连锁店长工作计划

连锁店长工作计划（精选10篇）

1.连锁店长工作计划 篇一

连锁超市店长的主要工作职责

卖场管理： 1.每天在至少有两个人在场的情况下开门进店铺，打开开关及防盗系统 2.检查冷气机、防盗系统、照明系统、防火系统、音响系统等是否正常 3.巡视堆头、货架、胶箱、POP 4.安排属于

员工区域清洁店铺 5.货品陈列控制，保证店铺水准 6.检查订货、收货 7.检查标价是否正确收银管理： 1.每天开机前检查收银机的情况，查看现金是否与报表一致 2.与收银员核对结余的零

钱 3.签收并检查坏单 4.检查当班收银员

促销管理 1.促销货品的陈列根据促销表控制（堆头、胶箱、货架等）员工管理 1.开铺前用3-5分钟时间开会，简单介绍一下昨天的营业情况，指出员工某方面的好与不足之处，并检查员工制服是否整齐、清洁，员工证是否挂好以及员工是否有迟到、早退或缺席，并介绍新员工 2.安排新员工熟悉环境，配合培训部对其进行入职培训 3.根据员工实际人数合理安排工作，以保证卖场运作的正常进行，并充分利用人力资源 4.了解员工的困难，给予正确的指示，并鼓励员工提出合理化建议 5.传达公司有关改革制度，保证并帮助员工遵守公司规章制度 6.当发现员工工作出现差错时，应及时纠正，必要时可予以警告，报

人事部备案 7.排班

货品管理： 1.营业前，安排员工补货、清洁货品 2.采取有效措施，严格控制货品流失 3.贵重物品/促销品/赠品/样品，应严格控制，作好记录，不允许私自处理 4.对破损货品应登记后亲自监督，在保

安部陪同下予以销毁 5.发现货品失窃，应立即采取措施保护现场，并向当班经理/保安部汇仓库管理： 1.货品 2.货品量应严格控制在最低水平之下 3.货品应有规划地放在货架上文件管理 1.严格遵循公司的变价制度 2.发票、报损单、变价单、内部转货单、报销发票等等，签

名存档 3.文件应放至安全地方，未经许可不得使用

结束工作 1.检查门窗、安全系统 2.清点货品（卷烟、胶卷、洋酒）3.收银机现金清点 4.检查电脑当日程序是否完全正常，有必要时当马上通知有关电脑公司维修人员到场检查并进行维修 5.检查员工

离铺情况 6.开启安全系统，锁门

顾客服务： 1.领导并督促员工做好顾客服务工作 2.礼貌地处理顾客投诉和提货 3.妥善处理店铺

盗窃，如遇难以解决的问题，应请保安部门主管解决

钥匙管理： 1.店铺钥匙专门保管随身携带，不得交与他人 2.保管凡涉及店铺运作的钥匙的备用钥匙 主要评核因素: 所在店铺的每月销售是否达成公司的目标；年盘点结果控制在0 8%以内；报损不超过当期销售的0.35%；不正常的店铺支出及不正常的存货量、顾客投诉等也作为评核的因素。具备良好的沟

通、领导、协调能力，亲和力强，能承受较大的工作压力。

2.连锁店长工作计划 篇二

一、企业培训现状

本次课题研究对象是国内快时尚连锁企业的领导品牌。企业在发展中形成了系统的培训体系及培训资料,但随着企业的发展和信息技术的进步,特别是基层员工越来越年轻,消费者需求越来越多样,市场竞争越来越激烈,店长培训已跟不上企业快速发展的步伐。

1. 培训内容单一

企业在发展中形成了自己的培训体系,培训内容涵盖了企业文化、工作技能和管理能力等项目,包括企业文化、店长的主要工作职责、店长的成长与晋升等常规性培训内容;包括商品知识、营销技巧、陈列方法、服务礼仪和防损知识等专业技能,以及店长角色、基本沟通技巧、卓越服务及顾客体验等管理方法。培训主要模块设计较合理,但每一模块内包含内容单薄,不能满足店长职业成长需求,特别是管理能力培训内容系统性较差,是店长培训体系的薄弱环节。

2. 培训师资有限

担任企业店长培训的讲师主要是两种类型:一是人力资源部专职培训人员;二是上一级管理者。这些培训讲师基本上是企业自己培养出来的优秀员工,培训讲师来源单一,缺乏专业的教学训练或包装,授课后的评估也无法及时反馈,培训内容“近亲”效应明显。

3. 培训效果不明显

企业目前培训针对员工级别和岗位的不同,滚动式培训,培训讲师集中授课,形式较单一,培训内容有一定的局限性,培训效果有限;因为缺少培训后的考核,往往造成接受培训店长重视度不够,培训流于形式;因为缺少培训后的持续跟踪与指导,很多店长反映,培训后应用效果有限。

二、培训需求分析

1. 店长工作内容分析

为全面了解店长工作职责、工作内容和工作效果,课题组成员设计问卷,对企业店长进行全面调研,并有重点有选择的进行店访。通过走访我们了解到,企业一线员工包括店长都较年轻、朴实,工作踏实,基本掌握了营销、服务顾客的技巧。但现场灵活应变能力较弱,对商品深层次知识了解较少,对竞争企业类似商品了解较少,对商品的相对特色了解较少。

通过沟通了解到店长的主要工作职责包括人员管理、商品管理、环境管理、服务管理和绩效管理五项,具体内容详见表(资料来自企业内部)。

2. 店长培训需求分析

通过走访调研、问卷统计,得出店长培训需求信息如下:

(1)店长工作中主要欠缺的能力,分别为“调动员工工作激情”的能力,占到总调研比例的38%;“店铺销售数据分析”能力,占到总调研比例的30%,排在第三位的是“同业市场竞争发展趋势分析”能力;排名较靠前的还有“员工工作分配与协调”、“制定有效的促销策略”;“如何有效管理库存”等,都占到总比例的23%左右。通过上述数据的统计,得出结论,店长首先认为人的管理是第一位的,其次应该是店铺发展的策略,第三位的才是店铺运营的各种专业技能。

(2)店长工作中主要面临的挑战包括“员工的积极性和执行力有待加强(占比46%)、激励员工技巧有待加强(占比44%)、服务及服务质量出现下滑(占比38%)、个人沟通技巧有待加强(占比30%)”等。受训店长认为员工的管理是其工作的重点与难点。

(3)店长最想学习的是“如何提升门店的销售业绩”,占比高达74%,其次是“如何改善服务意识及服务品质(46%)、如何改善员工绩效表现(43%)、如何进行团队熔炼(43%)和如何处理与员工之间的关系(43%)”,并希望通过培训实现销售业绩提升和个人管理能力提高。店长希望培训实实在在,能真正提升门店的效益和自己的管理效率。

除问卷,与店长的沟通了解到,店长普遍苦于不会管理团队,不能较好地调动员工的工作积极性,所以销售业绩上不去,自身管理水平亟待提高。

三、培训体系构建目标

根据店长问卷及走访获得的培训需求,建立科学培训体系,将人力资源培训纳入人力资源管理的重要组成部分,提高员工的满意度和忠诚度。通过系统全面培养,提升店长岗位胜任能力,促进门店绩效提升和店长职业发展,实现企业战略愿景和个人发展目标。

1. 岗位能力提升与企业忠诚度增加

岗位培训的主要目标是岗位能力的提升,满足店长个人技能提高的基础上,提高店长对企业的满意度和忠诚度。主要实现店长综合素质提升、工作能力增强、工作技能过硬、管理方式灵活,满足公司的快速发展需要。

2. 门店绩效不断提升与个人收益增加

通过店长培训,提高店长的管理能力和领导水平,更好的完成公司的各项工作计划与工作目标。在店长能力全面提升的基础上,实现门店经营目标,提高门店绩效和店长个人收益。

3. 企业战略目标实现与店长职业发展

将公司的经营战略目标和企业员工个人的发展目标有机结合,通过店长职业的发展,提升店长的职业满意度和企业战略目标的实现,实现企业和员工的双赢。

四、培训形式

为更好的实现培训目标,保证培训效果,培训形式要适应培训内容的特点,形式丰富多样。坚持理论与实践相结合,公司内训与外训相结合;坚持学历性教育培训和职业岗位培训相结合,脱岗培训与在岗培训相结合。

1. 理论培训和实践培训相结合

根据培训内容的不同,知识类培训主要采用理论授课方式,可以聘请高校教师进行集中性培训和考核,容易实现培训效果和把握培训进度;技能性培训多采用实践操作培训方式,在卖场或模拟现场通过操作演示、情景模拟等方式,有针对性的提升店长某一方面技能,达到“做中学,学中做”的培训效果。

2. 脱岗培训与在岗培训相结合

脱岗培训常见有学历教育和短期外派学习。因为脱岗培训时间较长,有利于员工集中大块时间的学习,培训内容系统,培训效果较好;但由于脱岗培训费用较高,同时店长脱岗后势必会影响工作,所以企业对这种培训方式,应选择性应用于小部分极其优秀员工的培训。多数员工都是间断性的在岗短期培训。本次培训体系的设计主要针对在岗培训,培训周期2年左右。

3. 内部讲师培训与外部讲师培训相结合

多数企业培训,利用企业内部讲师。这些讲师,来自企业内部,是企业的优秀员工,具有熟练的操作技能,丰富的企业人文知识,由他们进行的培训更有针对性。同时,企业内训讲师培训成本较低,安排灵活,又有利于这些讲师员工的成长,是企业员工培训的首选。但企业培训不能一味借助内力,也应充分利用社会资源,聘请一定数量的高校教师和职业培训机构讲师,补充内训师资不足的弊端。

企业有计划建立培训讲师团队,特别是外部讲师的选择,除了文凭、职业资格证、专业等符合企业培训需求外,更要看重讲师的培训经验及培训效果;对于内部讲师队伍,在企业内除专职讲师外,任何优秀员工、工作能手都有可能成为企业兼职讲师,在确定内部兼职讲师时不“迷信”管理者和高学历人才,适合和有效是选择的关键。企业也要为专职讲师提供学习与提高的机会,让专职讲师成为企业员工的良师。

五、培训内容

培训内容的构建是整个培训体系的核心内容,包括培训模块与培训内容、培训学时、培训方式及考核形式四项。建立以专业为模块的分类培训体系,结合培训需求调研与分析,形成系统性、专业性的培训内容。具体培训内容分为三个模块,分别为理论知识类培训、技能操作类培训和管理方法类培训。

1. 理论知识类培训

2.技能操作类培训

3. 管理方法类培训

在“培训学时”的计算中,通常4学时是半天时间(学时是参考学时),学时可根据学员接受程度适当调整,但单次培训时间不宜超过两天。培训可以采用循环式,没有通过单项培训考核的店长可以报名参加下一次的培训,直至修满所有课程。培训考核应包括培训后的即时考核和工作业绩改善考核两个方面,培训后的工作业绩改善更能反馈店长培训的效果,作为培训体系设计完善的重要参考依据。

六、培训效果评估

培训效果评估是培训体系的重要组成部分,也通常是容易被企业忽视的内容。通过培训效果的评估,完善培训体系,反馈培训效果,实现培训目标。

1. 学习效果评估

学习效果评估通常是对店长接受培训后的效果进行的评估。其中培训现场的考核是重要方面,同时培训后店长能否学以致用,不断改善工作行为,并能促进工作绩效的提高,则是培训良好效果的最好检验方法。所以培训后,应由专职人员进行培训效果追踪考核,并在考核中辅导提高。参与考核的人员一定要谨记,考核不是目的,以考促进培训效果才是考核的真正价值所在。

2. 培训组织评估

培训组织评估主要是对培训体系设计进行整体评估,包括培训内容的针对性、有效性评估,培训讲师的满意度评估,培训形式和考核方法的成熟度评估等。通常可采用培训后学员问卷等方式反馈,为下一次的培训提供宝贵经验。

3. 培训效果评估

培训效果评估是对培训目标达成的评估。评估判断培训对个人和组织绩效改善的贡献率。该评估对于企业来说最具直接价值,但其难度也是最大。

培训效果不理想,影响因素较多,包括培训内容设计不合理,培训方式不能满足培训需求,也有培训讲师培训效果欠佳等因素,这些方面可以通过培训体系的改善来改进。有些培训效果不理想,更多是被培训人员的培训认识不足,这需要企业通过营造良好学习氛围,加强培训宣传,达到培训效果。

培训是一项长期的系统工程,企业应使店长树立意识,强化终身学习理念,变被动学习为主动学习,并能带动门店员工,保持良好的学习氛围,构建学习型组织。培训体系也要结合实践工作的需要适时变化,培训形式、培训内容与时俱进。培训体系的完善要多听取被培训人的建议,善于学习优秀企业培训经验,不断提升培训效果。

摘要：“店长”是企业的中坚力量,肩负着门店发展的重任。店长的能力决定了门店效益和员工的忠诚度,店长的职业培训成为企业提升店长工作业绩的主要手段。本文应某连锁专卖店需求,对企业门店店长进行全面调研,构建店长职业培训体系,满足店长职业培养和企业效益提升的需要。

参考文献

[1]朱俊英.试谈干部培训体系[J].山东大学工作,2014,(8).

[2]周东斌.浅谈一线销售人员培训体系建设[J].企业论坛,2014,(9).

3.连锁店长工作计划 篇三

姓名：_________得分：________

一、选择题(每题3分，计15分)

1、对于管理者来说，进行授权的直接原因在于：（）。

A·使更多的人参与管理工作B.充分发挥骨干员工的积极性

C.让管理者有时间做更重要的工作D.减少管理者自己的工作负担

2、下列四组商品，哪一组商品之间存在着消费上的相互替代关系？（）

A·轿车与轮胎B·照相机与胶卷

C·钢笔与茶叶D·牛肉与羊肉

3、彩色电视机被降价20%出售，现在要涨价百分之几才能以原价出售？()

A15%B20%C25%D30%E40%

4、在数列2-3-6-7-8-14-15-30中，哪个数不属数列？()

A、3B、7C、8D、15E、305、一条鱼鱼头长9英寸，尾长为头长加半个身长，身长位头长加尾长，问鱼全长共有多少英寸？是()

A、27英寸B、54英寸C、63英寸D、72英寸E、81英寸

二、智力题（各5分，计10分）

1、你面对着两扇门。一扇门通往你想要的工作，另一扇门通往出口。在每扇门前都站着一名警卫。其中一名警卫总是说真话，另一名总是说谎。你只能向其中的一名警卫提一个问题，来帮助你确定哪个门是正确的。你将问什么问题？

2、假设你现在来到了一座小岛，岛上什么也没有。由于台风的影响，你漂入了大海。你的手里有这几样东西：火柴、塑料布、镜子、食物、水和指南针。现在你带不动那么多了，你最先扔哪样？最后保留哪样？

三、问答题（每题15分，计 45分）

1、盘点工作中最重要的要抓那些环节？

2、商品促销是门店经营中刺激消费需求的常用方法。请简要列出门店常用的行之有效的促销方法。

3、连锁店长是门店的最高指挥官，担负着繁重的御人任务和提升经营业绩的任务。假设一个店长的每日工作时间是上午9：00—下午19：00，请简要列出正常情况下店长每日的工作流程（具体列出几点到几点处理什么工作），并根据80/20法则，说明店长的每日工作流程中哪些重要事项须进行重点管理。

四、案例分析(每题15分,计30分)

1、某日，超市内突然闯进一顾客打砸店内商品，击碎店内玻璃柜台。此时，还有一顾客喝得酩酊大醉躺在超市里。超市的店长面对这一情况，迅速的让保安人员和超市员工制止寻衅闹事的顾客，将醉酒的顾客抬出店外，并带领保安人员和超市员工与正在实施犯罪的歹徒进行搏斗，最终，制服了歹徒，保住了集体财产不受损失。本案例中，店长的处理方法是否得当？假如你是该店店长，你将如何处理？

4.连锁店长工作计划 篇四

内聘店长PK方案

XX公司

人事部

201３-０5-10

一、目的贯彻落实公司“内部培养为主，外部招聘为辅”的人才培养原则，规范门店店长（店长助理）具备的素质和要求，公正评估员工胜任能力，培养新一代合格的、能力全面的门店基层管理人员！

二、范围

1、竞聘候选人：公司全体员工

2、晋升岗位：直营店店长、店长助理

三、责任部门：

1、行政人力中心人事部：负责晋升PK活动的总体策划、组织、人员任用通知发布。

2、评审小组：负责竞聘PK候选人的评分、评估。

3、各部门：负责协助本方案的执行。

四、评审小组：

组长：总经办XX

组员：XX XX

五、晋升PK流程

不 合格

六、流程要求：

七、附表

02-《内部员工竞聘申请表》

03-《员工晋升综合素质与能力考核表》

04-《个人竞聘述职报告》

5.某百货连锁商场店长述职报告点评 篇五

某百货连锁商场店长述职报告点评

关键字：

为保持本集团在市场竞争中的领先地位，进一步拉开与竞争对手的差距，今年以来，我集团以核心店百货大楼为重点，与商业城、新天地、商贸大厦、将军店四家门店形成联动促销，开展了一系列声势浩大的强势营销活动。通过已经举行的活动，使得百货大楼的销售额分别较同期增长14.3%、9.78%、24%、14.13%。截至5月31日，集团共实现销售额38,104万元，其中百货大楼实现销售额23,229.7万元，为同期的104.1%，再创新高。

笔者述评：开宗名义是一篇成熟的述职报告所必须的，总经理关心的是数字销售情况，更喜欢店长能够用数字说话，用客观标准衡量店长的工作业绩，而不希望店长靠精美的文章来赢得印象分。一开始就要将数字呈现在大家面前，体现出报告的思维缜密性。

一、F集团及百货大楼上半年主要促销活动概况 1．F集团主要促销活动主题、时间及参加范围

①．“五店购物，送大奖夏利王”活动，XXXX年12月31日至XXXX年2月23日，历时56天，全集团参与。

②．“缘聚今生、情定本店”、“团团圆圆闹元宵”活动，（情人节、元宵节）2月12日至2月16日，历时5天，全集团参与。

③．“庆三店开业暨购物大放送活动”，3月8日至3月16日，历时9天，全集团参与。

④．“F集团第二届电视节活动”，4月11日至4月20日，历时10天，百货大楼、商业城、商贸大厦、新天地店参与。

⑤．“F集团暨百货大楼第三届服饰文化节暨刮刮卡大奖乐翻天活动”，4月26日至5月11日，历时18天，全集团参与。

⑥．庆F集团成立一周年暨商业城、商贸大厦加盟F集团一周年，6月6日至6月16日，历时11天，百货大楼、商业城、商贸大厦参与。

2．百货大楼主要促销活动主题、时间及参加范围。

①．“大楼家电中大奖，29寸彩电捧回家”活动，2月22日至3月31日，参加范围只限家电商场。

②．羊绒衫季末热卖风暴，2月22日至28日，参加范围只限针织商场。

③．百货大楼首届鞋艺节，3月1日至4月1日，参加范围只限鞋品商场。

④．春季新款服饰上市，购物大放送，3月29日至4月6日，男、女装、鞋品、针织、儿童服装等穿品类商场参加。

⑤．大楼夏季送清凉，家电购物中大奖，5月17日至31日，只限家电商场。

⑥．大楼第2届儿童用品节，买100送20，5月28日至6月2日，只限儿童娱乐商场。

⑦．庆F集团成立一周年暨百货大楼黄铂金、珠宝首饰展，6月1日至6月6日，珠宝、金店商场参与。笔者述评：营销活动是贯穿店长工作的一条重要主线，所以在展开报告主体部分的开头，用一系列详尽的活动计划引出全文，会让与会者及总经理觉得你是在实实在在的做一些事情。而作为家电行业来说，无疑促销活动是竞争的“不二”法则，而活动的新颖程度和创意高深是赢得总经理信任的关键一环，活动不是越多越好，但只要做就要有所收益。店长要清楚地认识到：活动是家电行业竞争的重要手段，要通过聚集人气，进而提升店内客流量，最后达到销售增长、利润上升的目的。

二、F集团营销环境分析   1．市场环境、区域特点及竞争对手分析

五家店铺所处的区域环境不同，市场机遇也不尽相同。XXXX年是集团抗衡外资店入侵的关键一年，如何在与外资店竞争的过程中全面提升自己，是F集团营销工作的重点。既要面对罕王商场、商海大厦、万隆商城、裕民商场等数十家大型综合性商场的挑战，又面对着各自所在区域的百余家各类专卖店、精品屋、便利店，还要与十几个大型、已成规模的农贸市场进行竞争。可以说市场形势非常严峻。

F集团占据着本市商业市场的“半壁江山”，底蕴深厚的无形信誉资产，强大的物流配送体系，完善的计算机网络管理系统，丰富的商场实战经验，高素质的人力资源优势，这些都使得F集团在本市零售市场上占据着极为重要的位置。但是潜在的竞争对手和风雨欲来的内外资卖场的竞相涌入，势必会对其形成强撼的冲击。2．优势、劣势 优势

①．有F集团强大的资金和技术支持，老百货大楼的无形资产商誉厚重；

②．有地方政府的支持，加盟F集团后一直是市十大缴税大户之一；

③．有着完备的人事、财务、物业管理体系，能够保证集团高效运转。劣势

①．处于众矢之的；

②．现有店铺分布区域广，规模、特点不尽相同； ③．集团联动促销在实际运作中存在着认识和接受的过程； 3．机遇与挑战

有着40多年历史的百货大楼确立了以35岁以上女性为主要消费群体，年轻的消费群体作为补充的消费客层定位，以中高档商品为主，辅以大众化商品。商业城作为今年新开的一家以年轻、时尚一族为主要消费群体，年龄大的作为补充的消费客层定位。商贸大厦作为西部最大的一家购物中心，其区域性相当强，其市场环境优势不言而喻。新天地购物休闲广场作为F集团超市业态的旗舰店，集团统一配送，价位低、品种全的优势已逐渐显示。将军店XXXX年将实施新的装修改造，改造后的将军店将更加适合社区老百姓的物质生活需要。

笔者述评：所谓知已知彼，百战不殆。只有充分地认清自己店铺所处的市场形势，客观地评估优劣势，才能扬长避短，打赢局部战役，这也是一个领导者所必备的特质。店长在做述职报告时要充分考虑目前所在商圈的主要和潜在竞争对手，对市场形势做以“鞭辟入里”的细致分析，从而找到所在店铺的优、劣势，有针对性地开展工作。店长的目光应该放的更长远，不要局限于一些繁琐的小事情，要永远懂得如何“向前看”，用前瞻的目光把握店铺的前进方向。

三、营销效果分析 1．销售分析

“五店购物送大奖夏利王”活动百货大楼实现销售7624.2万元，较同期增长14.03%。情人节、元宵节活动百货大楼实现销售856.1万元，较同期增长9.78%。“三店开业暨购物大放送”活动百货大楼实现销售1287万元，较同期增长24%，实际增长17.14%。F集团第二届电视节百货大楼实现销售1228.6万元，同比下降8.91%，实际增长9.07%。“五一”黄金周期间集团暨百货大楼第三届服饰文化节、“刮刮卡大奖乐翻天”活动实现销售2426.3万元，较同期增长14.13%，实际增长27.39%。

从销售分析来看，每次集团联动性营销活动基本上都能带来销售的增长。除了与同期对比外，我们增加了与前期的对比数，即未搞活动前的自然增长率，再用同期增长率减去前期增长率得出了实际增长率，这样使得营销效果更加真实。比如，F集团第二届电视节与同期对比销售下降，但如果将与前期对比的自然增长率考虑进去，本次活动实际还是增长的。2． 费用分析

①．媒体情况及费用分析

F集团现有三种媒体长期利用，全为当地的强势媒体。一是F市电视台的天气预报时间，全天播出5次。二是大众图文信息频道，全天循环播出7次。三是F市人民广播电台的文艺频道，全天播出3次。还是就是随机性的F市晚报、F市日报和F市广播电视报。通过以上媒体的有效利用，每次促销活动都基本做到了家喻户晓。除了“五店购物送夏利王”活动媒体广告费用近10万元外，每次促销活动媒体广告费用都在2、3万元左右。②．其它费用分析

在每次促销活动中，除了媒体广告费用外，还有一部分在店内外装饰、奖品费用上，集团整体联动促销活动时，由F集团统一进行店内外的装饰设计，由集团统一调配奖品，这部分费用最多时在20万元左右。每次营销费用率（营销费用与销售额之比）都控制在1%左右。这说明营销活动效果明显，费用控制得较好。③．营销利润分析

每次活动结束后，我们都要对营销利润进行分析，即用销售额乘以平均毛利率，得出毛利额，再加上活动中的收入（扣厂家销售款及DM广告费等），即得出了营销毛利。用营销毛利减去营销费用，即得出营销利润。每次的营销利润最少在200万元左右，最多时达到400万元。

笔者述评：销售、费用、利润指标的分析，是衡量一个店长业绩的主要指标，而从分析中也可以看到店长是不是在提升销售，控制损耗上下了真功夫。在这部分中，我们一般企业的店长会把同期比当成一个重要的指标加以阐述，但是实际工作中前期比率的重要性也是不言而喻的，只有将同期与前期比率相减出的实际比率才是真正衡量一个店长能力水平的标志。也就是说，店长在工作中不仅要学会纵向比，也要学会横向比；不仅要和自己比，也要和别人比；不仅要考虑人为促销因素，也要考虑客观现实状况。只有全面地衡量各项指标，才能更加科学、全理地反映出店长的工作业绩。

四、F集团营销活动存在问题、原因及解决措施

由于F集团刚成立不至一年，集团整体联动性促销活动进行还不到半年，所以还存在着一些问题。

1．准备较仓促。由于集团联动促销活动需要动用各方面资源，将每家店铺的特点和优势整合在一起，所以如何将集团整体的促销形式与各店相融合是摆在营销工作面前的一个课题。我们再进行营销工作时要提前列出计划，提前准备，做好沟通和协调工作。

2．一线营业人员宣传工作贯彻不到位。每次活动都会出现一些不必要的投诉，原因就是我们的一线营业人员未能充分领会活动的意图或为了促销卖货擅自解释，造成顾客误解。这说明我们在营销活动意外问题的处理上缺乏一套完善的程序。下步我们在制订营销活动员工培训文案时要将活动出现的意外情况处理写入其中，使得问题出现后，商场经理和一线营业人员知道如何处理。

笔者述评：问题始终会存在，店长就是要能够不断地发现问题、解决问题。述职报告中关于问题的部分不可或缺，但要多从自身找原因，少发牢骚，而且篇幅不宜过长。只有正视问题的存在，才能取得上层的支持，而诚实无疑是作为一个职业经理人所必备的首要气质。

五、F集团及百货大楼下步营销策略 1．下半年的促销环境分析

下半年F集团面临的促销环境仍然十分严峻，一方面现有竞争对手仍然会加紧调整和引进品牌，加快发展的步伐，一方面外资及潜在的竞争对手又在虎视眈眈。但我们仍面临着大好的发展机遇，一是有集团总部强大的资金和技术、管理支持，二是我们有着强大的人力资源优势，有着一支优秀的经营、管理团队。

2．活动安排

6月下旬的夏凉商品展，重点以夏凉电器和防晒护肤品为主； 7月下旬的百货大楼庆加盟集团五周年系列活动暨返季商品销售，重点以羽绒服为主；

8月下旬至9月上旬的秋装上市、夏装出清及开学用品展活动，抢占秋季市场，清理过季货源；

9月上旬开始的金秋美食节，以月饼、水果、烟酒为主打商品，推出赏月晚会等一系列文化营销活动；

9月下旬至十一黄金周推出金秋购物节，以休闲食品、化妆品、服饰、家电、旅游用品为主，推出模特展演等文化营销活动，抢占十一黄金周市场；

10月下旬开始的秋装大出清，清理过季货源；

11月推出以“温情冬日”为主题的冬令商品热卖季活动，以暖冬商品、火锅食品为主；

12月上旬开始推出以“圣诞狂欢节，F集团不眠夜”为主题的圣诞节促销活动，以圣诞商品，圣诞晚会提前渲染圣诞气氛，提升销售。

笔者述评：营销战略和策略是一对如影随形的“好姐妹”。作为一名集团内中层管理人员，店长处于承上启下的重要关口，既要忠实的贯彻集团的战略布置，又要能在具体的营销环境中很好地执行营销策略。正如行军打仗，事先要做好战略战术布置，打有准备之仗，否则只能是一败涂地。店长要有充分的危机意识和足够的应变能力，在突发事件面前冷静、沉着。营销的策略和战略安排正是考验一个店长的执行工作能力如何。

六、平效分析：百货大楼总体及各商场的平效（平米销售额）分析   百货大楼XXXX年1至5月总销售额17873.1万元（除大楼超市、配送中心、麦当劳、风味楼），经营面积11,189平方米（除大楼超市、风味楼、麦当劳），即每平方米创造效益为1.6万元。各商场经营面积及占总面积比例

各经营商场1至5月 销售及占总销售比例

各经营商场1至5月单位面积创效商场经营面积（平方米）

占总面积比例

排序

商场1至5月 销售额（万元）

占总销售比例

排序

商场

创效能力（万元/平方米）

排 序男女装3056(不含衬衣)27.31%

大家电3264.6

18.27%

金店商场

12.81

1鞋品商场1411

12.61%

男女装2310.1

12.93%

电脑商场

9.66

2娱乐城1380

12.33%

烟酒百货医药2302

12.88%

小家电商场

8.32

3针织商场1000

8.94%

金店1601.5

8.96%

大家电商场

5.73

4烟酒百货医药 卖区870.07

7.78%

针织商场1558.8

8.72%

烟酒百货医药

2.65

5儿童商场850

7.60%

电脑商场 1546.2

8.65% 6

副食商场

2.31

6钟表珠宝商场700

6.26%

鞋品商场1219 6.82%

日化卖区

2.26

7大家电商场570

5.09%

副食商场1091.4

6.11%

针织商场

1.56

8副食卖区472.1

4.22%

钟表珠宝1045.2

5.85%

钟表珠宝商场

1.49

9日化卖区365

3.26% 10

日化卖区826.5

4.62%

鞋品

0.86

10电脑卖区160

1.43%

小家电 665.8

3.73%

男女装

0.76

11贝贝乐园150 1.34%

儿童商场255

1.43%

儿童商场

0.3 12金店125

1.12%

娱乐城150

0.84%

贝贝乐园

0.25

13小家电卖区80

0.71%

贝贝乐园37

0.21%

6.连锁店长工作计划 篇六

进入21世纪以来，连锁店在中国发展非常迅速，成为零售业最具潜力的销售终端。在整个零售业发展的过程中，零售业经历了三次革命性的变革。

第一次发生在150年前，标志是百货公司诞生。在零售业的初期，各种商品都通过专业的店铺出售。人们在布铺里买布，在米铺里买米，在杂货店里买油盐酱醋。百货商店把所有常用的商品集中在一起，使人们能方便地购买到自己所需的东西，极大地促进了零售业的发展。

第二次变革发生在70年前，标志着超市的出现。超市的出现主要是实现了经营方式的变革。超市里的商品齐全，价格便宜，环境宜人，在超市里，顾客可以自由选择所需的商品。沃尔玛是超市的典型代表。它在短短的三十几年就成为全球营业额第一的公司，走过了一条辉煌之路。

第三次变革发生在上世纪的60年代，标志是连锁商店剧增。近年为，加盟店数量年均增长14%以上。到目前全球连锁店已超过100万家。销售额占全球零售总额的60%。幵且由原来的零售业和餐饮业扩展到服饰业、旅馆业、租赁业、健身美容业、装修业、教育培训业、信息咨询业等。全球平均每4分钟就有一家连锁店开业。

大自然向我们展示了两种生存规律：一种是个体优化，如猛虎、老鹰、大象和恐龙；一种是群体优化，如群狼、麻雀、蚂蚁和蜜蜂，无可置疑，个体优化，再强大也必被淘汰，恐龙就是例证；群体优化，再弱小也可以生存，蚂蚁和人类就是典型。百货商店走的是“个优”的路子，而连锁店走的则是“群优”的路子。连锁店单体量虽小，但是它以五个统一；统一的CI设计；统一供货渠道；统一的价格；统一的服务标准；统一的作业方式形成了极大的群体优势，把单打变成了组织严密的群殴，迅速抢占了百货商场和零售店的份额。这实际上是零售业发展历程上的一次组织革命。

7.店长的工作流程,店长必学 篇七

一.店长的权限

1、从业人员的管理

A：出勤的管理：严禁迟到、早退、严格遵守纪律 B；服务的管理：以优质的服务吸引回头客

C：工作效率管理：不断提高每个员工的工作速度和工作的质量 D：对不合格的管理。一般分两种情况： *对不合格的员工进行再培训 *对无药可救的员工进行辞退工作

2、缺货的管理

缺货是造成营业额无法提升的直接原因，所以，在下订单时，必须考虑营业的具体情况。每隔一段时间，应有意识的增加订货数量，以避免营业额原地不动或不断滑坡。

3、损耗的管理

营业店主要以收取现金为主，是店面的主要收入。如果在收银的环节上，由于人为的因素而造成损耗，将直接影响你所管理店面的营业额，其中最大的人为因素是偷窃现金或更为隐蔽的盗窃公司财物。

（1）当店员发生下列情况时，店长应提高警觉，观察店员是否有损耗动机： *员工没有请假就擅自离开门店 *店员无证据却怀疑他人不诚实

*收银机内零钱过多（或当天收银不进银行）*店员的工作态度异常

*店员抱怨报表难以和现金收支核对起来 *店员抱怨收银机有问题

当发生以上问题时，店长应及时调查，知道发现问题的根本原因，并迅速解决。

（2）店员误入歧途时，有几种表现：

*现金短溢，所收现金总是少于报表数额，甚至为了配合现金收入制作虚假报表。*产品短缺，所收数目或结算核查数目时总和报表数目不符和 *员工自己购物，通常将高价物以低价方式购入 *员工给顾客找零时，故意少给 *店员监守自盗

*开门和关门时偷窃产品

*下班或轮休时，偷窃产品或现金

当发生以上情况时，第一要抓住有利证据，第二要坚决开除（上报公司后执行）

（3）作业疏忽产生损耗 *价格牌放置或标识错误 *账目检查错误 *店门没锁好

二.店长一天的活动

1、早晨开门的准备（开店前半小时）

A：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。

B：营业店面的检查：存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况

C：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方 D：宣布当日营业目标

2、开店后到中午

A：今日工作重点的确认、今日营业额要做多少、今日全力促销哪样产品 B：营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等）C：营业店近期产品品类进行销售量/额比较 D：今天的营业高峰是什么时候？

3、中午轮班午餐

4、下午（1：00~3：00）

A：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气 B：对发现的问题进行处理和上报

C：四周同行店的调查（生意和我们比较如何）

5、傍晚（3：00~6：00）A：确认营业额的完成情况 B：检查店面的整体情况

C：指示接班人员或代理人员的注意事项 D：进行订货工作，和总部协调

6、晚间（6：00~关门）

A：推销产品，尽力完成当日目标 B：盘点物品、收银 C：制作日报表 D：打烊工作的完成

E：做好离店的工作（保障店面晚间的安全）

三.帮助导购成长

1、新导购害羞、怯于开口 很多时候新入门的导购员由于没有交流经验，特别是在面对顾客上门时，常常有害羞、结巴、词不达意等情况出现。而这个情况若一再重复，难免会恶性循环，会导致其更加没有信心，更加难开口，这时店长就要及时给予指导。

【支招】多赞美、多鼓励

首先一定要要求新导购员大声说话，大声说话一来可以消除紧张感，二来也可以在顾客面前显得更加有自信。当新导购大声说话时，一定要表扬他/她，鼓励他/她再更大声说话。除此，在日常生活中也要常关注他/她，给予帮助与鼓励。

2、记不住产品

产品知识是在销售服务介绍时的基本要点，所以，导购员要将货品名称、种类、对应尺寸、价格、特征、产地、品牌、制造流程、材质、设计、颜色、规格、流行性、推广要点、使用方法、维护保养方法等基础知识牢记在心。但往往这些产品知识都是很琐碎的信息，有些导购员出于自身的原因，没有办法及时记住产品信息，就算记住了，也很快就忘记，到了该用时，一紧张就更加什么都忘了。

【支招】告知

1、要先告诉他/她为什么要记住产品信息，记住产品信息可以利于销售；

2、告诉他/她别人业绩高的原因有很大程度跟产品知识掌握熟练有关；

3、如果一直记不住产品信息，那么很大程度上是因为他/她不够用心。

3、与团队不和、单打独斗

新加入一个企业、一个团队，由于每个成员之间性格迥异。在逐渐磨合的过程中，难免会有摩擦和冲突的产生，这也会导致有部分新导购员会产生被排斥的心理。这种情况，店长要特别注意，因为这种现象是可以及时挽回的，只要及时加以指引，规避矛盾，就能很好解决这个问题。

【支招】引导

一般喜欢单打独斗的人个人能力都很强，可以先让他/她存在一段时间，但要及时引导其获得更大的成功。在团队里不仅只是看重销售业绩，团队合作也很重要，一个导购员开单、出业绩一定是在其他导购的共同努力下完成的，要学会感恩，并慢慢融入到团队中来。

4、心态消极

向上的心态，不仅能让导购员拥有工作激情，而且也能带动身边的导购员，营造正能量的工作氛围。有些新员工在刚工作不久后就会患上消极的心态，这时店长要及时沟通，如还没有改正，应予辞退，以免影响其他的导购员。

【支招】传递正能量

我们团队里只宣传正能量，其实有些人是无意识带有负能量的，比如有导购员随口说一句：“今天好少人哦。”当有导购员这样说时，要及时告诉他/她，这样是不对的，因为也会让其他人也觉得今天确实很少人，市场不好做等，传播了一种负能量。这样一教育他/她，下次一出现时，这位导购员就会明白，自然而然地就会改正了。

5、自以为是 当一些新导购员完成了从门外汉到门内人的角色转型之后，就会遭遇到其职业生涯中的第一个发展瓶颈：自以为是。总是自大地认为这种做法和行为是正确的，或者还盲目地认为原先的一些做法是还可以进行技巧的创新和提炼，殊不知就是在这一系列的“创新”中，许多导购员陷入了投机取巧的伪陷阱。

【支招】树立更高目标

一般自以为是的人都不服众，认为自己没有对手。店长要跟他/她说：“你业绩确实不错，那么高业绩后你能否带领别人也取得好的业绩呢，如果能这样，那么你就应该有个目标去做店长。”同时，也要让其学会感恩，高业绩也是其他导购员一起努力的结果，一味地自以为是是不可取的。

四.店长应该有的优秀品质

1、做一个讲信用，说到做到的人

2、严格要求自己，以身作则，正己正人

3、不断提升各方面能力，让员工佩服你

4、公私分明，一视同仁，不要表现对某个员工的偏爱

5、敢于在员工面前承认错误和承担责任

店长不能有的坏品质：

1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题）。

2、推卸责任，逃避责任。

3、私下批评公司，抱怨公司现状。

4、不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹。

5、有功劳时，独自享受。

6、不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处。

7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己。

8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲。

9、不愿严格管理店面，只想做老好人。

五.新店长如何与老员工相处

新店长和老员工的关系处理得好不好，关键在于新店长，矛盾的主要方面在于老员工对新店长是否认同。

1、新店长首先要有空杯心态，暂时忘记过去的“辉煌业绩”。以店里新人的定位，从早上第一个开工，打扫卫生，多做实事、小事，一个勤快没有架子的店长比一个有能力的店长更受欢迎，更容易取得大家的认同。

2、先当大姐，再当“大姐大”(店长)。真正从内心深处去关心老员工，特别是上晚班的老员工，打个电话、发个信息关心他们是否饿了?想不想吃宵夜?回住处后早点休息等等。

3、尊重老员工，肯定她们对店里过去的贡献。肯定她们的工作经验和业务熟练程度，建议上任半个月内先不要批评老员工，哪怕是善意的批评;更不要批评前任店长。前任店长管理工作不到位，老员工做得不好的、需要改进和提升的地方，最好不要说否定的话语，推荐以学习的名义使之“师出有名”，比如对老员工说现在我们(记得说我们，不说我)要学习香港同行的先进经验，跟世界接轨，在某某方面参照香港的标准，结合店里的实际，降低标准开展某项工作。

4、组织业务培训，请资历最老的老员工主持或主讲。通过培训中的交流互动环节来展现新店长的能力和行业素质。

5、注意了解谁是老员工中的意见领袖，一定要取得她的支持。可以采取请吃饭，送小礼品等小代价的“拉拢”手段，不是拉帮结伙，是上任初期要得到意见领袖的的支持，减轻团队的动荡。

8.店长工作计划 篇八

一、检查商品，心里有数

1、掌握各商品的数量。

2、掌握每个号码方案和数量。

3、掌握前10大商品库存方案，及时补充，并通知所有员工。

4、最近整理仓库，井然有序，很容易找到商品、库存。

二、管理好账目

1、日清，日结，日总，日存，日报。

2、在心中实现几个、各日销售数量及比例。进行销售同比及环比分析，同时调整商品。

三、员工管理

1、稳定，稳定在职员工，逐一交谈，了解内心需求和动向。

2、招募、招聘新员工、招募的能力、使用的能力、获胜的能力。

3、培训、员工培训。

(1)让所有员工了解公司系统，

(2)在客户不在的时候，训练员工的销售技巧，如服装搭配、话术表达等知识技巧。

4、保证，保证店里有足够的售货员，目的是保证销售。

5、提高销售人员的销售技巧、商品知识等，销售人员就会成为最优秀的干部，为企业提供优秀的高管。

四、商品展示

1、按照公司的要求做好服装陈列。精心细致，细节有原因。经过陈列，使顾客发生购买行为。

2、在陈列中争取创新，开发员工的创新思维，激发员工的创新能力，根据创新结果给予物质奖励。目的是发掘员工的潜力，鼓励员工的创新思想。

3、调整服装陈列，随时更换搭配，给新顾客带来清爽的感觉，常客给人新的感觉。

五，增加销售额

1、经过培训，指导员工，从单一客户销售数量开始，发掘客户需求分析客户类型，增加销售。

2、掌握各项促销活动，活动前与所有员工一起分析，事前准备，事后总结。

3、在促销宣传方面，通过对现有顾客的电话、手机信息等及时发送信息。通过对新顾客的宣传页面等，争取更大的宣传范围。

4、对销售业绩高的工人和销售xx高的员工，进行业绩共享、共同学习提高、整体销售业绩增加等。

9.【热门】店长工作计划 篇九

时间一晃而过，很快就要开展新的工作了，不妨坐下来好好写写工作计划吧。那么你真正懂得怎么写好工作计划吗？下面是小编为大家收集的店长工作计划3篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

店长工作计划 篇1

一、早会---仪容仪表检查，开心分享工作心得及服务技巧，昨日业绩分析并制定今日目标，公司文件通知传达。

二、在销售过程中尽量留下顾客的详细资料，资料中应详细记载顾客的电话、生日和所穿尺码。可以以办理贵宾卡的形式收集顾客资料，并达成宣传品牌，促成再次购买的目的，店内到新款后及时通知老顾客(但要选择适当的时间段，尽量避免打扰顾客的工作和休息)，既是对老顾客的尊重也达到促销的目的，在做好老顾客维护的基础上发展新顾客。

三、和导购一起熟知店内货品的库存明细，以便更准确的向顾客推荐店内货品(有些导购因为不熟悉库存情况从而像顾客推荐了没有顾客适合的号码的货品造成销售失败)。

及时与领导沟通不冲及调配货源。

四、做好货品搭配，橱窗和宣传品及时更新，定时调场，保证货品不是因为卖场摆放位置的原因而滞销。指导导购做好店内滞销品和断码产品的适时推荐，并与领导沟通滞销货品的具体情况以便公司及时的采取相应的促销方案。

五、调节卖场气氛，适当的鼓励员工，让每位员工充满自信，积极愉快的投入到工作中。销售过程中，店长和其他店员要协助销售。团结才是做好销售工作的基础。

六、导购是品牌与消费者沟通的桥梁，也是品牌的形象大使，从店长和导购自身形象抓起，统一工作服装，时刻保持良好的工作状态，深入了解公司的经营理念以及品牌文化，加强面料、制作工艺、穿着保养等专业知识，了解一定的颜色及款式搭配。最主要的是要不断的提高导购的销售技巧，同事之间互教互学，取长补短。

七、做好与店员的沟通，对有困难的店员即使给予帮助和关心，使其更专心的投入工作。做到公平公正，各项工作起到带头作用。

八、工作之余带领大家熟悉一些高档男装及男士饰品(如：手表、手包、皮鞋、男士香水、)甚至男士奢侈品品牌的相关知识，这样与顾客交流时会有更多的切入点，更大程度的赢得顾客的信赖。

店长工作计划 篇2

一、本月销售分：（注：以下数据中“同比比例”从20xx年同月份开始填写）

1、总营业额元，总量完成任务比例，环比比例%，同比比例。2、A类营业额S类营业额元，Y类营业额元，环比比例 %，同比比例 %；

3、客流量：人/每天，较上月增长人； 4、客单价：元/每天，较上月增长元； 5、全完成销售占比%。

二、库存数据分析：（注：统计的数字以本月数字为准）

三、会员销售及信息分析：

会员销售 元，占总营业额比例 %。

根据上述会员信息汇总数据分析数据，作出分析结论及改进措施：

结论分析：四、店长月工作总结：

1、本月工作总结：（包括本月的主要业绩阐述、门店团队建设、人员异动、基础管理、商品管理）（销售、人事、管理、创新、培训）

根据上述销售情况和品种分析 从以上数据可得出，跟上个月对比，本月销售和毛利有所下降，需

要大幅度的整改一下店内的各项工作存在的不足之处，本月客单价增长一点但是客流量下降不少，说明专业不扎实不能主抓客流量。这月主抓专业的培训考核来加强团队的销售能力！总之，作为老店我们更要再接再厉，创造更多的奇迹，更多的丰收.我们要加强产品的培训与学习，增强我们的专业水平，我们要时刻要做到药品跟保健联合销售。以增加我们的销量，我们一定要跟着公司的步伐，一步一步不断改进，争取获得更好的`提升。

2、门店存在的问题：（包含门店存在的不足及怎样改进、给公司的建议、需要公司解决的问题）A.卫生脏，标签很多没有，加强.B．GSP工作的未完善

2、下月工作计划：（1）从本月的销售数据分析，我们店的销售下降幅度一般但是还需加

强关联用药的学习，合理搭配，要做到药与保健联合等各个方面的工作，只有这样才会加大提升我们的销售。

（2）认真做好会员开卡这一块，开卡率还好，还要继续加强这项工作的不足。

（3）GSP的各项工作我们还没做完善，要加快步伐在本月内做完做好。（4）加大库存量，把卫生，标签的工作做好。

（5）开展一场大型店内促销活动，增长点气氛，提高销售，稳住客源。

店长工作计划 篇3

一、怎样提高营业额

一个简单有效的方法就是常见的发单子啦。印点彩页去附近的自行车停车处等发一下。

二、店员管理

在人事方面，店长有权利参与营业人员的招聘、录用的初选；有对员工给予奖励和处罚的权利；有权利辞退不符合公司要求或表现恶劣的员工；有权利根据员工表现提出调动、晋升、降级、辞退的意见；有权利对员工的日常工作表现进行检查和评定；有权利对店内的突发事件进行裁决；对店内的货品调配有决定权。

三、店面日常运行。

1、了解品牌的经营方针，依据品牌的特色和风格执行销售策略。

2、遵守公司各项规定，执行上级指示，完成公司下达任务。

3、负责管理专柜的日常工作，监督考核导购的工作表现，及时反映员工动态，并对导购进行培训。

4、负责盘点、帐簿制作、商品交接的准确无误。

5、负责店铺内货品补齐，商品陈列。

6、协助主管处理与改善专柜运作的问题。

7、协助主管与所在商场的沟通与协调。

8、定时按要求提供周围品牌在商场的公关推广活动。

9、了解周围品牌销售情况，登记并提供每天店内客流量资料。

10、激发导购工作热情，调节货场购物气氛。

作为一个店长，她不能定位为促销员或领班，她的心态就是老板，如何培养这种心态，这跟公司的文化、体制有很大关系，这是管理艺术，士为知己者死，作为一个有责任心的店长，对于每天的工作细节，都要留心。

店面营运通常分为三个时段。营业前除了开启电器及照明设备，带领店员打扫店面卫生，还要召开晨会，内容主要包括公司政策及当天营业活动的公布与传达；前日营业情况的分析，工作表现的检讨；培训新员工，交流成功售卖技巧；激发工作热情，鼓舞员工士气。另外，还要点货品，专卖店要清点备用金以及核对前日营业报表，传送公司。

在营业过程中店长要注重以下工作：检查营业员仪容仪表，整理工服，佩带工牌；督导收银作业，掌握销售情况；控制卖场的电器及音箱设备（专卖店）；备齐包装纸、包装袋，以便随时使用；维护卖场、库房、试衣间的环境整洁；及时更换橱窗、模特展示，商品陈列；注意形迹可疑人员，防止货物丢失和意外事故的发生；及时主动协助顾客解决消费过程中的问题；收集市场信息，做好销售分析；整理公司公文及通知，做好促销活动的开展前准备和结束后的收尾工作。

在营业后要核对帐物，填写好当日营业报表，营业款核对并妥善保存，留好备用金。还要检查电器设备是否关闭。杜绝火灾隐患，专卖店检查门窗是否关好，店内是否还有其他人员。

货品方面，店长有权利对公司的配货提出意见和建议，并有权利拒收有质量问题的货品。

四、售前售后服务。

10.家电连锁店店长如何培训新员工 篇十

春天的气息越来越浓了，每年在这个樱花烂漫的季节里，家电连锁卖场都会出现一些总部派过来工作或实习的新面孔、新店员。对于那些刚刚走出校园，步入社会的新鲜人来说，其内心深处的热情比春天的暖阳还要炙热。但是，随新鲜感而来的是他们对陌生环境以及工作的挑战感甚至恐惧感。因此，作为一店之长亲自培育或者为他们选择合格的培育人员，对于新店员们职业生涯的“第一步”来说尤为关键。因为，拙劣甚或粗暴方式的销售培训显然可能使一名非常具备潜力的新店员，到最后成为“废人”。

同时，单纯依靠店铺自身的培训能力还不够，优秀的店长往往会把新店员商品知识的培训交给更擅长此事的制造商人员。通过举办商品知识学习会的方式，邀请制造商的营业担当们从更为专业的角度解说产品，从而使新店员在接受不同厂方商品知识的同时，融会贯通，成为独当一面的“品类杀手级”卖手。

另外，店长还必须明白新人教育中的ABC三大基本法则。即：Attitude：态度；Behavior：行为；Change：转变；作为店长一定要通过自身的成长经历，工作状态等，向新店员传达正确的工作态度，要让他们认识到“销售是一件有趣的事情”，在乐观向上的氛围中树立起一种“快乐店员”的良好心态；第二，则是要观察新店员们的工作表现，尤其是要注意观察他们在待客礼仪、顾客接触以及商品爱护等方面的表现；第三则是要在以上两个方面的基础上，店长应通过召集新店员面谈会、训导员小组会以及个别谈话、现场辅导的方式，对于新店员的改变进行比较总结。店长对于新店员的进步不应吝惜赞美的言辞，通过“赞美－遗憾－希望”的三明治式训导方法，帮助新店员树立信心，激发他们的工作激情和干劲。

另外，优秀的店长也会采取比较传统的新人培育方法，譬如中国带有OJT（On－

JobTraining）色彩的师傅徒弟制。当然，这与电影里粗暴的师傅棒打不争气的徒弟是完全不同的两回事。而是说，优秀的店长特别善于运用感性的方式，通过亲情化的沟通交流，潜移默化地达到“不言而身教”的作用。通过亲情化的管理，以身作则，从而达到培育和管理新员工的双重目的，将管理转化为培育是一门艺术，只有优秀的店长才能够体悟到个中的道理，也才能够做得更好！

新店员的烦恼

那么对于优秀的店长来说，他还必须了解哪些事是困扰新店员们的烦恼。前几天，我看了在NHK电视台看到了一则关于新员工4大烦心事的片段，奉献出来给诸位分享。

所谓新员工的4大烦恼，系指：贩卖技巧不灵光；商品知识不够用；临门一脚使不上力；投诉处理不敢上。

事实上，我在最初做销售工作的时候也面临过技巧不足，不敢向顾客介绍商品的情况。但是，现在的顾客不仅选购技巧越来越高，而且他们往往会挑着拣着找哪些带着“实习生”、“新员工”工作牌的新店员为他们介绍商品，甚至解决他们投诉问题。失败的经验越多，新店员的挫折感就会越强，这也是很多大学生店员坚持不下去的主要原因。

对于优秀的店长来说，给不同阶段、阶别的员工分配不同的工作并不是一件困难的事情。但是，那些能力不够的店长，则往往会把新店员当“枪”使，结果非但给新店员造成严重的心理阴影，而且还有可能由于新店员能力不足给公司商誉带来不可估量的损失。因此，在新店员实习期以及一年内的新员工期，店长尤其要注意新老店员的组合搭配问题，尽量避免新店员独守一方的状况出现。

做给他看，让他试试看

但最终要解决新店员的四大烦心事，则必须通过一系列“优术”的训导来实现。所谓“优术”系由中国最早的人才培育理念“明道、取势、优术”而来；意即欧美时下所流行的“ASK（即：Attitude态度养成、Skill技巧训练、Knowledge知识培训）”人力资源开发模型中的S：Skill（技巧）。

Skill训练作为人才养成的至为重要一环，目前已是我国（日本）HR培训专家尤其是零售业新员工教育训练专家的共识。“知行”与“言行”的关系，也成为Skill训练必须解决的问题。所谓“知行合一”、“行胜于言”、“坐言而起行”等准则不仅要在端正新员工的态度方面遵守，而且对于施教者提出了更高的要求。“身体力行，不教而教；帅己以正，不管之管”，对于施教者而言尤其要明白这其中的道理，否则将陷入“以奇技淫巧授人，则害人；以旁门左道传人，则害己”的境地。

当然，新店员的“Skill训练”可以有很多种组织方式，譬如现场观摩指导，模拟情景训练，经验分享会以及技能竞赛等。但是，在店长以及其他训教员对新店员“One to One（一对一）”的训练场合，则有一个比较著名的山本五十六法则。该法则最著名的一句话则是：做给他看，让他试试看。其中，最重要的不是如何讲解个中的道理，而是通过施教者的动作、语言、神态以及事后的点评，向受教者演示所要传授的技巧；而后由受教者通过反复的模仿，总结感悟其中的道理。即将传统的“传道、授业、解惑”的侧重点放在授业和解惑方面，将原来的“Head to Head”口耳相传的训练模式转变到“Hand to Hand”模范模拟的标准化训练模式，这样既可以快速提高新员工的技能，又能够将训练绩效化，带来良好的业绩。

譬如，对于一名新店员而言，见到顾客的第一句话便是“您好，欢迎光临”的标准话术再加上一个约30度的迎宾礼。而对于一名经验老到的店员来说，她可能会招呼说：“您好，欢迎您第×次光临”。再譬如优秀的店员会在适当的时机，使用诸如“请问，您是现金付款还是银行卡支付？”“明天把货送到您家里，好吗？”以及“还有一款新出品的蓝光DVD与您刚才购买的电视很搭，让我带您去了解一下吧？”等等。