总经理管理总结

总经理管理总结（15篇）

1.总经理管理总结 篇一

2018酒店总经理工作总结与2018酒店管理有限公

司工作总结合集

2018酒店总经理工作总结

XX年是全国酒店行业大退缩、大萧条的一年。在中央政策的影响下，高端消费和奢侈浪费现象得到了有效遏制。酒店的经营理念和经营策略受到了前所未有的挑战和考验。xx酒店能够乘风破浪、勇往直前，能够做到不亏损不冷落，完全是靠的是xx酒店有一个团结奋进、大智大勇的领导集体，有一个无私奉献、任劳任怨的员工队伍。XX年我们酒店是急剧转折实现大跨越的一年。无论从战略方针到工作措施都完全进行了大洗礼、大变革。过去是门庭若市笑脸相迎，现在是主动出门招揽顾客。想方设法的把我们的经营策略和方针完全符合顾客的需要，把我们的服务质量提高到极致，把我们的社会形象树立的更高，把我们的营销利润创造到极限。一年来，工作成绩斐然卓著，XX年3月，被中共xx市委、市人民政府评为“全市先进集体”;被xx市食品药品监督局授予“xx市食品安全示范单位”;6月，被国际厨艺联盟组织吸收为理事单位;7月，总经理管xx被xx市行风政风评议领导组办公室特聘为“xx市政风行风监督员”;12月，被共青团xx市委授予“青年文明号”荣誉称号。我们有艰难的泪水也有丰收的喜悦。xx酒店的每一个胜利成果都凝聚着xx酒店上上下下所有人的心血。现将XX年的工作情况总结如下：一，经营硕果累累，酒店发展生机勃勃。XX年xx酒店共接待大小会议会议x次。主题宴会厅从开业至今，共接待各种宴会x余次。婚宴、寿宴x次(包括40岁生日纪念)、生日宴x余次。酒店餐饮接待宾客x人次，客房xx人次，总计xx人次。全年营业额累计达xx万元。二，加强人才的培育，积

蓄酒店管理层的正能量。xx酒店XX年不惜代价，先后组织x批管理人员外出学习。其中组织中厨部贺xx生、餐饮部赵xx到武汉学习考察、武xx去北京等地学习;总经理率前厅部经理张xx到南京“x宾馆”学习考察;总经理率武x赵x等去大同学习;总经理率客房部经理到北京学习考察;总经理率企业核心骨干人员先后x次到太原，x等参加“xx”培训等。三，提升企业文化含金量，培养员工的整体素质。1，XX年11月xx酒店建立了自己的“微信平台”，目前已经发布酒店信息x余条，有力配合了酒店的营销宣传。召开季度员工大会3次，先后表彰优秀员工和拾金不昧者xx余名。全年共涌现好人好事、拾金不昧事迹x件，归还失主遗留财物(包括现金、首饰、银行卡等)总价值达xx万元以上，其中许多员工拾到巨款 障。每逢节日期间，酒店除了在员工餐改善生活之外，还在中秋、春节期间为员工发放白面、大米、食用油。XX年5月份先后组织了三批员工分别到x山、x山、x外出旅游，活跃了员工的业余文化生活，激励了员工的爱岗敬业的热情。并坚持每月为员工过集体生日活动，除了及时在店报上公布过生日员工名单之外，还向当月过生日者赠送生日祝福礼品。总的讲，xx酒店XX年成绩是有目共睹的。但是，我们现在所面临的最大挑战就是服务质量的再提高，经营策略的再提升。如何才能够使xx酒店保持常胜不败之地，这就需要我们酒店管理层和员工的共同努力了。我们要适应形势的发展要求。工作部署和方法要符合满足顾客的最大需求。用我们的智慧和能力占领市场，用我们的团结和拼搏开拓新的利润空间。用我们的精神和文化塑造xx酒店的光辉形象。使我们在酒店界享誉海内外、走的更远。

5、需要建立考勤表实施考勤制度。

6、工程部尽快落实到位，衔接施工方的水、电交接。

现在的前期施工基本完善，年前酒店安全防盗也是关键。

XX年工作计划预计开业时间。

2、根据开业的倒计时间建立组织架构。

3、采购酒店物品。

4、分配各个岗位人员工作计划表。

（一）采购酒店用品计划地毯计划

订购（客房、走廊）。

2、厨房的燃气管道安装签订合同进场施工。（厨房）。

3、电视计划订购（客房、棋牌室）。

4、客房布草计划订购，工期三十天左右（客房）。

5、易耗品计划选定款式订购（客房）。

6、服装计划选定款式订购（工期二十天左右）（所有定制员工服装）。

7、电脑、电脑桌、电脑椅子、小茶几，麻将机椅子（12楼棋牌室）。

9、五金（毛巾架、厕纸架）选定购买（客房、公卫、棋牌室）。

10、物料器具的选购（吧台、厨房）。

11、收银系统、会员卡、储值卡等（整体酒店）。

12、印刷品，菜谱的定位与制作选购（预计一个月左右）。

13、菜谱价格的定位及包厢的价格定位（前提考察周边的市场价格，参照与老总协商制定）。

14、员工入职手续、工资待遇（与老总协商后制定）、规章制度、岗位职责、奖罚条例由老总审核。

15、营业区需要摆放的装饰品（如绿化、壁画、陶瓷品、书刊、等等）。

（二）、人员组织架构及分类：

（三）一、人力资源部

a，员工手册

1，酒店的员工手册

2，各部门规章制度

3，员工的岗位职责

4，岗位工作流程制定

b，员工培训

1，部门经理前期培训计划

2，茶楼部培训

3，房务部培训

4，后勤部门培训

c，员工招聘

2，后勤员工招聘

d，绩效考核

1，初级员工的考核

2，培训后的员工考核

3，酒店试营业时的考核

4，阶段员工品行考核

5，前期人工成本预算与控制

6，员工岗位工资的拟定

7，酒店各部门奖罚制度

二、工程管理

a，弱电管理/强电管理

1，各区域的弱电管理、强电管理

2，部门电源开关节能管理

3，消防区域管理

4，水、电、气的相关管理

5，音响调控管理

b，工程改造

1，前期、二期的改造工程

2，具体项目的落实、跟踪

c，设备管理

1，酒店各部门大型设备管理

2，设备设施的维护保养

三、简餐、棋牌管理

a，休闲区域管理

1，部门配制

2，部门协调配合工作计划

3，茶楼各岗位的工作流程和部门制度的制定

4，茶楼岗位时间表的制度

5，茶楼接待方面管理，电话预定、6，服务质量与提升

7，服务技巧的实施与其他部门协调合作

8，棋牌室包厢的价格定位

9，物耗的成本控制

10，人力资源成本控制

11，其他服务

12，客户反馈系统的建立

b，厨房、吧台管理

1，菜单、饮品的制定（包含价格、定价）

3，厨房、吧台出品质量、样式、菜式、口感）

4，饮品、餐品培训、资源共享

5，厨房、吧台部门制度、岗位工作流程

6，物耗、原材料、物品环节成本控制

c，部门协调

1，与酒店其他部门所有协调配合工作

2，部门协调备忘录

3，部门协调原则

d，员工岗位培训

1，茶楼部员工培训工作

包括：领班、迎宾员、服务员、传菜员、收银员、酒水员、营业员

2，针对岗位性质进行岗位培训，熟悉本岗位的工作流程，酒店环境、文化、人事结构

3，先由酒店统一培训，再进行区域培训

4，培训后进行前期考核

5，建立考核制度

四、房务管理

a，接待

b，客房

d，商务中心

e，总机

f，大堂

五、财务管理

a，收银

1，收银员的岗位职责和工作流程

2，收银员与财务的协调配合工作和原则

b，招投标

b，物品采购

1，各部门的物品采购明细清单

2，价格的审核与相关控制

c，成本管理

1，酒店前期运作成本预算、控制、管理

d，仓库管理

1，库房的物品日常管理

2，进、出库的相关管理

3，领料相关操作程序 4，仓库管理员的岗位职责 5，月存、日进、检验的相关管理 6，定期检查仓库物品的质量

六、日常管理 a，总经理 b，部门经理 c，后勤经理

七、酒店品牌 a，发展趋势 b，知名度

2.总经理管理总结 篇二

这位网友“希望能管理一下自己的总经理”, 问题提得好, 可以说是发自内心的呐喊, 代表了一些员工的心声。因为现代和未来的管理不再是管理者居高临下的管制和命令, 而是服务和合作, 管理将是扁平的、人性的、平等的、互动的。在这一理念下, 管理不再是“我命令, 你服从”, 而是需要员工参与下的协商与合作。“管”体现更多的是沟通、决策和指挥, “理”则是协调、合作与服务, 最后形成管理者与被管理者的和谐与共赢, 其中包含着非凡的管理智慧。盛气凌人、发号施令式的管理将随着社会的进步和管理方法的创新逐步被淘汰。在人力资本越来越重要的今天和未来, 员工将会拥有越来越多的话语权、管理权。我可以预言:员工管理一下自己的总经理的要求将会成为自然的事情。

作为一个总经理, 盛气凌人、高高在上、自以为高人一等, 这都是缺乏作为管理者最基本修养的表现, 不是什么领导气质。我建议这样的总经理, 经常“照照镜子”, 反省自己, 内敛霸气, 保持锐气, 平等待人。这一点我们都应向温家宝同志学习, 让人见了和老朋友一样, 没有一点“官架子”。

总经理接受员工的管理是广开言路、提升自己的一个过程。如果总经理“别人讲话还没讲完她就走了”, 他如何了解企业的真实情况呢, 如何采纳正确的群众意见呢?温家宝总理在国家行政学院省部长研讨班上的一次讲话说, “没有一个肯听取意见的政府会垮台。”我看, 一个漠视员工意见的总经理早晚要下台。

另外, 主动接受员工的管理, 是总经理和员工达成管理共识的过程, 是调动员工真正参与企业管理的第一步, 也是实现团队一体化的基础。

为什么很多企业的老总往往成为孤家寡人, 就是因为他们口头上提倡员工参与企业管理, 一旦管理涉及到自己头上, 就会讳疾忌医, 就开始封杀员工的管理了。由此看来, 总经理主动接受员工的管理不是件容易的事, 需要总经理挑战自己, 战胜自己, 超越自己。

员工管理一下总经理是否会挑战总经理的权威, 破坏企业秩序呢?我认为大可不必担心, 因为员工管理一下总经理是员工参与企业管理的一种形式, 管理的依据是共同遵守的企业规章制度, 不是随心所欲发泄自己, 其目的也不是要“管住”谁, 而是为了共同的企业目标进行的智力活动。再说, 总经理的权威不是靠盛气凌人树起来的, 是靠平易近人、靠人格魅力和高超的管理艺术树立起来的, 是靠员工共同的信任树立起来的。在员工管理总经理过程中, 上下双方真诚相待, 总经理的权威会进一步得到强化, 企业的凝聚力也会得到增强。

3.总经理管理总结 篇三

公开资料显示，作为与嘉实国际、嘉实资本并驾齐驱的三个全资子公司之一，嘉实财富管理有限公司成立于2012年3月，并于2012年12月获批“独立基金销售”业务资格，成为国内首家获此牌照的公募基金子公司。

“在嘉实财富的平台上，不仅有嘉实的产品，还有其他公司的产品，甚至可以不卖嘉实基金的产品。”，赵学军曾表示，嘉实财富在市场上主动筛选包括证券基金、信托、私募股权、阳光私募在内的各类财富管理产品。

然而尽管被冠以“财富管理”的定位，但嘉实财富成立之后给外界的普遍印象仅是嘉实基金独立的第三方销售子公司，业务开展也并未有太多“曝光率”。分析人士推测，这或是赵学军谋求“变阵”并亲任总经理的一大原因。

北京某大型基金公司高管表示，嘉实老总赵学军兼任嘉实财富的CEO，意味着嘉实拟建立综合型财富管理集团的战略已经全面启动。而一位不愿署名的嘉实内部人士也透露“赵总要在嘉实财富建立真正的财富管理平台，嘉实财富将被全面纳入嘉实（集团）业务中”。

据悉，随着赵学军亲任嘉实财富CEO，嘉实财富的经营战略与业务结构已出现调整，目前比较明确的是嘉实投资者回报中心将进入嘉实财富的业务板块，与其一并转入的是嘉实投资者回报中心在国内公募行业首创的“嘉实定制账户”服务。

嘉实定制账户于2012年12月17日正式上线，其业务模式与发达资本市场的一种普遍的财富管理模式“授权账户管理”一脉相承，即嘉实基金接受投资者授权，全权代理投资者在其账户内进行个性化的投资操作，其投资的标的是公募基金。不同于一般的产品，定制账户的实质是一项财富管理服务。

近期嘉实财富动作颇多。前不久，刚刚推出嘉实“外汇通”服务，此外，嘉实财富即将上线一款集理财与社交于一体的手机应用“来钱”，让客户体验自主“操盘”的乐趣。

“从嘉实财富近期推出的几个较有市场影响力的业务来看，赵学军借助该平台实现真正的财富管理战略的决心不小。”分析人士表示。

在其看来，赵学军亲自挂帅嘉实财富后，嘉实建立综合型财富管理公司的布局更为清晰。

4.保险销售经理年终总结：业务管理 篇四

“没有规矩不成方圆”。要想使一个公司稳步发展，必须制定规范加强管理。管理是一种投入，这种投入必定会产生效益。我分管的是业务工作，更需要向管理要效益。只有不断完善各种管理制度和方法，并真正贯彻到行动中去，才能出成绩、见效益。业务管理中我主要做了以下工作：

1、根据市公司下达给我们的全年销售任务，制定各个部室的周、月、季度、年销售计划。制定计划时本着实事求是、根据各个险种特点、客户特点，部室情况确定每个部室合理的、可实现的目标。在目标确定之后，我本着“事事落实，事事督导”的方针，通过加强过程的管理和监控，来确保各部室目标计划的顺利完成。

2、作为分管业务的经理我十分注重各个展业部室的团队建设。一直注重部室经理和部室成员的思想和业务素质教育。一年来，我多次组织形势动员会、业务研讨会，开展业务培训活动，组织大家学知识、找经验，提高职工全面素质。培训重点放在学习保险理论、展业技巧的知识上，并且强调对团队精神的培育。学习促进了各个团队自身素质的不断提高，为公司的持续、稳定发展打下扎实的基础。

5.总经理管理总结 篇五

2、基于制度和有效机制上的产品管理，说明企业将产品及产品规划纳入到企业发展战略

中，从而产生相应的产品协调机制和沟通渠道，才能由产品管理部门（或相关机构）将企业生存和发展所需要的产品规划作为企业战略，才能形成更多、更有发展前途的产品，形成企业面对市场和发展战略目标的核心动力

3、目前，对IT行业来说，iPad或iPhone等，已经成为整个行业产品规划和产品管理的模

板。但是，我们也应该能看到，以Ipad和iPhone为龙头的产品如同互联网一样，是一个创新型的产品发展，或者是基于用户体验为主的产品规划和产品发展模板，并不适合传统软件或者传统行业的信息化产品的产品管理体系

4、传统软件行业、传统信息化行业，尤其是面对企业管理、政务类信息化等，都是以满足

客户需求，满足客户业务流程的信息化产品，因而所谓的创新和创造的可行性都非常低；只有根据政治气候、国际变化、企业战略、管理思想、行业变化等，来适应客户的业务需求，此类产品的创新就很有局限

5、对于互联网以及网络类产品来说，创新就是生命，这就是@李开复 创新工场的来历，因

为互联网及网络类产品是以用户体验为用户基本需求而进行的，不断的突破用户体验的新感觉，不断的挑战用户的体验效果，就能带来不同的收益和发展，因而会产生iPad和iPhone等产品

6、传统软件行业，首先需要满足的是客户的需求、业务流程、工作关系等，从而将这些已

经相对固化的业务过程通过信息化手段，通过不同界面的摆放、关联、数据存储等等，形成传统软件产品。而这类产品的创新往往是通过不同基础的业务、旧的业务的累积，逐渐形成解决方案，逐步延伸，形成产品方案

7、不论以用户体验为主的网络化产品还是传统软件，首要的目标，都是满足不同的客户需

求和业务要求，这也就是说，基于大规模的市场调研，也许是通过网络调研和市场跟踪、客户拜访、重点关注等等，是任何一类产品规划中所必须遵循的规律，依次到调研结果、重点筛选、产品原型、产品规划……

8、对任何企业来说，创新就是生命、创新就是未来。如果企业希望以产品带动企业发展，以产品为动力导向，那么产品发展框架应该是：企业战略部门负责整理和协调，产生产品战略方向->产品概念形成->市场需求调研、产品需求整理->产品制作->产品市场体验和产品上市->产品生命周期管理

9、传统软件的产品化，尤其是面对政府、大型企业的信息化系统，其软件产品化需要有更

多时间来积累，主要是需要向客户阐述，本产品的内容，包括界面、流程管理工具（不是流程本身）、框架形式、数据存储和采集形式，能更有效的符合客户的工作习惯和流程，能适应未来工作变化等等

10、传统软件产品化的另一个思路和角度，是通过管理咨询、知识积累和咨询、专业及

高等级专业（专家）认证的成果，转化为产品的框架，转化为产品思想，并成为产品对外宣传的重要支撑信息，这样的产品会具有一定的高度，有一定的社会地位和关注地位

11、商品化是软件产品的一个重要方向和考虑角度。很多软件厂商和企业，在对产品商

业化的工作都做得不够好，说白了，就是产品性能或者产品功能特点，并不能通过商业化、市场化的渠道产生更大规模的市场效应。这样的情况下，不妨将产品商品化包装，形成针对不同群体、不同市场终端的商品化产品

12、商品化的另一个问题是，产品需要商品化，包括商品化包装、商品化的服务、商品

6.总经理总结 篇六

2011年我们首先抓好自身建设，加强内部管理，建立和完善自身的管理机制，加强员工的素质教育和管理，规范各项管理制度，同时搞好公司内部的基本建设，增加固定资产的投入，增强企业自身的实力。在今年我们增设了行政办公室、预算部等业务功能，整合优化资源，将公司工作流程归理的更为顺畅。其次公司立足本地市场，积极开拓省外建筑市场。今年内先后承接了月季园绿化工程、祥园绿化工程、奉铜工程合同为 亿多元，全年工程结算预期收入亿元，在国际金融危机和激烈的市场竞争下，公司在经营水平上，保持稳中有升的态势。大部分工地都能按照施工标准和要求，完成该的工程施工工作。

一、锐意进取，开拓创新，提高效益

2011年是国家“十二五”规划的开局之年，公司紧紧抓住机遇，奋力走上一个新的台阶。

首先是公司经营业绩大幅上升。今年我们丰富了投资形

式，期间承接了奉铜高速工程、德昌军山湖干部接待中心工程、赣崇高速B9标段土方工程、红谷滩新区滨江月季园及祥园工程，除了延续原有的市政工程以外，公司紧扣“缔造绿色神话，共筑生态乐园”为主题，承接了大量的园林绿化工程。

其次，加强了公司资源整合能力。资源整合能力对于公司的核心培育至关重要，只有较好的整合资源，才能有效的发挥协同效应。企业内部资源，公司在今年新增了行政部、预算部，使得工作流程更为顺畅，公司职能更为丰满，同时我们在不断的摸索中，果断的提出整合原市场部和预算部，统称为业务部，整合原工程部和设计部，统称为工程部，这样在工作流程和效率上，有了明显的改进作用；企业外部资源，对于市政工程、园林园绿单位来说，企业需要各种途径获取外部资源，例如：银行及金融机构、政府、专业承包商、材料供应商、业主、行业协会、大专院校的研究机构等，与这些资源建立良好的合作关系，企业无疑将获得竞争优势，公司通过紧密结合市场动向及外部资源，提高了核心竞争。

再次，规范施工工序、安全的管理。质量和安全是每一个企业生存的基础，没有质量和安全一切将为零。在今年，公司不断的扩张经营范围，这种情况下，如果不加强安全管理，更容易出现质量及安全问题，安全生产就更显得成为重要，公司在今年曾多次召开质量与安全生产会议，强调严把工程质量和安全，各工地轻、重伤事故率为零，百分之百的完成了安全生

产任务。创精品工程对提高公司信誉的重要性，工程施工质量、项报检、报验合格率达100%，具体做到了以下几点：

1、组织好设计交底和图纸会审工作；

2、加强施工工序的质量管理，重视土壤的处理工作、定点放线的处理、种植穴、槽的挖掘、把好苗木质量关及后期的养护管理工作；

3、项目开工前，进行安全技术交底工作，组织工人进行安全操作规程，对各项机械进行安全督导使用，针对各工区段承建工程的实际情况，进行安全措施整改。

通过这些创精品工程，获得了同行的认可，得到了业主的高度主评价，社会信誉度不断提升，公司在今年被吸纳为“南昌市东湖区工商联（总商会）第四届会员单位。

二、优化人才结构，提高人员综合素质

企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争，人力资源是企业价值增值中最具创造性的因素，是否拥有必需的高素质人才及适用人才是决定企业能否成功的关键因素。纵观全市市政工程和园林绿化行业，一些从业人员因循守旧，已经显示出对新经济状态的诸多不适应，大多数管理人员都是技术出身，既懂技术又懂管理的综合性人才严重匮乏。针对这一现状，公司广纳人才，为了吸引和留住人才，公司大力改革用人机制和激励机制，用“特区工资”等不同的较灵活的方式，为员工创造他们能发挥施展才华的良好环境。同时在工作过程中，根据员工性格特点及技术特点，进行优化组织，及时修改和补充人员组织方案，让员工在不同的搭配中发挥工作最大效率。

三、规范经营，提升内部管理水平，全面塑造企业形象 企业形象是一个企业在社会公众及消费者心目中的总体印象，是企业文化的外显形态。每个工地的工程质量、与外部沟通协调的融洽关系，都是企业的外部形象。内在管理更是体现企业形象的一个重要因素之一，“没有规矩，不成方圆”，在今年，我们规范了各项管理制度及各岗位职责，从而使公司各项动作更加科学化；发扬员工团队精神，调动员工工作各级性，增强公司凝聚力，公司企业文化得到彰显。通过不同的培训方式（例如拓展训练、工地实际考察体验、员工业余活动的组织）提升员工的团队协作力及组织归属感，对于有效的企业经营而言，团队合作是必不可少的一个因素，公司做到了如下几点：

1、建立、健全任人唯贤的人才管理制度；

2、抓紧对管理知识的充电，公司领导层率先作出表率，积极通过各种学习渠道，对自身进行管理运营能力的提升，希望以此带动全公司人员的学习热潮，同时通过薪酬福利政策激励员工提升自身专业知识水平，为实行可持续发展的梯队建设制度；

3、实行协调的重要使用制度，在给他们压担子的同时，公司支持他们在各自的领域一展身手，不但道义上给予肯定，而且为他们创造必要的条件和强大支持。

这一年，是艰苦奋斗的一年，这一年，是全体员工克服重重困难、通过奋力拼搏取得骄人成绩的一年，这一年，是管理

7.总经理管理总结 篇七

张棣:肯定会有影响,只不过对于不同品牌商的影响不同。

各大强势品牌都会制约零售商的发展,不让双方的博弈关系迅速转变。而中小型的体育品品牌未来和零售巨头们的合作压力就很大。

目前国内前三强的体育品零售商发展都很强势。最大的要算USG (国内4家体育用品零售商一一深圳龙浩、四川劲浪、浙江锐力、沈阳鹏达联合组建的“领跑体育”),它去年在体育用品方面的营业总额大约有10亿美元,计划将来要在美国纳斯达克上市。宝胜最近也要在香港上市,预计融资大约50多亿港币。百丽已经上市,在旗下的滔博体育品零售这边投资也很大。

现在来说,如果全部业务整合在一起看,宝胜更强一些,因为它的后台强劲,店铺也更多。但从营收角度来讲,USG势力更大。同时,USG是零售巨头的整合;而宝胜收购了20多家零售客户,但每个零售客户规模不算特别大,其盈利水平和毛利率也都不相同,所以导致宝胜整体的利润率不如USG。

曾经有人开玩笑说,如果道吉体育(华北区当时最大的体育品零售商)当时没有卖给宝成,而是和USG合并在一起,基本上可以算是安天下了。因为当时这五大区域巨头太强了,合并营业额就超过了80亿,不仅有专卖店,还有运动城,代理品牌包括NIKE、ADIDAS、锐步、匡威等—实际上,他们控制了国际品牌在中国60%以上的生意,剩下的不多部分才留给其他相对较小的代理商。

记者:现在有人担心,USG是几家巨头合并,内部的合力会很强吗?

张棣:实际情况跟外界人猜测的是两回事。USG由体育品专业人士来掌盘,而区域巨头的老大们都变成了股东、投资人,下面的运营层总经理全部换人,比如说沈阳鹏达的总经理换成了原来NIKE北区的区域经理,而刘建华变成了股东、投资人;其他几家的总经理也换成了原国际公司的人或香港人。宝胜也是类似的模式。

记者:跟USG和宝胜相比,百丽的滔博运动未来发展如何?

张棣:百丽滔博比较特殊。从百丽的整体来看,在未来其运动线零售的实力可能会落后。最主要是因为其在体育品零售商的专注度与上述两家不同。

从百丽投资人来看,他们最大的盈利点不是来自于体育品——他们的生意量来自于运动品,但盈利却来自于鞋类。所以,你看百丽大规模收购和兼并的,都是鞋类线的企业和品牌。为什么他一定要收购鞋类线?除了盈利目的,还有竞争原因。因为百丽不把鞋类做得更大的话,奥康和红蜻蜓今年要上市,实力就会迅速起来。另外说个假设:如果红蜻蜓和奥康再合并呢?本身他们两家从前是一个公司掰出去的(红蜻蜓创始人是奥康从前的副总)—两家合并,其总盘会超过百丽。所以百丽必须把鞋类做到超级规模才行。

本来体育品零售业中还有个上海锋线体育(安踏国际投资),但因为被前三个甩得太远,做大的机会不多了。在这个行业里,不太可能有新增的分销网络,因为网络都已经被控制完了。你看最大的几家零售商由USG控制,所有小的零售商已被宝胜收购,百丽三年前从鞋类网络中拓展出了运动网络,从而占据了好的百货公司网点——如果有人再去做,成本会很高,而且运作模式还需要一个学习的过程。

我个人认为,未来的中国体育品零售市场越来越集中,前三大零售商有可能控制的不是60%的市场份额,可能会超过80%。

记者:你觉得迪卡侬空间大吗?

张棣:迪卡侬有空间,而且可能较大。它是有差异化优势的,拥有完全不同的商业模型。

以前迪卡侬上海第一家店开业的时候,我去看了,回来后写了一份分析报告,发给了所有同事,当时他们都很震撼。迪卡侬做的是宜家模式,单店盈利能力很高。

在迪卡侬店里,拥有大量自有品牌,所有产品线的价格也很适合成长起来的中国消费者。这种模式符合市场发展规律和体育品零售的模式。它的全线体育品的自己开发模式很厉害,能提供质优、价廉的全系列产品,这和ZARA、H&M差不多。只不过迪卡侬不是做时尚服装,倒像是运动路线的ZARA-以零售驱动整个生意模式。

我觉得迪卡侬的路线有很大的生存空间,只不过在中国区可能还面临市场适应的问题。如果有中国的生意人看中这个市场,好好做,可以做得很成功。你拥有完整的自有品牌供应,从马术、游艇、足球到划艇、跑步、自行车,所有的都有,价格还适度,这可以改变中国消费者的消费习惯。你可以开在NIKE和ADIDAS专卖店的旁边,因为两家的营销模式完全不同,品类线也完全不同。

USG、宝胜和滔博,他们是被NIKE、ADIDAS等品牌所控制的零售模式,他们的品牌是有局限的,产品品类也有局限,而且他卖的不是自己的品牌。迪卡侬最终建立的是自己的品牌,这个品牌来自一种独特的购物体验一在这里面购物完全是自由选择的,消费者旁边不会总跟着一个人,告诉你这个产品多少钱,那个产品多少钱,消费者拥有的是完全自由、舒适的空间。孩子们不愿去NIEK,愿意去迪卡侬,因为在那里可以玩。在迪卡侬可以骑里面的自行车、玩球,这个卖场是完全互动的。你有什么问题旁边的专业人员随时帮你解答,他们不是推销人员,而是咨询人员,他告诉你怎么去使用这些运动,这是不同的概念。

8.总经理管理总结 篇八

【关键词】 经理管理防御 合谋 博弈分析

Morck、shieifer和vishny（1988）在对内部人持股和公司绩效的关系进行研究时提出经理管理防御假说，最初只是其作为对委托代理理论的深化。而明确定义经理管理防御的是Walsh and Seward （1990），指出经理人应对公司内部和外部监督机制所做出的行为就是经理管理防御。在现代企业中，经理人员在面对内外部威胁时，经理人员就会采取防御措施以确保自身利益不会受到侵害。但是企业的内部控制制度以及外部监督会对经理人员的管理防御行为有所制肘，因此，经理人员在面对内部控制制度及外部监督力量时，就可能会采取与其他经理人员合谋的方式，从而增强其与内部控制制度以及外部监管的“周旋”的力量，以达到降低内外部威胁对自身利益损害的程度，以及稳固自身职位的目的。本文将从经理管理防御假说这一全新的理论视角出发，通过博弈分析揭示出经理人员合谋的可能性及其影响因素。

一、经理管理防御假说下经理人合谋的作用机理分析

从经理管理防御假说出发，经理人员进行管理防御的主要诱因有两个：自身职位受到威胁；自身经济利益将会受损。本文将从这两个方面来分析经理人员进行合谋的机理。

1、自身职位受到威胁时经理人员与其他经理人员合谋的作用机理分析。马斯洛的“管理需求假说”认为：人的动机和需要是多层次的，人们有着最大限度地利用和开发自己才能的需要，希望能够有机会获得自身发展与成熟，“自我实现”是最大的动力。因此，作为精英阶层的经理人员更加会追求“自我实现”，以实现自身价值。然而确保自身价值得到更大实现的充要条件就是职位的稳固和不断提升。但是，在现代企业的激烈竞争环境之中，经理人员的职位时常会面对各方面的威胁。

经理人员在自身职位受威胁时有两种情况：第一种是受到所在企业内部带来的威胁；第二种是来自外部的威胁。首先，当经理人员面对企业内部竞争威胁时，可能会联合其他经理人员来降低内部竞争者的威胁。其次，经理人员为稳固自身职位，必定会采取一定的防御措施来降低内部竞争者的竞争压力。在选取措施时，经理人员很可能会和其他经理人员进行联合，从而加强谈判“筹码”，从而降低内部竞争者的威胁程度。最后，如果现任的经理人员被替换，那么其他经理人员将会面对新的管理风格，并且现有的职位和利益可能会随着现任经理人员的替换而产生重大变化，从而不符合其他经理人员追求自身效用最大化的要求，因此其他经理人员也会有动机主动与现任的经理人员合谋，以稳固其职位。

2、自身经济利益受损时经理人员与其他经理人员合谋的机理分析。由于经理人员追求自身效用最大化，因此他们会在自己的效用函数上寻求最大值。同时经理人员是否进行防御很大一方面是取决于其效用函数是否得到满足。如果得到满足，经理人员将会采取较低的防御水平，否则将会采取较高的防御水平以实现自身效用的最大化。因此，若经理人员自身效用函数得到满足，高管人员将选择较低的防御水平，否则他们将选择较高的防御水平来实现自身效用最大化。

由于在现代企业中，经理人员的薪酬、奖金等报酬收入主要与职位和企业业绩等方面的因素密切相关。因此，经理人员为实现自身效用最大化，就可能会采取过度在职消费、运用相关融资策略及相关股利政策等手段中的一种或多种组合的方式来进行管理防御，以追求自身经济利益最大化。然而，随着企业内部的内控制度和外部监督制度的不断完善，使得经理人员独自采取这些防御措施以谋取自身经济利益最大化的难度也不断增加，甚至是一名经理人员独自采取这些措施进行管理防御以谋求自身效益最大化的成功率变得微乎其微。因此，经理人员就可能会与其他经理人员合谋以共同扩大在职消费；同时由于股权融资不会有到期还本付息的压力，较为安全，并且经理人员之间的合谋也使得股东与管理者之间的信息更加不对称，从而经理人员合谋促使企业采取股权融资的可能性也会更大，也能够为经理人员带来更多的在职消费的资金来源。因此，经理人员在现有企业内控制度和外部监督的约束下，为追求自身效用最大化，就有非常强的动机与其他经理人员进行合谋。

二、经理管理防御假说下经理人合谋的博弈模型分析

在建立博弈模型进行分析之前，本文假设企业经理人员都是风险偏好都为中性的，并且都是追求自身效用最大化的理性经济人。经理人员一方面与其他经理人员通过博弈达到彼此之间合谋，以追求各自效用的最大化；同时，由于经理人员之间的合谋存在被惩处的危险，因此经理人员之间也存在着合谋与不合谋的博弈。本文假设经理人员的合谋总收入为I，职位或利益受到威胁的经理人员通过与其他经理人员合谋产生收入为IM，与之合谋的其他经理人员通过合谋产生的收入为I-IM；同时，经理人员之间的合谋被惩处的概率为p，职位或利益受到威胁的经理人员因惩处所受到的损失为L，则职位或利益受到威胁的经理人员的期望收益为：

假设与之合谋的其他经理人员Lo，其通过合谋进行防御而被惩处的概率为q。然而在现实中，其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员的认同度将会影响他们之间的合作，也就是说，认同度越高他们之间合作的概率也就会高，如果认同度低的话其他经理人员可能不会与职位或利益受到威胁的经理人员进行合谋，甚至会揭发该经理人员的防御行为。因此，本文认为其他经理人员接受合谋而被惩处的概率q=q?坠，其中?坠?缀（0，1），即就是?坠=1时表示其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员非常认同，反之若?坠=0则表示其他经理人员对该经理人员不认同。因此，其他经理人员的期望收入为：

根据上文所述，得到以下博弈模型（图1）。

根据上文分析所得出的经理人员合谋博弈图，本文得出：其一，当双方选择（合谋，合谋）策略时，双方便可以得到如公式（1）和公式（2）所计算得出对的期望收益UO和UM。其二，如果双方选择（合谋，不合谋）策略时，对于职位或利益受到威胁的经理人员而言，其收益为U'M，由于其他经理人员不愿与职位或利益受到威胁的经理人员进行合作，因此其采取经理管理防御行为时，将会得不得到其他经理人员的支持，甚至会被其他经理人员揭发，导致其所采取的防御措施被发现而被惩处的可能性变大，所以可以得出U'M?刍UM；对于其他经理人员而言，由于本文只讨论双方因合谋而能得到的收入，因此将其他经理人员的收入视为0。其三，当双方选择（不合谋，合谋）策略时，同理，由于职位或利益受到威胁的经理人员不愿通过与其他经理人员合谋来稳固自身职位或维护自身利益，因此其他经理人员想通过采取防御措施维护前者利益的行为而被惩处的概率就会增加，因此U'O?刍Uo。其四，当双方选择（不合谋，不合谋）策略时，两者因合谋所得的收入就应为0。

因此，只有当UO和UM均大于零时，两者才会选择合谋，由（1）式可得：

这就意味着对于职位或利益受到威胁的经理人员而言，只有当与其他经理人员进行合谋所得的收入大于被发现而遭惩处的损失时，其才会采取与其他经理人员合谋共同进行防御的策略。

同样的，由公式（2）可得：

公式（6）说明对其他经理人员而言，只有当合谋所得的收入大于被发现而遭惩处的损失时，其才会采取与其他经理人员合谋共同进行防御的策略；同时也能说明，其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员的认同度越高，双方合谋的可能性也就越高，同时合谋所得期望收入也就越高，因此双方也就会乐忠于合谋。

三、经理管理防御假说下企业建立防范经理人合谋机制的建议

根据上文分析，企业应建立完善的防范机制来限制经理人员合谋采取防御措施，以攫取更多的经济利益，构筑“经理帝国”。因此，本文建议从以下几个方面出发，以构建企业经理人合谋的防范机制。

1、完善企业内部监督机制。企业在建立防范经理人合谋的机制时，首先应着眼于企业的内部监督机制的完善。根据上文的分析，经理人员合谋进行管理防御时，其被发现而被惩处的概率是与企业的内部监督机制的完善程度密切相关的，因此良好的内部监督机制是防范经理人与合谋进行管理防御的较为直接的措施之一。在完善内部监督机制时，企业应着重关注以下几个方面：培育良好的竞争机制，从而促使竞争者之间相互监督；明确划分岗位职责，并且根据职责完成情况进行绩效考核，使得各岗位之间利益划分明确，有利于不同岗位之间的经理人员进行相互监督；经理人员的任命程序应保证公开透明，有利于企业其他员工的监督，使得经理人员能够“人尽其才”；建立科学合理的经理人员考评机制，并且考评过程也必须保证公开透明，以利于监督。

2、建立长效和合理的经理薪酬激励机制。相关文献研究表明，企业实行积极的经理人薪酬计划及激励制度可以缩小委托人和代理人的利益缺口，降低代理成本。较为积极的薪酬激励制度能够较为真实地反映出经理人员作为高级人才的人力资源价值，同时也能够最大程度上满足经理人员对自身效用最大化追求的需求；合理的长效激励措施能够使经理人员的自身利益能够得到长期保障，经理人员就不会着眼于一时的职位得失，从而能够减少与其他经理人员合谋采取防御措施以稳固自身职位，而对企业造成一定损失。因此，企业必须重视经理人员人力资本对企业实现价值最大化的重要作用，同时还应加强对经理人员的长期激励。

3、对经理人员的职业生涯进行合理规划。由于合理的职业生涯设计能够为经理人员提供较为清晰的发展蓝图，从避免因职位竞争者的存在而带来的“恐慌”，继而与其他经理人员进行合谋共同采取防御措施以稳固自身职位。合理的职业生涯规划必须考虑个人的实际情况采取不同的措施。如可以通过经理访谈，帮助经理完成个人评估、组织评估和环境分析，协助经理确定个人职业生涯发展目标和实现策略，为经理进行职业生涯发展的培训需求分析，进行在职培训或为其提供离职时的个人培训计划以帮助其重新寻找合适的工作岗位。

4、强化经理人员对企业文化的认同感。企业文化是企业核心竞争力之所在，是企业价值之所在。只有将经理人员的个人价值与企业价值充分融合，才能有效地将经理人员的价值目标与企业目标达成一致，从而保证经理人与能够心无旁骛的投入到企业的经营管理活动之中。若如经理人员对企业文化认同度不高，直接结果就是经理人员将会利用企业所赋予的权利，来谋求自身价值最大化。同时，经理人员对企业文化认同度较高时，企业的良好文化会鼓励和引导经理人员积极进取，最大程度上实现自身价值，使得经理人员从心理层面减少甚至是杜绝与其他经理人员通过合谋的方式共同采取防御策略，攫取较多经济利益，损害企业价值。

【参考文献】

[1] Morck R，A.Shleifer and Vishny. Management Ownership and Market Valuation—An Empirical Analysis[J].Journal of financial Economics，1988（20）.

[2] Walsh J P，Seward J K. On the Efficiency of Internal and External Corporate Control Mechanisms[J].Academy of Management Review，1990（15）.

[3] 张勇、吴传文：基于激励理论对经理优化报酬组合的探讨[J].西南科技大学学报，2003（9）.

[4] 袁春生、杨淑娥：经理管理防御与企业非效率投资[J].经济问题，2006（6）.

9.总经理个人总结 篇九

2010年是“十一规划”的最后一年，是关键之年，也是“十二五”准备之年，是不寻常的一年，更是务实工作、开拓奋进、加快发展的一年。这一年来，本人在局领导的正确领导、亲切关怀和同志们的大力支持下，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，本着团结拼搏、攻坚破难、求真务实、开拓创新的精神认真履行职责，与公司全体员工团结一致，奋力拼搏，较好地完成了年初制定的各项工作任务和经济指标，为“十二五”时期的可持续发展打下了良好基础。

一、坚定发展，经营业绩不断提高

2010年，面对严峻的经营形式与发展挑战，公司全体干部、职工紧紧围绕“十一五”工作规划与年初制定的发展思路、经营目标，坚持“客观、公正”的经营理念，坚定信心、迎难而上，把提升经营业绩作为公司发展的要务，求真务实、真抓实干，取得了卓然的业绩。2010年全年实现经营收入***万元，原计划收入为****万元，完成率为***%；完成利润指标***万元，原计划为****元，完成率为***%，可支配利润达***万元，职工平均收入达到***万元，同比2010年实现了***%的增长，实现了经营业绩再上新台阶。

二、进一步加强和完善管理措施，向管理要效益

企业兴衰，三分技术，七分管理，这便是管理对生产重要性的一个侧面的描绘。一年来，我与公司领导班子成员，强化管理意识，注 1

重管理科学，为切实提高管理水平、完善组织构架推出多项举措。

1、完善内部管理制度，健全按制度办事、以制度管人机制，培育和创新和谐管理、文明管理机制。

2、继续强化内外部质量管理和技术管理工作，加强对全体职工管理体系和职业道德教育培训工作，进一步完善质量控制程序，严格执行考核制度及奖惩制度。

3、做到岗位细化、职责、权力明确；个人的管理和技术能力与工资奖金挂钩，提高绩效考核的权威性和有效性，充分体现民主，进一步提高员工的工作热情，提升经营效益。

三、切实抓好人才队伍建设，强化年轻干部的培养

发展、创新、奠定丰厚的人才基础是加快企业发展的根本之路。全面推进人才队伍建设又要求我们既要重视人才的选拔和扶持，也要重视人才的后期培养。从公司近几年发展过程中发现的问题来看，中青年干部已经出现了断层，如果，不加快年轻干部和技术骨干的培养，将严重影响煤炭检测事业的发展。2010年，经研究决定，公司考选提拔了***名年轻干部，为公司领导班子增添了生机与活力。

四、积极发展新项目，努力拓宽业务渠道

为满足总公司****工作的需要，2010年，我公司开展了****等项目。这些新项目的开拓，不仅为总公司的****工作提供了有力保障，也为公司未来的发展开拓了新的空间。

五、做好职工政治思想工作，增强干部职工凝聚力

在过去的一年中，公司领导班子在职工中广泛开展了政治思想教育，使思想工作深入人心，并有效地与安全生产、经营效益紧密地结

合起来。同时广泛地开展了学习活动，并指导了党支部的工作安排。通过学习大家振奋了精神，先进的理论深入人心，鼓舞了干劲。在实际工作中，公司领导班子安排了内容多样的集体活动，组织党员和青年同志进行了一系列调研学习活动，不仅提高了大家的思想认识，同时也增强了员工的凝聚力和向心力。

10.总经理年度总结 篇十

2、 售后服务的费用大大降低：由于20xx年的售后服务都普遍采取了由快递公司发配件，由客户自行维修，比起以前的上门服务费用，大大降低;

4、 房租，水电的降低：由20xx年9月份搬来石洲，可以节约厂房的费用，水电的费用也有所降低。

投料机厂的不足：

2、 损耗大：投料机有许多旧的控制盒配件没有用上，直接造成了浪费;

4、 客户反映投料机的使用复杂：很多客户将定时开机功能调到了“1”，直接造成客户不能正常使用，要经过打电话咨询才能正常使用;定时关机不准，无料停机偷停，而且客户不懂得调节门磁开关，出料口的大小，这些问题都大大降低了客户对我们产品的感知度;

5、 送货的风险大：20xx年投料机的送货都是通过物流形成的，但是通过物流发货容易将机损坏，而且追究责任困难;

6、 投料机售后服务的成本还偏大：现在投料机的售后基本是通过快递发送配件完成的，但存在着在保修期内，运费由公司承担，这就增大每台投料机的开支;而且发快递坏的配件没有及时回收，造成了配件损失严重;

7、 投料机利润太低：现投料机小机卖330/台，大机卖400/台,现核算投料机的成本小机在260元/台;大机320元/台;加上运费30元/台;加上售后服务20元/台;搞不好一台投料机还要亏损;

8、 人手不够:现基本是2个人在生产投料机,在赶货的时候不能及时出货;

9、 配件供给不能及时到位:由于投料机销量大减,配件用的相对较少,造成供应商不能及时将配件供货给我们,造成不能生产.

10、 货款回收难：由于投料机的市场分布在广东各地，客户的情况不容易跟踪，货款回收相对困难。

1、 加强投料机的研发改造工作，将投料机做到简单实用，质量稳定，而且将投料机的制造成本要降低，将投料机利润最大化;

2、 在新产品推出的同时加大市场的推广加度，将以前压在客户的投料机，该回收的回收，该收货款的收货款;

3、 加强配件供应商的合作沟通，对于有问题的配件，无条件坚决退回厂家，宁可成本高点，也要用到最优质的配件;

4、 跟有信誉的物流公司建立起合作关系，尽量在送货的环节投料机不出现任何的问题;

以上是投料机工作的总结。

二、 石洲厂

20xx年8月份以来，我参与了石洲的市场开发工作，现将工作总结如下：

1、 在9月份一个月里，我参与了石洲的市场开发工作，开发了4个新客户，分别是：蚬岗横江村梁老板，西安塘肚村严伟坚，西安谭琅村阿飞，叠平村谭老板。

2、 协助石洲厂生产，送料，维护客户的工作。

石洲厂现总体的状况：

石洲厂的一些不足：

(2) 生产计划安排不合理.在生产之前没有一个具体的生产计划,基本上仓库里没有什么料就生产什么料,导致有时出现客户需求的料没有,而特意安排开机去生产一两批料,这样直接造成人力物力的浪费,导致这种情况的原因是对客户的用料量没有具体的了解,没有建立起一套完善的客户档案.

(3) 人员的安排不合理.在8月份,我虽然安排在业务开发上,但真正跑市场的时间只有1个星期的时间,其余的时间都安排在了生产投料机,协助配料,送货上,销售人员安排送货生产,没有发挥到该职位起到应有的作用.直接造成了资源浪费.各个岗位之间没有相互沟通，各做各的，客户的用料量没有统计，这样给销售人员维护跟踪客户带来盲目性,没有针对性的去维护市场。

(4) 员工对工作的积极性不高,没有激情.范万勇工作没激情,得过且过;黄炳富工作不够积极,喜欢拖拉;廖雪芳工作虽然积极,但没激情,不求上进.

(5) 执行力度没有到位.在4月份中,公司在会议中将石洲厂做为试点,走服务营销的销售模式,在会议中,每个人的工作都做了具体的分工安排，但是到真正执行起来，没有一个人将工作执行到位，最后以失败告终。这说明了执行力存在一定的问题。

(6) 石洲这边的客户养殖技术相对较低,我们没有专业的技术人员为养殖户提供技术性的服务,对于客户出现的问题,不能解决.而客户的效益不好时,会直接将矛头指到我们饲料的质量上,这样会大大降低客户对我们产品的感知度.

20xx年的工作计划

(2) 重视员工的执行力建设的问题. 完善公司的规章制度,时刻监督与提醒员工,做到奖惩分明,并建立起员工的执行力建设,培养一支实干的团队.

a.树立起员工强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。

b.决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯脚踏实地，树立实干作风。

c.强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

d.开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力;只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。

(5)对于市场的变化.20xx年以开发外围市场为主.高要以蚬岗,梧岭,眠江,金 刚的市场为主,高明以明城,富湾,塘肚,芹水,南岸,水口这些地方为主,对于 业务空白的地区,争取在20xx年5月份以前,每个村找到一个人做试点,然后利 用其的影响力在周边开发市场.争取在6月份客户达到60个,销量达150吨/月. 以上是我在石洲厂20xx年的工作总结及20xx年的工作计划. 三.棠下厂 20xx年11月份以来,我参与了棠下的市场开发工作,现将我的工作总结如下: 11月份,协助棠下厂开发了6个客户,分别是:古今村郭明光,温锦宏,横江村 黎宝堂,叶老板,南溪黎景南,罗要村陆老板,12月份开发了1个客户,分别是 古今村郭永枝,并参与了客户的维护工作. 棠下厂现的状况： 销量由20xx年下半年的锐减走到20xx年3月份的稳定，再由稳定慢慢上 涨，质量的在客户里反映总体来说是稳定的，20xx年可以说是棠下厂转折性的一年，由防御战打到进攻战。为20xx年进入市场提供了有利的条件。 棠下厂的一些不足：

(1)员工的责任主动意识不够。a.有时配料员配错了料没有及时反映纠 正，反而将错就错，直到管理人员发现时才给予纠正。这样会直接影响到饲 料的质量问题。b.有时出现掉料，漏料的情况，员工没有如实回报，导致有 时会引起客户的投诉。c.机械平时没有保养检修，出现小问题没有重视而引 起大问题，像轴承坏而引起轴磨损。

(2) 缺少机械技术员。有时候机械出现问题不能及时解决，直接影响生 产。而且机械平时没有保养，小问题多。

(3)员工的安全意识不够强。送料员送料时有时会开快车，员工有时候 出现酒后驾驶，晚上驾车出去玩。

20xx年棠下厂的工作计划：

(1)培养公司员工的责任主动意识，把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，员工要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。

(2)培养一个机械技术员。

(3)增加员工的安全意识，杜绝事故的发生。

(4)加大市场的开发力度，充分利用好老客户的资源。利用老客户介绍新客户，避免没有目的乱开发。

(5)抓质量的决心不动摇。从思想上抓质量、行动上管质量、考核上促质量，开展全员质量意识再教育，建立起“质量就是生命”的思想，打好质量持久战。 以上是我20xx年一年的工作总结。在20xx年一年的时间里，虽然说为没有公司献多大的功劳，但是能有幸参与到蓝海创业团队一员，见证蓝海的风风雨雨，确实是自己的荣幸。但是在20xx年一年的时间里，自己的工作存在许多不足的地方，现总结如下：

1.执行力差，对于自己的工作，没有做到最好，只是随便应付了事;

2.积极性不高，没有工作的激情，有得过且过的心理。

3.没有起到自己身为管理层的作用，欠缺管理知识。对于员工的出现的问题没有及时做到思想工作，公司制的规章制度没有得到有效的执行，这些都是我的工作失责。

11.经理人的八大管理忌语 篇十一

其中××指的是集团总部的某高层领导，其意是让大家知道他是总部高层领导一手招聘并栽培起来的，日常做事有足够的后台保障。

这种明目张胆的“拉帮结派”行为极其容易招致其他员工的反感。员工们每天都在提倡团队协作精神以便“抱团打天下”，如果经理人的帮派意识非常明显，则很难让手下员工紧密团结在一起。另外，这种话一旦传到其他高层领导耳中，将会给自己的工作带来很大的被动。

大家给我一个面子

在员工关系问题业务会议上，某些经理人为争取大家的拥护时常说这句话。实际上，正常的工作安排是日常管理的必要组成部分，并不是大家“给个面子”的问题。如果将任务分配硬性与“面子问题”挂钩，那么势必将原本“公对公”的工作安排演变成“私对私”的个人关系。如果大家关系好，都给你这个面子，则一切万事大吉，一旦别人不给你这个面子，你再想把问题重新放回桌面，将会比原来付出更多的代价。

好好干，旺季结束后提拔你

这是许多经理人鼓励下属的话。在压力越来越大的今天，老板一到销售旺季便心急如焚，因为整个年度关键就看旺季的业绩。经理人这时号召大家共同奋斗，同时也难免会对个别员工进行“特别”鼓励。伴随这种激励的往往会是一些“只可意会，不可言传”的物质化的东西，事实上这恰恰走到了，激励方式的另一个极端。很多经理人在对下属许诺时容易犯“开空头支票”的毛病，比如当大家共同熬过销售旺季之后，他大都忘了“大家苦干100天，旺季过后我们出去旅游”的许诺。

做不好我把你们都开掉

说这样的话原本为了增强大家的忧患意识，但效果却不见得好。员工的反应是他每天就知道吓唬我们，动不动就说把我们开掉，却没有想过怎样帮助我们取得进步。从管理的角度上看，该经理人的上述话语属于典型的“破坏性批评”。由于感到无助，下属内心深处的忧患意识往往会影响业绩。一个真正优秀的经理人其正确的做法应该是帮助下属充分研究市场，制订目标和妥善的完成步骤，让下属明白完成此项任务的难度和可行性，树立起“为实现目标而冲刺”的信心。

××是我们的业务骨干，大家都不许惹他

每个公司都会有一个或若干个业务骨干，在员工对公司业绩贡献率的问题上，经理人要做到“一碗水端平”，否则很容易伤害其他员工的感情。公司业绩的提升离不开大家的共同奋斗，并不是哪个或哪几个业务骨干单枪匹马就能一蹴而就的。如果其他员工带着抱怨的心态去工作，其业绩的完成效果就可想而知。经理人可以根据各方面的“参考指数”进行任务的合理分配，根据任务实行资源配额，但有一点不容忽视：大家在人格上都是平等的。

再等几分钟

经理人为了让大家等待少数迟到者，常在会议上说这句话。召开内部会议，常常是到时间迟迟不开会，多数人等少数人；会议进行中，少数人无视会议纪律，擅自外出。

一个经理人能否树立管理威信，从他在召开内部会议时的守时性上就能窥视一斑。对少数员工违反纪律行为的“宽容”，最终将使管理者威信扫地，难以服众。

××比较捣蛋，你们不要与他接近

这是某经理人在一些私下的场合，面对几个比较“亲密”下属时的心腹话，他所指的××往往是与他不和的人。

我们知道，一个公司对外的爆发力关键就在于大家的合力，当公司沉迷于内耗时，其合力是最小的。一个公司的衰落也必然是从内耗开始的，而一旦到了积重难返的境地，想再重整旗鼓则十分艰难。

这几个人没有一个好东西

12.总经理管理总结 篇十二

2003年成立的百联集团是零售业的典型代表,它由原上海一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团合并重组,主要业务涵盖主题百货、购物中心、奥特莱斯、大型卖场、标准超市、便利店、专业专卖等零售业态,拥有以上海为中心、辐射长三角、连接全国近6000家经营网点,从业员工近20万,是中国最大的国有商贸流通产业集团。

百联集团这艘零售业巨舰如何在全渠道风潮中调整航向,重新掌舵新领域?在此过程中面临哪些困难?物流系统面临哪些需求与变化?围绕上述问题,百联集团信息管理部副总经理张国宏进行了深度分享。

记者如今,各个行业都在布局全渠道,您是如何看待全渠道的?

张国宏:我认为可以用六个关键词来概括全渠道,即移动、会员、社区、社交、体验、大数据。

记者如何理解这六个关键词?

张国宏:移动——移动设备及解决方案,使人类对时间、空间的掌控更加自如,未来绝大多数商业活动将与之相关。

会员——会员制的真正兴起是与移动技术相伴而来的。在移动技术时代,如果个人愿意,系统会完全记录个人活动的时间、空间轨迹,并在此基础上和个人实时互动。

社交——移动时代的技术使得社交行为脱离空间限制,使每个人社交的广度得到极大地拓展。我们可以实时传递信息,建立社会联系,分享各自的想法。而这种分享,就会成为未来商业模式中至关重要的一环,打破之前商业信息呈单点中心式传播的模式,转变成多点同时传播、中心控制的模式。

社区——社区是与社交相关的一个关键词,是群体社交的时空组合。在社区里,信息特别是专业的信息成为核心要素。在这个维度上,社区代表着人类社交活动的深度。

体验——纯粹的信息传递解决不了人类深层次的本能需求。这对于线下实体店而言,是个好消息。可以这么说:越虚拟,越体验。对于商品的信息传播越广泛,人们对于商品的体验渴求会越强烈。

大数据——即大数据的应用。既然未来人类在时间、空间中的轨迹,在社区的社交表达,都能够被系统记录到,这些数据便可以拿来深刻刻画个人的特征,在此基础上预测个体的行为,以及需求。

记者您认为电子商务、移动互联、大数据等技术的发展带来了哪些新的全渠道服务模式?

张国宏:在全渠道商业时代,人与商业的关系需要重新思考与建设。以上这些技术、应用进化到一定程度时,商业应该围绕着个体在不同时间、空间中的需求而设计,形成全新的商业模式:细分客户需求场景,并匹配相应商品、交付、支付方式,形成整体解决方案,以高体验地满足客户需求。而不能像现在这样,只是以巨大的商品集来对应各种各样的需求。

比如在健身房锻炼的客户对运动饮料有非常强烈的即时需求,现有的解决方案是在健身房设置自动售卖机,让客户投币来购买。但这种解决方案不合理,因为去健身房的客户没有带硬币的习惯。但是客户一定会带手机,因此可以通过升级自动售卖机的支付方式,引入手机支付,再结合健身房的会员系统,利用大数据技术,进一步优化商品品类,甚至实现主动信息推送,最高体验感地满足客户在特定场景下的消费需求。

移动技术的发展导致消费者的碎片时间被有效利用起来,消费者真正可以随时随地进行各种消费行为。如果说PC网购是网络购物1.0,则移动购物则是网络购物2.0,是真正革命性的消费模式变革。对于商家而言,也会是革命性的变化:利用LBS (基于位置服务)技术,可以把顾客和商家更加紧密地联系起来,由此涌现出更多、更丰富的业务模式与服务模式。

比如针对驾车族的购物解决方案,是基于APP,加上LBS,以及近场精确定位系统的应用,整合成汽车族不下车购物解决方案,使驾车族在APP下单后,随时可以到门店取货,店员根据系统的指令,提前将顾客选购的商品准备好,使顾客不下车就能完成交易,拿到商品后快速离开。

大数据结合会员画像技术、商品属性研究的深入发展,可以产生全新的数字销售,推送准确率极高的商品信息到顾客面前,促使顾客下单,实现购买。

记者百联集团有哪些创新的服务模式?是如何进行全渠道布局的?

张国宏:百联集团全渠道业务目前主要涉及超市和百货两大线下业务,以及原三大公司线上业务的整合,围绕着这些业态的客户群,百联集团正开发62个业务产品,以打通线上、线下的资源。比如:1)社区所配产品,以超市线下门店的库存为基础,拥有快速交付能力;2)停车场产品,以百货购物中心的停车场资源为基础,通过打通会员系统、停车场管理系统、店内地图系统,为客户提供良好的停车、找车体验,使线下购物中心、百货店成为客户的第一选择;3)在精品百货店中整合快速支付产品,支持客户更加快速地完成购物,获得更好的体验。

当然,我们目前的产品线仍然处于初步阶段,还远远达不到全面性革命的程度,但其融合了百联集团对于未来商业模式的思考,也是传统零售商面向新时代迈出的第一步。

记者百联集团在迈出这意义非凡的“第一步”时,面临哪些困难?需要在哪些方面进行调整?

张国宏:百联集团遇到的最大问题来源于现有的业务模式,以及与之匹配的人、系统、流程与设施。传统零售企业线下现有运营模式的调整是一个非常艰难的过程。在全渠道模式下,每一个门店实际上都将成为一个微型、全温带(常温、生鲜、冷藏、冷冻)的物流中心,这样才可能在短时间完成订单的交付。而一旦形成这样的交付能力,这个服务承诺平台就可以加载许多以前不可能完成的业务,如早餐、新鲜饮料送到户,甚至会成为周边其他业种门店的公共平台,支撑社区内各个业种的共荣共生。

而要真正实现这样的愿景,首先,传统门店的定义要转变,不仅要成为商品与服务的现场展示与销售中心,吸引顾客深入体验,更要成为面向全渠道的交付中心;其次,门店运营效率需要极大的提升,尤其考验门店各个部门通力、高效的合作能力,以完成商品的加工、拣选、组配、包装及运送;第三,系统对于所有单品的库存都要进行实时、动态的管理;门店的商品实物库存也要完全定位,以支持店内快速分拣;门店投资的硬件设施与软件系统也要能支持订单的履行;第四,要有高效解决“最后一公里”配送的物流方案。

目前我们正在努力进行前台的业务重构与系统建设,同时对中台与后台的商品运营、供应链管理等提出更高的要求。

记者原有的物流系统面临哪些方面的挑战?百联集团是如何解决的?

张国宏:全渠道带来商业模式的改变,对线上、线下企业都有巨大的冲击,新的销售模式及交付服务会创建新的标准;相应地,整体物流体系也将发生巨大的变化。目前以物流中心为核心操作点的模式,会转变成为依靠门店完成对顾客的物流服务,物流资源、作业流程将会在物流中心与门店两个层次进行重新配置。

因此,物流系统最大的挑战是库存的精准性与可见性(透明化),不仅物流中心需要做到全透明,门店也要做到全透明,各个环节的在途订单也需要全透明,如DC订单、门店订单、客户订单,未来如果需要加强供应链的可控性,还可能将供应商库存也纳入这个体系,真正做到全过程透明。当然,要打造全透明供应链体系,对于零售企业运营管理提出了极高的要求。供应链各环节不仅仅要把节点信息发送到系统,进行整合,还要保证各个节点的运营动作高效、准确,这样才能保证最终到顾客手上的交付结果,能给顾客带来最高的体验感。

在物流系统优化方面,百联集团主要将之前以DC为核心的物流环节向前后两端扩展。

前端延伸到供应商端,与供应商建立更加紧密的实时联系,共同管理所有经营节点上的库存。这就意味着需要配置一个更加强大的供应链管理系统,实现商品从供应商仓库到客户所有环节的库存状态透明化,并加以有效管理。

后端则延伸到门店,支持门店成为一个微型的交付中心。这也意味着门店的布局、设施设备、人员配置以及信息系统,都会发生巨大的变化。未来,供应商对DC的物流将是以板(托盘)为单位,DC对门店的物流是以箱为单位,门店对客户的物流是以件为单位,这是整体物流运作流程设计与具体解决方案设计的基本起点。目前的挑战在于,需要对流程、系统、设施等进行全方位的改造,以适应客户新的要求。

13.总经理年终总结报告 篇十三

工作总结频道为大家整理的总经理年终总结报告模板，供大家阅读参考

分公司成立后，进行的党员评议工作，必将起到加强对基地党员的管理和监督，使广大党员始终保持清醒的政治头脑，能够团结和带领广大职工实现加速公司跨越式发展做出新贡献的作用。按照文件要求，自己就一年来的思想、工作和学习等方面的情况进行总结，请各位党员予以评议。坚定正确的政治方向，用“xxxx”重要思想武装自己，与时俱进。自己能够认真学习马列主义、毛泽东思想和邓小平理论，用“xxxx”的重要思想指导自己的言行，能够贯彻落实党的路线方针政策，与党中央保持高度的一致。在过去的一年中，带领、组织分公司党总支部一班人，在职工中广泛开展了政治思想教育，使思想工作深入人心，有效地与公司安全、效益紧密地结合起来。同时广泛地开展了学习活动，并指导了各党支部的工作安排。通过学习大家振奋了精神，使先进的理论深入人心，鼓舞了干劲，生产得到了发展，经济效益水平有了较明显的提高。在实际工作中，安排了内容多样的集体活动，例如组织党员和青年同志进行了“南京路上好八连”的学习活动，效果很好，不仅提高了大家的思想认识，同时也增强了分公司的凝聚力和向心力。

廉政建设作为分公司一项长期性的工作，我是亲自来抓的。在

《中国共产党党内监督条例(试行)》、《中国共产党纪律处分条例》施行后，组织了党总支部在分公司范围内的贯彻和落实。廉政建设可以说是涉及到分公司各个角落的，要警钟常鸣，不抓不行。因为分公司绝大部分岗位，都能与人和钱相联系，如果廉政教育工作不到位，后果将不堪设想。自己身体力行，廉洁自律，做到了不贪不占，按要求如实地向组织报告了自己的收入情况。但我觉得不能廉洁自好，更要将廉政作风传授给大家，铲除腐败的“死角”。要求各支部将廉政教育常抓不懈，结合公司典型案件教育材料汇编《警示录》进行题材多样的警示教育，为分公司营造了一个良好的廉政氛围。同时也为今后分公司的党的建设和廉政工作打下了一个坚实的基矗主持了在分公司广泛开展的宣传工作，定期举办了内容丰富，形式多样的板报专栏，及时地报道了国家和公司的大事件，热情地讴歌了建设有中国特色社会主义和“xxxx”的重要思想，宣传了各类贡献公司，创造佳绩等感人肺腑的先进事迹。鼓励各部门向各宣传媒体，包括《xxxx报》在内的投稿活动。

14.总经理工作总结 篇十四

第一部分：公司目前状况。

首先是关于重大战略决策的肯定，从受灾后，先后组织各个分管领导和行管人员制定并安排了灾后各项重要事项的施行（其中分别对各个人员进行了责任划分：龙义海主要负责办公大楼的恢复，邓启平、澎首尾主要负责龙杠、地面修复，曾栋春负责砖块的清淤，叶连洪负责设施设备的修复，张德中、魏在学负责外围的联系及各项手续的完善，我负责整体工作的协调）。从目前状况看，其中一部分是经过实践和时间的检验证明是正确的。到目前为止，我司已完成办公大楼的地基修整工作，龙杠已进入收工阶段，群峰砖机已基本完成修复，环评也签订合同，进入专家评审阶段。

其次，我要肯定的是我们的基层人员。我们企业是一个劳动密集型企业，只有有效的利用好公司人员，企业才能发展和壮大，正所谓人才是第一生产力。尽管部分员工已离去，但我们的心里要由衷的感谢他们，感谢他们为曾经为公司所付出的一切。公司每个人都是有个性的，每个人在其中一个方面都是很强的，但是在整个工作的过程中，大多数人都做到了当工作和自己的个性相冲突时，能够做到收敛自己的个性，服从大局。我们的配合，基本上做到了优势互补，这不是一件容易的事。第二部分：高管工作状况

今天我所表达的目的，归根结底是为了公司的发展，如果用逻辑关系推理，就是公司今后的结果朝好的方向变化，那么我们的行为也要朝好的方向变化，那么我们的思想就得朝好的方向变化。目前，公司部分高层人员由于受到灾后各项恢复工作困难因素的影响，思想意识、行为举止已经发生了极大变化，对目前公司面临的问题认识不清，对基层工作人员工作不了解，一旦遇见问题就以辞退、解雇解决问题，对公司正常有序发展产生了较大的影响。

其次，分管领导执行力的变化，在大会上，公司统一作出安排，在规定的时间，保质保量完成每一件事情，用最短的时间恢复公司日常生产经营，通过近段时间考察，部分分管领导没有有效执行公司统一部署、决策，对分管范围内出现的问题推脱到下属员工身上，造成员工队伍的不稳定。

其三，工作方法不稳妥，重点要加强的只有两个字，计划，计划每一天，工作成果是计划出来的。部分高层管理干部无计划、无目的安排，个人意愿分配工作，造成整体工作进度缓慢，人员思想分歧严重。

第三部分：公司面临的困难与急需解决问题

1、公司管理层人员结构冗杂。公司目前最大的问题就是管理层人员分工及安排问题。在公司目前的人员配置中，管理人员的配置与公司的发展不协调，分管领导对问题的看法不一致，对公司集体安排不配合，公司内部主动挑起矛盾，引起人员的不满。

2、砖的清洗问题。前期部分分管高层决策，我司受灾砖块统一由曾栋春安排人员进行清洗后销售，同时增加160元/天作为清洗人员的工作补偿，从目前我司联系的单位反馈，我司清洗后的砖块根本不被接受，已联系的工地全部停止了我司砖的购买，如果继续这样，一方面我司品牌将失去市场，另一方面我司将失去人脉。

3、砖的需求与供应问题。目前在多方关系的协调下，已有一大型开发商与我司建立了意向，在房屋设计上就按照我司生产砖类进行设计，如果签订合同，以我司目前情况看，我司无法满足需求。

4、专业人员储备问题，现在的公司比以往更需要中高端的，有丰富资本市场经验，有专业技能，有协调能力的、符合企业要求的人员，而在目前情况下，原有人员思想意识波动较大，想离职人员较大，部分高管不仅没有意识到人员的重要性，而且还随意开除人员，已经成为公司的一个重大问题。

15.论项目经理的动态管理 篇十五

1 施工项目管理

项目经理必须强化项目管理, 实行项目管理规范化、项目经理职业化、项目管理手段现代化, 改变其不规范化、随意性、“淡化管理”、“无序管理”、“低效管理”、“以包代管”、“以奖代管”等不良现象。

项目经理作为受企业经理委托、全权负责施工项目管理的核心人物, 是项目实施的最高责任者和组织者, 在项目管理中起决定性作用, 项目经理的综合素质便决定着施工项目管理的水平。

在施工准备阶段, 施工单位与招标单位签定了工程承包合同、交易关系正式成立以后, 便应组建项目经理部, 然后以项目经理部为主, 与企业经营层和管理层、业主、监理单位进行配合, 进行施工准备, 使工程具备开工和连续施工的基本条件。

在施工阶段的目标是完成规定的全部施工任务, 达到验收、交付的条件。

在验收、交付与结算阶段, 其目标是对项目成果进行总结、评估, 对外结清债权债务, 结束交易关系。

在维保服务阶段, 按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修, 其目的是保证使用单位正常使用、发挥效益。此项工作如果能正常执行的话, 能够赢得企业经济效益、社会效益的双丰收。

2 合同管理

在合同管理方面, 应在规范、强化招投标行为的基础上, 加强合同签定的可靠性和合同执行过程中的变更管理, 掌握和应用索赔技术, 充分发挥合同在市场经济的履约经营中的作用。合同管理涉及到的最主要的法律是经济合同法, 工程索赔是施工单位面临的一个新课题, 在市场经济条件下, 承包商与业主之间的关系完全建立在合同关系之上, 出现的各类矛盾均应依据法律和所定立的合同来解决。索赔是施工合同中经常遇到的问题, 索赔是一种权利要求, 而不是额外的、不合理的要求。作为一个有经验的项目经理, 应该敢于并善于利用合同进行索赔, 抓住索赔的机会, 积累索赔资料, 及时提出索赔要求, 恰当处理索赔谈判, 努力争取索赔的成功。可以说, 索赔是承包商提高经济利益、赚取利润的重要手段, 但也要谨慎地按照施工合同施工, 防止业主一方提出索赔。

3 质量管理

在已经建立的企业质量体系的基础上, 针对施工项目的特点建立施工项目质量体系, 扎扎实实推行全面质量管理 (TQC) , 把管理的重点转移到产品 (项目) 上来。项目质量控制应坚持“质量第一, 预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法, 不断改进过程控制。项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环境。项目质量控制必须实行样板制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的, 严禁进入下道工序。

要充分发挥施工组织设计在施工项目管理中的规划作用。施工项目管理的一项重要准备工作就是编制施工组织设计, 通过施工组织设计对施工项目管理的全过程和管理目标进行全面规划, 应明确施工组织设计的服务对象是施工项目管理的全过程, 满足施工项目准备和实施的需要, 施工组织设计应既服务于经营又服务于施工。开工前的施工组织设计应突出施工项目管理目标控制的需求重点, 在传统内容的基础上应该进行扩展。其内容应包括:施工部署、施工方案、施工技术组织措施、施工进度计划、资源供应计划、施工平面图、施工准备工作计划和技术经济指标。

4 进度控制

在进度控制方面, 要在加强预测和决策的基础上, 编制施工项目的滚动式计划, 采用网络计划的形式并组织流水作业, 绘制“S”形曲线或“香蕉”曲线, 以方便进度计划执行情况的检查和计划的调整, 在施工项目管理中科学地应用网络计划技术。同时加强施工项目进度和工期的科学决策和动态管理, 以实现项目的合同工期为宗旨, 尽量扭转进度计划控制随意性比较大的倾向。

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制。实际进度按照计划进度执行时, 两者吻合;当实际进度计划与计划进度不一致时, 便产生超前或落后的偏差, 分析偏差的原因, 采取相应的措施, 调整原来计划, 使两者在新的起点上重合, 继续按其进行施工活动, 并且尽量发挥组织管理的作用, 使实际工作按计划进行。但在新的干扰因素作用下, 又会产生新的偏差, 如此周而复始。

5 成本管理

加强施工项目的成本预测、成本计划、成本动态控制、成本核算和成本分析各环节, 努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本, 以增加经营利润。降低成本必须通过设计技术组织措施事先规则, 降低成本的对象应重点放在材料费上, 降低材料费应该利用市场, 减少材料的购进成本, 要利用价值工程原理科学地寻找降低成本的途径, 利用量本利方法分析工程量、成本和利润的关系, 以利润目标的实现为目的对成本进行控制。把成本分析作为成本管理的关键环节对待, 通过成本分析寻找和克服薄弱环节, 不断提高施工项目的成本管理水平。

6 安全管理

在安全管理方面, 应把它与质量管理一样, 放在施工项目管理的第一位, 它是一项非常重要的目标管理, 而且是唯一涉及生产人员人身安全的目标管理, 应该给予高度重视。安全管理的关键在于安全思想的建立、安全组织 (安全保证体系) 的建立、安全教育的加强、安全措施的设计, 以及对人的不安全行为和物的不安全状态控制。随着市场经济的发展, 应在安全管理中引进风险管理技术、加强劳动保险工作以及转移风险, 减少损失。

施工项目安全控制的目的是保证项目施工中没有风险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全是为质量服务的, 质量要以安全作保证。在质量控制的同时, 必须加强安全控制。工程质量和施工安全是工程建设的两大永恒主题。安全可靠是产品质量的重要特征, 质量和安全要相互保证。安全既包括人身安全, 也包括财产安全。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大措施。项目经理作为施工项目安全施工的责任核心, 对参加施工的全体职工的安全与健康负责, 把安全生产责任制落实到每一个生产环节中。