航运、物流企业分公司管理制度

航运、物流企业分公司管理制度（共12篇）（共12篇）

1.航运、物流企业分公司管理制度 篇一

未来中国大陆航运物流企业信息化的前进方向

来源: 作者: 日期:2010-9-28点击:

次

现在加入会员，更多折扣

近几年，很多中小规模的航运物流公司在物流行业蓬勃发展的大背景下得到了迅速成长，不少航运企业都发展成为本地的龙头企业，具有了一定规模。但随着航运公司规模的不断发展壮大，航运企业利润并没有随着规模的扩大而提升，相反由于竞争加剧、石油价格的上涨，物流业总费用增速加快，越来越多的航运问题开始困扰着企业管理者。在航运企业不断发展的过程中，很多中小规模的航运物流企业开始朦胧地意识到物流信息化对企业将来发展的重要性，航运物流信息化作为物流行业发展的一个新趋势，也得到了各航运物流公司的高度关注。

信息化是未来航运物流企业成功的“源泉”

没有航运信息化就没有物流的现代化。无论是航运业内人士的切身感受还是专家学者的专题调研都验证着同样一个事实：目前国内航运企业的物流信息化程度还处于低级阶段，提升航运物流信息化将成为降低成本、创造利润的关键因素。未来中国航运物流企业信息化的发展方向：(1)应当采用航运物流信息化条形码技术(Bar-Coding)和航运物流信息化射频识别技术(RFID)，提高航运物流企业信息采集效率和航运物流企业准确性；采用基于互联网的航运电子数据交换技术(Web EDI)进行航运物流信息化企业内外的信息传输，实现航运物流信息化订单录入、处理、跟踪、结算等业务处理的航运物流办公无纸化。(2)中国航运物流企业应当广泛应用航运物流仓库管理系统(WMS)和航运物流运输管理系统(TMS)来提供航运物流运输与航运物流仓储效率。(3)中国航运物流企业应当通过与供应商和航运物流客户的信息共享，实现航运物流供应链的透明化，运用JIT、CPFR、VMI、SMI等航运物流供应链管理技术，实现航运物流供应链伙伴之间的协同商务，以便“用航运物流信息替代库存”，降低供应链的航运物流总成本，提高供应链的竞争力。(4)中国航运物流企业应当通过网上采购辅助材料、网上销售多余库存以及通过电子航运物流服务商进行仓储与运输交易等手段，借助电子商务来降低航运物流成本。

未来中国航运物流企业信息化由于在航运物流仓储、航运物流运输管理和基于中国互联网的通讯方面的技术发展与实施航运3G能力的实现，已成为中国航运物流企业进入第三方航运物流行业的门槛，未来中国航运物流企业应高度重视航运物流信息化建设，未来中国航运物流企业信息化呈现以下特点：(1)航运物流信息服务包括航运预先发货通知、航运送达签收反馈、航运订单跟踪查询，航运库存状态查询、航运货物在途跟踪、运行航运绩效(KPI)监测、航运管理报告等，已成为未来中国第三方航运物流服务的基本内容。(2)未来中国航运物流企业在航运客户的财务、航运库存、技术和数据航运管理方面承担越来越大的责任，从而在航运客户供应链管理中发挥战略性作用。未来中国航运物流外包影响供应链管理的最大因素是航运数据管理，因为用航运企业及其供应链伙伴广泛接受的格式维护与提取数据以实现供应链的可视化是一个巨大的挑战，未来中国航运物流企业不仅需要在技术方面进行较大投入，而且还需要具备持续改进、例外管理和流程再造能力。所以对航运技术、航运人才和航运信息基础设施的投入已成为航运物流企业区别竞争对手的重要手段。(3)随着未来中国航运物流企业客户一体化物流服务需求的提高和未来中国物流企业信息服务能力的增强，出现了基于未来中国航运物流信息平台通过整合和管理自身的以及其他服务提供商补充的资源、能力和技术，提供全面的物流供应链解决方案的前沿物流：第四方航运物流服务(4PL)的出现。(4)未来中国航运物流企业要采用面向航运物流客户自主开发物流信息系统的方式来实现物流信息化。

中国大陆航运物流企业的软件支持

中国物流信息化软件供应商，应为中国航运物流企业提供： ：(1)中国航运物流供应链软件提供商：中国航运物流供的供应链软件提供商大致可分为三类，一是提供WMS、TMS等物流功能管理的软件商，如EXE、Provia；二是提供中国物流供供应链管理计划与执行系统(SCP、SCE)的软件商，如i2、Manugistics；三是在提供ERP的基础上向上下游扩展到企业资源管理(ERM)的软件商，如SAP、Oracle、PeopleSoft。这些航运软件商将行业标准、优化的流程和商业智能融入在航运软件系统，航运客户既可以选择成套的行业解决方案，又可以根据实际需要先上一部分模块。(2)中国航运物流供信息中间商(Informediary)：主要是提高专门的航运信息基础设施。航运物流服务商要和客户之间实现供应链一体化，又没有办法自己来做这么大的航运信息平台，因此通过航运信息中间商来进行这样的服务。如Capstan公司，通过建立一个公共航运信息平台，把采购商、供应商、航运物流服务商、承运人、海关、金融服务等机构都放到上面。通过这个航运平台，大家来交换航运数据，完成国际航运物流服务。航运数据交换的方式很多，可以用传统的航运EDI方式，也可以用在网上航运作FTP文件传输，或者是采用现在比较流行的XML航运联接。这种服务商通过航运会员制来提供服务。由于全球供应链最难的或者说信息最容易脱节的地方，就是跨越国境，因而这一服务有一定的市场需求。(3)网上航运市场(E-Marketplace)：随着电子商务的兴起，航运网上交易不断涌现，其中航运物流特别是运输网上交易日益活跃。航运运输网上交易形式多样，包括合并第三方提供商，如Transplace。com由J。B。Hunt Transport等六个伙伴合并而成；也包括行业中立交易商如Logistics。com，提供航运运输能力与需求的自动匹配与优化，管理现场交易等各种运输交易形式，以便为参与者提供交易的灵活性，创造专门的和定向的交易市场，为客户提供一个航运客户化运输管理系统(TMS)航运软件包的所有益处，而不需要购买、安装并尽量利用现有航运员工。

未来中国大陆物流企业的发展之路？

未来中国航运物流企业信息化的服务是航运物流信息化的核心物流信息化已成为中国航运物流企业降低物流成本、改进航运客户服务、提高中国航运物流企业竞争力的基本手段，更成为航运物流企业提供第三方物流服务的前提条件，因此，中国航运物流企业都是以满足航运客户服务需求为航运物流信息系统建设的出发点，通过采用先进的航运信息技术实现供应链伙伴相互之间的航运信息沟通与共享；特别是航运物流企业，更是将为航运客户提供的信息服务内容作为信息系统建设的重要依据。而现在的中国航运物流企业大都没有把航运物流信息化放在战略高度来认识，往往是以满足航运企业内部管理为出发点建设航运物流信息系统，忽视对航运客户物流信息服务的建设，这种观念上的差距严重影响了航运物流信息系统的投入力度和实施效果。因此，必须将服务作为航运物流信息化的核心，围绕提供航运客户服务水平来改造航运物流管理模式与运作流程，并以此为业务需求来建设合格的航运物流信息系统。航运物流信息化本身并不是一个简单的航运企业推进工作，它需要多方面的条件，尤其对与资金少、规模小、实力弱的中小型航运物流企业而言更是如此，要实现航运信息化建设单靠企业自身有一定难度。除了航运企业内部明确企业发展的战略方向，提高对航运信息化的认识之外，政府也要在资金、政策上给予一定的支持。首先是支持航运行业内的产业整合，实现规模化。同时，还应不断推进航运信息化标准的建设工作。其次，政府应做好其他相关的航运基础性服务工作。标准是物流信息化的基础物流活动包括运输、仓储、包装、配送、流通加工等多个环节，在运输方面涉及铁路、公路、航空、海运和国际运输等多种模式，在服务方面涉及电子、汽车、药品、日用消费品等众多行业，需要物流信息系统像纽带一样把供应链上的各个伙伴、各个环节联结成一个整体，这就需要在编码、文件格式、数据接口、EDI、GPS等相关代码方面实现标准化，以消除不同企业之间的信息沟通障碍。美国行业协会在物流标准的制定方面发挥了重要作用，在条形码、信息交换接口等方面建立了一套比较实用的标准，使航运物流企业与航运客户、分包方、供应商更便于沟通和服务，航运物流软件也融入了格式、航运流程等方面的行业标准，为航运企业物流信息系统的建设创造了良好的环境。而我国由于缺乏信息的基础标准，不同信息系统的接口成为制约信息化发展的瓶颈，物流企业在处理订单时，有时数据交换要面向七八种不同的模式。因此，加快我国航运物流标准化特别是航运物流信息标准化步伐，是推进我国航运物流信息化的基础。

3、应用是航运物流信息化的关键美国物流信息化的最大特点，是将先进的航运信息技术有效地应用于实际的物流业务之中。首先，广泛应用互联网建设航运物流信息平台，互联网的发展和规范管理，特别是安全软件和技术设备的发展，为物流信息系统的建设提供了良好环境；其次，将优化的航运物流运作流程融入软件，形成了比较成熟的标准化、模块化的航运物流与供应链软件产品，为航运物流信息系统的建设提供了技术保障；第三，公共航运物流信息平台的发展，为企业间的信息沟通和采用应用服务(ASP)模式降低信息化成本创造了条件。近年来，我国从政府到企业对航运物流信息化重要性的认识在不断提高，与美国的差距主要在应用上。我国目前航运的物流信息系统建设仍以专线为主，不便于航运信息网络间的连接；由于缺少实用可靠的成熟航运物流软件，使航运企业在建设航运物流信息系统时不敢投入，自主开发又存在起点低、周期长的问题；公共航运物流信息平台的缺乏，也使企业航运物流信息系统成为一个个信息孤岛，中小企业的航运物流信息化举步维艰。

中国大陆航运物流企业应拥有良好的“应用环境”

因此，创造航运物流信息化良好的应用环境，提高物流信息化的应用水平，是推进我国航运物流信息化的关键所在。

1。必须认识到服务是航运物流信息化的核心

航运物流信息化已成为航运物流企业提供服务的前提条件，同时也是航运企业降低物流成本、改进航运客户服务、提高航运企业竞争力的重要手段。因此，航运物流企业必须将为客户提供的信息服务内容作为信息系统建设的重要依据，通过采用先进的航运信息技术实现供应链伙伴相互之间的信息沟通与共享。而我国航运物流企业大都没有把航运物流信息化放在战略高度来认识，往往是以满足航运企业内部管理为出发点建设航运物流信息系统，忽视对客户航运物流信息服务的建设，这种观念上的差距严重影响了航运物流信息系统的投入力度和实施效果。因此，必须将服务作为航运物流信息化的核心，围绕提供客户服务水平来改造航运物流管理模式与运作流程，并以此业务需求为依据来建设航运物流信息系统。

2。加快物流公共信息平台建设

公共航运物流信息平台的缺乏，使得航运企业物流信息系统成为一个个信息孤岛，中小企业的航运物流信息化举步维艰。因此，创造航运物流信息化良好的应用环境，提高航运物流信息化的应用水平，是推进我国航运物流信息化的关键所在。而航运物流公共信息平台可有效整合行业资源，实现航运行业资源交互和共享，发挥航运物流行业的整体优势。它的作用将体现在以下方面：保证航运货物运送的准时性；提高航运交货的可靠性；提高对航运用户需求的响应性；提高政府行业管理部门工作的协同性；提高航运资源配置的合理化。它的航运功能主要包括综合航运信息服务、航运数据交换支持、航运物流业务交易支持、航运货物跟踪、航运行业应用服务托管等。建立航运物流公共信息平台，实现航运信息资源的充分共享和交换，是当前航运物流信息化的核心与关键，也是航运物流企业信息化发展的客观要求。

作者：王凌峰 来源：国研网2010年09月20日

2.航运、物流企业分公司管理制度 篇二

物流战略联盟是以物流合作为契机, 为实现资源共享、风险共担等战略目标, 两个或多个企业通过签订各种协议、契约而形成的松散型网络组织。航运企业物流战略联盟是指航运企业与上下游企业为实现纵向一体化而进行的契约联盟。20世纪90年代, 航运业呈现供大于求的局面, 为能在激烈的航运市场占据一席之地, 全球各大航运企业纷纷进行合作, 组建国际物流航运战略联盟, 通过资源或信息共享, 满足不同层次客户需求, 实现成本最小化、利润最大化, 避免因价格竞争抢占市场导致恶性循环, 实现航运业的良性竞争。

物流战略联盟虽可为航运企业带来巨大的效益, 获得最新技术和资源, 但联盟涉及到多个企业不同层面的合作, 存在诸多不确定因素, 同时也面临各种风险因素, 比如信息不对称、文化差异、外界环境等, 这些风险因素或多或少会影响航运企业联盟的稳定性, 若缺乏有效的风险预测, 可能会导致联盟目标无法实现, 甚至会造成较大的损失。因此, 只有对航运企业物流战略联盟风险因素进行有效分析及识别, 才能有针对性控制风险源, 减少风险带来的损失, 实现战略联盟的目标。

二、航运企业物流战略联盟风险因素分析

航运企业实施物流战略联盟后, 在创造企业价值和效益的过程中, 由于联盟企业之间信息不对称、企业文化差异、利润分配、技术转移、服务质量等方面的问题使得战略伙伴合作过程中出现冲突, 甚至可能导致战略联盟偏离最初的目标, 若这种可能性无法控制在有效范围内, 那部分潜在的风险可能转变为现实风险。航运企业物流战略联盟风险可分为外生风险和内生风险。外在风险一般包括:政治风险、贸易经济风险、市场环境风险等, 因外在风险一般不可控, 本文主要分析内生风险。

联盟内生风险包括:联盟管理风险、资源整合风险、信息风险等。航运企业物流战略联盟管理风险因素有文化冲突、利润分配、任务分配风险等。当两种及以上不同文化背景的航运企业进行联盟时, 难免会因文化差异大, 在任务分配过程中产生冲突, 有可能导致联盟效率低, 甚至联盟解体。资源整合风险主要有技术风险、时间风险和服务质量风险。当两个及以上航运企业联盟时尚未考虑技术、服务或时间等方面的互补, 可能会因资源欠缺丧失市场机会, 无法实现联盟目标。联盟信息共享风险包括信息传递、信息集成、商业机密泄露等。航运企业物流战略联盟通过信息系统实现不同企业间部分数据库的信息共享, 资源共享过程中可能会导致自身核心技术或商业机密的泄露, 进而弱化企业的竞争优势。

航运企业物流战略联盟关键风险因素分析需找出对战略联盟成败起决定作用的风险。根据专家评分方法, 风险损失程度分为联盟完全失败、造成非常大的损失、造成很大损失、造成一般损失、造成损失较小五个等级;战略联盟风险发生的概率可以分为经常发生、时常发生、偶尔发生、很少发生、不发生五个等级。联盟目标从费用、进度及性能三个角度分析, 了解风险因素发生的原因从而有针对性的控制风险源, 减少风险带来的损失。各种风险因素的描述如表1所示。

根据表2航运企业物流战略联盟风险因素的分析, 可转化成风险图谱, 具体如图1所示。

三、航运企业物流战略联盟风险预控模式

航运企业物流战略联盟风险预控的目标是构建和谐的联盟环境, 减少风险带来的不确定性。预控组织是为确保其目标实现而建立的组织结构, 保障联盟稳定进行。

航运企业物流战略联盟风险预控的组织结构及设置方法等取决于多种因素。因其风险存在于联盟所有阶段, 因此联盟成员都应承担一定的风险管理责任。但风险管理应该专人专职, 这样才能最大限度发挥风险预控的效果。本文构建了基于协同管理的航运企业物流战略联盟风险预控的多维并行组织如图2所示, 通过此组织机制运行, 打破不同企业间的本位主义界限, 使联盟各成员按其目标协同工作, 提供高质量的物流服务方案。

其中风险预控管理组是航运企业物流战略联盟风险的管理机构, 负责统筹规划整个组织的运作流程, 协调各成员企业间的关系和工作内容, 负责制定统一的操作管理规范, 下设技术跟踪组、质量组、时间进度组、成本/费用组、安全/环保组等五个风险控制小组, 全程跟踪联盟过程的各个环节。风险预控管理组的领导由联盟责任经理担任, 同时设置风险预控专家/顾问, 提供支持性建议。通过此中心控制层确保联盟目标和利益, 实现物流资源的高效利用。

航运企业的协同管理主要是指通过组建物流战略联盟, 打破企业资源界限, 发挥不同企业的资源优势, 实现资源的最优化配置, 减少资源的闲置, 提高物流整体服务效率和水平, 满足客户一站式的物流服务需求。其主要协同的内容包括四个方面:一是需求管理。航运企业可将其!购信息、库存信息、客户服务信息等通过物流信息系统的接口连接进行需求汇总, 根据顾客的运输、仓储、装卸、包装、配送、流通加工等物流功能的需求, 由不同的联盟企业负责执行。二是资源信息管理。是指物流战略联盟企业若有技术升级或物流服务能力优化等需求, 能及时获取联盟企业的物流科技成果信息, 如专家、科研机构及高校等技术信息, 协作物流联盟企业进行优化。三是调度管理。是指物流联盟系统能共享各联盟企业的的相关计划, 比如能力计划、配送计划、采购计划等, 继而根据客户需求进行协调。四是库存管理。其目标是实现各联盟企业仓存资源合理化。

航运企业物流战略联盟的过程包括准备阶段:市场机会的识别与评估、企业能力及资源的差距分析, 战略模式选择及联盟目标确定等;联盟规划阶段:挑选合适合作伙伴、联盟设计与谈判及联盟执行与管理;联盟实施与维护阶段。基于协同管理的航运企业物流战略联盟风险预控的并行组织是指从联盟准备阶段就参与风险预控, 从一开始就考虑到市场情况、企业资源能力情况等过程中可能存在的风险并进行预测, 这样大大降低了风险发生概率, 从源头降低风险发生的可能性。多维组织是指风险预控小组同时监控航运企业物流战略联盟的分阶段项目内容, 贯穿整个联盟过程, 在联盟不同阶段监控不同的风险因素。总的来说, 多维并行组织既保证了各联盟企业独立运作, 又可减少资源的浪费和限制, 降低联盟成本。

四、物流战略联盟风险控制对策建议

从以上航运企业物流战略联盟风险因素分析可知利润分配风险、文化冲突、信息沟通等为联盟过程中的主要风险, 化解风险、保持联盟的稳定性是航运企业物流战略联盟的关键所在。据上述分析, 航运企业应从以下几个方面控制联盟风险。

(1) 建立风险预控机制。通过对航运企业物流战略联盟过程中不确定因素的分析, 了解风险发生的关键点及原因, 建立风险侦测模型及风险预控机制, 当出现风险信号时, 系统通过监测发现潜在不利因素, 及时清除其影响并保证联盟目标的实现。

1谨慎选择物流战略联盟伙伴。联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键, 科学合理选择合作伙伴是降低战略联盟潜在风险的首要条件。一般来说, 选择合理联盟伙伴应从企业的运营能力、财务能力、市场能力、合作能力、服务质量等方面去考察, 理性认识和评估合作伙伴是完全必要的, 直接关系到联盟的成败。

2构建统一的物流信息沟通平台。物流战略联盟成员间通过信息系统实现资源共享及信息传递, 其及时性、畅通性是实现联盟协调的前提。因此, 物流战略联盟应构建统一的物流信息平台及多种信息沟通渠道, 加强网络基础设施建设, 提高信息共享及资源集成的效率。

3建立统一的物流战略联盟文化。统一的物流战略联盟文化有助于建立共同的价值观。不同文化背景的航运企业以契约等形式组建联盟时可能会存在文化冲突, 而统一的联盟文化及价值观有助于协调联盟各成员行为, 实现资源最佳配置和收益最大化。

摘要：为分担市场风险, 实现双赢或多赢, 许多航运企业通过物流战略联盟积极向物流纵向一体化拓展。本文在系统分析物流战略联盟风险因素的基础上, 绘制了航运企业物流战略联盟风险图谱, 拓展了风险评估的应用领域, 同时提出了相应的风险控制策略, 可为航运企业组建物流战略联盟提供参考。

关键词：航运企业,物流战略联盟,风险图谱,风险控制

参考文献

[1]卢胜环.我国航运物流现状分析及发展策略[J].现代商业, 2010, (07)

[2]张旭辉, 王广莉.物流企业战略联盟风险及其防范研究[J].中国市场.2007 (36)

[3]曹庆奎, 李丽杰, 李琴.物流企业战略联盟的博弈分析与合作伙伴的评价选择[J].科技与管理.2007 (01)

3.航运、物流企业分公司管理制度 篇三

企业文化是企业的灵魂，对提高企业综合竞争力、加快企业发展、开拓经营、强化管理、增强企业的凝聚力和向心力都具有不可替代的重要作用。近十年来，华航集团十分重视企业文化建设，在企业文化建设的探索和实践中，始终把企业文化建设与经济建设同频共振、开拓创新、与时俱进、提质增效、竞进发展。在传承和弘扬企业历史文化底蕴的基础上，华航集团不断提升企业文化内涵，充分体现企业核心价值观，着力实施精品文化工程，加强干部人才队伍建设，加大宣传企业品牌文化，弘扬水运特色先进文化，打造一个富有水运行业个性的优秀企业文化品牌。

1 积极探索，传承深化，形成华航集团企业文化

1990年华航集团成立以后，“江海同舟，勇争一流”的企业精神在改革开放大潮中应运而生。其后，在世纪之交长达8年的时间内，华航集团改革发展面临重重困难，但华航人以这一企业精神作为“永不言败”的信念支撑和精神引领，在困难中求索，从而在艰难的发展中孕育了新的希望。“十一五”期间，企业在市场竞争的大潮中实现了大踏步前进。进入“十二五”期间，华航集团的发展迈出了更大的步伐，由6艘万吨级船舶组成的长江中上游最大万吨级船队、4.2万吨级沿海海船、3艘万吨级新型江海直达散货船和1艘吨级国际航线的新型江海直达沥青船相继投入营运，运营规模和管理能力得到显著壮大和提升。

企业经济的快速增长促进了企业文化建设的深化。近十年来，华航集团一直以“坚持科学发展，加快建设港航为主、水铁公空一体化现代物流企业集团”为企业目标，坚持“巩固河运、发展海运、打造现代水运物流产业链”为发展战略，坚持“以市场为导向、以货源基地为平台、以营销网络为支撑、以船舶管理为保障、以提供运输物流解决方案为手段”的经营方针，坚持“跻身大市场、建立大物流、服务大客户、实施大营销”为营销策略。华航集团充分利用国企优势，整合市场、网络、人才、船舶、资金等多方面的资源，全力打造水运物流产业链，大力发展第三方物流，同时在企业发展过程中着力注入企业文化这一强大精神动力，促进其由传统的水运服务企业向金融采购供应链管理现代水运物流企业快步转型。

2 提炼升华，崇尚服务至上，体现奉献社会核心价值

企业的价值和文化影响企业的经营发展，同时经营发展也反映和影响企业的价值和文化。崇尚服务社会和重视客户的价值观和理念是公司的又一文化底色。

华航集团是大宗生产资料和燃原料运输物流服务的承载者，为近20个大型企业集团提供服务。在为这些优质客户做好服务的过程中，华航集团在生产运营中不断体现“以人为本、诚信经营、关爱员工、奉献社会”的核心价值观。

华航集团在湖北省交通运输物流系统以传统水运向现代物流转型和组煤保供工作至关重要的背景下，秉承企业核心价值观和服务理念，在经营实践中，着力解决了煤炭“海进江”保供环节的物流难题，既减少了中转流程和运输时间，又为客户节省了成本，更有效地为客户解决原材料运输的问题。2011年，华航集团作为华中地区唯一一家具备“海进江”煤炭运输全程操作能力的专业公司，主要承担湘鄂地区“海进江”煤炭运输任务，其运输量占湘鄂地区“海进江”煤炭运输总量的90%以上。

近年来，随着国家取消重点煤炭合同，煤企、电企之间由卖方市场迅速转为买方市场。与此同时，国内外航运形势持续低迷，水运物流企业面临经济下行、市场低迷、油价走高、竞争激烈、航行条件复杂等多重不利因素，经济效益受到严峻挑战。在重重困难情况下，华航集团充分利用新建江海直达船舶所具有的适航、适载优势，以发展更新运力作为保障，以延长产业链精细化优质服务为特征，以诚信和优质服务取胜，不断发展和创新“门对门、一票制、无缝对接、海江联运”的全程物流运输方式，为广大客户量身定制物流解决方案，得到众多客户的高度好评，也为其在市场上开拓了新的生存发展空间。

2013年，华航集团充当武钢集团“夏季保供保产”的主力军，调集公司所有适航、适载船舶参与武钢进口矿石抢运工作，并组成船舶调度、海港装载、内河转运、目的港卸载、安全督导等多个现场工作专班，分工负责，协调配合，强化流程操作，确保武钢进口矿石抢运的安全性和及时性。同时，华航集团万吨级江海直达散货船“华航致和”承载 t电煤，首次由宁波北仑港通过“海进江”方式直达武汉，抵靠港区码头卸货，及时满足了高温期青山电厂的电煤需求。

3 结合实际，打造培育，造就企业精品文化工程

在企业文化建设和经济发展历程中，华航集团坚持文化立司、文化兴司，突出行业特点和个性文化特色，结合企业实际，打造“五个一”（一报一刊一网一书一歌）企业精品文化工程，收效显著。

3.1 编写发行《华航集团发展史》

为弘扬企业文化，2010年末，结合企业实际，华航集团党委和行政部门决定，组织企业自身力量编写《华航集团发展史》。在编写过程中，组织者充分汲取企业经济文化的精髓，坚持“编史明志，修志为用”，让华航集团更好地面向未来，凝聚、团结全体员工积极投身到实现华航振兴的宏图大业中，以达到切实服务企业经营生产，有力促进企业科学、协调发展的目的。

3.2 《华航之歌》的诞生和唱响

编写《华航集团发展史》反映了华航集团丰厚的历史文化底蕴；由华航职工作词的企业歌曲――《华航之歌》的诞生和唱响标志着企业文化建设翻开新的一页。

3.3 《华航报》连续发行、《荣誉》杂志新鲜出炉、《华航网站》改版

《华航报》连续发行20年、《荣誉》杂志新鲜出炉、《华航网站》改版，加之《华航集团发展史》 《华航之歌》等精神文化产品及创作新品的推出，使华航集团文化氛围愈发浓厚。通过精心打磨出台的文化产品是华航集团企业精神在文化品牌、宣传思想等精神文化领域的集中体现。

4 强根固基，以人为本，加强干部人才队伍建设

近十年来，华航集团实行党政工团齐抓共管，并以相关活动为载体，加强文化建设和干部人才队伍建设。利用企业报刊、网站、橱窗等多种形式，加大宣传工作力度，弘扬企业精神；通过开展“创先争优”“双比双争”等多项活动，丰富企业文化，为企业经营生产营造良好的氛围；通过坚持与武钢集团等大客户签订《业务往来廉政公约》，加强干部职工廉洁自律、预警防控的自觉性；通过内培外训、开会学习、导师带徒、轮岗锻炼等多种形式，加强员工教育培训工作，促进人才脱颖而出；在加强领导班子、党员队伍、干部队伍、员工队伍建设的同时，坚持开展优秀团队、优秀共产党员、岗位明星、先进员工等评先表彰工作，形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围；实行走访慰问制度，组织员工向贫困山区和特困、重病职工捐款，为职工家属送去组织的温暖。通过以上各项工作，增强员工的凝聚力。

5 巩固拓展，加大宣传，弘扬华航企业文化品牌

现代企业不仅需生产优质的产品和服务，也需为企业产品和服务进行推广和宣传。通过媒体的广为宣传，无疑可以起到良好的社会影响和发散效应。近年来，华航集团将签订的一个个重要战略协议的企业经济大事通过报纸、电视等媒介广为宣传，不仅擦亮了“华航”的企业品牌，也树立了企业诚信、务实的崭新形象。

2012年5月18日，华航集团与湖北港口集团跨省联姻，开展战略合作，共建华中地区组煤保供物流链。在这一经济事件中，华航集团更新宣传方式及方法，积极行动、主动出击，除了相关会务、文字工作以外，还积极联系省、市主流媒体对外发稿，将“构筑起了一条从山西到湖北全程 km的‘海进江输煤大通道，促进鄂冀两省经济增长”定位为经济事件，不失时机地发布企业新闻，受到各主流媒体的关注。

通过卓有成效的品牌文化建设宣传，华航集团对外报道力度不断加大，企业由内部“好人好事”式的传统宣传报道模式向重视对外报道和品牌形象塑造改变，企业品牌文化建设进入了一个良性的发展通道。

快速的经济发展和丰硕的文化成果促进了企业社会地位和行业地位的不断提升。近年来，华航集团先后成为中国物流与采购联合会常务理事单位、湖北省物流与采购联合会副会长单位、中国船东协会长江船东分会理事单位、湖北省物流促进会副会长单位、中国航海学会内河驾驶专业委员会理事单位、中国港口学会长江港口分会理事单位、中国航海史研究学会长江分会理事单位。

6 结 语

华航集团立足企业实际和行业特点，积极打造、探索和实践“江海同舟，勇争一流”的现代航运物流行业特色的企业文化品牌，不仅破解了现代企业文化建设大发展的“密码”，也找到了企业持续、健康发展的“金钥匙”。在当今市场竞争十分激烈的情况下，华航集团经济快速发展和企业文化建设硕果累累，是一种积极的、有益的探索和实践。

依托长江黄金水道，加快长江经济带建设，致力于现代航运物流业发展，一个开拓奋进、创新发展、富有水运特色先进文化的华航集团正乘风破浪，扬帆远航！

4.航运、物流企业分公司管理制度 篇四

(交通部安监字[1997]404号1997年12月9日)1公司责任

1.1申请DOC的公司必须对所管理船舶安全和防柯染负全责。如公司作为管理公司，ISM规则规定的船舶安全和防污染责任和义务即从船东处转移至管理公司；

1.2申请DOC的公司必须对所管理船舶独立负责，不得将ISM规则所规定的责任和义务的任何部分分包给船东或第三方，亦不得将船东或第三方纳人本公司安全管理体系；

1．3按照《航运公司安全管理体系审核发证规则》的规定，各公司应在其安全管理体系正式运行3个月之后方可向主管机关提出初次审核发证申请，已提出申请的，应补充说明何时满足3个月的运行经历，以便安排正式审核。1．4在公司安全管理体系已正式运行3个月之后，若其所管理船舶发生诸如碰撞、沉没等事故，公司应认真找出事故原因，特别应从其安全管理体系是否有效运行中找根源，并向主管机关报告事故调查处理情况，未报告的，原则上不安排初次审核。

ISM规则没有明确表明不允许指定人员兼职，但规定了指定人员的监控职能。鉴于我国国有企业的特定情况，如指定人员兼任被监控部门职务，不利于其监控职能的发挥。因此，审核员在审核期间应鼓励指定人员不兼职，并着重查找兼职指定人员在履行监控职能方面的不符合项。

1．6凡已申明其船舶由管理公司管理的，公司应按ISM规则31的要求向主管机关报告其船舶由谁管理及管理公司的详细情况，并附具双方的管理协议。对该管理公司实施审核时，审核员应审核管理协议是否符合审核发证规则的有关要求，并注意严格执行协议的有关情况。2船岸人员管理

2.1安全管理体系有关船岸人员管理的内容应完全满足和符合ISM规则第6章的规定要求；

2.2船岸人员聘用、培训和管理应严格按照安全管理体系所规定的程序执行，审核员在进行活动审核时对这一点应给予高度重视，可采用抽查的方式，审核某几个岸上人员和菜条船舶船员的

管理记录及有关档案，以全面跟踪某些船岸人员的全过程管理；

2.3对非本公司船员(指从船员管理公司或社会其他机构租用的船员)，必须有一年以上聘用合同。审核时若发现缺乏此合同，应明确指出并要求在1998年7月1日前更正，1998年7月1日起无此合同的，应作为不符合项开列不符合规定情况报告；

2.4安全管理体系内岸上管理人员的职责规定中，必须有相应的适任条件。公司主要海务管理人员必须具有A类一等远洋船长资历，主要机务管理人员必须具有A类一等轮机长资历，海务、机务监督员必须有二副、二管轮以上专业经历。1998年4月1日起不满足此要求的，应做为不符合项，开列不符合规定情况报告。

3船舶设备维护

3.1审核员应将公司所管理船舶在国内外的滞留记录及纠正情况作为重点进行审核；

3.2对单船从体系运行到审核期间两次被滞留的，如是代表船将影响公司取得DOC证书；

3.3公司所管理船舶如年滞留率超过全国平均滞留率(规模不足l0艘船的一艘以上被滞留)，或有单船内连续两次被滞留，审核不予签注。4公司岸上殛船舶的内审

4.1内审员应尽可能不从属于被审核的部门。公司岸上的内审可由公司有关管理人员执行，船舶的内审可由本船船长、轮机长或其他高级船员执行，若条件允许．公司可安排船与船之间进行交叉内审或专门组织有关人员对所管理船舶进行内审。公司岸上及船舶内审员应经过培训合格且持有内审员证书或能出示公司所发的证明为公司内审员的正式文件，公司就此应保持有相关记录；

4．2在外审期间，审核员除抽查有关记录外，还应着重审核上述规定的执行情况。5关于船种确定

5．1 1997年ll月召开的SOLAS公约第四次缔约国大会对SOLAS公约新增第Ⅸ章第l条散货船定义作如下解释：

5.1.1在货舱区具有单甲板、底边舱和顶边舱，且主要用于装运散装干货的船舶(干散货船)；或

5.1.2矿砂船；或

5．1.3兼用船(即混装船)。[注：SOLAS公约第Ⅱ一2章第3条定义的兼用船(即混装船)，是既可装油叉可装运散货固体货物的液货船]；

5.航运企业风险管理及内部控制建设 篇五

本文尝试从行业的角度讨论远洋运输行业从事航运经营所面临的风险及应对风险的措施和手段。

一、风险的含义及风险管理的起源

风险是指在特定的客观情况下，在特定的期间内，未来事件的预期结果和实际结果发生偏离的可能性。它包含三层意思：第一，不确定性是风险产生的前提条件，事件不具备不确定性，就不会构成风险事件。第二，由于客观不确定性的存在，未来事件会随着客观环境和一定的时空条件的变化而产生结果差异。第三，风险是伴随着人类的意识活动而存在的。人们对客观不确定性的结果和程度按其发展规律推断出最有可能发生的结果（最可能接受的结果），并以此作为衡量事件实际结果是否对己有利的标准。超过期望结果的正向偏离被认为是有利的结果，反之则认为是不利的结果。因此，风险作为偏离期望的可能性，包括了风险收益和风险损失。企业风险一般可分为：战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、投资风险、人力资源风险等。

企业风险管理（Enterprise Risk Management，ERM）起源于美国。在20世纪50年代，美国的大公司发生重大损失促使高层决策者认识到风险管理的重要性。在随后几十年中，对企业的人员、财产和自然资源进行适当保护已形成了一门新的管理学科。这门学科在美国被称为风险学科。在20世纪70年代，企业风险管理已从美国传到加拿大和欧洲、拉丁美洲的一些国家。20世纪80年代以来，企业风险管理开始引入我国，并日益受到重视。

二、全面风险管理的目的和作用

全面风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制体系，从而为实现风险管理总目标提供的合理保证的过程和方法。

全面风险管理的目的在于分析和控制企业内外的所有风险，从而提高企业的盈利能力。

风险控制是企业在日常经营过程中，通过对风险的认识、衡量和分析，以最小的成本达到最大安全保障的管理方法。

企业开展全面风险管理，最终目的是：

1.从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略，确保将企业所面临的风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内，形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制。

2.明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面，形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据，确保企业内部与外部，尤其是企业与投资者之间实现真实、可靠的信息沟通，使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足投资者以及监管机构的要求，避免企业重大损失。

3.确保企业依法经营，遵守有关法律法规。

4.确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性。

5.确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失，保障企业健康、持续发展。

同时，良好的风险控制体系还能够帮助企业有效地整合各种资源，提高企业的经营效率，降低企业的各方面风险，抓住机会，减少经营意外和损失，增强风险反应决策能力，提升企业竞争能力。

三、航运企业风险识别

远洋运输行业是一种资金密集、投资回收期长、受国际政治因素、宏（微）观经济政策、客观地理环境、世界贸易流向和自然气候条件影响极大的行业，它受各种监管严格，生存环境极其复杂，生产经营存在诸多的不确定性等特点，客观决定了航运经营所面临的除一般企业所共有的风险外，还需面临航运业所特有的风险。航运企业风险管理就是根据《中央企业全面风险管理指引》利用企业风险管理的理论，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，对航运经营的相关资源进行评估、计划、组织、配置、运用等，从而最合理地降低企业在所处行业所面临的各种风险，实现企业投资者的效益最大化。风险无时不有，无处不在，航运业所面临的风险有：

1.战略风险

航运企业战略的基本含义是指关于企业全局性、未来性、根本性的重大决策，是为达到企业总体目标的途径和手段的总体谋划。航运企业所处的市场经营环境复杂，影响因素众多，根据中远集团总裁魏家福的预测，未来航运业发展将呈现以下特点。

（1）国际货运量继续稳定增长，单位货运价格和运输质量要求不断提高。经济全球化的进一步发展，继续带动世界贸易稳定增长。与此同时，随着世界经济科技化（即“知识经济”）程度的提高，商品的知识含量和附加值明显增加，单位货运价格会提高，并对运输质量提出更高的要求；同时初级产品在国际贸易中的价格会相对降低。

（2）国际运输业将进入综合运输时代，实现物流系统现代化，运输业发展出现又一次重大革命。国际经济、贸易不断发展，跨国公司大量涌现，要求航运企业拓展跨国经营并提供全球承运服务，航运业在经历了散货船大型专业化和集装箱化革命之后，正进入现代物流时代。21世纪，新的运输模式将打破传统的各种运输方式之间的各自为政的局面，强调各种运输方式之间的整合和集成。各种运输方式的转换、衔接，将主要由一个承运人组织完成。海上运输承运人将从简单的货物“港到港”运输承运人和组织者，发展成为一个“门到门”、“点到点”的综合承运人和组织者。航运企业面临越来越大的降低成本和提高服务水平的压力。

（3）国际航运市场进一步形成“买方市场”，航运业竞争更趋激烈，航运企业将着眼于提供“大规模定制”服务。货物托运人将向承运人提出更高、更加个性化的要求。

（4）航运企业将建立全球性统一信息系统，形成全球共享信息网络。在以信息技术高度发达为主要特征的知识经济时代，航运业信息系统的现代化已成为重要的市场竞争手段和核心竞争能力。

为此，航运企业应充分注意未来国内外宏观经济政策、世界经济运行发展趋势及未来国际运输所面临的货物结构的变化对航运企业提供的产品和服务的创新需求，密切关注世界其他主要航运企业，尤其是提供类似服务品种的航运企业的发展动向，充分利用科技的进步，制定出着眼未来发展的企业发展战略和规划，正确把握企业未来发展的方向，避免重大决策失误，打造具有现代物流服务优势的航运企业。

2.财务风险

包括筹资、资金短缺、利率、汇率、坏账损失、税务风险等。

航运业初始投入成本高，是资金密集型企业，固定资产所占比重偏大，企业流动比率偏低，资产变现能力受行业景气指数影响较大，容易发生资金短缺。

远洋运输企业的船队发展受资金供给的限制，行业的发展呈现特有的现象——利用银行贷款发展壮大起来，因此，相对于其他行业而言，航运业的资产负债率普遍偏高，平均均在50％以上（不含上市公司），有的更高达80％以上，银行债务高、贷款压力大，许多航运企业可以说是常年“替银行打工”，受利率变化的影响明显。

远洋运输企业直接参与国际竞争，从事的运输业务遍布世界各地，运输工具——远洋运输船舶也周而复始地穿梭于世界各地港口，国际化的业务分布，使得远洋运输企业的营运收入主要以国际上通玫挠餐ɑ趺涝鳎顺杀窘崴惚抑忠膊豢杀苊獾爻氏侄嘌裕虼耍堆笤耸淦笠凳芑懵什ǘ挠跋旖洗蟆？由于航运业的特殊性，其经营触角涉及到全球的每一个国家，业务网络遍布全世界。出于开拓业务，壮大船队，打造全球统一物流链的需要，不可避免地会存在众多的对外投资的需求。由于各国家、地区的税制不同，若不充分了解、掌握各国税赋体制，则无法进行合理的税务筹划，降低企业税赋。

3.投资风险

主要体现在投资收益率达不到预期目标而产生的风险，航运企业的资产主要体现为营运船舶，船舶资产占航运企业资产的半数以上，同时也是重要的生产工具。航运企业的船舶投资往往呈现投资期（建造期）长，初始投资额较大，初始投资受利率、汇率波动影响较大、使用期限长，投资回收慢等特点，同时，由于航运的周期性波动，船舶初始投资额的大小对航运周期波动的敏感性较强，往往会出现在航运高峰及汇率、利率不利的情况下做出的投资决策严重影响投资船舶未来的营运效益，因此必须对船舶的投资慎之又慎。

4.人力资源风险

包括执行力、泄漏公司机密及商业秘密、舞弊、侵占公司财产、员工能力、关键人才流失等等。企业的内部控制制度归根结底是由人来执行，一个完善的管理制度，没有内部员工的严格执行，也不能发挥应有的作用，因此，企业的内部管理风险也主要体现在“人力资源风险管理”。

5.航运经营风险

航运经营受国际政治、经济、行业条文、国际公约、客观地理环境、世界贸易流向、贸易保护、环境保护、燃油价格和自然气候条件影响较大，同时受货物种类、数量、集散程度；港口装卸能力；船舶状况；国家（地区）间相互关系等条件的制约。涉及的风险主要有：航区限制、贸易制裁、货源缺乏、无序竞争、重点客户流失、油价飙升、营运成本失控、压港、滞留、配载不当、货损、货差、恶劣气候、港口突发事件等。

6.船舶管理风险

主要指在保障船舶达到适航状态所进行的船舶安全、维护、保养、物料、燃料供给、ISPS、SMC证书、DOC及副本证书管理、港口国检查、船员调配、环境污染等所涉及的风险。

四、航运企业风险管理的对策

航运企业应根据企业自身所处的行业特点，从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、通过对风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范、规避企业内部风险。构建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。

1.收集与行业相关的风险管理初始信息

通过对航运企业自身的经营状况、航运和资本市场的情况、公司所处航运企业的国际公约、法律法规，社会、政治、文化因素（包括历史数据和未来预测）等由企业各职能部门进行广泛地、详细地、持续不断地收集、分析，找出公司面临的各种不确定因素。在此基础上对照公司的战略目标，识别出影响公司战略目标实现的纯风险和有利于公司实现战略目标的机会风险，以便制定应对措施，促进公司实现战略目标。上述风险的列举就是对航运企业风险初始信息的收集。

2.进行风险评估

风险评估包括风险辨识、风险分析和风险评价三个过程。即必须通过系统的、采用统一的标准辨明航运企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。风险评估是一个动态的过程，必须持续定期或不定期的重复上述三个步骤，以明确航运企业所面临的风险的变化趋势。

航运企业所面临的上述风险体现在多个方面，既有不受企业主观意志转移的外部的风险，也有企业内部经营管理过程所特有的内部风险。航运企业对来自外部的风险难以施加影响或施加的影响效果有限，只能密切检测其发展趋势，审时度势，灵活应变，顺势而为，提高企业对外部环境变化的适应能力和应变能力，尽可能将带来的损失降至最低；航运企业风险管理更重要的是侧重于内部风险控制管理。

3.制定企业风险管理策略

根据航运业的发展趋势、经营特点从企业的发展战略出发，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具确定各种风险发生的概率。根据公司风险偏好和愿意承担风险的最低及最高限度，制定保证战略目标实现的风险管理战略，设计企业风险管理指导方针，建立企业风险预警体系。

4.提出和实施本企业风险管理解决方案

根据航运企业制定的风险管理策略，制订全面风险管理体系建设的总体规划，制定风险管理手册并层层分解落实。基于目前现有的内控流程、风险管理现状，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，增加监控指标，强化航运经营业务、船舶管理和资金运作流程中的内部风险控制，建立重点客户、关键客户的客户档案，重点关注企业运输效益和船舶安全营运的协调发展。强调实行流程化管理，最终实现各业务模块流程的无缝衔接，加强公司整体内部控制系统的建设和维护。同时将风险按照优先程度排序，建立风险预警制度，针对突发事件、危机事件及每一项可预知的重大风险，制定专门的风险管理解决方案，优化重大投资决策流程，实行项目管理，如买造船项目小组、（投）融资项目小组。

在建立健全企业风险管理体系的前提下，合理利用风险承担、风险转移、风险规避、风险转换、风险分散、风险补偿、风险控制等风险管理工具，力求达到风险与收益的平衡。例如，根据航运业资产负债率偏高，受国际市场原油价格波动影响较大的特点，可有目的地利用燃油期货、利率掉期、资产证券化、投保船壳险、保赔险、战争险等风险理财工具，进行风险的对冲、转移、规避、补偿。

5.对风险管理过程的监督与改进

建立健全的企业内部控制系统是控制企业风险的有效手段，完整的内部控制系统包括：

（1）完善的风险信息沟通渠道，确保各类信息沟通的准确、及时、完整；

（2）健全的企业风险组织体系，建立由董事会下设的审计委员会及其具体职能实施的内部审计、董事会下设的风险管理委员会及企业风险管理办公室、各具体职能部门和业务单位共同组成的风险管理“三道防线”；

（3）风险管理部门应定期对公司或部门的风险管理进行评估，提出调整和整改建议并直接报送企业管理层；

（4）开展公司内部风险审计，公司内部审计部门每年至少一次对风险管理部门和其他职能部门按照《风险管理手册》进行监督评价并出具监督评价报告，直接送董事会或风险管理委员会和审计委员会。企业内部风险审计制度对重大事件、决策，重大风险、重要业务流程的风险管理进行监督；揭示企业面临的各种风险因素，验证、评估企业风险管理制度的有效性，根据存在的缺陷和变化的情况及时改正。

风险评估是一个持续不断的过程，风险无时不有，无处不在，任何企业的风险管理体系的建立都不是一劳永逸的行为，必须根据发展变化的内、外部环境进行反复地持续地检测和分析。因此，航运企业必须使内部审计部门的风险管理审计职能固定化、经常化、制度化。通过制度的约束持续针对风险管理体系的内部控制制度的执行情况进行再监督，通过对内部控制制度的健全性、有效性进行符合性测试以发现内控制度的不足和缺陷，提出改进意见，进一步修订和完善内部控制制度。通过完整高效地实施企业内部控制体系，防患于未然，及时发现风险点，把风险消灭在发生之前或萌芽状态，降低风险造成的损失。

总之，建立科学的风险管理体系就是要建立事前的防范保障机制、事中的预防监控机制和事后的反思评价机制，三者循环往复，不断促进、完善、提高。

6.建立风险管理文化

6.航运公司战略发展 篇六

(英)：MAERSK(SEALAND)SHIPPINGCO.,LTD.船公司名称(中)： 马士基（海陆）航运有限公司 船公司英文缩写：MAERSK或MSK 船公司标志：

马士基集团成立于1904年，总部设在 丹麦哥本哈根，在全球100多个国家设有数百间办事机构，雇员逾六万多名，服务遍及世界各地。经过100多年的发展，已成为在航运、石油勘探和开采、物流、相关制造业等方面都具有雄厚实力的世界性大公司，在125个国家和地区有业务活动。作为集团的集装箱海运分支，是全球最大的集装箱承运人，服务网络遍及六大洲。在2005年“福布斯”世界企业排名榜中马士基集团排第145位。马士基海陆，作为集团的集装箱海运分支，是全球最大的集装箱承运人，服务网络遍及六大洲。在2007年《财富》杂志公布的全球前五百大企业排名中，排名第138位。马士基集团是丹麦目前最大的公司，2005年营运收入为2087亿丹麦克朗，净利润为200.9亿丹麦克朗，总资产为2849亿丹麦克朗，股本总额为1234亿丹麦克朗.马士基物流为客户提供各种一站式的服务，包括：出口物流、仓储、分拨、空运、海运代理、报关代理和拖车服务。马士基物流能够根据客户的具体要求，度身定制各种服务。如：标签、条形码、取货包装、货物特殊处理、挂衣仓储、客户管理及其它高附加值服务。马士基物流80年代末进入中国，目前在华已有 16个办事机构。A.P.穆勒-马士基集团在中国大陆的成功发展根植于我们一贯秉承的服务宗旨，集团在远东和中国大陆的服务赢得了广大客户的高度赞誉.2、马士基的海运发展

2.1.全球网络的构建

（一）航运业务的起始阶段

20世纪20年代，国际贸易开始萌芽，在不定期贸易中，船舶根据需要在港口之间运营；A.P.穆勒看到了班轮运输的锲机，于1928年与福特汽车公司签订了相关协议，开始了班轮运输的处女航，从此，马士基开始了真正意义上的班轮运输。

（二）开辟新航线和集装箱运输

二战后到60年代末，随着第三次科技革命的到来和国际分工的进一步发展一系列新兴工业部门开始建立，跨国公司迅猛发展，资本的国际流动加强，世界经济开始复苏，国际贸易活动逐渐活跃起来。整个世界市场由卖方市场转化为买方市场，各国企业集团为争夺世界市场展开了激烈的角逐，并纷纷调整自己的竞争策略和方式。马士基也开始进行公司重组，在恢复战前“巴拿马航线”的同时，逐步扩展班轮业务，并开辟新的航线，传统的不定期业务逐渐萎缩。1956年4 月随着IDEAL X 搭载的集装箱从新泽西州纽瓦克港前往德克萨斯州的休斯敦港，在海洋中蕴育而生的集装箱运输业开始出现。新航线的开辟和集装箱运输的产生为日后集团多元化发展积累了充足的资本。

（三）多元化集团业务的支持

20世纪70、80年代，世界经济飞速发展，频繁的国际贸易活动给运输业带来 了新的机遇。1973年，马士基航运公司在丹麦哥本哈根建立的马士基集装箱航线部，标志着一个新时代的到来，并于当年签订了一份在1975-1976年间交付9 艘快速集装箱船舶的订单，这标志着A.P.穆勒集团历史上最大型项目的正式启动，随后20多亿丹麦克朗的投资被马上注入，用于建造各类船只、码头、集装箱以及与此新业务相关的营销及促销活动。随着专业化的集装箱装载需求越来越高和信息、单据流动速度的加快，马士基物流公司（原名为Mercantile）成立，开启了门到门运输的专业化服务，扩展了马士基集团的业务范围，同时也为航运的发展创造了有利条件。

（四）大势扩张和全球网络的建立

7.探析我国航运企业内部控制制度 篇七

摘要:本文从我国航运企业的实际情况出发，介绍了我国航运企业内控控制制度中存在的一些问题，并根据航运企业内部控制制度制定的原则、目标和步骤，以船舶投资业为例，阐述了航运企业的内部控制制度的制定。

关键词:航运企业;内部控制;投资业;制度

我国航运企业的规模差异巨大，因此与公司规模相适应的公司组织结构和治理结构也就差异巨大，相应地，与经济业务相适应的内部控制也会有很大的差异。从整体来看，我国小型航运企业的内部控制比较薄弱，由于组织结构简单或实行家族式管理，因此他们大部分还没有意识到内部控制的重要性，或是虽已建立了一些内部控制制度，但是残缺不全，不成体系。我国大型航运企业己经充分意识到内部控制的重要性，并已经制定了一系列较完善的内部控制制度，但是，这些大型企业在制定内部控制制度时，把内部控制分成内部会计控制和内部管理控制两个部分，两个控制制度相互独立，没有相互配合，因此，内部控制的效果并不理想，如何根据我国航运企业的实际情况制定相适应的内部控制制度是一项很重要的任务。

一、我国航运企业内部控制制度存在的问题

我国航运企业经历了几十年的发展，己经积累了一定的内部管理经验，到目前为止，大型航运企业一般都制定了一套内部控制制度，使企业的经济业务有章可循。在制定内部控制的具体内容时，大多数企业把内部控制分成内部会计控制和内部管理控制两个部分，内部管理控制体现在一系列的管理程序中，而内部会计控制则是依据财政部发布的《内部会计控制规范一基本规范》和具体规范制定的。更有甚者，不少企业的内部会计控制制度是从《会计法》、《企业会计制度》、《企业会计准则》中直接摘抄过来的，虽然具有一定的通用性，但是和航运企业的具体业务结合的不强，没有一定的针对性，实际效果较差。

在内控控制制度建设上，部分还存在着以下问题。

第一，重大事项决策和执行，没有很好的实行授权分离，存在“重大”无标准，“决策”无民主的现象；

第二，内部控制制度一经建立就长期固定不变，不能随着经济业务的变动而改进，随着时间的推移，内部控制制度与实际的偏差越来越大；

第三，大多数企业内部会计控制制度通常是包括一套财务会计制度及一套财务管理办法。例如，在航运界，内部控制做的较好的中海发展股份有限公司的内部控制制度就包括会计控制规范和财务管理办法两个部分。从这些内容构成来看，它们的内容和财政部发布的《内部会计控制规范一基本规范(试行)》以及随后发布的一系列具体规范的内容基本吻合，也就是说基本是会计控制的内容，而管理控制的内容则在控制程序中体现，管理控制和会计控制没有很好的融合。

从根本上来说，存在这些问题主要是受内部会计控制基本规范的限制，没有把管理控制和会计控制结合起来，同时没有结合我国航运企业业务复杂，流程较多的特点。考虑到我国航运企业的特点，根据航运企业内部控制制度制定的原则、目标和步骤，应该实行业务流程重组、按照业务流程来制定我国航运企业的内部控制制度。

二、我国航运企业内部控制制度的制定的目标与原则

按照内部控制是一种业务控制的思想来建立我国航运企业的内部控制制度，首先就要对我国航运企业的经济业务进行重新审视，看看究竟有哪些经济业务，哪些业务是不必要的，哪些业务是重要的，对于不重要的或不必要的业务进行业务流程重组，对于重要的业务按照业务流程制定相应的内部控制制度。同时在制定具体业务的内部控制制度时，还必须要明确内部控制所要达到的目标，必须掌握内部控制制度设计的原则、方法和步骤。

1.航运企业内部控制制度应达到的目标

内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发发展战略。具体说来，我国航运企业的内控目标主要包括以下几个方面。

（1）明确各部门与各方面人员的责任与地位，确保所有的业务活动都遵从单位规定的程序并经过适当的授权，提高企业生产经营活动效率和效益。

（2）保证对资产的接触、处理均按照授权要求进行，维护企业资产的安全完整。

（3）规范会计行为，保证会计资料真实、完整。

（4）确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

2.航运企业内部控制制度应遵循的基本原则

设计内部控制的总体思路是：借鉴内部控制理论，参考内部控制范例，根据内部控制法规，结合企业管理实际。在此基础上，结合2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会新发布的《企业内部控制基本规范》。企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则：

（1）全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及所属单位的各种业务和事项。

（2）重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务和高风险领域。

（3）制衡性原则。内部控制应当在治理机构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

（4）适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。

（5）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

三、我国航运企业的内部控制制度的制定

设计内部控制制度，就要认真研究航运企业的经济业务，按照每一项经济业务的特点，制定出不同的内部控制制度。根据成本效益原则，可以考虑业务流程重组，把一些简单的或类似的甚至不合理的业务进行合并重组，制定出某一类业务的内部控制制度。根据我国航运企业的内部控制现状，以及制定目标和原则来说，制定内部控制的步骤，主要是确定控制目标，分析整个控制流程，确定流程的控制制度，最终以文字或流程图的形式加以体现。下文就仅以船舶投资业务为例简单介绍下我国航运企业内部控制制度制定的方法。

1.制定控制目标

船舶投资不论对于大型航运公司还是小型航运公司来说都是一项重要的经营活动，投资决策的成功与否直接影响到公司长期的经营活动，甚至决定着公司经营的成败。因此应针对船舶投资活动制定相应的内部控制制度，以降低投资风险。船舶投资活动一般可以分为船舶投资决策、船舶建造和船舶经营管理三个阶段。在船舶投资决策阶段，主要是授权控制，强调的是相互制约，相互监督，因此主要控制目标是保证投资活动经过适当的审批程序，保证投资活动符合国家的产业政策和相应的法律法规，以降低决策风险;船舶建造阶段主要是确保船舶建造符合所要求的技术标准，按时交付船舶，筹集资金，按照合同要求支付货款等;船舶经营管理阶段主要是一种价值管理活动，因此主要控制目标是保证船舶的有效使用和维护，保证船舶价值在账面上、报表上正确、合理的反映，合理地揭示投资收益。

2.分析主要控制流程

船舶投资业务从投资项目提出到船舶投入营运、投资回收一般包括以下几个环节：

（1）进行市场分析，提出项目建议书；

（2）营运公司编制初步可行性分析报告；

（3）营运公司进行可行性研究；

（4）提交营运、集团公司董事会审批；

（5）营运公司组织图纸设计和概预算；

（6）营运公司组织船舶建造的招投标以及合同管理；

（7）营运公司组织船舶建造和监造；

（8）营运公司组织船舶验收和决算；

（9）转入固定资产管理；

（10）船舶投资分析评估。

3.整个流程中内部控制制度的制定

按照内部控制是一种业务控制的思想来建立我国航运企业的内部控制制度，具体根据业务控制流程设计，谈谈我国船舶投资业务内部控制制度的制定。

（1）市场分析阶段。负责市场信息搜集的人员对所搜集的信息必须注明出处，确保所用来决策的数据、信息真实可靠；市场分析人员进行市场预测所采用的数学模型和方法必须说明选用的理由以及所采用方法的优点和不足之处，同时必须经过部门经理的认可；应当组织会计、机务、海务等部门的相关人员对项目进行技术经济论证，严禁盲目决策;参与论证的各部门人员应分别出具书面意见；会计机构和会计人员应当直接参与项目建议书的编制，项目建议书中的投资估算编制及经济效益评估必须得到会计部门的认可；项目建议书应有经办人员的签字。

（2）营运公司编制初步可行性分析报告阶段。项目初步可行性研究人员与投资计划编制人员职位分离；投资计划编制人员不能同时掌握该计划的审批权限；会计机构和会计人员应当直接参与项目预可行性研究，投资估算编制及经济效益评估必须得到会计部门的认可；可行性研究报告应有投资管理部部门经理签字。

（3）营运公司进行项目可行性研究阶段。航运市场的市场调查和未来几年的市场预测的数据必须注明出处；机务部、海务部以及航运市场部等部门应配合完成对船舶建造的技术安全项目等进行论证；财务部门应负责投资计划的编制、融资方案和支付方式的编制、投资的经济效益预测论证，分析各种投资、融资方案的可行性，并给出选定最终方案的理由，并且要求财务部门负责人签字；可行性分析报告应有总经理和财务总监的签字。

（4）营运、集团公司董事会审批阶段。董事会对船舶投资项目可行性研究报告进行评估，并出具评估报告，应经2/3以上的董事表决通过，并且必须有董事长的签字，此可行性研究报告方可生效。

（5）营运公司组织图纸设计和概预算。公司应建立船舶设计单位的选择程序和选择标准，择优选择具有相应资质的船舶设计单位，并签订设计合同；公司应当指定专门部门或委托监理负责设计协调和管理，应组织机务、海务等部门专业人员对设计方案进行分阶段审核，以确保最终方案的适用性、经济性、合理性和设计文件的完整性；投资管理部应编制船舶投资项目的概预算；公司应组织会计机构或会计人员对所编制的设计概算进行演算和复核，审查编制依据的合法性、时效性及适用范围，以及概算项目是否完整。

（6）营运公司组织船舶建造的招投标以及合同管理。公司应采用招标的方式选择船舶建造单位，自行或委托相关机构编制招标文件，明确招标项目的技术要求、公司财务人员必须对潜在投标人的财物情况进行综合审查；公司应自行或委托具有资质的中介机构编制标底，公司的财务会计人员应协助审核标底的计价内容、计价依据的准确性和合理性，以及标底价格是否在批准的投资限额内；公司应组织评标委员会，按照招标文件确定的标准和方法，对招标文件进行评审，择优选择中标人。

（7）营运公司组织船舶建造和监造。公司应当指定船舶建造的负责人及组织机构，或委托具有相应资质的监理单位，对项目施工全过程的质量、投资、进度和安全进行管理控制；公司应当建立严格的工程款、材料设备款及其他费用的支付审批程序，按照有关规定使用船舶建造资金，并将投资额控制在批准范围内；公司派往船厂的监造人员必须与造船厂无经济利益关系，监造人员定期应向公司报告船舶建造进度和造船厂履行合同情况；公司财务部门按投资计划按时组织融资活动和按照造船合同按时支付造船款项；投资管理部应定期向公司和集团公司报告造船进度。

（8）营运公司组织船舶验收和决算。公司应当会同监理单位、设计单位对船厂报送的竣工材料的真实性、完整性进行审查，并根据设计与合同的要求组织竣工预验收;对于存在的问题，公司应及时要求船厂进行整改；公司必须聘请法定船舶检验机构的验船师对建造完工的船舶进行验收，并填制竣工验收单。验收单根据检验结果填写，同时必须出具验船师的意见，只有检验合格的船舶才可以投入使用。验收单位和验船师必须在验收单上签名；财务部门在船舶验收后，应及时编制竣工决算，并及时分析该概算、预算执行情况及差异产生的原因。

（9）转入固定资产管理阶段。在船舶转入公司固定资产后，企业应授权航运市场部负责船舶的营运、调度等生产活动，机务部门负责管理船舶的日常维修及保养，海务部门负责船舶安全管理、证书管理、提供航行技术指导等，各部门共同负责船舶安全生产营运，同时各部门的负责人分别对自己所管部分负责。航运市场部、机务部、海务部、财务部等应建立各自的固定资产登记账册，对船舶的船龄、吨位、航速、价值、使用情况、维护和保养记录等情况进行日常的管理及控制。财务部门的账面记录应定期与航运市场部、机务部、海务部等部门的有关记录核对一致。

（10）船舶投资评估分析阶段。财务部门每季度定期分析船舶的营运收入、经营成本、经营利润，计算投资收益情况。机务部和海务部一起定期制定船舶大修、坞修或其他维修计划，并与建造前的投资计划进行对比，分析不一致的原因。投资管理部或企划市场部根据财务部门提供的财务数据，与投资前的预测数据进行比较，找出差距，并分析原因。投资管理部定期写出船舶营运收益分析报告，指出船舶投资收益变动的原因以及与预测数据不一致的原因。

另外，内部控制是一个动态的过程，因为内部控制具有时效性，今天有效的内部控制明天不一定有效，所以内部控制也是一个精益求精的过程，因此，企业要定期检查与评估内部控制制度是否有效，以发现制度中的缺陷，采取措施加以补救。《企业内部会计控制规范一基本规范》明确指出“内部控制应随着外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。”我国航运企业应该加强内部控制的检查、评价和改进。

参考文献：

[1]财政部财会【2001】41号:内部会计控制规范一基本规范(试行).

[2]阎达五扬有红:内部控制框架的构建.中华财会网，2003.

8.航运公司防洪度汛应急预案 篇八

应急预案

渝东船务有限公司防洪度汛应急预案

一、总则：

为了抓好公司和公司船舶防洪度汛的安全工作，并且根据目前长江水情本预案明确规定了公司各级职能管理部门和各船舶的防洪渡汛安全职责，同时对防洪度汛工作及应急抢险作出了规定，旨在使公司和船舶的人员能迅速、有效地作出反应，做到指挥有序，抢险救灾有力，减少和避免洪水和汛期出现的险情，确保船舶航行安全。

二、适用范围：

公司各职能部门和船舶。

三、应急处理机构和职责：

1、公司防洪度汛应急领导小组 组 长：

成 员：

公司以公司的防洪度汛应急领导小组为核心全面领导公司和船舶的防洪度汛工作，坚持“以防为主、防抗结合”的方针以及“先人后物、安全第一”的原则根据上级主管部门的要求以及和公司“保证安全、保障健康、保护环境”的要求进行统一指挥和现场抢险。

2、公司安机科的职责 重庆市万州区渝东船务有限公司

应急预案

公司安机科负责公司及船舶的防洪度汛和应急抢险的技术支持以及与船舶的沟通和对应急抢险设备的提供。安机科收到影响船舶航行安全的水情、滑坡等情报时，查清水情及滑坡变化趋势，分析确定水情、滑坡影响的河段或港口，并以最快的方式向船舶通报，布置防范措施，并跟踪了解水情、滑坡变化趋势。

3、公司综合科的职责

公司综合科负责公司防洪渡汛工作的安全宣传、资料发放、水位汛情的收集、人员的调配应急后勤物质的准备和保障各级之间通讯的畅通，并做好所有记录。

4、船舶防洪渡汛工作的职责

①、公司各船舶以船上已建立的安全应急领导小组为核心全面领导船舶的防洪度汛安全工作并且随时保持与公司的应急领导小组的联系并按公司的应急手册和操作手册进行应急抢险工作。

②、船舶驾驶部负责水位、气象变化的掌握以及主管机关和各港站码头的情况、安全信息的收听、重点滑坡地段的情况的了解以及并根据所掌握的信息选择安全的航路和做好相应的应急预案。

③、船舶轮机部负责做好设施设备的保养工作特别是对防洪度汛设备的保养一定要保持随时能用。

④、船舶客运部负责游客的服务工作并再汛期出现禁航、转 重庆市万州区渝东船务有限公司

应急预案

客等情况时做好客人的解释疏导工作。

四、应急措施和注意事项

1.坚持“以防为主、防抗结合”的方针，严格按《应急手册》和《操作手册》的规定以及《船、岸应急程序》、《船舶应急部署》进行操作。

2.防洪度汛具体工作严格按“先人后物、安全第一”的原则。

3.各船舶按防洪渡汛工作的职责和汛期综合情况提前做好相应的防范和相关应急预案。

4.当出现险情后根据实际情况启动相应的其它应急程序，按相关程序采取应急措施进行处理。

5.当政府和主管部门因防洪度汛需要公司给予配合时，公司和船舶要以大局为重全力配合。

6、公司和船舶应急领导小组成员电话要保持24畅通。

9.航运公司工作人员获奖感言 篇九

虽然我来集团的工作时间不长，但这是我发自肺腑的语言，回想刚来的那几日，种种感觉和情景，仍历历在目。正是一种家的温暖和同事的帮助与包容让我有机会踏入并留在了公司。

无论是在生活上还是工作中，都得到了领导们的关心，让我觉得这里像个家，温暖而亲切。因为新近接触这个行业，总难免出差错，在不犯原则性错误的时候，总能够得到领导的宽容，也从领导的眼神里可以读到：知错就改就是好孩子!在不责备的同时，让人没有下次再犯同类错误的理由。

自进集团工作至今，我并没有为公司做出了不起的大贡献，也没取得特别值得炫耀可喜的业绩，我只是尽量做好属于自己岗位上的工作，尽自己最大的努力尽力尽快的去完成每一次任务，总结自己的经验，从经验中学习，向他人学习，尽量将自己的工作争取一次比一次做得更快更好，尽可能的提高工作效率，与同事相处和睦，合作愉快。虽然如此，但我的付出得到了公司的认可，我深感无比的荣幸，我想公司这次评优活动也再次向每位员工传达与说明了只要有付出，只要做好了属于你的那份工作，就会有回报的务实文化和平凡道理。因此，我认为，在公司，无论你是脚踏实地的做好了自己的工作，还是以优秀扎实的综合素质能力成为公司技术骨干，都是优秀的。

10.航运、物流企业分公司管理制度 篇十

关键字：绩效 绩效管理 航运

1概述

1.1研究背景

“绩效管理（Performance Management，PM）”这一概念由20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出，经不断完善，绩效管理以其完善的体系、优化的流程和持续改进的循环深得管理者的喜爱。绩效管理的概念于20世纪90年代传入中国，正在逐渐被越来越多的企业了解和接受，运用于企业管理，并有非常成功的企业案例。

笔者所在的航运业，作为关系国计民生的行业之一，属资金密集型行业，有着其鲜明的行业特点。截至２００８年底，我国共有１９８家国际航运公司、１１１８家国内航运公司，大多数运力均集中在中远、中海、中外运以及部分省(市)直属的远洋运输企业。近年来，虽然几家大型航运公司的船龄、平均吨位、运力规模等硬件设施逐步改善，已经具有世界竞争力，但是其管理团队的软实力还有待提高，特别是绩效管理方面还有很大的提升空间。然而国内外多数的文献更关注绩效管理理论的研究，对企业实务帮助有限。基于此，本文试图结合绩效管理理论与航运业的特点，探讨如何在航运企业建立有效的绩效管理体系。

1.2主流绩效管理思想

虽然绩效管理的概念从提出到现在不过半个世纪，但是从工业革命的完成即宣告了不断追求提升员工绩效的开始。无论是20世纪初叶泰勒（Taylor）的科学管理理论，还是20世纪30年代哈佛商学院梅奥（Mayo）教授的霍桑实验，无不表明了对员工生产率提高的追求。在今天，当人们逐渐认识到人力资源成为第一资源时，对员工“绩效”提高的追求，与对员工生产率提高的追求一脉相承。纵观西方管理理论的发展史，就是不断追求高绩效的发展史。

目前，与绩效管理相关的主流理念主要有：目标管理法（Management by Objectives，MBO）、关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI）、平衡计分卡（Balance Scorecard，BSC和360°绩效反馈（360°Feedback）。

1.2.1目标管理法

目标管理法源于管理大师德鲁克（Peter F.Drucker），他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。” 概括来说，目标管理即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。

目标管理法的最大的优点便是直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。目标管理理论堪称经典，经过多年的实践完善，已经深受国内企业经营管理者的认可。

1.2.2关键业绩指标法

关键业绩指标符合一个重要的管理原理——“二八原理”。它通过抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，来抓住业绩评价的重心。关键业绩指标法在国内外均有大量的研究。

《以KPI为核心的绩效管理》一书，是以任职资格体系为基础，以KPI为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价，并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。

《大洋航运公司关键绩效指标体系的建立》以KPI的理念结合大洋航运公司战略设计了其公司的关键绩效指标体系，是关键业绩指标法在航运企业的一个应用。

1.2.3平衡计分卡

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺兰诺顿公司执行总裁戴维·诺顿(David Norton)在1992提出的。平衡计分卡一改传统以财务量度为主的绩效评价模式，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。这一理念在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

美国很多公司运用平衡计分卡来改善公司的绩效管理，取得了很好的成效，如ECI半导体公司、苹果电脑、南方贝尔、杜邦公司、通用电气公司、惠普公司、DHL等等。这些公司在实际运用过程中，发现平衡计分卡不仅可用以改善企业的绩效管理，而且对于战略的执行、企业内部组织结构协调、业务流程的重组、领导力的提升以及学习型组织的建立等都能发挥重要作用。

1.2.4360度绩效反馈

360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早，是由英特尔公司首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

1.3研究目的

上述绩效管理理论各有特色，并均有在国外知名公司成功应用的案例，但这并不意味着任意一种理论都适合每一家企业。今天我们仍然能够看到，国内大批的企业希望能够依靠建立有效的绩效管理体系而提升公司竞争力，但却以失败告终。

这说明：第一，西方管理思想本土化的过程中存在一定的困难或者误区。不同的文化背景、企业管理成熟度、员工职业化素养都有可能成为绩效管理走向失败的因素。第二，国内外学术理论专家的研究和著作一般是普遍性的、理论性的。而针对特定行业特定企业的文献并不多，这也造成了微观经济中的企业，在建立有效的绩效管理体系时面临诸多困难。

鉴于此，本文针对航运这个行业理论联系实际，探讨如何建立适合中国国际航运企业的绩效管理体系，以希对国际航运企业的绩效管理有所帮助。

1.4研究思路

本文分五个部分。

第一部分为绪论，包含研究背景、主流理论、研究目的和研究思路四个方面。

第二部分为绩效管理概述，包含绩效的概念、绩效管理的概念和绩效管理的作用三个方面。

第三部分为绩效管理体系的建立，包含绩效管理体系框架、绩效管理角色与分工、绩效管理的周期与一般流程定、卓越绩效管理体系关键点四个方面。

第四部分为航运企业业绩效管理体系的建立，包含航运业概述、航运企业业绩效管理体系的建立两个方面。

第五部分为M公司绩效管理体系分析，包含M公司绩效管理体系现状、M公司绩效管理评价、M公司绩效管理体系的修订与完善三个方面。

2绩效管理概述

绩效管理首先是一种管理理念，只有对这种理念充分理解，才能发挥它的效用，一些工具和方法上的不足可以通过学习或者随着企业的发展逐步完善；但如果对这种理念没有充分的认识，那么即使有再完美的工具和方法，也只能是花瓶一样的摆设，甚至还有可能给企业带来危害。

2.1绩效的概念

要认识绩效管理，先来了解什么是绩效。

介绍一下学者的观点：

墨菲（Murphy，1990）认为，绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。

坎贝尔（Campbell，1993）对绩效的定义为“绩效是行为的同义词，它是人们实际行为表现并是能观察得到的。”

伯纳迪恩（Bernadine，1995）认为，“绩效应该被定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。”

贝茨和霍尔顿（Bates & Holton, 1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。

凯恩（Kane，1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。

从上述学者对员工绩效的定义可以看出，绩效可以概括为结果与行为两类。其中，结果导向的绩效是指在特定时间内，由特定工作职能或活动产生的产出记录；行为导向的绩效是员工表现出来的与工作相关的一系列行为，可以通过观察而被测量出。该行为与工作具有相关性，只有与企业的目标、部门的目标具有一致性的行为才被企业认可为员工的绩效，而无关的行为并不被认可为员工绩效。

目前广泛认可的观点认为，绩效既包括工作结果，也包括工作行为。即：绩效是从组织角度出发，考察员工的行为表现及其结果，是与工作及组织成效相关的工作行为。

2.2绩效管理的概念

了解完绩效的概念，再来了解绩效管理的概念。

绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

可以这样通俗地来理解绩效管理：首先，绩效管理的目的是实现企业经营目标；第二，企业目标实现的途径，是通过员工工作目标的实现而实现；第三，只有企业目标和员工绩效目标一致，员工目标的实现才能带来企业目标的实现。

2.3绩效管理的作用

绩效管理对企业管理和员工发展的作用是显而易见的，简单归纳如下：

1、明确并落实企业的经营战略与目标，有效确保企业经营目标的实现与可持续发展；

2、将企业经营目标与部门/团队/员工目标紧密结合，确保组织 “上下同心” ；

3、切实增强员工责任感，指导与改善员工工作行为；

4、积极改善上级与员工的沟通，切实加强团队建设；

5、让员工在考核过程中持续得到绩效改进与成长；

6、提供早期警告信号，避免重大差错或失误；

7、帮助企业作出正确的人力资源决策（晋升、加薪、转岗等）；

8、考评并奖励优秀员工，更好地保留与激励优秀员工。

3 绩效管理体系的建立

3.1绩效管理体系框架

绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，是管理学中PDCA循环在人力资源管理的一个应用。具体来说，绩效管理各环节过程包括：计划、实施、考核、反馈。各个关节的关系如下图所示：

一次良好的绩效管理循环，可以带来组织绩效的提升。

3.2绩效管理角色与分工

在绩效管理体系中，高层领导者、人力资源部门、直线部门及员工都有各自的角色和分工，具体如下表所示：

3.3绩效管理的周期与一般流程

绩效管理的周期是推荐是一个季度或者半年，即一年2到4次。

绩效管理的步骤如下表所示：

根据上述流程图，详细说明各个环节。

3.3.1绩效考核指标的设定

绩效考核指标的设定是绩效管理的关键，根据考核对象层次的不同简单分为以下两类。

中层以下员工考核指标的设定

对一般企业来讲，中层以下员工的事务性工作更多，更适合用目标管理法与关键业绩指标法的组合来进行考核指标的设定

首先，将企业或者部门的目标分解到员工个人，保持员工目标和企业目标的一致。与企业经营直接相关的岗位，可以根据企业经营指标直接分解；与企业经营指标非直接相关的岗位，岗位职责即是工作目标。

第二，根据员工工作目标，转化成绩效指标。因为员工的绩效既包含工作结果，也包含工作行为。因此在绩效转化时应分别设定。

对于结果型考核指标的设定，应该遵循SMART原则，即具体的（Specific）、可衡量的（Measureable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、有时限的（Time-limited）。

对于行为型考核指标的设定，则以定性描述为主，分等级区别。常用的行为指标有积极主动、目标与任务导向、责任感、服务意识、团队合作、出勤情况、企业制度执行、自我提升与发展等几个方面。每个岗位选取三到四个作为行为考核方面即可。

第三，综合以上结果和行为指标，赋予每个指标一定的权重，形成绩效指标体系。在赋予权重时，关键绩效指标（KPI）应获得更大的权重，一般来讲，2-3项关键绩效指标应占到总比重的50%以上。

需要强调的是，虽然绩效指标的设定是上级对下属设定的，但是在设定过程中上下级一定要充分沟通，使员工了解指标设定的过程，并愿意为完成绩效指标而努力。

目标管理法与关键业绩指标法的结合简单易行、便于操作，针对普通员工的短期绩效提高有非常好的效果。

中高层管理人员考核指标的设定

对于中高层管理人员，以平衡计分卡为核心建立考核指标会更为适合。平衡计分卡不单单重视财务指标，也重视学习与成长、内部业务流程、客户等中长期指标，目的是为了财务与非财务、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩等多个方面的平衡。

平衡计分卡的理念是为了使企业关注可持续发展的能力，但是由于我国文化不同于西方文化，企业制度执行力普遍较差，员工职业素质不高，短视行为较多，企业在推行平衡计分卡体系时还需谨慎前行。

3.3.2绩效考核日常沟通及记录

绩效管理的目的之一是提高员工的绩效，虽然后续绩效考核激励、绩效面谈会对员工绩效提升产生作用，但更多的，还是依靠平时的积累。冰冻三尺，非一日之寒。绩效管理的最高境界就是将绩效提高融入到日常工作之中，使员工在不知不觉间提高了绩效，获得了发展。

因此各级主管人员在平时应该善于发现下属的绩效问题、协助下属解决问题，及时与下属员工交流，分享心得，帮助下属提升绩效。同时，一份完整的员工绩效信息记录表既可以作为日后考核、面谈的依据，也可以作为下属员工进步的见证。

3.3.3绩效考核

如果考核指标设定得科学合理，又注重了日常记录，绩效考核其实就是一个汇总打分的过程。根据员工在一个考核周期内结果和行为指标的完成情况进行打分，并根据权重计算最终考核分数，就完成了绩效考核的工作。

考核分数计算以后，要对下属员工按优、良、中、差或者A、B、C、D或者其他方式进行等级划分，便于人力资源部进行考核结果的应用。

3.3.4绩效考核反馈面谈

反馈面谈承担着承前启后的重任，它既是前一个考核周期的总结，也是新一轮考核周期的开始。绩效面谈应考虑以下几个方面：一是听取员工对绩效考核过程及结果的意见；二是帮助员工归纳总结日常工作中问题，从现象到本质，并讨论提高的方法策略；三是对员工职业发展的交流；四是为下一周期设定考核指标。

3.3.5绩效考核归档及结果应用

最后，人力资源部根据考核结果在晋升、后备干部培养、奖金分配、培训发展、人员流动等方面作出决策意见，并将考核记录整理归档。

根据考核结果，公司应该针对后备领导干部或者关键岗位安排一定的能力培养，以帮助其在后续考核期或管理岗位产生良好绩效打下基础。

3.4卓越绩效管理体系关键点

以上便是建立绩效管理体系的框架和流程。这里还有一些建立有效绩效管理体系的关键点与大家分享：

1、高层管理者的认同，很难想象不获得高层管理者认同而良好生存的制度；

2、有明确的企业（战略）目标，及合理的员工绩效目标；

3、有较强的管理基础，较完善的企业制度、职位说明书、匹配的薪酬福利等，作为绩效管理体系的配套；

4、有相应的流程、记录、表格填写要求，确保绩效管理各环节认真执行；

5、对直线部门进行持续有效的培训与辅导，避免人力资源部孤军作战；

6、充分发挥直线经理的作用，他们决定着整个绩效管理体系的品质；

7、定期分析，持续改进，日臻完善。

4 航运企业业绩效管理体系的建立

接下来，我们考虑如何在航运企业建立绩效管理体系，首先对航运业要有个简单的认识。

4.1航运业概述

4.1.1航运的概念

航运，一般是指水上运输。它是指使用船舶通过海上航道在不同国家和地区的港口之间运送货物的一种方式。航运业历史悠久，18世纪曾在交通运输业生产中占主要地位。水运具有投资少、成本低、货运量大、占地少等优点，可作为大型、笨重和大宗长途货运的主要承担者，在国际货物运输中使用最广泛。目前，国际贸易总运量的2/3、中国进出口货运总量的90%都是利用海上运输。

正因为航运在国际贸易运输中的地位，各个国家都非常重视，希望培育发展自己国家的航运企业，建立一支强有力的航运队伍，作为本国国际贸易的重要支撑。航运企业要想打入国际航运市场，首先要熟知游戏规则，遵守国际航运公约。

4.1.2航运主要公约

世界航运经过几个世纪的发展，已经形成了较为完善的航运公约体系。主要有：

①《统一提单若干法律规则的国际公约》，即《海牙规则》，1968年进行修订后称为《维斯比规则》，也称《海牙─维斯比规则》，主要明确承运人的最低限度的义务和责任。

②《联合国海上货物运输公约》，简称《汉堡规则》，是对《海牙─维斯比规则》的全面修改。

③《联合国全程或部分海上国际货物运输合同公约》，即《鹿特丹规则》。《鹿特丹规则》用于取代《海牙─维斯比规则》和《汉堡规则》两大国际海运公约，并首次把港口码头营运商纳入涵盖范围之内，亦提升了承运人的责任条款和赔偿规限。

作为承运人的航运企业，除了要关注以上针对货物运输合同的公约外，还需要注重安全、救助、防碰撞、防污染等方面的公约。

④《国际船舶安全营运和防止污染管理规则》简称国际安全管理规则或者ISM规则，其核心是要求公司及其船舶建立、实施和保持符合规则要求的安全管理体系（SMS），并通过主管机关的认可。

⑤《1974年国际海上人命安全公约》，SOLAS公约：

⑥《国际船舶和港口设施保安规则》，ISPS规则。

此外，还有《国际海上避碰规则公约》、《约克-安特卫普规则》、《防止海上油污国际公约》、《统一有关海上救助的若干法律规则的国际公约》等，这里不再一一列举。

除了国际公约，一些国家或者组织还设置了额外的规定，如港口国检查PSC、赴美国港口的特殊要求、OCIMF(石油公司国际海事论坛)的“油轮管理与安全评估”(简称TMSA)等等。

这些公约已经成为参与国际航运竞争的门槛，中国航运企业要想参与国际竞争，就必须提高自身管理水平达到以上的公约的要求。

4.2航运业绩效管理体系的建立

简单了解航运业的特点后，我们探讨如何在国际航运企业建立绩效管理体系，来提升航运企业的管理水平。

鉴于本文第三章已经探讨了一般企业绩效管理体系的建立，这里不再详细展开讨论，仅就因航运企业特点而有必要调整的部分进行论述。

4.2.1企业战略及目标

建立绩效管理体系的目的便是实现企业目标，因此明确企业战略及目标是非常重要的。每个企业应该根据自身规模、市场地位、所处环境及行业周期等确定自己企业的目标。虽然前文已经提及其重要性，但是仍然觉得有必要再次强调。

4.2.2绩效指标体系建立

航运业属服务业，不同于一般制造业，绩效指标的建立带有较强的行业特征，但是制定的步骤和发放却是同出一辙。根据本文第三章的步骤，这里分别设计了航运经营职位、陆岸船舶主管职位及船长职位的绩效指标体系，见下表。

以上为航运公司较为关键岗位的绩效指标体系，其他岗位可参照设计，不再一一列举。另外，实际操作时应根据各细分子行业和企业的特点进行一定的调整。

4.2.3日常绩效沟通及记录

日常沟通及记录以前对航运企业来说是个难题，尤其是长年进行第三国运输的航运企业，沟通更加困难。船岸间的有效沟通一直困扰着航运企业。传统模式中，可以通过派陆岸人员随船管理，全球重要港口设立分支机构来实现船岸沟通。随着科学技术日新月异，卫星电话、网络视频的出现为航运企业带来的福音，船岸沟通不再像以往那样困难重重。船岸双方都应努力创造及时有效的沟通环境，为日常交流打好基础。

4.2.4反馈面谈及应用

一般来说，船员上船工作8-12个月为一个套派期，管理部门在套派期结束应进行一次考核汇总，并及时对船员进行反馈面谈，协助梳理在船工作，帮助提高工作绩效。

这里需要特别指出的是船长这个职位。首先，在船舶，他是第一负责人，是管理者；在船公司，他是被管理者。他是连接船岸管理的纽带。其次，随着船舶大型化的发展，一艘远洋船舶的造价已经上亿，再加上一船满载的货物，价值可想而知，如此大额的财产在航行过程中全部由船长一人负责，其责任重大。再次，船长要与托运人、货主、港口人员、各类检查人员等发生业务来往，这对船长的外语、沟通、业务能力都有着非常高的要求。

因此在船长的选拔任用决策上，不能仅凭借以往考核期的高绩效，还应全面考查胜任能力、责任感、职业道德等要素，才能确保船长对船东公司负责。

5 M公司绩效管理体系分析

5.1M公司绩效管理现状

下面通过对M公司的分析来进一步加深航运企业绩效管理的应用。

M公司是一家典型的国有航运企业，隶属某航运集团，拥有50多艘船舶，正在由沿海内贸运输向远洋外贸运输进军。每年年初，集团对M公司下达年度考核指标。

M公司并未建立绩效管理体系，仍然沿用以前的考核办法。当需要发奖金时，对奖金分配进行考核；当需要提拔员工时，对员工工作进行考核。详见下表：

仔细辨别，可以发现：月度奖的考核实际是在考核公司完成年度考核指标进度，与员工没有任何关系。在年终奖发放考核时，仅仅对部门进行了考核，同一部门的员工奖金没有区别，与生产经营直接相关的部门员工奖金一定高于非经营一线部门。

于是M公司出现了以下情况：①经营一线部门人满为患，很多年轻人希望挤入一线部门提高收入。②同一部门员工奖金没有区别，导致高绩效员工向低绩效员工看齐，出现了金融学中“劣币驱逐良币”的现象。③唯一能够体现高绩效员工优势的年度考核，却因为考核标准模糊，缺少日常记录，而使得获得上级领导良好印象的员工成为了优秀员工，有可能被提拔晋升。

近几年虽然M公司的工资总额不断上升，却仍然被员工埋怨收入低。同时，广大员工对公司选才任用存在非常大的质疑。

与此同时，因集团管理体制原因，M公司不与船员签订劳动合同，而是以租用的形式与一家船员管理公司签订船员租用合同。因此M公司没有船员选拔任用的权力，在船员考核方面，虽然制订了船员业绩工资考核办法，但考核仅限于一些船舶劳务费用的审核，缺少对船员绩效的全面管理。

5.2M公司绩效管理评价

很明显，M公司基本没有绩效管理的概念，仅仅是为了发奖金而考核，为提升选拔人才而考核，这也是很多企业的做法，其危害已经在M公司显现。

从绩效管理的角度来评价：M公司目标未能分解到人，仅在年终奖发放考核时分解到部门。由于员工没有明确的工作目标和标准，仅依靠上级主管的部署安排，员工不知道做什么，也不知道做好的标准。各级主管人员缺乏绩效沟通的意识，更没有帮助下属提高绩效的意识。在上级眼中，听话的员工就是优秀的员工，是可以考虑选拔晋升的，而听话的员工很多是缺乏自主分析能力的，根本不能胜任更高级的管理岗位。

对于船员管理的失控是M公司的一大隐患。试想一个只依靠大脑，没有四肢的人怎么有竞争力呢？

5.3M公司绩效管理体系的修订与完善建议

第一，经过培训，使高层管理者、直线部门对绩效管理能够认同，改变为发奖金而考核的意识。把提高员工绩效，实现公司目标作为绩效管理的根本目标。

第二，将公司目标分解至部门和员工个人，给员工明确的工作目标，并建立合适的绩效指标体系。

第三，取消月度考核，建立日常沟通和记录制度，使各级主管帮助下属员工随时改善绩效。

第四，以季度为周期进行绩效考核，及时为直线部门经理提供培训支持。

第五，年终考核时，上级根据下属员工的个人评价及工作绩效，与下属员工充分沟通，确定年度考核结果，并作为年终奖金发放和员工晋升的依据之一。

第六，强制措施规定绩效面谈，帮助员工提高工作绩效，讨论员工发展，确定培训需求。

第七，逐步建立船舶绩效管理体系，与船员所在公司沟通协调，打造一支高素质高绩效的船员队伍。

6结论与展望

本文首先对绩效管理的概念、作用及一般流程进行了论述，继而又对航运业的概况和特点进行了陈述。根据绩效管理理论联系航运企业实际，论述了如何在航运企业建立绩效管理体系，并对其中较为重要的航运经营人员、船舶管理人员、船长三个职位的绩效指标进行了举例说明。最后就M公司的绩效管理现状进行了分析，并给出了一定的建议，使得在航运企业建立绩效管理更具可操作性。

在建立卓越的绩效管理体系应用方面，绩效指标体系的设定还有待进一步研究，以发挥绩效管理的最大效用。

11.公司物流管理制度 篇十一

份主要材料领用明细”报表。仓库每月对车间未用材料退库进行核对，无误后开据下月1日领料单，发现问题及时向领导汇报。3.3.2.3对外销售的材料由仓库保管员根据业务员填写的收发清单，按账面价格填写领料单。用于售后服务的材料必须经主管经理批准后，方可发货。4考核办法4.1仓库人员没按要求验收入库的,每次考核10元。4.2产品及材料出库手续不齐全，当事人每次考核5元。4.3没有开出门证而出公司的，每次考核门卫50元。4.4售后服务发出的产品,旧产品当月未返回的每一笔业务考核当事人10元，第2个月仍未追回的考核产品原值。4.5发出商品办理结算不及时，超过1个月的每一笔业务考核当事人10元，超过2个月的停发工资。4.6委托加工材料返回不及时,造成的直接经济损失由责任人承担。4.7产品出厂检查出现失误，造成的直接经济损失由责任人承担。[1]在百度搜索:公司物流管理制度

12.物流公司管理制度 篇十二

一、安全生产操作规程：

安全生产是关系到国家、企业和人民群众生命财产的大事，为了加强机动车和驾驶员的安全管理、消除各种隐患、防止行车事故的发生、提高运输的经济效益和社会效益。根据本公司的运输工作实际情况、制定本制度。本公司属下各运输安全管理部门及所有从事道路货物运输人员都必须严格遵守本制度。

二、主要工作岗位职责：

1、宣传和贯彻政府颁布的安全法规、条例、规定 , 组织各项活动、技术培训。

2、根据上级要求和企业实际制订的安全工作计划和有关管理措施，修订本公司安全管理规章制度和安全考核标准并负责组织实施。

3、组织召开安全会议 , 总结、分析各阶段的安全生产情况 , 并针对存在问题制定相应的防范措施。

1、布置和检查公司各部门工作人员的安全学习。

2、负责驾驶员的安全考核、培训及安全奖罚，参与公司重大生产、交通事故的调处及善后工作。

3、负责机动车和驾驶员的建档管理以及有关牌证的换发、年检审业务的组织、管理事项，并做好有关资料的收集、统计和各阶段工作总结。

4、培训驾驶员掌握汽车基本原理、及对交通事故有一定的分析水平和现场处理能力。

驾驶员的岗位职责 :

1、遵守交通法规和操作程序、抵制违章行为、维护交通秩序、确保安全行车。

积极参加各项学习活动、提高安全行车意识和技术水平。

严格执行公司安全管理规章制度、遵守劳动纪律、服从指挥、按时、按质完成运输任务。

遵守车辆管理和保修制度、自觉做好车辆 “ 三清例保 ” 工作，保持车辆、轮胎、附属装备、随车工具的整洁及车辆、证件齐全和完好。

熟悉车辆性能、熟练驾驶技术，学习先进经验，掌握行车规律。

服从安全管理人员(负责人)的指挥和检查，接受上级布置的有关任务和培训。

货物运输的流程图：(根据公司的实际情况编制)

（一）货物装载: 货物捆扎牢固，关好车门，不超宽、超高、超重，保证运输全过程安全。

装载时防止货物混杂、撒漏、破损。

整批货物装载完毕后，敞蓬车辆如需遮蓬布时必须严 密、绑扎牢固，关好车门，严防车辆行驶途中松动和甩物伤人。

（二）货物运输：

在运货过程中严格遵守交通规则，严禁盲目开车、超速驾驶，要确保货物及驾驶员本人的安全，防止货物在运输过程中发生散落或丢失的情况。

行车过程中注意行车安全，文明礼让，防止因为违规或违章行驶发生交通事故，延误交货时间。

（三）当到达货物的目的地时，观察和选择最佳的停车位置。

1、当车辆停稳熄火后方可卸货。

2、卸货时注意货车周围的行人安全。

与收货人(收货单位)核对货物后返回。

三、应急预案及事故处理

1、发生交通事故后、肇事驾驶员应迅速报告交警部门和公司负责人，在处理机关人员未到达前 , 应主动做好事故后果的抢救工作及保护好现场。

2、公司负责人接到事故信息后应立即派员前往现场协助处理。对重大事故还要会同公司其他负责人做好善后工作。

3、肇事驾驶员在处理事故现场后在四十八小时内应写出书面检查报送公司相关负责人。

4、对肇事驾驶员应根据其事故性质、责任和认识、表 现 , 按照有关规定给予批评、警告、吊证及追究赔偿等处理。

四、安全生产监督检查制度

出车前和收车后要对车辆进行全面检查，检查范围包括油箱、刹车、发动机、轮胎等。要做到一日三检。

驾驶员对车辆做定期保养，并送到专业维修中心(厂)做定期维护。

单位负责人定期询问驾驶员的休息时间，防止疲劳驾驶。

定期抽查驾驶员对交通法规、法则的掌握度，对检查不合格的人员加强培训。

5、定期跟车送货，了解驾驶员在货物运输过程中的操作情况。

五、驾驶员和车辆设备安全生产管理制度

（一）驾驶员的管理

将驾驶员信息登记在册，检查驾驶员证件的真实性。

2、定期检查驾驶员的相关驾驶证件，确保证件做定期审验。

定期与驾驶员进行座谈，了解情况。

4、牢固树立驾驶员安全生产、安全驾驶的思想，做到不盲目开车、不违章开车、不疲劳开车、不酒后开车、不超载、不超速。

(二)车辆管理

1、将每辆车的信息登记在册。

2、定期做车辆的维护 :

车辆维护的原则。车辆维护应贯彻 “ 预防为主、强制维护 ” 的原则。保持车容 整洁 , 装备完好、及时发现和消除故障、隐患防止车辆早期损坏。

车辆维护的方式。车辆维护作业、包括清洁、检查、补给、润滑、紧圆、调整等、除主要总成发生故障必须解体时、不得对其进行解体。

车辆维护的类别及作业范围。车辆的维护分为日常维护、一级维护、二级维护等。

维护设备范围如下 : 日常维护 : 是日常性作业，由驾驶员负责执行。其作业中心内容是清洁、补给安全检视

二级维护 :由专业维修工负责执行。以检查、调整为主、并拆检轮胎、进行轮胎换位，季节性维护可结合定期维护进行。车辆二级维护前进行的检测诊断和技术评定，根据结果确定附加作业或小修项目结合二级维护一并进行强制维护。车辆的维护必须遵照交通运输管理部门规定的行驶里程或间隔 时间、按期强制执行。各级维护作业项目和周期的规定，必须根据车辆结构性 能、使用条件、故障规律、配件质量及经济效果等情况综合考虑。

六、货物受理环节验视制度

1、承运人应按照道路运输管理机构核准的经营范围受 理货物的托运。

2、严格执行市场准入制度，严禁无证无照的道路货运运输、货运代理等经营者进入站场经营，防止易燃易爆危化品等进入站场上车。零担运输物流在受理托运的货物时，对整车运输的批量货物应根据公安部等七部局《关于加强物流渠道安全监管工作的通知》（公治【2009】475 号）和交通运输部《关于加强道 路货物运输受理环节安全管理工作的通知》交运发〔2011〕 414 号文件的要求，对可以货物进行开箱（包）检查，确保 托运的货物与运单填写的货物一致，防止托运人将禁运物 品、违禁物品、危险物品和限运物品、凭证运输货物谎报或 者匿报为普通货物。

3、承运人应核实所装货物的收发地点、时间以及托运人 提供的相关单证是否符合规定，并核实货物的品号、编号、规格等详细参数资料,以保证货物安全、准确、及时送到收货方。

4、承运人与托运人应当按照《合同法》的要求，签订道 路货物运输合同。道路货物运输合同，可以采用原交通部颁布的《道路货物运输及站场管理规定》（交通部令 2005 年第 6 号）所推荐的道路货物运单。签订运输合同时，应当核对并登记托运单位的有效证明、个人的有效身份证件，建立健全货运托运人、运输合同信息的可追溯机制，运输合同要留存半年以上以备查询。

5、承运人要按照“谁经营，谁负责”的原则，承担起安全管理的主体责任并向站场提交受理环节安全管理承诺书，承运人内部要签订受理环节安全管理责任书，切实将安全生产责任落实到每一位员工。

6、承运人要进一步强化员工教育和培训，增强安全意识，提高识别禁运物品的验视技能。

7、承运人要进一步明确收货、分拣、运输、送达等环节的交接手续，对验视人及验视结果进行登记，并对验视台账、及验视单保留一年以上，以备查询。

8、站场内部将设立必要的安全生产检查设施，完善相应的安全运营规章制度，认真组织开展安全自查。自查中如发现通过货运渠道从事违法活动的，应立即报告上级有关部 门。同时，将积极配合各部门开展安全监管工作。当交通主管部门依法对信件以外的货物涉嫌夹带禁送的货物进行安全查验时，主动提供相关便利条件。

七、从业人员安全管理制度

本道路运输经营者负责道路运输经营许可范围内的安全生产工作，道路运输经营者主要负责人是安全生产第一责任人，对安全生产工作负总责。

1、聘请符合道路运输经营条件的驾驶人员，并与驾驶员签订安全生产责任书，将责任书内容分解到每个工作环节和工作岗位，职责明确，责任分清，层层落实安全生产责任 制。

2、积极参与各项安全生产活动，设立安全生产专项经费，保证安全生产工作的开展。

3、落实事故处理“四不放过”的原则，即：事故原因不查清不放过；事故责任者没处理不放过；整改措施不落实不放过；教训不吸取不放过。

4、建立营运车辆等生产设备、设施的维护、检修工作制度，督促车辆按时做好综合性能检测及二级维护，确保车辆技术状况良好。

5、严格遵守《安全生产法》、《道路交通安全法》、《道路运输条例》等有关安全生产法律、法规、规章及工作规范，加强对从业人员的安全、职业道德教育和业务知识、操作规程培训，提高全员安全生产意识。

6、对道路运输驾驶人员要求做到“八不”。即：“不超载超限、不超速行车、不强行超车、不开带病车、不开情绪车、不开急躁车、不开冒险车、不酒后开车”。保证精力充沛，谨慎驾驶，严格遵守道路交通规则和交通运输法规。

7、做好危险路段记录并积极采取应对措施，特别是山区道路行车安全，要做到“一慢、二看、三通过”。

8、不运输法律、行政法规禁止运输的货物，法律、行政法规规定必须办理有关手续后方可运输的货物，应当按规定查验有关手续，符合要求的方可承运。

9、禁止使用报废的、擅自改装的、拼装的、检测不合格的和其他不符合国家规定的车辆从事道路运输经营。

10、做到反三违：不违反劳动纪律，不违章指挥，不违反操作规程。

11、发生事故时，应立即停车、保护现场、及时报警、抢救伤员和货物财产，协助事故调查。

12、采取必要措施，防止货物脱落、扬撒等。

13、采取有效措施，保证驾驶人员精力充沛，谨慎驾驶，防止驾驶人员连续驾驶时间超过4个小时。

八、隐患排查治理方案

为了建立安全生产事故隐患派查治理长效机制，推进公司安全隐患派查治理工作，彻底消除事故隐患，有效防止和减少各类事故的发生，特制定本制度。

事故隐患分为一般事故隐患和重大事故隐患。一般事故隐患，是指危害和整改难度较小，发现后能够立即整改排除的隐患。重大事故隐患，是指危害和整改难度较大，应当全部或者局部停业，并经过一定时间整改治理方能排除的隐患，或者因外部因素影响致使生产经营单位自身难以排除的隐患。

2、对于一般性事故隐患，安全科应要求有关部门限期排除。

3、对于重大事故隐患，安全科应联系相关部门技术人 员做出暂时局部、全部停车或停止使用的强制措施决定，并督促有关部门进行限期彻底整改。

九、隐患清单和检查台账

1、安全组织机构台账

2、安全工作文件、会议台账

3、安全培训教育台账

4、安全生产检查台账

5、事故隐患整改台账

6、危险源监控管理台账

8、生产安全事故管理台账

十、实名制度

为了各项工作更好的追踪和检查，我们对物流信息和运输司机和运营车辆的实名登记，由物流配货单和电脑做电子版的记录

提示用户如实填写配货单，包括地址、货物的名称、类别、数量等，电话号码及相关物流信息比对核实后方可运输。

2、要制定实名制操作流程、健全用户信息安全管理制度，完善用户信息保密与安全管理措施。

十一、物流安全信息记录制度

1、对道路运输驾驶人员要求做到“八不”。即：“不超载超限、不超速行车、不强行超车、不开带病车、不开情绪车、不开急躁车、不开冒险车、不酒后开车”。保证精力充沛，谨 慎驾驶，严格遵守道路交通规则和交通运输法规。

2、做好危险路段记录并积极采取应对措施，特别是山区道路行车安全，要做到“一慢、二看、三通过”。

3、不运输法律、行政法规禁止运输的货物，法律、行政法规规定必须办理有关手续后方可运输的货物，应当按规定查验有关手续，符合要求的方可承运。

4、禁止使用报废的、擅自改装的、拼装的、检测不合格的和其他不符合国家规定的车辆从事道路运输经营。

5、做到反三违：不违反劳动纪律，不违章指挥，不违反操作规 程。

6、发生事故时，应立即停车、保护现场、及时报警、抢救伤员和货物财产，协助事故调查。

7、采取必要措施，防止货物脱落、扬撒等。

8、采取有效措施，保证驾驶人员精力充沛，谨慎驾驶，防止驾驶人员连续驾驶时间超过4个小时。

十二、禁运限运挂图

宇鑫物流