公司内部讲师管理制度

公司内部讲师管理制度（共12篇）

1.公司内部讲师管理制度 篇一

公司内部讲师选拔

计划方案

惠州兆骐礼品有限公司

人力资源部

目录

一、公司内部讲师选拔计划方案说明

二、公司内部讲师选拔计划目的三、公司内部讲师选拔计划目标

四、内部讲师选拔流程

五、内部讲师申报条件

六、内部讲师申报方式及要求

七、职责

八、内部讲师选拔周期

九、内部讲师培养过程跟踪

十、内部讲师激励

《2012年公司内部讲师选拔计划方案》

一、公司内部讲师选拔计划方案说明：

为推动公司各层别、各类别培训工作，有效传承企业相关的技术和知识，特开展内部讲师队伍的选拔和培养工作。内部讲师作为公司内部知识管理的载体，既有助于将知识沉淀和转化，又有助于将知识传播和分享。特制订本计划方案。

二、内部讲师选拔计划目的：

1、选拔公司内部讲师队伍；

2、提升公司内部整体授课能力；

三、内部讲师选拔计划目标：

1、选拔出5-10位合格的内部讲师；、整理出5门以上标准的专业培训教材（专业技能类、安全类、环境类、质量类、管理类等）；

四、内部讲师选拔流程：

五、内部讲师申报条件：内部讲师可覆盖各个层级（中高层、基层、普通员工）

1、在公司管理、业务管理、专业知识等方面具备较为丰富的经验，并在擅长的领域有所研究。

2、具有较好的语言表达能力和感染力。

3、有意愿和精力投入培训工作中。

4、愿意分享自己掌握的新资讯、新知识、新技能，愿意奉献自己的工作心得与经验。

5、高层管理人员自动纳入内部讲师队伍。

六、内部讲师申报方式及要求：

1、人力资源部预选设定课程体系及课题范围如下表，在此范围内有授课经验或有相关知识储备的人员填写《内部讲师申请表》提交人事课进行报名。课程体系

2、特别说明：试讲课程及具体课题范围也可自选。

七、职 责：

1、人事课

（1）负责《公司内部讲师选拔计划》的启动、推进、组织、实施、评估与反馈以及改进工作；

（2）负责对内部讲师所授课程进行跟踪与评估；

（3）统计与分析参训员工对内部讲师的满意度，讲师授课时数，讲师授课达标率等信息；

（4）负责组织开展内部讲师的相关活动以及日常管理工作；

（5）负责对内部讲师进行奖励和总结工作。

2、内部讲师

（1）根据公司员工培训需求，编写或开发有关课程，如培训标准教材、案例、授课PPT文档、试卷及答案等，并定期改进；同时将课程资料、教案、讲义、考试题目及结果等资料交到人事课备案；

（2）负责讲授其培训课程；

（3）协助人事课建立并不断完善公司培训体系；

八、内部讲师选拔周期

启动阶段讲阶段（评委评分与点评2-3月中旬）4、5、6月）

1、第一阶段：（启动阶段）计划2012年2月中旬将启动内部讲师选拔；主要有以下任务：

（1）讨论、修改《2012年公司内部讲师选拔计划方案》；

（2）内部讲师开始报名。

3、第二阶段：（试讲阶段）4、5、6月份，以授课实践为主，评委对各候选讲师进行评分与点评，确定内部讲师名单，最后颁发聘书及公示。

【评审委员会组成：高层管理人员、人力资源部人员】

九、内部讲师培养过程跟踪

1、每次内部讲师授课完毕后，结合受训学员填写的《培训满意度调查表》与其它讲师进行交流与沟通，以获取培训过程的动态和有效信息。

2、每半年将就内部讲师培养与推进情况作阶段性小结，对实施过程中问题进行及时调整与修正。

3、年底将对内部讲师培养做总结，并根据实际情况作深入、全面、细化的调整。

十、内部讲师激励

1、年底将对公司内部讲师进行评比，评出优秀内部讲师（对授课满意度较高、受训学员评价较好、授课时数较多的内部讲师，对教材编写和课程开发质量较高的），分别给予相应的物质奖励，同时颁发《公司优秀内部讲师》证书。

2.公司内部讲师管理制度 篇二

集团公司由母公司和多家子公司共同组成,母公司的发展起到领头的导航作用,子公司为集团公司的各项战略目标服务,母公司对子公司要实施有效的控制和管理,母公司本身的管理至关重要,但另一方面,完善子公司本身的管理也同样重要,所以不仅要站在母公司的立场考虑问题,同样也应该站在子公司的立场来看待集团整体利益问题。从现有的关于集团公司的内部控制论述中,绝大部分文献都是站在母公司的角度来论述集团公司整体绩效的提高,能够站在子公司的角度来考虑问题的文献几乎没有。所以,对子公司内部控制有必要将其进行单独的研究。

二、我国集团子公司的界定及其内部控制现状

(一)集团子公司内部控制实践情况

母子公司的管理在实质上是形成了委托代理关系,母公司对子公司的管理是委托派出经理对其进行管理,母公司通常并不参与其直接管理,子公司仅是作为母公司的利润中心、成本中心等。企业整体对内部控制制度建立的重视程度不够,企业始终不认为内部控制对公司的发展能带来何种好处。在中小企业中,管理者一人说了算,制定相应的制度反而在一定程度上约束自身的权力,执行起来是相当困难,而且无法满足企业某些情况下的特殊需求,目前要希望中小企业能建立起现代企业制度中规范的管理制度比较困难。

(二)当前集团公司下子公司内部控制存在的问题分析

1. 管理者缺乏对内部控制的认知。

多数管理者对内部控制的认识比较落后,不重视内部控制,认为内部控制与企业的发展没有多少直接的厉害关系,内部控制就是企业的日常规章制度,日常的内部控制与公司无关,它是属于大型企业或公司应该重视的问题,许多企业也就不愿意花费在短期内看不见成效的“无用”支出上。企业管理者由于文化水平、眼界的限制,往往认为凭个人的直接控制和直接观察来评价企业经营成果就可以了,不必依靠现代管理技术来监督经营的全过程。容易推行家长式管理,下属也往往按习惯办事,长期养成不讲制约、不讲监管、不讲授权的办事方式。

2. 内部控制制度的不完善或者缺失。

子公司建立了一定的内部控制制度,但是其内部控制制度只是散见于企业的各项规章制度中,没有形成完整独立的内部控制制度。在制定企业的规章制度时也没有经过充分的论证或部门之间的沟通和协调,有些制度的建立在部门之间可能存在自相矛盾。企业在内部控制的执行上不到位,让内部控制制度流于形式。

3. 子公司内部控制制度受到母公司的影响。

子公司由于接受母公司的监督和控制,母公司对子公司有其相应的业绩和管理考核,母公司希望子公司能如期完成其规定的经营目标,在这前提下,母公司会对子公司在管理上提出一定的建议或者要求,或者直接改变公司的经营目标,对子公司的管理制度的建立上会起到影响作用,但是这种影响作用有时是正面的,有时也可能是负面的。

三、构建集团子公司内部控制制度

(一)基本思路

建立子公司内部控制制度要站在子公司的立场来考虑问题,但同时也要把母公司的整体目标考虑进去,直接的目标是母公司为子公司订立的经营目标。以子公司本身的实际经营情况进行设计:首先是母公司和子公司管理层共同对子公司内部控制制度设计的重视,只有管理层首先重视起来,才能带动全公司的职工参与内部控制制度的建立和实施。在实地考察子公司的经营情况和管理情况后,总结出子公司内部控制的各个环节,建立适合子公司发展的内部控制制度,建立内部控制制度的起点就是找准内部控制要实现的目标。

(二)基于母子公司关系的内部控制系统设计

从公司治理角度来考虑内部控制制度的建立是从内部控制的环境入手,理顺子公司的治理结构后,公司从战略高度上、从企业的管理层上能够形成规范化的运作,对内部控制的要求也就有所提高,从而能保证企业内部控制制度建立和运作有良好的环境。母公司对子公司的管理模式上对子公司的内部控制产生重要影响,具体到母公司对子公司的各项管理手段上,母公司对子公司在股权、人事、财务、绩效考核等方面的控制程度影响子公司内部控制制度的建立。

(三)具体措施分析

1. 设计内部控制出发点。

(1)经营效果和效率目标。子公司的经营目标应该满足两个方面的要求,一是母公司对子公司的经营目标的考核,二是子公司自身定制的目标,后一目标应该服从于前一目标。这也是内部控制制度建立后所要达到的最终目标。

(2)财务报告的可行性目标。子公司为母公司的关联企业,要求合并财务报表,子公司的财务报告同样应该符合于财务报告的相关要求,最重要的是保证会计资料的客观公正。

(3)符合相关的法律法规。内部控制保证企业的经营运作必须是要合法,只有在合法的前提下才能进行正常的生产经营,这也是内部控制所要达到的基础目标,但是在中小企中,这一项目标反而难以到达,企业或多或少会存在违规现象,如果不引起重视酿成大祸,最终导致企业的破产。内部审计和外部审计对这一目标的实现起到监督作用,首要的是企业要从自身做起。

2. 内部会计控制的内容

内部会计控制的内容非常广泛,根据我国财政部的《内部会计控制规范——基本规范》(试行)规定,内部会计控制的内容主要包括以下几个方面:货币资金的内部会计控制,实物资产的内部会计控制,工程项目内部控制,采购与付款内部会计控制,销售与收款内部会计控制,担保内部会计控制和筹资与投资内部会计控制1等。对内部会计控制各方面的内容应该从其控制要素、控制主要环节及关键控制点和控制程序来进行分析。所以文章重点只涉及其中货币资金、实物资产、销售与收款、成本费用、采购与付款等内部会计控制制度的建设。其他没有涉及到的部分对于各个行业有其特殊的地方,应该分情况具体来阐述和分析。每一部分既要立足于子公司自身,每一细节方面又和母公司之间有着千丝万缕的联系,所以每一项制度的建设要与母公司的战略目标相适应,并且着重于二者目标的融合。

3. 整合的内部控制系统设计

建立子公司内部控制制度不能单独站在子公司的立场考虑问题,必须要联合母公司共同的立场考虑问题。首先应当站在战略性的高度以集团公司的整体利益来看,母公司对子公司在战略上的引导作用,并且发挥母公司强大的后盾作用帮助子公司建立完善的现代企业制度。母公司应当转变其传统的家长角色成为服务者,协调集团整体利益,为子公司的发展服务。母公司针对子公司自身的特点再制定适应其发展的管理模式。这是以公司治理的高度建立良好的子公司内部控制环境。

摘要：子公司的内部控制制度建设为人们所忽视,它既不同于集团公司本身的管理,又不同于普通中小企业的管理,其发展的好坏直接关系到集团公司整体发展的好坏。在子公司的立场建立适合子公司的内部控制制度,以理论结合实际分析建立适合子公司的内部控制制度,集团才达到整体的协同效应。

关键词：集团公司,子公司,内部控制

参考文献

[1]阎达五、杨有红.内部控制框架的研究[J].会计研究,2001年第2期

[2]杨雄胜.内部控制理论面临的困境及其出路[J].会计研究.2006年第2期

[3]杨雄胜.内部控制的性质与目标:来自演化经济学的观点.[J]会计研究.2006年第11期

3.我国公司内部监督制度的法律建构 篇三

在我国，无论是2008年的三鹿奶粉事件，还是2011年发生的双汇瘦肉精事件，从公司治理的角度来看，都严重的损害了相关者的利益，不得不引起反思。

在三聚氰胺事件曝光前，三鹿这个作为全国百强企业之一的食品业巨头曾号称其产品是经过“1100道检测”的。与之有惊人类似一面的是双汇的“瘦肉精”事件。“瘦肉精”事件爆发后，被双汇人引以为豪的“十八道检测”遭到了外界的一致质疑和嘲笑。号称“一滴瘦肉精掉进西湖都能检测出”的双汇，如今“十八道检测”却形同虚设。这些都表明企业的监控活动中，除了日常的监控活动外，还应该有一些专项的、非常规的监控活动，从而达到发现控制缺陷的目的。

二、我国公司内部监督不足的原因分析

现代公司权力结构基本定型化，被分为了决定权、执行权和监督权三部分。但在每一个公司内部，这三股力量的分配又是各不相同的。据此，公司内部如何分权与制衡，成为了公司治理中的一门大学问。从早期监事会作为公司唯一监督机关德日公司内部监督模式，到2001年独立董事制度的引进，独立董事与监事会并存的公司内部监督模式的确立，探索的脚步沉闷而坚决。但是纵观我国公司，我们恐怕仍然要面对这样一个残酷的现实：我国公司的内部监督职能远未成熟。究其原因，本文认为存在以下几方面：

首先是体制上的原因。这个原因主要在上市公司身上体现得比较明显。目前的状况是，由于历史的原因，这些公司同时存在职代会、工会、党委会(即旧体制下的“旧三会”)和董事会、股东会、党委会(即新体制下的“新三会”)，二者之间的关系得不到很好的协调，以至于两者的职能都无法正常的发挥。

其次，监事会或监事职能不全。我国的法律给了监事以及监事会表达的权力，却没有什么行动的权利。只能“说”而无法“做”，以至于监事以及监事会被戏称为“跛脚鸭子”。比方说，监事会可以对董事、经理损害公司利益的行为请求纠正，也有召集临时股东大会的提议权，但是有关人员拒不纠正，拒不召开怎么办？类似的权利残缺有很多，这种无制裁的法律规范又如何能发挥应有的作用？

其三，监事会和经营管理层的信息不对称。实践中，公司的经营信息掌握在董事会和经理人员手中，监事会完全依靠经营管理层提供的信息进行监督或根本得不到应有的信息而无法监督。

三、我国公司内部监督不足的法律建构

（一）公司内部监督的理论评析

通过对相关文献的研究不难发现，目前关于公司内部监督的理论主要存在三种：委托代理理论、利益相关者理论、分权制衡理论。以下对这三种理论进行简要的分析。

1、关于委托代理理论

最早对代理问题做出专门研究的是Ross，Jensen&Meckling第一次对代理理论做出了详细的理论阐述。他们定义公司的管理者为“代理人”，股东为“委托人”。也即是，股东是公司的所有者和“委托人”，将公司的日常经营决策权委托给公司经营者，即公司的“代理人”。委托人和代理人不是同一人时，所有权和经营权便产生了分离。美国著名经济学家哈特认为，代理问题产生的主要原因是：一是信息不对称；二是契约不完备。所以，如何实现对代理人的有效制约、监督、激励，成为了当代企业内部管理的一个课题。

2、关于利益相关者理论

利益相关者理论最早由Freeman提出，他提出了一个广义的公司治理，将公司的问责制扩展到了广泛的利益相关者范围。随后，许多学科都对利益相关者理论进行了研究。利益相关者理论曾被形容为由“多门学科调制而成的观念上的‘鸡尾酒’，融合了吸引人的社会和组织特点”。利益相关者理论是独立董事制度、职工监事制度、外部监事制度等外部人参与公司治理的主要理论依据。

3、关于分权制衡理论

西方分权制衡的思想是如此重要以至于当我们想要简略地提起这个理论的时候会发现“简略”很困难。这个最初出现在政治中的理论被运用到公司治理中，便成为了我们今天看到的：股东会享有决策权，董事会享有执行权，而公司的监督权由谁享有，则略有不同。在英美法系国家，一般不设监事会，公司的监督权由独立董事享有。独立董事由公司外部人士担任，以此形成独立性，对公司进行监督。独立董事监督权的行使主要是通过董事会下设的各委员会的决议完成的。以德日为代表的大陆法系国家则把公司的监督权授予监事会，监事会直接对股东会负责，负责公司运营整个过程的监督。

（二）公司内部监督的立法不足

我国现行《公司法》在旧《公司法》的基础上就股东及股东大会监督方面对原《公司法》进行了较大的完善,如规定股东会的召开请求权、股东会召集权和主持权、股东提案权等。但仔细探究起来，会发现其仍存在不足之处。在很多方面仅仅是“中看不中用”：

其一，对独立董事制度的规定过于原则,且未对独立董事制度和监事会制度的职能进行明确分工,导致两者存在不少矛盾和冲突。两者在职能上存在重叠之处，主要的监督职能都集中体现在对公司的财务监督方面。另外对于独立董事薪酬与考核委员会与监事会之间也存在混乱的关系。根据我国《中国上市公司治理准则(修订稿)》中的第40条规定,监事会由董事会中的薪酬与考核委员会来监督,这与监事会和董事会是平行机构的公司法定机关的理论是相悖的。

其二，对于监事和监事会的职能规定较为粗疏，对于监事和监事会的独立性没有确保，对于监事和监事会的行使权力的程序规定不健全。正如前文所言，《公司法》扩大了监事和监事会的职权,如监事和监事会的提案权、罢免建议权、质询权、股东会议召集和主持权、诉讼权、业务监督检查权等,但是如何实现其职权缺乏操作性。

（三）公司内部监督制度的法律建构

目前，我国上市公司逐渐形成了独立董事与监事会两者并存的公司内部监督模式。其原意是想结合两者的优点，在制度上兼容并蓄，但从效果上看，并不如预期那么理想，这种公司内部监督模式，并没有根本改善我国监事会制度监督职能弱化的颓势，独立董事制度也出现了水土不服。任何一种制度的引进都不能指望它能够单独地发挥作用，而需要其他相关的配套。要想独立董事制度能够发挥到预期的效果，就必须把美国发达的控制权市场、经理人市场和极度分散的股权结构等相关配套制度环境都建设好。显然，在独立董事制度本身不能解决公司治理难题的情况下，这种提升公司治理水平的途径无疑是非常艰难而不必要的。而单独依靠监事会进行监督或许是更为可行和经济的方式。

4.企业内部讲师队伍的组建与管理 篇四

主题一：企业内训讲师队伍的组建需要什么氛围？

1.为什么队伍难建？

广州-风之缘：内训师队伍建立要在公司内创造一个氛围

佛山-sophia：我个人感觉一般在外企 特别是年龄构成相对比较年轻的外企，内部讲师队伍非常好组建。而在国企以及民企。。都比较难组建

上海-无香：sophia老师,国企和民企难建队伍的原因是什么呢?

佛山-sophia：外企的职员大部分都比较open 以及passion，甚至有时不会斤斤计较于区区课酬 大部分都比较愿意发展自己的特长和锻炼自己。。部门领导相对也比较鼓励 国企和民企。。由于人员构建方面的原因。。相对来说 质素普遍会稍微差一些（绝不带主观色彩，仅为客观评述），在自身发展和个人素质增长的主观愿望方面较弱；这一点在民企体现得尤为突出

另外，国企的人员构成较为年龄偏大，一些问题也是我们普遍都熟知的，所以年轻人比较难施展。。不过有个例外，技术型的国企现在也在慢慢转变

珠海-雨三：苏老师在贴子里谈得很实际，但现实也存在，有很多部门的领导认为当讲师并不重要，重要的是干好自己的管理工作，虽然职位说明书上也有培训下属，但他们认为这个培训与做企业内训师不一样，所以不积极

2.建队伍的困难？

上海-无香：那单就民企或是国企而论的话,如果想组建自己的讲师队伍,需要做哪个准备工作?会面临哪些主要问题?

佛山-sophia：民企 受到公司成本投入与产出的制约，基本上大部分人都相当地忙碌，很少能抽出时间来从事跟本职以外的事情（并且一般当存在的话，往往会第一时间考虑到经济报酬）

珠海-雨三：特别是在许多企业，总经理放手让你们搞，但有一条，不花钱到外面请讲师，那怎么调动他们的积极性？一般来说HR并没有达到专业TTT讲师的程度，指导也只是在面上，无法深入，这些讲师认为提升不大，最后的结果就是不了了之

上海-无香：老板不想利用外部的讲师资源,这样是不是就意味着支持组建内部讲师队伍? 佛山-sophia：如果单就民企而言，建议采取由上至下型，民企一般家族文化和长官文化居多

如果leader 不担当讲师 下面的人更加不可能

应当尽量说服老板指定几名相关领域内比较专业的人士，采用每个月轮值培训的形式，先让几名总监或者经理担当起来，给下面作出了一些表率后，下面的人也会有兴趣了 珠海-雨三：是的，副总们也讲课的，但不专业嘛，讲课方面不专业

佛山-sophia：特别要注意的就是，民企讲师的课酬一定要跟上，但这点又与公司高层希望节俭成本的意愿相悖。。所以大部分民企开展内部讲师队伍比较艰难

但目前有些民企经过长时间的痛苦摸索和转型已经走向正规化了 例如midea

3.队伍草创期的痛

上海-无香：sophia老师说的是一种办法.但这种办法的前提是老板的头脑是清醒的,他的意识是足够的.佛山-sophia：无香老师，是的，如果老板的头脑和意识不足够的话 单靠HR肯定是推不起来的 不过可以看看本部门例如负责薪酬或者招聘的同事 先培养身边的人

例如入职培训的时候，可以让行政的同事讲一部分课，让现场质量主管讲一部分课 先不要强化内部讲师的概念

一般先给予概念 大部分人第一时间就会反应 哦 我实在从事另外一个专门的工作。。先让大家参与讲课

珠海-雨三：要讲的话，都是在讲的，这没问题，但就是讲得不好，提升的话，他们就认为没必要

上海-无香：我接触的民企,绝大部分的HR人员专业方面都比较弱,对于这样的企业来讲,依靠HR的力量来建设这样一支讲师队伍是非常难的.珠海-雨三：是的，上一家单位我就搞得没了声色，这一家我都不提了

佛山-sophia：至于老板意识不够或者不愿意花钱～

HR 培训人员就要多花费一些心思，；例如采取send email regularly 的方式、采取自己多开课的方式，用各种方式去影响和推动内部讲师队伍

如果HR本身的讲课经验也不是很丰富。。这点就会很难做到。。

珠海-雨三：借不了外力，光靠HR的力量，他们认为获得不了提升，就没了兴趣

一般来说HR并没有达到专业TTT讲师的程度，指导也只是在面上，无法深入，这些讲师认为提升不大，最后的结果就是不了了之

佛山-sophia：雨三老师的意见我很赞同。HR首先自己要强大起来，具备专业能力和水平受众才会信服。因为你讲得好 别人在听的时候 除了羡慕之外 还会产生向你学习和试试看的心理。及时地抓住这些心理和实施培训，就有可能扩大影响

珠海-雨三：自认为讲课还是不错的，这点也得到大家的认可，但如果真正能够达到去全方位地指导这些讲师，还达不到

广州-风之缘：个人认为并不一定要达到全方位的指导，能在某一方面就行了，经验和能力是个不断积累的过程

4.以上带下的优势

上海-无香：我个人的看法,对于民企来说,需要先从高管下手.企业不愿意给员工花钱,但不一定不愿给高管花钱.出去参加些培训,或是进修,或是阅读书籍,甚至是交流考察,这些都是学习的方式.珠海-雨三：哈哈，就是一毛不拔。口头上重视，精神上支持，经济上就没有了

佛山-sophia：不过我觉得雨三老师的公司副总们也讲课 是个非常好的苗头，一定要大力支持 可以给副总们开展TTT培训 并不一定要很全面的哪种 可着重讲讲技巧技术

上海-无香：先鼓励高管的观念更新,思维改变,然后再让他们以讲课的方式分享经验

佛山-sophia：对 我很赞同无香老师的“不一定不愿给高管花钱”，所以我觉得一定是从上至下。。

广州-风之缘：是啊 高管的观念是第一的，也是我刚才说的氛围

上海-无香：是的.珠海-雨三：任何一件事情，都是至上而下的，没有上，下面再怎么努力也是枉然 广州-风之缘：我在建立内训师队伍的时，第一就是找老总，让老总讲课

上海-无香：嗯.我现在辅导的一家民企,就是老板经常拉着高管去外面上课,回来就派任务,每个高管都要轮流讲课.虽然目前他们的讲师队伍非常不成熟,内部培训做得也没什么章法,但是这个氛围就先营造出来了.佛山-sophia：无香老师 这个不错

珠海-雨三：是的，这个老总有远见

主题二：企业内部讲师组建中会遇到哪些问题？

1.如何让主管成为讲师？

上海-无香：那企业在创建讲师队伍时,除去高管的观念与支持外,还会遇到哪些困难?

珠海-雨三：讲师的观念问题，不想在这方面提升，觉得做好自己的专业或者管理就好了，讲不讲师的不是他们发展的方向，没啥意思

广州-风之缘：中层的不理解和对抗。我建立内训师时 要求每个部门主管自动成为内训师，要有一定的授课时间，麻烦就来了，呵呵

上海-无香：风老师,您这种强制性的方法会被反弹吗?

广州-风之缘：一开始的反应很强烈

上海-无香：哦?都有哪些表现?

广州-风之缘：随便应付一些课程，有些根本不开展，当然去老总那边反应说没时间 工作忙的上海-无香：这样很容易就半途而废了.后来您是怎么解决的?

广州-风之缘：在开展半年之前我就跟老总沟通，把会出现的问题都罗列了一下，让老总心里有底。

上海-无香：不错，先让老板成为同盟者。

广州-风之缘：后来就找几个积极的主管开课，之前做了试讲、点评，准备充分后开课，让老总亲自进行课前训话课后进行评估（当然是向好的方面做），之后老总在大会小会上吹风，称赞

2.制度的约束

上海-无香：我发现风老师特别会利用老总这个资源为自己做事.那有没有员工会自荐做内训师的?

珠海-雨三：应该有

上海-无香：应该有？就是说您还没遇到?

珠海-雨三：无香老师，俺 还真遇上好几个上进的年轻人呢

杭州-杨显方：还有,企业内训师宣传不够,还有刺激不够是没人愿意来。部分人图个新鲜,玩几次就不玩了，要有持续激励

广州-风之缘：在中层里形成讲课有用，然后，形成讲师认证体系。对课程进行整合，认证后，有了资格才能讲授，后来绩效里加了部门领导要讲多少课这一指标

上海-无香：显方,风老师一直在利用他的老板帮他忽悠,你是怎么做到的?

杭州-杨显方：我们做制度，持续激励。首先部门领导本来就此必须是培训者，这个问题基本还是有共识的，再者,个人进步是一些年轻领导希望追求的上海-无香：在企业里,刚开始的时候,能有人讲课都成问题,不情愿,觉得跟自己没关系,甚至觉得是在给自己增加包袱.杭州-杨显方：刚开始肯定是要靠高层去逼的，逼上梁山

3.讲师激励

上海-无香：如何才能激励部门主管去讲好课?

杭州-杨显方：这一点也有点像我们沙龙的宗旨

广州-风之缘：精神+物质+大棒

上海-无香：呵呵,先法治,后人治.看来这招还蛮通用的.杭州-杨显方：比如说人事经理,他必须要来讲入职的课程，因为他肯定要弄清楚,不然就会乱套，出了问题还是他部门KPI考核分扣

上海-无香：可是由部门主管讲课只是队伍组建的初级阶段,那是属于没人时的无奈之举.过了这个阶段后,我想企业上下对培训都有了全新的认识,这时就可以为内训师队伍招兵买马了.然后就出现个问题:要如何招?选人的标准如何制定?

主题三：企业内部讲师如何管理？

1.讲师人选的选择

杭州-杨显方：群体基数小的时候很难选到合适的人

上海-无香：也就是说在讲师人数不足的时候,肯定会有不合适的人选存在,对吗?

杭州-杨显方：是的，必须的课程不可能都是培训部来讲，专业的部门往往在表达上有欠缺 上海-无香：刚刚风老师有提到一个讲师认证的问题,那在队伍不成熟的时候,是否有必要对讲师进行考核评估呢?

广州-风之缘：一开始的时候不做的，开始是以激励为主

杭州-杨显方：这个有必要但是要看情况。如果你本身意愿不高的时候,那就更少有人愿意做了

上海-无香：那您觉得如何操作才会比较合理,又不会打消讲师们的积极性?

杭州-杨显方：在有余力的前提下安排内训师参加外部TTT的训练,当做一种福利来做。安排的时候可以人安排多一点,这样就可以进行一定选择

上海-无香：或者,只考核内训师的授课时数及内容准备的程度,其余的部分以激励为主,这样会不会好些?

杭州-杨显方： 授课时数很多企业都在考核，但很多课时存在没有新意,没有反馈，还是要做一些课程资料的备档，这样会有一些资料留下

上海-无香：很多课时存在没有新意,没有反馈这话怎么讲?

杭州-杨显方：上皮了。同样的课程上得太多，走过场

上海-无香：上皮了,是指讲这个课的老师自己的心态,还是指同样的课给同样的员工上了很多次?

杭州-杨显方：不同的员工

2.讲师的胡萝卜

上海-无香：风老师,我是觉得开始一定要以激励为主,我很赞同您的观点.不过如果只有激励,没有考核的话,那课程的质量要如何才能有保证?

广州-风之缘：因为我们不是职业讲师，在企业做培训得需要点激情，呵呵

上海-无香：杨老师刚才说的上皮了,我想很多老师都有过这样的经历吧.怎么才可以有效解决呢?比如是鼓励内部讲师持续学习,多开发课程,还是?

杭州-杨显方：呵呵，组织讨论交流、茶话会、集体开发

广州-风之缘：嗯

上海-无香：大家用过的,或尝试过的方法里,都有哪些形式可以很好的鼓励这些内训师的? 广州-风之缘：一定时期进行聘任，发聘书搞得隆重点。外派培训学习

上海-无香：我们以前是一年评估一次.广州-风之缘：发聘书 可以极大满足人的虚荣心。就一张纸，老总发发话（省钱）

上海-无香：交叉学习大家有试过吗?就是把某一常用课程做成标准化的教案和讲义,然后由

主讲老师给其他讲师培训,这些讲师学会后就可以轮流去讲授这门课,如此一来,大家能讲授的内容就越来越多了.这样做的另一个好处,就是不会造成某个课程缺人,找不到老师讲.广州-风之缘：有，在课程讲师认证我们就这么做

上海-无香：定期评估授证、外训、交叉学习。除了这些方法外，还有其它方法吗？

珠海-雨三：哈哈，我们搞过辩论赛、演讲比赛等小东东，证书加精神奖励，还有物质奖励

3.关于课酬

上海-无香：那大家企业里的内部讲师都有讲师费或授课津贴吗？

珠海-雨三：象征性的，10元/课时

上海-无香：雨三老师，你们有规定每位讲师每月要讲足多少课时吗？

珠海-雨三：呵呵，就没要求

佛山-sophia：我所知道的几家公司的世界500强非欧美外企 50/hour～200/hour

上市公司 50/hour

民企 分等级分别是 50～150/hour

以上是课酬

上海-无香：sophia老师好细心，还专门做过课酬调查啊。

珠海-雨三：是的，我所知道的一家民企，也是50-200，开发课程500-1000

佛山-sophia：嗯 是的额 雨三老师 我所了解的也差不多这水平有开发课程费用 上市公司无开发课程费用，外企也无开发课程费用

4.成就感来自哪里？

上海-无香：对于内训讲师来说，以大家的经验，他们最看重的是什么？是什么因素会促使他们不停的学习，不停的创新，不停的与人分享？

厦门-黑土：我觉得最主要的是：好为人师的本性

佛山-sophia：无香老师 我赞同黑土老师的意见：好为人师的本性自身发展的渴求对知识的强求知欲

上海-无香：但是如果你的学员对你讲的东西没反应的话，你还会继续为人师下去吗？ 佛山-sophia：呵呵 我会受刺激 然后一定要让他们有反应 哈哈。好在我从第一次授课到现在好像没出现过没有反应的～

上海-无香：sophia老师，您觉得您做讲师以来，最大的成就感来自哪里？

佛山-sophia：最大的成就感啊 在与能跟我的学员们产生共鸣

厦门-黑土：我最大的成就感，很多人在好几年后还在说，我受黑土影响很大，他说的那几句话我一直记得

佛山-sophia：我很喜欢跟不同人接触以及从不同人身上吸取新知识的感觉～人皆可为我师 厦门-黑土：我是能从不同的人身上学到不同的东西，但不是喜欢与所有人交往

佛山-sophia：黑土老师你好 我也不喜欢与所有人交往 呵呵 但是我“讨厌”的人 我也会去想 他身上有什么可以值得我学习的地方。。事实证明 还挺有效 哈哈。不过我从来不想着要用我的思想去影响谁 我可能是引导型的，但是往往这样被我影响的更多

上海-无香：理解到别人，帮助到别人，教学相长。这些都可以让我们做讲师的深感愉悦。讲师的成就感其实也多半来自这里。而那些考核与激励不过是一种手段，真正能影响讲师的因素，不是制度，是教与学之是的互动。互动的乐趣

佛山-sophia：是的是的5.好讲师的共通特质

上海-无香：既然是这样，那我们是否可以从中找出几点内训讲师的共通特质来？不情愿、被逼迫的讲师不作为参数考虑

佛山-sophia：特质：积极进取热心乐意用语言表达自己的看法和思想钻研精神

上海-无香：我的经验是，一名好的讲师，首先是乐于助人，乐于分享的。这点和sophia老师说的一致。

佛山-sophia：是的 这点我体会很深刻～

上海-无香：其次，要乐观，能从不同的人身上发现他们的长处，无论是引导或是鼓励，都是使用积极的、正向的语言和行为，而非批判的。

再有，就是要有良好的持续学习的能力。能够透过自学、从他人身上学习、利用其它资源学习等各种方式提升自己，不会让自己跑着跑着就没电了。

最后，就是要善于总结归纳。把自己学到的，看到的，想到的，对大家有帮助的东西，提炼，总结，编成大家都能看得懂，听得明白的课程。

5.《内部讲师队伍建立》 篇五

常见问题一

对于内部讲师的培养，企业通常的做法是挑选出专业技能突出、业绩优秀的人员，参加TTT的培训课程，然后就要求他们走上讲台，为其他员工讲课。但是，后来发现，即使是参加了TTT培训，内部讲师的授课效果也不能达到预期的要求。

解决方案

1.培训之前，培训部门与TTT的培训师进行充分沟通，加强对内部讲师培训的认识；制定有针对性的培训内容。

2.培训后总结TTT要点并制定措施跟进，用内部讲师规范要求讲师今后授课必须遵守，并跟踪了解反馈。

3.建立内部培训师的评估制度，优胜劣汰。满意度低于70分，会暂停课程，待分析出原因并改善后才有重新上岗的机会。

常见问题二

有些内部讲师，作为兴趣和爱好，可以在闲暇之余去上几节课，可如果要长期坚持下来，热情就难以持续了，特别是讲同一门课。

解决方案

1.重点选择有讲课兴趣与热情的讲师.2.同一门课讲一年后如发现讲师热情下降，培训专员应主动与讲师沟通，给予鼓励.3.对有讲课兴趣的讲师，可让讲师重新开发新课程同时做好讲师储备。

4.引入E-Learning系统，对于某些符合E化标准的课程进行E化，讲师转化为解答问

题的顾问角色，同时也可以开发多门新课程。

常见问题三

有一些资深主管，有着多年丰富的经验和较高的能力，表达能力也比较强，理应是内部讲师的主力，却没有意愿去分享他的经验和承担内部讲师的角色。

解决方案——系统的建立、氛围的创造

1.晋升到部门主管至少需选择一门课程授课方能晋升。

2.适时提高讲师费标准。

3.每年教师节HR会为每位讲师送上鲜花礼品，晚上由总经理亲自举办谢师宴；

还会安排其他娱乐休闲活动。

4.讲师优先享受外训机会，若是开发课程需要，由公司提供外训，并补助书本

费（资料费）。

5.每年通过讲师考核认证的讲师，由总经理在公司大会上亲自颁发讲师证，此证

可用于晋升加权。

6.每季度根据综合评估，评选出一位“金牌讲师”，作为优秀典型进行宣传，并

在员工大会上由总经理亲自颁奖。

常见问题四

讲师授课水平和学员满意度难以持续改善和提高，以致员工学习热忱下降。解决方案

1.将课程细分，有助于选择合适的讲师和发挥讲师的专长。

2.将学员细分，根据学员不同的专业能力及不同的需求分类。

3.培训专员需为讲师提供足够的帮助和支持，加强沟通。（课前关于学员情况和

课程目标的沟通，课后关于效果的反馈和改进方法）

4.定期举办讲师研讨会，探讨交流授课经验，加强讲师团队的凝聚力，共同提高。

6.内部讲师自荐书 篇六

内部讲师自荐表 1 本人对以上资料真实性负责，本人签字： 2 篇三：内部讲师自荐推荐表模版v1.0-20140923 版本编号：v1.0-20140730 文件编号：fhn-hrm-tad-03-f02 内部讲师自荐/推荐表

时间： 年 月 日 1篇四：公司内部自荐书 自荐书

尊敬的公司领导：

您好！

感谢您能在百忙之中抽空阅读这份自荐书，并感谢您给我这个自我推荐的机会。以下是我的个人自我介绍：在公司工作一年多时间里，积累了一些实践经验，对公司的经营有一定了解。通过公司的相关培训及各种分享学习，只要有正确的目标+详实的计划+顽强的意志=成功;人人都可以成功;经营企业也是这样。也正是因为学习，让我获得了知识，增长了自信，而且逐步明确了人生职业理想。

独木难成林。在以往的学习工作生活中，我与他人融洽相处、团结合作，在培养了我良好的团队合作精神的同时，也锻炼了自己的管理、沟通和协调能力，也重视培养自己积极主动的心态以及维持良好人际关系的圆熟技巧。

诚然，在日新月异的当今社会，在日趋激烈的人才竞争中，我还欠缺很多，但我相信，若有幸得到公司全体同仁的信任和指导，具有谦虚好学、务实上进、追求卓越以及坚韧性格和奋斗精神的我，定能在您的指导下，在丰富的实际工作中不断提高，日趋完善。同时，我也会竭我所能献出我的才智，以报答领导的知遇之恩。没有最好，只有更好。成绩属于过去，未来更需努力，展望未来，若我有幸自遂成为一员，我将以强烈的责任感、事业心，用出色的工作成绩来证明您选择了一名优秀的职员。“毛遂自荐诚可贵，预展宏图需孟尝”，在此感谢您的关注！

最后公司蓬勃发展，蒸蒸日上！！

此致

敬礼！

荐人：倪全坤

二○○一二年七月七号篇五：内部员工自荐书

自 荐 信

尊敬的各位领导：

首先感谢各位领导给予我一次自荐的机会。我想从我现工作的职责以及对总计划调度的认识两个方面进行自荐。

7.论公司社会责任制度的内部体系 篇七

关键词：利益相关者,社会责任,社会本位

一、公司社会责任制度释义

公司社会责任, 是指公司不能仅仅以最大限度地为股东营利为自己的惟一目标, 而应该同时增进其他利益相关者的利益, 即应以最大化社会利益为己任。因此, 按照这一责任制度的设计, 公司在经营过程中, 一方面应以为股东谋取经营利益为自身经营的目的, 更要在经营过程中充分考虑利益相关者的利益, 满足他们对公司的合理需要。

公司的利益相关者, 主要是指与公司利益有密切联系的不同利益集团, 如股东、职工、债权人、消费者、所在社区等等。这些利益集团通过提供物质资本、人力资源、资金往来、购买产品等与公司形成了密切的联系, 他们对公司的经营产生很大影响, 公司的决策和行为对他们也会产生很大的影响。从传统的私法角度看, 这些利益的联系与影响, 并不会对公司与这些主体之间的法律关系产生变化, 私法视野中的公司行为, 是建立在自立自由基础上, 不侵害他人权利的行为, 至于其他利益, 则不包含在内。

然而, 由于随着公司经营规模的扩大、影响的加深, 公司作为一个社会人的角色不同强化。一方面, 公司的经营活动越来越社会化, 越来越需要其他社会主体的协作;另一方面, 公司, 尤其是大型公司, 往往集中占有了大量的社会资源, 作为一个强势群体, 它有义务也有能力承担起与其经济力量相称的社会责任。另外, 随着社会本位的权利思想的确立, 私法意义上的所有权观念得到了修正, 出现所有权社会化的观念和立法, 这在一定的程度上促进了公司制度从个人本位的业主制度向社会本位的现代企业制度的发展, 推动了公司社会责任制度的最终确立同时, 社会本位的思想也使得人们在面对社会利益和个体利益的冲突时, 更趋向于认同应以社会利益为优先, 在最大地保护社会整体利益的前提下来实现对个体利益的最好保护。

因此, 在这种情况下, 社会需要公司在经营过程中同时为社会的发展做出这种贡献。这种合理化的需要体现在法律上, 就成为公司的一种特殊的法律义务, 而与这种义务对应权利的主体, 就是公司的利益相关者。

因此, 公司社会责任制度的内部体系, 实际就是由公司对不同的相关利益者所具有的不同义务组成的。

二、公司社会责任制度的体系分解

1. 公司对雇员具有的特殊义务。

雇员, 是与公司建立劳动关系的劳动合同一方当事人。在任何公司中, 雇员的劳动都是公司运营和存在的基础。拥有知识和技能的雇员是公司竞争致胜的决定性因素。离开了雇员的辛勤劳动, 公司不可能在激烈的竞争中取胜, 离开了雇员的积极创造, 公司的事业就不可能得到真正的发展。因此, 公司必须对雇员承担比一般契约更多的义务。同时, 随着劳动力与资本的日益结合, 公司的管理与重大决策的做出, 往往会对雇员的利益造成巨大影响, 这就要求公司不但需要给予雇员良好的待遇, 更要让其参与公司的管理, 对公司发展提出自己的意见。

2. 公司对消费者的特殊义务。

消费者, 是购买公司提供的产品或服务的社会主体。公司的经营目的, 在于盈利, 而盈利的前提, 则在于消费者消费了它们提供的商品或服务。公司的价值和利润能否实现, 在根本上取决于消费者的选择, 这在买方市场的情况下尤其如此。此外, 如果公司的产品或服务令消费者满意, 通常消费者会形成一种对公司产品或服务较强的偏好, 改变或取消这种偏好往往会给消费者带来负效用。而且, 作为单个消费者能力的有限性, 又使得消费者在客观上处于一种社会弱者的地位。基于这种原因, 公司的社会责任的倡导者将公司对消费者的义务视为公司社会责任的一项重要内容。

3. 公司对债权人的特殊义务。

公司债权人对公司的债权是一种请求权, 是一种外部性的权利, 这就决定了公司的股东和债权人在控制权和现金收益要求权上有所差别。另外, 股东对公司的控制是全面性的, 而债权人在公司面前则多是个别的。这些差异导致债权人的债权往往处于不安全状态, 尤其是当这种债权表现为长期的、公开发行的债券时更是如此。

因此, 各国法律都对公司的债权人利益的保护进行了特别的规定, 这些规定往往集中于当公司发生重大变动时相关债权人实体与程序权利的特别保护, 如法国《商事公司法》301条、《日本商法典》320条等等。

4. 公司对所在社区的特殊义务。

社区, 是人类聚居的最小单位。社区的利益, 代表着人们基本的生活居住需要。对公司来说, 其必先生存于特定社区, 而后方有经营的问题。因此, 离开社区, 公司将难以发展;而漠视社区的利益, 也很可能对社区内人群的基本生活状况产生不利影响。比如公司扩建可能要动迁居民, 开发新项目或许会带来污染, 大量招募外地员工会加剧当地公共交通、教育、住房、用水、用电、饮食等方面的矛盾, 给居民生活带来不便, 等等。所以, 公司应对其所在的社区及其居民承担一定的社会责任。

三、结束语

综上所述, 我们可以看出, 由于社会现实与精神的发展, 使得公司的社会责任制度越来越具体化、体系化。在这一制度中, 公司对雇员、消费者、债权人, 以及所在社区分别负有的特殊义务, 构成了该制度的内部体系。

参考文献

[1]范世乾:社会责任理念的哲学和经济学基础.理论界, 2008 (2)

8.浅谈健全公司治理内部的审计管理 篇八

摘 要 我国经济生活中很多企业内部控制失效、经营效益低下、会计信息失真及企业高层管理人员涉及贪污舞弊的案件频繁发生等现象普遍存在,虽然这些现象存在的原因是多方面的,但是内部审计不能有效地发挥作用是这些问题存在最为重要的原因之一。笔者从公司治理的角度系统地研究了企业内部审计的措施和发展,通过以人为本的服务意识,主动双向式的报告关系使其能更好地为公司治理服务。

关键词 公司治理 审计管理

在相当长的一段时间内,我国企业内部审计在经济体制改革、经济责任制度、内部管理等方面发挥了重要作用,但是由于其是在国家行政手段干预下强制建立的,目前很多问题仍存在于企业内部审计中,制约了其在公司治理中的作用。如审计目标审计范围狭小,审计观念落后,以“侦探者”自居,审计方法简单、技术落后,在审计项目的选择上存在很大的盲目性。

一、树立公司治理中企业内部审计以人为本的服务理念

我国传统企业内部审计以“监督”理念为指导,内部审计人员在审计过程中以“监督者”的身份开展工作,内部审计主要发挥监督职能,开展财务审计和其它以会计资料为基础的审计,被动地为企业管理层提供服务。依据公司治理对内部审计的影响,公司治理中企业内部审计的目标、职能、对象发生了相应的变化,其中目标上升为增值。职能转变为确证与咨询,对象扩展为财务活动、内部控制、公司管理、风险管理和公司治理。依据公司治理中企业内部审计目标、职能和对象的要求和现代企业管理理念,应该树立公司治理中企业内部审计以人为本服务理念。

以人为本理念是公司治理中企业内部审计的立足之本。依据以人为本理念的要求,内审计机构将推积极策略,内部审计人员将树立服务意识、掌握保持良好人际关系的技巧。内部审计机构工作策略的改变、内部审计人员思维方式的改变有利于增强企业内部审计在公司治理中的作用。依据以人为本服务理念的要求,内部审计机构首先要对内部审计职业做必要的宣传。

依据以人为本服务理念的要求,内部审计人员首先要树立服务意识。具体来说内部审计人员应该做到以下两点:第一,站在被审计人的角度想问题。内部审计人员在审计工作中有时会碰到比较难“应付”的被审计人,这时候内部审计人员不能把他们视为不受欢迎的人,因为一旦认为被审计人不容易接触、会制造麻烦,就会在审计过程中带上有色眼镜,内部审计人员的服务意识就会加上“修止符”。如果内部审计人员能站在被审计人的角度想问题,就可以体会被审计人的心情,从而帮助被审计人找出工作中的不足之处,并提出改进建议。第二,对被审计人的改进行为给予肯定。内部审计人员在将审计过程中发现的问题或不足向审计委员会、高级管理层报告之前,应该将这些问题或不足与被审计人进行交流,如果被审计人对这些问题和不足采取了积极的改进措施,内部审计人员就应将报告重点放在被审计人的改进行为上。

内部审计人员要掌握保持良好人际关系的技巧。以人为本服务理念要求内部审计人员避免与被审计人发生冲突,与其保持良好的关系。掌握保持良好人际关系的技巧是必要的。具体来说,内部审计人员应该掌握以下技巧:第一,积极沟通、理解别人、善于倾听。有效的人际关系一般依赖于两种能力:理解他人的能力和与人交流的能力。内部审计人员在与被审计人沟通的时候,要善于倾听。要设身处地地理解被审计人所处的环境。友好、有效的沟通才能减少和化解冲突。第二,注重个人形象。内部审计人员工作在一个充满个人矛盾的环境中,他们必须具备良好的个人形象才能与被审计人保持良好的人际关系。内部审计人员的思维方式从“监督者”转变为“服务者”,努力与各方发展和维护和谐的人际关系,将有利于解决一直以来困扰内部人员的人际关系问题,使内部审计工作得到董事会及其审计委员会、高级管理层的支持,内部审计结果得到被审计人的认同,从而增强内部审计在公司治理中的作用。

二、构建主动式双向报告关系的企业内部审计的原则

(一)相对自主原则

在对内部审计与公司治理的关系、公司治理中企业内部审计存在的问题进行分析时,公司治理理论、风险导向内部审计理论、受托责任理论为研究提供了必要的理论依据。内部审计人员必须具有客观性,在执行审计中保持公正的态度,不偏不倚,避免利益冲突。

构建主动式双向报告关系的企业内部审计组织模式时遵循“相对自主”原则,一方面改变了传统内部审计与管理层之间的潜在敌对关系,有利于内部审计与管理部门建立密切的伙伴关系,从而产生更好的审计成果;另一方面创造了使内部审计人员保持最大客观性的环境,能够帮助内部审计人员更容易地处理与被审计单位之间的关系,在融入企业经营并为其增加价值的同时提供客观意见,因此相对独立性原则是构建主动式双向报告关系的企业内部审计组织模式的首要原则。

(二)成本原则

成本原则是我们做任何事情都必须考虑的一项重要原则,尤其是在成本敏感的环境中。企業内部审计通过分析和评价公司治理、内部控制和风险管理,寻找其存在的缺陷和漏洞,提出改进建议,实现为企业创造价值的目标。但内部审计为企业创造的价值只有大于设立较复杂的内部审计机构所付出的人力、物力等成本费用时,内部审计才实现了真正意义上的增值。因此,构建主动式双向报告关系的企业内部审计组织模式时,成本原则也是必须遵循的。

(三)权威性原则

内部审计机构的权威性与内部审计在公司治理中作用的发挥相辅相成,一方面内部审计机构具有较高的权威性,为充分发挥内部审计的作用提供了条件;另一方面内部审计作用的发挥,又为内部审计机构赢得较高的权威创造了机会。公司治理中内部审计机构的权威性源自获得相应的授权和内部审计人员出色的工作。内部审计人员对被审计人受托责任的履行情况进行认定和评价,取得令人信服的工作成果,使被审计人积极配合审计工作,从而帮助内部审计机构树立权威性。当被审计人不接受或不配合审计工作时,内部审计人员依据内部审计机构获得的相应授权,可以对其实施必要的制裁。因此,构建主动式双向报告关系的企业内部审计组织模式时应注重对权威性原则的运用。

三、构建主动式双向报告关系的企业内部审计组织应解决的问题

构建主动式双向报告关系的企业内部审计组织模式,关键要解决以下两方面的问题。其一,内部审计的工作成果向谁报告。向谁报告体现了内部审计的价值取向。其二,内部审计在谁的领导下开展工作。受谁领导决定了内部审计机构的相对独立性和权威性。对于第一个问题,笔者认为企业内部审计机构应该由董事会下设的审计委员会领导。现阶段,在我国企业中较普遍存在的内部审计机构由高级管理层或监事会领导的组织模式都存在明显的不足。当内部审计机构隶属于高级管理层领导时,内部审计负责人的任命、内部审计人员的工资待遇与职位升迁都由高级管理层决定。这样内部审计人员不会愿意也没有权利对高级管理层进行监督。而在公司治理中利用内部审计的一个重要目的是实现所有者对受托经营的经理层的监督。

四、企业内部审计主动式双向报告关系对完善公司治理的影响

在主动式双向报告关系的企业内部审计组织模式下,内部审计能够根据审计委员会和高级管理层的要求及时、安全、有效地为其提供相应的审计信息,从而缓解董事会及其审计委员会与高级管理层之间的信息不对称,平衡和制约公司治理中各个主体之间关系,促进公司治理的完善。依据公司治理对内部审计的影响,公司治理中企业内部审计的目标提升为增值,职能拓展为确证、咨询。增值目标是否能实现,关键在于根据内部审计服务对象的需求提供相应的服务。高级管理层和审计委员会需要内部审计以独特的视角发现管理活动和各项决策中存在的薄弱环节与不足之处,并在这些薄弱环节和不足之处没有引发更大的损失前向其报告。内部审计提供主动式服务,才能满足高级管理层和审计委员会的需求,实现增值目标。

9.内部讲师评选大赛_主持词 篇九

女 ：尊敬的各位评委，各位嘉宾

男 ：亲爱的同事们。

齐：大家——早上好！

男：在这个明媚的早晨，我们将迎来由人力资源开发中心举办的“内部培训讲师评选大赛”的决赛。

女：有信仰、有共识、有传承，这是高效组织的三个重要标准。要做到这些，需要管理者迎接更为艰巨的挑战：成为优秀的传播者，把公司的远景、目标、价值观以及解决问题所需要的工作方法和行为准则予以最有效地传播。

男：为了提高集团内部讲师的水平，能够给集团员工提供一堂有意义且丰富多彩的课堂，切实的让他们从中受益，集团公司组织这次活动，希望通过这次比赛提高广大员工参加培训学习热情。

女：本次比赛我们邀请到的评委有：

。。。。感谢您的到来

。。。。感谢您的到来（略）

男：同时我们也邀请到了各公司的员工代表们。

女：欢迎您们的到来!

让我们以热烈的掌声在此欢迎他们的到来。（掌声，停顿4秒）

女：下面由我宣读本次比赛评分细则„„

本次内部讲师评选主要对选手两个方面进行评分。一个是课程，包括课程目标的明确性、适用性；课程理论知识的系统性；以及课程结构设计内容编排是否合理。一个是讲师风采，包括选手仪容仪表、肢体语言是否大方得体；对课程主题和重点的把握程度；语言表达是否清晰易于理解；对学员反应的关注及交流互动；对学员提问答复的清楚性完整性；对课堂气氛的调动和掌控能力；授课方式是否适合课程内容。评委根据手上拿到的打分表，根据以上评分标准对选手进行打分。

男：是的，我们本次比赛主题是模拟课堂，我们的选手分别将进行现场课堂的模拟，为了保证比赛顺利进行，我们要求每位选手模拟课堂的时间为10分钟，最后由到场评委随机考核或者提问。

现在我宣布，“内部培训讲师评选大赛”正！式！开！始！

（鼓掌，停顿4秒）

女：本次的讲师选拔，我们共有10位选手参加，今天他们将在这里为我们展现培训师的风采！现在有请一号选手XXX为我们展现他的模拟课堂，请1号选手亲友团就位，2号选手做准备。（男女主持人下场）

1（女上场）感谢1号选手的精彩授课，下面有请2号选手，请三号选手做准备。（女下）

2（男上场）感谢2号选手的精彩授课，下面有请3号选手，请三号选手做准备。（男下）„„

（男上场）经过5位选手的精彩角逐，相信大家对剩下的5位选手的表现充满期待。不着急，现在我们要进行一个小插曲„„本次内部培训讲师评选会之前，我们邀请到了培训经验丰富的闫伟老师给我们进行了为期两天的《企业培训师培训》的课程，相信大家至今还记忆犹新。现在我们一起来看一段视频，回顾一下当时的精彩瞬间。请看大屏幕！

7（女上场）看过视频，我们的比赛继续进行，下面有请6号选手XXX，请亲友团就位，7号选手做准备。（女下场）

„„

10（男上场）剩下最后一位选手了，他将给我们带来怎样别出心裁的课堂呢。下面有请我们今天比赛的最后一位选手——XXX。

（男女上）感谢选手们给我们上了精彩的一课，我们的工作人员正在统计分数，先不要着急，我们利用这个时间和现场观众做一个互动小游戏。

女：相信在场的大部分同事都玩过这个游戏，我们需要12名扮演此次游戏，请2名观众来与我们场上10位选手互动。谁来？来，请上台。

女：好！我们的12位同事都已经就位。这个游戏我们首先要把大家分为4组，每组3人，这3个人呢要按列站好顺序，那现在呢黑板上已经画好了一个大钟，我呢会随机拨动这个表盘，比如我现在把它拨到现在的时间,是7：30，那每组排在第一位的必须用四肢来表现出时针的具体位置——7，每组第二个人必须表现出3，同理呢最后一个人必须表现出0。在我说开始的时候，倒数3秒钟，3秒钟之后请各位同学都保持静止状态。观众们请向我指出哪位出错，那么该组就被淘汰。最后我们将留一组作为我们本次游戏的获胜者，在比赛结束后，相关工作人员会给获胜组颁发礼品。

男：好，请各位选手分组就位，比赛马上就要开始。

（女拨指针），倒数3 2 1，大家看出来哪个组错了吗？

X组，很遗憾，你们组被淘汰了。下来我们进行下一轮，（略）

女：好，恭喜今天比赛的获胜组，三位在比赛结束别忘了跟我们的工作人员领取你们的奖品。男：好，我们工作人员已经把本次比赛总分统计出来了。本次比赛我们共设X个奖项„„还有一个最受欢迎老师奖。

女：下面我宣布：获得本次比赛„„请我们人力资源开发中心赵总与我们的获胜者签署聘任书，让我们用热烈的掌声祝贺X号选手。

„„

男：我们相信，讲师们将以本次大赛为契机，更加积极投身到培训工作当中。让我们再次以热烈的掌声祝贺他们。

女：希望他们在以后的培训活动中为我们集团广大员工带来更精彩的课堂，同样感谢今晚到场的各位评委和嘉宾，还有各位同事，感谢你们的支持。

我们下届比赛

10.公司内部讲师管理制度 篇十

如何避免公司大权旁落？

（作者：王一名）

名哥上一篇文章《股权激励 暗藏杀机》，简单介绍了由于企业创始人失去控股权，从而导致公司改名换姓的悲剧。

企业创始人分配股份给创业团队乃至全员，“大秤分金，小称分银”，实现团队的共同富裕，本来是一件好事，为何却往往遭致“同室操戈”？应该如何保证企业“老大”的控股地位呢？

要明白这个问题，首先必须搞清楚几组数字： 1、67%。拥有公司67%的股份，叫拥有完全控制权，那是绝对的老大了。能够控制公司重要决议，譬如修改公司章程、控制股权分配等。通过这种权利，甚至可以摊薄少数异议股东的股份，进而摊薄其权利。2、51%。拥有公司51%的股份就叫大股东，意味着拥有50%以上的投票权，也叫叫做绝对控股股东。可以做出普通决议，例如决定投资计划、更换董事等。3、34%。拥有公司34%的股份，拥有对重大事项的否决权。随着公司股权的分散化，持股未达到半数以上，但持股比例依然是最大的，那么这种相对控股股东也能有效地控制公司董事会及公司的经营行为。现在我们所说的大股东大多都是相对控股股东。

34%意味着什么？

假设，A是大股东，占66%的股份；B是小股东，只有34%的股份。A想修改公司章程，但B不同意，那么A就不能改，虽然你拥有的股份比我多，但你并不能为所欲为。

至于33%以下，就真正叫小股东了。

明白了这几个数字，在实行股权激励的过程中，就可以避免很多不必要的麻烦。

今天，名哥以国美黄光裕和陈晓对国美的控制权之争为例，来说说这几个数字。

2010年夏秋之交，陈晓和黄光裕之间针对国美控制权展开的那场战争，注定要载入中国企业史册。

陈晓本是永乐电器的老板，公司出售给国美，被黄光裕聘任，担任国美电器总裁。曾经的企业家变成打工仔，虽然黄光裕对其礼遇有加，但毕竟是寄人篱下，与之前一言九鼎的老大感觉自然不同。这成为日后陈黄之争的炸点之一。

炸点之二，国美借壳上市后，黄光裕连续抛售所持国美股票，套现百亿资金投入房地产等业务，所持公司股份比例从最初的75%下降到后来的35%。从完全控制权变成相对控制权，这为日后的斗争留下了空间。

2008年11月，黄光裕夫妻因涉嫌内幕交易，被警方带走，根据法律规定，犯罪分子不能担任“董事、监事、高管”，黄无法继续担任董事局主席一职，放眼国美，陈晓成为接替这一职位的不二人选。

黄光裕入狱，引发供应商挤兑，国美陷入资金困局。陈晓主持的国美向贝恩资本发行可转债融资18.04亿港元，贝恩持有的债券转股后将成为国美第二大股东，持股9.8%。

随后，为真正建立在国美的影响，陈晓抛出针对国美管理层的大规模股权激励计划。这让黄光裕时代从未享受过股权激励的原黄嫡系部队很是受用——数千万的真金白银摆在面前，要想不动心，那得多大定力？由此，陈晓真正掌握了董事会。

此次股权激励计划遭到了狱中黄光裕的激烈反对。你陈晓凭什么可以拿我的钱，收买我的人？让人不可思议的是，依然拥有大股东地位的黄光裕反对竟然无效！

东家说话竟然可以不算数？这掌柜的也忒牛了吧？

大家不要着急，容名哥详细说来。要说这事的根源，还在黄光裕自己身上。之前黄光裕任董事局主席时，为了方便运作，减少其他股东的干涉，通过公司章程，赋予了董事会太大的权力。像增发股票、股权激励这些事情，无需股东大会表决，董事会可自行决定。

因此，当黄光裕身陷牢狱，失去董事会成员资格之后，就算依然是大股东，也无法改变董事会的决定。当年为自己方便，今天反而成了别人的方便，黄光裕可谓聪明反被聪明误，搬起石头砸了自己的脚。而权利越来越大的陈晓也越来越不将黄光裕放在眼中，甚至公开宣称，他可以让黄光裕“彻底出局”。而出局的方法，就是通过增发股票来稀释黄光裕的股权，使其失去第一大股东的地位。

这个时候，黄光裕家族可是急了眼。因为此时的陈晓，虽然本人仅持有国美电器1.6%的股份，但加上永乐旧部的3.4%，贝恩资本的9.8%，以及三家机构投资人摩根大通、摩根士丹利、富达基金合计持有的20.6%，——这三家也明确表示不支持黄光裕的做法，而是对现有管理层感到满意。而这几方加起来的投票权已经超过35%，而黄光裕的股份，由于贝恩资本转股已经被稀释到30.6%。

此时的黄光裕，真个叫命悬一线。

黄家开始绝地反击。内中精彩，不及细表。经过激烈的争夺交战之后，用业内人士的说法，黄光裕“虽无理性设计，但有无赖精神”，我老黄还有300家未上市门店及国美商标，如果你们敢把我怎么样，我就收回商标，不允许上市公司使用。如此两败俱伤的打法，最终让贝恩资本做出妥协，协议陈晓一年内淡出国美，而黄光裕也要把国美商标及非上市门店注入上市公司。

陈黄之争为中国企业敲响了警钟，如何处理好企业创始人、拥有者与职业经理人之间的关系？如何在“股散”的情况下还能保持如徐小平说的“老大的控股地位”？一定要及早做好设计。

那有同学会问了，最近，京东正紧锣密鼓的谋求上市。但创始人刘强东的股权已经被摊薄到了只剩下18.8%，那如何保证控制权呢？

这里又涉及到一个概念：“投票权委托”——通过协议约定，某些股东将其投票权委托给其他特定股东行使。

根据京东的招股书，京东有11家投资人将其投票权委托给了刘强东行使。因此，刘强东虽仅持股18.8%，却据此掌控了京东过半数(51.2%)的投票权。

好，明白了如何保证创始人的控制权，接下来就该谈谈如何通过股权分配，来起到对团队的激励作用了。

这股权激励用好了，确实能提升团队的士气。但如果用不好，别说提升了，可能会连仅有的一点士气也会丢掉？

哦„„这里面又有何玄机？

名哥，明天为你接着说。城汽车净利润的6.7%。

看到这里，总以为配了股就能把团队激励起来挣大钱的企业家要考虑一下了——这两者其实并没有必然的联系。

如果你有史玉柱、魏建军那样的本事，不配股也能让大家跟着你，那当然没必要配。

问题的关键是，很多人没有这本事，再不通过股权凝聚人，还能靠什么？ 即使是像毛主席这样的伟人，当年为了在竞争中取胜，采取的也是股权激励的方式——打土豪，分田地。让每一个农民成为团队的股东，这才有了农村包围城市的根基。否则，凭什么打败蒋介石？

好，这是第一个问题。股权激励说白了，就是分钱。至于分还是不分，没有绝对的标准，看你有几把刀。如果不分，什么都不说了。

如果分，就迎来了第二个问题，应该怎么分？

这些年，因为分了股份，导致大股东地位受影响，乃至险些丧失公司实际控制权的案例有不少。

并且，每一个都是那么让人不寒而栗。比如牛根生。

虽然三聚氰胺事件让老牛的“高大上”变成了“低小下”，但要说老牛这人确实是有激情，有魄力。创业之初一直秉持“股散人聚”的原则，在还没引入投资人之前，70%的股份已经分掉了。这在创业初期，确实凝聚了人才。但在后期，也消弱了对公司的控制权。

再后来，引入投资人，又分掉一部分股份；对赌，又输掉一部分股份。

最后，老牛基金只剩下5%的股份。三聚氰胺危机爆发，蒙牛股票被散户抛售出，被机构买入，老牛无力对抗收购方，无奈之下卖给宁高宁的中粮，条件是让牛根生再当一届董事长。

到2011年任期已满，老牛辞去董事长职务。从此，蒙牛改换门庭，彻底随了人家的姓。

可惜啊，可叹！世间犹见牛吃草，牛栏已无老牛槽。

无论牛根生有多少的不是，但是作为公司创始人，到最后却失去了自己的企业，就像亲生的儿子生生被人夺了去，并且跟别人叫爹，无论怎么说，都有些悲壮的味道。

而且，这样的例子还不少，后来的雷士照明案，真功夫股权之争，国美以黄光裕为代表的家族控制人与陈晓为代表的职业经理人团队的股权厮杀，每一个都是那么触目惊心。

生活不是文学作品，但远远比文学作品更有想象力。怎么办？

名哥这篇文章，估计让很多想分股的企业家惊出一身冷汗——原来这里如此凶险？

别急，一定有办法。

徐小平是俞敏洪的《中国式合伙人》，与俞敏洪一起，成为新东方的三驾马车。电影估计大部分朋友都看了，为了上市，分股份，几个好朋友大打出手，弄得几乎要散伙。

现实当中的徐小平，现在更重要的身份是“真格”天使投资基金的创始人。之前徐老师因为股权和俞老师吵架，现在做投资人，估计也会天天给人劝架，所以他老人家关于股权分配给出了几点建议，大家不可不看：

1、控股原则——老大一般应有控股地位。

2、不可替代原则——离得开的应尽量少给股份。

3、行权原则——分四年授予股份，中间因故去职者收回剩余股份。

4、预留原则——预留10-20%给未来人才，确保新新鲜血液进入。

5、奖惩原则：即使创始者也应有股份奖励，确保激励。据徐小平讲，自己曾经有一个项目，CEO拿了一大把股份，干了一年就不干了。接着干的人，却没有了太多股权来激励。因此，要坚持行权的原则：一般干满四年才能拿走所授份额。

这几条原则，说起来短，细说可就多了。单单就第一条——如何保持老大的控股地位？

11.公司内部讲师管理制度 篇十一

管理者的经营哲学及经营风格，管理阶层的管理哲学及经营风格包括企业承受营业风险的种类、整个企业的管理方式、企业管理阶层对法规的反应、对企业财务进而对企业现金流管理重视程度以及对人力资源的政策及看法等。

这些管理哲学及经营风格主要体现在:企业接受风险的程度、关键岗位的人员轮换、管理当局对数据处理和会计职能的态度以及对财务报告可靠性和安全性的关心程度、对财务报告的态度。包括对会计处理方法的运用等。塑造良好的企业文化企业文化作为一种无形的力量，是随着现代工业文明的发展，企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

一、典型企业的现金流内部控制

典型企业是单纯的通过财务和审计部门来实现现金流控制的企业。一般设置有审计部，负责 公司范围内的审计工作，而在分公司和项目部门，则未设置审计部门。其他相关的业务部门，在公司所属的分公司和项目部一般均有相对应的业务部门，负责本单位范围内的相关业务工作。同时上级单位的业务部门对公司所属单位的对应业务部门在业务上进行对口指导。而且一旦公司下属拥有若干分散的较小的项目部或分公司，财会核算单位增多，则内部控制的难度就会不断加大。企业现金流管理大多仅限于对存量现金即银行存款和库存现金的管理，对现金流入的把握、对现金流出的有计划的控制几乎空白。对涉及现金流管理的风险研究，进而通过风险预警系统来进行现金流的管理根本不可能进行。同时，许多集团公司采用比较严格地高度集权的现金管理模式。公司现金管理的权限主要集中在公司总部，它的日常工作都是由公司财务部负责，公司的对外收入统一由公司财务部办理，公司的所有二级的独立核算或非独立核算单位所需资金事先均需报送资金计划，然后由公司财务部根据审批权限报请有关领导批准后，对其办理拨款。公司的重大经营性现金支出集中在公司总部，所有对外投资和重大筹资行为均由公司总部进行。必要时，根据实际情况可委托有关的二级单位以公司总部名义办理。另外，公司经常利用临时通知或进行财务工作检查时，发出一些现金收入或支出方面的特别指令，以应付特殊情况的现金收入或满足特殊现金支出的需要。

二、公司内部控制理论的现金流管理

公司的现金收入管理即使有各种各样的规定，但是基本模式大部分都是一样的。提供劳办理财务部的公司务或商品结算地区收款总部中心但是建立传统经验基础之上的现金流控制活动，毕竟不能适应现代经济发展的需要，参照现代内部控制理论的要点，这些缺陷主要表现在以下方面。

一是缺乏完整科学合理的内部控制体系。从公司的整体制度建设来看，除国家有關的法律法规相关规定除外，一般企业并没有制定出既符合国家有关规定，又应有公司特色的相关管理制度。

二是对内部控制缺少深入的认识，还停留于传统内部审计的范围内，审计的目的单单是查找错误，预防防弊。公司对内部控制的理论缺少必要的追踪，对内部控制在企业经营管理中的作用缺少应有的重视。

三是内部控制的制度环境还不完善。尽管公司从成立伊始即开始有关管理制度的建设，但是从公司目前已有的制度来看，还远未形成较为完整的制度体系和较为科学的制度形成机制。公司的组织结构及其权责分派体系尚需进行改进和完善。

四是没有建立相应风险预警系统，仅仅停留在传统的依靠财务负责人或财务人员的经验估计基础之上。

五是对现金流的控制活动不完善或者还不健全。由于公司对现金流缺乏足够的认识，公司对现金流的控制仅仅局限于现金的支出和存量现金方面，对整个现金流的流入、流出及其现金净流量的分析、控制工作尚未开展。

六是内部信息系统建设的严重滞后，导致相关信息的传递和沟通不及时、不畅通。

七是缺乏一套对整个现金流控制过程的监控。包括缺乏相应的内部控制人才和缺乏相应的部门的监控活动。

三、基于公司内部控制理论的现金流管理

现金流控制是管理一个企业现金收入、企业内各部门间现金转账及企业现金支出的技术，同时控制全面运用于经营活动、筹资活动及投资活动产生的现金流量。控制的目标在于确保企业的生存能力、流动性以及财务灵活性。可以说，现金流内部控制制度是现金流管理的核心部分。现金流的控制从一个项目开始，就进行策划，定位，然后从总量、分项进行控制。这种控制是实时控制，企业不仅要对财务进行监控，而且要对整个经营活动进行监控，并在企业控制范围内尽量去平衡。不仅要有强有力的部门控制，还要有一个强有力的实施的制度架构。现金流内部控制目标的设定从前面的分析我们知道，内部控制的目标包括三个方面的内容:经营的效率效果、财务报告的可靠性以及法律法规的遵循性。同样，我们可以确定现金流的内部控制目标也应当是现金流管理和利用的效率以及财务报告中有关现金流特别是现金流管理与控制方面的法律法规的遵循性和现金流量报表的相关报告内容的可靠性。具体表现为如下几个方面：

1.企业的收入是企业现金的重要来源，企业的各种收入产生的现金流应该流入企业。假设企业的收入不能按时实现现金的流入，那么就会形成应收账款，甚至形成呆坏账，那么企业收入的质量就大大降低了。如果形成的应收账款长期不能收回，或者企业的呆坏账较多，那么企业的生产经营就可能难以为继。同时，企业对流入企业的现金同样应当进行合法性、合规性的检查，杜绝出租出借账户等非法行为的发生。

2.企业生产经营所需要的必要的支出，各项流出均须经过相应授权批准程序，防止企业员工的挪用或者舞弊行为是由流出企业的现金经过相应授权批准程序企业的现金流出满足的。通常，企业的现金流出的各种批准权限应当在企业的有关规章制度中明确。比如企业生产经营的日常现金流出的批准权限为企业的总经理或经其授权的其他经营管理人员，而涉及重大的投资支出，其批准权限通常为董事会。同时，企业的现金支出一定要符合有关法律的规定和流出企业的现金应该符合有关法律规定，不能违背相关法律法规的规定，更不能进行非法的活动，而且企业保证相关项目的正常进行依靠保证现金使用于经过对应程序批准的项目或者用途手段。

3.企业所拥有的现金应该满足企业经营所需企业财务管理的一项重要职能就是筹措生产经营所需的资金。所以，企业应当对企业生产经营的现金需求来分析，要通过适当的途径与方式来筹资满足企业现有现金与企业生产经营的要求。并且，符合企业价值最大化的目标，企业的现金资产的利用必须需要经过分析。企业现金资产的使用，努力实现企业价值的最大化。所以，对各项现金资产的使用都应该须经过可行性分析，来保证企业总体目标的实现。

4.企业对现金资产的管理安全有效企业的现金资产是最易被侵占和挪用的资产，因此，企业用来防止被不法侵占与挪用要对库存现金和银行存款与其他货币资金以及其他可以等同于现金的资产一定进行严格的管理。

5.与现金流量的相关内容揭示符合有关规定，并能满足信息对应的使用者对信息的需要。企业应当对本企业的现金流量有关资料的揭示符合相关规定，从当前来看，满足财务信息使用者的各种各样的需求必须要按照《企业会计准则一现金流量表》的要求编制现金流量表，并在财务情况说明书和会计报表附注中对现金流量表无法揭示的内容进行分析和说明。

参考文献：

[1]陈佳贵.企业再造:重组企业的业务流程.广东经济出版社.2000.

[2]杨海群.论内部控制.中国经济改革研究论文.2001.

12.浅谈公司内部控制度管理对策 篇十二

关键词：内部控制,影响因素,问题及对策

本公司正处于快速发展的阶段, 生产经营及经济效益指标快速增长, 储量、产量及产能建设连年大幅度递增, 在展示出巨大的发展潜力的同时也突显出加强内部控制的迫切要求。内部控制就是以公司经营管理为核心的组织、规划、程序、方法与手段等要素的组合。内部控制制度有助于单位经营目标的实现和资产的安全和完整, 有利于提高单位内部的管理水平;为进一步夯实基础管理体系, 实现又好又快发展, 按照中石化集团公司的统一部署, 根据局和分公司要求, 结合本单位实际, 以先进的管理体系和理念为参照, 推动内部控制管理工作步入标准化、规范化和科学化的轨道。

一、公司内部控制现有体系结构

(一) 公司层面控制

公司层面控制是存在于公司整体层面, 对业务层面实施的控制措施产生普遍、深远影响的控制, 体现公司的风险管理理念、风险承受能力、治理监控水平、对道德价值观的遵守、人员素质与发展水平以及职责权力分工。公司层面控制主要分为内部环境、风险评估、信息与沟通及内部监督四个部分。

(二) 业务层面控制

业务层面控制措施一般包括:不相容职责分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、计划控制、预算控制、合同管理控制、资金支付控制、信息技术控制、运营分析控制和绩效考评控制等。

(三) 权限指引

为提高华北石油工程有限公司运营效率, 最大限度地规避风险, 更好地落实分级授权制度, 依据《集团公司权限指引》, 结合“三重一大”集体决策制度, 制订《华北石油局、华北分公司权限指引》, (简称《权限指引》) 。同时, 针对各业务的关键环节和经营活动, 按照权责匹配的原则, 明确局、分公司各层级的集体决策和个人审批权限。

(四) 检查评价与考核办法

公司对内部控制有效性进行自我综合检查评价的程序、方法和标准。内部控制执行情况纳入绩效考核。

1、内部控制检查评价以公司内控实施细则为依据, 获取与内部控制有效性相关的证据, 并合理保证证据的充分性和适当性, 对相关控制的设计和运行是否有效做出评价。

2、内部控制检查评价方法主要包括:个别访谈法、调查问卷法、比较分析法、穿行测试法、抽样法、实地查验法、座谈询问、论证、考评等。内部控制检查评价应综合运用上述方法, 局、分公司应充分利用信息系统自带的检查功能, 积极开展网络在线检查方法。

(五) 相关附则

包括内部控制责任部门、内部控制矩阵适用单位、风险清单、信息系统控制流程清单及ERP系统权限控制标准。

二、当前公司内部控制存在问题

(一) 内控制度不完善, 整体性、长期性考虑不足

健全的制度体系是公司内部控制的基础, 决定着内部控制的完整性和有效性。公司内部控制存在的缺陷和不足在很大程度上正是由于内控制度的不完善所造成的。具体来说:一是公司没有制定内控战略, 内部控制的长期目标、方向以及风险战略和偏好缺乏, 造成内控建设和运行的持续性不足, 影响内控的有效性;二是除各业务条线的规章制度、管理办法等基础性内控制度外, 公司没有制定旨在明确公司内部控制框架和各相关部门的内控职责定位的纲领性内控文件, 导致内控建设缺乏整体性, 内控职责得不到有效落实;三是各条线出台的规章制度和管理办法之间衔接不够, 时常出现不一致甚至冲突的情况。

(二) 业务人员急缺, 培训难度大

业务板块多, 行业分布广、业务关联度弱、协同效应差, 管理跨度大、人员效率低等。公司的内部审计人员配备未能达到1%的监管要求, 即审计人员数量与公司员工总数之比不低于1%。加之现有内审人员的专业水平和业务能力有限, 从而影响到内部审计的效果。

(三) 内部控制制度文字描述性东西较多, 清晰的流程图和配套表单较少

使许多业务不能够“前赴后继”很多单位有这样一种现象员工在某个岗位工作久了后变得驾轻就熟, 经验老到, 工作起来游刃有余, 而一旦这个员工因有事调离或辞职, 后面接替的人员则需要花很长时间来熟悉情况, 重新摸索工作方法造成这种现象的原因是企业制度主要是文字性东西, 缺乏清晰的岗位说明和工作流程图, 执行的人往往凭自己的经验和别人“言传身教”来做事, 岗位新手在开始阶段工作不知从何人手。通常需要很长一段学习和熟悉过程。

(四) 内控电子化水平不高, 内控的实时性、有效性受影响

从现实情况来看, 公司内部控制的电子化系统应用水平较低更多地是依靠传统的岗位制约、制度控制、监督检查、内部审计等实现对风险的识别和控制。此外, 从整个系统来看, 公司的系统普遍存在面向业务处理和交易的功能较强, 而面向管理和风险控制的功能较弱的问题。公司的信息系统建设普遍薄弱, 内控活动在较大程度上还依赖人工控制。

(五) 部分科室对内部控制理解存在的偏差, 意识薄弱

在公司中, 部分管理人员由于受到传统观念的影响或是现实条件的制约, 往往容易对内部控制产生错误的理解。财务管理人员风险控制意识薄弱, 无法有效防范经营过程中出现的各种主要风险;部分负责人内部控制能力参差不齐, 缺乏内控专业培训, 没有发挥应用的作用, 有的甚至认为内部控制只针对一般员工, 与自己没有关系, 造成信息交流不畅, 监督环节也在减弱。

三、解决当前公司内部控制存在问题的基本思路

(一) 综合考虑内部控制的目标

一是建立战略目标, 促进实现公司的发展战略。二是建立经营目标, 以提高公司经营管理效率。三是建立报告目标, 以保证单位经营管理信息和财务会计资料的真实、完整。四是建立资产管理目标, 以保护单位各项资产的安全和完整, 防止资产的流失。五是建立合规性目标, 来保证国家法律、法规在本单位的贯彻执行。

(二) 完善内部控制流程

流程是内部控制实施的核心, 也是内部控制机制构建与运行的实操内核, 它以控制活动为表现形式, 将内部控制的各项要素串联起来。需要有一套完整的制度, 具体应包括三部分: (1) 文字描述的支撑制度文件; (2) 工作流程图或流程的文字描述, (3) 相关凭证、表单、文件的样式汇总。通过绘制清晰的工作流程图, 可以让每个人都能一目了然地知道办事程序、涉及的部门、人员和规章制度, 而且能够将工作形成的好经验固化下来。并且通过流程图能比较容易发现内部控制中的不足之处和风险点, 从而有助于企业内部控制的持续改进。

(三) 建立绩效考评管理体系, 逐步完善奖惩机制

内部控制制度作为企业一个长效机制, 为保证其灵活持久和制度的及时更新, 要加强考核、监督、制约机制, 做好内控执行情况不定期的检查工作, 并将检查结果与流程负责人的业绩考核挂钩, 奖优罚劣, 有效的奖惩措施是推进内控工作的必要手段, 建立有效的约束机制和激励机制, 提高内控制度的执行力。修订完善评价考核办法, 科学设置考核指标和考核权重, 完善激励约束机制, 通过严考核、硬兑现, 确保内控措施执行到位。进而形成一个具有内在逻辑的内部控制概念框架, 从而更好地指导具体规范的制定。

(四) 提高信息化水平, 注重对信息系统的控制

信息是内部控制的血脉, 应当保持畅通, 防止堵塞, 以免影响内部控制效率的发挥。保持信息畅通关键手段包括两个层面的设置:一个是技术层面的设置, 包括清晰部门边界和部门搭接点明确业务单元/单位/部门之间信息流动的内容频率, 规范核算基础、业务统计基础, 统一核算口径、业务统计口径、各种表单的口径、管理报告口径、报告频率, 以及系统软件的设置与应用;一个是管理层面的设置, 涉及信息流动的意愿, 包括一系列的与信息流动相关的政策、制度、流程、培训等。

(五) 建立完善风险预警系统, 提高风险应对能力

风险预警系统, 是指针对公司的业务循环与关键风险点, 定制一系列预警指标, 并设定临界值与正常区间, 定期编制并上报风险预警分析报告。提高风险的应对能力在三个层面上体现:一是在风险的识别、分类、评价、确认上提高能力;二是在政策流程上合理选择政策与流程;三是在道德文化层面上对员工进行培训, 形成关注风险、防范风险的文化。

四、结束语

内部控制是公司管理工作中非常重要的一个环节, 加强公司内部控制对提高企业经营管理水平、风险行为防范能力, 确保企业战略目标得以实现具有重要意义。为提高企业经济效益, 增强企业核心竞争能力, 加强企业内部控制越来越显示出其不可替代的重要作用。

参考文献

[1]肖游浅议企业内部控制制度.北方经贸.2006 (04)

[2]冯丽娟加强企业内部控制制度的思考.中国林业经济.2006 (03)