华为——人力资源最佳实践（10篇）
1.华为——人力资源最佳实践 篇一
华为的最佳实践——任职资格体系与核心员工能力管理
【学员对象】：
高层、中层管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养、评价和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供“先进理念+工具方法+成功实践案例”。学习成果：
理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
方法跟进：掌握任职资格体系的设计方法
学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训
课程特色：
本课程的特点为“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。
课程主题：
任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题
战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图
如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励） 企业任职资格体系推行实施要点，保证任职资格体系执行落地
案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践 课程大纲：
一、走出企业人才管理的困境
1、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？
2、某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？
3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估？
3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系？
5、任职资格体系带给中国企业最大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法！
二、任职资格体系设计要点
一）能力模型的介绍
1、岗位包括的不同能力组合——“领导 VS 管理”的二维矩阵
2、什么是全员通用能力
3、什么是专业技能/技术能力
4、什么是领导能力
二）双重晋升路线设计
1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点
举例：五级双通道
2、构建战略、业务导向的任职资格体系
案例：某企业战略转型前后任职资格体系的对比
3、管理通道的设计方法
案例：M企业的管理通道
4、专业技术通道的设计方法
案例：J企业的产品开发通道、销售通道
演练：双重晋升路线设计演练
三）专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）
1、从哪些维度去评价员工的专业等级？——专业等级评估标准的构成案例：某企业管理类、研发类专业技能要项 演练：专业等级评价标准要项提炼
2、如何区分员工专业技能的高低？——为什么基于行为的标准是能力评价最可靠的标准？案例：专业技能分级标准设计
3、专业技能分级评价标准设计技巧
演练：专业技能分级评价标准设计
4、专业技能权重匹配方案设计
经验分享与交流：任职资格体系设计常见问题
四）等级评估技巧及操作流程
1、常用专业等级评估方法及优缺点对比
案例：A企业中高层管理者的评估方案介绍
2、专业等级评估流程设计
3、员工如何准备评估材料？
4、经验分享：评分技巧、评价过程常见问题的处理
5、评委的选拔、培养与管理
案例：某企业任职资格认证评委的管理方案
6、如何提高任职资格认证评价的效率？包括首次认证评价和例行认证评价
三、任职资格体系的典型应用
一）任职资格与薪酬激励
1、任职资格体系在薪酬激励中的作用
案例：某手机企业的宽带薪酬体系为什么无法落地
2、任职资格与薪酬激励——“职能”薪酬体系设计与优化
3、任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍
二）构建培训体系与学习地图
1、中国企业培训困境——无源之水、跟风
案例：为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一
2、将培训与职业发展结合——“分类别、分层级”的培训课程体系设计
3、从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧
案例：某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比
4、多样化的培养措施
案例：某集团公司财务经理的培养
三）人才梯队建设
1、传统人才梯队建设的问题
案例：王石为什么不培养接班人？
2、高潜质人才的评估
3、人才梯队资源池建设
案例：H公司如何培养PDT经理、市场代表
案例：某大型集团公司财务经理资源池建设
四）核心管理人才的培养
1、从专业技术走向管理——专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者
2、从管理者走向领导者——中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变
四、构建任职资格体系建立、推行实施的企业软环境
1、任职资格体系推行实施所需要的软环境
经验分享：某企业成功的任职资格项目运作实践
经验分享：某企业半途而废的任职资格项目
2、双重晋升通道如何才能够发挥作用？
3、任职资格应用方案推行实施的先后顺序
经验分享：某企业任职资格应用体系建设
范金（Jason Fan）
5年华为工作经历，现任深圳市生命力教育发展有限公司人才管理首席专家，专注于组织变革与人力资源管理咨询，《任职资格与员工能力管理》第一作者。
曾主持60多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养、组织设计等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中集集团、OPPO、中国电信、蒙牛集团、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化、长虹置业等。
为长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、宇通集团、中集集团、TCL集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。
2.华为人力资源管理特色分析 篇二
华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2．4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22．8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。
华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。著名管理学家彭剑锋教授认为，华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。营销华为、管理华为。《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富；人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人，85％以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。实力如此强劲的华为集团是如何对自己的员工进行管理的呢？下面我们从以下几方面进行分析：
一、华为新员工培训：培训过程是一次再生经历
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为的培训有如下特征：
1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：
1．上岗培训
接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。
军事训练：
其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。
企业文化培训：
主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。
企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。
车间实习和技术培训：
对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。
营销理论和市场演习：
由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。
经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。
2．岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3．下岗培训
3.华为——人力资源最佳实践 篇三
提纲
摘要
(通过摘要论文中主要论述部分对论文做以系统阐述）
目录
引言（介绍本论文研究的背景、作用、目的通过分析阐述华为的人力资源管理与开发对其他企业的借鉴意义）
1． 导论
1.1研究背景
1.2研究意义
2． 相关理论
2.1人力资源的管理与开发的概念
2.2人力资源对国民经济的影响作用
3.华为企业人力资源的管理与开发分析
3.1华为企业人力资源存在的问题
3.2现状分析
3.2.1华为企业人力资源管理制度
3.2.2华为企业人力资源管理与开发的实施
4华为企业人力资源的管理与开发问题的解决与借鉴
4.1华为企业问题解决方案
4.2中小企业人力资源的管理与开发
4.2.1中小企业人力资源的管理与开发中存在的问题
4.2.2中小企业人力资源的管理与开发中存在问题的原因
4.2.3存在问题的解决方案
5.结论、人力资源管理的改善
大家都知道，人力资源是非常核心的部门，企业经营效益好坏的源头就在这里，那么，我们怎么样进行改善，才能保证人力资源价值效用的最大化呢？
1、我们不要机械地把人力资源职能上升到战略的高度，要以经营资源的态度来领导部门，认真弄懂企业经营经营战略，扎扎实实地提升专业能力和服务能力；
2、我们要率先建立人力资源部门的效益评估标准，必须广泛征询其它部门意见，经总裁办公会、董事会和薪酬绩效委员会确认；
3、尽量规避非管理科学因素的人力配置，如果进来的人有非管理科学因素影响，不能抗拒的话，不能安排到实权岗位；
4、在“招、用、育、留”等诸多管理环节，人力资源部一定要有全公司立场，并且必须为之提供相应的公共资源来予以支持，要建立“公司人才可以为各部门所用”的概念；
5、人力资源部门必须与其它部门建立亲密型合作伙伴关系，定期与各部门主管进行沟通，更深刻地了解其部门需求，人力资源部门应该更多地充当教练的角色，帮助其它部门认识到人才的重要性以及坚持用人原则；
6、人力资源部门有责任指导其它部门梳理岗位、治理结构、目标、任务、考评标准和考评方法等；
7、人力资源部门有责任为各部门设立人均创造价值、人均支出成本、人均创造效益等指标提供建议和指导；
8、人力资源部门必须重视人才梯队建设、团队建设、系统考核和系统培训，建立内部的人力资源市场，让内部人才有充分的轮岗选择和竞聘上岗机会，保证人力资源得到健康发展；
9、人力资源部门必须做好人才选拔机制建设，大量提供轮岗机会，为特殊人才提供直线升降机，并争取最高领导人的支持；
10、人力资源部门管理者除了掌握必要的专业知识以外，最好还有一定程度的业务经历，这样有利好更好地制定人力资源政策。
4.华为——人力资源最佳实践 篇四
近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是n+次方的。那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。华为提出：“要摆脱对人的依赖。”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。华为强调，“没有业绩的工作没有意义。比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。华为也一直在探索如何管理一个世界级的、商业性的大型高科技企业。《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》虽然只是以纪要的方式做了一些梳理和记录，但是它对于各个组织的管理与发展，都具有相当的启发意义和借鉴价值。
【篇二】
本书分为上下两部分，上部分是：价值创造、评价和分配，下部分是：干部政策。
我对上篇感兴趣；
对于下篇则因为自己是普通员工，没有什么切身体会和感受。
本书摘录的内容均来自华为公司高管的讲话和公司经营管理团队的文件，并一一注明了出处。
书中提到什么是价值，我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；
也要使股东，这是投资的目的；
同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。办企业，所雇佣的人贡献的价值要大于他的产出，否者企业就是亏本的。任何盈利企业都不会做这种事情。
华为公司2007年对人力资源变革发表过一个通告：公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天而降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。
对于这段话，我非常认同。现代社会已经没有铁饭碗的说法了。个人要获得财务自由，只有依靠自己的双手去奋斗。同时，企业不是福利单位是要获得利润，所以也坚决不需要懒人。企业需要的是可以为企业创造价值的人。
同时，书中提到做一位干部要尽力更加要尽心。华为强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想是艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。人只所以为人是因为人会思考。勤于动脑才会创造价值。很多人认为自己手脚勤快就可以了，实际上人一定要思想上勤快。
社会上往往是向成功倾斜，而不是向目标倾斜，这是我们管理中的一个错误。这样向成功倾斜，人们就不会去做啃骨头的事情。所以我们要用目标考核制。这句话我深表同意。如果目标只是成功，那么极少有人愿意付出很多的心血去做，万一不成功，什么奖励都没有，说不定还要挨批评。而如果是目标达到就可以给奖励，我相信很多人都愿意去试一下。
企业考核要关注收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，部考核现金将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅。通过这段话，我对于这三者的关系了解的非常深刻。
华为工资的增长率一定要逼近公司的经济增长率。如果收入增长率超过公司的经济增长率，那华为公司过两三年就没有了。如果收入没有随着经济增长率而增加，那么企业就留不住优秀的人才，留下来的只是不能走的人。而工资增加过多则会给企业增加太多的负担，让企业入不敷出，最终企业走向倒闭。
在激励和分配上华为认为可能能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。因此提高任职资格的人奖金可让一些给别人，奖金要给贡献大的人多发一点，贡献大的人不一定能持续贡献，提高任职资格是认为你能持续贡献。
一提到待遇就想到钱，那是片面的观点。待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任。自己以前认识太狭隘了，老是认为待遇就是钱和地位，从来没有想到过处理问题的权利和责任这点。
这世界最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。
我们认为贡献有短期贡献和可持续性贡献，这两者是有区别的。短期贡献我们用奖金来体现，可持续性贡献我们要用任职资格的方式来体现。
没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为行政干部，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。是否具备基层一线成功实践、项目管理成功实践经验，是干部选拔标准的排他条件。对于这点我还是有切身体会。只有在基层工作过的领导，才会看待问题从基层的角度出发。而没有基层工作过的领导，处理问题只考虑如果让自己的工作高效和方便，不顾及基层的感受。
华为公司在选拔干部时，第一看的是干劲。核心价值观是衡量干部的基础；
品德与作风是干部的底线；
绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的；
从中层成长到高层，品德是第一位的。中基层干部可以在业余时间学点哲学，高级干部可以适当学点历史。在华为要：第一，耐得寂寞；
第二，受得委屈；
第三，懂得灰色。
如何选好部门正职和副职。我认为副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。正职必须要敢于进攻，文质彬彬、事无巨细、胡子眉毛一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的计划，有决心、有意志，有毅力、富于自我牺牲精神。
华为要选择会做事的人做中基层一把手，这个事情该怎么干，那个事情该那么干，当有矛盾，我们才开会。从而减少会议，减少汇报，减少协调，简化考核，减轻员工的工作负担。要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。有些干部确实也没有水平，整天开会。为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意。
对于这一点。我感同身受过。在国企，很多领导喜欢开会。一旦有上面领导下来检查或者巡视。所有人员都放下手头上的活，整理数据，做ppt。而有些从上面下派的领导刚到基层，对基层不了解。于是，领导只能把所有的小领导叫上来开会。不管你有没有事情，你都必须要放下手头上的话，先来开会。领导开会喜欢开到中午12点多甚至1点多，晚上开到7点多，甚至开到11点多。这么做有效率吗？我估计到了饭点很多人都是人在心不在。从外面看来，大家都很努力，经常加班加点，开会开到半夜。这种形式上的东西，对企业效益有用吗？我不认同。不过，估计领导觉得有用，觉得大家的积极性调动起来了。
读了这本书，我学习到了很多。有些平时不是很懂的内容，看了此书我懂了。书中也提到了很多我看了也不是非常懂的内容，估计是因为我自身的层次太低。看了这本书，把自己脑海中有些不理解的知识点理解了，也装入了一些自己不理解的知识点，说不定在以后的书中可以找到答案。这不就是读这本书的目的达到了么。
【篇三】
读这本书，需要一定的意志力和专注力，同时，虽然这是一本都是文字的书，却需要一些理科的功底，看起来才能比较顺畅和舒服，因为太理性，理性到极致。
对华为的理性，我有一个真实的经历。从硕士毕业到现在将近10年，我的面试经历寥寥无几，其中有三家印象深刻。06年初，毕业前，腾讯，6进3的时候，面试官问，你面试表现的那么好，是不是因为学的心理学？当时我有些吃惊，这家企业真是喜欢推理演绎挖掘人性啊。07年末，应聘华为，海外车辆管理岗，未成功，人力资源总监亲口对我说：yourare
overqualified！又一次震惊，这家企业真的是理性客观和负责任到极致啊。后来，08年初，万科面试，cio问我，你有it经验么？我说没有。你有房地产实操经验么？我说，也没有，但我有管理咨询经验和学习能力。后等待了40多天，接到入职通知。当时逢人就感慨，一方面，这家企业，拥有多么强大的一种包容力和弹性啊；
另一方面，它的招聘流程，多么漫长啊。现在回过头来想想，这三家企业，当年的选才的流程和视角是如此的不同，如今，一个是互联网明星、一个是制造业龙头、一个房地产领跑者。他们秉性和用人模式的如此的不同，源于他们面临的市场和生存环境的不同，是商业世界的物竞天择的结果，三者都有自己的逻辑，本没有太大的可比性。不过，看完《以奋斗者为本》这本书，我的想法却有了一点点变化。华为可学，当学，但应看何时学，学什么。
这本书，很全面地剖析了华为的经营本质和管理要义。书中，编者用任正非语录整理的方式，比较完整、严谨地从价值创造、价值评价、价值分配、干部使命与责任、对干部的要求、干部的选拔与配备、干部的使用与管理、干部队伍的建设等多个维度，阐释了华为一以贯之的管理纲领。这家企业从20世纪90年代年开始，在商海求生的背景下，把握最核心的商业本质和人性特征，建立了一个商业本质纯粹，战略清晰，文化强势，管理有序，动态平衡的大格局，呈现一种大而强，大而稳的让人叹为观止的能力，于是，一路搏击，赶超了曾经遥遥领先的竞争对手，成为行业领跑者和典范。等级制度、集体主义、前线选将，体现华为的铁军般的凝聚力、执行力；
公平透明的称重评价机制、权力与利益的丰厚的回报、完整清晰的流程和信息化，体现强大的后台支撑。这样的队伍，必然是能够打胜仗的队伍。其他行业或企业，包括万科，如果到了需要正面与对手刺刀见红的阶段，或者在有生存压力的领域，需要培养作战部队的时候，那么华为将是最好的老师。
与华为的铁血黑面一路搏杀相比，万科在历史发展路径中所形成的秉性很不一样。在房地产的黄金时代，万科精准地把握了城市化的进程和契机，通过专注和聚焦，成为行业的领跑者。作为潇洒的精英和领衔者，曾经毫无生存压力的万科人，相当注重人性化的管理和设计师文化，近些年，更是有些侠骨柔肠，道义担当，充满社会责任感与自我实现的人文情怀。与华为主张的艰苦奋斗、“狼狈为奸”的求生特质相比，万科多的是“孔雀和猫头鹰”的自我成就、完美主义倾向，人人可凭自己的意志，边思考边执行，在管理的各个切面上，开出各种花来。当然，在养分充足，阳光灿烂的好光景里头，花朵不需要扎很深的根，只需要漂亮，有吸引力，就足以赢得一片掌声和拥戴者。但如今，在春去秋来，风霜来临的时刻，温室里的花朵，显然就不够硬气，不太接地气了。于是，公司上下，开始了变革的征程。
他山之石，可以攻玉，华为这位老师，要学，但需要有针对性、有适应性、有落地性。金刚石和石墨，都是碳原子构成，华为很像是坚固的金刚石，可以割破其他坚硬的东西，任正非的理想，通过综合平衡的管理机制，框架，让碳原子有序，成型，让这个公司可以不依赖于人，健康、强大、持久。而很多的万可儿，并非同质性的碳原子，他们是可以裂变、聚变的产生巨大能量的原子核，他们是可以出其不意、动态灵活的离子，他们需要的不是条条框框的架构，而是适当的温度，对撞的机制，活化机制。我想，在一个线上线下打通，行业跨边界整合的时代，不管是对华为们，还是对万科们，亦或是腾讯们，都同时需要蓝海的前瞻能力和红海的作战能力。在必须要硬碰硬的领域，我们需要快速建立起作战部队，强化质量成本管理，创造真实价值，提高人均效能，用流程和信息化来武装自己，保障透明度、持续性和可控性。另外，在新的业务领域，我们需要有互联网企业的发散互联，动态迭代，不断试错，不断创新。
从心所欲而不逾矩，在商业逻辑里，不仅仅实现组织整体价值，也实现个人的价值，不仅仅实现自己的价值，也实现他人的价值，这需要更大的格局。入格再出格？自成一格？革自己的命？与他人组阁？答案尚不明确，且行且思，为所当为。只要我们曾今都是，未来也是“以客户为核心，以奋斗者为本”，我们应不会辜负时代，不会迷失方向。
【篇四】
虽然我没有去过华为这样大的企业，也未切身感受到华为的管理模式，但是从《以奋斗者为本》这本书的读后感中能深切体会到：华为真伟大！能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”;二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。下面我结合该书的读后感并围绕“尽心和尽力”为话题谈谈自己的几点心得。
企业的最低原则是什么？是生存，而且是长久并保持发展状态的生存。企业生存离不开最原始的战略，生存的基础就是不断提升企业的核心竞争力。在当下，核心竞争力就是人才的竞争，人才会为企业创造更有竞争力的产品、会打造优秀的团队。
那从人力资源角度去看，人才也有区分的，一种是尽心的人才，一种是尽力的人才。这两种人才却有天壤之别，万里之差。我一直很喜欢说：“对工作有责任心（尽力），是称职，对工作用心，才叫出色。我认为认真做事（尽力）只能说是对工作称职，而用心才能使工作做的出色。”那什么样的人才方可称之为尽心呢？首先有没有敬业精神，对工作是否认真；
其次是有没有献身精神，是否斤斤计较；
最后是有没有责任感，是否敢于负责、敢于担当。
企业要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。愿意艰苦奋斗不一定是在艰苦地区，日常工作也一样可以艰苦奋斗。在人生的主航道、主战场上，珍惜每一次机会，吃大苦、耐大劳，实现你人生的价值。只有经过炉火考验，才能百炼成钢。只有吃得苦中苦，才会比别人有更多的机会，任何巧取和豪夺都不可能成功，想要投机取巧，那是不可能的。只有吃苦，比别人吃更多的苦，你才能比别人成长得更多更快。
所以说在日常的工作中，我们人力资源从业者要更加用心的去观察每位尽心的员工，要根据其能力来不断调整其工作，更要加大力度去挖掘其潜力。通过不断培训和学习来提升其能力，让其更加充实，然而在华为还有这样一个定理：员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬，不靠诚实劳动及知识就能挣到钱就说明管理有问题。一定要促成一种风气，诚实去劳动，有效去进步。
其实在很多企业，有很多岗位上的人员都在尽力的工作着，在他们的潜意识里面还无法区分何为尽心。而对于我们人力从业者来说需要从各方面着手去做，将尽力的人才转变为尽心的人才；
而对于尽力的人才，要不断调整其状态，让其感知尽心工作和尽力工作是完全不同的结果。
对待工作要有心，有心才能尽心。俗话说态度决定一切，作为一名员工，只有从思想上认识到目前的工作是我们必须去面对、必须解决的问题，更是我们上升到新的高度的垫脚石，是我们自我价值实现的必经过程，我们才会尽心去做。其次不管在哪家公司工作，都要把公司看成自己的家，对公司有一种归属感，这样才能够尽心的去对待每一件小事。
【篇五】
看完《以奋斗者为本》这本书后，感觉获益良多。华为，仅通过20年时间就创造了无数的奇迹。多少人对华为工作的人羡慕不已，羡慕他们的高薪，羡慕他们的激情和动力。是什么样的制度成就了这样的公司，这本书给了我重要启示。我也有很多同学在华为工作，通过和他们的沟通，也了解到了华为的一些管理制度，但是给我感触最深的还是他们关于人力资源的管理。很多大公司对于人力资源的管理都是排在首位的，我曾经也读过ge前总裁杰克韦尔奇的自传《赢》，他在书中也是强调了人力资源管理的重要性，他们公司所做的人力资源策略是1、2、7模式，这种模式虽然能激发人的动力，但是稍显残酷。而华为的人力资源制度更符合中国人的管理，从内心深处挖掘无限可能。
文章的开篇就有这样一段话，“一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制”。这句话就直接阐述了人力资源管理的核心，如何将利益的价值分配系统合理，华为在此方面已经做到了最好。用合理的价值评价系统，积极向上的文化体系，造就了华为。
**年，油价进入了断崖式的下跌，正是这样的下跌才让我们公司的领导层开始了深入的思考。信科作为专业化的服务公司，受到了较大的冲击。之前的围绕海油内部公司服务的策略现在也发生了较大的转变。公司提出了重点开拓双外市场的策略。双外市场的开拓最核心的内容是人力资源的利用。“没有做不好的市场，只有做不好市场的人”这是市场管理者经常说的话。但是如何把人用好，把人的积极性，个人能力发挥到极致，确实需要好的制度作配套的。在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，他说：“我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。”通过那次演讲，华为公司再次做了重大转型，将企业再次保持了充分的活力，让华为公司飞的更高。反观我们海油，我们的企业在油价高涨时，公司高速发展，掩盖了很多的问题。现在油价低了，各方面利润出现大幅度的下滑，人员待遇也出现大幅跳水，在这种情况下各种问题就凸显出来了，如何保持企业的动力，提高员工的活力，维持公司的发展，这就成了公司迫切需要解决的问题。
公司目前转变战略，要大力发展“双外”市场，这是公司的一次重要突破，也是一个非常好的机遇。要把握好这样的机会，学习华为公司的人力资源管理策略，在人力资源的配置管理上，充分调动全员的积极性，把人的能力最大限度的发挥出来，公司的发展一定会上一个新的台阶。
【篇六】
在看到这个标题时，当时想了一下，觉得自己应该可以算得上“奋斗者”，因为觉得自己把易流当成自己的事业，一直以老板的心态在努力的做每一件事，认真看了一下张总的文章，把张总提到的广义上的“奋斗者”的三个条件和易流自己的“奋斗者”五个条件跟自己认真的比较了一下，发现自己还真算不上是个“奋斗者”，至少有一半的条件尚未达到，“奋斗者”是需要用很长时间用非常多的心血去努力才能达到的目标，又或者说人的一生就一直在成为“奋斗者”的路上，也只有一直走在“奋斗者”的路上，才能实现自己个人价值和社会价值，从而被企业和社会所尊敬，才能获得“物质”和“精神”的丰厚回报！
以下我着重从“易流奋斗者”的标准上谈谈自己的看法。张总文提到的五条标准，其实在“干部七条原则”中已经包含，前次的“深思易流忧患”中也提到了，这里也算是反复重点强调，为什么要这样做，我认为最大的原因还是易流的员工、干部并没有按张总的要求去做好事、改进事、提升事，甚至是做得很不好，我们今天学了这篇文章，我觉得不用思考和质疑：我们有错吗？我们没做好吗？我们没进步吗？要思考和实践的是：我们如何改正做事方法、我们如何做好事、我们如何进步的快一点。我打算从我的本质工作上来提出我的具体想法和计划：
第一：易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观。
这一条，我原来对我们团队的理解很不够，我认为对易流事业的绝对认同是少数人的事，我认为允许一部分人可以有自己的个性，可以不把易流价值观刻进自己的骨子里去，只要他能干好业务，有业绩就没有问题，就可以用。后来我发现错了，我们团队里就有这样的人，他总是喜欢站在大家的对立面思考和处理问题，总是表现得跟团队格格不入，总喜欢按自己的个性去做事，后来我发现他几乎成了团队的毒瘤，严重的影响了团队的凝聚力，事实上他的业绩也很差，正如张总说的，如果对易流的事业没有绝对认可或只停留在“口头上”其它的都免谈了，唯有认可和忠于易流事业的人才有可能跟大家一起“奋斗”，就像《亮剑》中李云龙的团队一样，所有人都能做到同生共死，这个是“奋斗”的基础，以后在团队管理上我要把这条标准作为“入门”条件，不认同易流事业的，我就会请他离开！当然新进来的员工不会天生就认同易流的事业，我们要引导、培训、帮助、以身作则来要求他们，让他们真正以“团队为荣、为易流为豪”。
第二：易流事业的“奋斗者”必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感。
张总在这条中把“激情”具体解释成“时刻保持对于工作、对于生活积极、向上的心态和对在易流所从事工作的热爱，遇事积极思考解决办法”，我简单的理解就是“积极做事、积极思考和改进”，我总结自己就是基本满足“积极做事”但“积极思考和改进”非常缺乏。表现团队管理总是不到位、员工思想总是把控不到位、流程执行总是不到位等等，这些需要思考方法，在管理意识上去深层次改变自己，以“执行力”为牵引，总结自己的管理思路和管理方法，以提高同事们“快速响应、立即行动”为长期管理目标。最近在看一本销售管理小说，说的是销售领域“食脑族”的事，小说里说的人的思考比做事更有力量，特别是管理者、策划者，要提升整个团队的绩效和作战能力，我确实需求经常思考、不断思考并找到解决问题的办法。
责任感和使命感的问题在每个人身上表现的情况有很大差异，就拿我这个团队来说，每个同事的心理诉求不同的阶段都不一样，新来的同事更多的是考虑自身的短期的经济收益，更在意自己的当下业绩，更容易以业绩好的同事为榜样，这种想法没有错，在管理上我就就要想办法让他们不断提升和稳定自己的业绩，并引导他们去努力学习并相互帮助，当整个团队的业绩上来后，大家的集体荣誉感就会强起来，逐渐大家的责任感和使命感就会强起来。老同事要清晰他的上升通道，要让他明白自己在哪方面需要努力和提高，又能在哪个阶段获得什么样的进步和回报，只有这样，他的责任感和使命感才能持续稳定，并在工作中发挥着积极的榜样作用，接下来我要搞一场“深圳办事处经理”的竞聘，让业绩好的老同事明确自己的发展方向。
第三：将本职岗位价值最大化，并坚持以“结果为导向”的行事风格。
今年我在不断尝试将销售指标分解到个人，将目标考核细化，在实施的过程中遇到了很多的阻力，新老同事都担心自己的考核不能达标，通过一段时间的运行，效果还是很明显的，我们如何跟上公司的“快速发展期”具体到我们销售人员的身上就是要不断的挑战业绩，要让老同事明白躺在“自己过去的成绩”上是行不通的，要培养更多的新同事做出好的业绩，让他们互为榜样，加快淘汰机制，市场上的强者都是淘汰留下来的精英，“向市场要效益”是张总常说的一句话，要不断强化同事们的指标考核目标，市场的“结果”就是“销售指标”，压力必须要有，信心是关键，制定合理的目标和循序渐进的指标考核是方法，接下来我要遂步把“装车数”指标和“回款”指标放在每个团队成员的身上，告诉他们我们要以“结果为导向”来挑战自己的业绩。
第四：易流事业的“奋斗者”应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进。
“危机意识”在我的脑海中还是很强的，针对深港的市场现状，“守住客户”同样是我们的工作重点，我们现有的客户不断会有人来挖来翘，这是不可避免的竞争，我目前已经要求团队的每个同事都在总表中体现自己的每周的“回访计划”通过我们的反复探讨，得出的结论是“必须在每个客户身上花时间和精力才可能维护好客情关系”为了保证时间和精力我们就必须周周有计划并周周付诸行动。
建议公司方面也要为断提升“全员服务意识”不管是对内还是对外，我们都要建立起一个“全服务型”的易流，保持“服务不好，就会危险”的危机意识，这次工程师评级考试中，我参加了两场监考，最大的一个体会是工程师的服务意识还是很差，表现为很多细节知道，但不会去做，因为没有养成习惯，恰恰习惯的养成就是要有服务意识。部门之间的沟通冲突和推诿也正是服务意识弱的原因造成，因为大家还没有养成把对方当成服务对像的习惯。
第五：易流事业的“奋斗者”应该具有钻研、学习、不断创新的精神。
这一点现在公司我觉得慢慢好了起来，每天我都能看到下了班后，不同的部门在使用会议室，有开会的、有讨论的、有学习的、有培训的，公司整体上形成了一个学习的气氛，但我也发现气氛是有了，但效果并不好，表现为学习过程中气氛不活跃，互动不积极，测试学习的结果不理想，我们这个团队每周五下午在坚持培训学习，时间长了，慢慢的就有些同事心不在焉，学习效果就下降了不少了，昨天看了华东的同事上周接受“第三方”培训，叶龙兄很兴奋，发表不少感慨，我觉得是不是这种“第三方”的培训我们间隙性的也搞一搞，因为大家都是年轻人，基本没经历这种培训方式，从主观上来讲，对这个培训会比较感兴趣和好寄，接受程度可能就会好一些。
5.最佳管理实践 篇五
1、人性化的员工管理
企业管理最终是对于人的管理。很多员工对于工作的需求除了物质利益外，更多的是自我价值认同，或职业规划的需求。对于管理者，也不再是雇佣流水线上的“手”那么简单，他们应当考虑的是如何搭建平等、民主的平台，培养塑造企业自己“独一无二”的忠诚员工，成为竞争对手不可复制的核心竞争力的源泉。西方管理学者提出“员工也是上帝”的理念，其核心价值观就在于通过人性化管理，构建新型的企业与员工关系，在此理念下，员工对企业负责，企业为员工服务。
代表企业：德胜洋楼
德胜洋楼提倡踏实、认真、负责工作，不提倡投机取巧、偷工减料，即走捷径的价值观。员工可以每月预先支取生活费;不用领导签字就可以随时报销;每年还有机会出国旅游;甚至公司会为“终身员工”养老送终;不用打卡上班，可以随时调休。对于那些有梦想，想出去创业的员工，德胜不仅接受他们办理1-3年的长假申请，而且保留公职和工龄，甚至可以为他们提供去新地方、新单位的路费。如果在3年内，该员工想重新回德胜，公司还可以提供相应的岗位。
在公司上下，为体现公平公正，德胜还创造性地建立了听证会制度。当职工之间为工作发生了矛盾，关系得不到协调时，任何一方有权利申请召开听证会。
德胜洋楼无论是员工之间，还是员工与企业之间的关系都是和谐融洽的。公司成立来，连续在企业工作以上的员工达到了60%之多。
编辑点评：不同的企业性质决定了不同的员工群体，对于教育背景简单的建筑工人，德胜洋楼却在员工管理上做到一些知识型企业无法做到的：那就是对员工的信任和尊重。同时，听证会制度也是对员工平等、民主意识的培养，在这种宽容但又负责的企业中，员工自然得到了满足和幸福。这是任何技术和设备都无法替代的提升企业竞争力的手段。人性化管理不是停在口头上或规章制度中，而是要融入企业文化血液和管理者理念当中。
2、去家族化
家族化经营在企业管理中占有很大比重，一是由于共同创业的经历，其次就是“自己人用起来放心”或“肥水不流外人田”的观念。但是随着中国民营企业现代化、国际化的要求，家族式经营带来的弊端逐渐显现，思维保守，专业性不强。一些“空降”的职业经理人要么徘徊在决策外围，要么被束手束脚，积极性和能动性受到制约，也会影响企业的发展。因此，去家族化的“运动”既需要企业家们的勇气和心胸，更需要具备战略眼光。
代表企业：天正集团
作为中国工业电器行业规模最大的企业之一，为了解决企业高层积极性不高的现象，天正集团董事长高天乐决定，让包括自己父亲在内的多位家族成员先后离开公司，实行所有权和经营权的分离，并向骨干管理者开放股权。同时，给予经理人足够授权，并逐步培养和树立子公司负责人的威望，
通过一系列措施，天正搭建了一个员工和企业一起创业的平台，使职业经理人们真正放手去做，从而也激发了企业的发展活力。
编辑点评：企业究竟是个人或家族的，还是员工的?如果领导者选择前者，那么做大做强的目标很难达成，因为靠一己之力去对抗激烈的市场竞争覆舟的可能性很大;如果选择后者，那么领导者将企业的命运与自己和员工紧紧绑在一起，众人拾浆开大船，企业抵御风险和机遇的能力也将大大增强。当然重要的还在于，企业能够建立起完善、规范的治理结构，权责明确的制度才能更有助内部资源的优化。
3、创新模仿
美国俄亥俄州立大学教授石家安在其著作《COPYCATS》中提出创新模仿概念，指出创新和模仿相结合是企业生存、发展的重要手段，创新和模仿应该互为补充。对于行业领先者，后来者要想立足，从模仿着手，进而演进为自主创新不失为一条捷径。商业界的巨头们， IBM，沃尔玛等都有过模仿的经历，重要的在于如何从模仿迈入自主创新，拥有自己的知识产权，从行业跟随者成长为强有力的引导者。
代表企业：魅族
从被苹果公司提出知识产权诉讼，到魅族M9通过工信部审批，获得正式上市资格，魅族实现了由最初的模仿苹果Iphone外观到新产品的自主创新。魅族抓住的市场空隙就是Iphone忽略了中国消费者的消费习惯：高价格让不少人望而却步，以及不够“亲民化”的软件系统。魅族敢于挑战行业老大的资本在于，除去模仿，构建具有强大研发实力的技术团队。M9采用Android2.2操作系统，内置Google邮箱、地图等，还自带“软件中心”，所开发的数十款应用和游戏，从使用到体验都成为苹果强有力的竞争对手。
编辑点评：魅族在前期进行模仿时已经带动了企业的技术创新活动，在掌握了被模仿产品的技术诀窍后，进行产品功能、外观和性能等方面的改进，最终实现了自主创新，走出“山寨产品”的阴影。
4、提升供应链效率
在电子商务界，供应链管理对于降低成本有着战略性的重大意义。这其中包括前端与供货商关系，后端仓储、物流等环节。较高的利润率与提升供应链效率成为电商们追逐的两大焦点，也是能否取胜的关键所在。而提升供应链效率是否就是通常意义上的处理好后端的仓储、物流，就能够达到目的了呢?答案显然没有那么简单。
代表企业：京东商城
成立于的京东商城，从3C产品起家，到目前建立综合类的电商平台，其复合增长率保持在340%。京东的低价策略不仅吸引来消费者，更为自己树立了好口碑。京东商城不追求毛利润的多少，而是把更多的精力放在了提高供应链效率上，提高库存和现金周转率。
为了提升供货效率，京东加强了公司内部流程和管理。通过自主开发的ERP系统，掌握每一款产品详细信息，将整个流程分解为34个环节，每个环节可能有很多更琐碎的细节组成，在所有的流程中，目前京东自己控制着其中的60%。除此之外，京东对仓储、物流配送环节也有绝对的掌握能力。 8月，京东在北京、上海、广州三地建立了自己的配送队伍，后又加大供应链能力的投入：新融资2100万美元中，有70%用于成立控股物流子公司、购买新的仓储设备、配备手持RF扫描器和建设自有的配送队伍。
6.知识管理的最佳实践 篇六
新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟
基准管理与最佳实践的兴起与发展是企业适应时代要求实施知识管理的必然趋势。群体学习、实践和创造性思维是知识管理中的重要因素。现在全球的许多大公司都在追寻知识管理的最佳实践。
加拿大帝国商业银行（CIBC）认识到，在知识经济时代，无形资产是公司成长与发展的真正动力之源。他们建立的用以衡量企业性能的“平衡记分卡”就包括智力资源的三个部分：
人力资源――为解决顾客的问题所必须的个人能力；
顾客资源――顾客的深度（渗透度）、广度（覆盖面）、依附度（忠诚度）和利润率；
组织资源――组织所具有的满足市场需要的能力。
智力资源是组织最重要的资源，甚至可以说智力资源的管理是管理之本。在这方面，加拿大帝国商业银行是具有远见卓识的。通过实施基准管理，组织可以向其他组织学习如何管理知识资本，不断提高自身的知识管理水平。
设立知识主管职位是道化学公司（DowChemical）、惠普公司以及世界银行等很多组织对知识不断增殖所做的反映，其作用是探索管理智力资产的有效方法。知识主管们认为知识是有机的，他们通常用更加试验化和多样化的方式来研究知识如何流动和自组织；他们倡导企业内部以及企业之间的知识流动与共享；他们善于从竞争者那里获得新的知识，并使之增值。这些知识主管们认为一个强有力的群体学习过程常常会产生突破性思维和创新，因而他们纷纷引入基准管理，确定最佳实践，以提升企业自身竞争力。
基准管理和最佳实践是培养创造性、共享和更新组织化知识的最佳途径。一些公司已经建立了基准管理和最佳实践数据库等交流渠道，用以鼓励知识共享。
7.华为——人力资源最佳实践 篇七
这些贴心的细节处无一不体现了罗克韦尔自动化对学生“Treat the student as our customers(把学生当做客户)”的价值观。日前前程无忧采访了罗克韦尔自动化大中华区招聘经理朱继平先生，并邀请他分享了罗克韦尔自动化在校园招聘方面独特的经验和价值观。
Sales Trainee Program
罗克韦尔自动化在自动化界的定位类似“宝马在汽车行业的定位”。罗克韦尔自动化在工控行业定位高端，具有一百多年的历史。作为自动化行业内历史最悠久最优秀，同时也是全国校园招聘中最核心的项目 Sales Trainee Program(销售培训生项目)，每年都在公司内部得到了极大的重视，在学校内吸引了上万名学生的关注。
致力于为企业提供“技术+咨询”的顶尖技术类销售人才，现已有超过50%的销售培训生获得了晋升， 20%的销售培训生已经做到了企业的中高层职务。值得一提的是，罗克韦尔自动化的诸多全球销售精英，乃至全球，区域，中国地区的总裁、副总裁也大多毕业于这个项目。销售培训生在罗克韦尔自动化内部被誉为“黄埔军校”。这是一个货真价实，能够真正得到发展和提高的精英项目。
对于每一位年轻的培训生，罗克韦尔自动化会为其配备一对一的导师，实行专门的VIP辅导;对于中间层20%的人才，每一位导师均是公司精心挑选出的具有丰富实战经验和管理经验的“老兵”或前培训生，他们在导师岗位上的努力付出，均会被计入年度的绩效考核中。
同时，罗克韦尔自动化也采取外派、让员工承担更多职责的方式来锻炼年轻员工。比如派他们去美国、欧洲工作，让他们独立管理一个较大的区域，以便把他们培养成中国区的管理人员。
“高校战略”雇主品牌校园行
近些年罗克韦尔自动化和一些全国知名高校签订“战略合作协议”，开展包括实习，人才培养，招聘，科研合作以及雇主品牌等全方位合作。
若追溯罗克韦尔自动化与高校的合作历史，可以回到1998年，当时的“罗克韦尔自动化大学项目“就是校企互动的一个成功典范。此项目由罗克韦尔自动化全球管理层直接领导，建立了罗克韦尔自动化大学项目部。旨在回馈社会，投资中国教育事。与此同时，大学项目部举办了一些列的活动帮助公司在高校中的知名度与声誉度逐年提升。截止目前。企业已在全国52所大学建有实验室，累积捐赠超过7000万人民币，这些学校的学生还可以直接学习罗克韦尔自动化产品的教材，直接进入罗克韦尔实验室进行动手实验与培训，受训学生已累计超过十万多名。不仅如此，每年罗克韦尔自动化还会在学校组织行业应用讲座使学生了解最前沿的自动化科技、组织人力资源职业辅导、办法奖学金和奖教金、组织罗克韦尔技术认证等项目，并且会举办声势浩大的特色夏令营等项目。
做“最有道德的公司”
作为对应届生专业对口程度要求较高的制造业企业，在校园人才的选择方面，罗克韦尔自动化自然将专业和学历放在首位。其次，面试者除了对工作要充满激情外，情商也是考量的重要方面，以罗克韦尔自动化人才需求最大的销售培训生项目为例：企业的最后一轮面试安排了“欢迎晚宴”在真实社交场景中观察面试者的人际交往礼仪，沟通能力。
但在朱继平的介绍中，令我们印象最深刻的还是他谈到对面试者的道德要求，“罗克韦尔被评为最有道德的公司”，因此，道德和诚信是公司对员工的基本要求，尤其是作为销售人员，道德和诚信是一条不可逾越的底线，更是与公司价值文化相符的精神。
8.华为——人力资源最佳实践 篇八
强化制度管理，规范工作流程，推动标准化工作上台阶 专业类别：制度标准 日期：2013年12月15日
填报单位:营口供电公司检修公司（检修试验）
[摘要]自公司开始推行标准化管理系统以来，检修公司（检修试验）高度重视标准化管理工作，结合实际工作和对照标准化管理系统中与自身相抵触的规章制度，从“突出指导性、操作性和特色性”出发，将管理性文件、办法及日常制度等进行了重新完善、修订，并要求全体干部职工认真学习新的标准、制度。作业现场方面，检修公司（检修试验）始终从控制“人的不安全行为” 和“物的不安全状态”入手，狠抓责任制的落实和规章制度的执行，收到了较好成效，保持了安全生产平稳态势。
一、工作描述
三集五大新形势下，检修试验专业克服诸多不利因素，使工作安全有序的进行，但随着工作范围、工作内容及强度扩大，安全、质量、人员等管理工作困难增多。就其原因主要是工区的管理粗放，缺乏行之有效的、科学的、标准化的管理。恰逢公司组织推广了标准化管理系统，于是，检修试验通过此次机会把巩固、深化和发展标准化管理工作作为重要举措，以此强化工作管理、规范工作标准、提高工作效能的重要途径。为此，工区党政主要领导亲自监督，按照统一领导、分工负责的原则，认真制定各专业班组日常的工作标准、制度。同时，标准化管理工作与规范工作程序、严格工作作风、强化内部管理工作，同部署、同落实、同考核。把标准化管理的绩效挂钩、权责分明、职责量化等先进管理理念引入管理当中，把工作中标准化管理、标准化作业的实施情况作为衡量工作成效的根本标准。使人人有责任、个个有压力，促使标准化管理工作分步分层展开，逐步渗透到工区管理工作的各个方面，落实到每一位工作人员的平时工作中，营造出全员参
与的工作氛围，真正起到了推动标准化管理工作上水平、上台阶。
二、主要做法
一是明确目标，制定推进计划。为更好的推进标准化管理，实现管理质量持续提升，详细的明确了每个阶段的目标任务，措施方案，组织保障。
二是增强意识，培训学习文件。针对标准化管理办公室工作要求，学习标准化管理系统中的工作标准、管理标准、技术标准及基础标准，各专业班组自行进行了标准化管理知识培训，并由分管领导进行了培训检查，培训效果显著。第一，培训学习了《标准化工作导则》及《公司发展规划管理标准》。第二，针对作业中人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化，讨论学习了《变电检修管理标准》及《高电压工作管理标准》。第三，针对施工作业中材料、验收、图纸、安全等各项管理的标准化及人员配备，现场作业管理、施工过程控制等的标准化，结合实际，学习了《生产标准化作业管理标准》及《生产技术改造管理标准》。通过培训，不仅让全体职工对什么是标准化管理，如何实现标准化管理有了较为全面的了解及更深层次的交流学习，更是在标准化管理意识及知识掌握上有了极大提高，通过收集班组学习效果的情况反馈，最大限度的保证了培训质量，顺利完成了阶段学习目标。
三是强力推行标准化作业，规范工作行为和流程。以《标准化作业指导书》为原则，制订了涵盖各专业的标准化作业指导书或指导卡。并针对各项具体工作，详细制作了标准记录簿、设备图纸、指示图表及设备档案资料，有效的杜绝了随意作业行为，实现了设备的全方位、全过程管理。
三、特色亮点
检修公司（检修试验）坚持“五项原则”推进标准化管理：一是坚持与日常监管工作相结合，把标准化理念贯穿于各项工作之中，培养全体干部职工共同的行为规范和办事流程；二是坚持解放思想，与时俱进，转变作风，开拓创新，大胆吸纳、融合一切先进的、适合工
作特点的标准化管理新理念；三是坚持全员参与，上下同心协力，树立人人是工区形象的管理要求；四是坚持以人为本，着力营造关心人、尊重人、理解人、培养人的氛围；五是常抓不懈，把标准化管理贯穿于工区内部工作目标考核和日常管理的各个环节之中，每个班组按月汇报标准化工作学习情况并接受监督。
在作业现场标准化管理中，检修公司（检修试验）始终做到“五个严格”：一是严格作业计划的刚性管理。坚持安全生产工作“周计划、日安排”机制，坚决杜绝计划外作业和随意作业；二是严格执行到岗到位制度。认真落实公司《各级人员安全生产到岗到位标准和考核办法》，加强作业风险分析和作业现场的全过程管控；三是严格执行现场勘查制度。作业前，要求作业班组到现场查看作业需要停电的范围、保留的带电部位、作业现场的条件、环境和其他危险点等，以及设备的运行状态，并根据现场实际情况填写《作业现场勘查记录》；四是严格执行标准化作业，规范工作行为和流程。以《标准化作业指导书》为原则，制订了涵盖检修、试验等各专业的标准化作业指导书或指导卡。并严格规范作业现场工器具、材料摆放及开工前的任务交待、签字确认等流程，有效的杜绝了随意作业行为，实现了作业的全方位、全过程管理；五是严格开展反违章工作。认真组织开展创建“无违章工区”活动，成立了反违章检查小组，实行每周现场作业情况通报制度。同时将检查结果与各班组年底评先创优挂钩，形成安全生产的闭环管理。
四、具体案例
滨海220kV变电站66kV母线刀闸大修工作是今年检修公司（检修试验）一项重要的工程，为此工区领导高度重视，本着“安全第一、质量第一”的原则，明确责任、细化措施。为顺利完成本次刀闸大修任务，工区多次召集有关人员研究相关工作事项，精心编制了“三措”及技术方案和质量监督计划、验收大纲，制定事故应急预案书。各专业对工作进行了周密系统的责任分工，并设立了党员安全监督岗，以确保人员、设备安全。
为了对每日的工作质量和安全目标进行有效控制，检修试验制作了独具特色的管理看板，以对现场每一个工作成员起到提示作用。看板对当日工作内容、工作负责人、停电范围、危险点、安全措施等进行了明确，为全面完成工作任务起到了很好的指导作用。施工中参与大修的全体人员严格执行《电力安全工作规程》及相关操作规程，坚决杜绝违章作业，规范了作业流程。
刀闸大修过程中由于运行方式改变，在工期上就有所限制，为了克服这一困难，检修专业之间、检修专业与高压专业之间通力配合、协同作战，各专业负责人坚守施工现场进行监督指导，公司领导多次莅临作业现场进行监督把关，确保了工程有序、有力地展开及工程高品质、高效地跟进。
今年5月15日至16日，公司运维检修部在东屯66kV变电站举办了为期2天的变电专业标准化作业竞赛活动，此次活动是根据公司一体化管理工作对标准化作业的要求，为全面推进变电检修、运行现场标准化作业工作，夯实变电安全生产管理基础，进一步激发员工学习规程、提高规范作业的热情，提高员工技术水平和业务素质而举办的一次活动。检修公司（检修试验）变电检修专业抽选精兵强将组成参赛队参加了此次竞赛活动。比赛过程严格按照标准化作业指导书（卡）要求开展。检修试验参赛队员们本着严肃认真的态度，在规定的时限内按照作业指导书（卡）流程要求比质量、赛水平、争第一，并能遵守赛场纪律，服从指挥，尊重评判。经过激烈角逐，检修试验组成的参赛队最终取得检修组一等奖的好成绩。
通过此类竞赛，工区全面深入地了解了所属变电检修专业员工掌握标准化作业技能的现状，为今后有的放矢地开展培训提供了第一手材料，达到了以赛促培，激励员工学知识、练技能、提高自身素质的目的。
五、实践效果
一是以标准化建设为契机，不断强化制度建设。结合标准化建设，开展一次安全管理规章制度排查梳理，完成了三次大规模规章制度修
订工作，对标准、职责、流程等方面进行了详细的规定和规范，形成了精简、高效、实用的管理体系。
二是依据标准化建设要求，不断提高装备水平。按照标准化要求和设备评价结果，积极开展隐患排查治理工作，对运行不稳定、存在隐患的设备及时更换和消缺。对单位层面无法解决的重大隐患，积极上报公司，寻求帮助。
三是注重素质能力的提高，是确保标准化要求执行到位、实现安全管理水平提升的重要前提。检修公司（检修试验）把人员素质提升作为推行安全生产标准化管理中最重要的组成部分，着力强化员工培训，尤其是注重八小时以外的培训。每周五下班后，组织各专业专工进行集中培训，并定期组织考试，形成了具有特色的“夜校”培训机制。同时，各专业结合自身特点，开展形式多样的实效性培训，增强了修试人员的实际动手能力。
9.项目组合管理中的十大最佳实践 篇九
在新产品研发的过程中，涉及到项目选择决策和资源高效分配等诸多问题，要有效的解决这些问题必须要引入一种专业和系统的方法论，因此在这里我们引入了项目组合管理的概念，也提出了10条组合管理中的最佳实践。
1.专注于项目端到端数据的完整性
如果项目本身的执行数据不准确和完整，那么世界上最好的项目选择系统也毫无价值。缺乏良好和早期的信息是所有公司在进行新产品开发中头疼的事情，新产品开 发项目已经开始了，但他们往往还不能清晰准确的获取到客户的需求，客户对价格的敏感度以及客户对产品构想的交互和认同度。
在我们的调查分析报告中，可以明确的看到在新产品开发开始前就进行了充分的前期市场调研和用户需求分析的的公司取了巨大的成功。关于客户的需求和问题，客 户对产品价格的敏锐度，客户对产品的交互反映，关于要研制产品的价格，功能等方面的竞争力分析，市场规模和潜在风险等各个方面的内容都是新产品研发正式开 始前就必须要进行的，从下面的对比图上也可以清晰的看到成功的公司和最差的公司间一般都存在着2-3倍以上的差距。
要为组合管理中的项目选择和决策获取有效的数据，首先要做的就是决定我们需要进行决策的依据和数据，目标和出入口准则都进行了明确的定义。如果我们不清楚我们决策的目标和依据，那么就无法指导我们制定更加详细的数据收集和分析计划。
第二点就是在新产品开发过程中，工作量的重心应该是从后往前移动，在新产品开发真正开始前的前端工作反而需要成为我们管理的重点。在丰田的高效产品开发七 要素中，前端装载(Front-Loaded)流程就是核心要素之一，这使得丰田能够最小化产品开发过程中的偏差和变更，保证开发过程的质量和效率。
2.开发一个想法落地和实施的具体流程，并使流程能够推行实施
在新产品开发正式开始的前端，我们需要进行各种市场和研发相关的活动，通过这些活动可以使我们的想法真正得以实施和落地。比如初期的概念原型，市场评估分 析，技术评估分析，市场调研，概念测试，业务和财务目标分析诸多活动都可能是在前期就必须进行和完成，因此针对这些活动我们必须要制定相应的流程支持，并 明确的定义各种活动间的依赖关系，活动的具体产出物，活动完成和阶段结束间的关系。
另外，我们设置这些重要的阶段和关卡的目的，不仅仅是进行项目的回顾和里程碑点的坚持。这些阶段点更多的是一些 点和决定项目的生死点。对于产品开发和 项目执行过程中逐渐暴露出来的收益预期不佳或风险增大的项目都可能成为组合管理中被砍掉的项目，以满足企业总体的战略目标和需求。
3.采用一种增量的承诺实现的方法
当我们购买产品或做一项投资的时候，我们为了降低风险往往也采用了一种增量渐进的方式。开始只是投入一小点资金，当看到资金投入产生的结果并对结果进行分 析后，再确定是否需要继续投入还是放弃。因为我们清楚的知道，在前面做出是否放弃的决策容易，但一旦倾家荡产的陷入其中之后，要再做出这种是否放弃的决策 将异常困难。
在我们公司，项目就像急速的火车，一旦驶出站台就不断的提速。而我们设置了很多的车站，这些车站可以让火车慢下来或停止下来。但是一旦火车达到了最终目的地，正如我们产品开发完成已经投入市场，我们就很难让它们在停止下来，或者说这个时候的停止将已经造成的巨大的损失。
在快速的产品开发过程中，我们不断的犯错误，或者我们只有通过不断的进行才能够使问题暴露出来和日渐明晰。因此让我们的想法实施和落地的流程必须是一个增量的承诺实现的过程，
在整个过程中我们不断的降低和量化项目的风险，提高整个项目的可视性。
4.知道什么时候离开
在很多企业中，尽管在整个产品研发流程中建立了相应的阶段决策点和关卡放行点，但是管理层仍然缺乏这种意愿和机制以终止掉当前运行不佳的项目。管理层必须 充分意识到，能够正确的下决心杀掉不佳的项目反而是新产品研发成功的关键，这种决策将我整个公司省一大笔钱和减少一大堆的麻烦。
5.某中规格和大小并不能适合所有项目
如果你的财务顾问采用相同的方法来评价和选择你的不同投资，比如股票，债券和实物资产等，那你最好是重新选择了一个顾问。对于不同的投资我们必须采用不同 的评价准则和策略，在我们的新产品开发项目中也同样如此。对于小型增量维护型项目，新产品开发项目和平台型项目有太多的不同点和差异，而解决方法就是要根 据项目的特征进行重新的分类。
我们大致可以分为小型增量维护型项目，新产品开发项目，平台型项目和客户定制型项目等几大类型。由于项目类型的不同他们需要采用不同的项目决策目标，生命 周期模型，质量控制标准和具体的过程定义。比如对于维护改进型项目由于项目本身已经较成熟我们控制的重点是财务和成本控制，而对于平台型和新产品开发项目 我们控制的重点可能则是产品的质量。
6.选择项目并不存在简单直接的最佳方式或方法
在战争时代，高级军官为了决定敌军无线电的准确信号，他们需要在某一个可能区域画一个三角形，设置三个检测点，仅仅是因为一个检测点往往并不能得到全面准 确的信息。在新产品开发中，当我们努力去做出项目选择和淘汰决策的时候，我们意识到所有的方法都显得不可靠。我们需要考虑的是多种项目选择方法相互结合以 做出准确可靠的决定。我们可以用三种以上的选择方法进行综合比较和决策。
7.尝试使用记分卡－一种高效当经常被忽视的方法
记分卡方法的拥护者强调在新产品开发中，为了保证新产品开发的成功很多的定性因素和要素都是已知的。比如产品开发中的风险，产品市场前景和吸引力，技术， 遇到的竞争等等。我们可以讲这些要素制作到打分卡中，并根据企业的业务目标和战略绝对每一个因素的权重，最终来得到每个项目的总分。这种方法是一种更加科 学的结构化决策的方法，可以帮助我们进行项目的选择。
8.使用成功准则和法则
宝洁公司是应用成功准则的典范，它们为新产品开发或项目的每一个重要的阶段都指定详细的成功准则，并获取到管理层和项目团队的认同。这些法则成为了判断项目是淘汰还是继续的简单实用的选择法则。
注意这些成功准则并不是简单的定性法则，而是一系列的可以量化和用数据说话的判断规则。其中包括了利润，成本，上市时间和进度，首年销售额等多项指标。这些准则也不是一成不变，而是可以根据客户和市场目标导向进行裁剪。
9.使用正确的财务判断法则
许多财务人员在进行投资收益分析的时候喜欢采用NPV净现值方法，因为NPV承认了资金的时间价值，但是为了防止NPV方法被误用需要注意的是:
首先对于周期短和规模小的项目不适合采用该方法，直接采用销售成本分析等方法将显得更加简单有效。
其次对于新产品开发的项目，有用存在太多的不确定性和风险，应该采用通过概率系数修正后的NPV方法进行评估。举例来说，对于预期的财务收益应该都是增加了决策树分析和蒙特卡洛模拟后增加了不确定性和风险系数后的指标。
另外可以使用生产率指标作为NPV指标的扩展，通常由于企业资源的约束，项目都必须要进行优先级的排序以获取资源。生产率指标是基于TOC约束理论演变过来的财务方法，这种方法的目的就是在存在资源约束的情况下，是组合项目的价值得到最大化。
10.定期回顾和复审项目组合，以重新标定优先等级
项目选择和淘汰的过程并不是仅仅存在于项目开始的时候，也存在于项目执行过程中。我们通常需要在大的阶段或里程碑点对选择的项目进行回顾，对项目执行中的 各个重要状态参数进行复审，以确定项目执行是否正常，风险是否根据量化和明晰，将这些逐步已经量化的参数重新放入到选择准则中后进行计算，就可以得到组合 中各个项目新的优先级。
10.最佳实践者 篇十
为进一步贯彻落实佳域公司关于开展‚深化最佳实践者，建设自主型职工队伍‛文件要求，通过培养、发现、宣传最佳实践者个人、团队，倡导广大职工在执行计划目标、履行岗位职责、完成工作任务中争当‚最佳实践者‛，努力创造最佳的精神、方法和业绩，从而推进建设自主型职工队伍工作，使企业管理更加生动而富有人性化，最终不断提升企业的抗风险能力与核心竞争力，2011年3月，轧钢厂结合生产实际，制定了轧钢厂开展‚深化最佳实践者，建设自主型职工队伍‛活动推进方案，现将活动开展情况汇报如下：
一、成立活动领导小组
组长：徐红副组长：王峰 朱连海梁淑兰
成员：闫军良 王军 何志东雷鸣
二、活动推进的内容
1、在4月1日召开班组长及主管以上人员参加的动员会，传达佳域公司党发【2011】第7号关于开展‚深化最佳实践者，建设自主型职工队伍‛文件，同时对轧钢厂开展此项活动进行安排部署。
2、在2010年开展的‚争做最佳实践者‘五先锋’活动‛的基础上，通过党员在加强学习、降本增效、安全生产、民族团结、节能减排五个方面继续发挥先锋模范作用，争做‘五先锋’最佳实践者。
3、以开展‚党员安全先锋‛活动为契机，通过‚党员标准化作业示范者‛，影响和带动身边职工遵章守纪，标准作业，争做‚党员安全先锋‛最佳实践者。
4、由厂工会为职工发放1300册金额为32000元的励志健康书籍，并对每季度的读书活动进行安排，职工上交读书心得305份，经工会委员评议，选出30篇佳作进行奖励。通过开展职工读书活动，提高了职工文化素养，也激发了职工积极向上的进取精神。
5、在2010年评选岗位操作最佳实践者的基础上，由各班组在4月10日前，确定了百荷丹等27名最佳实践者培养对象。通过对最佳实践者的培训、指导、支持、激励等方式，使最佳实践者在各自的工作岗位上发挥先进模范作用，从而影响和带动身边的职工共同进步，起到以点带面的先进表率作用。在2011年11月3日，轧钢厂在三楼会议室召开了轧钢厂党员安全先锋、最佳实践者座谈会，由各班组推选出来的‚党员安全先锋‛、‚最佳实践者‛二十七人参加了座谈会。会上‚党员安全先锋‛、‚最佳实践者‛们从安全生产、降本增效、学习创新、节能减排、民族团结等方面结合自身岗位进行了相互交流学习。厂工会还对‚最佳实践者‛们进行了奖励。
通过开展‚深化最佳实践者，建设自主型职工队伍‛活动，使广大职工通过创造最佳实践得到个人价值的实现和认可，增强
企业的核心竞争力和抗风险能力，激励职工与企业同舟共济、共谋发展的主动性和积极性。