生产管理部工作计划

生产管理部工作计划（共16篇）（共16篇）

1.生产管理部工作计划 篇一

生产管控它是企业管理的一个重要的分支，它是为了实现企业经营目标，从而增强企业竞争能力，促进企业发展的重要管理工作的一个软件，生产计划是生产管理最核心的工作。对于整个生产管理系统，它的核心就是生产计划管理、生产库存管理、生产数据管理。生产数据管理是为生产管理系统的各环节提供统一准确的基本数据，树形结构的实现可用现成的树形(TreeView)控件.用树形控件不但显示肖观.而且操作简单方便，工作计划《生产计划是生产管理最核心的工作》。但存储物料分类和物料洁单时还需要用线性结构。在树形结构中.为了避免形成环.增加子节点时.需对该节点的上级节点进行检查.保证它的所有祖先都没有该节点。生产管理系统thldl.org.cn实质上是为了帮助企业达到最人的客户服务、最小的库存投资和高效率的工厂作业二个目标。生产库存管理包含一般进销存软件大部分功能，与一般的进销存比较主要区别在于既管理实际仓库又管理虚拟仓库(工段或车问).而虚拟仓库进来的是原材料或半成品.出去的是完工的成品、部件或组件。生产计划是生产管控系统的最核心工作。但如果生产数据管理全面、准确.生产库存记录准确、及时.生产计划管理就有了良好的基础。

2.生产管理部工作计划 篇二

关键词：生产管理,生产计划管理

1 前言

信息化是当今世界发展的大趋势,也是我国实现工业化、现代化的关键环节。“十二五”期间,国家工信部提出要全面推进工业化与信息化的深度融合。生产管理的目的就在于,做到投入少、产出多,取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的则是,提高企业生产管理的效率,有效管理生产过程的信息,从而提高企业的整体竞争力。本文以企业产品生产为主线,针对多型号产品、组件、零件、耗材等生产的特殊要求,对工作流进行了深入的研究,在此基础上设计了系统的功能模块和体系结构,开发了基于工作流技术的多型号产品生产计划与调度管理系统,提高了型号研制生产过程的直观化、可视化程度和动态响应能力,实现了生产计划与调度过程的自动化。

2 系统设计

2.1 产品生产计划简介

本系统对制造有关的产品、组件、零件的生产计划进行管理与监控,包括组装、外委加工、采购、出库等作业的管理。协助企业有效的掌握各项制造活动的信息,有效控制计划执行过程,提供任务和通知等信息,有效掌握生产进度、生产成本和生产人员调配情况。产品生产计划与本系统其他模块关系如图1所示。

其中,产品信息是系统中的物料清单,表示产品基本信息、生产产品的子件配置信息以及子件用量等,是生产计划建立的基础资料。

需求规划是系统中对于该产品生产所需人员分配情况、物料成本、场地物资等资源进行前期规划。

产品作业是产品具体生产组装、外委加工、采购等流程的作业面,表现具体的生产执行过程。

2.2 产品生产计划管理系统

生产计划管理从本质上讲是为了实现在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程能够自动或手动的进行,从而实现某个预期的目标,或是促使此目标的实现,它是对过程中各活动运行的管理和控制。为此,在生产过程控制系统中,需要相对应地定义生产过程控制结构模型以描述各活动之间的关系、对资源的需求以及相关的约束条件,它是实现企业生产按过程执行的基础。

母件的生产计划根据其产品信息和结构配置信息,其来源可能是当前库存或者组装生产流程、外委加工流程或者是外委采购流程等。

生产过程通常需要按照一定流程进行。同样,生产过程数据也要伴随着流程在各个部门之间进行传递和共享。共享的生产数据必须要保证一致性和安全性,即系统需要通过一致性机制保证各个部门(或流程节点)所查看、操作的同一生产数据的数值相同,也要通过权限管理让用户只能查看自己操作权限范围内的生产数据。

3 关键技术

3.1 关键路径计算

关键路径是指网络终端元素的序列,该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。

产品生产计划的时间编排是制造企业以及企业用户十分重要并且比较头疼的问题。针对产品计划管理,本系统采用CPM算法找出产品生产计划关键路径中的关键节点。关键路径为用户设置工期、启动时间提供帮助,对整个工期有影响的生产活动节点组成的路径即为关键路径,计划列表中用粗体字表示。

3.2 生产计划数量计算

生产计划的需求总量根据产品结构信息和产品母件所需数量乘积求得。其中,总需求量与净需求量和出库量的关系如公式3-1所示。净需求量为产品对应流程的数量,出库量为库存管理中出库数量。

在生产计划编排阶段,使用MPS算法对净需求量进行计算,以提高库存量的使用率,降低企业库存成本,提高产品效率。

3.3 自动启动与手动启动

产品生产计划根据产品信息上绑定的生产过程信息对生产过程进行控制,同时反馈生产过程的信息,如负责人、工期时间、启动方式以及数量等。

自动启动为生产计划的默认执行方式,根据生产计划启动时间与生产计划相对值计算实际生产计划启动的日期和时间。

在权限管理方面,分为产品生产计划的编辑、设置等权限。具体设置方法为:首先在权限系统中设置企业用户和组织机构,然后建立对应的角色,并对角色进行权限设置,对于生产计划对应的生产过程的设置,需要对生产过程相对应的属性进行权限设置。在本系统中,将产品计划中计划属性的设置权限向下应用到生产过程中,来简化复杂的权限设置,同时减少用户对系统生产过程的过度依赖,减少企业用户的操作周期。

3.4 直接生产

如果不使用直接生产,那么一个产品内各阶层物料的生产计划之间无法相互关联。也就是说,产品各阶层物料的生产计划都个别地进行编排,成本也独立结算。子件装配件完工入库后,其上阶母件的生产计划必须办理子件装配件的领用手续,操作和手续相对来说比较复杂,并且没有直接关系,对于管理者来说十分混乱,且不易统筹管理。

相反,直接生产的目的则是对一个生产产品内部同阶层的产品部件执行关联,各阶段生产入库、出库采取虚拟出入库手段完成,简化了流程,子件不必入库存而是直接被上阶生产计划的生产过程所消耗,即不必手动执行领料作业,而是在下阶直接生产计划入库时自动产生。

直接生产也可以看成是一组生产工序的集合,简化了流程的生产审批和库存的出入库手续,同时也方便管理者进行管理、监控和实时统计。

4 软件结构

产品生产数据管理系统基于MiscroSoft.Net平台,采用B/S三层体系结构来构建企业的产品生产管理解决方案。

(1)表现层(UIL):通俗讲就是展现给用户的界面,即用户在使用一个系统时的所见所得。本系统采用Asp.Net、Ajax、JQuery、javascript等强大的前端交互技术。

(2)业务逻辑层(BLL):针对具体问题的操作,也可以说是对数据层的操作,对数据业务逻辑处理,是系统的核心部分。本系统将业务对象化、实体化、模块化来建立和设计模块需求功能,使系统结构灵活,便于复用和实现,同时便于业务扩展。

(3)数据访问层(DAL):该层所做事务直接操作数据库,针对数据的增添、删除、修改、查找等。系统主要采用了.NETFramework中先进的数据库操作技术,如ADO.Net、LINQ、ADO.Net Entity Framework等。

5 结语

产品生产计划管理系统提供的功能符合制造生产实际生产需求,能够实现作业任务、资源的动态管理和匹配,从而可以实现动态的生产计划与调度,使生产和管理人员摆脱了繁重的事务作业,效率大为提高。

参考文献

[1]ChristianNagel,billEvjen.C#高级编程[M].北京:清华大学出版社,2008.

[2]郭米娜,李国喜,龚京忠等.基于成组技术的生产计划模型及其关键技术研究[J].机械设计与制.造,2006,8(2):95-98

3.班组安全生产管理工作探讨 篇三

班组作为企业的最基层单位的，要认真贯彻执行安全生产的法规和制度，把班组安全建设的要求落到实处；班组每一员工都必须把“安全关”，特别要克服安全工作中麻痹大意思想，从思想上提高班组员工的安全意识和责任感，从制度上狠抓落实，严格安全管理的各项规定，从而确保班组在生过程中不出事故，以此营造良好安全生产环境，把班组建设为职工的“安全之家”。

一、统一思想，提高认识，建立健全班组各项安全规章制度。

班组安全生产离不开每一位员工，每位员工在岗位上的所作所为，直接关系到员工的人身安全；如果员工忽视了安全操作规程，势必造成重大设备或人身事故。部分职工对安全生产管理存在管理认识上的误区。其主要表现为以下几个方面。

1、对安全环境的认识误区。目前，有相当部分的企业引进先进的生产线和技术装备，且在较安全的环境下进行自动化操作，一些职工认为不会发生大的安全问题，思想上产生了麻痹大意，在具体操作中，忽视了安全防范，结果还是发生了意外伤亡事故。

2、职工劳动防护上的认识误区。一些企业在安全设施建设上不尽如人意，特别是对职工的劳保及安全用品配备不全，总认为先进的技术设备不需要太大的安全方面的投入，这种想法，将会造成不可估量的损失。

3、职工学习培训上的误区。一些企业强调学习安全知识，是流于口头上说说而已，而真正组织班组职工脱产学习安全知识，进行安全培训的较少，致使不少职工无证上岗，容易发生事故。

4、对安全工作重要性认识不够。一些企业只顾追求高质量、高效益，讲安全工作少了，势必造成不重视安全工作的现象。例如：为追求效率，常了出现误操作，导致设备事故常发生；甚至，有些班组出现了恶性伤亡事故。究其原因，是企业或者班组不重视安全生产管理所造成的后果。

鉴于以上情况，建立健全班组安全生产责任制度，是抓好班组安全生产工作的重要环节。

班组安全生产责任制度包括：岗位安全操作规程、岗位安全检查制度、班组安全生产条例、班组安全台帐等等。特别是班组在承包方案、生产计划和两个文明建设等，都要有安全方面的要求以及考核办法。各班组要根据实际情况，把企业的安全制度进一步细化、量化，并将责任落实到每一员工，以确保班组安全工作的质量。

二、严格管理，狠抓落实，强化班组安全建设

班组安全工作要抓好安全责任制度的落实，班组安全生产管理不能只靠班长一人，还发挥群体优势，实行群众安全监督。要发挥班组员工的积极性，采纳职工的安全合理化建议，学习推广职工的安全先进经验，使班组安全管理人人参与，常抓不懈，抓出成效。

1、明确班组员工在安全工作中的权利与义务。“以人为本”是搞好安全生产的宗旨，必须保障班组员工在安全生产中的权利。在《安全生产法》的有关规定中，明确了班组员工有权了解工作岗位和作业场所的危险因素，应当采取的安全措施和发生事故时的应急措施，有权对本单位安全问题提出批评、检查、控告；有权拒绝违章指挥、违章冒险作业。同时，《安全生产法》也明确了从业人中遵守安全生产法规以安全规章制度，接受安全培训等义务。这就要求班组员工必须学习安全法规，掌握本岗位安全规章制度和防范措施，提高自我保护能力，自觉遵纪守法，履行好作为从业人员在安全生产工作中的权利和义务。

2、执行安全标准，加强安全防范措施。班组要根据生产实际，制定班组各项安全标准以及防范措施，实行作业程序标准化、生产操作标准化、生产设备和安全设施标准化、作业环境和工具摆放标准化、安全用语和个人防护用品使用以及安全标志化、严格执行岗位操作规程等等。班组员工在实际工作中必须不折不扣地执行上述安全规范及标准。

3、发挥班组骨干的安全监督作用。班组长、班组安全员以及工会小组劳动保护检查员，他们共同负责抓好班组安全生产工作，有权对班组所执行的安全标准化、安全措施以及事故隐患进行检查，督促班组员工加强安全防范，防止意外事故发生。

4、班组员工应发挥主观能动性，自觉做好安全生产的各项工作。规章制度，关键在于落实，就首先做到不违章作业，按规定做好各项安全防范措施。在实现自保护的基础上，人人开动脑筋，想办法，采取各项应尽的安全措施，人人严格查找事故隐患，把事故消灭在萌芽状况，以确保班组安全目标的实现。

三、加强学习和培训，探索班组安全管理的新路子。

开展安全管理知识的学习和训练，是搞好班组安全工作的重要内容。特别在抓好班组安全管理上，要把握好安全与质量、安全与效益等方面的关系，要适应市场经济的发展需要，运用现代化的管理手段，来推动班组安全管理工作向纵深发展。

1、推广现代安全管理方法。班组安全生产管理要采用新的技术和现代化管理方式以及安全系统工程等，把安全生产工作纳入班组生产计划、生产经营、管理和产量、质量、效益之中，定期进行检查、评价，以此来判断本班组的安全效益如何？也可通过建立安全信息网络，确定工作重点、对策措施、验收反馈等程序，把好岗位安全生产质量关；有的企业通过引进先进的仪器来检测设备，判断可能存在的不安全因素和故障点，确保员工有一个良好的安全生产工作环境。

2、努力探索安全管理机制。一要严查违章违纪，着力放在预防上，从源头抓起，杜绝各类事故发生。二要责任到人，明确分工，划分机台，实行包干责任制度。三要严格执行安全生产操作票制度，特别在检修和技术改造工作中，把好安全与进度、安全与质量、安全与效益的关系，始终坚持“安全第一”的思想，不能以牺牲安全管理来追求高效益。四要“从在处着眼，小处着手”，抓好班组安全基础工作；同时，开展群众性的事故预想预知活动。五要通过班组宣传栏，传播安全知识和安全文化，举办反事故演习活动，不断摸索其规律，在实践中寻求班组安全管理的新方法。

3、安全管理工作应常抓不懈。从班长到每一员工都应各负其责，安全工作要天天讲，做到警钟长鸣。要把对员工的安全考核与员工岗位工资、津贴、奖金挂钩，做到奖罚分明，增强班组员工的危机感和责任感，以此促进安全责任制度的落实，使“要我安全”转变为 “我要安全”，增强职工遵法，注重安全工作的自觉性。

4.生产管理工作计划 篇四

1、不发生重大以上建筑生产安全事故，防范和控制较大事故，减少一般事故。

2、建筑施工百亿元产值死亡率控制在2.6以内。

二、工作措施目标

1、认真贯彻落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》(国发[20xx]23号)、建设部《关于贯彻落实〈国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知〉的实施意见》(建质[20xx]164号)和省住房和城乡建设厅关于安全生产工作的部署，制定年度安全生产管理工作计划，实行安全生产目标管理，落实安全生产监管责任和企业主体责任。

2、按照《辽宁省建设工程安全监督机构和人员考核办法》要求，进一步加强建筑安全监督机构建设，加强监督人员培训和持证上岗工作，提高监督机构依法行政能力和监管水平。

3、全面推进安措费落实。加强对安措费执行情况的监管，杜绝“减、免、缓”交安措费的现象，实现安措费的支付和使用数额同比翻一番。

4、按照省厅的统一部署，组织开展“文明施工年”活动。施工现场执行《建筑施工现场环境与卫生标准》(JGJ146-20xx)强制性条文100%;按《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99)检查，文明施工合格率100%.

5、强化施工现场监管，建立现场与市场联动监管机制。认真落实企业负责人现场带班制度，加强项目负责人、专职安全生产管理人员和监理人员在岗在位监管，建立和实施工程项目竣工验收安全备案制度，实施建设施工项目全过程的安全监管。对建设工程项目存在违法分包、转包等行为的，立即依法停工停产整顿，并追究项目业主、承包方等各方责任……

6、积极推广和应用辽宁省建筑安全监督管理信息系统，强制推行先进适用的安全技术装备，组织开展大型起重机安装安全监控管理系统的推广应用工作，加大信息技术在安全管理和事故防控方面的应用力度。

7、认真执行《辽宁省建筑施工企业安全生产许可证动态监管实施细则》，按时上报企业诚信行为记录，把建筑施工企业安全生产许可证和“三类人员” 安全生产考核合格证书的动态监管落到实处。

8、组织开展建筑安全生产检查、隐患排查和专项整治活动，检查覆盖率100%，隐患整改消除率100%，确保高处坠落、起重伤害、坍塌等事故起数和死亡人数同比下降。

9、认真组织开展“安全生产月”活动，早部署，加强宣传，注重实效，及时总结。

5.生产计划管理程序 篇五

目的：

1、生产计划的制定，组织实施和控制

2、保证计划的准确性，均衡生产，合理控制库存

3、确保计划的顺利完成以满足市场需要

工作程序

1、计划周期及依据：月生产计划周期为上月26日至本月25日（每月25日盘点）市场部

每月18日前向生产技术部提报月需货计划

2、计划评审及制定：生产技术部制定生产计划评审稿，每月20日召开下月度生产计划评

审会，各部门经理和指定人员参加，评审月计划可行性和存在的问题。评审后的月计划、周计划发各部门。

3、生产计划实施、控制、调整：

① 工程部负责设备的正常运转，停机率不得超过3%

② 采购部依据月计划负责物资储备，如有异常情况，应至少提前2天向生产部书面提

报材料的供应问题及解决办法。

③ 生产车间严格执行计划，有特殊情况在10分钟内向生产部及相关部门反馈，相关

部门组织解决存在的问题

④ 生产部根据计划进度情况，必要时每周召开生产调度会，总结上阶段生产，安排下

阶段生产对生产进度偏差进行控制。

⑤ 因特殊情况转换产品规格时，由生产部下达调整计划给各部门，由各部门做好生产

准备工作，并按最大配套量清理完现存制品，在下批生产前根据在制品存量情况，以计划指令或日进度形式下发主业计划。因规格转换所剩余料，由车间开据退库单对库。

4、生产统计及总结：各车间每工作日8：30前将前一工作日报表报生产统计，统计汇总后

6.生产管理部工作计划 篇六

企业生产管理系统过程中，生产能力是收到需求的数量和时间相关的。在生产计划的规划期间，对需求的总量和这一时期企业的生产能力的差别是很大的。而生产的管理者需要在生产计划和生产能力之间做到生产的均衡化。另一方面，企业的生产能力和生产需求的基础上总体是相等的。在生产管理系统的使用上，企业任然要面对需求和生产能力的均衡，对于预期需求超时而没有达到预期的生产能力，因此两者之间的生产均衡很是重要。

国外的相对国内的企业，在生产管理中，生产的均衡性、产业链和生辰周期等等基础上不断的完善发展而来，国外的生产管理系统很大程度上不能满足国内企业的发展需要，尤其在一些系统的功能上逻辑思维和国内都是很大的不同。还有国内企业的管理流程和外部经营环境的差别。因此说国外的生产管理系统应用到国内的企业上不一定是合适的。

在生产的管理过程中，产品进度的生产的计划管理，对各季度、各月产品的分配常用的方法主要有三种：

一、平均分配法，也叫均衡分配法。就是将全年的计划产量平均地分配到各季各月，这种方法适用于市场需要量比较稳定的产品。

二、均匀递增法，也叫分期递增法。就是将全年计划产量分期、分阶段均匀递增地分配到各季、各月，这种方法适用于市场对该种产品的需要量不断增加，而企业的劳动生产率稳步提高的情况。

7.生产管理部工作计划 篇七

从一般意义上来说, SAP系统的这种计划运算模式适用于大多数类型的生产企业, 但在石化行业, 特别是炼化性质的企业, 却并不适用。炼化企业的生产特色在于, 原料以原油为主, 供货周期长且难以临时自主决定采购的品种和数量, 同时, 确定加工方案后生产装置多为连续性加工, 中途难以停工或是改变加工方案。如果按照SAP系统的标准生产计划功能, 根据市场需求确定当月产品计划加工量后, 再通过BOM展开后产生对原油及其他化工辅料的采购需求, 进行“按需采购”的话, 原料的需求无法保证满足。

因此尽管实施了SAP系统, 炼化企业在进行生产计划时还是沿用传统手工方式, 如本月1号到15号, 常减压装置计划加工A品种原油3000吨。为录入SAP系统, 还需根据原油收率将该计划转换为按产品进行计划的模式, 如:本月1号到15号, 计划生产石脑油XX吨, 燃料油XX吨。可以看出, 按照这种方式, 实施SAP系统后, 不仅没有给用户带来任何便利, 反而导致了重复性工作, 以及数据转换的麻烦。

为了提高计划效率, 改善用户体验, 经过对炼化企业计划方式和SAP系统逻辑的研究, 通过自定义开发解决了这个问题, 根据原料供应情况, 结合装置收率, 反推出产品计划产量, 选取某种产品为主产品创建相应生产订单, 具体方式如下。

首先, 在SAP系统内需维护生产相关主数据, 包括物料清单 (主产品和原材料的比例关系, 在炼化企业则是根据原油收率来计算) , 工艺路线 (产品的单位能耗信息) 和工作中心 (装置及对应的成本中心) , 他们的组合则构成了生产版本, 即加工方案。选择哪个生产版本, 意味着原油加工品种和加工装置的确定。依据炼化行业原油品种及供应量决定生产计划的特点, 接下来需要确定原油供应情况。作为一个集成性的系统, 原油采购情况可以从SAP系统物资管理模块查询得到。用户做计划时, 可以在SAP系统中查询下月供应的原油品种和到货情况, 明确需加工的原油品种及加工量。

编制生产计划时的屏幕选择条件为工厂、装置、计划期间。选定某一装置后, 该程序会读取系统后台表MKAL中的生产版本字段VERID和装置字段MDV01, 进行匹配, 列出该装置可选的生产方案 (生产版本) 。用户只需要根据不同生产装置的加工能力, 对该生产装置分配相应品种原油的计划加工量。确定原油品种及对应的生产版本后, 即选定了物料清单, 通过调用SAP系统标准BAPI程序CS_BOM_EXPL_MAT_V2, 会根据该物料清单进行反向展开, 根据BOM中各组件数量除以原油数量, 得到收率。收率乘以计划加工量, 计算得到主产品、联产品的计划产量。

考虑到用户操作的便利性, 该开发还集成了SAP系统计划订单相关功能, 包括创建、显示删除计划订单。计划编制完成后, 可自动产生对应的SAP系统计划订单, 并可按照用户自定义的生产计划模板进行输出显示, 供生产技术部领导审批及存档处理。同时, 若因船期等原因造成原油不能及时供应, 可删除系统中已保存的计划订单, 根据新的供应情况进行重新计划。

8.现代生产型企业物资管理工作探讨 篇八

企业追求的经营目标是以最少的投入、最高的产出创造最大的经济效益。要达到该目标，就需要企业对所拥有的各种资源（主要指人、财、物、技术、设备等）进行有效充分、合理、科学的利用。物资管理部门作为现代企业的一部分，在市场经济条件下发挥着重要作用。一个企业要生存要发展，就要不断地抓管理，抓成本。物资供应部门是管物的机构，它的本质却是管钱，物资管理已成为决定企业经济效益的重要因素。现代企业物资管理以其运行质量、流通速度、有效管理和降低成本成为现代企业增加效益的“第三利润源泉”。

企业物资管理应从计划、采购、验收、付款、供应、保管、输送等计划实施情况的全过程进行监控、设计，并形成管理体系，这一管理体系的好坏，直接影响到企业的生产、技术、劳动和运输等各方面的经营活动，直接影响企业的经济效益。现代企业物资管理必须引入竞争机制，运用现代化的手段和工具从事物资供应和采购，通过降低采购成本，优化库存结构，合理配置流动资金，来确保企业生产和各项经济技术指标与生产计划的完成。受我国企业长期以来“重生产、轻物流”意识的影响，一些现代生产型企业尚未认识到物资管理与企业整体工作的紧密相关性，企业物资管理跟不上，供应链难以优化，这在一定程度上削弱了企业的竞争力。针对现代生产型企业物资管理中存在的问题，笔者拟提出自己的浅见，以期抛砖引玉，引起大家对此问题的关注。

一、现代生产型企业物资管理中存在的问题

笔者通过对生产型企业物资管理情况的调查了解，收集查阅相关资料分析认为，企业在物资供应、物资采购、物资储备、物资定额消耗等方面存在一些问题，并影响企业的效益，具体表现如下。

（一）企业物资供应和采购计划不到位

有些企业没有根据营销计划和生产任务来编制企业物资供应计划，导致盲目采购，物资积压或短缺。物资积压使订货成本、购置成本、储备成本增加，资金占用过多，资金利用率较低；物资短缺使供不应求，影响生产，两者都影响企业的经济效益。

（二）物资采购存在风险

采购过程中合同、价格、质量、供应商延期交货、技术进步、采购意外等方面存在许多风险，如合同欺诈、供应商乱抬价、质量标准达不到要求、供应商延期交货等，这些风险的存在对企业的生产和发展都有影响。

（三）物资库存管理工作薄弱，清仓工作滞后，致使库存物资积压和浪费严重

１.物资验收入库没有严格按照规定程序和手续进行检查验收。

２.物资养护没有根据物资的物理性能、化学成分、体积大小等分别加以妥善保管。仓库管理不到位，缺乏科学管理；管理人员责任心不强，造成对库存物资品种、规格不清楚；对每份合同需要的原料品种、数量计算不准，使之原料剩余，长期堆放不用，造成浪费。

３.仓库保管员和会计不能及时对账和盘库。物资明细账出现差错，没有能认真地查找原因与及时处理、长期堆积，造成物资长期账物不符，影响了差异的正常分配，从而影响当期损益的真实性。

４.预验入库物资长期挂账，不开票结算造成虚假成本嫌疑，人为调节利润。

（四）物资消耗定额管理、原始记录不健全，在生产中材料支领、使用无计划，监控无依据，管理上漏洞多，生产用料浪费大，跑、冒、滴、漏现象严重

（五）企业的财务人员观念陈旧，会计参与管理的意识差，不能从记账、算账、报账的事务工作中解脱出来；对内不了解生产过程，对外不了解市场行情。这种状况导致核算不规范，财务分析滞后，盈亏找不出原因，成本管理具有较大的盲目性。

（六）经济行为的不规范

企业对物资采购的执行过程缺乏监控，让素质偏低的采购人员盲目采购；违纪、违法进人情货；在采购中捞好处，吃回扣等现象时有发生，这样既造成材料质差价高，又影响企业正常的生产与安全。

二、现代生产型企业加强物资管理的建议

企业物资管理工作要对企业生产过程中所需各种物资的计划、采购、运输、仓储、保管、使用等进行计划、组织和控制，其工作环节众多，是一项复杂的系统工程，该项工作开展的效果将影响着企业的生产与销售和企业的效益。现代生产型企业要实现规范与科学的物资管理，必须有良好的物资管理流程（图1）。

针对物资管理过程中管理体系的不完善和物资管理流程的复杂性，笔者认为，现代生产型企业应从以下几个方面加强管理，健全企业物资管理体系。

（一）编制好企业物资供应计划

物资供应计划是控制企业成本的重要环节。物资计划是在参考上年实际完成的基础上， 根据企业的生产能力和市场需要，对企业所需各种物资做出预算，并经计划、生产技术等部门专业审查后编制出的计划，以杜绝盲目采购。物资供应计划主要包括，计划期物资需用量；计划期末的合理储备量；计划期初的库存量；计划期的物资采购量。

物资采购量(申请量) = 物资需要量+ 期末储备量- 期初库存量

通过加强物资供应计划的编制工作，让生产、管理等部门对仓库物资的储存现状有个全面了解，从而杜绝盲目采购。

（二）按计划做好物资采购工作

物资采购工作是物资管理的关键环节，它不仅是保证企业产品质量的需要，更是堵住企业经营“成本漏洞”和消除利润隐形流失的需要。在实施物资采购过程中，着重抓好以下工作：

１.加强采购人员的职业教育和管理，提高采购人员的自身素质，培养出一批即敬业爱厂，又有责任心、有能力的高素质采购人员，以采购人员的素质来保证物资采购的质量，杜绝采购人员个人为吃回扣拿好处而损害企业利益的不正之风。

２.加强对物资供应商的管理，降低采购风险。物资供应部门应建立客户档案，并根据其资信程度、生产能力、技术水平、供货价格、供货质量、售后服务、协作关系等实行分类管理。选择信誉好、配合能力好、价格适宜的供应商并与之建立良好的合作关系，保证产品的质量和产品的及时供应。

３.控制价格。对采购物资应本着“择优布点、质比三家、货比三家、先近后远、合理定价”的原则，减少中间环节，以降低物资的采购成本。重大设备、大型配件、生产工艺需要的关键材料，采取招标方式确定供应商，实行高质量、 低价格、 讲效率的最佳方案。一般采购制定“比价管理”制度，避免盲目选择供应商造成损失，杜绝暗箱操作。物资采购较多的企业成立价格管理部门，赋予其采购的审批权和付款审批权，有效地将采购的审批和采购的执行、采购的执行和付款的审批等不相容职务分离开来，能够保证物资采购在数量、价格上的合理性，杜绝吃回扣现象。

４.合理确定采购量。采购部门要提倡“多存信息，少存实物”的新观念，严格执行材料采购计划，合理确定采购批次和采购数量，防止盲目采购和无计划采购。

５.加强对采购合同的管理。建立合同台账、做好合同汇总是加强合同管理，控制合同风险的一个重要方面。

（三）强化物资储备管理，降低材料存储成本

物资储备管理是企业保证正常生产的必要手段。为保证生产的正常运行， 必须做好仓储管理工作， 使企业的物资储备管理科学化、条理化、规范化。其具体措施为：

１.物资验收入库必须严格按采购计划对物资的品种、规格、数量严格检查、验收，质量不合格的物资予以退货。

２.仓储物资储存过程中要采取良好的保养手段， 以科学的方法做好物资保养工作。对仓库中的物资要根据物理性能、化学成分、体积大小等进行分类， 分别加以妥善保管，并有相应的保管养护手段， 确保在库物资的质量和价值。

３.严格财务制度，完善物资进出库的各种手续， 建立健全存货清查盘点制度，并定期或不定期地对各类存货进行实地清查和盘点， 保证仓库中物资的种类与数量和账目相符。

４.搞好物资储备定额管理。在存货管理上讲效益，需要合理的确定进货批量和进货时间，使存货总成本最低。需要控制的存货成本有：订货成本、购置成本、储存成本、缺货成本。同时需要正确地制定合理的储备定额。储备过多，会占用大量资金及保管费用；储备过少，会影响生产，带来经济损失。

５.建立低值易耗品、包装物的管理台账。低值易耗品、包装物在财务上采取一次摊销法和五五摊销法，对使用周期长的建立领用后续管理台账，提高其使用效率，降低成本。

６.建立健全存货的防火、防潮、防鼠、防盗和防变质等措施，并建立相应的责任追究机制。

（四）加强对生产用料的控制

生产过程中耗用材料数量的多少是影响材料成本的决定因素。为做到生产用料的准确与科学，应强化以下工作。

１.加强物资定额管理，坚持生产技术与物资管理相结合，由生产技术人员依据原有的材料消耗定额标准，结合生产工艺、技术，对材料的需求制定科学合理的材料消耗定额。

２.要严格执行定额消耗管理。对生产部门的领料要严格按计划和物耗定额进行控制，实施超定额领料层层审批制度，力争把超额领料控制在零，真正体现以销定产，以产定耗的管理原则。

３.加大修旧利废工作，对闲置报废，经鉴定可修复使用的材料，应立项攻关修复，使之再利用到生产上，提高材料的综合利用率。

４.强化内部制度，杜绝制订定额的人员与生产部门携手舞弊，加强仓库、单位的保安措施，防止多领材料，给企业造成不必要的损失。

（五）建立物资管理信息系统

为了让物资管理工作做到系统化、规范化和网络化，必须采用信息化手段，把物资计划、采购、仓储、配送、供应商等的管理纳入网络管理之中，有效地利用共享信息资源，改善企业管理环节，实施有效控制与全程管理。在物资系统内部， 实现物资原始数据的录入、处理、储存和输出，完成物资的计划管理、仓库管理和统计分析； 在物资系统外部，通过接口与信息系统的其他子系统连接，实现数据共享。这些物资管理方面的信息，对协助企业领导决策，加强物资使用监督和财务监督，提高物资管理水平，具有重要作用。

（六）加大检查考核力度，认真履行管理职能

１.加大内部控制管理力度。主管部门要认真制定物资采购计划，制定可操作的物资供应管理考核制度，同时要结合实际，适时修订、完善、健全已有的物流管理制度；加大检查考核力度，对各项管理制度的执行情况要认真检查，重点是查处越权采购、无计划采购和私自处理报废、废旧物资，以及黑库、假出库等问题。

２.对各项经济技术指标要认真考核，奖优罚劣，促进各项指标的全面完成。同时要加大对物资管理人员素质的提高，加强培训，解决物资管理人员业务素质低、对物资管理制度缺乏了解、不适应市场形势发展需要的问题。在服务质量上，牢固树立优质服务观念，全程服务理念，充分发挥物资部门管理、监督、检查、指导职能，定时、定点为生产环节服务。

9.生产计划管理办法 篇九

1.目的

为使本公司的产能安排有所依据，满足客户对品质及交货期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率，特制定本办法。

2.范围

适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。3.定义

3.1 “生产计划表”、“制造通知单”：指由PC部门签发作为通知生产的依据。3.2 “制程标示单”：指由生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。

4.职责 4.1 销售部

4.1.1 销售主管：接受客户订单、组织评审及审核、协调重要订单等事宜。4.1.2 销售业务员：接受客户订单、对订单进行评审、协调订单变更等事宜。4.2 PMC部

4.2.1 生产计划主管：负责生产计划安排、生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。

4.2.2 生产计划员：负责生产指示与生产计划管理及生产进度控制的执行，且负责出货作业的执行。

4.3 采购部：负责生产物料的采购及交货期进度的控制。4.4 货仓部：负责物料收发等作业。

4.5 PIE部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。4.6 制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。5.作业流程 5.1 接收订单

销售部业务人员按“订单评审程序”规定暂时接受客户订单，填写“顾客订货单”，经主管审核后交给PMC部门人员。

5.2 生产负荷评估

5.2.1 PMC部门人员应根据“顾客订货单”做生产计划账目。生产计划主管根据“生产能力负荷表”上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估。

5.2.2 如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认 物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写“物料请购计划表”通知采购人员。

5.2.3 采购人员根据“物料请购计划表”询问有关厂商是否能满足交货期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人员根据“采购控制程序”进行采购作业。

5.2.4 如评估的结果会影响订单交货期时，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，征得客户同意后，才可正式接受订单。

5.3 安排生产计划

5.3.1 生产计划员根据“顾客订货清单”的接单状况，依产能负荷预排4周内的“月生产计划表”，以作为生产安排的初步依据。

5.3.2 生产计划人员每周应更新“月生产计划表”的资料，作为生产进度控制的依据。

5.3.3 生产计划人员依“月生产计划表”排出具体的“周生产计划表”，作为生产执行的依据。

5.4 生产指示

5.4.1 生产计划员应将“周生产计划表”与“制造通知单”(五联)，经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物料控员做账，一联交财务部门，一联自留存档。

5.4.2 生产计划员同时填写“制程标示单”，交PIE部门确认制程条件后分发至制造部门安排生产。

5.5 领发料：制造部门物料人员接到“制造通知单”后，在规定的时间，与货仓人员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。

5.6 生产：制造部门应按“周生产计划表”及“制程标示单”的交货期需求进行生产，并进行进度控制，有关作业参照“制程控制程序”。

5.7 品质、交货期、数量确认：

5.7.1 生产计划员应按照“周生产计划表”的数量及交货期跟催生产进度。5.7.2 如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交货期或数量时，PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交货期最终不能符合订单要求时，应出具联络单给销售部门，说明原因，销售人员按“订单评审程序”中的有关规定与客户重新协商变更交货期。

5.8 入库和出货：

5.8.1 完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。5.8.2 在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。

5.8.3 如须出货者，由生产计划员开出“出货通知单”及“出货排柜表”，通知货仓和品管部门有关人员办理出货手续，有关作业参照“成品包装出货控制程序”。

6.相关文件

10.企业生产计划管理标准 篇十

生产计划标准指标

生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量与产值等，它们各有不同的经济内容，从不同的侧面反映了企业计划期内生产活动的要求。

一、产品品种指标。产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。品种指标表明企业在品种方面满足社会需要的程度，反映企业的专业化协作水平、技术水平和管理水平。努力发展新品种和产品的更新换代，对于满足国家建设和人民生活的需要，具有重要意义。

二、产品质量指标。产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。它反映着产品的内在质量（如机械性能、工作精度、使用寿命，使用经济性等）及外观质量（如产品的外形、颜色、装潢等）。产品质量是衡量产品使用价值的重要标志。保证和提高产品质量，是企业实现生产任务、满足社会需要的一个十分重要的方面。企业的产品质量，也综合地反映了企业的技术水平和管理水平。

三、产品产量指标。它是企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳务的数量。产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。产品产量指标是表示企业生产成果的一个重要指标。它是国家进行物资平衡工作的依据，也是企业进行供、产、销平衡和编制生产作业计划，组织日常生产的重要依据。

四、产值指标。为了计算不同品种的产品总量，需要运用综合反映企业生产成果的价值指标，即产值指标。企业产值指标有商品产值、总产值与净产值等三种形式。

1、商品产值。是指企业在计划期内应当出产的可供销售的产品和工业性劳务的价值。它一般按现行价格计算。在计算商品产值时，工业性劳务对象的价值和订货者自备材料的价值不应该包括在内。商品产值是反映企业生产成果的重要指标，它表明企业在计划期内向社会提供的商品总量。

2、总产值。它是用货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总量。它一般按不变价格计算。总产值指标反映了一定时期内企业生产总的规模和水平；是计算企业生产发展速度及劳动生产率指标的重要依据。总产值中除包括商品产值外，还包括在制品、半成品、自制工具、模型的期末、期初结存量差额的价值，以及订货者来料的价值。

3、净产值。净产值指标表明企业在计划期内新创造的价值。它一般按现行价格计算工业净产值，可采用生产法与分配法。按生产法计算净产值，是以总产值为基础的。其计算公式为：

净产值*总产值#物质消耗价值物质消耗价值是指原材料、燃料、辅助材料、外购动力、固定资产折旧价值以及其他物质消耗费用。

按分配法计算净产值，是从国民收入的初次分配出发，将构成净产值的各项要素，如工资、利润、税金等直接加总。其计算方法为：

净产值*工资+税金+利润+其他属于国民收入初次分配性质的支出

11.生产管理部工作计划 篇十一

抓好农机安全生产管理工作，是确保农机化健康发展的重要措施，是加快新农村建设、构建和谐社会的根本需要。各级政府要切实加强领导，加大行政推力，建立组织机构，制定实施方案。农机监理部门要深刻认识加强农机安全生产管理工作的重要性和紧迫性，明确任务，突出重点，采取措施，落实职责。切实做到责任层层分解，任务落实到位，关口前移、重心下沉、责任到人、不留死角，形成一级抓一级、层层抓落实的工作责任体系，抓出成效，抓出亮点。

2 精心组织，科学安排

以开展“平安农机”创建活动为抓手，把实现农机安全生产作为工作出发点和落脚点。建立“党委、政府领导，农机部门主抓，安监、公安、交通等有关部门密切配合，全社会广泛参与，齐抓共管的农机安全生产工作机制”。农机安全监理部门要严格按照农业部和省农委要求，精心组织安排，制定实施方案，明确创建目标，采取有效措施，强化部门协调，加大执法力度，加强源头管理，消除事故隐患，保障农机安全生产，力争全面达标。

3 加强引导，广泛宣传

农机安全生产管理工作涉及千家万户，直接关系到广大农民群众生命财产安全。农机安全监理部门要充分利用报纸、电视、广播、网络等媒介广泛宣传《中华人民共和国道路交通安全法》、《吉林省農业机械管理条例》等法律法规，采取发放宣传资料，张贴宣传图片，悬挂宣传标语，举办广播讲座等形式，广泛宣传普及有关法律法规知识，宣传开展“平安农机”创建活动的先进典型、工作成效、发挥作用等，努力营造有力于推动农机安全生产管理工作的良好社会氛围。

4 搞好培训，提高素质

要加强农机安全管理人员的业务培训，不断提高政策水平和专业技能，使他们了解掌握相关法律法规、行政执法程序、农机驾驶操作技术、机械维修保养方法和安全使用方法，提升人员素质，提高执法水平。要加强拖拉机联合收割机人员驾驶操作的培训，提高农机手驾驶操作技能，加强安全生产教育，并严格要求农机驾驶操作人员取得合法证件。提高他们守法意识，努力提高农机安全管理水平，保障农机安全生产。

5 健全机制，强化监督

12.生产管理部工作计划 篇十二

以PMS为生产管理的手段和平台, 对生产管理流程再梳理, 建设适应现代公司的生产管理体系, 促进生产管理模式的转变, 是生产管理工作的一次重大变革, 是提升生产管理水平的有效途径。PMS的生命力在于应用, 必须使生产管理活动在系统中流转起来, 实现系统功能的全面应用, 真正实现系统与实际工作的同步, 才能全面提升生产管理水平。

1 青海省电力公司PMS建设取得的成果

1.1 建设概述

青海电力公司是国家电网公司PMS项目6家首批推广单位之一, 于2008年8月初开始进行项目建设, 通过业务流程差异化分析、培训、数据台账录入核查、建章立制、上线试用、各项业务流程全面试运转、自查整改等阶段, 2009年10月10日实现了单轨制运转, 10月28日, 已通过国家电网公司验收, 取得了阶段性的成果。

1.2 取得的成效

(1) 以建设PMS为契机, 推动了公司生产管理体系的建立, 为建设现代公司提供了坚强的技术支撑, 实现了各级人员管理理念的转变。通过对业务流程全面梳理, 使生产系统各级人员逐渐理清了各类生产业务管理工作思路, PMS的管理思想被广大生产一线人员和管理人员所接受。例如:检修工作大流程的设计思想合理, 把检修计划、停电申请、工作任务单、工作票、修试记录、缺陷管理等几大与变电检修有关的业务流程有机融合在一起, 使计划检修管理工作更加规范、有效、便捷。输变配专业各项运行管理功能较完善、设计思路合理, 实现了各项运行管理工作的关联性, 保证了各业务模块的信息一致性, 实现了各运行管理模块与设备的紧密集成。配网单线图管理功能完善, 提供了图元的定制功能、配电单线图、站所图的编辑功能及基于图形的设备台账一体化维护功能, 很好表达了配电线路设备之间的拓扑关系, 满足配网运行人员方便维护电网设备图纸资料的需求。

(2) PMS规范了生产业务流程。PMS系统输变配电专业运行、检修、缺陷、工单、计划等应用功能全面上线使用, 改变了传统的生产业务管理模式, 使工作流程简单有效, 工作效率大大提高, 生产管理工作走向信息化管理时代。例如, 以前西宁公司办理配网带电作业工作审批时, 相关客户需要在客户中心、各县公司、郊区公司及生技部等单位现场签字, 程序复杂、效率低。使用PMS流程后, 配网带电作业采用带电作业申请单方式, 不但规范了配网带电作业流程, 而且各部门通过PMS传递业务单, 节省人力、物力, 提高了工作的效率, 实现了涉及多部门工作的流程简单化、明了化。

(3) 实现了输变配电设备数据管理信息化、标准化和规范化。PMS实现了数据资源共享, 数据获得无时限、无差错、无遗漏, 避免了多次、重复上报数据及数据易丢失等问题, 例如, 电力科学试验研究院在进行景阳变#2主变油试验时发现, 变压器油气体含量超标, 将该问题输入PMS中, 变电站运行人员查询设备缺陷, 掌握了该设备缺陷状况, 而以前运行人员没有获得该信息的途径, 设备的状态就不能完全掌握。

(4) PMS的全面使用, 增强了人员对安全生产管理工作的认识, 各项工作审核、审批程序规范, 为安全生产管理工作提供了先进、实用、规范的支持。

(5) 状态检修辅助决策系统的应用, 为生产设备检修提供科学依据。建立、完善了状态检修制度体系、技术体系和执行体系, 重点修编了140多种作业指导书, 按照“先试点、后推广”的原则, 2009年6月24日率先在西宁公司试点, 10月28日已通过国网公司的验收。同时, 在全公司全面施行状态检修工作。随着状态检修等工作的开展, 设备的运行、检修等各类信息已不满足保存1~2个周期的需求, PMS中, 实现了设备全寿命、全周期信息管理, 不需进行统计、汇总工作, 提高了工作效率, 预期可减少工作量30%左右。

(6) 实现了记录的规范化, 使现场工作趋于无纸化办公。以往输变配电各专业运行人员大量的时间和精力都花费在记录的填写和上报上, 执行多套系统进行管理, 几十种检修、运行记录多轨制运行, 增加了无谓的负担。PMS将各种记录进行整合, 输变配电各专业信息化管理趋于完善, 大多数记录已实现了计算机管理, 信息的收集与分析集成在PMS中, 使现场一线员工从复杂的事务性工作中解脱出来, 避免了复杂的文件人工传输, 提高了工作效率。同时, 精简了大量的纸制记录, 预期可使原有的纸张用量减少30%左右。

2 体会与经验

(1) 各级领导的高度重视是项目建设取得成效的关键。公司各级领导高度重视PMS建设工作, 在公司主管生产、信息化工作领导的部署下, 成立了省公司组织机构, 提出了明确要求和总体目标, 制定了工作计划, 强力推进项目建设工作。工作启动后, 各级领导亲自组织制定了公司、地市公司实施方案, 详细部署了PMS开发建设、应用工作。特别是在设备台账、数据录入核查的关键阶段, 正是夏季电网检修、改造的大忙时期, 供电公司领导把项目建设工作提升到与安全生产工作同样重要的高度来对待, 抽调专业骨干集中进行录入核查工作, 抽出时间, 坚持到达数据集中录入现场, 大力组织数据录入、核查工作, 协调工作中出现的问题, 保证录入工作按计划进度进行。

(2) 开展全员培训, 解决人员思想认识问题是项目建设成功的前提条件。近两年来, 青海电力公司信息化建设工作全面展开, 开发建设任务重。PMS数据录入核查时间紧、工作量大, 传统的生产管理模式已经形成, 一些员工对国家电网公司PMS了解甚少, 认识不到位。公司统一组织对46%生产人员开展大范围的集中培训, 各单位采取集中、分组集中、个别辅导等方式对百分之百生产人员进行培训, 使生产系统全体人员对PMS有了详细的了解, “依托生产管理系统, 实现生产管理模式转变”的思路为广大员工所接受, 思想认识发生了根本性的转变, 建设PMS成为各单位建设现代公司的基本要求, 培养了建设热情, 为项目建设、应用工作的顺利进行创造了条件。

(3) 依靠基层广大班组员工是项目建设成功的基本保证。没有基层广大班组员工的积极参加就不能达到实用化的目的, 也不可能实现生产管理模式的转变, 因此, PMS建设应用的难点是基础数据准确录入, 重点是应用培训, 核心是业务流程的使用。在推广运用生产管理系统过程中坚持不做表面文章, 突出一个“实”字, 采取将工作重点放在班组一线的工作方法, 重点落实现场班组的应用, 明确了具体的要求。在整个建设应用过程中, 进一步强化现场指导、检查工作, 安排管理人员及项目实施组到现场协调解决问题, 针对班组人员提出的问题采取电话解答、系统公告等多种形式进行解答, 为班组人员提供快速、准确的技术支持。

(4) 坚持每周应用核查、点评工作开展情况, 制定每周工作计划。各级管理人员及责任人, 每周定期检查系统应用, 发布存在问题。每周召开周例会, 针对实施中存在的问题, 研究讨论解决办法, 对共性问题部署整改, 同时, 加强关键用户的现场加强辅导, 保证应用效果。将整体计划与里程碑计划有效地结合, 针对存在的问题, 统筹安排开发建设工作。

(5) 加强协调沟通, 解决核心问题。公司组织系统应用单位管理人员及关键用户, 花费三个时间, 深入研究PMS与ERP、OMS、智能巡检、GIS等系统集成和“两票”应用两大核心问题, 通过20余次沟通, 达成了一致意见。

(6) 建立规章制度, 明确应用管理规范、系统录入规范、专业流程规范, 加快系统建设工作规范化建设进程。组织各运行单位、项目实施组制定了9个应用管理制度、应用管理规范、系统录入规范及各专业应用流程规范, 并正式发布, 为项目规范性建设提供制度保障和标准。

(7) 编写生产管理系统知识学习手册, 提高人员的应用能力。省公司及项目组组织业务及技术骨干, 根据系统应用规范、制度及系统应用说明书, 结合各单位用户在系统应用中反映的系统难点及共性问题, 编制了《生产管理系统知识学习手册》, 用户在应用中遇到问题能及时查阅, 提高了工作效率, 提升了人员使用能力。

(8) 扎实开展自查整改工作, 集中进行整改。公司3次组织编写了系统性的整改计划, 提出整改措施, 落实责任人和完成时间, 督促整改。国庆节假期, 公司各基层企业组织相关生产系统人员600余人, 放弃休息、夜以继日, 完成了生产管理系统检修计划、工单、缺陷、“两票”及输变配电专业设备动态数据核查、补录工作, 同时, 全面进行各项业务流程试运转。在自查整改过程中, 各单位认真查找生产管理系统应用工作中存在的问题, 结合人员应用实际情况, 采取不同的方式, 如海东公司采取先培训后核查应用的方式, 海南公司采取“每日检查督促、五日进行通报”的方法, 提高了整改工作效率, 保证了整改工作按计划顺利进行。在自查整改过程中, 供电公司、超高压运行分公司领导多次深入各基层单位督促、检查、指导工作进展情况, 协调解决存在的问题, 激发了员工的工作热情, 有效地促进了生产管理系统试运转工作。

(9) 存在的主要问题。人员对PMS的管理思想认识不深刻, 深化应用工作任重而道远;必须深入研究PMS与各信息化系统集成工作问题;需继续梳理生产业务流程, 依托生产管理信息化系统, 开展生产管理体系建设工作。

3 生产管理系统的深化应用研究

通过推进PMS深化应用, 促进业务流程完整、全面流转, 依托生产管理系统, 实现公司生产管理模式的转变, 使公司生产管理工作走上规范、有序、标准化的轨道上来, 使生产管理工作真正上水平、上台阶。

3.1 PMS现有功能完善

(1) PMS操作界面需要统一风格、进一步优化, 主要针对应用频率较高的模块和相关关联应用模块, 使界面更简洁、操作更方便。完善输变配电设备查询、统计功能, 改变查询页面操作风格, 使之更加灵活、实用。

(2) 对现有设备台账、参数, 特别是防误、仪表、备品备件、试验工器具、非现场仪表台账、类型和参数需进一步完善。P M S作为ERP、GIS、OMS、智能巡检、安监等系统生产设备数据的唯一源, 必须保证设备台账参数准确、唯一、完整, 并且满足各信息化系统对数据的不同需求。例如:需建立与各信息化系统资产对应关系, 以实现各系统从PMS导入完整的设备数据;再如设备台账中需增加资产分类属性, 明确农电资产, 更好地区分PMS与ERP资产、工单的归属。

(3) 对工作流程进一步优化, 扩展到按角色、人员、部门等多方式发送, 使工作流的管理更加灵活, 使用更为便捷。

(4) 实现与协同办公等系统的有效集成, 提供良好的关联查询界面, 促进安全生产计划任务执行管理工作, 使落实执行过程达到透明、量化、可控。

(5) 完善状态检修管理模块。目前, 状态检修三级评价时, 只能完成生技部门一级评价报告, 需增加班组、工区评价功能, 形成完整的三级评价报告, 实现对设备状态量来源的动态监控。进一步扩展评价设备类型。增加设备状态变化的综合辅助分析和趋势分析功能, 进一步完善辅助决策系统, 实现设备状态依据状态量变化的动态调整。

(6) 推广并不断完善输变配电标准化作业。建立起状态评价、检修计划、工单与标准化作业的关系, 完善PMS标准化作业管理模块, 进一步完善标准化作业指导书功能。

(7) 开展深化应用关键用户的系统培训工作。通过系统培训, 使关键用户深刻领会系统的设计思想, 进一步转变观念, 能够全面、熟练的使用系统, 进而带动生产系统全体人员自觉地深化应用, 实现生产管理模式的转变。

3.2 PMS新功能扩展

(1) 输变配电台账增加审核、归档功能。台账变更、完善、归档实现流程化管理, 加入申请、审核、确认流程环节, 实现多部门流程化管理。

(2) 目前, PMS仅能实现在运厂站端自动化设备的设备管理功能, 需拓展为通信、自动化主站、厂站全部设备的设备管理、运行管理、检修管理3类功能, 使所有生产设备都涵盖在PMS中。

(3) 增加输变配电设备、通信、自动化设备巡视任务派发、缺陷登记、修试记录登记等功能。

(4) 扩展月检修计划报表功能。

(5) 增加非生产单位使用缺陷、计划、工单、工作票的流程。

(6) 深化PDA应用。在用好在线录入设备缺陷、巡视记录信息的同时, 增加离线录入功能, 使数据的录入更加及时准确。

(7) 完善技改大修项目立项、可研、初设、设备招标、开工、实施、进度控制、启动投运、资料移交全过程管理功能。

(8) 与营销表系统集成, 增加线损管理和电压合格率管理功能。

(9) 增加大坝、防汛等专项管理功能。

3.3 PMS与各信息化系统的集成

(1) P M S与智能巡检、OMS、GIS、输变电可靠性、供电可靠性、安监系统、五防系统、在线监测系统、营销系统、物资系统、办公系统等其他信息化系统的集成, 使这些系统有效融合, 形成数据共享、分工管理、高效运转的完整的信息化系统。

(2) PMS边界管理业务的扩展。如PMS管理可扩展到电厂、用户, 与电厂、用户生产信息化系统集成, 实现生产设备信息的共享。

3.4 系统性能优化

合理分配现有服务器等资源, 提高系统负载能力, 提高系统响应和处理速度。在进行版本升级、新功能发布时, 进行严格测试、整体优化, 降低资源占用, 减少服务器资源开支。

4 结语

13.生产计划管理制 篇十三

二是计划课接到营销管理部次月的《销售计划表》，记录接收时间(以最后一份下发的时间为准;务必以书面载体并有营销管理部部长签字确认)，在72小时内编制完成生产计划(《月度生产计划》、《采购计划》等)，经审核后，报总经理助理批准，下发制造部各车间及采购部，并对《销售计划表》的确认回复。

三是制造部各车间接到制造部《月度生产计划单》，根据各车间实际状况，适时调整人员、设备等。

四是营销管理部每月只能以书面形式带给制造部计划科《销售计划表》、《插单》及《撤单》来影响生产计划的调整。

五是计划课以《月度生产计划单》为核心，以《插单》、《撤单》等信息为参考编制《生产周计划表》并于生产日期的前一天完成下发。

六是生产制造部各车间根据《生产周计划表》定时定量安排生产。并根据生产完成状况完成《车间在制品生产/质量日报表》并于次日上午9点前发送给分管计划员。

七是采购部接到计划课《采购计划单》，根据用量、时间，安排采购;并根据供应商到货状况完成《采购跟踪表》。如有完不成的计划的需在接到《采购计划单》后24小时内提报计划课并召开专题会议。

八是计划员对《车间在制品生产/质量日报表》及《采购跟踪表》进行汇总构成《日计划及月度计划完成状况统计表》并每一天下午2点前带给考核前一天的报表。

九是计划员跟踪制造部各车间及采购部计划完成状况，及时将计划未完成批次反馈给考核。

14.生产计划管理制度 篇十四

第四十七条所有设备均应制定设备日常保养方法，规定日常保养项目、内容及频率等事项，并定期检查设备日常保养状况。

第四十八条设备管理人员每年初应制定《年度设备保养计划》，规定设备保养周期和责任人，报总经理批准后发放到相关部门和各车间。

第四十九条设备维护人员根据年度保养计划制定当月生产设备保养计划，经生产部门综合平衡后实施。

第五十条设备能源部应会同生产部制定操作规程，规范操作步骤、日常点检项目和安全事项等，操业工每次操作前必须按操作规程实施点检，确保设备一切正常方可操作，每天负责对设备进行外部清洁，如点检发现异常时，操作人员应维持停机状态，并立即通知主管或维修人员处理。

15.生产管理部工作计划 篇十五

ERP (Enterprise Resource Planning) 是建立在信息技术基础上, 利用现代企业的先进管理思想, 为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台。ERP体现了当今世界上先进的企业管理理论, 并提供了企业信息化集成的最佳方案。它将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理, 对企业所拥有的人力、资金、材料、设备、方法 (生产技术) 、信息和时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑, 最大限度地利用企业的现有资源取得最大的经济效益, 科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体工作。

军品分所自2007年引进ERP系统进行生产管理, 2008年正式运行。大大提高了生产效率, 节省了成本, 为精细化管理打下了扎实的基础。本文介绍了ERP系统在生产计划管理中所运用到的相关概念, 并以一个实际订单为例, 详细介绍计划管理全过程。

2 ERP原理简介

ERP (Enterprise Resource Planning) 是针对企业的三大资源:物流、资金流和信息流进行全面集成管理的管理信息系统。概括地说, ERP是建立在信息技术基础上, 利用现代企业的先进管理思想, 全面地集成了企业的所有资源信息, 并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP系统是一种管理理论和管理思想, 不仅仅是信息系统。它利用企业的所有资源, 包括内部资源与外部市场资源, 为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案, 最终达到企业的经营目标。

军品分所目前使用的ERP为思博 (Soft Brands) 公司出品的Fourth Shift软件。

参与系统操作的部门、人员及主要业务流程如下:

●系统工程部:项目参加人员, 负责输入和维护物料主文件和物料清单。

●综合计划部:销售/市场/客户服务代表, 负责将客户信息输入系统, 下达、关闭客户订单;计划人员, 负责维护系统中的库存信息, 根据现有能力下达生产订单、发出子项提料单、入库和关闭生产订单, 订单差异分析;采购人员, 负责将供应商信息输入系统、查看并响应采购员的行动信息, 建立/审核合同或报价, 建立、下达、入库和关闭采购订单, 发出子项提料单;库房人员, 负责物料的入库、出库。

●技术制作部:负责接单生产, 打印装箱、提货单。

3 计划管理

3.1 物料编码

物料编码又叫物料号 (Item number Part number) , 是计算机管理物料的检索依据。对所有物料进行编码是ERP系统运行的最基础的工作。

物料编码是计算机系统对物料的唯一识别代码, 类似每个公民的身份证号。它用一组代码表达一种物料, 这里所有的物料是指所有的物品, 如材料、成品和半成品等, 凡是属于物质的东西都可以称为物料。ERP系统在物料编码方面没有强制性规定, 只要合法的计算机符号都可以。但最基本的要求是:物料编码必须是唯一的。也就是说, 同一企业内不可以出现不同物料用同一个物料编码。一种物料用一个编码, 但可以存放在不同的仓库中。一般来说, 物料编码采用数字、英文字母、数字与英文字母混合编码。

目前军品分所涉及的物料主要有以下6类:

(1) 产品物料:如主动力监控系统——PROJECT-MA。

(2) 组件模块物料:如热电阻输入模块——MA2101。

(3) 单板模块物料:如热电阻输入板——MA2101B。

(4) 印制板物料:如印刷电路板PTMPCB-3———MA2101BB。

(5) 图纸、说明书等文件物料:如监控系统电源箱总图——04J02051400。

(6) 采购件物料:如二极管IN4001———31-S-08-0001。

(7) 外协件物料:如监控系统电源箱箱体——SS007BA-A。

目前ERP物料主文件使用的关键字段如下:

(1) 物料:根据物料号定义规则确定相应的物料号代码, ≤15个字母数字字符。规则唯一性。

(2) 描述:对物料的详细说明。对分所而言, 一般厂家、名称、型号规格等主要参数放在此字段中, 采购、生产等所要用的物料的型号, 主要依据描述。≤35个字母数字字符。

(3) 计量单位UM:标识每个物料的标准单位, 两位英文字母。BOM设计时必须与ITMB中的单位一致。自定义是库存计量单位。与供应商的计量单位可通过VDIT (物料供应商) 进行转换, 从而确定采购数量。

(4) 制购代码:M-制造件, 必须有BOM结构;B-采购件, 可直接进行采购的最小单位;S-需要提供原料的采购件, 也可为二次加工件, 有BOM。

(5) 状态:将影响物料的使用许可。

A-现用, 该物料可以根据需求进行生产或采购。

O-废弃的, 不能建立新的订单购买, 可通过库存调整来报废, 一般ITMB中的物料不可删除, 只能作废弃处理。

P-逐步淘汰的, 表示在当前的供应量用完后, 将不再使用。

3.2 物料清单 (BOM)

物料清单 (BOM, Bill of Materials) 是产品结构的技术性描述文件。它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系, 以及每个组装件所需要的各下属部件的数量。物料清单是一种树型结构, 称为产品结构树。

物料清单表明了组装成最终成品的各分装件、组件、零部件和原材料之间的结构关系以及每一组组装件的用量。ERP的BOM是制造用的物料清单, 因此BOM在ERP系统中起非常重要的作用。

物料清单的作用如下:

●物料清单是生成MRP的基本信息, 是联系MPS与MRP的桥梁。

●可以根据物料清单来生成物品的总工艺路线。

●为采购外协加工提供依据。

●为生产线配料提供依据。

●物料清单可作为物品成品计算的依据。

●提供制定销售价格的依据。

3.3 主生产计划 (MPS)

主生产计划 (Master Production Schedule, MPS) 是确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品, 即企业的销售产品。主生产计划是一个重要的计划层次, 可以说ERP系统计划的真正运行是从主生产计划开始的。企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来源于主生产计划, 即先由主生产计划驱动物料需求计划, 再由物料需求计划生成车间作业计划与采购计划。所以, 主生产计划在ERP系统中起着承上启下的作用, 实现从宏观计划到微观计划的过渡与连接。

3.4 主生产计划制订流程

主生产计划的计算步骤如下:

(1) 计算毛需求量。

(2) 计算计划接收量与过去的库存量。

(3) 计算预计可用库存量。

(4) 计算计划产出量。

(5) 根据提前期及成品率计算计划投入量和可供销售量。

3.5 物料需求计划 (MRP)

物料需求计划是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。MPS的对象是最终产品, 但产品的结构是多层次的, 一个产品可能会包含成百上千种需制造的零配件与外购材料, 而且所有物料的提前期 (加工时间、准备时间、采购时间等) 各不相同, 各零配件的投产顺序也有差别, 但是加工必须是均衡的, 才能满足MPS的需求。

物料需求计划子系统是生产管理的核心, 它将主生产计划排产的产品分解成各自零部件的生产计划和采购件的采购计划。物料需求计划子系统能帮助企业摆脱旧的按台套组织生产的管理方式, 提供给企业一套全新的科学管理方式。

4 简单案例实施过程介绍

根据合同要求, 需要在3个月内交付两套泵控装置。

(1) 由于该设备为首次生产, 先为设备编制物料编码为SS00 7UG。

(2) 建立设备的BOM清单, 见表1。

(3) 将BOM清单导入ERP系统。

(4) 在ERP的MOMT功能菜单中下达生产制造工作令。订单号为:M1103-002, 物料SS007UG生产数量为2, 要求完成日期为2011年5月31日, 该如期为合同交货期。ERP系统默认加工时间为1个月, 即4月29日开始生产。

(5) 在ERP的PICK功能菜单中对制造工作令进行缺料查询。经查询子项PCM2010装配需求数为2, 实际库存数为0, 该子项为缺料项, 需要下达生产计划。

(6) 在ERP的SDAL功能菜单中对缺料的子项进行需求分析。经查询物料PCM2010的总需求数为3 (即除了目前这个订单外还有一个项目也需要该物料) , 目前计划可用量为2, 需要下达计划订单数为1。

(7) 在ERP的MOMT功能菜单下达缺料子项PCM2010的制造工作令。对缺料子项PCM2010下达制造工作令数量为2, 即其中一个用于SS007UG的装配需要, 另一个作为库存备件。

(8) 待缺料子项PCM2010生产完成后入库。生产数量为2, 入库数量为2, 存入库位为“B3”库, “01”货架。“B3”库表示该模块已做调试及三防处理, 是可直接使用的模块。IC类型为“O”表示该模块为现有模块, 检验代码为“G”表示该模块检验合格。

(9) 待缺料子项生产完成并入库后对泵控装置 (SS007UG) 下达装配工作令。

(10) 待装配完成后对泵控模块进行功能调试并安排相关检验。

(11) 待检验完成后联系船厂安排发货。

5 未来展望

随着企业的进步, 精细化生产必然是今后发展的主要方向。而ERP系统将在生产管理中发挥越来越重要的作用。我所的ERP运用日益成熟, 2011年有望在现有的基础上逐步加载财务模块, 并二次开发相关的辅助功能, 届时将对采购、销售、生产、固定资产等所有与企业有关的财务活动进行统一管理。如果集成度好的话, 企业财务70%以上的凭证均可由ERP系统自动生成。

摘要：本文简单介绍了ERP系统在生产管理方面涉及的相关概念和原理, 并通过一个简单生产案例来介绍如何运用ERP系统来进行生产计划管理。

关键词：ERP,物料编码,物料清单 (BOM) ,主生产计划 (MPS) ,物料需求计划 (MRP)

参考文献

[1]罗鸿.ERP原理.设计.实施[M].第3版.北京:电子工业出版社, 2005.

16.生产管理部工作计划 篇十六

项目安全管理是一项复杂而又庞大的系统工程，它是一门涉及自然、社会、科技的新型边缘学科，具有多学科的交叉性。在市场经济条件下，一个企业、一个项目必须采取多种行之有效的管理办法，实行综合治理。

途径一：法律途径

我国于近期颁布并执行的《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》等安全生产法规是我国法律的组成部分。它具有最高性、不可违背性。谁若是违反了这些法律法规，就应该受到法律的制裁。

建筑施工企业要教育广大职工增强法律意识，认真贯彻执行安全生产的法律法规，做到有法可依，有法必依。因忽视安全生产、违章违纪、玩忽职守以至造成伤亡事故的，对建筑施工单位的主要负责人及直接责任人应给予相应的行政处分以及经济处罚；构成犯罪的，依照刑法的有关规定追究其刑事责任。

途径二：行政途径

建筑施工企业要根据有关安全生产的法律、法规，结合自身的实际情况，拟定完善的、行之有效的规章制度和检查考核办法，落实到基层和生产第一线，并转化为广大职工的自觉行动，要做到从职责到行动的转变。

建筑施工企业要把传统的经验管理和现代化的科学管理结合起来，不断研究新情况、发现新问题，运用现代管理的理论和科学的管理办法，实行安全生产的综合治理，创造出一个良好的安全生产新环境和新秩序；形成一个领导重视、部门协同、层层负责、人人把关、群防群制、齐抓共管的安全管理新局面。

工程项目经理部是建筑施工企业的基层行政组织，是从事施工生产的基层单位，也是职工参与安全管理的主要场所。广大职工和项目部各级管理人员要履行各自的生产安全管理职责，在各工程项目的施工作业时，要时时刻刻紧记自己的职责，牢记“安全第一”。要做到全员履行职责，努力实现安全目标，变“要我安全”为“我要安全”。

途径三：教育途径

建筑施工企业必须加强安全教育和技术培训，不断增强全员安全意识和操作技能。

首先，要加强各级领导、生产管理人员的教育和培训工作。

“安全第一”是一切经济部门和企业单位的头等大事，在安全与生产发生矛盾的时候，生产必须要符合安全，要把安全放在第一位。生产必须安全，不安全则不能生产。江泽民总书记曾经指出“坚决树立安全第一的思想，任何企业都要提高经济效益，但必须服从安全第一的原则”。

目前，我国的建筑企业正逐步与国际接轨，市场竞争空前激烈，必须要保证生产的处处安全，才能在竞争中站稳脚跟。

第二，要加强对特殊工种的培训和教育工作以及对民工队伍的教育和监督检查工作。

特殊工种是建筑施工企业从事较为危险作业的工种，必须坚持特殊工种持证上岗的原则，加强教育，使之能明确正确的操作方法，端正态度。对特殊工种要进行特殊的管理。

建筑施工企业最基层最广泛的职工是民工，对民工队伍进行安全教育，使之提高安全意识是至关重要的。如今，各行业均提倡“以人为本”这一句话，建筑施工企业更要坚持“安全生产，以人为本”。要增强民工的安全意识、法律意识，培养职工的安全知识技能水平，调动民工搞好安全生产的积极性、主动性。对职工严格要求：每个工人要积极参加企业和班组的各项安全生产活动；在生产活动中要严格遵守安全生产的各项规章制度和劳动纪律；要积极学习本企业的安全技术和安全卫生知识，增强预防事故和职业危害的能力；要自觉地爱护和使用安全卫生防护设施，维护作业环境的安全卫生条件，发现问题及时提出改进意见，并积极参与技术改造的革新；要坚持正确使用各种安全防护用具和劳动保护用品；维护安全生产秩序，及时制止任何人违章指挥、违章作业，发挥团结友爱的精神，互相关心、互相帮助，共同搞好安全生产。

在做好民工队伍建设的同时，还要发挥班组长在管理上的关键作用。班组是企业的“细胞”，而班组长是“细胞”中的“细胞核”。从对民工的安全管理来看，大量的工作需要由班组长来完成，需要班组长来具体地实施。要抓好民工的安全管理工作必须从班组长抓起，对做得好的予以表彰，对做得差的进行批评教育，促使班组长尽职尽责的抓好安全管理工作。

第三，建筑施工企业要依靠科学进步来推动安全生产，积极推广和运用“系统安全标准化”理论，采用安全评价理论和方法，分析出施工现场的“危险源”，科学预防，使安全处于受控状态。

系统安全标准化包括了三个方面的内容：①、以控制事故隐患为直接目的，达到安全生产的总目标，②、按人、机、环境系统本质安全化的要求，指定安全技术标准，安全管理标准及安全工作标准③、组织人力、物力、财力协调系统中各方面的关系，实行标准控制，保证目标实施。建筑施工企业要运用科学管理思想和手段，采用对各种生产要素进行定量管理和优化组合的技术，是生产中最直接的事故控制方法。通过对人机环境的全方位控制，一方面消除事故的萌芽，另一方面实现了安全生产、文明施工的目标。

途径四：经济途径

建筑施工企业的领导应树立安全成本观念，保证安全生产必须的成本投入。《建设工程安全生产管理条例》中已经明确。

同时要建立安全生产奖惩制度，与经济责任制挂钩，直接影响职工的工资发放和评先、评优；对达不到安全生产指标者行使一票否决权；对为安全生产工作做出贡献的单位和个人，要及时给予表彰、奖励；对给安全生产工作带来不良影响、负面影响甚至造成事故者要给予经济处罚和行政处分，构成犯罪的还要依照刑法的有关规定追究其刑事责任。