编制问题，没办法有效引进人才或增减人员；干部只能上，不能下；开展新项目也要上级审批，并需要等待几个月或一年多的时间，从而不仅失去了操作人员的积极性，也失去了医院发展的良好机会。体制创新是活力之源。本策划案通过第一步生态方面的策划---“体制创新”，利用协议形式，在产权方面进行改革，明确了医院院委会的经营管理权，有效降低了地方政府对XX医院的管理硬度，院委会可自主决定医院各项工作的开展，从而奠定了院委会发挥其才干的舞台，形成了较好的产权力。
二、领导力。产权力必须转换成领导力才能在单位发挥有效作用。在本策划案策划的第一步“体制创新”里面，同时策划了医院组织体系的变革，一方面科学组建了新的领导班子，进行了人事制度改革，强化了院委会对XX医院整体的管理硬度；另一方面采用层层授权机制，弱化了院委会对一线基层组织的管理硬度，同时强化了各部门主任对本科室内的管理硬度。通过这些对各组织层面生态硬度的有效调整，成功地将产权力转化为领导力，调动了各级领导的积极性和创造性，为医院发展带来了活力和动力。
三、产品力。一般产品力包括两个方面：一是硬产品，即产品本身；二是软产品，即包装和服务。在企业硬产品水平不足的情况下，可先进行软产品建设，采取以软补硬、先软后硬、软硬结合的策略。本策划案XX医院在外部市场需求较大的情况下起步，尚可采取提高硬产品水平，迅速扩大规模、一步到位的方法经营和发展，但要付出极大的代价：
1、必须有极其雄厚的资金实力，主要是先进设施和病房建设约5000-8000万元；
2、必须有一支较强的管理队伍和技术队伍；
3、必须能面对一年左右的经营平台期，在这一年平台期中，可能入不付出，必须能支持和面临一定的亏损局面。该院98年困难重重，没办法支持上述任何一项硬性条件。只能从低成本、效果佳、步步为赢、滚动发展做起，从强化软产品做起。本策划案的第二步“服务升级”，就是在硬产品水平不足的情况下，通过打服务牌，以强化软产品力为主，硬产品力为辅和软硬结合的产品力策划策略，如先进行形象工程建设，开展微笑服务、星级服务等，同时利用服务效益所带来的资金引进人才、增设医疗项目、扩大病房建设等，从而全面提高了产品力，解决了医院市场化经营和发展的瓶颈问题。另外，在解决硬产品力方面，本策划案还从内部入手，利用职工集资入股和发展基金积累等融资手段，成功解决了医院资金不足的问题，并达到了两个重要目的：一是不失时机地扩展了医疗项目，增加了医疗设施，提高了医疗质量和技术水平，进一步产品力；二是象征性地提高了职工福利待遇，并增强了职工凝聚力，调动了职工的积极性和创造性。目前全国许多医院在解决资金不足的问题上往往是盲目向外部伸手，而且总是想一下子做大，如湖南湘谭市中医院利用贷款的方法，盲目增设病房大楼，结果楼盖起来了，项目没有上去，由于医院发展的平台期过长，外欠4000余万元，人心涣散，几乎使医院倒闭。这主要是因为产品力策略不当所造成的。
四、市场力。市场力是承接产品力而来，因为再好的产品必须拥有市场才能产生效益。本策划案第二步“服务升级”，从服务这一卖点入手，恰恰符合了当时的市场特点，有效提升了医院的市场力。因为在95-99年期间，社会群众对医疗行业的服务不满意程度几乎达到了建国以来的历史巅峰，这时打服务牌，利用实实在在的形象工程建设，打破医疗行业的“坐堂行医”、“冷、硬、顶”的服务常规，开辟新的服务理念、服务方法，独创“cssp”、“微笑服务”、“健康快车”、“快速反应部队”、“院长接待岗”、“儿童输液室”、“病友活动中心”等医院新服务概念和措施，给人以崭新的面孔和姿态，恰恰能迎合群众的心理，就象久旱遇甘霖一般，产生非常好的市场效果，使医院拥有较强的市场力。
五、品牌力。要想持续拥有市场，必须靠品牌力。XX医院在拥有产品力和市场力的基础上，又如何巩固产品的市场和扩大市场呢？就是靠品牌力的打造。本策划案第三步“品牌打造”，就是针对XX医院品牌力而适时进行的关键性战略转变，是本策划案最精彩之笔。其中利用西格玛原理开展二次创业，主动参与争创百姓放心医院活动，促成中华医院管理学会、全国政协领导等前来视察，组办全国会议和五周年庆典等，采取借势、造势、捆绑、互动和媒体操作的大手笔营销手法等等，这些方法一方面推动了医院品牌的内涵迅速升华，另一方面使医院的管理成效淋漓尽致地展现给社会，实现了由推销产品到推销品牌的转变，从而成功提升了品牌力。
六、产业力。产业力是企业最终致胜的根本保证。本策划者认为：上述品牌力的打造不仅仅是用来进一步强化企业的产品力和市场力，更重要的是用来推动企业的规模化经营，提升产业力；而产业力的提升又能反过来进一步强化品牌的内涵和外延，使品牌力有所提升；只有品牌力和产业力两者相互作用，才能推动企业竞争力或生存发展力的持续和增强。本策划案的最后部分将产业力作为品牌力的目的和归宿，延伸出医院下一步发展战略的初步策划思路，即利用品牌和外部融资进一步打造产业力，实现模式化、产业化、集团化经营，可说是对XX医院战略发展策划的完整性表现。许多医院深受原来旧体制、旧观念的影响，只生产不经营，至今对品牌、无形资产、市场营销和产业化经营等概念的重要性缺乏认识，更谈不上怎样开展和策划他们了。综上所述，本策划案的突出优点在于：突破行业旧有体制、观念，在没有成功经验可循和条件有限、经营困难的情况下，抓住时代背景，充分利用内外资源，整合创新，运用战略、生态商务策划手段，并配合融资、管理、营销等多种策划手法，以序完成产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力和产业力的“六个力”的打造，并以“体制创新”、“服务升级”、“品牌打造”分阶段、按步骤实施，成功实现了医院市场化经营的转变和医院战略性快速发展，独立创造出“三阶段、六个力”的企业战略性发展的策划模式。本策划案由于所涉及的时间较长、方面较多，在策划进展程度的把握上和各方面资源及环节的协调上要求较高，容易产生错过时机或协调不当的风险，故策划实施中需要重点注意把握以下几个方面：
1、把握“体制创新”、“服务升级”和“品牌打造”三大步骤，应当步步为营；
2、把握“产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力、产业力”六大力，应当力力相乘；
3、把握各项活动、各个流程、各个环节，应当环环相扣；
4、把握各级管理层、执行层的支持、宣传、沟通与协调，应当层层相吸；
7.医改形势下民营医院的发展策略 篇七
1 民营医院在发展过程中遇到的困难
随着医疗卫生服务事业的快速发展, 民营医院面临着市场定位不准确、人才缺乏且流动性大、管理水平较低、部分民营医院缺乏诚信经营的服务理念、难以享受医保等诸多问题, 严重影响着民营医院的发展进程。
1.1 市场定位不准确
目前诸多民营医院的市场定位与公立医院是相似的, 但公立医院是由国家或地方有关部门出资建立的, 具有雄厚的资金来源, 且技术先进, 品牌效应更高, 会造成很多患者首选公立医院进行疾病治疗, 使得民营医院的市场竞争力大不大。而民营医院的自身由于资金有限, 规模较小, 所用的仪器设备也较为陈旧和简单, 且缺乏高尖端的医学人才, 加之相关的管理体制不健全, 执行力度也会大幅缩水, 造成了民营医院的服务质量明显受限, 且难以提高, 严重影响着民营医院的快速发展。
1.2 人才缺乏且流动性大
现阶段, 我国的民营医院中高尖端人才是相当匮乏的, 多是中青年队伍断层, 且人才队伍的稳定性不高, 流动性大, 使得民营医院存在明显的人才流失问题, 也是制约民营医院发展的瓶颈。由于民营医院对医疗人才的选择余地非常小, 只能从刚毕业的大学生入手, 还要寻求取得执业医师资格的医生, 个别情况下才会选择已退休人员, 如果招聘不到位会造成严重的非法行医问题, 而影响到民营医院的信誉, 进而影响到民营医院的发展。
1.3 管理水平较低
在资金、规模、设备、人才等方面, 与公立医院相比, 民营医院是明显处于劣势的, 在医疗的管理层面上也明显不足, 文化建设和规范化管理的问题凸显, 很多民营医院的管理人员缺乏相关知识的培训和实践经验, 也缺乏长远的发展眼光, 只会着眼于眼前利益, 容易造成规章制度零散和相关措施制度不到位等问题的发生, 部分民营医院是家族企业, 在利润的分配上很随意, 会直接影响到民营医院的管理效果。
1.4 部分民营医院缺乏诚信经营的服务理念
由于部分民营医院的管理者缺乏长远的战略眼光, 一味寻求利益最大化, 会造成乱收费、乱开药、乱检查等诸多问题的发生, 过度的浪费医疗资源, 还会增加患者的经济负担, 个别民营医院还会频出怪招, 例如刊登虚假广告、超范围行医、擅自增加患者的诊疗项目等违规行为, 欺骗患者, 最终导致医疗纠纷和事故频发, 民营医院缺乏诚信经营的服务理念也会严重制约其长远发展。
1.5 难以享受医保
由于市医保的门槛有点高, 诸多民营医院很难被认定为市医保定点服务机构, 且民营医院多数为专科医院, 开设的诸多项目也不在医疗范围内, 更加难以让民营医院跨入市医保的大门, 即便进入了市医保的范围, 在执行标准上也会和公立医院有所差别, 很多患者看重了医疗起付标准和报销比例, 更易于选择公立医院, 使得民营医院会失去广大患者的青睐, 较低的市场竞争力严重制约着民营医院的健康发展。
2 医改对民营医院造成的影响
我国医改的主体方向如下:坚持非营利性医疗服务机构作为主体, 以营利性医疗服务机构作为补充, 将公立医院作为主导, 与民营医院共同发展, 建设结构合理且覆盖全国的医疗服务体系, 形成科学合理的医疗价格体系, 对民营医院提供的基本医疗服务实施指导价位, 完善医疗服务机构相关的管理政策和税收优惠政策。肯定了民营医院的作用, 在一定程度上满足了患者的需求, 对其实施的税收政策将有望改变, 可减轻民营医院的经济压力。
积极引导社会资本以多种方式实现医疗体制改革, 稳步推进试点改革, 降低公立医院比重, 与民营医院形成一种相互促进且共同发展的格局, 对其服务准入制度和监督管理体制一视同仁。鼓励了民营医院的数量扩大, 降低了市医保的门槛, 提高了对民营医院的监管, 可维护民营医院的合法收益。
积极推进民营医院的科学发展, 鼓励人才流动, 实现医疗机构间人才的横向与纵向交流, 扩大民营医院的市场份额, 分流公立医院的患者, 缓解公立医院的压力, 鼓励民营医院的发展。
3 医改形势下民营医院的发展新方向
针对民营医院面临的市场定位不准确、人才缺乏且流动性大、管理水平较低、缺乏诚信经营的服务理念、难以享受医保等诸多问题和医改对民营医院的影响, 探讨民营医院新的发展策略。
3.1 打造核心理念
民营医院打造核心理念的关键在于解决患者看病难和看病贵的问题, 合理配置民营医院的医疗资源, 树立正确的经营理念, 培养医院优秀人才, 定期进修和培训, 实施合理的惠民政策, 客观公正对待自己的宣传品牌, 采用诚信经营的原则, 减轻患者及社会的压力, 体现公益性, 更好地服务群众, 树立良好的企业形象, 逐步赢取百姓的青睐和支持。
3.2 引入人才并提高服务质量
民营医院要建立一支优秀的人才队伍, 并成立相应的学科, 合理配置民营医院的技术力量, 不仅要聘用退休老专家, 招聘年轻毕业生, 还要注意培养中坚力量, 尤其是中层骨干。在医改形势下, 民营医院的医生享有同公立医院一样的待遇, 在职称评定、继续再教育等方面均有所体现, 落实医院加强人才培养的观念, 培养人才对民营医院的归属感, 帮助其发挥自身价值, 建设良好的人才梯队。
3.3 建立科学的管理体制
民营医院不可急功近利, 要循序渐进, 建立完善的管理体制, 提高医院的执行力度, 提高医院的医疗水平, 提高医院的知名度和信誉度, 消除价格欺诈、超范围经营、虚假广告宣传等不良行为, 放长远眼光看待问题, 转变思路为以患者为中心的现代企业的经营模式上, 并突出医院的服务意识, 要强调人文化服务。
3.4 发挥其自身优势, 以提高公益性服务和提升服务能力等方式提高自身的市场竞争力
民营医院作为新兴的医疗服务机构, 也是具有诸多优点的, 要体现出自身的特色, 注意管理体制与运行模式的灵活运用, 在国家允许的范围内根据实际情况自主定价, 通过价格优势来赢得市场。民营医院还要向各种不同的专业方向进行拓展, 不能只求单科发展, 要发挥专业的优势, 打造属于自己的品牌, 拓展优势学科, 建立自身的特色科室, 在现有的资源条件下提高特需服务, 还要显著提高自身的高质量服务和高层次服务。
参考文献
[1]郭蕊, 常文虎, 陈晓雯.对当前民营医院改革进展及相关问题的认知分析——部分民营医院院长的定性研究[J].中国医院, 2011, 15 (12) :75-77.
[2]朱莎, 高广颖, 刘艳艳, 等.民营医院与公立医疗机构经济运行现状对比分析[J].中国卫生经济, 2011, 30 (8) :56-58.
[3]邹琳, 侯庆春, 许丽扬.天津市民营医院发展历程及对策建议[J].吉林医学, 2013, 34 (1) :198-200.
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[6]戈文鲁, 易琳琳.我国民营医院发展的现实困境及政策建议[J].中国卫生政策研究, 2011, 4 (3) :66-70.
8.民营医院经营管理策略浅谈 篇八
关键词：培训体系;内部知识共享;序列培训模式
一、案例分析：A公司培训之路的困惑
A公司是一家民营制造企业，营业收入5千万以上。员工初中及以下学历人员占到39%，而大专及以上只有22%。
为巩固市场，提高公司竞争力，高层授意人事行政部开展员工培训。李经理以社会流行的培训为基础，制定培训计划，且无配套相应的管理制度。
所以在培训实施过程中出现了许多问题：每次员工需花近2小时骑电瓶车或坐公交车去参加培训;此外，培训的内容与员工的真正需求不能很好匹配，所以员工的培训积极性不高。培训结果也没有得到及时的鼓励和转化，员工对培训反感。培训计划执行了5个月就被搁置了，公司花费了大量的培训费用，却几乎无人愿意参加培训。今年6月，高层以执行力不高、态度消极为由，撤换了人事经理。新上任的范经理由于培训制度的不完善和缺乏培训组织，深陷困惑之中。到底如何设计公司培训体系，怎样才能提高中小民营企业员工的培训积极性和培训效果呢？
二、A公司培训失败的原因分析
（一）根据机构提供的培训设计，忽略公司和员工的发展需求
一般，大型企业经过长期发展，已逐步建立起较完善的培训体系，员工把培训当作是一种福利。中小民营企业虽也看到培训的重要性，但由于自身发展的特点，没有构建完善的配套体系，仅提供培训机会。A公司给员工提供了不少付费的培训机会，但员工仍无热情参加。
培训需求是企业发展需要和员工个人需求两者的融合。因而做好培训需求要同时考虑企业和员工双方。然而，A公司的培训计划是由经理参考大型企业写出来的，缺乏企业和员工的培训需求调查，培训内容针对性不强，培训效果不佳。
（二）缺乏培训团队，无人落实监督培训工作
培训一向被认为是人力资源部的工作。企业里通常是人事部安排什么培训，其他部门就被动参加，缺乏能动性。A公司的人事行政部只有2个人，制定了培训计划后，并无时间监督落实，更别说评估和成果转化了。
（三）缺乏配套的培训机制
培训机制是培训设计、实施和评估等一系列工作顺利高效开展的有效保证。中小民营企业往往只看重执行效率，而不注重管理制度的建设，培训上也是如此。A公司制定了培训计划，并没有配套相应的管理机制，使得员工不能全面了解培训的好处。加之，员工培训意识不高，不愿参加培训就更是常事了。
三、中小民营企业培训管理体系的提升策略
企业培训所要解决的问题应该是如何提高员工技能、工作态度和方法，如何改善公司管理以及如何构建企业文化等问题。
据此构建的中小民营企业的培训管理体系，它是一个在培训沙龙中心支配下的，以改善公司管理、提高员工技能进而提高企业产能和质量为目标的，以公司战略为导向，以员工行为为核心的培训管理体系。体系中，各部门培训管理最终以报告的形式将培训结果提交给培训沙龙中心。基本框架如图1、图2所示：
（一）培训沙龙中心—培训的组织保障
中小民营企业由于制度的不健全以及人力有限，纯靠人事部制定培训计划，聘教师或培训机构报名等方式调动员工参与培训的积极性，确实提高培训效果的难度比较大。通过在单位实习的这段时间里，笔者认为，像A这样的中小民营企业可以成立公司培训沙龙中心，负责公司的培训。它是由人事部统筹管理的，由各部门经理组成的，其中人事部经理是培训沙龙中心的主任。另外，培训沙龙中心定期组织沙龙活动，加强员工之间的沟通交流。
（二）序列培训管理模式—培训的管理保障
围绕公司发展战略划将公司的培训计划分为职位序列培训和培训沙龙，前者通过聘请教师或参加培训机构等方式进行，后者则由企业培训沙龙中心组织，通过内部员工知识共享，形成企业内部知识的传承机制。具体如图3所示。
其中职位序列培训包括高层管理培训、经理人加速培训、生产技术培训等，这部分的培训主要是通过外派参加公开课、行业交流等形式开展。
高层管理培训主要是培训高层领导的战略管理和市场定位等。而经理人加速培训则是加快部门经理转变角色，担当起管理部门的重任。大部分中小民营企业的部门经理都是从车间表现优秀的员工提拔上来的，保留着车间重操作和单干的思想，并没有转变为一个管理者，缺乏部门、团队的概念，不利于公司的长远发展。因此，经理人加速培训主要有业务流程管理、部门管理和团队建设等，同时要承担对下属的培养指导，并将下属的成长性列入其年度考核指标。
生产和技术培训序列是围绕提高公司产能和品质两个主题开展的，主要包括专业知识、专业技能和操作技能等。此外，参与培训的员工要将培训所学在公司内部共享。
针对员工自我提升方面的其他诉求，培训沙龙中心可以组织案例分析、沙盘模拟等活动。
（三）培训报告体系—培训的实施控制
“培训报告”是企业培训分析的重要手段。中小民营企业引入培训报告体系，对培训的过程及结果进行分析，从而实现监督企业的培训管理过程。它是反映活动、过程、结果与培训目标等偏差程度的全套报告体系。它服务于培训目标，对培训管理整体的活动进行全方位、多角度分析。通过培训报告，企业能够发现培训管理的实施效果，并对管理过程中出现的问题进行指导和纠编，完成事后控制。
培训报告含决策报告体系和控制报告体系两部分。其中决策报告体系的作用侧重向上级反映培训计划和预算情况;控制报告体系强调在整个过程控制中，实时反馈中小民营企业培训管理实施进度和执行效果，并与计划标准对比分析，完成归口部门的决策指导和纠偏反馈。如图3所示。
（四）考评与激励—培训的成果转化
员工参与了培训，并提交了培训报告后，并不是培训就结束了。要想让培训的效果最大化，公司还应做好培训的跟踪和考评，并与员工的个人发展、职业生涯相挂钩，多方面激励员工将培训成果转化、共享。具体可以从以下几方面努力：
1.及时对培训进行考评。培训考评包括过程考评和结果考评。其中过程考评侧重对员工在培训过程中的学习态度、出勤情况等进行跟踪评价;而结果考评是指对员工参与培训前后的工作绩效指标和行为进行评价分析。前者可通过沙龙中心做好培训过程的书面记录，后者则可以选择若干可量化的工作成果指标，通过分析该指标前后的变化趋势来判断培训是否起作用。
2.组织培训经验交流分享活动。可以通过组织沙龙经验技能共享，鼓励员工总结培训所得，以资料、PPT讲解、或者场景模拟等方式分享给公司其他员工。并将此作为评选优秀员工的标准之一。
3.建立培训激励机制。以公司战略为基础制定的培训战略，如果与员工的职业发展规划紧密衔接，并能与员工的晋升、薪酬绩效等挂钩，那将会产生强大的内在激励力和外在激励力。因此，公司应建立完善培训激励机制，及时认可培训结果和引导培训结果的转化。可以通过职称等级序列方式来帮助员工找到差距，找到成长感。
参考文献：
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[2]黄文富.以CDIO为基础构建员工培训体系[J].开发技术，2012（10）.
[3]闵红伍.浅谈如何建立及完善有效的企业员工培训管理体系[J].资源与产业，2007（04）.
9.经营民营医院需考虑三目标 篇九
1、什么是经营目标
经营目标是指医院自行制定的对经营所希望达到的预期水准。目标确定了，才能确定医院在经营方面的各项工作计划，这即包括广告宣传、促进活动，也包括医院的科室调整、人员配置等一系列问题的制定。
2、经营目标制定的原则
目标应具有挑战性和可完成性：经营目标一旦确定，将对医院的经营有很大的影响，因此必须同时兼具可完成性及挑战性的特点。两者如不兼顾，则会严重影响到医院短期、最基本的利润，以及医院经营的长期成功。经营目标不能定得太高，因为太高就无法实现，造成费用与经营的比率就会偏高，导致无法达到预期利润。销售目标，也不能定得太低，因为太低，就无法充分满足我医院目标服务对象的实际需求，会被竞争者抢占先机，长期下去，会演变成失去良好的经营力，从而丢掉我们的忠实服务对象，也会对首次来医院诊治的患者失去吸引力。归根结底，使医院的经营利润降低。
经营目标应针对相应明确的时间：经营目标，要把具体的目标进行细分，即把任务目标进行分解，从而有针对性地制定相应的经营计划，包括投所需要的人、财、物的投入等。目标必须可以评估：经营目标必须是可以评估的。设定可以评估的经营目标，才可确定经营计划中应包括那些什么内容，以及评估其成功与否、成功程度的方法。对医院而言，很多指标是可以通过量化来进行的，比如营业额、日就诊量、重点科室推介数量等。那么相对应的是我们有多少服务人员、广告宣传费的支出数目等各种费用的支出数目。预期利润是经营的直接结果，也必须连同经营目标，一起包括在经营计划中。
3、制定目标所要考虑的因素
10.民营医院经营管理策略浅谈 篇十
民营医院不同于公立医院，其资本经营的性质决定了求利的根本，所以对医生的使用也是以逐利为根本，要么是招聘一些大医院退休老医生坐诊，要不就是招一些“江湖医生”，工资收益也是与接诊病人挂钩的。这种建立在利益基础上的合作，没有任何保障，一旦发生冲突或变故，只能是结束合作。
医院招来的医生，资格老的难管、不敢管，医生本来就难招，而那些老医生又由于一直在公立医院工作，几十年工作经历形成的其工作方法又不适应民营医院的工作要求，一些原则性不强的医生还好说，要是遇到一些爱钻牛脚尖的，就更麻烦。而那些招来的“江湖医生”，医术参差不齐不说，坐诊方式更是千差万别。如此种种，而这些种种问题，如果不能和医院的行为行成统一，将直接影响到医院的经营状况和经营效益。
医生的难管、难用、难留已经成为制约民营医院发展的老大难问题，不可不重视。这其中，医务科的工作成效是解决问题的关键。其核心宗旨就是：思想统一，细节深入，利益挂钩。思想先行，统一认识
思想统一：民营医院赚钱是天经地义的，也是合情合理合法的，每一位医生有责任也有义务在不违背良心的基础上为医院创造利润，这也是民营医院医生的基本工作职责。寻求心理支持和认同点：
1、公立医院不愁亏损，因为有国家财政支持；而民营医院不同，都是白花花的银子投入，这也是辛苦所得。既然国家允许，就应该光明正大。
2、民营医院一样可以救死扶伤，为民众除病送福，而且患者在这里可以得到更好的服务，患都有选择一切的权利，包括就医，这也是社会发展和进步的结果。民营医院服务好，价格也不一定就比公立医院高，既然患者选择了民营医院，民营医院所要做的就是提高医疗效果，这就是患者支付一定成本的费用回报，也是民营医院医生的责任和义务。
目标统一：医院的发展目标统一，做与公立医院不同的医院，需要每一个医生的努力，并在工作中尽量与医院的一切保持一致。有必要的话，医院主要领导应该在适当的时候和新进医务人员进行座谈，并经常进行沟通交流，把医生的思想和认识统一起来，愿意为医院的发展效力，贡献力量。民营医院管理的落后，实质是管理思想和手段、方式的落后，没有愿景管理，没有团队建设，思想不统一，发展目标不明确。
其实在民营医院的很多医生，是很有敬业精神和职业道德的，而且不计个人得失，这得益于他们几十年来从业经历所形成的职业素养和个人品质。这一点，应该做为全院的榜样全面推广，院内学习、院外宣传，树立医院的典范和形象。这样不仅可以提升医院外在形象，也可以增强内部凝聚力。
传帮带跟进，统一行动
由于医院招聘医生来源不一，从业单位也不同，其接诊习惯、方法也不尽相同，尤其是一些江湖医生，以前的一些不良习俗如“坑、骗”影子可能也会在其工作中显现出来。对此，医务
科应该组建一个医务领导小组，专门对新进医生进行摸底跟进，对能力差的医生进行培养提高，对医生处方问题进行汇总改进，对好的方法进行发现推广。具体来讲，对于新进医生，应当安排一个医院老资历的医生进行三到五天的跟诊，看他诊断病人的过程，发现其问题并进行指点、改正、提高和统一。把医院的一些习惯、规定传授给新进医生，帮助医生适应医院习惯，对一些接诊能力差的医生则可带动其工作。
绩效考核到位
民营医院医生的收入与效益挂钩，其往往要高于公立医院，这也是很多医生愿意去民营医院的原因，同时也是其选择离开的原因。因为一旦医院效益不好，其本质目的达不到，自然会选择离开。对主治医师制订合理、有吸引力的绩效考核制度就显得尤其重要。
由于民营医院的宣传成本相当高，所以主治医师的处方就诊率、边际效益就成了必不可少的考核范围。只有结合其处方就诊率、边际效益设计出合情、合理的绩效考核方案，才能形成良好的氛围，医生也会认可考核结果，主动提升自身工作效果，主动改进工作方法，这才是一个双赢的局面。
实施名医战略
实施名医战略是一把“双刃剑”：一可解决医院患者问题，二可解决医生流动问题，并保护医院利益。患者就医多会冲着自己认可的知名医生而去，医院可与重点、重要医生签定服务合同，确定合作年限和违约责任，然后投入资金对医生进行包装和宣传，共同实施打造名医战略工程，从本质上成功解决医院经营和医生流动问题。
树立愿景，携手共进
11.民营医院经营管理策略浅谈 篇十一
[关键词]民营企业；人力资源管理；问题；原因；对策
一、我国民营企业人力资源管理的研究意义
1.随着机械化和农业技术的发展，农村劳动生产率大幅提高，农村劳动力过剩现象越来越严重。近年来，政府推出了取消农业税、新农村建设等一系列惠农政策，农民收入增速有所提高，但仍显著低于城市居民收入增速，农村发展空间依然有限，大量的农村劳动力流向城市。据四川、安徽、河南、江西、湖南等省的统计，每年农民工从打工地汇回家乡的钱，都在100—200亿元以上，相当于甚至超过了全省的财政收入。而返乡创业的农民工，带回了资金、技术和市场经济观念，也直接促进社会主义新农村建设，其中最重要的是人力资源管理。
2.实现农村劳动力的合理就业转移是促进城市建设与繁荣的重要力量，改革开放30年来，亿万农村劳动力以极大热情和勇气，走出农村，进城务工或在乡镇企业就业，为城市二、三产业发展提供了源源不断的低成本劳动力，可以说，农民工不仅是城市化要吸纳的主要群体，也是城市化建设的重要力量。目前，我国建筑业的50%，煤矿挖掘业的80%，纺织服装业的60%和城市一般服务业50%的从业人员均来自农村。农村劳动力转移就业为城市建设与繁荣做出了巨大贡献，民营企业中的“人力”大多数来自农村剩余劳动力。
3 .高水平的人力资源管理，是我国工业化、城镇化和农业现代化的实现重要途径，农业劳动力向非农产业和城镇转移，是世界各国工业化、城镇化的普遍趋势，也是农业现代化的必然要求。如果以农业劳动力占社会劳动力总人数的比重从75%下降到10%左右为标准，英国的农村劳动力转移大致用了300年时间，法国、加拿大、美国、日本等国用了100年左右，德国用了80年左右。我国农村劳动力数量众多，在工业化、城镇化加快发展的阶段，越来越多的富余劳动力将逐渐转移出来，大量农民工在城乡之间流动就业的现象在我国将长期存在。我们要站在建设中国特色社会主义事业全局和战略的高度，顺应工业化、城镇化的客观规律，都得归功于企业人力资源管理发展的重视，而民营企业的人力资源管理是研究、改革的头等大事。
二、国外学者的研究现状
1954年，著名管理学家彼得·德鲁克在其《管理的实践》一书中首先提出了“人力资源”概念，认为人是企业里具有其它资产所不具有的“特殊能力”的资源。20世纪80年代以来，随着企业经营环境的日益复杂和知识经济的出现，人力资源管理活动对企业的重要性日益增加，人力资源管理开始引起了人们的高度关注，学术界比较认同的是有Wright和McMahan于1992年提出的人力资源部战略观：是为了让组织实现其经济目标、利润目标、市场目标、社会目标所进行的一系列有计划、有组织、具有战略性意义的人力管理模式与活动。现代人力资源管理具有以下五个特征：战略性、系统性、一致性、目标性、灵活性。具体来讲就是：把“人力资源”看做是现代化企业的“战略资产”“无形资产”，对于企业的生存具有战略性意义；系统性是指“人”是复杂的人，在管理艺术里应该与其他各种资源产生协同效应，实现整体效益；一致性是指企业人力资源内部效益与外部性的协调一致；目标性是转变“企业中心目标”模式为企业目标利益和实现员工个人价值双重模式；灵活性是指企业在实施人力资源管理决策过程中的灵活处理，随着内外部环境的变化而变化，随着市场的变化而变化。
国外人力资源管理系统伴随着管理理论的发展，其设计思路蕴涵了先进的管理理念；国外人力资源管理系统起步较早，完整性和成熟度高，开发出了适用于不同行业的解决方案。西方发达国家已广泛使用人力资源管理系统，其他一些软件系统如ERP（企业资源计划）、WFM（工作流管理）等在开发过程中预留了与人力资源管理系统的接口，使得国外的人力资源管理系统今后的扩展难度降低。国外人力资源管理系统对于基于互联网技术的研究和支持不遗余力，以PeopleSoft为例，其最新版本是完全基于互联网架构的版本，使得其易用性大大加强。
很多国外的企业和政府独立开发了自己的人力资源规划模型和数据管理系统，有效的提高了人力资源管理绩效和组织绩效。目前，国外发达的国家的企业大多数已经步入战略话人力资源规划时期，通过人力资源的规划与组织战略规划的整合来促进组织战略的充分实现。
三、国内学者的研究现状
吴觉农（1933）认为，农业现代化就是农业的工业化、科学化、组织化和集团化。近些年，一些较大的企业经常自行开发人力资源管理软件，这样做有一定的好处，如成本低廉，上级单位一次开发，基层单位可以重复利用，而且一定程度上能满足个性化需求。但是实践证明，这种开放方式一般难以成功。一方面，企业内部开发人员往往缺乏项目经验，导致与最终用户的需求相悖；另一方面，这种形式的软件开发不参与市场竞争，仅仅是供给内部使用，有可能导致开发人员敷衍了事，开发的系统不能真正起到作用。
与此同时，由于我国正处在由传统管理方式向人力资源管理过渡的转型时期，企业中的管理方法从思想到行动都发生着巨大的变化，处于摸索中的人力资源管理随时都可能发生这样那样的变革，这就对人力资源管理软件提出了巨大的挑战，软件如果不能够随着变革而自行适应，那么，这个软件就没有生命力。
目前我国人力资源管理专业的建设已进入有组织的自觉发展阶段，实践教学环节的研究和探索正在丰富、扩展着高等教育的方法体系。实践平台的构建是近几年来人力资源管理专业实践教学研究的一大亮点，不仅研究者较多，而且还有山西经济管理干部学院以人才市场、人才评荐中心作为实训基地的典范。从现有的研究来看，主要聚焦在人力资源管理专业实践教学的必要性、实践教学的体系构成、实践教学的方法探讨、实践平台的构建四个方面。
虽然高等教育工作者已经普遍认识到了实践教学体系改革的必要性，但是无论在理论探讨方面，还是实践应用方面，现有的尝试都没有突破性的进展。从体系完整性的角度来看，现有文献的研究是支离的、局部的，在困扰人力资源管理专业发展的实战型教材、实践创新、产学研结合等方面少有作为；从方法论的角度而言，现有文献多是思路性、概括性、规范性的表述，缺乏实证调研和数据支撑；从运用价值来看，现有研究更多停留在构想阶段，迫切需要开发有效的实施手段与实用的操作流程。因此，探索适合人力资源管理特点和我国实际的实践教学体系仍是任重道远。
参考文献：
[1]王黎萤.新编人力资源管理教程M.北京：中国计量出版社，2005.
[2l廖泉文，万希.中国人力资源管理的发展趋势[J].中国人力资源开发， 2004 （12）.
[3]赵红英.论民营企业应重视人本管理.经济师，2001 （8 ）.
12.浅谈医院会计档案的规范管理策略 篇十二
一、医院会计档案当前存在的问题
(一) 未能意识到会计档案管理的重要性。作为具备医学及社会学意义的一项资料, 会计档案在医院管理工作中起着至关重要的作用。但实际上, 多数医院只是将会计档案作为自身原有规章制度下的附属产物;此外, 随着就诊人数及诊治信息的急剧增加, 大部分医务人员不具备良好的毅力, 只是将少数有特权的病人的资料记录在案, 并没有将所有有价值的会计档案信息认真、完整记录下来。而对于已记录的会计档案信息, 也未能采取有效的管理措施, 大量重要的会计资料被弃之不理, 档案管理工作及责任落实也逐渐流于形式。
(二) 案卷质量参差不齐且管理混乱。会计档案是记录并反映各项经济业务的重要资料, 主要包括会计凭证、账簿以及财会报告等会计核算方面的资料。医院在开展会计档案的记录与整理工作时, 应以国家相关规程为标准。然而实际上, 医院会计部门未能积极参与到医院财政监督工作中, 其档案记录职能被弱化, 并且大大降低了会计档案信息的完整性与真实性。此外, 会计部门还采取了多种会计档案记录手段, 由于不具备制式标准, 因而给档案后期管理造成了不小的困难。当前, 医院会计档案数量不断增大, 由于对新、旧档案资料的管理过于混乱, 因而大大降低了会计档案的价值。
(三) 档案信息化管理不到位。新时期下, 信息化管理已成为一项最为科学、有效的管理模式。通过分析可知, 医院会计档案资料具有专业性强、数据繁杂且使用价值高等特点, 与信息化管理的相关要求充分符合。但实际上, 医院的会计档案信息化管理普遍不到位, 多数依据采取传统收集、放置等方法来处理具有庞大数据的会计档案, 不仅查询难度大, 管理成本高, 并且严重阻碍了会计档案信息的交流与利用。
二、加强医院会计档案规范化管理的有效策略
(一) 对会计档案管理工作予以高度重视, 加快会计管理制度的建立。针对目前医院会计档案管理中存在的一系列管理, 首要应对措施便是加强财会人员对会计档案管理工作的重视, 通过大力开展多种形式的学习讲座, 带领工作人员参与到会计档案的各个管理阶段, 使其对正确管理方式能充分掌握, 并严格申明, 一旦采取不恰当的管理方式, 将会导致严重的经济损失。此外, 医院还应加快会计管理制度的建立与改革, 将会计档案的记录及安全保护工作的重要性着重凸显出来, 并安排专职人员开展档案管理工作, 确保责任的落实;同时, 将入档、存档以及档案转移等流程及手续进行完善, 从而促进各大医院稳步、长远发展。
(二) 促进会计档案管理条例的规范化, 加强管理人员的相关培训。针对会计档案的各项操作, 国家均制定了相关规定与标准。其中, 会计档案管理的主要内容有档案的收集、整理、归档、统计、保管以及利用等, 为实现科学、可行的会计档案监督体制的建立, 首要任务便是确保各档案管理操作的规范化。其次, 会计管理人员还应对医院实际业务规模进行深入了解, 并以此为依据, 加快专门档案部门的建立。由此可知, 为确保会计档案管理制度的顺利运行, 除了需要加快档案归档、转移、借阅以及销毁等管理制度的建立外, 还应重视管理人员职业素养的培训, 从而促进其管理水平的全面提升。
(三) 大力开展会计档案信息化管理, 从而促进档案使用价值的提高。当前, 医院会计档案信息的数量呈现出日益升高的趋势, 亟待人们建立起以电子档案为主的信息化管理体系。而医院为了充分满足电子建档的相关要求, 就需要做好日常治疗病史的收集、药品与器械的采购, 以及会计档案信息指标的建立等方面工作;同时, 还应加快配套软件系统的建立, 维护并备份档案信息数据。通过科学制定医院会计档案信息核心指标, 严格开展档案的归纳及管理, 从而实现档案使用价值的提高。
三、结语
综上所述, 考虑到会计档案是医院财政管理的重要组成部门, 医院就应从自身实际情况出发, 严格落实会计管理的制度, 对管理流程进行规范化, 通过加大专业档案管理人才的培训力度, 重视档案管理的信息化建设, 进而充分发挥出会计档案的使用价值, 促进医院经济效益的提高以及健康、长远发展。
参考文献
[1]高政伟.浅论医院会计档案管理策略[J].财会研究, 2013, 8 (07) :58-59.
[2]李玉琴.浅析医院会计档案的规范化管理策略[J].财会研究, 2013, 5 (36) :179.
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