浅谈施工企业海外项目管理中的成本控制

浅谈施工企业海外项目管理中的成本控制（精选11篇）

1.浅谈施工企业海外项目管理中的成本控制 篇一

浅谈企业管理中的成本控制

目 录

中文摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、成本控制的概念及意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2

1、成本控制的基本概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

2、成本控制的重要性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、公司背景与成本控制分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

1、北京三元食品股份有限公司背景介绍„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

2、北京三元食品股份有限公司成本控制分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

三、企业成本控制管理的问题分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4

1、缺乏成本控制理念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

2、成本控制管理没有以市场需求为导向„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

3、成本分析不力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

4、成本控制制度不完善„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

5、成本控制信息失真„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

6、事前控制落后，成本未实现全过程控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

四、针对企业成本控制中问题的策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

1、认清成本控制理念，强化成本控制意识„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

2、引入先进的成本控制方法和手段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

3、从战略角度进行成本控制分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

4、提升企业领导和员工的成本控制意识„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

5、建立成本控制保障措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

6、推进成本控制管理的信息化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

中文摘要：成本是企业生存发展过程中的重要经济指标，直接与企业的经济效益挂钩，反映了企业在经营过程中的物资及人力等的耗费，企业要在越发激烈的市场中取得优势地位，就必须尽可能的强化成本管理、降低成本，提高收益。

成本控制是以成本为控制手段，对企业在生产经营整个过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，同时发现成本控制的薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。企业成本控制得效率关系企业的兴衰，要想提高企业的经济效益，企业必须建立有效的成本管理和控制制度，把企业的成本控制在比较低的水平上。科学合理地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制全面提高企业经营素质，使企业能在激烈的市场竞争环境下生存、发展以及壮大。企业应重视成本控制，针对本企业的实际情况，分析企业在成本控制体系中存在的问题，探求全面加强企业成本控制的有效、可行的方法。本文论述了企业从成本控制的概念及重要性着手，结合相关案例，对当前企业成本控制中存在的问题进行分析，针对存在的问题，提出了强化成本意识、从战略角度进行成本控制、引入先进的成本控制方法等几点改进的建议。

关键词：成本控制；成本管理；企业；问题分析；策略研究

伴随着我国企业现代化的管理制度不断发展和完善，企业管理中的成本控制也就显得越来越重要，越来越受到管理者的重视。企业的成本控制是企业管理中非常重要的内容，因为它从一开始就可以影响到企业的发展和壮大，对于企业经营活动的正常运行工作有着举足轻重的影响。在日常办公中做好企业的成本控制工作，不仅可以企业自身的竞争力，还能够促升企业的经济效益，有利于企业的健康发展，因此受到了诸多企业的重视。但是，还是有很多的企业没有意识到实施成本控制的重要性，在成本控制这个过程中也就存在很多的问题，这些问题也就在一定程度上影响和制约了企业的健康发展。本文主要从成本控制的理念入手，同时分析了企业管理中成本控制的重要性，再结合实际案例对目前成本控制存在的问题进行论述，最后就针对这些问题进行了探讨，以期能够促进企业健康有序得发展，促进经济效益的提升。

一、成本控制的概念及重要性

1、成本控制的基本概念

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

2、成本控制的重要性

企业管理中的成本控制已经成为当前企业管理制度的重要内容之一。进行成本控制的一个重要原因就在于成本往往与企业的盈利是相对的。由此我们也应当认识到，建立健全成本控制系统，对于提高企业的管理水平和经济效益具有重要的作用。

①成本控制是成本管理的重要手段。成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制着眼于成本形成的全过程。

②成本控制控制直接影响到企业的整体利润。利润是生产经营者追寻的最终目的，而企业的利润就是最后的营业收入减去之前投入成本之后的余额。所以，在市场占有份额有限，企业生产总额有限的情况下，若是能够控制好成本，则不妨成为一个帮助增加企业利润的重要途径。③成本控制是推动改善企业经营管理的动力。企业的生产经营活动和管理水平直接影响着产品的成本。实行成本控制，要求建立相应的成本控制制度和控制标准，如原料消耗定额和领取发放制度，工时定额、费用定额等都应该及时制定和修订，并加强各项工作的管理，以保证成本控制的有效实施。

④成本控制是提高效益、降低产品成本的重要途径。对于一个发展壮大的企

业来说，如果企业的成本太高，则面临的亏损危机就越来越严重，其的生存环境也当然就越来越恶劣，对企业而言，这个时候成本控制就可以帮助企业减轻自身的一部分压力。进行成本控制，有效地降低 成本的投入，就能够使得该企业产品的单价在市场中更具有竞争优势。有了有竞争力的市场价格，就能够有效地拓宽产品的市场份额，占有稳定的市场占有率，继而就有了稳定的经营基础。因此，对于与产品成本有关的各项经济业务都应该建立健全成本控制制度和成本控制方法。

⑤成本控制的实施影响着财务管理其他工作的开支。企业财务管理工作是一项系统的工作，成本控制工作只是其中的一个环节。而企业各项财产物资的收入、保管和使用，是由不同的部门负责的，而这些都与成本控制有着密切的关系。例如财务管理目标的制定、现金流量的控制管理、利润的分配等都都会受到成本控制的影响。而通过对定额制度和内部牵制制度又可以很好得保护财产物资的安全和完整。因而我们可以看到，成本控制工作的开展对整个企业的财务管理工作有重要的影响。

二、公司背景与成本控制分析

1、北京三元食品股份有限公司背景介绍

北京三元股份有限公司（以下简称三元食品）是以奶业为主，兼营麦当劳快餐的的中外合资股份有限制企业，其前身是成立于1956年的北京市牛奶总站，1968年更名为北京市牛奶公司，1997年成立北京三元食品有限公司并作为北京控股有限公司成员企业在香港上市，2001年公司改制成为北京三元食品股份有限公司，于2003年8月向社会公开发行人民币普通股15,000万股，9月15日在上海证券交易所成功上市。三元食品于2000年3月通过ISO9001国际质量体系认证；2004年7月，公司成为国家质检总局首批通过市场准入，获得“QS”标志的乳品企业；同年，公司产品被指定为“人民大会堂”宴会专用奶。

2、北京三元食品股份有限公司成本控制分析

(1)北京三元食品股份有限公司成本控制现状

2004年10月，三元食品已经在北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期三元食品曾占据了北京市场份额的8层，即使是2003年，三元食品也有超过50%的市场份额。北京市场失守使得三元食品利润大幅度下降。三元食品第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的利润为负5439万元。2004年12月22日，郭伟健因业绩原因，辞去三元食品董事总经理职位。三元食品之所以失去北京市场老大地位，与企业成本控制不力有着很大的关系。

(2)北京三元食品股份有限公司成本控制分析

①成本控制理念缺乏或是不够先进。国家统计局的资料显示，我国城镇居民乳品消费增长幅度经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头都加大了营销力度，清晰的定位了品牌、塑造了强大的品牌攻势，而三元食品即使是在北京市

场也很少能够看到相关广告。这说明三元食品的成本控制理念不够先进或是缺乏，成本控制的深度和广度不够，在产品的推销过程中一味的节约成本，导致品牌传播效果的减弱而落后于其他竞争对手。而且成本控制对产品的销售阶段不够重视。

②成本分析不到位，价格也缺乏竞争力，忽略了市场的需求。在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元食品市场的失守。成本控制乏力使三元食品的价格不能随竞争对手价格的调整而调整，成本分析没有考虑竞争对手可能采取的措施，而且忽视了市场环境的变化。2004年，各种原材料的价格都出现了不同程度的涨幅，而同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业都要面对的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元食品的成本控制能力明显较弱。2004年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务的比例为70.34%，而三元食品的比例为79.11%。这直接导致了三元食品的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元食品的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。

③三元的事前控制不力，成本控制制度不完善，成本控制信息也不准确。三元食品的成本远远高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本高于对手等客观原因外，还有一些主观的失误。三元食品为了降低成本曾在北疆办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。2003年又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元食品认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40%左右。澳大利亚产奶量的50%用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16%至18%，而且鲜奶质量明显好于我国。”但让三元食品想不到的是，由于汇率变化以及澳大利亚的干旱，该基地生产的鲜奶的价格没有预想的那么低。无奈之下，2004年年初，三元食品不得不放弃这个基地。

最后，三元食品由于成本控制的乏力在2004年遇到了一系列的问题，这当中当然也有其他的原因，但是成本控制失利是其主要原因。因此，建立健全的成本控制制度的有效实施是企业稳定发展的前提。结合三元食品2004年的失利，可以对我国企业成本控制存在的问题进行分析从而找到解决办法。

三、企业成本控制管理的问题分析

1、缺乏成本控制理念

当下，我国的企业成本控制理念仍然处在会计核算的财务会计成本阶段，大多数企业的成本控制都停留在控制企业的生产成本上，而对生产成本以外的成本控制则明显的不重视，这样就限制了企业的成本管理与人力资源管理、质量管理、物资采购管理等之间的联系，无法与它们相互融合，在成本与技术技术之间无法进行进行合理平衡；而仅仅强调知识的控制，并没有把成本控制管理当作一个有机组织，以致企业把减少支出、降低费用当成了基本的成本控制手段。同时，忽视了成本是生产经营活动中的一项综合性指标，它涉及到企业的各个方面的管理，也涉及到所有的相关人员，这不仅仅是企业领导和财务人员的的工作，而是大家息息相关的。所以造成了广大员工对成本意识的淡化，对成本控制的兴致也不高，造成物资或是人力等的浪费。北京三元食品股份有限公司相之较于其竞争对手的失利，除了客观原因外，正是由于缺乏成本控制理念的的原因。

2、成本控制管理没有以市场需求为导向

生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业投入和产出的对比关系。我国大多数企业都是通过提高一定的产量，来降低单位产品分担的固定成本，生产的数量越多，分担的单位成本就随之而减小了，在市场销售量不变的情况下，有些企业误认为这样就可以提高收益。结果就导致企业在失真的信息下做出错误的成本控制决策，让企业没有根据市场的实际需求而盲目的加大生产产品的数量来降低产品的单位成本，一旦市场需求饱和或者是弹性不大，那么所造成的损失就不言而喻了。此外，由于企业的过剩生产导致企业必须经常的进行促销活动以提高销售量。同时，产品的档次不高、容易过时，又会造成存货的加大，陷入两难的境地：要么退出市场生产新的产品；要么进行低价促销，减小利润的空间，甚至会让企业遭遇巨大的亏损。

3、成本分析不力

(1)对竞争对手的分析缺乏。目前企业进行成本分析时，除了要分析本期成本跟上期成本、计划成本与实际成本之间的差异外，缺乏分析其与竞争对手的以及其他同行业的相关指标的差异的原因。而对于处于激烈竞争中的企业们来说，要在竞争中保持优势和取得有利的地位，那就必须通过分析对手与自己之间的优势、劣势，从而确定接下来的战略部署。这将有助于企业进行战略上的调整以及战略目标的实现。

(2)成本没有进行有效的分析。在我国长期的成本控制管理中，大部分的企业更多的是关注产品生产过程中的分析，而且进行成本控制分析的对象都是企业，没有具体到制约成本的因素分析。在进行成本分析时，企业也一般都是将本期的成本与上期成本、计划成本和实际成本进行比较，因此成本分析大都忽略了市场因素对成本的影响，自然在一定程度上就限制了成本控制的合理性和有效性，不利于企业因经营活动的需要而对成本控制制度进行改进。

4、成本控制制度不完善

俗话说,“没有规矩,不成方圆。”这里的规矩,指的就是制度。完善的成本控制制度是企业有效实施成本管理控制的前提和基石。大多数企业虽然有制定成本控制管理的一套体系，但由于缺乏相应的内部控制，贯彻执行不力，结果也就不甚理想。有些企业尚未建立一个严格的成本控制管理体系，从而导致企业成本管理工作处于不可控制的状态，造成成本不断扩大，并助长了贪污的风气。又或者建立了这样一个囊括了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析相结合的成本控制方法体系，却没有在全过程实施，仅仅在事后控制，也不能达到成 本控制预期的效果。主要有以下表现：

① 成本控制缺乏有效责任考核机制。由于成本控制责任没有安排到位，权责不对等，工作中的每个参与人员虽然能够各司其职，但是管理人员并没有将成本控制的责任下放到个人，使工作人员没有肩负起相应的责任，缺少主动成本控制责任意识，没有这种责任意识的成本控制人员在进行成本控制时就随心所欲，会给企业带来很大的风险。

②成本控制缺乏科学性。企业内部没有形成制度化、规范化和程序化的成本控制体系，虽然企业很重视成本控制，也设立了相应的成本控制部门，但总体效果并不理想。

③缺乏有效的激励机制。没有制定明确的奖惩制度，无法调动职工的积极性和主动性，成本控制的实施可能就仅仅限于形式上了，无法真正落实。

5、成本控制信息失真

企业成本控制信息的失真，会导致成本控制的及时有效难以实现，以及相关的成本控制决策的执行。失真原因可以概括为以下几点：

①部分企业的会计人员素质较低，会计基础工作浅薄，主观上造成了成本控制信息的失真。比如部分单位在成本控制管理中对相关人员把关不严，导致业务处理不规范；人员的不断调换，让成本管理的队伍不稳定，在客观上也为信息的失真提供了机会；某些工作人员为了讨好领导获得职位的升迁或是奖励等方面的好处，违背国家的相关制度及职业的道德要求，人为得造成了信息的失真，严重影响了成本控制的决策和执行。

②信息不全面。传统的企业成本控制与管理更重视事中和事后的成本控制与管理，而忽略了事前的控制与管理，没有从成本产生的根源入手，这样就不能挖掘出企业降低成本的潜力，从深度和广度上实现企业成本的有效控制和管理。

③企业管理者的利益驱动。由于管理者为了融资以及表现自己的业绩，授意、指使该工作人员伪造账目，虚增利润，瞒报亏损，来达到自身利益的目的。

④有些企业只注重材料、人力以及制作费用的成本核算，而忽视了产品在研发、试验以及售后服务等方面的成本投入，平常就没有完全把产品的全部内容体现出来，进而就无法对产品的经济效益做出准确的评价，这就使得企业在竞争中失去了一定的优势。另外，一些企业没有与时俱进，忽略了人工比例和制造费用的比例发生了变化，仍然沿用传统的人工工时或者人工工资比例来分配制造费用，从而导致了信息的失真。

6、事前控制落后，成本未实现全过程控制

成本控制必须是全过程的控制，控制的是产品生命周期成本的所有内容。不管企业的哪一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品整个寿命周期的全部成本发生。一般对产品生命周期的认识是从产品的投产到到最终停产的过程，这个只是表面的理解。严格意义上来讲，产品的生命周期是从企业引入该产品的概念开始，到放弃与该产品一切相关的业务活动为止的全过程。

因未形成全面成本管理的概念，很多企业不能全过程的控制产品在采购、生产、管理、销售、售后这一链条上的成本，仅在采购或是生产又或是管理等某个环节加强成本控制，有点成本管理意识的也没能尽善地进行全面控制，只在某两三个方面进行控制，因此就在无形中造成了费用和成本的膨胀。但企业为了降低整体的成本，又会在某一两个环节控制其的支出，这样就会形成一个恶性循环，不利于企业的良性发展。同时由于企业在定额管理制度、计量验收制度、内部成本控制制度、存货的清查盘点等方面的成本控制基础工作较差，也造成了成本的增加，影响了企业的发展。

四、针对企业成本控制中问题的策略

1、认清成本控制理念，强化成本控制意识

(1)提高现代成本控制意识

现代成本控制在企业成本管理观念和方式方面进行了改革，提出了一套崭新的成本管理模式，这种改革不再是以前传统的改变成本控制就是降低产品成本的看法，而是要求强化成本控制意识，提高重视程度，充分认识到成本降低具有无限的潜力。成本管理应是全方位的、全过程的，理应影响成本变化的各个环节，渗透到企业的预测、决策、计划、核算、销售等领域，在企业的各个环节不断扩展、延伸。只有全面认识到成本控制工作的重要性，才能有效得将成本控制运用在企业整个的经营活动中。

(2)树立成本效益思想

企业的所有成本控制活动应从成本效益原则出发，从投入与产出的对比分析来判断投入的必要性与合理性，尽量以尽可能少的成本投入，创造出尽可能多的使用价值，为企业实现更大的经济效益。这也不仅仅是节省或减少成本费用的支出，而是运用成本效益思想来指导产品从设计到该产品相关活动停止的全过程的成本控制。而不再是简单的通过降低成本来控制成本，二者不能同等对待。企业的成本控制应与其的整体经济效益直接联系，应以科学的成本效益原则来看待成本及其控制问题。即是企业不仅要关心企业的生产成本，而且要关注生产出的产品在市场上能够产生的效益。

2、引入先进的成本控制方法和手段

引用作业成本的方法可以促进企业整体的优化。此方法产生于二十世纪八十年代后期，是在传统的成本方法上研究出的一种新的成本管理方法，是西方管理会计一项新的发展，在发达国家的企业中日益得到广泛应用。英文为Activit-Based Coseting简称ABC法。它的基本原理是产出消耗作业、作业消耗资源。在计算产品成本时，是以作业为核心，先确认和计量耗用企业资源的所有作业，然后将耗用的资源成本准确地归于每一作业，最后再由每一作业成本分摊到产品成本中。它以顾客为指向，围绕价值链，对企业的“作业流程”进行一掼到底的改制重视协调企业内外的顾客关系，协调各部门、各环节的关系，除去了不能增加企业价值的作业，促进了企业的整体优化，提高了企业的竞争力。而正是由于作业成本法能解决成本控制信息失真问题、有利于企业找出降低成本的机会、有利于企业做出正确的决策、有利于企业资源的优化配置的这些优点，才使企业可以达到最终控制和降低产品成本的目标的。因此，企业要想在竞争中获得优势必须得拥有一个有效的成本控制系统，支持并帮助管理者寻求改善企业经济

效益的途径和方法，提高竞争力。而作业成本计算和作业成本管理恰好为我们提供了一个有效的、能为企业产品定价、市场定位以及成本控制决策等提供准确成本信息的成本系统。

3、从战略角度进行成本控制分析

要适应瞬息万变的市场环境，取得持续性的竞争优势是关系到企业生存和发展的全局性重大问题，因此，企业就必须把重点放到制定竞争战略上来，不能把眼光局限在单纯降低成本上。同时，依据市场需求和竞争对手情况的变动随时调整竞争战略，这样就进入了战略成本控制阶段。战略成本控制是以企业的整体为出发点，根据企业的总体发展战略来制定。战略成本控制是从企业的所处的竞争环境出发，综合全方面分析企业内部、竞争对手以及企业所处行业的价值链，从而全面深入的了解企业自身和竞争对手，并由此形成了各种基于价值链的战略。首先应了解企业自身的基本情况：发展前景、所在行业的状况以及在行业中的位置，并分析行业价值链的各个环节，找出发展机会和企业的优势劣势。其次，对价值链进行分析，把成本控制贯彻于价值链的各个环节中。最后，通过对价值链的分析，摒弃那些对提高企业的价值和竞争力没有帮助的环节，尽量合理降低成本。

4、提升企业领导和员工的成本控制意识

随着当下现代企业的大力发展，现代成本会计也迅速发展，而作为企业的领导是企业正常发展的指路人，在工作中应当主动地学习先进的管理理念，并将这些技能运用到企业中，来促进企业健康发展。在企业的发展过程中，成本控制管理的学习又显得尤为的重要，理应重视这方面的学习，树立成本控制意识。在企业成本控制工作的开展中，不仅仅是领导的职责，也不是就只有领导就行了，而是需要每一个员工的积极配合。人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，企业员工的素质、技能又会直接影响到成本控制的质量。员工的成本意识与降低成本的主动性对企业在竞争中取得优势是很重要的。成本意识是指节约成本和控制成本的观念，它包括努力使成本降低到最低的理想水平并设法使其保持在这个水平。树立员工的成本控制意识，即是要给员工树立这样一个思想，成本是可以控制的，成本的控制与管理需要全体员工的共同参与，并在日常的工作中注意节约成本。只有员工具备了良好的成本控制意识，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求能够顺利地得到执行和应用。员工的良好成本意识是企业成本管理的必要条件。因此，企业成本控制开展的过程中，要增强全体内部员工的的素质，使得每一位员工都重视企业的成本。同时再兼以绩效奖惩，会让此执行起来更有效，这样才能做得到每个人心中有成本，员工得小利，企业获大利。

5、建立成本控制保障措施

成本控制的显著特点是注重基础工作。而基础工作的规范化需要建立以责任制为核心的规章制度最为保障。具体做法可从以下几个方面进行考虑，例如在原材料的采购方面，要设立专门的采购部门；在生产方面，要加强对产品质量的监督和检测；在销售方面，可以利用信息技术即网络等来对产品进行宣传，减少一定的人力成本。在平时的办公中，也要加强控制日常的支出情况，以此来提高企业的生产经营效益。该制度的制定，要按照企业的实际情况进行，按照成本目标的要求，以及根据市场的需求，一步一步、不断的加强和完善，促进基础工作的 开展和监督。另外还要学习其他企业先进的经验，优化内部的价格体系，方便价格核算。按照指标纵向管理到底，横向管理到边，全方位、全过程监管，使成本费用支出有章可循。

6、推进成本控制管理的信息化

在信息化的今天，企业的成本控制也必须得跟上信息时代的步伐，推进信息化的建设，使每一个环节的成本控制能够通过网络或者数据直观地呈现，保证每一个环节之间能够互相配，极大得发挥成本控制在企业发展中的积极作用。同时，为了能够提高成本控制的水平，企业应该建立一个ERP系统，统筹全系统信息的发展规划，来减少不必要的投入现象，而这无疑会加快企业实现成本管理的目标。也唯有依靠更多的科技投入，不断完善成本控制的管理观念和管理方法，才能成本控制系统的实现方式具有多样化、智能化，能够实时的提供有关成本方面的数据，企业的管理人员才能对市场的信息进行及时的跟踪与分析，从而能够给企业的决策人员及时地提供成本方面的详细信息。

总之，在企业管理中，成本控制在企业的生存与发展中处于及其关键的地位，它涉及到企业的各个方面。企业应根据自身发展的实际情况和管理需要，遵循成本控制的要求，选择一种适合的成本控制方法，并按照方法标准做好成本控制工作，降低成本，提高企业管理水平，促进企业经济效益，获取最大利润，才能在竞争对手中处于优势，才能在激烈的市场中持续健康的发展。

参考文献

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2.浅谈施工企业海外项目管理中的成本控制 篇二

关键词：成本动因分析,海外项目,成本控制,管理应用

由于国家惠民生促就业稳增长的经济发展需要,作为工业血液的石油显得供不应求,再加之国内可采资源的相对减少,闯出去找油就成为摆在中国石油企业面前的当务之急。海外业务项目的扩张便是举措之一。然而由于众多客观因素的制约和影响,海外项目成本核算难以做到精确,这种成本粗放型管理模式将给项目可持续健康发展埋下隐患,因此将成本动因分析引入到海外项目的成本管理中就显得非常必要,以期能提高石油企业的综合成本管控能力。

一、成本动因分析在海外项目中的合理运用方法

海外石油项目由于所处国外环境和市场,属于跨国业务性质,常具有执行时间长、资金、技术要求高等特点,所以针对复杂艰巨的项目,做好成本管理并非易事,管理人员要结合项目具体运营情况,来制定周密科学的管理方案,采用合理的成本动因分析方法。

(一)开采业务流程中的成本动因分析与选择

1、采油和集输运行流程

作为整个石油开采业务当中不可或缺的生产流程,采油生产作业主要包含了提液、油井维护及修理等内容,而针对这几方面的成本动因影响却各不相同,比如:在采油生产过程中的提液环节,其成本因动因的基础因素众多,其中有石油的性质、集输路线的长短以及泵挂深度等,成本动因可以定为采油所用的时间,这样一来,便深入了解了提液环节作业消耗的主要成本因素。关于油井维护、修理工作流程中的成本动因也各不相同,油井的维护的成本动因可以归结为维护频率、油井设备的质量、原油的物性以及维护项目单价费用等,修理工作则取决于修理的频率与使用设备情况。

此外,集输生产运作流程旨在将油气顺利输送到相应部门,中间有几项作业处理不可忽视,例如:油气水和污水的处理流程,其成本动因基础因素包含了原油的物性、含水率以及相应设备使用情况,其核心成本动因为作业的处理任务量,当然设备的维护修理次数、使用状况以及原油储罐量大小都成为其成本动因的主要因素。

2、注水与井下作业流程

注水生产流程以注水量为主要成本动因,其中石油水井的深度、注水设备、注水干压等构成了成本动因的基础因素,而对于日常的维护修理所消耗的成本动因,主要涉及到实际的维护修理的频率,其成本动因基础因素则涉及到水井的深度与使用情况,此外,井下作业也是重要的作业环节之一,那么其成本动因同样和井深有关,生产任务量以及成功率都是关键的影响因素,而从该环节中措施消耗的角度来看,显然对成本动因的研究应该着重从分析、数量描述入手,增油量和作业成功率的影响不容忽视。

3、石油运输服务流程

在石油的开采过程当中,运输服务的作用极其关键,主要体现在井下作业和采油生产作业中,例如:在运输车辆的运输和维修工作环节当中,使用车辆的载荷水平与运输里程长短构成了车辆运输消耗的成本动因的核心因素,选用车辆质量、使用寿命以及价格、应用强度等方面则体现了维修作业消耗的成本动因。

(二)开采项目成本动因的数量描述分析

1、基于选择标准参照物的数量描述考虑

当进行成本动因的数量描述时,选择合理的标注参照物一直是其需要考虑的问题,一般来说,在石油开采项目中,具有同类型号的设备、油井所消耗的作业量差距尤为显著,因而管理研究人员可以根据现场的基本项目设施,比如:油井、相关机械设备以及管线等,运用统计学知识,进行相关消耗费用的计算统计,然后选取消耗量处于中游的油井及其设备当作标准参照物。

2、关于标准参照物消耗的数量描述考虑

标准参照物的标准消耗问题在成本动因数量描述分析中也要加以慎重处理考虑,可以采用统计学方法来处理确定,研究管理人员通过搜集查阅大量过往的统计资料信息,对以油藏因素为首的不确定因素进行标准消耗的分析与统计,并依据有关要求确定落实。

实际上,原油开采中每一项具体的生产作业流程,都会受到不同成本动因基础因素的影响,因此在实际的分析研究中需依情况而定。

二、成本动因分析在海外项目中的应用管理策略

(一)做好开采企业内部成本核算的管理

石油开采的整个生产作业流程实际上是由各个生产作业环节部分共同组成的,那么管理者便可以对各个生产操作部分实行细化、有针对性地管理,通过在各项生产作业中安排专人负责成本控制管理,对成本动因的数据消耗信息,账户、财务成本进行科学地建立、编制与核算,为财务成本的最终分析审核奠定基础,尤其对预算财务报表的执行与审查,出现问题的及时处理和调整均十分有益,进而完成对经济成本的有效控制。

(二)完善成本预算的管理方式

一个企业的生产效益往往与其预算的管理控制密切相关,只有做好项目的预算管理工作,才能实现既定的生产任务目标,由于海外项目具有的一定的特殊性,因此,管理人员在实施的过程中,可以充分借鉴国外过往的成功预算管理经验,取长补短,为己所用,在此过程中,尤为注意对产值成本目标的制定措施调整。由于长期以来,很多石油开采企业一直使用的是水平预算的编制方法,根据其特点,无形中使得企业从前不规范合理的开支费用得以继续存留,给企业的成本控制造成一定的经济负担,那么基于上述原因,成本管理人员应该以成本动因数量描述原理作为基础,从石油开采业务过程中生产指标设定、设备运行以及成本资金的投入等三方面,构建出具体的函数关系,以便明确各个生产作业流程中的基本成本目标,使得预算管理更加系统化、科学化,有助于成本管理能力的不断提升。

(三)明确业务考核评价机制

任何企业都需要制定一个较为合理、适用的业务考核标准与评价机制,石油开采企业也不例外,管理者应该摒弃传统观念,打破改革思路约束的框架,在原有财务统计考核评价的基础上,融入全新的标准因素,比如:企业内部运营管理、顾客服务水准、业务学习提升能力等,那么事实上,在进行企业项目的成本动因分析过程中,那么这些因素都可以作为有效的参考标准和资料,有助于企业的成本动因分析变得更加彻底、准确。当然,在业绩的考核评价中,可以依据项目的成本动因分析的信息数据,来作为纠正约束员工行为偏差的良好手段,如此,在不断进行企业业绩考核评价机制的完善当中,成本动因分析理论思路的应用,无疑具有很大的成效,有利于产业结构、流程的再次优化,是实现经济产值目标的有效动力。

(四)采用局部细化的成本管理模式

正所谓:“细节决定成败”,运作海外石油项目是一项庞大而复杂的任务,对于成本的控制管理颇具难度,管理人员应该结合项目的具体情况,将成本核算的工作深入到各个具体的生产作业流程当中,将每一项作业环节所需要的生产费用做到明细统计与计算,运用成本动因的方法,对每处生产作业流程进行审查与核算,以保证每一处局部细化的成本得到有效控制,当发现不合理现象之后,依照分析结果,及时制定出相应控制解决的对策,进而让成本资金的分配与利用更加趋于合理。

三、结束语

综上所述,当前我国海外的石油项目的开发建设正处于有利发展时期,企业管理者应该充分抓住这次机遇,从企业长远利益的角度,利用成本动因分析方法,来适应不断变化的外部环境,以整体规划和局部细化的管理模式,深入研究与解决存在于石油项目中的成本影响因素,进而帮助企业获得更大的产值效益,避免因成本因素导致的不利影响。

参考文献

[1]孙维晨.海外石油勘探开发项目成本控制研究[D].东北石油大学,2012

[2]曲平.项目成本控制中财务管理的应用探析[J].商场现代化,2014

3.浅谈施工企业海外项目管理中的成本控制 篇三

【关键词】工程量清单 施工企业 成本控制 途径

在确保工程质量的基础上，通过工程成本的控制管理，提升企业的利润空间，是摆在每一个施工企业面前的课题。成本管理贯穿于项目管理活动的全过程，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，因此，做好每个环节的成本控制工作势在必行。

企业要满足市场开放需要，应当从改进成本管理入手，逐步形成自己的施工计价依据和定价标准，同时要正确掌握工程量清单计价企业自主的特征，使用好计价规范为企业参与市场竞争提供的空间，结合自身的管理实力、装备能力、生产消耗水平自主报价，达到在预期利润不减少时降低报价，在合理报价不变时提高项目的预期收益做好成本预测，在施工过程中做好成本控制工作。多年的成本管理工作中遇到的主要问题如下：

（一）项目成本控制的片面性和滞后性

多数施工企业的成本控制没有跟上成本发生的时期，通常在成本发生以后才控制，不能对成本目标实施有效的动态管理，不能充分发挥成本控制的作用。施工该企业的项目成本控制范围也只从项目开工到项目竣工，未包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等阶段，成本控制片面、滞后、效果差。

（二）过分依赖招标清单，成本控制形同虚设

施工企业在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，在项目部进场后才开始成本控制工作，投标时只根据工程量清单项目简单计算或者完全按照清单项目来套价取费，忽略了成本控制的最初环节。我们现在多采用的低价中标，拦标竞价模式会使企业为了中标根据拦标价一味降低自己的投标价格，不计成本的压价入围，对其所需成本只是一种平均、粗略的估计，若项目中标，则再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率来确定项目的成本管理目标，这个目标通常是一个有偏差的目标，在此基础上的分包与成本控制也相当被动。

（三）成本控制水平低，控制效果差

1.控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，对缺乏对影响成本采取积极响应的对策。没有既可合理控制成本又能满足建设单位的要求的控制成本的有效方法。

2.受控时间的不准确。项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等。

3.受控部门范围的过于狭窄。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他相关部门在成本控制中应有的作用。目标成本控制管理没有得以有效应用，清单计价模式中控制成本的整合作用没有得以有效发挥。

二、完善建筑施工企业成本管理的途径

（一）投标阶段的成本管理

对于投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，全方位确定投标报价。根据施工现场踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、进行机具的配置、工种结构和人员的选配，准确测算措施费用、保修服务费等，在此基础上，根据工程量清单项目合理运用策略报价方法进行投标费用报价，便于日后成本控制方法的有效实施。

（二）施工准备阶段的成本管理

项目中标后，应及时组织人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。成本部与相关的工程部、财务部、市场部积极配合准确测算项目的间接费用、措施费用、税金等相关费用。

1.进行合同交底，使项目相关人员全面了解投标报报价、合同谈判、合同签订过程中的情况，同时要做好合同协议书、投标书、合同、技术规范、投标的工程量清单等相关资料的移交。

2.项目部应认真研读合同文件，对设计图纸进行会审，对合同协议、合同条款、技术规范进行精读，结合现场的实际情况，对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，对项目的成本趋势做出正确判断，从而更好的控制工程的成本。

（三）施工过程中的成本控制

1. 落实技术组织措施，制定先进、经济合理的施工方案

落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的一个关键。项目应在开工这前根据工程情况在投标报价时制定技术组织措施，确定措施费用，进场后落实初步施工组织设计，正确选择施工方案是降低成本的关键所在，施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，发生的费用也会不同，因此，我们要根据工程量清单措施费用结合企业自身特点做出经济合理的报价，做好成本预测工作。

2.组织均衡施工，加快施工进度。凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费、以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。

3.做好施工过程中人、材、机成本管理

（1）加强对人的管理，合理安排，防止窝工，要建立科学的奖罚制度，提高管理人员的积极性，同时降低管理人员的人工成本，对劳务以及专业分包的人工费要根据工程量清单的人工费及施工综合评比进行比选确定。

（2）企业根据项目编制的实施性组织设计、材料的市场单价以及项目的资源配置编制并下达目标成本。项目部根据目标成本核定成本控制指标，预测项目的阶段性目标，编制项目的成本计划，并将成本控制指标和成本控制责任分解到部门班组和个人，做到人人有责。

（3）降低材料成本。材料成本在整个项目成本中的比重最大，有较大的节约潜力，因此，应做好大宗材料的采购计划，配比材料的优化设计，通过招标采购的形式，降低材料的采购单价，减少损耗，加强成本控制。

（4）控制机械费用，提高机械利用率和完好率。建立单机核算制度，明确和量化机械成本的控制指标和控制责任，并落实到部门和个人。

（四）工程结算阶段的成本控制

做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，及时办理竣工决算，以明确债权、债务关系。同时应指定专人负责与业主方联系，根据工程量清单做好变更及合理合法的索赔，并力争尽快回笼资金，加快资金周转，提高资金效益。

（五）建立健全考核机制

要本着先进合理的原则，根据工程量清单进行成本测算，做出切实可控的目标成本，下达考核指标并制定配套的考核制度，调动全员的积极性，做好成本控制工作。

总之，施工企业应从竞争的战略高度去看待和解决目前成本管理所存在的问题，并根据企业自身技术、设备的先进程度，以及管理者的素质和水平构建有效的成本控制管理机制，找到并采用适合自身实际的价值链成本控制方法，以提升施工企业的成本竞争力。

参考文献：

[1] 成本费用控制精细化管理全案 人民邮电出版社 王德敏 2012.

[2][美]J.D.费雷姆.新项目管理[M].北京：世界图书出版社，2001.

[3] 成本费用内部控制 大连出版社 樊行健 2010.

4.中国企业海外上市将降低成本 篇四

此消息一发布即受到在海外上市的中国企业欢迎。中国石油天然气股份有限公司财务总监王国抛蛉赵诮邮芗钦卟煞檬彼担国际会计准则理事会的积极态度将为中国石油和中国其他企业降低运用国际准则和实施“走出去”战略的成本，起到极大的促进作用。

尽管中国于1月1日正式实施了与国际准则趋同的新会计准则体系，但关联方披露准则一直是中国准则与国际准则之间存在的实质性差异之一。

关联方对企业的业绩和财务状况有很大影响，现行国际财务报告准则要求所有国有企业都必须作为关联方进行披露。而中国会计准则提出，仅仅同受国家控制而不存在其他关联方关系的企业，不构成关联方。

王国潘担按照现行《国际会计准则第24号》，两个企业因仅仅同受国家控制而成为关联方，两者间发生的交易要按照与其他关联方发生的交易相同的披露要求予以披露。这一规定在实际执行中存在很多困难，尤其是在像中国这样存在较多国有企业的国家中，有相当大比例的交易发生于同受国家控制企业之间，如中国石油的电话服务来自中国网通、运输服务来自民航、铁路等国有企业或国有控股企业。这些交易数量较大，而且都是正常市场条件下发生的交易。要将它们一一披露出来，需要非常高的成本，而形成的信息对投资者来说却没有什么用处，反而可能淹没真正重要的关联方信息。

王国胖赋觯国际准则的这一规定大大加大了上市企业披露信息的实际操作难度和工作量，以中国石油的一份国际准则半年报为例，35页的报告中，关联交易信息就有9页，占1/4以上。

为此，中国石油近年积极配合我国财政部，从海外上市的中国企业的角度，向国际会计准则理事会多次提出对关联方披露准则的意见。王国疟救嗽专程前往国际会计准则理事会，向其主席和理事会面陈现行关联方国际准则的缺陷，

国际会计准则理事会主席戴维・泰迪本周在伦敦表示，此次修订关联方披露准则的目的就是降低上述类型国家控制企业的关联方披露成本，通过减少一些毫无价值的信息披露，使财务报告编制者和使用者更关注那些真正重要的关联方交易信息。

“国际会计准则理事会修订关联方披露准则的行动，凸显了中国在国际会计领域的话语权和影响力不断增长。”王国疟硎荆期待着国际会计准则理事会尽快正式发布并实施修订后的关联方披露准则。

新会计准则有利于境外上市公司减少财务报告转换成本

中国石油天然气股份有限公司财务总监王国抛蛉赵诮邮芗钦卟煞檬彼担中国20开始实施的新会计准则有利于境外上市公司降低不同准则财务报告之间的转换成本，便于财务报告的编制和信息披露工作。

对于同一企业，特别是在多地证券市场上市的情况下，如中国石油作为内地企业在中国香港和纽约两地上市，按照不同的会计准则编制财务报告给企业的实际会计工作造成很大困难。

王国沤樯芩担中国石油现在执行中国、国际和美国等3套会计准

则，不同准则财务报告的调整复杂，工作量巨大，不同准则下的财务报告调整构成其日常工作的一个重要组成部分。

据悉，中国石油自重组上市以来，在财务报告编制工作上，首先按中国会计准则进行会计核算，编制中国准则财务报告，以满足中国内地相关部门监管的要求;然后将中国准则财务报告调整转换为国际准则财务报告，以满足香港资本市场监管和信息披露的要求;最后按美国 证监会的要求，对国际准则财务报告调整转换为美国公认会计原则财务报告，以满足美国资本市场监管和信息披露的要求。

“新会计准则体系实现了与国际惯例的趋同，这意味着自年起，中国企业将使用国际通用的商业语言与国际资本市场对话，大大减少转换调整工作量，财务部门和财务人员也将有更多的时间和精力参与企业经营管理。”王国潘怠

5.浅谈施工企业海外项目管理中的成本控制 篇五

关键词：建筑工程施工企业;项目成本;管理与控制

一、引言

如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制，已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制，实际上是使用科学的技术手段，通过实践和经验总结，针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容，从而确保工程的经济效益。近些年来，随着建筑行业的蓬勃发展，我国的建筑工程的成本控制和管理在倍受关注的态势下迅速发展，虽初见成效，却也有一些不足。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。

二、我国建筑工程施工企业项目成本的管控现状

1、忽视了施工方案的优化

施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑，才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题，比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工，有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制，却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子，在特大桥的基础施工中，其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩，其成本就相差数倍，这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析，对于地质条件好的承台，选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本，而对于地质条件差的，则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩，如果此时还想盲目省钱的话，则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外，在人员管理过程中，技术人员和管理人员的沟通不畅，也成为成本不可控的因素之一。

2、缺乏综合型技术人才

目前我国建筑工程项目都以招投标的形式进行，但是有丰富实践经验的高素质工程造价师却不多见。这就导致了一个怪圈，那就是管理和控制成本的工程师往往不懂现场、不懂施工，而真正管理现场施工的工程师又不懂成本管理和控制，从而造成了虽然在岗位上各有其人，但是成本控制却又偏偏没有得力的人来进行。

3.成本管控体系不完整

目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题，一个工程项目，包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节，这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理，使得各节点间无法达到紧密的联结，甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系，使各个环节看似都在控制成本，实际上单凭各节点间出现的纰漏，就使最初的建筑思想无法全面贯彻于整个工程项目过程中。各环节按各自的方式来完成份内的事宜，势必影响工程成本的总体控制。

3、缺乏技术革新的理念

在当前的建筑工程施工过程中，很大部分的技术人员的经济观念极为淡薄，不仅施工理念保守，而且采用新成果、新技术来降低成本的意识微弱，而与此同时造价工程师又往往没有参与整个工程建设的全过程，只是做一些事后复核，纯粹从概预算规则、工程经济方面来加以控制。由于缺乏技术革新的理念，造成技术与造价控制的脱节，因此控制效果显然不尽如人意。

三、建筑工程施工企业项目成本的管控措施

1、重视工程技术对成本控制的影响

首先是项目负责人尤其是技术负责人要加强从宏观上对整个建筑工程的把握，包括质量、进度、造价控制、人员资源配置等。其中工程部的工作技术含量较重，需要具有针对性地配备具有先进理论知识且经验丰富的团队。优化建筑工程成本控制，从另一个角度就是加强现场的技术管理，在现代市场发展环境中，探索适应社会主义市场经济的工程技术管理模式，是搞好建筑工程成本控制和管理工作的一个重要内容。同时工程进度计划要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工班组按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、控制成本有效的效果，加大经济效益和社会效益。而盲目追求压缩工期、试图尽快将投资的做法，则其实是舍本求末，必将得到科学规律和市场规律的严惩。

2、项目成本的施工过程控制

首先要对完成的分项工程量进行及时计量，并跟踪办理相关进度付款等手续;同时安排专人负责整理收集经设计单位认可的设计变更资料，以及时分析设计变更对造价控制的影响，并做好索赔与反索赔工作;同时在施工过程中做好工程施工记录，并保存各种图纸和文件，坚持有度、有据、有理的原则，为其后正确处理有可能发生的索赔提供可靠的依据。

其次要做好工程变更和现场签证的控制。在建设项目施工中，由于工程现场的许多不可预见的情况，比如图纸的遗漏，环境的改变，或者甲方认为有必要时，均可以对工程的数量、外形、或功能作出变更。但是工程设计变更必须要经过经济核算、技术评审，从而提出合理、可行、经济的施工方案，以便于更加科学地控制因工程设计变更而增加的费用。另外，在工程的施工过程中，其现场签证的发生是极为广泛的，对于这些涉及现场临时发生的签证，应当坚持以施工合同、招标文件和补充协议作为依据，深刻理解合同的条款细节，有理有据地进行工程造价的反索赔。而对于现场发生的签证，则应当对现场施工情况进行及时地申报，经监理工程师或者甲方代表的同意后再施工签证中的内容，要做到有根有据，从而避免扯皮。

另外，在工程进度计划中要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工单位按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、造价控制有效的效果，加大经济效益和社会效益。

3、完善成本管控体系

6.海外电力工程项目施工管理论文 篇六

一、海外电力工程项目施工管理的重要性

施工建设是海外电力工程项目中的一项关键内容，主要是将工程图转变为实际工程。由于在设计阶段未做好深入的调查与研究，不重视施工管理工作，从而暴露出各种问题，当海外电力工程项目建设完成后，会增加使用与维护的难度，有的甚至导致工程的失败。对此加强对海外电力工程项目施工管理工作，提升建设质量意义重大。施工管理工作主要包括工程准备、组织施工、竣工验收等方面的内容，主要将工程项目作为对象，实行工程项目经理责任制，在工程施工合同的基础上，按照相关施工规范与管理条例开展组织管理，确保施工对象、工艺和条件等得到科学规划。同时还可以将工程施工中的人力、物力及财力等关系协调好，保证工程施工质量与效率得到提升。这样工程施工才能正常开展，让施工资源配置得到优化，实现经济效益的提升。

二、海外电力工程项目施工管理中存在的问题

(一)管理人员综合素质偏低

因为施工管理人员、技术人员等综合素质不高，会让海外电力工程项目施工期间形成很多问题，无法确保工程施工的质量、进度与成本。同时管理人员投资效益理念不强，经济意识薄弱，不了解工程造价控制等专业知识[1]。这样会为工程施工成本管理带来不利影响，降低工程质量，不能获得预期经济效益。

(二)施工进展得不到控制

对海外电力工程项目施工管理而言，电力工程技术公司发挥着关键作用，并与业务部门、工程管理部门和财务部门等联系非常紧密[2]。财务部门主要对技术费用、工程款和施工企业工程款与材料设备费用等进行统计与收取，业务部门与工程管理部门负责不同的工作。因为各部门任务交接过于频繁，容易延误施工进度，这样不能保证海外电力工程项目在预期内完工，为建设投资效益带来了不利的影响。

(三)违规操作

因为施工人员素质与能力不达标，容易引起违规操作的问题，会对施工质量带来严重影响。施工结束以后，技术人员与工程监理应严格开展工程验收工作，需要施工企业做好工程决算工作，通过审核验收以后，方可将工程余款支付给施工企业。不过施工管理期间频繁发生违规操作问题，影响了对施工管理工作的控制效果。对此需要我们提高重视程度，既要规范操作，还要加强对海外电力工程项目的竣工验收工作，这样才能从整体上保证项目建设质量，实现预期的经济效益。

三、海外电力工程项目施工管理的策略

(一)施工计划管理

对施工计划管理而言，应全面掌握施工范围、对象、方法和相关技术措施，将各方施工任务确定下来以后，确保满足海外电力工程项目施工计划规定。在编制施工计划方案的过程中，应保证其有效性、合理性与科学性等，熟悉施工合同细节，将施工要求、条件和工程概况等确定下来。要从实际状况出发，让施工计划方案更具可操作性。要逐步完善施工环节的施工计划，不影响施工质量的基础上，加强对施工进度计划的控制，让其与实际相符，这样才能提升控制效果，促使海外电力工程项目施工顺利进行。

(二)施工质量管理

对工程项目实施与施工而言，必须时刻将质量放在首位，只有保证工程的质量，才能实现经济效益的提升，并树立良好的企业形成。为加强对电力工程项目施工质量的控制，应做好施工管理工作，并控制好所有施工工序，这样才能从整体上提升工程建设质量[3]。在电力工程项目施工质量管理中，需要与成本管理结合起来，并在施工结束以后，要认真对各个施工环节进度与质量状况进行检查与审核，在质量满足要求以后，才对工程款进行结算。若是质量不符合质量标准，应要求施工企业返工，当质量符合规定要求后，才能对余款进行支付。此外，还要加强对施工过程中的`管理。在施工准备阶段，当电力施工单位承接项目以后，应认真开展文件会审、技术交底、施工组织设计、施工方案制定、施工预算和技术资料等准备工作。此时必须保持足够耐心，细致做好各环节工作，全面考虑施工中可能发生的问题，及时对设计图中的问题作出修改，保证施工方案更加详尽、合理。在施工过程中，需要结合设计要求和规定的施工标准，合理设置施工质量控制点，并全面分析、掌握各质量控制点的控制对象。要准确预判海外电力工程项目中的质量问题与隐患，提前采取有效的解决措施，将施工技术交底工作做到位。通过把握好各环节质量，促使整个项目质量得到提升。在验收阶段，主要全面考核海外电力工程项目建设成果，对设计和施工质量进行检查，确认项目是否可以投入使用。要严格做好海外电力工程项目的质量验收工作，保证其符合设计要求与使用价值，能够提升建设投资的经济效益。

(三)施工成本管理

海外电力工程项目施工成本管理主要是控制与管理好各环节施工的成本，涉及施工设计、制定与标志施工方案、施工计划方案及施工阶段等。施工成本管理有着动态性特点，需要和施工进度结合起来，让施工成本与进度得到综合控制，并合理评估工程施工状况，清楚施工进度有无拖延的情况，并掌握是否将施工成本控制在规定范围内。对海外电力工程项目施工成本管理时，应确保各级管理部门在施工任务上保持统一、协调的发展关系，全方位掌握施工进度与成本控制状况，这样让海外电力工程项目的正常实施有可靠保障。

(四)施工材料与设备管理

在海外电力工程项目施工管理中，还需要高度重视材料的管理工作，需要坚持降低成本投入的原则。对于材料费用而言，在整个电力工程项目资金流动与建设成本上占据着极大的比例，通常来说电力企业法人掌握着材料供应权力，结合海外电力工程项目所需材料从相关材料供应商处购买，之后应用到施工过程中。在选购材料的时候，需要实行对材料的全过程管理，落实相关的管理制度，对材料的进场、取用、储存保管以及回收等而言，必须进行严格把关，在保证施工质量的基础上，最大限度节省材料费用。这样才能有效减少材料成本支持，促进海外电力工程项目施工更加顺利开展。此外，施工设备作为施工过程中的一项重要工具，对海外电力工程项目施工质量有着极其重要的影响，施工设备质量的高低、设备类型是否与海外电力工程项目施工特点相符、设备性能是否稳定先进、设备操作是否安全、方便等，都会严重影响着整个工程项目的建设质量。对此在选择施工设备的过程中，应坚持经济合理性、技术先进性、操作与维护方便性等特征，保证施工的正常进行，提升建设效益。

(五)施工安全管理

电力工程项目建设不仅施工周期较长、建设规模较大，同时还需要投入大量的成本，与诸多行业领域密切相关，参建人员也很多，在地理、气候、环境等因素影响下，需要不断提升建设期间所用技术，否则将产生安全隐患。随着海外电力工程项目施工的进行，施工企业需要将安全管理工作放在首位，从施工现场具体状况出发，制定相应的安全管理制度，并将安全措施做到位。针对容易出现安全隐患的施工环节，需要及时做好安全管理工作，安排专人在施工现场加强监督工作[4]。施工期间与带电工程相关的施工环节，必须将安全标志与护栏设置好，非施工人员禁止进入施工现场，这样能够防止由于未做好安全管理措施引起的安全事故。不仅如此，对海外电力工程项目线路施工而言，施工单位还需要与当地政府部门做好沟通，不能对当地人们正常生活与工作造成影响，确保施工秩序井然。施工时应遵循“安全第一，保证质量”的理念，并根据国家相关法律，将各项安全管理措施做好。

(六)施工技术管理

对海外电力工程项目建设而言，对工程技术有着极高的要求，施工期间应做好施工技术管理工作，注重采取新技术、新设备及先进的管理模式。只有提升施工技术管理工作效果，才能促进海外电力工程项目的顺利实施，促进施工企业的发展。因此要掌握新的技术工艺和管理方法，尤其是要掌握核心技术，这样施工企业市场竞争力才能得到提升，经济效益也能得到提升。为提升施工技术管理效果，需要从施工管理出发，统筹全局，保证各个环节的施工管理工作正常有序开展，这样才能促进海外电力工程项目施工质量进一步提升。

四、结语

总之，为提升海外电力工程项目施工管理水平与效率，需要科学的制定计划，合理组织，加强对工程项目各环节工作的管控，并实行先进的管理方法，提升管理人员、施工人员等素质与能力，为工程建设的顺利进行奠定良好的基础。此外，还要从安全质量、技术、成本等方面做好管理工作，将施工管理职责明确下来，促使相关人员履职尽责，真正做好海外电力工程项目施工管理工作，保证按时按量完成建设任务。这样电力施工企业才能得到更好的发展，获得更大的经济效益。

参考文献：

[1]黎志林.刍议加强电力施工管理的有效措施[J].建材与装饰，(10):230-231.

[2]陈德平.加强电力工程施工管理的途径分析[J].科技创新与应用，2016(18):174.

[3]王佳.海外电力工程项目进度计划管理[J].经营管理者，(27):338.

7.海外施工项目中的设备管理 篇七

向管理要效益,特别是向设备管理要效益,是广大海外项目经理人应该认真考虑的问题。怎样从设备管理角度来增加业绩利润?如何在合理的配件库存和维修方面降低设备使用成本?这需要长期探索。

配件库存合理准确

长期以来,很多在海外施工企业的配件管理还只停留在建议库存、经验库存和常规的保养件、易损件、必换件的被动状态下的配件管理模式。从某种意义上来讲,在国内可以减少配件库存,降低使用成本,以便尽量减轻资金占用,即便是急需的配件,通过物流也能够解决,短期不会影响设备的正常使用,错误的配件甚至还可以退回更换。但是,在国外施工如果继续沿用国内配件管理模式肯定是行不通的。首先,如果配件计划不准确,将造成急需的无库存配件需要从国内运往海外,这不仅在运输、关税费用上造成浪费,同时重复申报的紧急空运订单,在报关和清关上所花费的时间,也会直接影响设备在工地的停机时间。此外,积压仓库的配件不仅占用场地,造成浪费,还会成为项目中一个沉重的不良资产。据统计,很多在海外施工的项目部每年配件的支出占到整个项目年支出的25%～35%,不仅直接影响了项目部的业绩,甚至导致亏损。

要解决这一难题,首先要打破原有的被动配件计划制订模式,积极主动进行设备动态管理分析。这种模式可以按3个阶段(新机保养磨合阶段,1万工作小时以下设备使用阶段和准备大修设备的工作阶段)来有计划、有目的、有规律、有重点的分期进行配件计划和库存,还可以根据每月的设备动态使用明细报表,根据设备在不同工况条件的工作状态预测每台设备的配件使用情况,科学分析,作出较为准确的配件计划。这样才能控制不必要的浪费和库存的积压。

正确的设备管理

在国外施工企业的设备管理部门如果不坚持每天对设备进行油、水和跑、冒、滴、漏以及异响等状况的认真观察和记录,就无法作出正确的设备保养决策和对现有设备的状态作出正确评估以达到有计划、有准备、有重点的保养和维修。设备的管理应从下面几方面展开:第一,做好设备的动态管理,对每天或每个项目点的设备进、出场制作申请单或派工单,密切掌控设备的正常使用和合理调配。同时通过上述单据,及时掌握设备工作时的最新变化和现场的真实表现,为后续设备的维修保养提供参考依据,并尽可能将事故隐患消除在萌芽状态。第二,作好基础台帐管理,如制定岗位责任制、工作流程、规章制度以及周报、月报等一系列报表,这样能够加强和规范基础管理工作的有效开展,做到用数据判断设备的使用状态。

加强安全保卫和现场设备的监管

在国外施工,设备管理不仅体现在设备正常的维护保养,还有一项重要的内容就是防盗,这是普遍存在的困扰海外施工管理人员的问题,也是设备成本居高不下的另一个主要原因。据不完全统计,海外施工项目部每年在设备维修方面弥补因被盗额外增加的配件,占整个海外项目年度设备配件、维修费用总额的20%以上,如蓄电池、轮胎、启动机、发电机甚至柴油泵总成被盗现象屡禁不止。针对以上被盗问题,项目部不仅要重视完善安全保卫措施,更好落实现场交接班检查制度,此外,还可以和当地警察联手贴出告示,公告处罚条例以达到恫吓盗贼行为的目的。以上措施虽然能起到一定的效果和威慑作用,但根本解决问题,还是要以人为本,作好长期的思想教育,让当地保安人员切实负起责任,做好安保工作,防患于未然。

团队建设长抓不懈

很多海外项目经理人,过多地重视和研究生产任务的完成,而放松了团队建设和员工的思想教育,特别是当地国家员工的思想教育。此外,中方员工在工作中对当地国家员工存在不友好行为,造成了不好影响。如果这种状态持续发展,会使当地国家员工士气低落,并增加矛盾,从而影响团队的凝聚力和战斗力了。

对于当地国家员工的思想教育,首先应该每个星期留出一定的时间开展语言方面的互动学习和简单的娱乐活动,这样不仅能迅速提高中方人员自已的外语交流能力,同时也可以帮助当地国家员工提高中文表达能力,以便日常工作中沟通交流。在此基础上还要培养培养一些道德、修养、自律等方面的理念,开展操作、保养、维修技术方面的培训,通过各种公开考核、比赛活动,增进了当地国家员工对中方的友谊和信赖。据调查,已有项目部开展了这些活动,当地国家员工的抵触情绪、自由散慢、偷盗行为甚至罢工闹事等现象显著下降,工作效率明显提高,工作质量也有了很大的改善,为减少人力资源成本支出打下了良好的基础。

合理的设备调度使用管理

设备的合理调度和使用是设备管理者综合能力的体现。设备的调度施工管理不仅要求设备管理者对各种设备性能、使用有正确的判断,同时还要对工程进度、现场工况以及现场现有设备的分布、使用状况进行认真分析,做出合理的调度使用。显然,这对加快工程进度会起到重要的促进作用。首先设备管理者要对现存的设备通过上述设备基础台帐分析后判断是否可以派出;其次,对工程进度、性质、规模应全面了解,以合理安排派出设备的类型和数量;最后,要在派工单上说明设备状况、工作小时以及在今后工作中的注意事项,为设备在使用中的维修保养提供参考。

8.浅谈施工企业海外项目管理中的成本控制 篇八

关键词：全面预算管理；成本控制；作用

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）26-42-2

0 引言

企业进行生产经营的目的在于利润的最大化，在生产经营活动中谁能够最大限度地控制好成本，谁就会在生产经营中获胜，企业对成本进行全面预算管理可以实现企业资源的优化配置，可以帮助企业进一步降低生产成本，因此可以说全面预算管理可以很好地控制企业的生产成本，是企业降低生产成本的重要手段之一。

1 全面预算管理概述

1.1 全面预算管理的概念

全面预算管理是对企业利用预算的方法对各部门、各单位的相关财务资源及非财务资源进行科学合理的分配、审计、控制，使企业的经营活动在有条不紊的情况下进行，已达到利润的最大化，该种模式下的管理是企业全员参与的模式。

1.2 全面预算管理的特征

全面预算管理具体来说具备以下几个特征：

第一，全额性，全面预算的金额涉及了企业的每个方面，主要包括了业务预算、筹资预算、财务预算、投资预算等。

第二，全员性，全面预算管理工作是需要在整个企业全体员工相互协调之下才能够完成的，主要包括以下两层含义：一方面企业要将全面预算目标细分为若干个小目标，将这些小目标落实到每位员工身上，这样员工就会有全面预算管理的责任感；另一方面在企业各个部门的配合下，企业的资源就会得到优化的配置，使企业走向资源集约型的道路。

第三，全程性，全面预算管理是贯穿在企业整个生产经营活动当中的，既包括了预算指标的编制、汇总、下达，又包括了预算的执行、监控、分析、考评以及激励等，这样全程性的管理有利于发挥出全面预算管理的指导性作用。

第四，市场导向性，企业在实施全面预算管理过程中要有市场导向意识，时刻关注市场的特点和变动情况，并在市场规律的前提下制定科学合理的全面预算管理方案。

2 全面预算管理在企业成本控制中的作用

2.1 有利于企业资源的优化配置

在企业的生产经营过程中，成本控制的重要内容是实现企业资源的优化配置，在构建全面预算体系的过程中，企业的财务人员会对财务、人力、物力资源进行衡量，企业的管理者也会以全面预算的数据为出发点对资源进行合理的分配和调度，也就是说全面预算的制定是合理配置资源的一种有效方式。由此可见通过全面预算管理，企业的管理者可以对有限的资源进行合理的配置，充分地利用好各种经济资源的价值，减少了企业的发展成本，节约了大量企业资源，提高了企业的经济效益。

2.2 有利于降低生产成本，提高经济效益

全面预算管理体系的重要组成部分是企业的成本、费用、收入，主要是通过数据的方式来体现企业的经营情况，企业的管理者可以有效地预测这些因素，并与相关的绩效考核和管理报告配合，就可以实现对企业下个年度的经营水平和经营目标的监控和策划。当企业的管理者发现预算值与企业的成本、费用、收入水平出现很大偏差的时候，管理者就会及时的进行处理，实现成本与费用关系的科学配比，这样更可以实现降低企业的生产成本，提高企业的经济效益。

2.3 有利于提高企业战略管理能力

在企业的发展过程中的成本控制能力与战略管理能力呈现的是正比关系，也就是说企业的成本控制能力越强，就有越高的战略管理能力，企业进行全面预算管理的过程实际上就是企业战略管理的执行过程，因此只有通过有效的监控经营预算，才能够保证企业战略目标尽快地实现。同时通过全面预算管理，可以使企业的管理者及时的发现市场中潜在的机遇，并为企业决策者进行战略规划提供科学的依据，进一步提高企业的战略管理能力。

2.4 有利于绩效考核机制的建设

企业进行绩效考核的根本基础是预算，企业对各个部门进行考核的标准是预算的目标值，全面预算管理在企业的绩效考核中不仅仅具备了参考值的作用，企业的管理者还可以根据预算的执行情况，不断地调整和修改绩效考核制度，这样就可以在一定程度上提高绩效考核的科学性和合理性，不断地对绩效考核制度进行完善，更好地发挥出绩效考核的激励作用。

3 实施全面预算管理的策略

从以上我们可以看出全面预算管理对于企业成本控制可以起到重要性的作用，因此企业要从实际情况出发，采用科学合理的方法不断提高自身的全面预算管理水平，主要的方法可以采用以下策略：

3.1 提高全面预算管理方案的科学性

科学的全面预算管理方案有利于提高企业的全面预算管理水平，因此企业要制定出全面预算管理方案，企业要全面了解内部人员的编制、资产的使用和分布情况后在制定全面预算管理方案。同时企业要采用科学合理的方法来编制全面预算管理方案，例如可以综合运用弹性预算、动态预算、固定预算、零基预算等方法，企业要从不同预算项目项目的规律和特点，选择最优的预算编制方法编制预算管理方案，达到预算项目之间的彼此匹配。

3.2 提高全面预算管理观念

所谓意识决定一切，企业的管理者要认识到：全面预算管理水平的提高可以进一步提高现代医院战略管理的水平，要树立正确的全面预算管理理念，首先需要统一企业上下的经营理念，明确企业未来的发展战略目标，树立全面预算管理战略理念；其次企业的管理者要树立起全局观念，要认识到全面预算管理工作是需要全体员工共同努力下才能够完成的，通过宣传教育的方式使全体员工认识到全面预算管理的重要性，并积极地参与到全面预算管理工作当中去。

3.3 不断完善全面预算管理考核机制

完善的全面预算管理考核机制有利于保证全面预算管理工作的顺利进行，因此企业要从以下两个方面出发不断完善全面预算管理机制：

一方面企业为了更好地调动员工的积极性，应该将员工的奖罚机制与全面预算的执行情况相结合，这样可以使全面预算管理的目标早日实现。

另一方面企业要将全面预算的执行结果与全面预算指标相对比，及时的发现其中存在的偏差，并采用科学合理的措施调整全面预算管理方案，降低全面预算管理风险。

同时企业为了保证全面预算管理指标的多样性，要从企业经营管理的经营特点和管理特点出发制定全面预算管理指标，全面预算指标可以选择一些定性指标和定量指标。另外企业的内部审计部门也要加强对全面预算工作的审核力度，避免出现审计工作走过场的现象发生，做好预算编制的审计、执行的审计、预算收入和支出的审计的工作。

4 总结

综上所述，全面预算管理对于企业成本控制可以起到十分重要的作用，因此企业要认识到全面预算管理工作的重要性，要从实际情况出发采用科学合理的方法，不断提高自身的全面预算管理水平，这样才能够更好地发挥出全面预算管理的作用，有效地降低企业的生产成本，保证企业在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。

参 考 文 献

[1] 赵海英.全面预算管理在企业成本控制中的作用和措施研究[J].财经界（学术版），2013（21）.

[2] 张宏伟.基于业务与财务双重视角的房地产企业成本控制研究[D].浙江工业大学，2013.

9.浅谈公路工程施工项目成本控制 篇九

河北燕峰路桥建设集团有限公司 秦红俊

摘要：本文从公路工程施工企业的角度，阐述了公路工程建设过程中如何控制成本。关键词：公路工程 项目 成本控制

1、前言

随着市场竞争越来越激烈，公路工程项目利润空间也越来越小，为了确保公路工程项目获利,我们必须做好成本控制。制定行之有效的成本控制目标，成本控制的目的是为了合理地降低成本,获取最大的利润。

2、强化全员成本管理意识

施工企业全体员工均应解放思想，转变观念，打破传统思维定式的束缚，充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的，牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念，把抓成本管理作为长期战略任务。加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育，并通过建立适当的利益机制和约束机制，增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念，激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性，使得人人关心和支持成本管理工作，人人参与成本管理工作。

3、建立健全成本管理责任制

建立健全专职成本管理机构。即在企业设立相关部门，负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动，制定企业内部成本管理制度，组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核，对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度，制定先进合理的内部施工定额，并随着技术和管理水平的提高定期进行修订，建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度，完善计量检测设施，严格计量检验制度，使成本管理建立在科学的基础上。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任，充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用，保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次，坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系.4、项目成本测算

4.1重视成本预测，做好投标报价工作。

必须建立一个强有力的投标班子，其人员组成除了企业法人、三总师和预算人员外，还应吸收成本管理人员参加。在投标决策前就注入成本思考，根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件，在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上，对招标工程的实际成本进行定性和定量预测，并注意采用一些行之有效的现代成本预测方法，提高预测结果的准确性。同时，应深入调查研究，充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力，对业主的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估。4.2施工阶段成本预测

由于施工行业的特殊性,企业在工程项目中标之后对预算进行分解,制定出项目的责任成本和目标利润,企业与项目部应根据工程项目施工地的实际情况,再次对各项施工生产要素(主要指工、料、机)的市场价格进行现场调研,并根据切实可行的施工技术方案和有关工程施工定额及有关规定要求,按工程量清单提供的工程数量,重新计算出由项目经理部组织工程项目施工时的市场实际施工总价款.制定这一明细而又具体的成本控制计划,应包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体内容,它既可指导项目管理人员有效地进行成本控制,又可作为企业对项目成本检查考核的依据.把实际成本控制到目标成本范围内,才能保证企业目标利润的实现。微利时代的建筑施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须建立现代企业制度，运用现在的财务管理制度，充分发挥事前预测分析、事中控制、事后分析的职能，严抓企业成本管理和成本控制，挖掘企业潜在的经济能力，以保证企业成本目标的实现，实现企业价值最大化。

5、加强合同管理

5.1利用合同条款找出变更索赔理由

由于竞争激烈，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。在这种情况下，项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目是否赢利的关键。

承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，成功的可能性也比较大。

5.2利用不平衡报价，合理变更

们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润，会在投标过程中采取不平衡报价的投标方法。不平衡报价的特点是投标单价中有的施工项目单价利润较低甚至亏损，有的施工项目单价利润比较高。

在施工的过程中，尽量利用设计变更，增加高利润清单细目的工程数量，减少或取消亏损清单细目的工程数量，从而谋取更大的利润。

5.3加强施工队伍合同管理

随着市场竞争越来越激烈，因施工队伍管理不善造成的劳务纠纷越来越多。所以在施工队伍进场前，应严格考察施工队伍的信誉及业绩，避免一些不良施工队伍进场，造成不必要的损失。在与施工队伍洽谈合同时，合同条款应尽可能细化，最好聘请律师对合同条款进行审核。

6、通过合理的技术方案降低成本

在确定项目施工方案时，不光要考虑方案的安全性和可操作性，还应从经济方面考虑，尽可能降低成本。

7、减少费用支出 7.1材料费用控制 材料费是项目成本管理的重要环节，控制工程成本，材料成本尤为重要，如果忽视了材料管理，项目成本管理也就失去了意义。

7.1.1企业主管部门对主要材料价格进行总体控制

由企业主管部门定期对钢材等主要材料进行调查，并将各个项目的材料采购单价进行横向比较，制定出一个材料采购指导价，再发放给各项目部，项目部再根据指导价与材料供应商洽谈采购价格。这样能有效避免材料供应商虚抬材料价格，尽可能降低材料成本。

7.1.2项目部材料采购

材料的采购量和价格应加强监控，在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

同时还要强化材料使用的现场管理，使材料的质量有保证、数量能控制。

对工程项目进行成本分解，对材料实行包干、管用一体的制度，做到职责分明、奖罚兑现。为调动施工队节约材料的积极性，可按施工用量包干，签订材料节超奖罚合同，按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。

7.2劳务分包费用的控制

劳务分包费用从正常情况来看当然是越低越好，但过低价格往往达不到好的效果。现在劳务市场竞争十分激烈，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。部分劳务队伍一旦亏损，就拖欠民工工资，或与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，就会消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。

为避免出现这种情况出现，施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工；可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，劳务队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，施工企业、劳务队伍达到双赢。

7.3机械费用及其它费用的控制

项目施工时要充分发挥自有施工机械设备的作用，减少设备闲置，提高设备利用率，可采用闲置设备租赁的方式，对于从外单位租用的机械设备及时使用，及时归还并办理单项费用结算，以降低机械设备的固定费用。

项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期要求的前提下，力求使用机械设备最少和机械使用最短，同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。

严格控制燃油消耗，对每一台机械设备的燃油消耗情况进行登记，并进行横向比较，对于燃油消耗异常的，及时进行调查，查明原因后，及时处理，避免不必要的浪费。

燃料和附属油料要购进符合要求的油料，如果用量较大时要尽可能采用批量和批发购买的形式，同时要严格控制用量，杜绝浪费。

外租设备时，不能只以价格作为选用的唯一标准。现场施工中，很多工作都需要多台设置同时配套施工，如果其中一台发生故障，会导致其余的设备也跟着窝工。选用机况好的设备，不但可以保证工程的顺利进行，而且在燃油消耗方面有着不小的优势。

7.4其它费用控制

间接费用是施工企业组织施工发生的行政费用、办公费、差旅费、业务费等，涉及的内容较多，较难管理，因此必须严格控制费用开支标准，控制费用支出，尤其是要加强行政费用、差旅费、办公费、业务费的控制力度，克服盲目攀比，乱花钱财之风。

结束语：不同的项目，具体情况不同，施工企业成本管理要依据项目实际制定出与之相适应的成本控制方法，做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，不断提高企业的市场竞争力。

参考文献

[1]丛培经．建设工程项目管理规范培训讲座．北京：中国建筑工业出版社，2003

[2]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会．建设工程项目管理．北京：中国建筑工业出版社，2007

[3]吴涛，丛培经．中国工程项目管理知识体系．北京：中国建筑工业出版社，2003

[4]梁世连．工程项目管理．北京：中国建材工业出版社，2004

[5]李三民．建筑工程施工项目质量与安全管理．北京：机械工业出版社，2003

10.浅谈预算控制在企业管理中的应用 篇十

关键词：控制；具体应用

一、预算控制的思路

预算编制完成后，就正式进入预算执行控制阶段。公司实施预算控制应以公司战略为核心，预算一经批准就应严格执行控制，预算执行监控涵盖了企业经营活动的全过程，它包括经营活动、投资活动、现金流量等过程控制。只有当客观情况发生重大变化，并经适当的审核批准时，才能对预算进行必要的调整。

第一，为了确保年度预算目标的达成，将年度预算细分，分解到各月份，实施月度预算。

第二，预算控制要贯穿并渗透于企业各项日常业务活动中，预算管理部门要严格从计划到业务发生的过程预算控制，通过内控预警等方法进一步加强业务活动的过程管理，通过对业务活动进行事前、事中、事后的全过程控制促使企业管理精细化。

第三，对于预算外事项的发生应严格控制。企业应建立超预算及预算外事项的监控管理流程并有效执行。

第四，公司应建立预算反馈报告制度及例会制度。由预算组织部门（一般为财务部）财务部利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算管理部门、预算管理委员会乃至董事会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。

二、预算控制的方法

预算原则上运用项目管理与数量管理相结合的方法，按照预算金额进行控制。具体控制方法包括总额控制、专项控制及进度控制。

（一）总额控制

总额控制执行是指按“月度预算、年度总控、超支惩罚、节约奖励”原则进行预算控制，促使业务部门做到通盘考虑、统筹安排、合理使用。

（二）专项支出控制

专项支出控制是指在年初既定工作计划或事项的基础上进行项目进度执行的预算控制。

（三）进度控制

进度控制就是根据销售或生产的实际完成情况进行与之相匹配的预算控制，即弹性预算。

三、预算控制关键环节的具体应用

预算控制的重点是如何提高盈利性，预算执行控制的关键是在业务执行的过程中，根据公司预算精细化管控的要求，通过对业务活动进行事前、事中、事后的全过程控制促使企业管理精细化。

（一）经营预算控制

1、销售预算控制

（1）销售交付控制

销售收入月度预算应在分析客户订单及实际市场的情况下，合理预计销售金额。建立销售预算完成计划时间进度表，随时检验预算完成情况。建立有效的预算评估程序，对每一阶段的预算执行情况进行评价。在销售预算中还应涉及对产品期初、期末存货的考虑。销售量的波动由于各种环境的影响会比较频繁，为了生产的稳定，对存货也应该进行预算控制，使存货数量处在最低安全存量和最高安全存量之间。

（2）销售回款控制

应收账款是形成资金风险的主要环节，同时也是影响资金营运效率的主要因素，因此，对于应收账款管理应当加强：建立公司稳定的信用政策；确定客户的资信等级，评估其偿债能力；确定合理的应收账款比例；建立销售回款绩效考核制度。

2、采购预算控制

原材料采购要与客户交付计划、供应商的产能信息紧密衔接互动，通过合理筹划最大程度地降低运输成本，通过信息化支持，实现对主材采购总量、交付进度以及库存的管理。

辅材数量通过对年度库存降低目标进行考核，通过对BOM定额修正、供应商备货和生产部门的请购策略来控制库存，价格则通过扩大集中采购范围以及跟踪采购数量变化来实现采购成本降低。

大力加强企业集中采购管理，规范采购业务流程，运用比价采购，建立报价制度、采购制度、验收制度以及监督制度，从总做流程上建立相互制约的机制，使采购管理不仅合理、合法而且经济有效。

3、费用预算控制

费用预算通过预算额度与频次组合进行控制，其中预算额度控制包括总额与分项控制。人工成本、会议宣传费、中介机构等固定费用按照在年度预算总额内进行月度、季度预算目标分解后，进行日常专项及总额控制；研发费用、运输费等根据预算编制基础，按订单明细、立项、费用分类等进行分项额度内的进度预算控制；其余日常费用在总额控制的同时，增加费用预算在日常月度调整的过程控制。

（二）投资预算控制

企业应建立资本性支出预算管理部门。

资本性支出需求部门根据需求在工作流系统中提请资本性支出请购计划或请示报告，预算管理部门根据预算总额进行资本性支出预算执行的审批。

（三）财务预算控制

财务预算是指企业在计划期内反映现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”“预算收益表”和“预计资产负债表”。

财务部主要通过业务延伸，参与前端集中采购、生产定额标准及领料控制、项目成本核算、销售结算、成本分析等管理手段，站在公司全局角度抓重点或突出矛盾，进一步加强对预算执行的管控，特别是对于影响利润的关键指标如销售收入、利润、现金流量等数据的关注，并通过滚动预算及年度预算的模拟进行预警，及时找出执行差异及措施，以保证公司年度目标的顺利实现。从而实现成本降低的目标。

参考文献：

[1] 甘江泽.浅谈预算控制机制在企业管理中的应用[J].时代金融（中旬），2015，（12）

[2] 龚巧莉.管理会计量化工具与方法应用[M].云南大学出版社，2015

[3] 刘静.浅议全面预算管理在石油企业成本控制中的应用[J].现代经济信息，2013，（16）

11.浅谈施工企业海外项目管理中的成本控制 篇十一

中国企业正处在走出国门实现海外经营的过程中,而高失败率引起了管理者们的关注。前招商银行行长马蔚华在2014亚洲博鳌论坛上指出,失败的最主要原因是文化的整合,即中国企业在海外建立分支机构时因无法适应当地的制度文化环境而举步维艰。不仅仅在中国,企业在海外的本地化历来就是一个难题,具有很高的失败率。

海外经营的首要任务是要把长期经营中认为行之有效、并固定下来的制度移植到子公司,实现正常经营的目的,Kostova把这个概念称为实践转移(Practice transfer)[1]。尽管跨国公司对于子公司的控制种类有很多种,在海外子公司建立的初期,需要保障公司认为行之有效的制度尽快贯彻下来,直接的管理控制机制是这个时期的主要控制手段。

但就已有的研究来看,我们在理论上的理解还难以解释很多现实问题,这归因于实践转移的过程既是一个组织过程,也会涉及社会、组织、个人之间的互动。组织所处的外部环境决定了企业内员工的认知方式,这种认知又进一步影响到公司内部管理控制的效果,需要相应的正式控制机制来保障实践转移的顺利实现。这些复杂的内部联系需要具有更为深入的认识,而基于统计实证的理论则往往并不能反映出这个过程中的内在逻辑关系。因此,本文将通过一个成功的实践转移案例介绍,来为中国企业海外经营中的文化适应提供经验和借鉴。

二、概念模型

由于跨国公司制度的产生环境和子公司的接受环境存在文化等多方面的差距,如一个特定的国家提倡哪些行为、限制哪些行为都有所不同,Kostova et al把一个国家针对特定问题的监管、认知和规范的制度的统称定义为制度面(Institutional profile)[2]。制度面影响外资子公司的组织实践有两个途径:一个途径是对外资公司施加直接的制度压力,使来自于母公司组织实践转移的初衷和结果产生离差;另一个途径则是通过员工的认知和信仰,这种作用将影响他们对跨国公司实践的判断和组织规章的认知,最终影响他们的行为动机。跨国公司海外子公司的实践将同时受到所在的社会制度环境和来自于总部的行为模式的双重约束。

跨国公司需要采取必要的社会化措施来辅助克服员工认知的障碍。Martinez et al把母、子公司之间的协调控制机制分为两类,一种称为“结构化和正式控制机制”(此处称为正式控制),主要包含了组织日常经营中所需要的管理控制手段;另一类称为“非正式和微妙的机制”[3],主要指非正式的组织间沟通和社会化手段,如通过外派人员创造非正式的沟通网络,并形成总部影响子公司的桥梁[4]。正式控制机制的最直接目的和体现是让总部的制度得到贯彻,以维持公司制度所确立的竞争优势,正式控制要想得到良好执行需要被理解,需要有起“桥梁”功效的外派人员负责解释、监督制度的贯彻并配合以便于子公司人员理解制度的社会化沟通措施[2,3],所以在实践转移的管理控制机制中,我们得到如图1所示的概念模型。

三、数据收集

我们的数据收集过程是试图发现企业在组织实践转移中遇到了当地哪些问题跟组织的习惯传统存在冲突,组织采取了什么措施来解决这些问题、结果如何。这一系列的问题会涉及制度差距、控制机制方面有关实践转移的一个相当广泛的话题,参照了Lovett et al的研究。

数据收集主要基于公开数据和采访两种途径。采访经历了三个过程,在经过初步调研对企业的信息有了充分的了解之后,进行了多次半结构化采访,采访的经理人员具有以下特点:(1)在目标公司具有较长的工作年限,对公司在中国建立初期的控制措施和冲突实情有一个全面的了解;(2)管理层级接近决策层,能够直接见证公司的控制决策制定和实施过程;(3)从事的工作种类能接触到很多一线员工,对本土员工的思想状况十分了解;(4)具有在母公司至少3个月以上工作经验,对母公司的文化有较深入的了解。

在数据收集的过程中,我们共采用如表1所示的策略对数据进行鉴别:(1) 内外部资料之间的验证。内部资料往往从宣传的角度出发,总是突出正面的因素,而外部资料中不乏作者们的偏见和对问题的夸大,两个方面的对照即使我们对企业有了全面的了解,也为探索性采访提供了关注点。(2)公开数据和采访之间的验证。采访过程中公开数据是我们判断受访经理人观点是否具有普遍性的一个参照,并往往成为通过进一步的访谈挖掘信息的突破口。(3)人员之间。在我们第二个阶段的访谈过程中,不同人员之间的验证是我们安排访谈的重要原则。

注:a 农药生产具有季节性,旺季一般会招聘 50 人左右的临时工。

四、拜耳(杭州)公司建立中的实践转移

(一)组织实践转移

通过案例数据的收集和整理,我们对拜耳组织实践转移的控制措施及非正式控制的中介作用进行总结,如表2所示。

1. 正式控制。在我们的采访中,我们深刻地感受到拜耳的实践转移是最为成功的,员工在接受企业的制度上几乎没遇到任何问题,新员工一般经过三个月的上岗培训,都能很快进入岗位,从来没有发生过消极怠工、违犯岗位职责的做法,一般企业常见的委托-代理问题几乎不存在。受访者普遍认为这首先应该归功于企业的控制风格。拜耳制度细节的方方面面体现着适度工作的宗旨,职责制定中对劳动强度和休息时间做了充分的考虑,所有的岗位有明确的职责规定,但对如何完成任务并不做明确的规定。拜耳的这种结果取向的风格使员工觉得自由和受到尊重。让员工感受最深的是,拜耳非常关注员工,比周围人更高的薪酬,比GDP增长率高的加薪制度,高福利制度(如员工的子女生病都可以享受到来自于拜耳的医疗补助) 等是我们在采访其他企业时不曾听说的。对员工高度关注的做法还体现在高度关注员工安全,即使员工在休息时间受伤也会受到高度关注,甚至在家中走路扭伤脚踝都要上报德国总部。拜耳的这些做法都使员工感受到他们在拜耳可以得到高度的关怀,“没有理由不把本职工作做好”。尽管员工在拜耳处处感受到宽松和人性化,但他们认为拜耳还是存在着“非常严格的控制”,这表现在它对员工和业绩的考核上。在拜耳,质量目标成为每个员工的KPI(关键业绩指数),它的质量培训体系非常完善,而且有完善的内部审核制度,有专门的质量审核团队负责持续质量改进,保证拜耳奉行业内最严格的标准。

2. 外派人员。拜耳在建立初期并没有派驻一个庞大的外派团队,当时被派到杭州的只有六个高管。这些高层关键人员从德国总部来到杭州,主持工作三年,在杭州期间负责把岗位职责贯彻下来。期间,中国员工慢慢熟悉了拜耳的制度,并逐渐适应,当熟悉了企业制度之后,员工都非常认可拜耳的做法,并觉得它是个非常“大气、开放”的企业。当问及员工如何适应并高度认可,受访人员都认为他们主要通过“会议”来达到了制度传承的作用。在开会过程中,德国的管理人员很耐心地倾听参会人员的想法,并向他们解释原因,同时吸取本地员工的意见来改变具体做法,使之更适合当地情况。员工对这种“人性化”的做法非常满意,也很快领悟了制度的合理性,如5S等日常行为规范的深意,还让员工有了企业主人的感受。三年之后,企业制度得到固定,现在只有一个高管常驻杭州,与之相对应的新人培养措施是,新人进入的前三个月,确定三个月的试用期目标(比正常低很多),主管会较紧密跟踪,及时关注工作方式、态度、职责的完成,让他尽快熟悉岗位职责和拜耳文化。

3. 社会化活动。拜耳内部的会议和研讨特别多,管理人员每天好像只做两件事:开会和准备开会,而且任何事情都可以通过开会解决,如小到更换工作场所的灯泡,该由谁更换,如何更换,更换什么功率的灯泡都是需要开会解决的。会议决策形式使相关人员都有充分的空间进行交流,因此更快速地理解和接受了企业的日常做法和制度。拜耳还有一个独特的做法是MOC(变革管理)制度,即通过相关人员参与变革决策的讨论,决定采取新的做法还是保留原来的做法,最终所有参会人员签字确认。这一做法强化了员工的主人意识,“因为所有事情都是自己参与决策的,没有理由不认真执行”。这一意识的形成,无疑也促进了其他日常制度的贯彻。

(二)管理控制机制

从拜耳的实践来看,外派人员在克服制度距离中发挥了很好的桥梁作用。正是由于德国母公司和中国子公司之间的制度环境差距,使来自母公司的组织制度不能简单地生搬硬套,外派人员的示范和解释一方面促进员工了解企业的制度,另一方面促进母公司了解当地的制度环境以做出适应性改变。从子公司员工角度来看,刚接触到公司制度,认为是难以理解的,在外派人员的反复解释下才逐渐明白了原理,并逐渐认识到它的优越性,这促使他们对公司产生归属感。从母公司的角度来讲,当地的环境也同样是复杂和不可预知的,在这种截然不同的制度环境下,供应商、客户和员工的行为方式和认知模式都跟母国面对的相距甚远,而适应性的改变必须首先要了解当地的情况,这一使命的执行者就是外派人员。可见,拜耳实践转移的顺利实现跟外派人员的作用是分不开的。

而在外派人员发挥作用的过程中,内部培训、内部会议是跨国公司对子公司加强控制、增加内部社会化的有效方式,这些社会化措施也基本都能够促进员工对企业制度的理解,并很快接受。其结果就是员工有了主人意识,形成良好的合作氛围,产生更为亲近的感受,从而促进了他们对于企业制度的理解和接受。

除此之外,公司间的社会化交流也起到了良好的作用,由于人员的来往互访,使本地员工有机会能接触到总公司的人,了解到他们做事的方式和对待问题的态度,这有利于消除由于空间和制度距离而产生的猜忌或误解,从而促进了他们对于母公司的信赖。另一方面,公司间的社会化促进了知识资源的流动,加速了问题的解决,这种成功的体验让当地员工认识到了跨国公司的强大能力,甚至是在不完全理解的情况下,也更愿意接受公司的制度。

五、讨论

拜耳的经历说明,跨国公司母国和中国当地的企业制度环境距离在员工身上并没有产生强烈的作用,这跟拜耳实践转移的制度设计有很大关系,这种控制制度设计具体体现在企业的控制管理风格、对从事企业管理实践与技术知识跨组织传输的关键人员的控制、遍布于组织内外的社会化交流制度三个方面。拜耳企业的正式控制具有明显的人性化风格取向,这种人性化在工作的紧度上倾向于宽松的控制,控制取向上倾向于有更多自由度的结果控制,而在员工关注上让员工感到十分在意。这种人性化的控制风格在员工的认知和对制度的接受方面都获得了非常好的结果,导致员工对企业制度的信赖和接受。

根据制度理论,改变企业内部规制面和员工认知面不匹配的状态需要组织和员工的共同配合。首先,在组织方面需要认识到只有双方的改变才是最佳的策略,因为从制度的意义来讲,组织不仅包括组织内部环境,还包括组织外部环境,适应外部环境比改变它是一种更合理的选择。员工认知的改变需要激励,当他们感受到组织为他们带来更有益的回报时,他们才可能有热情对理解和适应组织的制度背后所蕴含的价值理念产生热情。

跨国公司在东道国建立一个分支并把总部的制度拿过来,这只是完成了“扩散”的过程,接下来的“执行”和“内化”则需要组织和员工的共同配合才能实现[3]。在日常工作中,企业的控制具有不需要像机器一样节奏、在工作中得到信任、企业关注他们的个人需求等被理解为是“人性化的”特点,员工易于产生工作满意度和主人心态,也就易于实现对组织的承诺,从而实现成功实践转移。

外派人员是联通两个不同制度的企业实体的关键,拜耳的外派人员在致力于把组织制度示范和解释给当地的员工时,尽管双方的制度差距很大,但中方员工是欣然接受的,究其原因,跟公司有一种促进母公司派来的外派人员了解当地制度环境的组织环境有关,而这种环境的产生跟公司内部“频繁”的会议不无关系。这种会议安排被Kostova称为内部社会化[4]。通过内部社会化的做法,管理人员不仅了解了当地的环境和员工的想法,同时在缺乏了解的双方接触中,一方的良好态度和意愿,会对另一方产生积极的影响。与此同时,公司间的社会化则促进了员工对其他部门的经验吸收。

六、理论发展

基于前文的分析,我们可以看到,在跨国公司的实践转移过程中(直到实践转移基本完成、子公司能够实现在母公司的制度下正常生产),企业的控制风格是影响实践转移能否顺利实现的一个非常关键的影响因素“,人性化”的控制取向更利于子公司员工对公司制度的认知和接受,因此我们可以得到如下命题:

Pa:在MNE进行实践转移的过程中,人性化的控制取向(即采取宽松的、结果取向的控制和高度员工关注) 有利于当地员工对母公司制度的接受和实践转移的成功。

为配合实践转移的顺利进行,母公司总要派一些熟悉公司制度和做法的管理人员到子公司进行协助控制。在这个过程中,管理人员的数量并不是一个关键的影响因素,最重要的是,这些管理人员能够起到联结母公司制度和子公司制度的促进作用,因此,他们能否发挥有效作用的前提条件是自身要熟悉当地的制度环境。当外派人员不能做到同时熟悉母公司和当地子公司制度面的时候,公司内部需要有相应的社会化安排,促进管理人员和当地员工的沟通。其次,存在与母子公司之间和总公司层面各子公司之间的社会化活动,也会因为促进子公司员工对母公司制度的多方面了解和对母公司建立信任而促进实践转移的顺利进行。由此,我们可以得到如下两个命题:

Pb:在跨国公司进行实践转移的过程中,母公司的外派管理人员越了解东道国制度环境越利于传输的成功;

Pc:在跨国公司进行实践转移的过程中,子公司的社会化安排有利于外派员工对当地制度环境的了解和子公司员工对母公司的信任,从而促进实践转移的实现。

拜耳案例显示,决定实践转移是否成功的最根本因素是能否使当地员工克服制度距离,真正从心理上认知并接受跨国公司的制度。消除壁垒的途径有两条:主观途径和外在途径。主观途径即员工有积极性去接受,这就是我们分析的正式控制中的“人性化”认知的促进;外在途径是外派管理人员对制度的解释、示范和对制度的适应性调整,以及促进员工理解制度和对总公司建立信任感的社会化措施。外在途径需要靠外派人员或其他熟悉母公司企业制度的相关人员的间接作用来对正式控制提供必要的解释和辅助。

七、研究结论和展望

以上研究给中国企业走出海外的启示主要体现为以下两个方面:(1)海外经营的失败不能简单地把问题归结为外部客观因素,只有对海外子公司的控制机制设计中充分认识到员工认知影响的重要性并进行相应制度设计,才能从根本上克服;(2)外派人员控制和社会化机制是促进正式控制机制有效实施的必要手段,但实施的核心不是简单地监控公司的制度在子公司得到照搬实施,而是促进跟当地制度环境的融合,让当地员工能尽快接受公司的制度和价值。

由于数据获得的限制,本文的理论揭示仍然存在一定的局限性。首先,由于篇幅的限制,本文只能介绍一个公司的情况,如果增加案例的数量,从而能够提供更多的异质性结果,对研究结果的推广将更为有利;另外,由于数据获得的困难,本文还只能从外方跨国公司经验的视角来为中国的跨国公司提供经验,如果能获得中国公司在海外的相应数据将更有针对性。作者将在后继研究中纳入更多的案例对本文的研究结果进行验证。

摘要：出于总结跨国公司成功经验为我国企业走出去提供经验借鉴的目的,分析拜尔(杭州)公司实践转移中的管理控制机制。研究发现,决定实践转移是否成功的最根本因素是使员工认知克服制度距离的影响,情感导向的正式控制风格和意在促进员工认知的外派人员及社会化安排是克服制度距离的有效途径,但情感导向的控制风格应该有足够的考核机制做补充。

关键词：实践转移,认知,控制风格,正式控制,非正式控制

参考文献

[1]Kostova T.Transnational Transfer of Strategic Organizational Practices:A Contextual Perspective[J].The Academy of Management Review,1999,24(2):308-324.

[2]Kostova T,Roth K.Adoption of an Organizational Practice by Subsidiaries of Multinational Corporations:Institutional and Relational Effects[J].Academy of Management Journal,2002,45(1):215-233.

[3]Martinez J I,Jarillo J C.The Evolution of Research on Coordination Mechanisms in Multinational Corporations[J].Journal of International Business Studies,1989:489-514.

[4]Kostova T,Roth K.Social Capital in Multinational Corporations and a Micro-macro Model of Its Formation[J].The Academy of Management Review,2003,28(2):297.