全面质量管理的定义

全面质量管理的定义（精选9篇）

1.全面质量管理的定义 篇一

医院管理的定义

医院管理是按照医院工作的客观规律，运用现代管理理论和方法，对人、财、物、信息、时间等资源，进行计划、组织、协调、控制。充分发挥整体运行功能，以取得最佳综合效益的管理活动过程。

医院管理学是运用现代管理理论和方法研究并阐明医院管理活动的本质和规律的科学。医院管理学既与医学科学相联系，又与其他自然学和社会科学相联系。它是管理学的一个分支学科，是一门应用科学，又是一门边缘科学。

医院管理学的学科体系

医院管理学的学科体系，可分为综合理论和应用管理两大部分。综合理论部分主要研究医院管理的原理、职能、方法及医院概论等，即医院管理学的总论。应用管理部分主要研究医院系统中相互联系又有区别的各专业管理、即医院管理学各论。

医院服务管理

如果一种服务只是停留在“满意”层面，那它所体现的永远是“甲方与乙方”的关系。“甲方与乙方”反映的是商业交易行为，而医患之间的关系绝不能用“交易”二字来形容。在抗击疾病的过程中，医生与患者是真正的同盟者，是生死之交。“感动式服务”是建立在“满意服务”基础上的人性化互动式服务，是创造超过患者期望值并引起医患之间情感共鸣的一种新的服务体系。在我们提供感动式服务的基础上，如何打造医院服务品牌，使医院走上快速发展道路，也是医院管理者关心的问题。

第一部分：医院感动式服务管理

一．患者的感受是唯一的衡量标准

①患者满意度②感动③对忠诚感的理解

二．基础性工作是感动的基础

①可靠性②响应性③可接近性 ④沟通⑤可信度⑥理解⑦有形性

三．感动别人首先得感动自己

①服务的过程是情感性劳动的过程

②影响员工情感的因素

③情感性劳动的二种行为标准

④员工的负面心理影响

⑤员工的正面心理影响

⑥正确运用情感性劳动的意义

⑦如何缓解工作压力 医院岗位管理与绩效考核

岗位是医院的细胞，岗位管理是医院最基础和最核心的管理，随着医疗机构的身份管理向岗位管理转变，医院岗位管理越来越引起管理者的重视。而绩效考核既是绩效管理的重要环节，也是绩效薪酬分配的主要依据。医院岗位管理 ：1目前医院人力资源管理的问题，2医院人力资源 3管理体系，4为什么要实施岗位管理 5.医院核心员工的特点 6.岗位的基本概念/内涵与管理特征，岗位分析常用方法，如何规范地编写岗位说明书，医院岗位评价的方法，因素评价法 第二部分：医院绩效考核 1.医院绩效管理模型 2.医院绩效管理的步骤 3.平衡计分卡的应用。6.应用岗位系数进行绩效工资分配案例 7.定岗定编确定人员人数比例 8.用岗位系数确定人员绩效工资总额比例 9.确定各类人员的岗位系数 10.确定各类人员的绩效工资总额。

1、医院内部经营体系

以员工为中心的内部经营体系，包括：

（1）医院文化体系

所谓医院文化是指医院具有自身特色和时代特征的精神财富，是医院管理者和员工共同认同并遵守的价值观。

医院文化是医院经营的灵魂。

（2）医院经营战略

所谓医院经营战略，即是对医院经营决策中有关全局性、长远性和根本性问题的规划。它要解决的是医院未来发展的方向问题和途径问题，也是新医改后中国各类医院目前最迫切需要重视并解决的问题。

医院经营战略是医院经营的方向。

（3）医院人力资源管理体系

所谓医院人力资源管理，是依据医院和个人发展的需要，对医院人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。其关键在于兼顾医院短期绩效与长期战略，以战略为导向。其最核心的职能有人力资源3P管理，即岗位管理，如组织结构与部门职责设计，定岗定员定编与岗位说明编制，岗位评价等；绩效管理，如医院战略梳理与指标设计，绩效考核体系设计等；薪酬管理，如设计具有外部公平、内部公平与自我公平的岗位结构工资体系。

医院人力资源管理是医院内部经营的中心。

2、医院外部经营体系

以顾客为中心的外部经营体系，包括：

（1）医院顾客满意服务体系

以提高病友满意度和开展关系营销为目标，导入国际先进的顾客满意服务系统新观念，进行服务流程再造。

医院顾客满意服务体系是医院外部经营的基础。（2）医院营销体系

即以确定医院业务定位和专科业务营销组合，改善和提高经营业绩为目标，导入新的品牌营销策略、竞争策略和一系列业务市场开发策略。

医院营销体系是医院外部经营的重点。

（3）医院品牌形象体系

即以改善和塑造现代化有特色的良好的医院品牌形象为目标，导入品牌形象系统。

医院品牌形象体系是医院外部经营的目标。唯有品牌才能驱动市场，并推动医院发展。

2.全面质量管理的定义 篇二

论文摘要:事业单位是我国社会管理和公共服务职能的主要载体，是政府经济和社会管理的重要组成部分。在新型市场经济下，部分具有市场配置能力的事业单位开始实行企业化管理。面对体制转变过程中出现的困难，本文运用现代管理理论，结合时代背景，对提高事业单位组织绩效的管理方式进行了探讨。

0引言

国务院发布《事业单位登记管理暂行条例》中，对事业单位做出了以下界定:即“本条例所称事业单位，是指国家为了社会公益目的，由国家机关承办或者其他组织利用国有资产承办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织”。

细致说来，事业单位又可大概分为两种:纯公益性和混合公益性。

纯公益性事业单位特点是，其所提供的服务产品具有非竞争性，其运作资源和发展资源无法得到市场配置，具有排他性。其产品是政府面向全体社会成员提供的平等、无差别的共同服务。此类事业单位生产活动主要依靠中央或地方政府支持，费用由公共财政承担。典型机构例如涉及国防安全、公共卫生安全、义务教育、社会经济秩序、国家长远利益等领域。混合公益性事业单位也是面向全社会提供公益性服务，但其提供的公共产品既能满足公共需要，又能满足个人需要。从资源配置上看，具有部分市场配置的能力，即通过市场服务可以得到一部分的成本补偿或者赢利。这类事业单位多以高等教育、职业教育、公共交通、公共水、电、气、邮政服务中的普遍服务业务为主。

前一种类型的事业单位资金来源和经营性质比较单一，可以视同于国家财政统一管理，相比较而言，第二种类型的事业单位则相对复杂，目前已逐步实行企业化转轨，也是本文的主要研究对象。

1提高企业化管理事业单位绩效的对策

面对企业化管理下的种种困境，事业单位如何才能摆脱阴影，提高组织绩效，走上正常的市场化道路。

随着经济全球化的到来，企业们都面临着越来越激列的市场竞争。为了提高自己的竞争能力，许多企业都会探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，其中组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。

上述的调整措施能够减少成本，提高生产力，但并不一定能够改善绩效;真正能够促使组织绩效提高的是组织成员行为改变，即要形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作氛围。这个过程，就是绩效管理的过程。

进行有效的绩效管理，才能知道员工(部门)作了多少事情，完成了多少目标，离组织目标还有多远，如何改进，从而保证组织整体目标得以实现。

事业单位在企业化过程中，之所以会出现那么多问题，从管理上看，主要因为没有对组织运营过程进行有效控制，放任自流的结果。

2事业单位实行企业化管理的可行性

首先，“职能型政府”逐渐向“服务型政府”转变。政府部门会逐渐放宽事业单位市场配置能力的限制。鼓励提供公共服务产品的事业单位在满足公共服务职能的基础上，通过差别化的服务产品进行成本补偿。使得事业单位从单纯由“国家拨付经费收支”向“核定收支、定额或者定向补贴、超支不补、结余留用”的管理模式转变，以此缓解国家财政负担。

第二，事业单位可以充分运用自身资源，在保障公共基础职能的前提下，自主创新，根据消费者的不同需求，提供差别化服务，自主经营，逐步实现企业化的经营模式，提高市场生存能力，增加社会财富。

第三，在市场经济的高速发展的背景下，社会公众同样也是消费者。在面对基础公共服务产品的同时，社会公众也会提出个性化的需求。对于这部分需求，具有市场配置能力的事业单位，通过多样化经营，提供有针对性的服务产品，是能够满足市场需求的。3企业化管理过程中出现的困难

从理论上讲，对具有市场配置能力的事业单位实行企业化的管理方式是可行的。但在实际操作过程中，却呈现出不同程度的管理困难。

大多机构设置冗余、人员臃肿长期以来，相当一部分事业单位机构的设立和扩张并非是基于经济和社会发展的需要，而是“上级机构”职能扩张的结果。因此，其职能设置具有很强的应激性和层级性。机构设置原则表现为“头疼医头、脚疼医脚”，行政任务的不确定性使得相应部门(岗位)无法轻意撤销，得以保留。久而久之，机构超编，人员超员。

另外，不可否认，事业单位接受了相当一部分国有企业、政府机构、公务员制度改革后所卸下的“改革成果”，这部分人员并不都能被事业单位自我消化掉，也无法完全“市场化”，造成冗余。

预算资金减少、市场配置能力差事业单位原来统一由财政部门拨付经费，进行企业化改革之后，开始向市场化转轨，财政部门得以削减事业单位预算资金，以此缓解国家财政负担。但实际上，事业单位与其上级机构的隶属关系并未改变。对于上级“委派”的行政任务，事业单位依然承担。

另外，事业单位的市场行为，现在还不能完全等同于市场化，因为其上级机构对其依然具有约束力，从而造成市场主体地位模糊，市场敏感度减弱，制约赢利能力。最后的结果表现是，资金预算减少，市场配置能力差。

组织效率低，考核困难由于事业单位多采取国家行政机关的机构设置，组织机构行政程度高，内部信息传递效率低，影响对外部市场的应变能力。

另一方面，由于事业单位依旧承担上级机构委派任务，此类任务多具有不可控性和强制执行的特点，使得这种行政任务与市场业务相互交结，给组织内部的绩效管理造成很大困难，绩效管理制度不合理，直接影响到岗位人员的工作积极性和成长能力。不利于组织的长远发展

实行绩效管理的准备基础

事业单位，要实行真正的绩效管理，需要作哪些准备，确定组织战略目标作为事业单位，原来的非市场主体地位无法确立组织目标。但既然决定走市场化道路，这一步势在必行。战略目标不确定，一切绩效管理行为都是空谈。

若要确定其组织的战略目标，须将事业单位中行政业务与市场业务剥离开来。对于不同

业务，设置不同的机构(部门)和人员进行管理。切忌“一套班子，两套系统”，你中有我，我中有你，政企不分，权责不明。剥离开来后，两种机构(部门)各自独立，互相没有隶属关系，保证市场部门的市场主体地位，实行现代企业法人制度进行管理;对于行政机构则可以沿用原有的国家机关的管理制度进行管理。

本文提到的绩效管理正是针对于这种事业单位中的承担市场业务的机构而言。通过政企剥离，能够保证此类机构的主体地位，继而确定其战略目标并分解至岗位，形成各层级绩效目标，打好绩效管理的基础。

确定组织绩效衡量标准和考核周期在确定绩效目标后，接下来就是确定衡量标准和周期了。这里的绩效标准和周期指的是，管理人员和下属一起根据岗位工作目的和工作职责来讨论，明确在绩效周期内下属应该完成什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应该做完，以及下属权力大小和决策权限等等。在这个阶段，管理者和下属的共同投入和参与是基础。如果管理者单方面布置任务、下属单纯接受要求，就又变回了原来行政机关的管理方式，失去了协作的意义，绩效管理也就失效了。

确定绩效改进和导入的机制绩效改进和导入是现在绩效管理中容易被忽视的环节。进行绩效管理的目的不是对下属进行考核而是帮助下属进行提升。对事业单位中承担市场业务的机构管理也是如此，在对工作人员考核完毕之后，承诺提供改进的机会。根据绩效考核的结果分析来对工作人员进行专业培训，及时弥补其能力上的短板。这样既能够满足绩效目标的需要，又给于工作人员自我提升的机会，对组织和个人都有积极意义。

确定绩效结果的运用方式绩效管理最后能否达到激励的目标，还得依赖于考核结果能否被正确使用。首先，绩效考核结果可用于指导工作人员能力的提高，通过发现工作人员在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的培训发展计划。其次，绩效结果可以比较公平的显示工作人员对组织做出贡献大小，据此决定对个人的奖惩和报酬的调整。此外，通过个人的绩效状况，可以考察对现有岗位适应程度，决定相应的人事变动等等。

3.全面质量管理的定义 篇三

与功能，准确把握档案工作的历史作用，就必须了解档案的定义与起源。本文通过分析档案的相关资料，从而初步得出结论——档案是人类活动的符号性原始记录；档案起源于原始社会。

关键词：档案 档案定义 档案本质 原始记录性 档案起源

档案在人类社会发展历程中，作为具有文献性、凭证性、符号性、参考性等特征的零散信息，发挥着无可替代的作用与价值，占有举足轻重的地位。因此，对档案定义的探究尤显重要。

自档案产生以来，学术界对档案的定义纷争不已，国内外已有的定义达数百种之多。陈赵祦、和宝荣《对档案定义若干问题的探讨》一文与1986年版《档案学基础》一书中的提法均为：“档案是机关、组织和个人在社会活动中形成的，作为历史记录保存起来以备考查的文字、图像、声音及其他各种形式和载体的文件。”中华人民共和国国家标准《情报与文献工作词汇基本术语》和《档案著录规则》（1985年）中均写道：“档案：国家机构、社会组织及个人从事政治、经济、科学、文化等社会实践活动直接形成的文字、图表、声像等形态的历史记录。”中华人民共和国行业标准《档案工作基本术语》（2000年）中“档案”一条释为：“国家机构、社会组织和个人在社会活动中直接形成的有价值的各种形式的历史记录。”①以上部分定义可以看出，虽然具体定义不尽相同，但对档案的本质特性的认识却是基本一致的，即原始记录性。

对档案的具体定义应从“原始记录性”这一档案的本质特性入手，结合档案产生发张的主体、档案的具体形态等多方面因素，方能得出较全面、概括性的结论。毋庸置疑，档案是人类活动的产物，因此其主体为人。档案的具体形态随着社会发展不断演变，种类繁多。仅中国古代档案就经历了甲骨金石、简牍缣帛、铁卷金册、纸张等多种形态的演变。如今又出现了电子档案。但不论是纸质档案还是电子档案，归根结底其本质均可称为“符号”。符号，根据《现代汉语词典》（2002年增补本）的解释，指记号、标记以及佩带在身上表明职位身份的标志，即文字、图像、象征性的物体等。因此，概括说来，档案是人类活动的符号性原始记录。

对档案定义的探究与对档案起源的探究是相辅相成的。只有确定了档案是什么，方可研究档案产生于何时；而对档案追本溯源的研究可进一步完善档案的定义。因此，笔者对档案起源的结论正是基于“档案是人类活动的符号性原始记录”这一定义。

关于档案的起源及其历史背景历来众说纷纭。中外学者关于档案起源的观点归纳起来大致有三种：第一种观点认为文字是产生档案的必要条件。自从人类发明了文字，就开始使用文字记录社会活动，并将这些记录保存下来，成为档案。第二种观点认为文字和国家的出现是档案产生不可缺少的条件。随着阶级的出现和国家的形成，为了管理大规模的生产，进行国与国之间的交往与战争，国家需要有文字记录作为管理国家和交际的工具，于是产生了文书，保存起来便形成了档案。第三种观点认为，以原始记事方法形成的记录就是档案，如结绳、刻契、编贝、结珠、图画等。②另外，我国当代档案学界著名学者丁海斌先生认为，我们应从不同角度和需要出发，把档案的起源看做是一个过程。并按照各个角度，确认在某种意义上档案的起源点。③因此，从上文中提到的笔者较认同的档案的定义这一角度出发，笔者倾向于第三种观点。

档案是人类活动的符号性原始记录，因此，在人类活动中产生、具有符号性的原始记录的产生，即可看做档案的起源。在原始社会时期，人们在生产劳动、氏族活动以及日常生活中，逐渐产生了记事和记数的需求及愿望。在产生文字之前，人们的记事方法主要有：绘图、标记、结绳、木契（刻木）等等。④我国古代有着“结绳记事”“刻木为契”的历史传说。《周易·系词》记载：“上古结绳而治”，郑玄《周易》注说：“结绳为约，事大，大结其绳，事小，小结其绳。”刻契，即在骨片、木片、竹片或在其他材料上刻画出各种形状的标记，用来记录某种事实或作为有关各方的一种信约。《旧唐书》卷一百九十七在记述东谢蛮时说：“俗无文字，刻木为契。”《释名》记述：“刻契也，刻识其数也。”我国少数民族至今都还大量采用原始方法记事，如云南景颇人无力还债时，便使用代表各种实物的红绸带、花布条、牛角、铜钱和木片吊在一起，作为欠条，凭此可向欠债人索取财物。景颇人还用不同的树叶表达各种意思，在一定范围内人人都可以理解，并用以通信。云南红河哈尼族典出土地，用同样重量的鹅卵石烧红，称为“可粒”，付给对方作为凭证，以后可用此赎还典金。“欠条”和“可粒”在原始部落相当于今天的契约文书，具有凭证作用。⑤这些原始记录方法在一定地区和范围内大都有相同的规定和含义，因而在一定程度上记录和反映了人们的社会实践活动，具有备忘、信守和凭证的作用，有保存价值。⑥是人类活动中产生的符号性原始记录。因此，结绳、刻契等的原始记录可被视为最原始的档案。

不仅中国的原始记录方法如此，国外也有类似记录。保加利亚出土了距今约六千年的陶罐，上面标有计算年月的日历，⑦这种日历必须经常供当时的人们使用和考查，是当时科技成果的记录。许多原始氏族还用绘画来记载本民族的历史大事，如美洲印第安人达科他部落就将本部落每年发生的大事绘在牛皮上，并用绳索将牛皮贯穿保存起来。美洲印第安人易洛魁部落普遍使用一种叫做华姆普姆的珠带，它用红、白贝珠串成，或由各种色彩的贝珠织成不同图形的彩带。这种贝珠带具有广泛的作用，既是装饰品，又是商业往来和与白人交易时使用的货币，但又可在社会事务中和部落交往中充当大事记、协定和“国书”，马克思将这种贝珠带称为易洛魁人“唯一的文件”。⑧

用原始记事方法形成的各种记事材料，都是人类在社会生活中形成的并且被保存起来以备查考的记注材料，都源于人们的社会实践活动，是人类历史的原始记录。这些记注材料都具有凭证和参考作用。它们不像图书资料，是人们为了某种目的有意识地撰写的，而是为处理事物、贮存和交流信息而保存起来的，所以，它们是人类最早的档案文献。⑨

因此，归纳中外相关史实和考古资料，笔者得出结论：档案起源于原始社会，刻契、绘画等原始记录方法形成的记录是档案。

作为一名初学者，笔者结合所学与所查阅资料，对档案的定义与起源进行了浅论，认为档案是人类活动的符号性原始记录，档案起源于原始社会。

注释：①赵祦 和宝荣：《档案管理学基础》，中国人民大学出版社，2005年出版，第9页

②冯惠玲张辑哲：《档案学概论》，中国人民大学出版社，2006年出版，第21页

③丁海斌：《档案起源三论——过程与标准》，2007年11月9日

④⑨黄存勋刘文杰雷荣广：《档案文献学》，四川大学出版社，1988年出版，第272—274页

⑤江宁生：《从原始记事到文字发明》，《考古学报》1981年第1期

⑥邹家炜董俭周雪恒：《中国档案事业简史》，中国人民大学出版社，1985年3月出版，第1—2页

⑦《六千年前的日历》，《四川日报》1984年4月1日

4.应该这样定义人力资源管理指标 篇四

1、品质(Quality)类指标

N年以下员工自动离职率=N年以下员工自动离职人数÷员工总数×100%

N是由企业人力资源战略决定的，某500强企业希望新员工至少服务4年，N就是4;某民营企业希望新员工至少工作2年以上，N就是2.

导向意义：设法把新员工(我们称之为新鲜血液)至少留住N年

2、成本(Cost)指标

人工费率=人工费用÷产值×100%

导向意义：研究加班效率(一般加班时间效率极低无人管)、研究间接人员比例

3、交期(Delivery)指标

招聘工作周期=接到招聘申请到招到员工为止的时间

导向意义：研究确保人才的各种办法，与相关机构建立合作伙伴关系

4、安全(Safety)指标

劳资纠纷次数=各种劳资纠纷(罢工、劳动仲裁等)的统计数字

导向意义：做好员工的思想工作，特别是做好离职或犯错员工的思想工作，化解矛盾，而不是激化它。

5、员工积极性(Moral)指标

员工改善提案参与率=当月提案人数÷员工总人数×100%

导向意义：引导员工主动发现问题和解决问题

等等。仔细思考以上几个管理指标，我们可以发现，要想让管理指标持续向好，不动脑筋不想办法是做不到的。而且，这些管理指标的持续向好，对公司人力资源战略的实现以及员工的成长是有积极意义的。

特别需要注意的是，许多企业都有离职率这个指标，如果不问离职时间，那么这个数据往往有很大的欺骗性。设想一下，某企业老员工铁板一块(因为既得利益，不想离开!抑或因为二次谋职困难，不能离开)，而新员工受现有文化或老员工的排斥，觉得没机会，来了就走。另一家企业，人员有序流动，老员工工作了数年之后觉得技能得到了足够提升，时机成熟可以另谋高就或者可以获得高得多的待遇，而新员工来了之后觉得有许多学习和提升的机会。这样两家企业，即便有相近或相同的离职率，但他们的人力资源管理水平一定不能相提并论。我们说，后者的人力资源管理很成功，已经形成了一种人才辈出，人才有序流动的良好局面。丰田、理光等成功的企业都为自己能够不断培养出受社会欢迎的人才而倍感骄傲。

1.应该这样定义人力资源管理指标

2.人力资源应该如何制定有效的决策?

3.盘点人力资源4项数据47个指标(年终总结必备)

4.求一篇关于人力资源管理的论文,附加上对这篇论文的分析

5.人力资源管理的十大误区

6.用案例说话:人力资源管理详解

5.全面质量管理的定义 篇五

所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规 程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定 了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

二、标准化的目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练

三、标准化的作用：主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。

四、标准化管理案例——麦当劳

麦当劳作为全球最大的快餐公司，其经营者制定了具有战略意义的经营方针，并以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量，且非常重视制作的规范化和系统化。正是由于麦当劳卓越的经营 1

理念，使得麦当劳由一家默默无闻的快餐店成长为今天的快餐业之王，成为一个奇迹。

麦当劳标准化的定义：

对产品（或零件）的类型、性能、规格、质量、所用原材料、工艺装备和检验方法等规定统一标准，并使之贯彻实施的过程。

通俗地讲：无论在什么时间、什么地点你提供给消费者的产品都是一样的。

麦当劳的标准化执行核心

Quality保证一流的服务

Service周到的服务

Cleanliness清洁的环境

Value让顾客感受到物有所值

麦当劳的标准

原材料的标准、食物制作的标准、时间和保存期的标准、服务的标准、卫生的标准、管理的标准、执行的标准、关爱中的标准

1、原材料的标准：奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过4℃必须退货；面包不圆、切口不平不能要；每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客；凡是餐厅的一切原材料，都有严格的保质期和保存期，如生菜从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过这个时间就必须处理掉；为了方便管理，所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期，先后摆放使用。

2、精确到0.1毫米的制作的标准：比如，严格要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，牛肉由83％的肩肉和17％的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19％，绞碎后，一律按规定做成直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克的肉饼。食品要求标准化，无论国内国外，所有分店的食品质量和配料相同，并制定了各种操作规程和细节，如“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”等。

3、时间的标准：制作好的食品放在中央运输槽内保存。这些产品依照包装时间的先后，每列都放有一个小小的塑料标志牌，上面写着阿拉伯数字：1、2、3、……。

4、保存期的标准：按照麦当劳公司的规定，各种食品的保存期是不相同的。

三明治类的保存期为10分钟、炸薯条7分钟、炸苹果派10分钟、咖啡30分钟、香酥派90分钟。

5、关爱中的标准：例如麦当劳所有连锁店的柜台高度都是92厘米，因为据科学测定不论高矮，人们在92厘米高的柜台前掏钱感觉最方便。而且柜台必须设在后门入口处，顾客可不经柜台到达餐桌，以免除不购物者的尴尬。

麦当劳的可口可乐均为摄氏4度，因为这个温度的可乐味道最为甜美，所以全世界麦当劳的可口可乐，统一规定保持在4C。

面包均厚17毫米，面包中的气泡均为在0.5毫米，那样的面包在口中咀嚼时味道最好、口感最佳。

标准化的意义

1、建立统一品牌形象，提升品牌知名度

2、进行方便、有效的管理。在全球市场采用相同的管理方式，就可以大大降低管理难度，并且提高可靠性，而且这种相同的管理方式是可以迅速复制的，因此，在开发新的国际市场时就可以大大缩短时间。

3、满足流动性消费者的需求。采用标准化产品，可以使频繁流动的消费者，无论在什么地方都可以买到相同的产品，提高顾客对产品的满意度，增加顾客的忠诚度。

4、降低成本，增加盈利。产品标准化能够使企业实行规模经济，大幅度降低产品研究、开发、生产、销售等各个环节的成本而提高利润。从麦当劳产品标准化得到的成功经验

首先，自然是要实施标准化策略。

其次，是要根据企业自身制定标准。

第三，将标准化量化，用数字来表示；无法量化的，也应列出详细的条目。

第四，严格按照标准实施，制定奖惩制度

6.全面质量管理的定义 篇六

来自：杭州集控

如今，ERP软件种类繁多，许多企业不知如何选择，笔者写此文的目的就是为了帮助企业选择适合自己的ERP。此文中没有对目前的ERP产品做任何优劣比较，因为笔者始终认为适合自己的就是最好的,因此就有了这篇文章。翻开各个ERP公司的产品介绍或者成功案例，我们经常可以看到这样的数据，成功实施某某ERP之后，可以为企业带来如下经济效益：如库存下降xx%；制造成本降低xx%；采购提前期缩短xx%等等，为企业描绘一副美丽图画。可是又有谁去验证这些数据是否属实呢，答案是无法验证。

一方面国家在这方面没有相应的法律法规，也就是说无法可依。比方说消费者买了一台空调，如果认为空调不制冷（相当于使用了ERP之后库存没有下降xx%），可以送到技术监督检验部门，只需要花很少一点儿钱就可以得到较为权威的检测报告，这个报告一般都具有相当效力，而且，甚至当你对这个报告还不够信服满意的话，可以送到国家级技术检验部门检验，这样将得到最权威的检验报告，在这份报告中将明确标明，产品是否合格，以及各项技术指标实际是多少。说完了这个例子，大家就明白了，无论是省还是国家级技术监督和检验部门都是依据国家的空调质量标准而进行的相应检验，进而得到权威结论。同样道理，对于ERP来说恰恰缺少了这样的标准，让用户无从知晓到底库存下降多少，成本下降多少才算达到合格的标准，也正是因为这样没有标准约束和规范产品，也就有了各种各样的百分比统计数据，因为这些数据来自不同的ERP厂商以及他们彼此不同的软件产品。总之，没有国家标准是问题的根本原因。

另一方面，ERP厂商众多，很难全面考察，给盲目选择埋下伏笔。笔者将ERP厂商划分为3个阵营，第1阵营是在中国市场的国外ERP厂商，特点是市场范围是全球，中国市场只是一部分，代表厂商有SAP，ORACLE；第2阵营是中国国内的厂商，他们的特点是市场范围仅在国内，中国市场就是他们的全部市场，国内的某个省成为他们的重点市场，代表厂商有用友，神州数码；第3阵营是各省市本地的ERP公司，他们的特点是市场范围就在本地区或本省，全国范围内这样的公司有数百之多。面对如此众多的选择，企业一时没有了招法也

就不奇怪了。

那么如何选择一个适合企业的ERP呢？再举个简单例子说明这个问题，人们在买汽车的时候，只要一接触汽车一般都会知道，奔驰汽车绝对是好车，可是最后市场上并不是只剩下奔驰一种，还有比奔驰差好多的车也都在销售，原因很明显就是不仅要看到奔驰的售价和性能，还要计算购车以后的费和税，更重要的是以后的运营费用，要知道奔驰的好性能还需要与其匹配的司机，零部件等等，这些费用也是非常可观的，以及他的车库，保安等等，全都是应当考虑的事项，权衡以上内容之后想必您已经清楚了自己是否需要这个牌子的汽车。少有人盲目买车，即只考虑解决眼前问题，就买了车，结果买完以后又有了新的问题。这就是对买车做了全面考察的结果。

买车时不易犯的错误在选择ERP时却常常发生，此错误就是忽视了产品后面的众多因素而导致的。企业总是盯着选中的ERP产品，然后竭尽所能（准备好购车款），将其迎娶回家，而大大忽视了这购车款后面将要花费的人力和物力。大家都知道好车一定需要好司机，当然车仅有司机是不够的，只是这里用司机比喻而已。那ERP的好司机是什么呢？对于一个高效运行的ERP系统，下面这3类人是不可缺少的，很像司机的作用：

网络工程师。ERP是基于计算机和网络的管理平台。网络工程师的作用在于保障操作系统以及系统硬件正常运行，维护和管理WAN/LAN，为ERP以及其他所有基于计算机和网络的信息系统提供最基本的硬件保障。

数据库管理员。任何ERP都必需数据库，经过认证并且有工作经验的DBA（数据库管理员），对于系统的运行有着不可替代的作用。其作用在于提供数据安全和运行保障。

ERP管理员，这类人员即要精通本企业的业务有要熟悉ERP软件，其作用在于维护ERP系统正常运行。

笔者认为这3类人员对ERP系统来说好比汽车需要司机一样重要，其他人可多可少，而这3类人一类都不能少。他们的作用在于维持和保证日常运营，就像在好的汽车厂商也只能负责把汽车交到顾客手上之前的质量，交付之后就全靠顾客自己维护和保养了。ERP也是一样，厂商只能负责软件交付之前的质量，交付以后基本上要靠顾客自己了，而且ERP的培训和上线的时间比较长，换言之，驾照也不是1个月就能拿到的，ERP上线和学驾照有相似之处。企业往往缺少上述一类或者多类人员，没有他们ERP很难发挥应有的作用，即使再好的ERP产品也是白费。随着ERP系统的应用规模增加，上述的这3类人员的数量也应该相应增加，反之则减。对于采用了ERP以后的企业来说（采用SAP等国际产品的企业这个问题更明显），还不可忽视地产生了另一个新问题，就是除了要保持ERP运行是件困难的事以外，还要想办法保持这3类人员的稳定，要知道，他们都是目前炙手可热的人才啊，他们要是离开企业，将给企业带来无可挽回的损失。发生这些问题的根本原因就是没有全面考虑产品后面的众多因素，犯了一个盲目买车的简单错误。

其实关键在于选择适合企业的ERP，笔者总结了如下几条规则，帮助企业也做出正确的决策：

明确需求，不盲目。

不要盲目追求，随大溜，明确自己的ERP需求，无法明确，就问自己是否需要ERP。要知道如果你的产品销路不畅，产品功能和服务还急需改进，技术人才持续流失等等，ERP不能为你解决这些根本的问题，即使上了ERP，产品还是销路不畅，产品功能和服务还是没有改进。而技术人才流失，更会让你陷入数据混乱无序的沼泽。这时候首先考虑的是，是否需要ERP的问题，而不是选择那种ERP的问题。真正需要ERP的企业应该是经过一个时期的发展，已经进入缓慢增长的企业，这时候需要一种的新理念推动企业再次进入一个新的高速增长时期，那么ERP就是这种新的理念。

ERP的标准自己定，只买适合自己的ERP。

7.全面管理质量的基本特征及内容 篇七

全面质量管理是20世纪60年代初出现的一种新型的质量管理方式，是继质量检验阶段（着重于事后检查，挑出废品）和统计质量控制阶段（采用统计方法对生产运作过程进行控制）后的第三个质量管理阶段。与前两个相比，全面质量故那里是一种质的飞跃，它不仅是单纯业务方法、具体工作内容、管理职能范围的变化，而且是质量管理思想、目的，乃至整个管理组织方面的变化，是质量管理向科学化、合理化、群众化的深入发展。

全面质量管理的特点就在“全面”上，所谓“全面”有以下四个方面的含义。

（1）质量管理的内容是全面的，不仅要管好产品质量，还要管好产品质量赖以形成的工作质量。

工作质量是指企业的生产工作、技术工作和组织工作对达到产品质量标准和提高产品质量的保证程度。企业各方面工作的质量，最终都会影响产品的质量，特别是直接从事产品研制和制造的生产技术工作的质量，其影响更为直接。工作质量是产品质量的保证。全面质量管理要以改进工作质量为重要内容。通过提高工作质量，不仅可以保证提高产品质量，预防和减少不合格品，而且还有利于达到成品降低、供货及时、服务周到、更好地满足用户各方面使用要求的目的。

（2）质量管理的范围是全面的，包括产品设计、制造、辅助生产、供应服务、销售直至使用的全过程的质量管理。

产品质量是经过生产全过程一步一步形成的。优质产品是设计生产出来的。全面质量管理要求把不合格的产品消灭在它的形成过程中，作到防检结合，以防为主，并从全过程各环节致力于质量的提高。为此，必须把质量管理工作的重点从单纯的事后检验，转到事先控制不合格品的产生以及产品设计方面来。在生产过程的一切环节加强质量管理，消除产生不合格品的种种隐患，做到“防患于未然”，形成一个能够稳定生立合格品的生产系统。当然，为了保证产品质量，防止不合格品出厂，搞好质量检验，在任何情况下都是必不可少的。而且，通过检验，不仅可以把废次品挑出，这种办法不能防止废品的产生，更不能解决高产品质量的问题。所以，要控制废品的产生，必须事先采取措施，在严格质量把关的同时加强早期预防，要从管理“结果”发展到管理“原因”,管理工序/管理设计生产的全过程.实行全过程的质量管理,还要求企业各个工作环节都必须树立“下道工序就是用户”、“努力为下道工序服务“的思想。只有每道工序都为下道工序和用户着想，在质量上高标准、严要求，才能确保产品达到质量标准，并不断提高产品质量。

实现全过程的质量管理，不仅要保证设计和工艺加工过程的产品质量，保证产品的出厂质量，还要保证产品的使用质量，即要建立保证用户在规定期限能够正常使用的产品的质量保证制度。这就是质量管理从原来的生产制造过程扩大到产品市场调查、研制、设计、试制、工艺、技术、工装，原材料供应、生产、计划、劳动、设备、销售直至用户服务等各个环节，形成一条龙的总体质量管理。

（3）参加质量管理的人员是全面的，是企业全体人员参加的全员质量管理。

产品质量好坏，是许多工作和许多生产环节活动的综合反映，它涉及企业各个部门和广大员工。提高产品质量需要依靠企业所有人员的共同努力，从企业领导人员、技术人员、经营管理人员到生产一线每个人，所有人员都要学习、运用科学质量管理的思想和方法，做好自己的本员工作。作到质量管理，人人有责。

实行全员质量管理，首先必须加强教育。在提高广大员工思想认识的基础上，把质量目标及其关键交给员工，把员工的积极性引导到实现质量目标上来。

实行全员质量管理，还要根据目标要求、存在的差别或问题点，建立员工质量管理小组，它是组织员工进行现场质量管理，开展大众性质量管理活动的基层组织。全员质量管理

是解决质量问题，提高企业素质的一种好形式。

（4）质量管理的方法是全面的,根据不同情况和影响因素,采取相应的管理技术和方法,如科学的组织工作、数理统计方法的应用、先进的科学技术手段和技术改造措施等。

二、全面质量管理的基本内容

全面质量管理的基本内容，贯穿于产品质量产生、形成和实现的全过程.牢固树立“质量第一”的指导思想，制定切实可行的质量方针，健全质量何体系，强化质量标准、计量、情报、教育等基础性工作，并灵活运用各种科学方法，是真正搞好质量管理的先决条件。设计、试制过程的质量管理

设计、试制过程的质理管理是市场调查、试验研究、产品设计、工艺设计、新产品试制与鉴定等正式生产前的全部技术准备工作的质量管理，其目的是保证产品和工艺的设计质理，防止产品和工艺的先天不足。通过设计、试制过程的质量管理，真正从源头上控制产品质量，消除产生质量问题的“土壤”。事实上，在质量问题中，设计因素占了很大比重，大大超过制造因素，“产品质量不仅是制造出来的，更是设计出来的”。这种认识的转变，促进了质量管理重点向设计过程的转移。

设计、试制过程质量管理的主要内容有：

①根据用户调查和收集来的质量情报制定质量目标，避免设计的盲目性，确保设计适当性。

②根据试验及试验资料，认真分析企业的技术和工艺条件，选择合理的设计方案。③会同和组织产品设计人员和市场营销部门、工艺部门、制造部门等有关人员，共同评议和审查产品设计质量。

④针对新产品试制和鉴定过程中所发现的问题，对新产品设计进行必要的修改和校正，检查和监督新产品的定型质量，确保其成功投产。

⑤保证设计图纸、工艺说明等技术文件的质量。

⑥组织新产品设计质量的技术经济分析。

生产制造过程的质量管理

生产制造过程是实现产品质量的关键环节。生产制造过程的质量管理以保证产品制造质量为目的，其主要内容应围绕人、机器、工具、原材料、方法与环境等六项因素（即5 M I E）展开。

①根据上述5M I E六个因素因素相互关系及其与质量波动的内在联系的研究,不断改善和优化役计,加强工艺管理,以提高生产运作过程质量(又称工序质量或工程质量),从根本上确保产品质量.②健全和完善工艺卡、工序卡等工艺文件，严格进行现场操作管理，组织和促进文明生产运作，将生产运作要素控制在允许的状态范围，实现操作过程最佳化。

③采用合适的检验方式，按照自检、互检、专检相结合的原则组织技术检验，及时发现生产过程中出现的不合格品，严格把好各个工序的质量关。

④组织质量分析，掌握产品质量和工作质量的现状及发展动态。特别要通过对不合格的分析，找到产品问题的原因，采取具体措施，确保质量目标的完成。

⑤实行工序质量控制。其包括两方面内容：其一，建管理点，即把那些在一定时间内、一定条件下需要加强监督，需要使用各种技术和方法进行管理的重点工序和重点部位，作为质量管理的重点对象明确下来。可见，管理点实际上就是生产过程中的一些质量关键所在或质量上的薄弱环节；其二，使用控制图等质量控制方法。

⑥组织制造过程质量的技术经济分析。为保证制造出来的产品符合产品设计质量的要求，从经济的角度看包括两方面费用：一是由检验费用和质量预防费用构成的质量管理费；二是由于产生不合格产品所形成的质量损失，包括废品、返工、停工、索赔等各种损失。两

者之和即通常所说的质量成本。

辅助服务过程的质量管理

围绕保证产品质量这一目的，辅助服务过程包括物资供应、工具供应、设备维修、运输保管等技术条件的服务等质量保证活动，要通过搞好自身的质量管理，为生产制造过程提供优良的物质技术条件和服务。例如，通过科学维修使机器设备处于良好的运行状态；确保夹具、量具等工艺装备的型号和规格符合生产制造过程要求；按质、按量、按时进行原材料和外协件的采购与供应等等。

使用过程的质量管理

使用过程是产品质量形成的归宿，也是实现生产目的的过程。使用过程的质量管理以保证产品在使用中正常发挥作用、满足使用需要为目的。主要内容包括：

①积极开展技术服务。它包括编制科学的产品说明书，举办培训班，设立技术咨询服务站，供应备品、备件等。

②进行使用效果和使用要求的调查。这项工作不仅会为企业发现产品主要缺陷，进而为改进产品或开发新产品提供的重要依据，而且也是促进企业和用户之间感情交流的一项有效的关公措施，这将有助于提高企业的竞争能力。

8.企业全面创新的管理论文 篇八

内容摘要：日本优秀企业的创新管理模式从本质上讲就是全面创新管理(TIM)，本文分析和比较了丰田、佳能和索尼公司TIM模式的异同，对其成功经验做了归纳和总结，并得出一些有益的启示。

关键词：全面创新管理日本企业创新管理

全面创新管理(TIM)是迄今为止最先进、最科学的创新管理模式，它以构建和提高核心能力为中心，以价值创造和增加为目标，以战略为导向，以技术创新为核心，以组织的各种创新(战略创新、组织创新、市场创新、管理创新、文化创新、制度创新等)的有机组合与协同创新为手段，凭借有效的创新管理机制和方法，做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。日本优秀企业的创新管理模式充分体现了全面创新管理模式的主要特征。

瑞典学者哈利森教授通过长期的研究，总结出日本优秀企业在创新管理方面的通行做法和成功经验。从他的研究可知，尽管日本优秀企业的创新管理模式各不相同，但它们都体现出创新的全面性、全员性、全时空性、协同性和开放性的特点。具体说来，日本优秀企业的创新既包括技术创新，也包括非技术创新，涉及所有的创新要素，而且特别重视技术创新与非技术创新之间的协同;在日本优秀企业里，每一位员工都是创新的积极参与者，每一个职能部门都是“创新源”，而且各职能部门之间界面友好、互动频繁、协同运作，从而为“全面创新”提供了人员和组织保障;日本优秀企业同外部相关组织(高等院校、科研单位、政府部门、中介机构、供应商和客户等)的联系非常密切，这一方面使它们能够及时、便捷和经济地获取外部的最新科技知识和市场信息，另一方面也使创新风险大为降低，创新成功率显著提高;近10余年来，日本优秀企业所采取的创新战略既不是纯粹的“自主创新战略”，也不是纯粹的“合作创新战略”，当然，更不是纯粹的“模仿创新战略”，而是一种兼有上述三种创新战略优点的“复合创新战略”。

基于哈利森教授的研究成果和TIM理论，我们给出一个日本优秀企业TIM的框架模型(如图1)：资源创新是企业内外的技术和非技术创新，其中以技术创新为中心，进行组织创新、文化创新、制度创新、战略创新、市场创新等;活动主体创新是公司内外相关利益的个人和单位创新，包括员工、供应商、顾客等都参与创新;活动创新是企业内外时时、处处创新，包括全时、全地域、全流程的持续创新;同时各个创新要全面协同进行。

日本优秀企业TIM模式分析

(一)丰田汽车集团TIM模式

丰田集团TIM模式的主要特点和成功之处在于：专门的技术创新的人员多，除了海外创新人员，在丰田总部有1.15万工程师和研究人员;设置专门为整个丰田创新服务的单独的控股企业——中央研究开发实验室，为企业的创新提供支持;每周都举行例会，广泛交流，加强组织之间的信息交流和知识共享。通过频繁的出差和电视会议使丰田创新系统连成一体，强化丰田世界各地各个部门的创新交流;丰田的卫星式结构的创新系统兼顾了创新和项目管理，丰田把一些非核心的组织和业务分包出去，形成一个个围绕企业核心的卫星;多重汇报系统有利于员工的创新信息传播，鼓励了知识信息的`扩散，使得创新得到最大限度的应用，也缩短创新创造效益的时间;丰田有强大的销售组织，国内有5200家销售和服务商店，国外有7187家销售点。其能通过销售网络及时搜索市场信息，获得顾客每个具有创新性的意见，并把其及时反馈到企业内部，实现顾客参与创新;培训和职位轮换使每个员工都要面对顾客，丰田规定之内每人都要变换岗位。其有效推广在原来岗位上的创新，并使员工从整体战略上认识企业，而不局限于一部分，实现创新整体效益最大;领导在创新中起到至关重要的作用，其掌握了专有技术、有权威、有领导能力以及有想象力。其能形成创新的文化氛围，支持各种创新，并积极推广创新成果;对竞争对手的创新时时关注，并进行某些抄袭和模仿，不断跟进世界一流的创新。

(二)佳能公司TIM模式

佳能公司TIM模式的主要特点和成功之处在于：专利成为创新的源头和驱动力，使公司多产并具有创造性，不断申请新的专利是公司追求的目标。在佳能可以通过申请专利的方式，体现创新能力;总部设置创新名单，不断支持有良好前途的创新。总部对企业的创新实施跟踪，对于各种可能的创新及早采取费用及人员支持，使其进一步发展;与市场需求相互联动，实现顾客参与创新，不断进行市场信息的收集，其理念是“无论如何，客户都是产品的使用者”，让客户提出创新的意见。同时也密切关注外部竞争对手的创新;采用工作轮换产生知识实现知识创新，通过换岗，使员工接触新的人员和环境，其对整个生产流程有更详细的了解，并可能会在新环境中受到创新的启发，使创新整体效益最大;选择具有领导才能的高级工程师作首席工程师，对创新运用负责，其具有丰富的经验和良好的技术能力，能了解各种创新，并能很好的使创新运用到企业中;产生推进创新的特别任务课题组，虽然每个员工都参与到创新中，但有时为一个重大的研究创新还需要建立一个课题组;从研究到转移创新成果进行时空创新管理，对于一些研究开发创新，要使其尽快运用到企业中，并对其时时、处处进行跟踪管理，以备进一步改善;提倡互相竞争的创新文化，以及并行创新的工作法。

(三)索尼公司TIM模式

索尼公司TIM模式的主要特点和成功之处在于：通过公开分享创新，使事业部成为创新的孵化器。索尼公司有19个事业部，每个都有自己的创新部门;创新系统：创新从研究中心、实验室和业务部共同进行，实现时时、处处创新;鼓励创新人员申请专利。专利数量多的人晋升机会大，公司内部专门设有专利部，并每月召开会议;制度创新上，实行定期工作轮换制，促进创新推广和培养复合创新人才;通过创新计划和创新协调组确保创新共享和转移，其不仅了解企业内部创新，还关注外部一切相关创新，以企业价值增加为根本通过协调人际关系的方式，使创新在企业内外部分享和转移;敞开大门的创新交流会议，让创新全过程的人都参加，把创新和企业上下游市场连接到一起。企业每年至少举办2次，有多达1000人参加，这是彼此间相互了解知识和生产过程的良好机会，促进了创新;召开创新座谈，使创新人员之间以及外部专家进一步交流经验，完善和扩散现有的创新，并培育了强大的创新人际关系网络。

日本优秀企业TIM模

式比较与启示

(一)全面创新管理模式的比较

日本三家优秀企业TIM模式的相同点为：在集团外部，都和企业外部创新保持强联系;在集团内部，都有对创新高度市场化导向的支持体制;在项目层次，高级管理层对创新的介入都很强。具体的比较如表1所示。在表2中，笔者还将日本丰田、佳能、索尼三家企业的TIM模式与中国海尔集团和美国惠普公司的TIM模式进行了比较。

(二)对我国企业实施TIM的启示

企业要创建界面友好，协同运作的创新信息网络，使得创新信息能及时、有效传递和共享，其是TIM实施的基础和保障;企业要以技术创新为中心，战略创新是方向，组织创新是保障，市场创新是途径，制度创新是动力，文化创新是先导，协同创新是手段，实现技术与非技术协同创新，达到企业整体创新最优，提高企业的效益;企业通过员工培训、岗位轮换、专利申请等制度创新形式，鼓励每个员工创新;掌握专有技术、有权威、有领导能力的领导在创新中起主导作用，领导是实施TIM的关键;企业与外部的创新源保持密切联系，及时、便捷和经济地获取外部的最新科技知识和市场信息，降低创新风险，提高创新效率;采用召开内部和公开会议等形式使各种创新不断相互交流，以便各种创新协同;提倡人人、处处、时时创新的企业文化，树立人人争创新，事事要创新的氛围。

参考文献：

1.哈里森著，华宏慈等译.日本的技术与创新管理[M].北京大学出版社，

9.精细化管理之定义(精) 篇九

精细化管理是把泰勒的《科学管理原理》中“动作研究”之应用,从生产部门放大到所 有业务部门的一门应用性管理技术。它强调综合地提高工作效率、降低浪费、保证产品和服 务的品质,使生产和管理系统能够处于最佳运行状态,以达到股东财富、员工财富、客户的 价值主张都实现最大化之目的。

有人说, 精细化管理的时代已经到来, 殊不知, 这一理论自泰勒在 1895年 《科学管理原 理》一书中提出精细化管理之思想以来,已被欧美企业在实践中应用了一百余年,日本企业 在二战后引进这种管理理念,将其发挥到了淋漓尽致的程度,著名的丰田准时制生产模式就 是在这一管理思想的基础上发展而来的。仅从这一点上来看,中国企业同欧美企业、日资企 业的管理水平的确是存在很大差距。

在对精细化管理做进一步探讨之前,我们先寻本溯源的了解下泰勒的《科学管理理论》。“科学管理原理”提出之背景

1790年完成蒸气机的改良,使英国和欧洲进入了工业时代的发展。瓦特蒸汽机在纺织、采矿、冶炼和交通运输等方面得到了广泛应用, 使世界进入了所谓的 “蒸汽机时代” , 极大地 推动了英国和欧洲的第一次工业革命。

第一次工业革命的结果是惊人的。英国的产业结构发生了变化,制造业开始在经济中占 据重要地位,人口迅速地从乡村向城市集中,形成了一批工业城镇。在城市中,新的社会阶 层———企业家和工人阶级在形成。城市为民众提供了种种公共物品,包括医疗和公共卫生 设施,人们的寿命在延长,人口数量急剧增长,整个社会的生活水平逐步提高。同时,阶级 矛盾也日益显露,并逐趋尖锐。这种矛盾体现在企业老板为赚取更多的利润,恣意克扣雇员 的工资和延长工作时间,而工人不堪被剥削的命运,就组成工会,展开罢工,典型事件就是 1877年的芝加哥铁路大罢工。在冲突显现出来以后, 人们意识到企业主和雇员如果不能和谐 相处,就不能保持工业社会的稳定发展,开始有人来思索解决冲突的方法。

1888年耶鲁·汤制锁公司的主要股东亨利汤,意识到要采用经济的杠杆,而不是非经济 的强制, 争取职业劳工群体的配合, 于是提出了著名的 “利益分享计划”。“利益分享计划” , 具体做法是,以合同方式明确规定,那些依赖职业劳工群体的协同获取的利润,包括原材料 的节约,机器设备的有效利用,作业计划的改善,工时有效利用等,由公司、劳工和监工三 个利益主体共同分享。具体分配比例是, 50%归公司, 30~40%归员工, 10~20%归监工。1891年,加拿大的哈尔西(Frederick? Arthur Halsey 在美国机械工程师协会上,发表 了“奖金提成计划”(Premium Plan ,也称“哈尔西绩效工资制度”。哈尔西认为汤制锁公司 “利益分享”的理念是正确的,然而“利益分享计划”过于原则,失之宽泛,难以操作。应 该集中精力,在“工时的有效利用”方面下功夫,导入“计件工资制” ,刺激劳工群体有效利 用工作时间,减少消极怠工的现象,减少停工待料或窝工的时间,减少作业时间的浪费,促 进单位时间的产量,阻止企业利润率的下降。

1895年,泰勒发表“科学管理原理,泰勒认为“利益分享计划”以及“计件工资制” , 与“集体怠工”似乎有着某种联系,那只是表象。实际上在“集体怠工”背后,隐藏着更为 深刻的本质原因, 这就是 “劳资对立”。要想消除劳资对立, 雇主和雇员必须认识到他们的利 益应该是一致的, 除非实现了雇员财富的最大化, 否则不可能永久的实现雇主的财富最大化, 反之亦然。他提出,通过改进工作方法,改进工具,改进作业条件,减少无效劳动就能提升 生产效率,救可以同时满足员工的高薪酬需求和企业主低产品工时成本目标的。这就是著名 的科学管理方法,即“动作研究”和“时间研究”。泰勒由此被后人尊称为“科学管理之父”。科学管理的 4要素

1、实现标准管理。

制作工人操作的每一动作的科学方法,代替过去的单凭经验从事的方法要求操作方法、使用的工具、机器和材料及作业环境标准化。

2、科学的挑选工人,并进行培训和教育,使之能胜任岗位责任的要求。

3、与工人密切合作, 对员工实施激励手段, 以确保所有工作能按照所制定的科学原则行 事。泰勒提出的激励方案是实行有差别的计件工资制,对于按照标准操作方法在规定的时间 定额内完成工作的工人,按较高的工资率计算工资,否则按较低的工资率计算工资。

4、把计划职能和作业职能分开,明确划分两种职能。计划职能人员负责研究、计划、调 查、控制以及对操作者进行指导,逐步发展管理专业队伍。

泰勒的科学管理理论的提出在历史上第一次使管理从经验上升为科学。与泰勒同时代的 企业主亨利福特利用泰勒倡导的科学管理方法,创建了世界第一条福特汽车流水生产线,做 到了一分中组装出一部汽车,实现了机械化的大工业,大幅度提高了劳动生产率,出现了高 效率、低成本、高工资和高利润的局面。

泰勒的管理理论看起来简单,其实内涵丰富, 100多年过去了,他提出的问题依然存在, 他总结的管理经验依然有益,他研究的管理逻辑依然普遍,他创造的管理方法依然有效。在精细化管理的组织中,处于核心地位的是恰当的衡量标准 ? 在实施精细化管理的过程中,恰当的衡量便准在管理中处于核心地位,这是因为它能支 持组织中管理行为的三个核心内容:

1、恰当的衡量标准能帮助员工制定出清晰的目标并奖励进步, 以达到带动业绩提升的目 的。

用标准带动业绩的理念也许听上去太过技术化不够人性化,但试想一下,如果员工都不 清晰他们在做什么, 这个企业能运转良好吗 ? 如果员工都是漫无目的地模仿旧的习惯或他人的 行为, 那么一个企业能运转良好吗 ? 如果你希望员工完成一项任务, 那么你必须在事前对任务 做出解释,然后对其执行过程进行监控。

2、恰当的衡量标准可以帮管理者做出客观正确的决策。

多数企业的管理者一般都没有受过系统的决策训练,在没有一个系统对他们的决策行为 提供支持时,尽管他们会有良好的愿望,但他们仍会可能在重大决策面前踌

躇不前,可能表 现出明显的偏见并且做出相互矛盾的决策,若能给管理者提供一个能指引他进行理性判断、有条理的进行决策的系统,可使他在理解真正带来价值创造的要素有那些的基础上,做出正 确的决策。

3、恰当的衡量标准可以增强团队合作。

任何一个企业都需要团队协作,每个企业都在积极寻求将员工团结起来众志成城的一起 向着目标努力地方法,然而经验表明,要使所有的部门朝着一个方向前进并不容易,本位主 义使管理者经常不顾整个企业的利益而,如果管理者们的利益与整个公司的利益一直时,那 么可以实现协作,如果不一致,就经常出现分裂。在这种现实下,如果我们将管理者的奖金 与公司的业绩联系起来,那么管理者的个人利益就与股东们的利益一直了,管理者们的个人 利益将会被奖励标准重塑。

科学管理管理理论发展到今日,在中国大多数的企业中,有一些主张已如同自然规律一 样在企业界有了广泛的认知并遵循着, 如企业应将计划职能和操作职能分开;有一些主张目前 在企业界已引起足够重视,并在实践中尝试着应用,如把合适的人放到合适的位置,员工需 要有效的激励等;但同时, 对这其中的一些观念则在意识上还不够重视, 如标准的建设和执行, 这也是我们的管理同西方管理的主要差异所在, 西方注重规范管理, 员工也习惯按规范操作, 而我们则注重 “说道理”、重思想教育, 员工则更喜欢彰显个性, 工作中的最佳实践经验和知 识都没有通过标准的程序在组织中固化下来,从而降低了组织智商的提升速度,我想,这正 是现在大家重新对“精细化管理”这个话题引起关注的原由所在。

对精细化管理内涵的理解 2010-04-16 14:41:58 ? ??? 企业精细化管理, 是企业为适应集约化和规模化生产方式 , 建立目标细分、标准细分、任 务细分、流程细分 , 实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。这 种管理模式要实现生产、经营、安全上“精谋细划” ,合

理配置资源,科学安排生产,提高质 量,降低损耗,实现安全生产;经营上“精打细算” ,眼睛盯着市场,从市场需要出发,组织 生产经营,降低营销成本,采购贷比三家,追求效益最大化;管理上“精雕细琢” ,充分调动 人的积极因素,运用现代管理手段和方法,把预算管理、成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实;技术上“精益求精” ,强化科学技术是第一生产力的观念, 重视科技创新和技术改造,大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备,加大科技投入,加 快科技成果向现实生产力转化的步伐,增强企业发展后劲。