中国企业家案例

中国企业家案例（精选8篇）

1.中国企业家案例 篇一

2009中国汽车企业十大战略创新案例

中国市场学会汽车营销专家委员会推荐十大战略性案例。同一般案例推荐不同，中国市场学会营销专家委员会从2010年前十五大企业中精心选择的案例，具有以下的特点：

第一，具有清晰的理论与创新标准；

第二，从营销学系统角度，考虑到了各个方面的特点；

第三，从战略创新高度，寻找代表未来发展方向的新内容。

上述三大特点，使我们的案例点评，具有了产业战略创新的指导价值。供诸位参考。同时欢迎学会委员提出自己的案例，并给予指导与推荐。

1、上汽通用创新：强势性价比产品滚动推出，老产品逐渐降价的战略营销模式

最新统计数据显示，上海通用汽车11月份销售达到了78,777辆，继9月份成功闯关7万辆之后，再次刷新单月销售纪录。而在11月份，上海通用汽车的年累计销量也历史性地突破60万辆，跃上一个新台阶。上汽通用如此发展，一个根本原因是战略性营销，具体来说就是不断推出强势性价比产品，新商品溢价，老产品上量，新老结合，寻求有盈利基础上的品牌份额稳步上升策略。

典型案例是雪佛兰品牌，11月份以35,789辆的优异业绩，历史性地大步跨上月销3万的台阶，环比增长高达28.3%，成为上海通用汽车刷新单月销售纪录的重要驱动力。

雪佛兰科鲁兹上市后迅速跻身万辆俱乐部，此后市场销量更是连拉阳线。这款新一代性能中级车在11月份以13,880辆的销售成绩实现环比增长29.9%，市场锐势不可阻挡。

雪佛兰乐风/乐骋销售也再创新高，当月销售15,501辆，环比增长28.5%，“精品家轿”的活力形象得到越来越多年轻购车族的追捧。

2010款景程自9月上市以来，以升级换代的动力科技和中级车理性价值标杆的定位深受市场青睐，11月份以5,906辆的月销业绩，取得环比27.1%的显著增长，展露出雪佛兰中级车的全新魅力。

未来预计，仍然不断推出新产品，老产品降价，逐步扩大市场份额。

点评：上海通用是典型的战略优势营销，稳定系统的研究消费者，针对消费者需求与竞争对手推出优势性价比产品，再依托丰富资源与产品线，根据产品线特点，将市场组合起来，稳定推广，不断挤压竞争对手生存空间。正是这一策略，奠定了通用第一品牌的位置。现在新赛欧又卷土重来，出现在图标的上方，说明通用已经计划推出新的细分市场。

2、上海大众整合营销战略：双品牌加系统化

2009年，上海大众年初就打响了2009年降价的第一枪：宣布旗下途安、POLO、桑塔纳志俊三款车型降价，降价幅度从5000元至2.4万元不等。这其实是上海大众基于2009年市场变化和企业运营管理规律需要，响应政策导向、回馈消费者，全面实施的主动营销。

作为国内第一个轿车合资企业，上海大众成立20多年以来在业内一直扮演着领头羊的角色。其营销特征是，品牌战略、品牌形象、营销能力整合明显，突出性强。

目前在主流的细分市场，上海大众依靠大众与斯柯达两大品牌构架出互补而完整的产品体系，并各自取得不俗的市场业绩。

同时，服务网络的建设在2008年也迎来了快速的发展。目前，大众品牌在全国已拥有近600家特许经销商/特约维修站，斯柯达也已建立了202家销售网点。快速建设的同时，营销服务网络的综合实力同时得到提升。通过新一轮经销商能力和忠诚度提升计划，上海大众建立了经销商能力素质模型和相应的能力审核机制。与此同时，CSE卓越服务项目的推动，24小时援助服务的完善以及多种创新的季节性服务活动，《汽车课堂》等品牌化的客户关爱活动，也不断巩固着上海大众在服务技术方面的行业标杆地位。

点评：而对于汽车产业的发展，上海大众的特点是，营销整合能力强，服务水平居于前列，在概念营销等方面，也屡创优势，因此，形成了体系化的操作模式与方法。

案例3：战略性品牌营销，围绕长距离无大修里程，连续进行十年的宣传推广，铸就捷达“车坛常青树”的奇迹

任何事情坚持十年都是不容易的，捷达的事件传播，因为坚持十年，而成为战略性公关的典型案例。

作为老三样，如今桑塔纳早已风光不在，富康也已停产，只有捷达风采依然。在09年1-10月，捷达每月终端平均销量更达到19,897辆，无疑令老车汗颜，令新车畏惧。

自1991年12月在长春首次下线以来，捷达生产了18年，此后，经过数年艰难苦战，从1996年4月份进行的珠海出租司机苏耀洪的捷达出租车创造了600,000公里无大修的惊人记录3年创收近72万元，600,000公里维修费用仅2.4万元。这在当时，甚至现在，也绝对是一个惊人的数字。这一事件，开启了捷达战略性事件传播的先河，也成为中国汽车战略性公关的开山之作。：

10年后的2006年，出租司机何革、李宝兴驾驶他们已经行驶了1,000,000公里未经过大修的车号为吉A29079的红色捷达由长春开抵拉萨，创造了一个新的记录……

而在此期间，有创造了廖佳，一位女性作家，只身一人驾驶捷达横跨欧亚大陆。不仅成为单身女子自驾车横越欧亚大陆第一人，还创造了142天60,000公里无后援的行驶记录。而她驾驶的车就是捷达。

2004年9月举行的“一箱油穿越千里无人区”挑战活动中，由贵阳出租车司机汤永明驾驶的车号为“贵AU3228”的捷达柴油轿车用一箱油跑了1,952公里，不仅一举夺得了“最远距离奖”并以2.82升的成绩夺得了“百公里最低油耗奖”。

时隔三年，在2007年“绿色奥运 挑战2008——一汽－大众捷达柴油车千里草原穿越挑战赛”，牡丹江的哥董志谦驾驶黑C21302捷达柴油出租车以2,199公里的成绩刷新了汤永明的最好成绩，同时以平均百公里2.5升的成绩刷新了汤永明2.82升的最好成绩。

点评：捷达是中国第一个汽车领域达到价值特征品牌水平的汽车品牌，一提起捷达，人们马上会想到“皮实耐用”。捷达凭借极其优秀的品质、稳定的性能早已经将“坚固、耐用、安全”的品牌形象植入中国老百姓的心灵深处。上述三大词汇，尤其是耐用可靠，已经成为捷达消费者的普遍口碑。而捷达依托出租司机取得的良好口碑（据统计，出租车日行驶超过300km，年行驶12～15万公里，是普通私家车年行驶里程的8～10倍。无疑使之成了检验轿车质量最科学、最令人信服的高效试金石），奠定了自己的良好品牌基础。

在09年1-10月，捷达每月终端平均销量更达到19,897辆，无疑令老车汗颜，令新车畏惧，也无愧“车坛常青树”的称号。

从1993年累计销量超万辆，到2002年3月首次月销售量突破万辆大关，再到单一品牌销量冠军，捷达书写了中国车市上的一个个记录。今天，捷达的总销量也超越了1,720,000辆，在国内车坛单一品牌中更是遥遥领先。

4、案例：引进“现代欧版车”，北京现代开始挑战大众之路

对于北京现代而言，近期只谈自主开发，不谈自主品牌，是一个明显的战略选择，因为现代品牌距离世界一流品牌还有一个差距，就是同大众的欧系品牌的差距。

而采取的策略之一，就是逐步引进现代在欧洲开发的车型，第一款就是即将上市的i30，2010年将引进SUV车型iX35，以后北京现代引进所有现代欧洲开发中心开发的车型都将沿用i字母打头的车名。而且北京现代将其名字定义为“现代欧版车”，以与引进韩国开发的车型相区分。

点评：北京现代已经在中国站稳脚跟，但是它的品牌基础是最便宜的国际品牌汽车，而不是最精致，或者动力性最强的国际品牌车，现代欧版车的推出，是对中国现有消费文化的承认与利用，通过这一款以及后续几款车的进入，现代倘能在中国，战胜一款大众系列的汽车，哪么它的品牌价值，将会有根本性的提升，这是非常鲜明的战略目标，而中国未来，将肯定有一批自主品牌效仿，建立欧洲车型研发中心，走向欧洲，这是中国品牌最终崛起成为世界一流品牌的一个关键战略。

5、奇瑞QQme牵手湖南卫视《一呼百应》，形成整合娱乐媒介营销

2009年6月，娱乐营销的又一场好戏在汽车界艳丽绽放。

继奇瑞、湖南卫视战略合作发布会暨俞灏明代言奇瑞qq品牌的大型签约仪式之后，创下收视率奇迹的娱乐节目《一呼百应》又将与奇瑞携手，于6月26日共同为QQme小车在全国的隆重亮相精心打造上市活动。此举再度见证了国内第一汽车自主企业奇瑞汽车、中国第一娱乐传媒湖南卫视两大集团联手巨制，将QQme独特理念渗透进明星真人秀风采中，使其产品形象深入人心的传奇。

此次合作，具有三个特点：

1、一反汽车产品发布上市的常规做法，将产品上市与《一呼百应》节目融合，以更加新颖的形式亮相于全国观众面前。

2、作为QQme天造地设的最佳拍档，代言人俞灏明将驾着QQme，与奇瑞车队共同走街串巷，为见面会进行召集宣传，以期到场的观众人数能够达到他所设定的挑战人数。这也是奇瑞车队第一次以召集车的形式出现于《一呼百应》片场，对于奇瑞形象的提升和眼球吸引指数都将是一次良好的机会。

3、明星见面会举行QQme的上市仪式。

4、结合明星推广，介绍奇瑞“前仰后合”的笑脸设计与相关基因。

点评：提高奇瑞QQ的上市关注度，是汽车上市的永恒主题，将新车上市与《一呼百应》等大众娱乐节目结合，在推动明星造势与新车上市的结合，通过《一呼百应》这样一个覆盖率广、收视率高、收视群体年轻的时尚栏目，利用明星互动和大众娱乐的形式所打造的独特上市形式，可谓在汽车界首开先河，这种汽车娱乐营销的模式，以及奇瑞携手湖南卫视的操作，对汽车企业，可谓“双剑合璧”，应有相当的效果。

6、东风风神汽车4S店的麦当劳式管理模式

跨界营销思想的借入，是东风风神的一个突破。快餐业竞争激烈程度肯定高于汽车，所以，风神在上市第一阶段，至少通过引进麦当劳式的管理思维模式，极大提高了人气与团队战斗力。

这一体系，包含下列模式：

第一，突出品牌标志，淡化销售店空间与规模，降低经销商费用，提高经销商利润，增加经销商生存能力。

东风风神已经认识到，经销商所处的经济大环境和行业环境已经发生太大的变化，那个有车就能卖的火红年代已经被微利时代所替代。因此，经销商的观点是，专营店初期投入不要过大，建店规模要合理，投资回收期要较短，不要资源浪费。而风神在此基础上，也最终确立了与经销商建立一种精确精益、持续共赢的关系，而专营店也要在这一基础上进行设计和建造。

为此，一反过去传统4S店建店规则，统一的外观、统一的形象甚至统一的材质，动辄几百万乃至上千万元的投入，东风风神决定移植麦当劳的方式重新打造一个汽车专营店的新规则——将视觉形象符号化，尽可能地减少经销商的建店成本。

按照这样的方式，东风风神的品牌文化及诉求的精华都浓缩在屋顶及色彩的符号里并得以保留和传递，而拒绝统一的建筑形态更大的意义在于把经销商从巨额的建店成本压力中解放出来。

按照这样的思路，东风风神最终选择屋顶的符号，强化屋顶符号的视觉效果，开启了一轮汽车专卖店设计建造的新标准。

2、鼓励经销商改造旧有建筑。

为争取经销店数量，获得经销店的实利，东风风神品牌建设思路提出两条标准：一是新建店所需的好的地理位置越来越少，二则是由于追求视觉符号的一致，而不强求建筑风格的统一，因此改造可以将成本大幅地拉低，而把经销商从巨大的经济压力中解放出来，也是一次对传统厂商关系的解构和重建。

点评：无论如何，面对4S店的成本压力，创新变得非常迫切，而风神在这一领域的探索，无疑是有重大价值的。千里之行，始于足下，中国汽车经销商模式的创新，东风风神迈出了坚实的一步。

7、比亚迪销售千店工程倒逼企业生产与制造体系

根据比亚迪的宣布的计划，2010年其销售网络将达到1000家，超过国内不少汽车合资企业销售网点数量。

这是自主品牌少见的大跃进，从而在客观上，将倒逼王传福的品质体系，是否能够经受得住消费者的检验。

根据统计，比亚迪的销售网络已从2005年的100多家发展到了800家，其中4S销售店超过500家，而2009年，4S店已经超过700加。而比亚迪计划于2010年突破1000家经销商店，而这个数字已直追大众和丰田。目前A1网平均月销能达到2.1万辆，最高已经冲上近3万辆的高峰；A2网平均月销量也稳定在1.3万辆左右。这种分网销售，其实是一种迫使市场接受更多产品的策略，需要推出汽车不断配合，在成功推出了F3、F3R、F6、F0、S8之后，比亚迪除了按照其渠道分销战略，在不断建立和完善A1、A2、A3三大网络外，其第四季度还将密集推出G3、L3、S6和M6等4款全新车型，分别占据中级轿车、SUV和MPV等多个细分市场。

点评：比亚迪一马当先的渠道战略，给了整个比亚迪巨大的销售压力，也是王传福超限战的一个葛征，如果3大网络，都能生存，或者主流能够生存，则有巨大发展，而一切则取决于产品能力与网络销售潜力，当然关键是产品的竞争优势与可靠性，如果不出问题，如此庞大的网络自然覆盖市场，将对市场构建出巨大的压力。当然，在供过于求时代，简单扩大渠道战略是难以生存的，但是比亚迪的扩张与2009年市场的发展，却不期而遇，至少短期看，是抓住了战略机遇。这种猛冲猛打的策略，的确是适合了中国快速市场的发展特征。

当然，国内其它自主品牌以及外资品牌都马上展开了庞大的扩军计划，这一轮产能扩张后，是否能够笑到最后，要看比亚迪后期不断推出新车与品质管理的能力了。

8、东风日产实施区域化营销范例：象卖药一样卖车

东风日产的区域化营销创造了奇迹，目前，在广东韶关地区这个三级城市，在所有汽车品牌当中，东风日产店的市场占有率约为17%，名列第一。该店每月能卖出100台车，是去年同期的一倍左右。在广东地区，这样的增长率排到了所有东风日产专营店的第二位。

东风日产该地区销售增长的手段，就是用卖药的模式，卖车。其特征是：

1、在韶关市的大街小巷打出了几百条横幅，“广而告之”当地第一家东风日产4S店开业。最远的横幅拉到了韶关市的各个镇。与此同时，员工都被他派上大街，向市民发放传单。

2、由此案例，东风日产在各个不同城市开展的市场营销活动极具差异化。这种各地“自作主张”的活动一方面降低成本，一方面提升销售量与经销商的生存模式。

3、为体现差异化，东风日产采取精细化市场战略，将整个市场分为5类，全国排名前10的市场作为一类市场，11位到40位的市场为二类市场，排名100位之前的是三线城市，最后是四线和五线城市。而且鼓励各地专营店的自主活动能力。东风日产的总结是，在二级特别是三级以下城市，当地的文化、生活习惯是更加顽固的，专营店比我们更了解当地的消费者。”现在，“

二、三线城市对我们整体的贡献已经超过了55%”。

出于对各地文化生活习惯的尊重——经销商们认为有必要“投其所好”——在粤东、福建等地的东风日产4S店里，客户能在店里一角悠然品味功夫茶；在成都，喜欢泡茶馆的看车人在4S店里一样欣赏得到茶文化表演。“这种方式和氛围，令来店顾客亲近又自在。”

4、类似的做法并非东风日产独创，许多品牌的4S店也在做这样的事。不一样的是，东风日产做得更彻底，并且将它“放在整体战略的高度去考虑”。而且用资源加以支持，目前，东风日产的营销经费基本上分两个渠道发放。除了总部组织全国范围的投放和活动之外，各地专营店自报方案，经评估审核后，由东风日产出钱予以资助。

点评：东风日产在2008年的惨淡车市中取得了业界第一的增长。而2009年该车是所有日系汽车中增速第一的汽车，日系第一的成果，应当归功于地区特色营销创新计划。而该计划的核心，可能改写三四级市场的经营模式，应当给予高度重视。

案例9：一汽丰田携手招商银行“车购易”，拉抬低端消费者市场

2009年8月28日起一汽丰田汽车销售有限公司(以下简称一汽丰田)联合招商银行面向全国30所城市招商银行信用卡用户开展“车购易”分期付款购车项目，为一汽丰田吸引购买能力稍弱的低端客户开辟了一条轻松购车的渠道。

一汽丰田联合招商银行开展的“车购易”信用卡贷款购车项目的优点是，贷款简单，还贷更轻松，办理程序更便捷。手续简单，从申请到放贷最快3天，便捷的办理流程及高效率是“车购易”的突出优势。审核材料仅需身份证和信用卡，部分质优客户的审核结果回复最快在提交申请后的2-4 小时之内，省去家访或正式面谈的环节，审核时效之快，是众家车贷机构所设项目之最。车辆上牌后即可申请放款，从业务申请到放款完成，最快需要3个工作日，且无其他费用。

招商银行信用卡持卡人“车购易”项目购车程序：

① 打电话核定分期购车额度

② 持身份证到点面申请购车

③ 填写车购易订单，银行实际核实客户资格

④ 支付首付款(不低于购车总价格30%)，办理分期手续

⑤ 经销商完成保险及车辆上牌

⑥ 持卡人与招商银行签订抵押协议

⑦ 提车

对于没有招商银行信用卡的客户，招行还开辟了申请绿色通道，最快在5个工作日完成办卡及“车购易”审核工作。

“用户第一”，给消费者带来最贴心的服务，是一汽丰田孜孜不倦追求持续完善的服务理念。基于“车购易”与传统车贷项目及汽车金融机构车贷项目的比较优势—办理程序便捷、利率低等，一汽丰田与招商银行的强强联合，体现出双方为消费者提供优质服务的一致理念，也是一汽丰田不断提高服务满意度的举措之一。

点评：2009年，日系汽车增长速度缓慢，失去了市场份额较多，前十大品牌增速奠底的都是日系车，1-9月丰田增速低于行业增速26%，说明日系车低估中国市场是多么严重，在这种情况下，推出贷款项目，可以说是对战略营销的补充，值得推荐。

短期策略的创新虽然不能替代长期战略，但是可以修补长期战略的不足，丰田案例就是一个典型。

案例10：上海大众：斯柯达e购中心

7月19日，以“定制未来，轻而e举”为主题的斯柯达品牌首家e购经销商上线仪式在斯柯达品牌威海茂名南路1号路城市展厅举行，上海百联沪北汽车销售有限公司成为斯柯达e购中心首家e购经销商，营销创新不断的上海大众斯柯达品牌正式启动了汽车营销与电子商务整合的探索之旅。通过斯柯达e购中心，消费者可以足不出户在享受上门一条龙服务的同时坐等斯柯达品牌为自己送来心仪已久、个性化定制、手续齐备的斯柯达轿车。

斯柯达e购中心采用当今国际先进的网上实时3D数字技术，建立了与斯柯达旗舰店展厅同比例的网上3D品牌展厅，用户可详细了解到斯柯达品牌历史、文化荣誉、产品车型、销售、服务及车友汇等各方面的具体情况；借助先进的3D实时定制工具，用户可根据自己喜好直接通过e购中心进行个性化定制，定制后消费者可进入网络“温馨洽谈室”享受斯柯达e购销售顾问提供的一对一服务。此外，用户在斯柯达e购中心还可与斯柯达e购销售顾问进行即时交流和询价，并进行订金在线支付。这意味着，借助企业级项目管理软件开发工具，斯柯达e购中心实现了网上客户从参观3D品牌展厅、个性化3D定制、即时交流询价直至网上支付订金的全过程在线化，打造了一个与客户在线交流和交易的平台。

点评：网络营销虽然一直是09年汽车行业不同主体提倡的新营销模式，但像上海大众斯柯达一样付诸实践，并形成一个完整体系的却凤毛麟角。做为营销的一个新方式落地，斯柯达e购中心的模式值得大家关注。

2.中国企业家案例 篇二

(一) 政治、文化与宗教风险的对策

1. 通过印度合作伙伴的合作互信, 得到了印度当地政府的信任和理解。

2. 引入第三国战略投资者, 弱化中方

控股色彩, 以国际化企业的形象应对国家间政治风险:在保持中方控制力的前提下, 新印度钢铁公司拟引入美国战略投资者参股, 模糊企业的国家色彩, 降低由于中印关系变化导致的政治风险。

3. 新印度钢铁公司已经对企业周边

乡村学校进行了资助, 并专门聘请了前香港大学教授 (印籍) 负责公共关系管理, 为企业营造了良好和谐的周边环境。

(二) 政策与法律风险的对策

1. 新印度钢铁有限公司走出国门, 首

先对印度的各种政策与法律进行了研究和评估, 充分认识, 以便合法经营、规避一切可能带来的损失。

2. 新印度钢铁有限公司对海外投资

风险进行了预先评估。目前, 我国国内缺乏专门的海外投资风险评估机构。新印度钢铁有限公司成立专门项目组进行前期调研评估, 在这方面走在了其他公司的前列。

3. 妥当设计了印度投资的组织形

式。投资的组织形式应该属于投资所在国的主权管辖范围, 应依照该国关于投资的法律规定办理。但是, 无论在哪一国投资, 从控制法律风险及限制和减少经济责任看, 有限责任公司的法律形式无疑是最佳的方式, 新印度钢铁有限公司就是出于这种考量注册成立的。

4. 对于地方保护主义及腐败问题可

能造成的投资风险, 新印度钢铁公司选择印度当地有实力的股东, 通过其处理与地方政府的环节关系, 达到很好的预期效果, 能用印度人的岗位不用中国人, 为当地就业和税收做出相应贡献, 努力建设成为本土化的企业。

(三) 社会矛盾与治安风险的对策

1. 选择在宗教和种族矛盾较少的印

度南部重要城市班加罗尔建厂。班加罗尔是印度南部城市, 卡纳塔克邦的首府, 印度第5大城市, 人口约650万人。印度在1947年独立以后, 班加罗尔发展成重工业的中心, 印度宗教和种族矛盾主要在印度北部地区, 南部地区城市相对比较安全。

2. 承担当地社会责任塑造本土品牌。

新印度钢铁有限公司司致力于培训和提高当地工人的劳动技能, 促进当地就业, 推动社区发展、带动经济提升。这些都充分阐释了公司的企业使命:“缔造精品工程, 成就客户愿望, 带动社会发展”。公司十分关注社区的建设、教育、卫生等问题, 致力于承担更多的社会责任, 努力为印度当地的经济建设和社会发展做出应有的贡献, 将“新兴”塑造成为印度本土品牌。

3. 选择当地警察局长作为公司股东,

避免治安风险。为保障项目的顺利开展, 避免当地势力过多参与到公司生产经营活动中来, 新印度钢铁有限公司聘请当地警察局局长担任公司副总经理, 如遇到与当地势力协商解决的问题, 由其出面解决, 达到事半功倍的结果。

4. 制定应急预案, 防范突发事件。新

印度钢铁有限公司针对社会安全事件, 以《境外投资企业及派出相关人员突发事件应急处置预案》为基础, 参照国内相应制度, 因地制宜, 建立起一整套应对突发事件的应急预案。

二、市场风险的防范对策

(一) 利率风险的对策

1. 新印度钢铁有限公司已经聘请了

专业的金融风险预测分析人员, 实时关注利率变化, 第一时间采取相应措施。利率风险管理技术和工具的娴熟运用对人才的知识水平、工作经验、创新能力、心理素质等要求极高。

2. 时刻关注汇率与利率之间的关系。

企业进行国际融资时, 在获取资金和归还资金时都涉及到本外币的汇兑, 同时汇率和利率的变动存在着紧密的联系。根据利率平价理论一国利率水平较高将使别国资本涌入该国套利从而使其即期汇率较高而远期汇率较低, 企业在国际融资时必须充分考虑它们之间的联系, 以使融资成本最小化。

3. 按照国际惯例建立严格的财务管

理制度, 使其财务制度标准化以与国际接轨。因为只有规范、标准的财务制度才能凸现由于利率的波动所导致成本和资产负债的变动。

4. 时刻关注利率风险管理技术的发

展, 充分利用利率风险管理工具。由风险管理部门或专门的人员对利率衍生工具进行管理和跟踪, 主要采用衍生金融工具、利率期权、利率掉期进行利率风险管控。

(二) 汇率风险的对策

1. 高度重视汇率风险。在开展境外业

务过程中, 新印度钢铁有限公司的业务部门、财务部门密切配合, 从合同条件谈判、签订开始, 就规避汇率风险, 在项目投标准备阶段, 业务人员与财务人员一起, 测算项目支出、收人的币种结构, 分析项目涉及币种的走势, 识别可能遇到的汇率风险, 制定了项目结算币种策略, 在项目结算币种策略上, 争取支出和流动资金贷款采取币值下降的货币结算。

2. 加强汇率走势分析。新印度钢铁有

限公司的有关人员在日常工作中, 加强了对汇率走势的分析和资金预测, 根据实际情况提出汇率解决方案, 防范当地货币突然贬值和突然实施金融管制的货币流动风险, 督促境外项目加强已确认款项的催收, 收到款项后, 除预留一定的周转资金, 其余当地币要尽可能兑换成国际货币, 并寻找合理途径汇回国内。

3. 建立集团沟通平台。新兴重工财务

部整合集团内部外汇资源, 建立了沟通平台, 使集团内各境外企业暂时闲置的外汇资金可以互相调剂, 互通有无, 实现集团整体效益最大化, 加强对大项目收购汇率风险的控制。

4. 争取开展人民币跨境结算。抓住国

家积极推进人民币跨境结算的有利时机, 新印度钢铁有限公司积极争取开展人民币跨境结算, 建立人民币国际结算通道, 锁定人民币汇率, 减少汇率风险损失。

(三) 价格风险的对策

新印度钢铁有限公司利用新兴际华集团公司10多年对离心球墨铸铁铸管和球墨铸铁管件销售形成的强有力销售渠道和网络经验, 以及本公司广告宣传手段开拓市场;以优质的产品和合理的价格, 以及良好的售后服务, 赢得用户的信赖, 并在印度国内和国际市场做多渠道开拓。对于产品价格方面面临的竞争。公司发挥自身的竞争力优势, 尽可能在短时间内形成生产批量, 提高产品质量, 降低生产成本, 实施蓝海战略, 以质取胜, 尽快取得良好的经济效益, 减少价格风险。

对于主要原材料矿石的采购, 公司一方面紧抓第一手资源, 对矿山进行投资入股, 保证上游渠道畅通, 另一方面利用套期保值等金融工具锁定相应成本, 避免原材料上涨对企业造成的价格风险, 最大限度保证公司生产加工环节的利润, 实现公司业绩平稳、快速增长。

三、其他风险的防范对策

(一) 人力资源风险的对策

1. 新兴重工已派出核心技术团队前

往印度负责设备安装、调试和前期运营, 建立以中方团队为核心的国际化生产管理团队, 充分考虑本地化的步骤和范围。

2. 新兴重工将分批在国内培训新印

度钢铁公司的骨干员工队伍, 培养符合新兴际华文化的印度工人队伍。

3. 新兴重工还将分批分次派遣管理、

财务、工程技术人员前往新印度钢铁公司轮岗轮训, 逐步建立一支专业化、国际化的中方人才队伍。

4. 新印度钢铁公司人力资源部不仅

将承担人力资源配备的重任, 还将积极探索与多元化人力资源来源相结合的多元化企业文化。

5. 新印度钢铁公司经过2年多的调

整和磨合, 建立了一支中印团结合作的经营团队, 中印双方员工互相尊重、互相理解、互相支持, 已经具备了共同进步、共同发展的互信基础。

(二) 财务风险的对策

1. 新兴重工及五矿集团分别派出财

务负责人负责新印度钢铁公司的财务和审计工作, 通过财务、审计部门积极参与对工程项目的过程控制, 应对工程建设进度、投资完成、概算执行, 有效控制了项目建设超支风险。截至建设期, 未出现超投资预算的部分。

2. 新兴重工还特别聘请了熟悉国际

业务的国内知名会计师事务所作为审计机构, 赴印度进行了专项审计, 利用外部审计力量有效防范了工程建设期间的超支和违规行为。

新印度钢铁有限公司一期项目建设之初恰逢金融危机, 未能实现国内银行的贷款支持, 主要依靠股东资本金及印度本地银行的贷款完成了一期建设。由于印度本地融资成本较高, 贷款利率远高于国内, 增加了资金风险。为此, 新兴重工已采取以下措施予以防范:

一是积极与国家开发银行、中信保及中国机电进出口商会联系, 争取国内相关银行的支持完成再融资安排, 降低融资成本, 降低资金风险。并获得了国开行的贷款承诺函。

二是二期投资争取海外资本的战略性投资, 国际化私募已经开始。二期项目的战略投资者已经确定, 并且以溢价入股项目公司。同时, 积极探索在海外上市的可能, 以后计划通过公开募集资金降低资金风险。

(三) 环境与安全风险的对策

环境保护方面:新印度钢铁有限公司推广清洁生产, 通过积极推进最有效的技术为基本, 获得产生最低污染的生产工艺流程和冶炼技术, 使钢铁制造流程向物质收得率最大化、能源效率最佳化、制造流程高效化的方向发展。对废水、含铁物质和固体废弃物进行充分循环利用, 基本实现了零排放;利用高炉排出的水渣制成矿渣水泥既做到高炉无废排放, 利用高炉炉顶余压发电, 既不外放高炉煤气, 保护环境, 又可增加经济效益。

安全管理工作:

一是公司中方人员主动深入了解印度社会和环境, 加强了与我驻外使领馆和当地政府的沟通, 加强了内部管理和项目管理, 并建立了突发事故应急预案等, 有效防范安全风险。

二是公司第一时间出台了《境外企业安全生产管理规定》, 最大限度避免安全风险, 积极贯彻国内三规一制教育, 严格施工现场的安全生产要求和规程, 从制度上防范了安全事故的发生。

四、结论

该项目在设计初期就充分考虑了可能存在的风险, 并制定了相应的防范措施。通过认真细致地选择建设地点, 降低了社会矛盾和治安风险;通过引入新兴际华集团的先进技术, 结合本地股东的优势资源, 降低了市场风险和技术风险;通过引入多元素的战略投资者, 降低了政治风险;通过一期的艰苦工作, 解决了生产配套等基础条件的不完善。该项目经数年的准备和筹划, 已充分了解了可能存在的风险, 并积极采取了有效措施予以防范和控制。对项目整个建设期内可能产生的政治风险、政策与法律风险、社会矛盾与治安风险、利率风险、汇率风险、价格风险、人力资源风险、资金风险、环境风险、财务风险、安全风险进行风险控制对策, 在工程和生产实施, 以及项目实施过程中将风险降低到最小程度。

(作者单位:新兴重工集团有限公司)

摘要：文章以印度投资的年产二十万吨离心球墨铸铁管工程项目为主要研究背景, 分析了中国钢铁企业对印度直接投资的各种风险, 并对这些风险提出防范措施和建议。

3.中国企业家案例 篇三

招商银行早在2002年起就着手建设批发业务的CRM（客户关系管理）系统，于2008年正式启动。

在IBM的帮助下，招商银行初步把CRM项目分成两期来进行。一期项目主要搭建提高客户经理服务能力的CRM工具系统，同时进行新的销售方法和流程的设计。二期项目为实施新的销售流程和方法提供工具，以提高客户满意度、产品交叉销售率和销售成功率。

最终，项目使招商银行实现对营销过程的全面把握、对客户资源进行集中、有效管理、提高联动效率，使得以客户为中心成为全行一致的行为、CRM平台成为知识积累和营销提升能力的一个有效工具及系统构建了一个新型考核平台，充分调动了客户经理积极性。

助力徐工集中采购平台的战略落地

徐工集团为了提升生产材料的集采与集购管理水平，选择了IBM作为ERP项目合作伙伴，于2011年2月14日正式启动采购ERP项目，经过双方项目组的共同努力，该项目与2011年7月7日正式上线。

这是中国工程机械行业乃至本土制造集团第一个真正意义上信息化集中采购平台，有效地实现了采购供应链五个统一：统一基础信息、统一采购平台、统一工作流程、统一供应商生命周期管理、统一准入体系。该平台将使公司物流、资金流、信息流得以高度集成，为采购业务整合资源，优化资源配置，提高战斗力和核心竞争优势提供了有效的工具。

协助江苏雅迪完成民企转型

2011年初，IBM全球企业咨询服务部（GBS）为国内电动车行业领军企业江苏雅迪提供管理优化咨询服务，全面助力民营企业实现转型和升级。

基于对雅迪现状的诊断，IBM在雅迪价值定位的指导下，明确营销、生产计划、采购、物流、质量管理等业务环节的职能策略和关键任务，设计合理的组织结构和根据关键任务定义部门的关键职能，并设计和实施基于SAP的ERP系统，从销售、采购、物流、生产、财务五部分将业务流程真正落地和固化。

推动苏州国科向云服务提供商转型

2010年6月IBM鼎立协助苏州国科获得亚洲首个由国际正常运行时间协会（Uptime Institute)颁发的TierIV级设计等级认证证书的数据中心。2010年10月，双方签署战略合作备忘录，宣布双方将继续展开深入的合作，在未来三年携手建设“卓越数据中心”与“创新云服务”。打造江苏省乃至华东地区最大的灾备中心、云服务中心和IT外包服务中心。

2012年5月，IBM再次与苏州国科继续开展合作，宣布IBM将国内首个管理服务数据中心设立在苏州国科，该中心与将通过IBM专有的安全网络与IBM另外5个位于国内的数据中心实现互联互通，共享IBM内部的技术与工具资源，为客户提供整合管理服务。

苏州国科成为苏州国际科技园区进一步吸引国际高新技术企业，推动地区经济转型的又一大举措。

帮助秦皇岛开发区打造数据服务能力，推动区域经济转型

4.中国企业境外投资的6个案例 篇四

来源：2012年8月16日 中国矿业网 作者：中国矿业联合会 常兴国

在境外矿业投资过程中，中国地勘单位和企业不断探索、实践，积累了一定的经验，也学到了不少的教训。在成功投资的同时，也有很多的体会；在遭受一次次挫折之后，更多的感受到国际化征程的艰辛；在探索自己道路的同时，发现着身边值得借鉴的故事。无论是有益的经验还是具有借鉴价值的教训，都值得我们认真总结和思考，为中国企业境外勘查开发的现时梳理坐标，为将来“走出去”的企业提供参考。

案例1 有色金属矿产地质调查中心收购Canaco公司收益突出

有色地调中心以中色地科（香港）公司为投资平台，通过定向增资方式投资在加拿大多伦多上市的加纳克公司。加纳克公司是一家在多伦多上市的初级勘查公司，其主要矿业权是在坦桑尼亚的金矿和钻石矿以及在墨西哥的金银矿。金融危机发生后公司股票价格一路下跌，有色地调中心抓住这一机遇，在股价下降时锁定投资价格，2009年3月: $0.05/股参与融资, 购买32,000,000股(占总股本的35.2%)，附加16,000,000的购股权行权价位0.07/股(2年有效)。2009年6月26日完成全部交割。

完成这一投资后，中色地科成为加纳克公司的第一大股东（35％），拥有董事会过半数的表决权，出任公司董事长，派人进入经理层，拥有今后公司和项目增资的优先权，从而实现了对公司的有效控制。在这之后我们对公司仅仅是派出了一名管理人员，保留了公司原管理层。

有色地调中心进入后对公司整个发展战略进行大的调整，一方面将不符合公司发展战略的墨西哥项目转让掉，获得转让资金。第二把不熟悉的金刚石的项目放弃，放弃了坦桑尼亚金刚石的项目选择权。第三集中精力、财力、物力主攻潜力最大的坦桑尼亚金矿项目。实际上在这个地区里地表已经有了高含量金的露头，这个公司之前也打了12个钻孔，但是他的运气不好，12个钻孔都不是太好，公司股价不是太好。有色地调中心进入后重新调整了整个勘查方案，调整了找矿思路，经过半年的工作，2009年10月,公布了第一批钻孔结果，十分令人鼓舞。MGZD0001孔见矿59.0 米，金 4.28 g/t ；MGZD0012孔见矿 56.0 米，金6.34 g/t ；MGZD06637孔见矿37.0米，金12.45 g/t ；MGZD073孔见矿 32.0 米，金 9.27 g/t。消息披露以后公司股价涨到1.4毛。第一个孔打了59米厚，股价从1.4毛涨到4.7毛，最高7毛多。最后涨到6块多，翻了100多倍。进入后加拿大公司进行了三次的融资，主要是面对一些投资机构和市场进行融资，09年6月27号进入后，一方面从09年11月份以每股3.5毛价格募集资金535万加元，2010年4月，有色地调中心对购股权行权, 总股数增为48,000,000股，总共只投入272万加元。2010年7月, 有色地调中心通过Canaco公司这个平台，进行融资。当时公司股价已升为1.5加元/股, 以1.4加元/股价融资，成功融得2500万加元，为未来发展奠定了基础。之后又募集了1.2亿加元。

至2010年9月3日, 由于找矿的好消息，公司股价已升至2.9加元/股。48,000,000股价值约1.4亿加元，有色地调中心的投入，在一年半内，升值51倍，体现了商业性矿产勘查要赢利的基本观念，矿产勘查国际化经营取得了成功。

对于地勘单位境外矿产勘查，王京彬董事长建议，地勘单位在利用投资手段参与国际竞争时，应将目标锁定在境外上市的初级勘查公司上，主要原因一是因为投资初级或草根勘查公司所需收购资金较小，地勘单位能够承受；二是因为这类公司在全球范围内均有做过不同程度地质工作的勘查项目，具有一定发展空间，能够发挥地勘单位的勘查技术优势，并在切身参与公司的运作中学习国际化经营的理念和经验。相对控股型的投资比较适合国有地勘单位采用。在实施国际化经营的过程中，一定要把全球化勘查当成经营活动来做，而不能当成是项目来应付。只有这样，才能用实实在在的找矿成果，赢得所在国政府及民众的支持。王京彬董事长还强调，在国际化经营战略实施的过程中，一定要利用法律为自己护航。在法律顾问的选择上，宜以当地律师事务所为主，如果能找到在当地从事法律服务的华人作为自己的法律顾问更好。

有色地调中心副主任付水兴在谈到在加拿大的投资经历时总结道，作为一个单位在对外投资时一定要认清本身是什么公司，要明确对外投资的目标，要发挥本身的优势，要准确定位，要投资什么项目，作为我们地勘单位更多的要从草根项目开始做起。在股权比例上不要谋求控股，尤其不要谋求绝对控股，因为我觉得像我们走出去现在是管理一个上市公司，无论是从人才管理包括资金等等方面，我觉得我们现在还是起步的学习阶段。要尽量利用原来公司的经营团队。“走出去”不能套用国内的评价体系。因为国内的矿权是比较落后，在国外获得矿权只要不符合财务目标的该退就退出来，不要恋战。要选择合适的矿种，像铜、金市场需求大的应该是首选的目标。依法依规按合同办事。要充分利用国内外的融资渠道，因为仅仅靠最本身的资金很难解决这块问题。

评析：有色地调中心在Canaco公司公司低价位时，不通过第三家，直接果断收购；通过加拿大上市初级勘查公司这个桥梁，进入非洲；选择了一个干净守信的初级勘查公司，作为合作者；利用有色地调中心技术优势，制定勘查方案；按国外上市公司要求规范运作，迅速进行二次融资。只用了一年半时间，不仅找矿成果显著，资产也快速大幅增值。

案例2 五矿集团成功收购澳大利亚OZ公司

中国五矿集团(下简称“五矿”)曾期待能对澳大利亚第二大锌矿公司OZ Minerals Limited(ASX：OZL，下简称OZ)实现“全面要约收购”，最终这一收购变为成功的“部分资产收购”。

2009年4月23日，澳大利亚政府正式同意五矿收购OZ矿业公司大部分资产；此前，澳政府曾以国家安全理由拒绝了这一收购申请。获批的新方案剥除了位于澳大利亚军事敏感地区附近的Prominent Hill矿区，五矿将收购的OZ资产包括Sepon、Golden Grove、Century、Rosebery、Avebury、Dugald River等多个矿区，以及其他勘探和开发资产，上述资产的收购价为12.06亿美元。

OZ董事总经理兼行政总裁Andrew Michelmore对该收购报以极大诚意：“我们很高兴已与五矿签订了具有约束力的条款。这项交易将为我们的偿债问题提供一个完整的解决方案，并为公司股东保留了一部分矿业资产。”OZ还预测，完成交易后，公司将拥有约5亿澳元现金余额，并保持其核心资产Prominent Hill的独立经营权。焦健还表示：“收购顺利结束后，五矿将专门成立公司来经营OZ的资产，但尽量保持原有管理团队。”

五矿总裁周中枢2009年3月6日在接受记者采访时表示：“我们跟踪OZ四五年了，收购OZ不是一时头脑发热，也不是跟随潮流。五矿收购OZ是根据公司的发展战略来决定的。”焦健进一步解释了五矿收购OZ的原因：“收购符合公司突出主业的战略布局，有利于双方资源共享，也可以保证公司铜、锌的供应。”

随着大宗商品价格一落千丈以及澳元贬值，OZ公司陷入财务困境。OZ Minerals2月27日公布的2008财报显示，公司全年税后净亏损达24.85亿澳元(约合109.22亿人民币)；其中由于金属价格一落千丈，公司资产减记高达23.1亿澳元(约合101.53亿人民币)。去年12月1日，公司暂停其股票在澳大利亚证券市场的交易，寻求再融资减债。表面看来，竞购者有一个低价买入的好机会。实际上，潜在买家寥寥无几使OZ Minerals一度沦落到“为了生存可以卖掉任何可卖的东西”。

五矿原计划以每股0.825澳元全资收购OZ，总报价为26亿澳元(约合115亿元人民币、17亿美元)现金。如果以该公司最后一个交易日每股0.55澳元的收盘价格计算，此报价存在约40%的溢价；此外，五矿还承诺承担OZ约11亿澳元的全部债务。然而，五矿对OZ“连锅端”的收购计划意外遭到澳大利亚投资审查委员会(下称“FIRB”)否决。3月27日，澳财政部长斯旺宣布，因交易涉及澳大利亚的国防军事禁区，否决五矿出资26亿澳元收购OZ 公司的交易；但他同时强调澳政府依然愿意考虑接受剥离敏感资产外的其他资产及业务的收购备选方案。

被否当天，加拿大《金融邮报》援引业内人士分析称，成为事件焦点的Prominent Hill矿区正是OZ的一处关键资产，因此在得不到该矿区的前提下，五矿是否还有意收购OZ是一个问题。但五矿并未放弃与OZ的交易。焦健表示：“公司随后根据澳大利亚政府的要求，重新提交了收购方案。虽然我们放弃了全资收购，但我们的承诺和报价也随之发生合理的改变。”

根据调整后的新方案，五矿将以12.06亿美元(约合17.50亿澳元)收购OZ Minerals公司的部分资产，这一价格比原来报价减少了约10亿澳元，五矿也不再承担OZ的债务；除了Prominent Hill矿区，五矿还剔除了OZ位于印尼的Martabe金矿、柬埔寨和泰国勘探类资产及上市股权(包括其在Toro能源公司中的权益)等资产。

在新方案中，FIRB要求五矿作出一些承诺并未改变：所收购资产以商业目标进行独立运营；通过在澳大利亚成立的公司来对矿业资产进行经营，管理团队以本地人主导；遵循国际基准价格和市场准则；保持或是增加位于澳大利亚的Golden Grove、Century和Rosebery锌矿的就业，并根据经济形势重开目前被关停的Avebury和Dugald River矿；遵守澳大利亚工业关系有关法律和劳工权利；保持和提高当地就业水平，尊重与当地社区达成的协议。

对于上述承诺，斯万表示，能够保住近2000个澳大利亚的就业机会，这也符合澳大利亚的国家利益。焦健表示：“澳大利亚政府所要求的承诺是为了保证OZ的本土化运营，符合商业规则。我们将成立专门分公司来经营所收购的资产。”焦健称，五矿在经营海外资产上已积累了经验，因此五矿对澳政府的承诺不会对OZ资产经营产生实质影响。

澳政府宣布批准新收购方案后，OZ澳大利亚上市公司股价当日上涨2.63%，收于0.585澳元。截至5月3日，OZ股价已最高涨至每股0.795澳元，接近五矿每股0.825澳元的最初全资收购报价。

在于墨尔本举行的OZMinerals公司股东大会上，经全体股东投票表决，压倒性通过OZMinerals公司以13.86亿美元的对价向中国五矿出售其主要资产的方案。结果在意料之中，过程却惊心动魄。据了解，在OZMinerals公司股东大会前夕，五矿突然将收购报价从原来的12.06亿美元增加到13.86亿美元。据悉，自4月1日五矿公布收购OZMinerals公司部分资产方案以来，OZ股价上涨了约59%。更值得玩味的是，在股东大会前一天，即6月10日，不断有“程咬金”杀出冲击这一交易。其中，两个“不请自来”的方案提议OZ利用股市和可转换债券筹集资金；而澳大利亚媒体还报道称，澳大利亚著名投资银行麦格理集团将提交价值14亿美元的资产重组方案。

评析：五矿之所以能成功收购OZ，与其反应敏捷、行动迅速的市场化运作不无关系。此外，五矿将OZ的敏感资产ProminentHill铜金矿从收购名单中剔除，减小了这一收购的阻力。张琳表示，在澳方最初以国家安全因素为由否决五矿收购OZ100%股权仅5天后，五矿就公布了修改后的方案；面对资本市场变化及竞争对手搅局，五矿又以最快的速度增添了收购筹码。“国际金融市场越动荡，海外投资的安全性和收益性就越不可预测。中国企业要想在海外收购中不摔跤，要重视谈判技巧，准确把握时机，而且要强化企业公关能力，注重企业形象的塑造，以减少各方阻力。同时，要充分发挥国际中介机构在海外并购中的作用，减少风险。此外，中国企业的海外扩张才刚刚开始，要注意积累优秀的并购交易和跨国经营管理人才。”针对FIRB(Foreign Investment Review Board 国外投资检查委员会)要求而作出的对被收购资产独立运营，管理团队以本地人主导，遵循国际基准价格和市场准则，保障当地就业等的承诺也是收购能够成功必不可少的条件。

案例3 中钢南非ASA铬矿项目面临停产

南非，曾是中钢进军海外矿业的荣耀之地。中钢南非办公基地中钢大厦位于约翰内斯堡（Johannesburg）北部，这栋17层高、披着蓝色外墙玻璃的大楼，在周围低矮而分散的建筑中如同鹤立鸡群。

自1991年在南非考察铬矿项目开始，中钢在南非的铬矿基地已发展成年产能约130万吨、仅次于英国斯特拉塔公司（Xstrata）的全球第二大铬铁生产商。目前，中钢在南非的主要项目包括，中钢南非铬业有限公司（下称“ASA”）和中钢-萨曼可铬业有限公司（Tubatse Chrome Minerals Pty Ltd，下称“Tubatse”）。在南非艰苦打拼了20年之后，中钢已堪称在南非投资的中国资源类企业中的佼佼者。

不过，2011年4月，中钢南非铬铁基地最主要的负责人--中钢非洲代表处总代表、中钢南非铬业有限公司执行董事兼首席执行官、中钢南非有限公司董事总经理张素伟却突然主动离职，离开他呆了11年的约翰内斯堡，以及他亲自买下的中钢大厦。中钢在南非的困境，开始为外界察觉。一位知情人士透露，因至今无法周全解决BEE股东利益分配，中钢在南非的铬业资产，正面临停产的巨大风险。

1995年，在4年的摸索之后，中钢在南非终有斩获。当年12月，中钢与南非林波波省发展公司（现名Limpopo Development Agency，下称“LimDev”）签署合资协议，并于1996年11月在南非注册成立合资公司--中钢南非铬业有限公司（ASA）。根据协议，中钢以现金形式投入1910万美元，占合资公司60％股份；南非合资方以迪劳孔（Dilokong）铬矿山入股，占合资公司40％股份。ASA是中钢在南非最主要的矿产项目，也是当时中国企业在南非最大的资源类投资项目，项目包括一座年产40万吨的铬矿山和年产12万吨铬铁的冶炼厂。

ASA成立之后，困扰中钢的最大的问题是，按照南非政府的BEE法案（提高黑人经济权利法案）重新进行股改。南非政府于2004年正式执行BEE法案，该法案试图通过采取行政和经济手段，将南非的白人经济逐渐转移到占人口绝大多数的黑人手中，以此来平衡两极分化，并为黑人平民创造更多就业机会。BEE法案对中钢在ASA的控股权产生了实质威胁--BEE法案规定，在南非境内的所有公司必须将其股份按25%股份加一票否决权的最低比例出售给BEE股东，即黑人股东。这就意味着，ASA的股东中钢与LimDev，必须将从各自60%、40%的持股比例中，同比出让25%股权给BEE股东。而一旦做出转让，中钢在ASA的股比将缩减至44%，失去对ASA的控股权。

随即，中钢北京总部向中钢非洲代表处总代表张素伟传达了对BEE股改的原则性意见：ASA的60%股权，不能有任何变动。中钢不放弃ASA控股权的态度，符合国内企业海外矿产并购的主流做法。大多数中国企业认为，矿业是一项高风险的投资，没有控股权很难保障利益。而更直接的原因是，中钢不愿意错过铬铁扩产良机，并期望在全球铬矿格局中提高自身地位。事实上，从2007年开始，全球不锈钢产业便开始迅猛发展，产能扩张如火如荼，冶炼不锈钢所需上游原料镍矿、铬铁、铬矿等，价格一路飙升。

既要符合BEE法案，又要按照中钢总部的要求保证控股权，这可能是张素伟接手中钢南非业务后遇到的最大难题，而他当时看起来也已经“解决”了这一难题。到张素伟2011年4月离职前，中钢名义上依然持有ASA 60%股权。中钢方面至今不愿意透露其具体的做法，仅表示“2006年12月，张素伟通过创造性的成功谈判，得以保持中钢在ASA的60%股份不变，保证了企业能够在南非法律更改的情况下平稳过渡，为实现企业的可持续发展提供了强有力的保障”。2010年，面对媒体问询ASA项目BEE股改的具体措施，张素伟亦以“得到反对BEE法案的南非政坛人物支持”为由含糊带过。不过，据知情人士透露，中钢当时为此支付了不菲的代价。

据介绍，当时，正值ASA扩产计划实施之际，扩产计划包括两个封闭式电炉、一个球团厂、一座新矿山，计划总投资额达33亿兰特（约4.4亿美元），由中钢与LimDev按持股比例分担。但当时林波波省财政状况不佳，LimDev面临被私有化的危机。正是利用林波波省的财务危机，中钢与LimDev达成了一项新股东协议。根据新股东协议，中钢负责ASA当时扩产项目所需全部投资，LimDev不用为扩产计划投资，但须从自己40%的股份中拿出30%，以应对BEE股改，其中25%给BEE股东，剩下的5%给当地社区（Maroga）。除了多付原本由LimDev承担的那部分扩产投资资金，中钢还在新股东协议中承诺，其将“协助”BEE股东融资，因为矿业股本所需资金巨大，BEE股东难以自掏腰包购买LimDev 出让的30%股权；而在获得中钢的协助后，BEE股东将以ASA扩产后的资产价格，从LimDev手中购买30%股权。如此一来，虽然LimDev对ASA的持股比例由40%稀释到10%，但此举对它来说却是一举三得，一是，其能按ASA扩产后的资产评估价格出售30%股权；二是，由中钢承担了LimDev应出的扩产资金；三是，LimDev不花一分钱增加了资产总额。

但在上述知情人士看来，中钢的这种做法，等于用巨额资金保住了ASA的控股权，是一种“打肿脸充胖子”的做法。一位中钢内部高管告诉本报记者，当时中钢不顾付出资金代价保住ASA 60%股权，主要是因为中钢急于获得海外资源，并急着将ASA产能扩大，今后还想在ASA基础上向非洲其它地区及矿种扩张，一旦失去ASA的控股权，中钢在非洲的扩张计划将大打折扣，海外资产总额也将大大缩水。这位高管解释说，中钢当时认为，控股权能够保证中钢在ASA今后利益分配中的主导权，而ASA的30%股权的出让金，可以通过中介评估等方式压低价格。

2010年，主要由中钢出资的ASA扩产计划基本完成。扩产后，ASA的铬矿储量为5000万吨，年产铬矿60万吨，产铬铁近40万吨，2010年产值达40亿兰特（约合人民币38.4亿元）。2010年底，张素伟对媒体透露，中钢在ASA项目中共投入3.5亿美元，少于此前计划的4.4亿美元。而据本报记者获悉，中钢用于ASA扩产的资金中，有2.75亿美元是从中国进出口银行的贷款，借款方为ASA，担保人为中钢集团。而在我国非上市国有企业中，母公司通过为子公司提供担保被业内诟病为“利用政府优势套取银行资金”。除了银行贷款，其余的资金原计划来自中钢集团自有资金，但由于集团自有资金至今没有到位，所以，除了已建成的一座球团厂和两座电炉，ASA扩产计划中的新矿山一直未能建设。

对与中钢签订的新股东协议，LimDev的所有者林波波省当局表示满意，并于2006年开始寻找五家BEE公司担任ASA的BEE股东。一共有43家BEE企业或财团参与了受让ASA 30%股权计划，其中不乏南非政要。LimDev最终选定了五家BEE企业，其中包括南非2010年世界杯组委会主席欧文·科扎（Irvin Khoza）所有的Tunache投资公司，以及副总统莫特朗特之子任总裁的一家财团。BEE股东确定后，LimDev与中钢商讨“协助”五家BEE股东融资，LimDev方面称之为“资金转账”。也正是在此之后，双方就融资以及对ASA30%股权的估值问题，中钢与LimDev开始发生重大分歧。LimDev方面认为，既然已经找好BEE股东，中钢就应该按照新股东协议，“协助”这些BEE股东融资。但中钢表示，其仅可以“协助”BEE股东向中资银行及外资银行贷款，而不能由中钢自己贷款给BEE股东。上述知情人士透露，中钢依然坚决反对LimDev提出的融资要求，“即便中钢同意，但由于其整体盈利能力下降、负债高企，也无力帮助BEE股东融资”。

这意味着，如果LimDev撕毁新股东协议，中钢将面临失去ASA控股权的困境。然而，以目前中钢的资产状况和融资能力，要拿出7亿-8亿兰特，以保持ASA的控股权，可能还需要中钢之外的力量的帮助。而如果中钢不履行BEE法案，后果也许更为严重。一方面，中钢将承担相关法律责任并受到南非政府的制裁，另一方面，中钢在海外尤其是非洲的声誉将严重受损。中钢将如何解决ASA的BEE股改难题，目前尚不得而知。这在南非外资投资史上也属先例。业内人士表示，ASA可能成为外资矿业企业在南非进行BEE股改的经典教材。

控制权可能失去，而更糟糕的是，好不容易进入盈利状态的ASA项目，目前又出现亏损。张素伟2010年年底接受媒体采访时表示，中钢非洲业务平均年利润8亿兰特（约合8亿元人民币），市场行情好的时候能达到10多亿元。但2011年5月，ASA却单月亏损约3000万元。导致ASA亏损的直接原因是，当初ASA扩建时的集团自有资金不到位，矿山产能没有跟上冶炼产能。由于矿山产能与冶炼产能没有同步扩大，目前，ASA铬铁所需部分铬矿不得不外购，原料成本比原来高出一大截。而由于ASA无法获得足够的资金支持，原有矿山扩产计划受阻，中钢已初步计划在今年七八月份关闭ASA所有电炉。

南非当地的外部环境，也对ASA的运营不利。南非铬铁业的瓶颈一直不在于资源，而在于支持电炉正常运行的电力，但2011年，南非的电力供应环境却在继续恶化。事实上，2010年以来，垄断着南非95%以上的发电能力和供电系统Eskom公司已将电价上调了约25%，并限制铬铁企业用电量。除了中钢，铬铁巨头Xstrata在南非的工厂也在2010年6月份关停6台炉子，7月关停11台，8月关9台，减产幅度为16%。此外，美元贬值、不锈钢市场景气度下降，也是给ASA运营带来负面影响的重要因素。前述知情人士称，实际上，ASA的盈利基础比较脆弱，虽然其2010年实现了账面盈利，但其经营层面却是亏损的。

如今，对中钢而言，ASA依然是一项值得维持的资产，ASA的潜在价值也在业内得到公认。中钢集团一位管理人士甚至认为，在中钢目前所有的海外资产中，ASA质量最好，也最有价值。而如何保持对ASA控股权并改善其经营现状，是摆在中钢面前的难题。但目前，中钢单凭一己之力，或已无法为ASA提供大规模资金，停产，乃是迫不得已的权宜之计。

总结：并非偶然，在国内和海外两个市场中，在贸易和矿业两大业务上，中钢遭遇的困境，均源于一个根源：过度追求规模和速度，而忽略了风险控制，甚至，超出了自身资源与能力的界限。透过南非铬业项目ASA的浮沉，中钢的海外风险或可窥见一斑。

事实上，中国企业“走出去”至今，依然停留在计算销售收入的初级阶段，距离真正的国际化经营水平还比较远，海外业务潜藏的风险通常比较大。其中，海外资源、能源类项目的运作难度及风险最为突出。无数经验证实，在强手云集的海外资源市场打拼，堪比战场，必须时刻处于备战状态，也如同下一盘棋，一着不慎满盘皆输，每一步棋子都可能成为日后或大或小的隐患。

案例4 中国有色矿业集团错失澳大利亚稀土项目

“全世界都在为即将来临的稀土短缺危机寻找解决方案，莱纳将成为中国之外的第一个新的稀土供应来源”。澳大利亚莱纳股份有限公司(Lynas Corporation Ltd.，下称莱纳)董事长(Executive Chairman)尼古拉斯·柯蒂斯(Nicholas Curtis)在报告中展望说。“中国之外”“第一个”“稀土短缺危机”，即使是对于不甚了解稀土为何物的澳大利亚投资者，这些词语也足以引起浓厚的投资兴趣，过去几年里他们早已习惯了“中国需求”制造的资源价格上涨。2010年11月9日，莱纳股价上涨6.35%，收于1.34澳元/股。仅仅在大约一年前，莱纳还挣扎在破产边缘，其股价一度跌至0.125澳元/股。

2010年10月的一天午后，在悉尼港湾附近一座写字楼的办公室里，莱纳首席顾问王鸥谈起莱纳起死回生的过程，亦悲亦喜。透过34层的玻璃窗，可以俯瞰美丽的悉尼歌剧院。不过，引中国有色矿业集团有限公司(下称中国有色)入股未遂这一过程，至今仍让王鸥五味杂陈。

2008年，当美国华尔街的金融危机扩散到全球，澳大利亚是少数经济仍可称得上健康的发达国家。尽管如此，极度依赖外部需求的澳大利亚矿业也受到很大冲击，莱纳像大多数澳大利亚中小矿业公司一样，面临着资金断裂无以为继的命运。即使庞大如矿业巨头力拓者，也不得不转向财大气粗的中国寻找拯救者。当时，莱纳也找到了一个来自中国的白衣骑士--中国有色。这并不令人意外。出身法国外交官家庭背景的莱纳董事长柯蒂斯，是最早到中国闯荡的外国冒险家之一。上世纪90年代，柯蒂斯离开澳大利亚麦格里银行，就是受当时中国有色金属工业总公司聘请，加盟从事交易业务。中国有色现任总经理罗涛，当时正是中国有色金属工业总公司人事教育部负责人。因此，澳大利亚《悉尼先驱晨报》关于中国有色入股莱纳这一交易报道的标题是“老朋友来拯救莱纳”。如今，两个“老朋友”相遇，罗涛“慷慨地”同意向莱纳注资5.22亿澳元。根据莱纳公告，中国有色当时计划以每股0.36澳元的价格、总价约2.52亿澳元认购7亿股新股，买入莱纳51%股份。此外，中国有色还打算从中国的银行为莱纳获得1.84亿美元贷款，用于后续项目建设。中国有色提供担保，成为莱纳的控股股东，持有莱纳51%股份，并且可任命四名代表进入莱纳的八人董事会。

莱纳前身是一家小型金矿公司，原名莱纳黄金公司，从1998年在澳大利亚证券交易所上市，2000年利润只有260万澳元。柯蒂斯是在2001年6月联合其他投资者入股从而控制莱纳的。在此之前，从1999年7月起，莱纳已开始谋划与另一家矿业公司阿斯顿矿业公司(Ashton Mining Limited)合作开发位于西澳的韦尔德山(Mt WELD)稀土项目。2000年5月，莱纳黄金公司更名为莱纳股份有限公司，并联合安纳康达工业有限公司(Anaconda Industries Limited)从阿斯顿矿业手中买下这个稀土项目。柯蒂斯入主之后，全力调整公司的方向，集中开发韦尔德山稀土项目。从此，莱纳开始在自己的公司之前加上“澳大利亚稀土公司”的说法。莱纳最初引述行业机构报告称，韦尔德山矿的金属推测储量包括1.45亿吨钽(Tantalum)，2.73亿吨铌(Niobium)，以及其他钛(Titanium)、磷酸盐(Phosphate)等，有可能成为世界最大的钽矿。

按照柯蒂斯的计划，最初希望将这些稀土运到中国加工，因为中国是稀土最大生产国。但是，一直到2005年，莱纳也只获得在中国成立合资公司的批准，而没有获得加工生产稀土的许可，原因是中国政府出于管制稀土出口的考虑，并不希望出现莱纳这样的两头在外企业。不得已，莱纳从2006年开始考虑在其他地方建厂，并选中了马来西亚。但是，工厂还没有建成投产，金融危机又打乱了柯蒂斯的计划。

金融危机之后，尽管对中国是否该到海外抄底有争议，中国的央企们却不想错过这个机会，纷纷出手收购对未来中国经济增长至关重要的资源和能源资产。在海外资源开发者队伍中尚算年轻的中国有色，也在寻找机会。

中国有色前身是1983年4月成立的中国有色金属工业对外工程公司，主要开展对外工程承包业务，在划归中央和国资委管理之前，隶属于有色金属工业局，2005年才更名为中国有色矿业集团有限公司，海外资源开发成为其主业。在此之前，中国有色在海外的惟一项目，是1998年6月通过参加国际竞标购得赞比亚谦比希铜矿85%的股权(赞方占15%干股)，由此获得在赞比亚地表41平方公里的使用权、地下85平方公里的开采权，期限为99年。谦比希铜矿于2000年动工建设，2003年投产，投资1.6亿美元，设计年产铜精矿含铜5万吨，被中国有色称为“迄今为止中国在境外投资建成的、规模最大的有色金属工矿企业”。

获国资委认可从事海外资源业务后，中国有色加快了海外投资，先后在蒙古投资开发图木尔延敖包锌矿，在缅甸达贡山投资建设镍矿，2009年陆续收购了赞比亚卢安夏铜矿、澳大利亚特拉明矿业公司、英国恰拉特黄金公司(吉尔吉斯斯坦金矿)，2010年收购了英国科瑞索公司(塔吉克斯坦金矿)。中国有色自称，在境外重有色金属资源量达到2000万吨，铝土矿资源量超过3亿吨，“成为中国境外开发有色金属资源最多的企业之一”。

与莱纳的交易眼看一切顺利，只面临最后一个大障碍--澳大利亚政府审批。从5月签署交易后，莱纳和中国有色就向澳大利亚FIRB(外国投资审查委员会)提交了交易申请，可是迟迟没有收到回复。在莱纳之前，中国国有企业对澳大利亚企业实现控股的只有一例--中国中钢集团对中西部公司的敌意收购。2008年9月，中钢以约12亿澳元全面收购位于西澳的铁矿企业中西部公司。就在这桩交易后，澳大利亚政府开始关注来自中国国有企业的投资。

此后，市场及业内人士都预计，中国企业控股澳大利亚资源公司的案例将很难再获得批准。中钢此后提出进一步全面收购默奇森金属有限公司(Murchison Metal Limited，澳大利亚交易所代码：MMX)，澳大利亚政府仅批准中钢可收购默奇森最多49.9%的股份，这被解读为澳大利亚政府对中国国企在澳投资设限。中国有色试图控股莱纳，可以说是对澳大利亚政府底线的又一块试金石。

从5月之后，莱纳不断向市场报告，交易还在延期审批中。澳大利亚政府并没有完全否决这一交易，而是不断提出限制条件。据澳大利亚《悉尼先驱晨报》报道，9月23日，中国有色收到FIRB指示，可以批准交易，但是要有两个“小的修改”：中国有色必须降低持股比例至50%以下，同时降低在董事会中的代表人数至半数以下。此后一天，FIRB执行主任帕特里克·科尔莫(Patrick Colmer)在出席澳中投资论坛时发表演讲称，澳大利亚政府更加偏好各类合资形式项目，“特别是在绿地项目中持股50%和大型生产商中持股在15%左右时”，澳大利亚政府更易“接受”(comfortable)。澳大利亚媒体普遍认为，这是FIRB针对外国投资一条心照不宣的潜规则，不符合这两类持股要求的投资都很难获得批准。

《悉尼先驱晨报》报道称，如果中国有色接受修改后的条件，FIRB本希望24日当天也宣布批准中国有色与莱纳的交易。然而，报道引述消息人士的话说，FIRB低估了这次给中国方面造成的“羞辱”。中国有色方面此时已懒得再费周章。9月24日，莱纳发布公告称，中国有色中止了与莱纳的交易。

对于中国有色放弃这桩交易，王鸥至今仍非常不解，当天莱纳股价已涨至0.9澳元/股，远远高于中国有色入股价格。如果中国有色接受FIRB要求，略微降低持股至49%，此时账面盈利可接近5亿澳元。“中国有色即使是买了再卖掉一部分也能把本赚回来了。”王鸥说。至于中国有色为何不愿接受FIRB修改条件，他的解释是，可能中方企业管理层认为修改交易条件很难再获得发改委的批准。

中国企业在澳大利亚的收购由于控制权之争而导致错过收购机会，这并非第一次。今天，澳大利亚第三大铁矿石生产商FMG的崛起已成为搭上“中国需求”快车的神话，但就在几年前，FMG到中国寻求投资时也遭遇了与莱纳类似的经历。当2003年，澳大利亚矿业投资冒险家安德鲁·弗里斯特(Andrew Forrest)提出开发皮尔巴拉铁矿项目时，不少人都认为是笑话。弗里斯特的计划与柯蒂斯类似，都是想利用中国资本、技术，不同的是弗里斯特的铁矿石更依赖中国需求。从2004年开始，弗里斯特来到中国引资，屡屡碰壁。中国国家发改委最初不仅指定与FMG合作的中方企业，而且要求参与FMG工程的中方公司必须控股。一位知情人士曾向本刊记者透露，“发改委的要求是控股85%。”最迟至2006年3月，弗里斯特还曾与国家发改委主要官员会面。一位参加会面的当事人说，FMG提出中国企业可参股20%，可是发改委有关官员仍坚持控股，要求至少占50%，并威胁不准中国的钢铁公司购买FMG的铁矿。尽管没有能够获得中国国企支持，FMG依靠欧美资本以及少数中国民营企业资本的支持，在短短几年里建成投产，眼下年产量已达到4800万吨。2009年4月，湖南华菱钢铁(4.27,0.00,0.00%)集团有限责任公司(下称华菱)出资12.718亿澳元入股FMG，持股比例达到17.40%左右，同时获得FMG一个董事会席位。华菱当时入股价格为每股2.48澳元，目前FMG股价在6.6澳元左右，华菱此次投资获利颇丰。而华菱交易之所以获得中国政府审批部门放行，一位参与交易的知情人士认为，与其湖南国有企业背景不无关系，“湖南省政府方面做了些工作”。

按照曾在必和必拓工作20多年的前必和必拓中国总裁、澳大利亚喀里多尼亚(Caledonia)亚洲基金执行董事长戴坚定看法，中国政府审批部门和国有企业对控制权的追求，是基于一种“收购和拥有”(buy and own)的策略思想，而这种策略应该改变。戴坚定认为，中国应该从目前基于收购和拥有的策略改变成“吸引”(inducement)策略。目前的策略是基于这种想法，即“对中国来讲，收购和拥有资源项目是获得原材料和能源保障的最佳方式”。许多中国公司非常钟爱这一策略，因为这样可以让他们利用政府对稳定供应的担忧，实现海外扩张。

可是，大多数中国公司并没有太多全球商品市场或资源项目的经验，或者是在其他国家当投资者的经验。因此，“收购和拥有”策略代价昂贵。戴坚定认为，一种长远来讲更好的方式，是采取“吸引”策略，即用长期协议和贷款来吸引其他国家和公司提高产能。在这种基础上的产能建设，意味着价格会比较低，中国的原材料用户将可以有广泛的供应选择。“这也是日本从上世纪70年代采用而极其有效的策略，我认为中国应该很认真地研究这一选择。”戴坚定说。

评析：保障资源可以通过获取包销权来实现，过分追求绝对控股权，会让对方国家产生猜忌。作为矿产资源主要消费国，中国这位买家对全球卖家意义重大；但是中国一些公司追求绝对控股权的行为让对方感觉到买家试图控制卖家，这对卖家的其他股东的利益无疑是一种威胁，尤其当收购者是央企，来自政治方面的疑虑和猜忌就更加强烈了。

案例5 中信泰富开发澳洲磁铁矿预算严重超支

2006年，中信泰富开始投资开发中澳铁矿项目，这是目前中国企业在澳投资在建的最大矿业项目，资源量为20亿吨，原计划投资42亿美元，2009年上半年投产。但这个项目随后经历了中信泰富危机、管理层大换血、矿业市场U型转弯等动荡，中信泰富矿业对外公开的投资预算也增加至现在的52亿美元。中信泰富能不能做出来、做出来能不能赚钱，一直是关注这一项目的西澳当地矿业人士的疑问。

初步统计，中国企业在澳大利亚参与投资的铁矿项目已超过两位数。按照曾在力拓任职多年、现西澳大学客座教授马尔科姆·理查德(Malcolm Richmond)的说法，几乎澳大利亚所有中型铁矿公司都有了中国资本。但是，还没有哪个项目在规模与复杂程度上可以与中澳铁矿项目较量年产量2500万吨磁铁矿，在澳大利亚磁铁矿开发史上也是首次，必和必拓、力拓、FMG等开发的都是工序简单、成本低廉的赤铁矿。

中澳铁矿项目现场给人的第一印象就是规模巨大，即使是与必和必拓、力拓等矿业巨头在西澳运营的矿山相比，也毫不逊色。已经挖至地下40多米的矿坑里，十辆载重量达350吨的巨型卡车其中不少由女司机驾驶每天川流不息，繁忙地运送土方，车后扬起浓密的红色尘土。当卡车在装载时，旁边有一辆洒水车不停喷水，以降低粉尘的扩散，同时一辆小型挖掘机负责将散路在地面的碎石清理干净，以保证路面的平整。

中澳铁矿项目一期在建的矿坑，坑口东西宽2公里，南北长5.3公里，截至到2010年1月剥离的矿石已达到7800万吨，可填满个北京的“鸟巢”。一天可完成剥离的土方在12万吨左右，而每天能够挖掘的土方，取决于挖掘机而非矿车虽然目前矿车司机也很短缺。短缺就意味着价格昂贵。取决于驾驶车辆和设备的不同，驾驶员的年薪工资从12万澳元到15万澳元不等。这意味着有的驾驶员年薪已高达百万元人民币。

昂贵的不仅仅是工资，还有其他矿上工人的福利设施。矿区目前大约有3500名承包员工。不论是中信泰富矿业的员工，还是其他工程分包商的工人，在矿上的吃住行都需要中信泰富矿业负责。这意味着，每个在现场的工人在营地要有一间独立的宿舍，必须配备独立的卫生间、沐浴设施和电视。营地为工人提供的伙食标准是每天65澳元。华东一坦言这在西澳当地只能算中上水平，并非最高，此外还要有游泳池、康乐室以及其他运动设施。这一切都只是为了能在当地雇佣并留住好的工人。据说，力拓的矿山在周末甚至向矿工提供龙虾，由此亦可见西澳矿工之紧缺。

在决定投资项目之初，中信泰富曾以为可以利用中国廉价人工来降低成本。但是，后来发现难以实现，因为工人们首先要过英语关，即使是中国工人能够获得签证来到澳大利亚，仍需专业的资质要求才能工作，这对于不少中国工人都是很难逾越的门槛。

驾驶卡车其实并不需要特殊的驾驶技能，训练三到五个星期左右再经过考核就可胜任。只是这份工作从早上6点多出门干到晚上6点，12个小时里只有两次休息，一次是早上10点可以有20分钟喝水时间，另一次就是中午的半小时午餐时间。有时，矿山室外温度可能高达50度以上，而工人就把加了电解质的水袋背在身上，方便及时补充水分，以免脱水。即使是能够忍受这一切艰苦，如果英语不足够流利，还是难以胜任，因为在矿山现场驾驶车辆时经常需要通话提醒附近的同事，以免发生事故。

西澳矿业人力短缺并非始于今日，随着金融危机之后矿业投资的恢复，短缺日益严重。对于在澳大利亚投资的外国公司来讲，好消息是澳大利亚联邦政府对此也开始重视，有意修改政策。根据《澳大利亚金融评论》。11月18日报道，预计西澳短缺的矿工可能高达3.5万人，联邦政府因此有意放松对外来劳工进入澳大利亚的限制，以保证人力短缺不会对其他行业造成影响。

除了由于缺乏经验，过去几年矿业繁荣带来的各种成本上升，是意料之外的变化，很难提前判断。以卡车轮胎为例，必须提前两年下订单，因此，现在就必须要预订2013年的卡车轮胎，不然到时有钱也买不到。

教训与启示：中国企业在境外开展矿产资源勘查开发尚处于初级阶段，经验不足，对国外形势了解不足，尤其是对不同于国内的劳工、环保、社区关系等方面，需要一个了解和适应的过程。

造成预算严重超支的另一深层原因是中国企业国际化程度不足，尤其是人才的国际化欠缺。境外矿业并购方式的选择部分决定了并购的成效，并购不应仅局限于资产；在缺乏经验的情况下，充分利用被并购对象已有经验和人才，不啻为快速了解和融入当地环境，顺利开展工作的有效手段。

案例6 西色国际投资美国金矿项目遭遇政治阻碍

2009年12月西色国际投资有限公司宣布，退出内华达州金矿项目。该项目计划投资2650万美元。此前，美国政府认为Relief Canyon金矿太靠近海军基地，以国家安全为由否决了该项投资。

西色国际是一家国企，隶属于西北有色地质勘查局；优金是美国内华达州的一家金矿公司。西色国际今年7月与之达成收购协议，出资2650万美元收购其51%的股份，从而获得内华达州叹息谷附近四座金矿的开采权。但12月，美国外资审查委员会查出这些金矿靠近美国重要军事基地，决定向总统建议阻止交易。美方官员称，优金公司在内华达州有四项资产靠近法伦海军航空站，此外还有一些涉及敏感性、安全机密性的资产和军事资产。在美国政府和媒体双重压力下，12月21日，西色国际主动撤销交易。

尤金CEO Terry Lynch说：“我们当然要尊重外资审查委员会的决策过程，但我们100%不能赞同它的结论。我们看不出美国国家安全和Relief Canyon矿有任何联系。这个矿从上世纪八十年代起就一直存在。它距离Fallon海军基地超过80公里，而且附近还有很多其他矿山。”

专家认为，政府反对的理由可以很多，但背后都反映了美国民间对中国资本的不信任。中国资本还没有融入国际市场，这种情况短期内并不会有所改观。中国企业现在应该冷静下来，通过国内产业升级真正融入全球资本市场。"

2005年，美国国会众议院曾以威胁国家安全为由否决了中海油185亿美元并购优尼科石油公司的提议，担心中国将通过并购获得先进的军事技术。中国2650万投资美国金矿遭否，美国以涉及国家安全为由对项目进行了否决，“国家安全门”又一次阻碍了中国企业海外收购的步伐。

今年4月，澳大利亚国防部就以危害到国家安全为理由，拒绝了中国五矿集团26亿澳元收购OZ Minerals矿业公司的最初提案。后来，五矿不得不宣布放弃收购OZ部分核心资产；6月，中国武钢集团在收购澳大利亚WPG公司Hawk Nest铁矿石项目时，也因类似理由受到澳国防部的阻拦，但澳大利亚政府给了武钢集团一个调整收购方案的机会，最后，武钢集团放弃了靠近军事基地的一个矿区，终于得以推进收购。

华盛顿一资深律师指出，“以军事基地为理由否决中国对外投资正成为外国投资审查的新趋势”，“美国政府此次强硬的态度可能会成为美国贸易政策一个新的敏感信号。”

教训和启示：资源民族主义在全球肆虐的同时，我们同时不能忽视政治关系对企业经济活动的影响。一些国家对于中国的忌惮是一向存在且一时难以改变的，中国资本，尤其是国有资本还没有真正融入国际市场，没有得到充分的信任。在此背景下，涉及敏感国家敏感地区敏感矿种的投资时，中国企业应该充分考虑项目投资的政治影响及其带来的风险，与所在国政府等组织充分沟通，获取对方的理解，做到事前预防，最大程度化解政治风险带来的影响。

5.中国企业家案例 篇五

——基于风险案例的分析

在中国海外投资活动中，工程承包建设一直占据重要地位。近几年来，中国对外承包工程营业规模不断增长，基本稳居全球第一。2015年，中国对外承包工程业务完成营业额1540.7亿美元，同比增长8.2%，新签合同额2100.7亿美元，同比增长9.5%，带动设备材料出口161.3亿美元。

在规模不断增长的同时，中国对外工程承包企业的整体实力也得到大幅提升，在美国《工程新闻纪录》（ENR）评选的2014全球最大250家国际承包商名录中，中国内地企业上榜65家，占企业总数的26%，其中排名最高的中国交通建设集团从上年的第9位上升至第5位，上榜企业共实现海外营业收入897亿美元，比上年增长13.5%，营业总额占全球海外市场的17.2%，企业业务领域已从最初的土建施工发展到工程总承包、项目融资、设计咨询、运营维护管理等高附加领域拓展。

另外，按全球区域市场份额划分，目前中国对外工程承包市场主要集中在亚非拉三大洲，其中，亚洲约占对外承包总额的45%，非洲占35%，拉美占10%。展望未来，在“一带一路”战略的带动下，中国对外工程承包市场将迎来更加广阔的发展机遇。

从行业特性上看，与制造业、能源矿产、零售业等领域的投资相比，国际工程承包有着独特的行业特征，比如，建设周期长、合同管理难度大、参与主体多元化、项目不可转移、具有政治色彩、存在技术标准差异、长期室外或野外作业等。然而，国内对工程承包、制造业、矿产等所有海外投资领域所面临国家风险的研究，一般习惯于采用自宏观到微观的研究方法，即由东道国的政治、经济、汇率、法律、社会文化、自然环境、安全等基本的宏观风险要素出发，从理论和实际两个层面研究这些风险如何产生，以及直接作用于微观企业所产生的影响。在这种研究体系中，往往缺少中观行业的研究视角。

可是，在实际经营层面，同一风险要素在不同的行业可能有不同的表现形式和过程，而这些区别正是基于不同的行业特征。因此，为了深刻理解中国工程承包企业海外运营所遭遇的各种风险，本文选取其行业特征作为研究视角，结合中国企业海外经营的真实风险案例，对各个风险要素进行了较为细致的分析。

一、许多工程承包项目具有政府背景或由国际援建，鲜明的政治色彩使其容易遭受一些与政府行为密切相关的政治或经济风险的冲击

目前，中国海外工程承包市场主要集中在亚洲、拉美和非洲等发展中地区，发达国家的市场份额相对较小，承建的领域主要涉及房建、水电、道路、机场、通讯等多个行业。这些项目投资规模较大，往往由政府部门组织建设或由国际社会援建，具有鲜明的政府背景和政治色彩，因此，一旦东道国发生政治动荡、出现政权更迭或者经济形势恶化等风险事件，这些标志性的政府项目极易受到风险的冲击。

1.政治动荡：泰国军事政变，新政府否定前政府签订的合同 北京城建国际公司曾经承揽泰国“仁爱屋”工程，该项目是泰国政府为解决该国低收入国民的住房问题而实施的一项政府计划，按照合同规定，承包商必须先向业主支付履约保函，其金额为合同价的10%到15%。然而，在中国公司将几千万履约保函发到泰国方面账户之后不久，泰国就发生了军事政变，新政府对前政府签订的合同一概不承认，原先的“仁爱屋”工程也未能幸免。后来，北京城建国际公司通过外交途径，历经数番周折，才追回履约保函。这个案例中北京城建在外交部门的协助下最终追回了履约保函，但这只是极少数情况，而且发生在经济和财政状况相对较好的泰国，如果发生在非洲地区，追回损失的可能性极低。

2.恐怖主义风险：恐怖分子袭击西方援建项目，借以向政府和西方国家示威

中铁集团分别于2003年9月和10月连中阿富汗北部昆都士及东部贾拉拉巴德两个设计施工总承包公路修复项目,合同价总计5300万美元,合4.38亿人民币,业主分别为世界银行和欧盟。项目中标后,2003年11月下旬，中铁集团公司相关工作人员陆续抵达阿富汗,2004年4月开始施工，2004年6月10日深夜北部项目加劳盖尔拌合站工地遭受恐怖袭击,造成11名中国工人死亡,4人受伤。

这个案例中无法挽回的损失是人员的重大伤亡。此次恐怖袭击由阿富汗塔利班组织实施，当时正临近阿富汗大选，国内安全形势日益紧张，而且中国承建的两个项目分别由西方势力的代表世界银行和欧盟援建，因此，成为恐怖组织向政府和西方国家炫耀实力，破坏阿富汗重建进程的重要袭击目标。不过，事后中铁集团积极采取措施，经过与业主艰苦细致的谈判，业主同意对两个项目部增加375名武装警察,并负担253万美元的安全设施费用,北部项目工期延长三个月,最终确保工程顺利进行。

3.政府违约风险：也门政局长期混乱，使得政府财政实力单薄，履约能力严重不足

政府违约风险属于政府行为，一般归类为政治风险，但是排除政权更迭、政府换届、双边关系恶化等政治因素引发的新政权或新政府恶意违约，许多政府违约行为可能主要与东道国的经济实力和财政状况欠佳高度相关，因此，在一定程度上政府违约也同时具备经济风险的内涵。目前，中国的海外工程承包项目主要集中在亚非拉等发展中或不发达地区，这些区域内有许多国家的经济和财政实力相对落后，一旦发生政治或经济危机，政府信用很难保证，违约的不确定较高。

以也门为例。2006年，北京城建集团以比当地竞争对手低1亿元人民币的出价，中标了也门萨那国际机场新航站楼工程，业主为也门民航气象局，工程中标价为1.15亿美元。该项目于2006年4月1日开工，原计划到2008年9月30日完工。然而，施工过程中，业主从未按施工进度拨款。北京城建集团认为业主是政府部门不会违约，坚持继续施工。当主体结构基本建造完成，装修材料及配套建筑材料大批从国内发货运往也门后，对方仍不按期付款，甚至将中国公司3000万美元的履约保函全部扣除，而业主总共只拨付了几百万美元的工程款，最后中国政府出面交涉也无济于事，对方甚至拿出合同对我方进行索赔。2014年，北京城建向解决投资争端国际中心申请仲裁，指控被申请人也门共和国违反1998年中国与也门签订的双边投资协定，强制剥夺即征收了申请人在也门的合同与资产，但估计很难利用仲裁渠道挽回损失。

长期以来，也门内有政党纷争、部落势力割据，外有经济制裁和恐怖分子的渗透，国家政治生态混乱，政府治理能力低下，在此情况下，政府的财政实力单薄，基本靠外部援助维持，因此，履约能力严重不足。这个案例中，中国企业遭受的损失主要包括：一是应收账款损失，有前期施工垫款、履约保函；二是固定资产损失，建成后的地面建筑不能转移，后期资产处置只能由东道国政府决定。

总之，上述三种类型的案例中，前两个案例是政治风险的直接冲击，第三个的案例是由政治风险影响政府的治理能力，导致经济形势恶化，进而传导至政府主导的建设项目，经济风险的冲击更为直接。此外，墨西哥高铁事件以及与日本在东南亚市场上的高铁项目争夺，其中都掺杂着一定的政治因素，委内瑞拉高铁项目烂尾则是由东道国经济危机造成的，所以说从竞标到施工，具有政治色彩的大型工程承包项目都易受到政治或经济风险事件的冲击。

二、工程承包项目施工周期长，项目结款日期和方式一般事前约定，使得项目结汇自由度受限，而且承包项目部分人工、采购成本支付国际化，因此，与制造业、能源矿产等直接投资项目相比，工程承包更易受汇率波动风险的影响 工程承包项目从招投标、签订合同、施工、完工到后期维修，一般最少需要两年，大型或特大型项目会持续到十年甚至几十年，如此漫长的施工周期，甚至比一般性直接投资的经营性项目的生命周期还长，因此，这必然会大幅提升工程项目运行过程中遭遇不可预见风险事件的概率。而在所有风险中，能够对企业的成本和收益造成直接财务损失的主要是汇率波动风险。

当然，需要指出的是，任何海外投资活动都会受到汇率波动风险的影响，但与制造业、能源矿产等直接投资项目相比，海外工程承包项目受汇率波动的影响更大。

第一，工程承包项目的结汇自由度不灵活。因为制造业投资的利润汇回时间由投资者自由决定，在东道国货币对美元贬值时可以选择继续在当地投资或延后利润汇回，能源矿产投资企业更是可以根据投资协议的安排以产品出口到国内来代替利润汇回。而工程承包项目的结款日期一般由合同事前约定，不能随意调整。如果东道国汇率波动，承包商只能在固定的合同履行期限内，利用合同条款、金融工具和合理安排工程款进度等措施降低或规避汇率波动风险，与制造业、能源矿产等直接投资项目相比，缺少主动权和自由灵活度。

第二，工程承包项目需要更多国内的技术工人，采购也更加国际化，这些成本一般都用人民币或美元支付，受汇率波动影响较大。中国的工程承包项目，主要采用的是控制成本、提高效率、压缩工期的低价中标策略。其中，中国工人成熟的技术和三班倒的工作模式是该策略的重要支撑，虽然东道国普遍设置了严格的外国劳工名额限制，但与制造业投资充分利用当地廉价的劳动力优势不同，工程承包商为保证工作效率还是需要雇佣国内大量的技术工人作为业务骨干，并对当地工人提供技术培训。另外，在原材料供应方面，制造业投资也是就地取材，可是，工程承包则不同，由于许多东道国企业对工程建设材料的生产能力不足，往往质量和价格都不能满足承包商的要求，因此需要从国内或其他地区市场持续不断地采购。一般情况下，国内人工和原材料采购以人民币支付，国际采购以美元、欧元等国际货币支付，如果在项目施工期间，遭遇人民币升值或者美元贬值，就相对增加了承包商的人工和原材料成本支出。

1.项目本息偿还期限事前约定，履约期间人民币升值，预期利润受损

国内某国际工程公司2003年以设计供货（EP）的方式中标了某国外工程项目，合同金额4000万美元，预付款比例15%，其余85%采取卖方信贷方式提供。合同约定建设期一年，项目验收通过后，业主分8年、每年2次偿还本息。项目建设初期，按2003年美元兑人民币汇率8.3预测，项目总成本约2.8亿元人民币，利润约4900万元。2005年人民币开始升值，按照8年还款期美元兑人民币平均汇率6.5计算，企业最终收回2.6亿元，项目将亏损2000万元。为了规避汇率波动的风险，企业决定采取应收账款买断的补救措施。但是，如果人民币没有像预期的那样持续升值，企业将损失部分收益。

2.人民币升值导致工程承包企业成本增加 2006年，中国中信-中铁建联合体中标阿尔及利亚东西高速公路项目，该项目是当时国际上最大的国际招投标公路建设项目。业主在签订合同时，以美元作为国际部分的结算货币，并签订了封顶条款，这意味所有汇率波动风险由承建方承担。框架合同额约为62.5亿美元，按56%美元付款计算，工程款中美元金额达35亿。项目实施两年过程中，人民币出现大幅度升值，2006年8月人民币对美元汇率为7.973，到2008年8月人民币对美元汇率为6.842，涨幅达到14%。这样大幅度的汇率变动，使得承包方在项目融资和项目履约收汇期间都遇到较大的汇率风险。

造成的损失主要有：

（1）人工成本增加。当时，海外承包项目大量的劳动力都来自国内，支付薪酬时普遍选择以人民币计薪方式，或固定汇率模式来稳定劳动力队伍，由承建商来承担汇率风险。人民币持续升值，大幅提高了承包商的人工成本支出。

（2）采购成本增加。首先，在国内以人民币结算的物资设备采购支出增加。东西高速公路项目中西标段合计采购金额为129903万元人民币，按50%支付货款。由于汇率损失，中西标段合计多支付货款1346万美元。其次，国际原材料采购成本也大幅增加。承包商在工期压力下，在未收到业主预付款的情况下，2008年用美元垫资（以人民币归还）兑换2550万欧元从欧洲采购了一批钢材，后因美元贬值造成支出增加548万人民币。由于材料费用在工程造价中占整个工程预算的35%左右，所以汇率变动导致原材料支出成本增加，对承包商利润产生了严重的不利影响。

三、劳工和原材料成本是决定海外工程项目成本的两大主要因素，严控两大成本也是中国企业低价中标策略的基础优势，但东道国相关领域的法律政策，可能会限制这种优势的发挥，进而激发一定的风险

1.东道国劳工人数限制和许可证制度，增加了工程建设的障碍 许多国家对于工程承包项目中外籍劳工数量设定了严格的比例，或者不允许外籍普通劳工进入本国劳动力市场，只能引进一定数量东道国缺乏的技术工人。但一般情况下，可能东道国的劳工素质、工作习惯和效率不能满足中国承包商的工程管理要求，尤其是对于一些专业要求很高的工程，如果当地劳工无法胜任大部分工作，为保证工程的进度和质量，中国企业只能花钱买“进入指标”，由此造成人力成本大幅提高。另外，一些国家的法律还针对外国劳务专门设定了“工作许可证”制度，即只有持有劳工部门签发的“工作许可证”，并在工作许可证规定的单位工作才是合法的，否则劳工和雇主都将被罚款。此外，外国劳工还要办理签证、临时居住证等其他各种证件。总之，这些劳工领域的制度限制都给外国承包商正常的工程建设带来了许多障碍。

比如，2009年，由中国海外工程有限责任公司、中铁隧道集团有限公司、上海建工集团及波兰贝科玛有限公司组成的中海外联合体，成功竞标波兰A2高速公路工程，但施工过程中出现很多问题，工程进展缓慢，项目逐步陷入亏损。2011年6月初，中海外总公司最终决定放弃该工程，因为如果坚持施工，中海外可能因此亏损3.94亿美元（约合25.45亿元人民币）。波兰业主则给中海外开出了2.71亿美元（约合17.51亿元人民币）的赔偿要求和罚单。此项目失败的关键原因就是中国企业没有对当地的法律政策进行充分调研，只是按照自己国内的承包经验设计方案，最终在实际操作过程中陷入被动。中海外急于进入高端市场，制定了低价中标的策略，希望利用中国廉价劳动力的优势以及当地廉价的原材料降低成本。可是，预想的策略并未实现。当地劳工法规定，海外劳工必须按当地工资水平雇佣，很多设备必须在当地租赁，需要当地有资质的工人操作，无法雇佣中国劳工，两项规定导致普通工人和技术工人的成本大幅提高。此外，还有签证问题，由于来自非欧盟地区的人员进入工地需要办理波兰政府颁发的各类证件，包括临时居住证、劳动许可证、特种资格作业证等，而办理这些证件耗时很长，使中海外联营体不仅增加了成本，而且影响了工期。

再如，中亚地区的哈萨克斯坦对国外劳务实行严格限制，以配额形式限制外国劳动力的进入，同时申办获取外国劳动力许可证的程序十分繁琐，而且许可证的数量还有限制。另外，哈政府经常毫无理由地拒绝给外国公司经理人员和技术人员发放签证，或者只提供短暂的居留期限。这些限制性规定，严重影响了工程的正常进度。同样，在一些东南亚国家也存在类似的规定。例如，东南亚某国政府要求所有外籍劳工在当地工作时，均应办理劳动许可证，承建该国燃煤电站项目的中方某公司不熟悉该国外国劳工法规，为中国工人办理商务签证即派赴现场直接开展安装工作，被当地政府移民管理部门发现后，全部中方工人被拘留并被遣返，不允许再次入境。该公司不仅遭受了人员动迁费用的损失，还导致项目工期拖延了3个多月。

2.东道国与原材料相关的法律规定可能会导致项目成本增加、影响工期

（1）波兰《公共采购法》禁止因原材料成本提高更改中标价格。中海外联合体中标时，受欧债危机影响，当地经济不景气，原材料价格较低，到了2011年，由于波兰经济复苏以及2012年欧洲杯带来的建筑业热潮，波兰国内一些原材料价格和大型机械租赁费大幅上涨，砂子的价格从8兹罗提/吨飙升至20兹罗提/吨，挖掘设备的租赁价格也同时上涨了5倍以上，中海外曾在2011年5月向波兰公路管理局提出，由于砂子、钢材、沥青等原材料价格大幅上涨，要求对中标价格进行相应调整，但公路管理局依据《公共采购法》等相关法律规定拒绝调整。因为以前波兰也经常出现竞标时报低价，后来不断发生变更，以至最终价格比当初竞标对手还高的情况。为了避免不正当竞争，波兰《公共采购法》禁止建筑企业在中标后对合同金额进行“重大修改”。最后，中国企业只能无奈接受原材料成本上升造成的损失。

（2）海关要求原材料采购出具正规的质量认证文件。国内某企业中标东南亚电力工程项目，在项目执行过程中，除按合同采购的永久设备外，施工企业自制了许多施工设备、专用工具和材料，但这些产品并不具备出厂试验报告、产品合格证、指定机构的质量认证等文件。当承包商按合同统一发运的永久设备和施工机具到达该国港口时，却发现无法进行清关提货。因为根据该国海关的相关规定，所有进口的机电设备、工具、材料等，都要有出厂试验报告、产品合格证、必要的质量认证等文件。由于从国内运去这些设备和材料需要补办上述手续，造成全部物资滞留港口。为此，企业承担了高额的滞港费和罚款，也严重影响了工期。

总的来看，东道国在劳工和原材料领域相关的法律规定，主要基于两种原因会对承包商产生法律风险。一是东道国带有明显倾向性和保护性的规定。这种原因引发的法律风险很难完全规避，或多或少都会对承包商的正常经营产生影响，只能采取弥补性措施把负面影响降到最低。比如为了克服国内劳工人数的限制，中国企业可以通过优化项目管理，增加对当地工人培训的成本支出，不断提高当地工人的效率，并适应他们的工作习惯，最大程度上保障工期和利润。二是承包商对东道国的相关法律不熟悉。实际上，很多损失都来自这个原因，因此，中国企业开展竞标之前，要做好充分的调研，聘请专业的中介机构提供决策咨询。

四、工程项目不可转移、前期投入资金较多，一旦遭遇风险致使项目中断，会给承包商带来巨大的固定资产和应收账款损失

工程承包项目一般有固定的施工现场，在现场建有大量的临时性设施，包括住宅、消防、安全、卫生等基础设施，以及施工所需的机械设备、原材料等物资，而且施工过程中，承包商还要付出履约保证金、预付款保证金、维修保证金、维持项目正常运行所必须垫付的流动资金。因此，一旦遭遇战争、**等致使项目中断，需紧急撤离东道国的风险，这些固定资产只能留在原地，完全处于失控状态。如果在风险过后，当地政府不注重保护外国投资者的权利，承包商前期付出的资金作为应收账款也基本难以收回。

典型的案例就是利比亚战争。2011年2月，利比亚战争爆发，当时在利比亚有75家中国企业承建的50个工程承包项目，涉及金额188亿美元。利比亚政局动荡造成中资企业有十多人受伤，企业工地、营地遭到袭击抢劫，直接经济损失达15亿元人民币。再加上中国企业在利比亚的项目暂停，利比亚危机带给中国的损失估计超过200亿元。

五、合同条款设计复杂、参与主体多元化，合同管理难度较大，容易产生风险

工程项目的合同风险是指由于合同条款制定的不完善以及合同执行不力等因素给工程施工带来的风险。工程承包合同内容较多，条款设计详细，直接关系到业主和承包商之间利益的分配和承担风险责任的划分，如果合同条款制定不完善，合同中许多条款都是为业主服务的，将有利于承包商的条款删除，而忽视了承包商的权利，或者借助熟悉东道国政治、经济、自然条件等优势，将业主可能承担的风险全部转嫁给承包商，这些合同缺陷肯定会使承包商处于不利地位。另外，合同执行过程中，承包商将与业主、分包商、设计单位、监理公司、咨询机构等各种主体开展交流与合作，而且这些主体可能还来自不同的国家，因此，如果承包商不能依据合同中约定的权利和责任，处理好各种关系，就可能会遭受损失。

1.对合同审查不清、合同谈判不重视

在前面提到的中海外联合体承建波兰A2高速公路工程项目的案例中，由于中国企业缺乏合同意识，对合同审查不清，没能发现合同中许多关键条款缺失，导致后期施工过程中合同纠纷频发。（1）合同翻译工作不到位。A2项目招标采用国际工程通用的FIDIC合同，中海外中标后与波兰公路管理局签署的是波兰语合同。但是中海外只是请人翻译了部分波兰语合同，英文和中文版本的合同只有内容摘要。此外，由于合同涉及大量法律和工程术语，摘要的翻译也不到位。一般来讲，对合同进行专业和详细的翻译，是承包商了解项目内容，保障自己权利的必要环节，缺少这一环节，可能会使承包商在合同中处于不平等的地位，将严重影响项目的正常运营和最终收益。（2）对合同中关键条款谈判不重视。中海外急于拿下该项目，认为一些工作不必过细，其中甚至包括关键条款的谈判。这种思想促使中海外在谈判中主动降低姿态，立场不够坚定，没有达到通过合同谈判规避风险，保护自己权利的目的。（3）合同中关键条款缺失。例如：业主需要支付预付款的关键条款被删除使中海外面临巨大的资金压力；“因原材料价格上涨造成工程成本上升时，建筑企业有权要求业主提高工程款项”，“建筑企业实际施工时有权根据实际工程量的增加要求业主补偿费用”等关键条款的删除相当于把所有风险都转嫁给了承包商，形成了一份“总价固定”的合同，使本来成功概率就较低的工程变更索赔变成不可能；而且FIDIC文本中关于仲裁的纠纷处理的条款也被全部删除，代之以“所有纠纷由波兰法院审理，不能仲裁”，这使得中国企业失去了在国际商业仲裁法庭维护自身权益的机会。

2.对合同条款理解出现争议

主要是投标时对招标文件及业主要求的理解不透彻，比如中铁建承建的沙特轻轨项目遭受巨额亏损的原因之一就是双方对开通35%的运能的理解存在偏差，中铁建认为在车站建设方面只需要开通四个车站就可以满足业主需求，而业主则要求九个车站要全部开通，每个车站达到35%运能。由四个车站增加到九个车站，工作量和前期投入成本都会大幅增加，整个工程管理计划也需要重新制作，这些都是中铁建无法承受的损失。

3.对合同的把控和执行能力不足

麦加轻轨项目采用的是EPC+O&M总承包模式，这种合同又叫“交钥匙”合同，即从最初的项目设计到完成之后的项目运营与维护，由总承包商全权负责。但是在合同实施过程中，中铁建不仅没有把握到总承包商的主动权，反而很多职责被分解，受制于人。在设计上，麦加轻轨项目土建采用美国标准，系统采用欧洲标准，设计分包商均是由业主指定的西方公司和当地公司，直接听令于业主，中铁建丧失了原本属于自己的设计权，这给土建和系统工程施工带来极大的不利影响。不仅如此，很多关键设备的采购也是由沙特业主自行完成，这些设备采购价格相当昂贵，远远超出了当初的价格预期。设计与采购权的缺失直接造成成本失控并导致工程量大幅增加。陷入这种被动局面主要是因为中铁建对中东地区工程投标和操作模式不熟悉，以及事前对可能遭遇的合同风险和合同陷阱评估不足。

六、国际上各种技术标准存在差异，中国标准未获国际认可，给中国承包商海外施工带来不便

技术标准在国际工程中是一项非常重要的内容，它决定了工程材料的选购、施工方案的确定、验收标准以及工程造价等。目前，中国企业采用的是国标（GB）或中国标准，其他国家除了自己国家的规范外，有的使用美标、英标、欧标、南非标准，甚至有的规定采用上述两种以上的规范。因此，在施工过程中要结合工程的要求和现场条件严格把握技术标准的适用性。比如：东南亚某国燃煤电站项目，该项目规定其电站锅炉的现场传接检验必须遵循美国的ASME标准,但中方公司在投标阶段未提出偏差、在执行阶段又忽略此要求,自行决定在检测中应用中国标准,被业主发现后勒令停工整改,最终导致中国承包商工期违约并遭受罚款。这个案例失败的主要原因是承建方与业主之间就技术标准的差异缺少沟通，承建方一意孤行，最终导致违约。

与之相反，另外一个成功的案例则是承包商就技术标准差异与业主进行了及时有效的沟通：东南亚某燃煤电站项目，该项目招标书中提出保温绝热技术规范按澳大利亚标准执行,但中方公司对此规范不熟悉,因此一面请求业主同意采用中国相关规范,一面抓紧组织技术人员查阅澳标。最终业主在谈判中仍然坚持使用澳标,而且中方公司经过研究发现澳标较中国标准的具体差异十分有限,对成本和工期影响很小。最终业主和中方公司决定仍在该项目使用澳标,解决了预计的技术标准差异问题。

另外，工程设备和材料标准往往与技术标准相配套，由于中国标准并未获得广泛的国际认可，因此，中国物美价廉的设备和材料走向世界面临一定的障碍。实际上，我国大量的设备和材料已经能够满足美标和欧标的要求，只是缺少一份美标和欧标的认证证书，而国内的这种经认可的认证机构非常有限。比如，在沙特轻轨项目中，业主请英国的设计单位按欧洲标准设计，因此订购了大批欧洲的控制设备，其价格大大地超出了原合同的预算，导致承包商成本大增。如果中国企业能够引入中国标准，原材料和设备成本都会大幅下降，可以进一步提升盈利空间。

七、工程承包项目一般都是室外或野外作业，如果对东道国地理环境信息掌握不全，或遭遇不可抗力的环境灾害，更易引发自然环境风险

常见的自然环境风险有:地质结构复杂、地震、台风、泥石流、山体滑坡、高温、强降雨等,这些环境风险有的是由于对东道国的地理环境信息不够了解，导致对施工难度预估不足或施工方案与现场条件不匹配，有的是难以预计的具有不可抗力的自然灾害。工程承包项目如果遭遇自然环境风险，可能会导致施工条件发生变化、工期延长、工程费用增加、财产损失和人员伤亡等。

1.地质复杂 中国某工程公司作为EPC总承包商，承建印尼某电站项目。虽然在前期勘察过程中发现项目临海地区存在发生海啸、地震烈度偏高等风险，但在施工过程中又发现大量液化土层，需要增加碎石桩作为地基处理的辅助设施，由于前期桩型分析资料不全面，延误了预先计划的施工进度。

2.多雨

中国某建工集团承建老挝万象通芒钟盐矿工程，该钟盐项目所在地万象，地处老拋中部，属于热带、亚热带季风气候，分雨季和旱季。项目矿区内施工区域温度较为恒定，但湿度相对较高，在雨季的时候由于雨量过大，易引发泥石流等自然灾害，同时长期的阴雨天气影响室外建设项目正常施工，导致矿区工地积水过多，迫使工程停工，影响工期。而旱季的时候因为缺水，也会拖延工期。

3.高温

在中铁建承包沙特麦加轻轨项目时，由于该项目施工地段处于温度很高的特大风沙区，夏季最高温度在70度左右，缺水情况比较严重，大幅提高了工程管理的难度，工期一度出现阶段性延误。

4.飓风灾害

2007年，某中国企业承建某中东国家首都的污水管网收集工程，遭遇特大飓风灾害，工程项目现场遭遇洪水，主要设备被淹，材料被海水冲走，现场损失惨重。施工方及时要求业主依据合同的相关规定调查工程损失程度、制定修复的范围和程度，并确认补偿承包商修复损失所发生的费用。但业主和工程师否认飓风事件的不可预见性和不可控制性，拒绝补偿要求。为了维护自己权利，承包方根据合同相关条款向业主宣布“合同落空”，通过当地法院起诉业主违约。后经多方沟通，双方启动争端裁决委员会程序，最终承包商获得合理补偿。此案例说明，承包商在经受自然环境风险后，要依据合同积极维护自己的权利，该由业主承担的赔偿或损失，必须要全力追偿，尽量减少自身损失。

八、社会文化风险

社会文化风险主要指在国际工程承包项目运营过程中，由于承包商所在国与项目所在国之间存在语言、风俗习惯、宗教信仰、商务惯例等方面的差异，从而给项目运营带来一些不确定影响。比如，在国外施工需要雇佣大量的当地工人，由于存在语言障碍、工作习惯的差异，影响到了工作效率，给工程管理带来一定的困难，尤其是在国内很常见的三班倒赶工的工作方式，在国外基本不可能实现。

1.宗教因素

以沙特轻轨项目为例，轻轨有一段要在麦加城内施工，麦加是伊斯兰教的圣地，对于非穆斯林人是关闭的，业主并不会因为麦加轻轨项目而破例。中铁建不得已委托劳务公司在青海、宁夏和甘肃等地招募上千名穆斯林农民工送到麦加工地。上千名穆斯林工人的宗教习俗、生活和工作习惯极大提高了工程管理的难度，而且沙特当地缺乏专业的穆斯林工程师，这些因素直接导致工程延期和人力支出成本攀升，加剧了项目的亏损。

2.中国企业不尊重当地居民的利益，引发冲突 在埃塞俄比亚，一家中国公司在使用政府提供的料场用地时，挖过地界30多米，与村民发生冲突，200多名村民手持步枪、冲锋枪和棍棒，与中国员工发生了暴力冲突，将中方人员追赶到营地围困起来，最终造成十几名中国员工受伤。

九、在一些治安形势严峻的发展中国家和不发达国家，时常发生针对中国或其他外国企业的犯罪活动，造成财产损失和人员伤亡

目前，非洲是中国海外工程承包的主要市场，但非洲国家的治安形势总体上不容乐观，不管是在经济发达的南非，还是持续动荡的北非地区，都时常发生针对中国企业或华人的犯罪行为。以中非合作的典范——安哥拉为例，自2015年10月以来，连续发生多起针对中国工人的绑架、抢劫事件，造成了多人伤亡和一定的财产损失（见专栏）。这仅仅是一个国家近期发生的案件，如果放眼非洲，肯定还有更多的类似案件。

6.中国企业家案例 篇六

摘要：本文通过对联想等企业跨国并购案例的研究，综合运用管理学中关于文化差异、组织变革、领导行为等知识和原理，提出最适合中国企业在实施跨国并购的过程中采用的，是文献【1】的提出的分离——渐进的文化整合模式。

关键词：中国企业 跨国并购 文化整合模式

引言

传统文化整合模式是Berry较早提出的四种文化整合模式，即文化融合、文化同化、文化分离和文化消亡。应该说，传统的文化整合模式对于中国企业实施跨国并购也有一定的借鉴作用，但传统文化整合模式基本上是基于被并购方如何选择的角度考虑问题，强调的是并购双方有充分的文化选择自由。但实际上，企业并购早已经不是单一的强并弱的组合模式，社会高速发展，经济环境变幻莫测，企业间强并强，甚至弱并强的现象比比皆是，特别是中国企业实施跨国并购时，即使企业现状或经济实力强于对方，也经常由于某种偏见处在被认为弱的地位。在这种情况下，如果只考虑被并购方的选择自由以及选择方向，忽视并购方的主动选择，将导致文化冲突，甚至最终并购的失败。况且，文化整合存在一定的阶段性和连续性，仅强调文化整合最终是融合、同化、分离还是消亡，有时意义不是很大，文化整合乃至整个企业的并购，目的是获得最大的协同效应，随着并购过程的不断发展，在条件许可的情况下，应该在适合的时机采取多种措施促进并购双方文化的渐进式融合，而不是仅停留在某种状态之下，因此，传统的文化整合模式在实践应用上显得过于单一和极端，缺少跨国并购中文化整合的动态性和连续性描述，从理论上讲，传统的文化整合模式已经不足以指导企业并购的文化整合，特别是中国企业实施跨国并购中的文化整合实践。

基于以上原因，笔者在研究文献【1】中提出的三种文化整合模式：分离——渐进模式、同化——促进模式、渗透——融合模式，结合联想等企业实施跨国并购的案例分析，提出中国企业在实施跨国并购时，运用分离——渐进的文化整合模式，能够达到最大的协同效应，有助于中国企业成功实施跨国并购。

分离——渐进模式是指企业并购的文化整合中，在一定时期内并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，不对任何一方强制实施变革，双方各自保留自己的文化。之后，随着文化整合的不同发展阶段，适时采取措施，对双方的业务和文化进一步融合。分离——渐进模式适用的情况是，并购双方文化差异较大，甚至互相排斥，或者被并购方文化处在强优地位（至少不弱于并购方），被并购方员工不愿改变自己的文化也不愿接受对方文化。

1、研究设计

1.1研究方法和案例选择

1.1.1研究方法

本文采用理论研究和实证分析相结合的方法。

1.、理论研究

这种方法的原理是通过研究管理学的理论和原理，对影响并购过程中企业文化整合理论和原理进行梳理和归纳，运用这些理论和原理去分析企业文化整合中的文化冲突、整合流程和整合模式，寻找解决这些问题的理论依据。这一研究方法逻辑层次清晰，具有很强的理论基础，并通过结合实际案例来研究，使得理论研究具有一定的现实意义。

2、实证研究

通过参阅大量书籍、文献、网络资料，收集如联想并购IBM PC业务等案例，运用案例的现实性，去印证前述理论研究成果，以说明研究成果的正确性。

1.1.2案例的选择

选择案例对于案例研究至关重要，也是保证实证研究方法可信性和有效性的关键。笔者对于案例的选择标准为：⑴跨国并购案例，并购方为中国企业，被并购方为海外或具备海外特性的企业。⑵并购双方文化存在显著差异。⑶作为并购方的中方企业具有典型中国企业的文化特性，作为被并购方的外方企业具有海外企业文化特性，能代表某一类型海外企业。

2、案例分析

2.1联想并购IBM PC业务的案例分析

2.1.1案例背景

2005年5月1日，在长达13个月漫长而艰苦的谈判之后，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，合并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想这一跨国并购，意义深远、影响重大，对联想并购IBM PC业务后文化整合的研究，将对中国企业在欧美开展并购业务中的文化整合具有借鉴意义。

联想并购IBM PC业务动机是：⑴加快国际化发展进程；⑵直接获取IBM研发能力和管理技术；⑶创建国际品牌；⑷提高市场占有率；⑸更好利用国际融资渠道。IBM出售PC业务动机是：⑴推进业务转型战略；⑵提高整体盈利能力。因此，从业务层面出发，联想与IBM双方不存在矛盾冲突，文化整合就成了两个公司整合的关键。

在企业文化层面，联想与IBM存在很大差异，具体体现在以下几个方面：⑴优越感方面，IBM是一家具有百年辉煌的世界级跨国公司，曾经长期垄断全球PC市场。联想诞生于中国改革开放的浪潮下，虽然在中国创造了无数神话，但在全球计算机领域，联想尚属青壮派。因此联想这个国内老大，将以什么样的姿态迎接一个世界级的大佬，是摆在联想面前的一个问题；⑵领导行为方面，IBM的文化属于传统的美国文化，注重个人，员工在工作中的授权比较大。联想在国内以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对下级的干涉也比较多；⑶归属感方面，在IBM最危急的时候，IBM没有贸然裁员，而是选择与员工共度难关，因此IBM的员工对企业有强烈的归属感。联想的裁员过程就只是关注公司裁员目标的实现，而没有考虑被裁员工的问题，包括员工的工作、生活和心态等，联想员工对企业缺乏信任和归属感。

经理决定经理“兜售”经理提出经理提出经理提出经理定义经理允许 并宣布决定想法邀请暂时的可问题、获范围、要下属在规提问以改变的得建议和求小组决定范围内想法做出决定策行事

领导的连续统一体理论模型

2.1.2案例分析和讨论

联想和IBM都在行业内取得了巨大的成功，在各自的文化领域都具有一定的代表性，如前述，两家公司的文化存在着明显的差异，因此符合本文实证研究的案例选择标准。下面我们具体分析联想和IBM文化差异在管理学原理中的理论基础，和这种差异将造成怎样的文化冲突，以便寻求文化整合的解决方案，印证分离——渐进模式是中国企业实施跨国并购时进行文化整合的最好模式。

根据领导的连续统一体理论，联想的领导风格是以领导人员为中心，即偏向领导的连续统一体理论模型的最左端，而IBM的领导风格偏向于下属自由度高的区域。可以说，就领导行为这点来看，联想和IBM基本上是南辕北辙，大相径庭。很难区分两种领导风格的优劣，因为随着下属成熟度的不断变化，领导风格会在理论模型的不同区域变化，渐进到另一种专制和民主的组合中去，只能说就现阶段而言，两个公司采取的不同领导风格，是和他们各自企业现状和员工成熟度相关的。因此，在整合初期，无论是要联想选择IBM的领导风格，还是要IBM选择联想的领导风格，都势必导致领导层与员工层的沟通不畅，降低企业的执行力。具体而言，联想员工长期处在执行命令的状态下工作，工作中决断的机会比较少，其处理问题，解决问题的能力势必受到限制，贸然改变到下属自由区域，工作中出现错误的几率将大大增加。IBM作为被并购方，本身就处在适应变革的过程中，对组织变革的抗拒因素依然存在，如果在短时间内就要求改变工作风格，由下属自由区域向领导中心区域转变，将放大变革的不确定性、失落感等变革抗拒因素，造成员工抵触情绪，不利于文化乃至企业的全面整合。综上所述，在并购初期，联想和IBM在企业文化方面应该适当分离，保持各自文化的相对独立性。但是不是将始终保持联想和IBM文化上的分离呢？答案是否定的！企业整合讲究的是协同效应，文化整合也是如此，很难想象一个企业采取两种截然不同的企业文化，后果将会怎样。并购初期各自企业员工都对各自的企业文化有一定的认同感，都愿意延续原来的行为处事风格，但随着并购的不断深入，双方交流协作的机会不断增多，如果依然是两种文化，两种行为处事风格，整合后企业层面的不确定性、不协调感和不平衡感将大大加强。因此，随着并购整合的深入和延续，要对并购双方的文化、业务、人员等进行持续的融合，找到一个适合整合后企业的文化。比如就领导风格而言，联想应该向下属自由区域靠拢，而IBM应该向领导中心区域靠拢，逐步达到下一个民主和专制的平衡。

事实上，联想确实是沿着分离——渐进这样一个模式去整合两个企业文化的。联想与IBM的文化整合大致可以划分为四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期以及融合创新期。在文化冲突爆发频率最高的碰撞期或磨合期，联想采取文化分离的整合策略，而到了后期的融合创新期，联想逐步加大变革，创造出适合新联想的文化模式。

⑴探索期。并购初期，全面分析联想和IBM的企业文化建设水平、企业文化差异、文化风险及文化冲突的识别与评价，并根据分析结果，制定初步整合方案。双方在这个时期有意意识地通过展会或介绍会议、有关对方公司的报道、公司网站等渠道深入了解对方企业文化，认真分析双方企业在企业文化上存在的差异。

⑵碰撞期。这个时期是建立新组织管理机构、整合双方业务流程、任命管理层人员、整合员工队伍、启动大项目的时期，这个时期是最容易发生文化冲突的时期，联想与IBM在这个时期做了大量跨文化培训，使员工增进对双方企业文化的认识和理解，留住关键人才和关键领导者，企业组织架构，至少高层架构不做大的变动，求同存异，加强沟通，保持了联想与IBM原有文化的相对独立性。

⑶磨合期。磨合期通常要经历较长时间，是联想与IBM企业文化逐步走向融合的一个过程。这个时期联想与IBM举办了一系列内部沟通活动，比如“文化鸡尾酒”等活动，促进了处在不同文化氛围的员工间的互动与沟通。

⑷融合创新期。新联想要在积极推进双方文化融合的基础上，积极开拓创新，发掘出新的企业文化优势。融合创新期的文化创新对于并购后的新联想的企业文化是一种新的优势，是对原企业文化优势的继承和发展。通过双方企业的文化碰撞而不断创新出更多属于自己的文化，并购企业文化才能真正确定并富有特色。

通过上述分析，可以看出，联想并购IBM的文化整合模式采取的就是本文提到的分离——渐进模式，它充分考虑了并购过程中不同时期不同的整合策略，体现了文化整合的动态性特征。

2.2 TCL并购阿尔卡特的案例分析

2.2.1案例背景

2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特已经正式签订了“股权认购协议”，双方组建合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置，并在管理制度上实施TCL的传统模式——军事化管理，强调员工对企业的牺牲和奉献精神，在销售方式上TCL坚持终端销售，销售人员待遇采取底薪加提成的模式。然而，这些都和阿尔卡特原来的企业文化相悖，在巨大的文化差异面前，TCL采取的文化消亡整合模式，遭到了阿尔卡特员工强烈抵触，最终这起被人们寄以厚望的并购以阿尔卡特折价退出的双输结局结束。

TCL和阿尔卡特的企业文化比较

2.2.2案例分析和讨论

从上表可以看到，TCL和阿尔卡特在经营理念、管理模式、营销方式、领导行为以及员工行为等方面都存在较大差异，阿尔卡特作为国际品牌实行的是人性化管理，而TCL习惯于将权利集中在高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，并购双方对彼此文化认同程度也存在差异，TCL是国内企业中的佼佼者，很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中区，而阿尔卡特对自身文化的认同程度高，具有较强的种族优越感，TCL将自身的文化强加给被并购企业，结果可想而知。

其实这种差异不仅仅体现在TCL和阿尔卡特之间，更多的是体现在中西文化之间。我们希望通过案例寻找出一条普遍适用的原理，以指导中国企业实施跨国并购时整合不同文化，因此寻求这些差异的共性，成为需要考虑的问题。具体而言，TCL和阿尔卡特之间的文化差异，体现出来的是一种跨文化环境的差异，国家文化层面，中国是典型的权利尊敬型，强调权威内化于个人在等级中的位置。而西方文化是权利宽容型，强调个人根据感受到正确性或个人的利益评估权威。中国存在着巨大的竞争压力，因此中国人习惯接受不确定性，对变革和新机会反应积极，而西方人更愿意回避不确定性，偏好结构和持续性的常规。

国家文化差异分析

通常国家文化处在不同维度的两个企业发生并购，并购方都不宜采取激进的整合模式，然而TCL

在并购后的整合中确是多“整”少“合”，希望用自己的文化取代对方的文化，这是非常忌讳的。尽管

TCL在合资企业中处于控股地位，但不等于TCL

拥有文化优势，更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。

事实上，任何成功的跨国并购，作为并购方或者控股方都需要实施本土的文化战略。因此，TCL

在文化整合过程中，采取的最好策略应该是分离——渐进模式，在并购初期适当保持阿尔卡特的独立性，在强调“分而治之”的同时适当加强人员交流，特别是基层管理人员的交流，在并购进程较深入后逐步向阿尔卡特渗透自身企业文化，并吸收阿尔卡特文化中优秀精华的部分，在两者之间寻求一个平衡点。

3、结论

本文运用管理学原理中关于领导行为的理论、组织变革理论以及国家文化差异理论，通过对联想并购IBM PC业务和TCL并购阿尔达特正反两个案例的分析，印证了中国企业实施跨国并购时，对文化的整合适合采用分离——渐进模式。对中国企业实施跨国并购的启示如下：

⑴重视跨文化沟通与培训。

⑵以人为本，树立人本管理理念。中国企业受传统思想影响，大多采取权利集中型的管理方式，强调自上而下的等级服从，着在很大程度上制约了中国企业跨国并购的成功。中国企业应该在并购构成中，吸收国外先进的管理理念，树立人本思想。

⑶求同存异，构建多元文化环境。

⑷循序渐进，推进文化融合创新。文化整合是一个渐进的过程，任何企业的并购，双方文化的碰撞、融合都需要一个疏通劝导、潜移默化、磨合认知的过程，应该允许和容忍这一过程，给双方员工适应新文化的时间，避免强势推进文化融合，激化文化冲突。

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7.中国企业家案例 篇七

在笔者的拙文《中国甜菊糖产业分析》中，提出了“甜菊糖生产企业整合”是中国甜菊糖产业的必然出路之一的观点。那么，甜菊糖生产企业应该怎样整合?或者说，甜菊糖生产企业应该通过怎样的途径形成“中国甜菊糖产业航母”?

以提高产业集中度、形成行业大型企业为目标的产业整合，一般是通过资本运作、采用并购重组的方式来完成的。根据对我国甜菊糖产业的分析，笔者认为我国的甜菊糖生产企业的整合，还存在一种基于“ZRF法甜叶菊综合利用新工艺(以下简称为新工艺)”、采用“竞合”的方式进行产业整合的可能性，并且这种产业整合方式非常适合我国的甜菊糖生产企业整合。下面，笔者就该新工艺开始对甜菊糖生产企业整合的探讨。

1 新工艺的构成

1.1 新工艺的缘起

2011年初，一个偶然的机会，经朋友介绍，新工艺的发明人ZRF先生(为保密起见以化名代之)被邀请到某企业，解决该企业在建甜菊糖项目中的环保排放问题———因为该企业采用传统甜菊糖提取工艺，所以大量含有对环境有害的物质随污水排出，这是传统甜菊糖提取工艺的普遍性问题。

经研究，ZRF先生提出了改良传统工艺的系统工艺设计思路，且该设计思路得到了企业的认可。经过一年多的时间，形成了一个基于特制设备组合创新的新工艺———ZRF甜叶菊综合利用新工艺。

1.2 新工艺的特点

1.2.1 研发路线上的“工艺跟着设备走”特点

提取不同于合成，其本质是目标提取物的“尽量析出+杂质分离+成品收集”的过程。所以，应以物理的手法为主，以设备的研发为主，工艺应跟着设备走。

1.2.2 研发目标上的“保障质量和降低成本”特点

明确研发不是理论研究，目的是降低成本、提高质量、增加产量，而不是追求“高新”。所以，应尽量采用成熟技术和设备，进行成熟技术和设备的有机组合。

1.2.3 质量把握上的“采用物理方法并尽量少用化工原料”特点

以目标提取物的达标纯度为标准，为避免对其内在品质的影响，应尽量在常温、常压和稳定的酸碱度(PH值)环境下采用物理方法进行提取，应尽量减少化工原料的使用。

依据上述三点研发原则，形成了ZRF甜叶菊综合利用新工艺。工艺构成见图一。

1.3 新工艺的评估

1.3.1 科学

新工艺主要依据六个科学原理而创新，是科学的产物，而不是“异想天开”的产物：(1)渗透原理(析出工艺的科学原理)———浓度较低溶液中的溶剂自动地透过半透膜流向浓度较高的溶液，浓度较高溶液中的溶质自动地透过半透膜流向浓度较低的溶液，直到平衡为止。(2)分子筛原理(分离工艺的科学原理)———具有网状结构的天然或人工合成化学物质，如交联葡聚糖、沸石等当做层析介质时，可按分子大小对混合物进行分级分离。(3)离心原理(收集工艺的科学原理)———利用物质的密度等方面的差异，用旋转所产生背向旋转轴方向的离心运动力使颗粒或溶质发生沉降而产生分离、浓缩。(4)吸附原理(污水净化工艺的科学原理)———当流体(液体或气体)与多孔固体(如活性炭、树脂等)接触时,流体中的分子或离子在固体表面处被吸住而产生积蓄。(5)酶化原理(酶化工艺的科学原理)———在一定的反应条件下，用生物酶(如纤维素酶、半纤维素酶、果胶酶、蛋白酶、淀粉酶等)破坏细胞壁和降解大分子物质(如植物纤维、淀粉等)为小分子物质(如葡萄糖、果糖等)的过程。(6)重结晶原理(精糖工艺的科学原理)———为纯化结晶物质而将晶体溶于溶剂或熔融以后，又重新从溶液或熔体中结晶的过程。

1.3.2 合理

新工艺的“流程简捷和产出丰富”两个特点，为降低成本和提高产率奠定了基础，符合工业化生产的工艺设计要求。(1)流程简捷———新工艺主体流程由析出、分离、收集、净化四个步骤组成，比传统工艺的粉碎、浸提、絮凝、杀菌、脱色、去杂、浓缩、喷雾、干燥和净化等十个步骤更简捷。(2)产出丰富———新工艺合成了精糖工艺及酶化工艺，能综合利用甜叶菊生产出RA60粗甜菊糖、RA95精甜菊糖、酶化甜菊糖、黄酮、“零卡饮料”原料、合成牧畜饲料等产品，比传统工艺产出更加丰富。

1.3.3 有效

从新工艺的科学原理和工艺特点分析可知，新工艺必定能降低成本和提高产率。(1)降低成本———因为新工艺是采用物理方法进行分离提取，基本上不用大量的化工原料和提取用水，少用昂贵的树脂，加上缩短工艺流程带来的场地和人工节约等，大幅度降低直接生产成本是必然的。至于成本能降低多少有待实践检验。(2)提高产率———同样是因为采用物理方法进行分离提取，不用添加化工原料通过絮凝吸附和脱色去杂等化学反应进行分离提取，目标提取物甜菊糖甙的损失和变质将降到最低。不仅能保障产品的质量，而且产率的提高也是必然的。至于产率能提高多少有待实践检验。

更为关键的是，该新工艺不是“纸上谈兵”，而是新工艺发明人正在垫资开发的项目。目前，该新工艺设备已基本定型和完成定制。并且，在定制过程中同时完成了对每个定制设备的性能(主要是提取率和产品质量指标)校验、改进和测试。

下面，笔者将根据定制过程中对每个设备的性能校验、改进后的测试数据，比较新工艺与传统工艺的综合效益和投资收益。

2 综合比较效益

2.1 间接效益

2.1.1 节约环保罚款

据了解，采用传统工艺生产粗甜菊糖的企业，因有甲醛等有害物质向环境排放，每年环保罚款在400—600万元。新工艺不仅无甲醛等有害物质排放，而且提取后的甜叶菊渣经过酶化工艺处理后可转化为优质畜牧合成饲料，浸提水经过净化工艺处理可以循环使用，新工艺因“零排放”每年可节约环保罚款400—600万元。从综合生产成本的角度，以年加工11000吨甜菊干叶计算，新工艺生产每吨RA60粗甜菊糖，在环保上可节约0.4—0.6万元。见表一。

注:环保罚款实际上会进入生产成本。

2.1.2 节约财务成本

传统工艺因为流程冗长，年加工11000吨甜菊干叶需厂房15000平米以上，新工艺因流程简捷，只需厂房8000平米，节约场地50%左右。另外，采用传统工艺年加工11000吨甜菊干叶需4000万元以上设备投资，而采用新工艺只需2480万元，节约投资1520万元。因固定资产投资或以财务成本、或以折旧都要进入综合生产成本，如以年10%折旧计，新工艺生产每吨90粗甜菊糖在投资上可节约0.245万元以上。见表二。

注:工业用地6万元/亩、工业建筑900元/平方米、折旧以年10%进行测算。

2.2 直接效益

2.2.1 节约用水

传统工艺主体流程为十步，新工艺主体流程为四步，因此，新工艺能大大节约水、电、煤等的消耗。以水为例，传统工艺提取1吨粗甜菊糖需用水440吨，新工艺只用180吨，新工艺生产每吨RA60粗甜菊糖可节约用水0.039万元以上。见表三。

注:工业用水1.5元/吨进行测算。

2.2.2 节约人工

因为传统工艺每批生产时间为30小时以上，如要年产500吨粗甜菊糖，每批需要处理20吨以上甜叶菊，需要60个以上生产管理人员，每天三班供需要180人;新工艺每批生产时间仅为4小时，年加工11000吨甜菊干叶，每批只需要处理3吨甜叶菊，只要16个生产与管理人员，每天三班供需要48人。按照人均年薪2.4万元计算，新工艺生产每吨90粗甜菊糖在人工上可节约0.3168万元以上。见表四。

注:年300天左右生产时间、人均年薪2.4万元进行测算。

2.2.3 节约物料

传统工艺采用化学法提取，提取每吨RA60粗甜菊糖需要用价值5万元左右的树脂、甲醛和乙醇等化工辅料;而新工艺采用物理法提取，所用辅料在一定时间内可重复使用，平均每吨消耗低于2万元，还可提高总甙得率30%。因此，新工艺生产每吨RA60粗甜菊糖在物料上可节约综合生产成本5.8万元以上。见表五。

2.3 综合比较

2.3.1 成本降低效益比较

综上测算，新工艺与传统工艺相比，因其具有“环保、节能、省钱、省工、省料”等优势而产生明显的比较效益，结果是能大幅降低生产成本。根据上面的测算，综合比较效益带来的综合成本降低是6.9008万元/吨，其中直接降低生产成本6.1558万元/吨，间接降低生产成本0.745万元/吨。加上新工艺生产的RA60粗甜菊糖品质较高，极具市场竞争力，其比较效益将随着生产规模的扩大而进一步增加。见图二。

2.3.2 利润提高效益比较

忽略新工艺在环保、节能、省钱、省工等方面降低成本1.1万/吨不计，单从辅料节约3万/吨和提高总甙得率30%两项考量，同样加工11吨甜叶菊干叶，传统工艺原辅料成本为20.4万元，新工艺原辅料成本为17.4万元;传统工艺得1吨RA60粗甜菊糖，新工艺得1.3吨RA60粗甜菊糖。新工艺的利润提高比较效益，随着市场销售价格的提高而提高。见表六。

2.3.3 效益的稳健性比较

因为新工艺有巨大的成本降低和得率提高优势，所以，新工艺可以在没有流动资金、无成熟的销售渠道、不受甜叶菊原料价格波动等情况下，采用来料加工的方式，以新工艺工本价2万元/吨收取加工费(委托方可降低生产成本3万元/吨)，用委托方提供的11吨甜菊干叶为委托方代工生产1吨RA60粗甜菊糖，仅因得率提高所“截留”的“零成本”RA60粗甜菊糖，可稳健取得收益。如以提高20%得率、RA60粗甜菊糖市场价格17.4万元/吨计算，每委托加工生产1吨RA60粗甜菊糖，就可取得3.48万元利润。投资3500万形成的年加工11000吨甜菊干叶的新工艺厂，不仅能为委托方提供成本为17.4万元/吨的1000吨RA60粗甜菊糖，更能为自己“截留”200吨“零成本”RA60粗甜菊糖，至少产生3480万元的年利润。相反，传统工艺的收益受流动资金、销售渠道、甜叶菊原料价格的影响，收益很不稳定。

3 投资收益分析

3.1 投资预算

3.1.1 固定资产投资（按年加工11000吨甜菊干叶测算）

3.1.2 流动资金需求（按年加工11000吨甜菊干叶测算）

总甙含量10%甜菊干叶按14万元/吨计算，年加工11000吨甜菊干叶需要流动资金1.54亿元。

3.2 收益预期

按年加工11000吨甜菊干叶测算。详见表八。

注:(1)按新工艺降低成本3万元保守测算;(2)按新工艺提高得率20%保守测算。

由表八不难看到，采用新工艺投资3500万元形成的年加工11000吨甜菊干叶生产线，至少有年3480万元的利润———提高得率只按理论值的7折(考虑设备总成后的损耗)为20%计算、RA60粗甜菊糖销售价按新工艺的成本价每吨17.4万元计算、代工费按新工艺的工本费每吨2万元计算，通过代工，最保守年利润为3480万元，固定资产年投资回报率为99.43%，几乎一年就可回收投资或者说“赚”一个厂。

按理论值测算———成本降低4万元、提高得率30%、RA60粗甜菊糖每吨28万元、代工费每吨3万元，流动资金充足的情况下自己组织生产和销售，年利润可达24520万元。

4 产业整合方式

由于目前我国甜菊糖产业是一个发展缓慢的小产业，并且处于市场由低迷转向高潮拐点的阶段，基于对新工艺成本优势的高收益预期，笔者建议由投资者和新工艺技术发明者组成一个“新工艺投资发展控股公司”。而且，这个新工艺投资发展控股公司最佳的商业模式是“竞合”商业模式：采用设备投入、技术服务、代工合作的“竞合”方式，与我国现有的甜叶菊种植、甜菊糖生产加工和销售企业进行合资合作，迅速布局，形成我国甜菊糖产业的“航母”———中国甜菊糖产业“托拉斯”。在世界甜菊糖产业下一轮发展高潮到来之前，可用较少的资金，“自然而然”地完成产业整合。

具体操作，可按照现代商业模式的“市场定位、产品与服务、生产组织、市场推广、战略管理”等五个方面展开我国甜菊糖生产企业的产业整合方式描述。

4.1 市场定位

新工艺验证成功后，建议新工艺投资发展控股公司定位于：(1)新工艺的技术服务与设备供应商;(2)甜叶菊综合利用开发商。

4.2 产品与服务

4.2.1 科技服务

科技服务内容：(1)新工艺全套流水线设备供应;(2)新工艺设备与流水线设备更换、维修及有关售后服务;(3)甜叶菊综合利用新产品开发，如精甜菊糖、黄酮单萜、双萜酶化甜菊糖、零卡饮料、牧畜饲料等的生产工艺设备与产品配方等。

4.2.2 产品生产

产品线构成：(1)RA60甜菊糖提取委托加工服务;(2)甜菊糖及其有关产品销售。

4.3 生产组织

4.3.1 科技服务

技术服务与设备供应的生产组织方式为：(1)核心部分的工艺技术、设备研制和产品配方以自主研发为主，非核心部分可以外包。(2)设备生产以“分离式”订制方式进行。(3)技术服务人员由具有稳定性的关系人员经过培训组成，对设备维护以“总成更换”的方式为主，原则上不进行现场修理，一是节约时间，二是为建立技术壁垒。(4)利用新工艺设备进行委托加工业务。

4.3.2 产品生产

甜菊糖提取生产组织方式应做到：流程化、管道化、自动化。在此基础上，争取做到一线生产工人操作的“傻瓜化”。

4.4 市场推广

4.4.1 投融策略

采用合作而非竞争策略，与现有甜菊糖生产企业进行资源整合，采用“竞合”的方式，而不是竞争的方式进行发展———新工艺投资发展控股公司进行设备投资、产地合作企业出土地和厂房完成固定资产投资，利用产地合作企业的原料和销售渠道进行生产与销售。

4.4.2 营销策略

首先展开委托来料加工业务，先代工，不仅在实际市场中较容易实现本项目的真正优势———技术优势，而且无须先考虑巨额流动资金融资，极大地降低本项目的资金需求。

4.5 战略管理

4.5.1 企业管理

采用现代企业制度———规范股份公司的制度安排对公司进行治理。

4.5.2 战略布局

目前，我国年产甜叶菊产地构成为：黑龙江省9万亩、安徽省8万亩、江苏省7万亩、山东省6万亩、江西省2.5万亩、甘肃省1.3万亩、新疆0.6万亩，其他四川、云南、辽宁、浙江、福建等地也有一定量的种植;相对集中在黑龙江省、安徽省、江苏省、山东省、江西省、甘肃省、新疆等七个地区。见图四。

因此，新工艺投资发展控股公司的目标市场为甜叶菊种植生产相对集中的黑龙江省、安徽省、江苏省、山东省、江西省、甘肃省、新疆等七个地区已有的甜菊糖提取生产或销售企业。在每个地区选择一个有一定实力、但不一定是最大的有关企业进行战略合作，合资组建一个利用新工艺提取甜菊糖和综合利用甜叶菊的新工艺投资发展控股公司的项目公司。

5 整合方式评估

5.1 市场定位评估

市场定位于新工艺的技术服务与设备供应商和甜叶菊综合利用开发商，与现有的甜菊糖生产厂商不产生竞争关系，而是服务关系、后台支持关系和合作共赢关系。有利于行业切入，有利于市场切入。

5.2 产品与服务评估

产品与服务主要包括新工艺全套流水线设备供应与售后服务、甜叶菊综合利用新产品配方和生产工艺设备开发、RA60甜菊糖提取委托加工服务等，原则上不与现有的甜菊糖生产和销售厂商“分一杯羹”，不依赖市场需求的增长。可避免激烈的市场竞争消耗，可在现有的市场中稳健生存和发展。

5.3 生产组织评估

生产组织采用核心技术自主研发、非核心技术外包、分离式订制方式生产设备、以总成更换方式进行设备维护、委托加工业服务、生产线操作“傻瓜化”设计，有利于新技术、新工艺、新配方的开发和迅速推广，最大限度减少对一线生产工人的素质要求依赖，极大地降低“用工荒”带来的风险。

5.4 市场推广评估

市场推广采用新工艺拥有方用新工艺设备投资、合作方用土地厂房投资、合作方提供原料替合作方代工生产、由合作方进行销售的形式，无须先考虑巨额流动资金融资，极大地降低资金需求，使低成本扩张发展成为可能。

5.5 战略管理评估

战略管理采用“现代企业制度、在我国七个甜叶菊主产区进行布局”的策略，能迅速进行资源整合、强强联合、优势互补，“抢占”中国甜菊糖产业的战略基地。如以最保守的1年“赚”一个年加工11000吨甜菊干叶的新工艺厂测算，在不需要其他战略投资者的情况下，在3—5年的时间就能完成在中国七个甜叶菊生产基地的战略布局，奠定进一步产业整合的坚实基础。

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8.翻转课堂·中国案例 篇八

“答题正确，第五组加七分！”“耶！”围桌而坐的学生一阵欢呼声起，两个男生甚至兴奋得跳了起来。这不是在做“开心辞典”的游戏，这个场景发生在常州外国语学校七年级（14）班的一节数学课上，这是一堂翻转课堂。

翻转课堂是常外研发了近半年的崭新的教学模式。3月1日下午，记者亲身体验了一堂这样的数学课。教室里没有常见的学生排排坐，48个学生被平均分成六个小组围桌而坐；讲台后面不见了老师的身影，老师在六个小组之间巡回走动。这堂课的内容是二元一次方程组，教龄只有三年的谢屹老师把课堂设计成相互关联、层层递进的四个环节，每个环节都以学生对议题的讨论和解答为主导。

在课程的进行中，不时地可以看到有的小组举起“笑脸”牌，有的小组举起“囧脸”牌，“笑脸”是告诉老师“都懂了”，“囧脸”是提示老师“有问题”，谢老师根据牌子的类型提示，或者单独讲解，或者随机抽查，在每个环节的结束对各小组表现点评并打出团体分数，欢呼声这时就会在课堂上响起。记者注意到，45分钟的课堂，谢老师“一言堂”的讲解时间不超过五分钟，而学生在设定议题下的自主讨论和演练时间超过了40分钟。

谢老师告诉记者，这一节数学课完成的教学内容是传统课堂的两倍。在上课前几天，他已经把课堂内容做成微视频发到网上共享，要求学生在上课前完成相关内容的自学。谢老师说自己的课堂角色已经从“教师”变成了“教练”，过去是填鸭式的讲解，现在是针对性的点拨。

重庆聚奎中学：8门学科一起翻

在研究筹备了一段时间后，聚奎中学的翻转课堂实验就紧锣密鼓地行动起来了。我们首先搭建了视频和学习管理平台，为每位学生发放了平板电脑作为学习终端。其次在高2014级中随机选取了两个实验班级，在语文、数学、英语、物理、化学、政治、历史、地理8学科中主要“翻转”了以下几个方面：

1.少讲多学，合作共赢

传统课堂40分钟的讲解浓缩为15分钟，教师少讲、精讲，节约群体授课平均化教学的时间，学生就有了大量的自主学习时间。学生课前已经完成了对知识的学习，在课堂上先独立做作业，对于难题则通过小组协作的方式来完成，组内不能解决的通过全班来解决，全班学生都不能解决的由教师来解决。在学生独立或互助学习时，教师巡视课堂，给学生以必要的个别指导。翻转课堂让所有学生都有事可做，让所有学生都“动”起来、“忙”起来，增加了师生之间和生生之间的互动和个性化的接触时间。

2.课余学习与课堂练习

实验教师提前一周录制好教学视频并上传至学校服务器，学生在自习课或课外使用平板电脑从服务器上下载并观看教学视频，回到课堂上与教师和同学面对面交流、讨论和完成练习。

3.减少教师的重复讲解

学生观看教学视频时，看不懂的反复看，并且可以随时暂停教师的“讲课”，有更充裕的时间做笔记和理解，减少教师的重复讲解。

4.让优等生可以加速学习

翻转课堂实验的理论设计是教师提前一学期录制好教学视频，而第一阶段我们只能做到提前一周。学生的学习有很大的学科差异，传统的课堂教学很难让学生得到个性化教育服务。在优势学科中，学生可以加快学习进度，做该科的“先遣部队”，而不必像传统课堂一样跟随大部队，从而更好地发展这一优势学科。

5.即时掌握学生的学业情况

教师在备课时已经将一部分练习（目前主要是选择、填空和判断三种题型）上传至服务器，学生在课前根据预先录制好的教学视频自学完后，马上在线完成相关练习，学习平台会立即反馈正误。学生根据作业反馈决定是否再次学习本课内容，错误的记忆和理解得到及时纠正。通过一套统计软件，教师登录教学平台后立即知道这名学生对本课知识的掌握情况以及全班学生的整体学习情况，进而帮助教师调整教学进度、难度，制定个别辅导计划。

南京行知中学：好风凭借力

美国实施“翻转课堂”的学校都必须满足两个条件：教师自己制作的学习课件（视频）、以及教师开展的学习讨论会。即使在互联网较为发达的美国，要实现第一个条件也略有难度，对教师有很大的要求。如果引进中国，又改如何解决课件问题呢？

南京行知实验中学的校长吴虹也想到了这一个难题，为了能让翻转课堂真正做到有效，她首先想到的专业合作伙伴，便是全国最大的互联网教育平台沪江网。

最早，吴虹校长的儿子是沪江网的学员，通过一个月的沪江学习，居然顺利通过了零基础的日语N2。这对一个中考前的孩子来说很不容易，也让吴虹校长看到了一种新的学习方式。抱着尝试的心理，她动员了学生们都来使用沪江开心词场来背单词，这种像愤怒的小鸟一样闯关模式的背词工具立刻风靡了行知全校，而老师和家长也能通过背单词的后台来掌握每个学生的进度，老师们省心、家长们放心、学生们也开心。

这次，在翻转课堂课件问题上，吴虹校长对这种新教育模式的探索也得到了沪江网的支持。在经过沪江专业老师的分析和调查下，由沪江针对行知的学生特地制作的课件，抓住教学重点、提炼了教学语言，并且图文并茂，更容易让学生接受和理解。

解决了课件问题后，学生们和家长们又能接受这一新兴的学习模式吗？吴虹校长也是思量再三，和家长们也沟通保证了多次之后，用孩子们的成绩解除了家长们的担忧。

“家长们怕的是影响孩子们考试，老师不教了怕孩子不自觉，一开始都不同意。那个时候我们也正好在探索一些新的教育模式，有些孩子也觉得新模式更适合自己，就主动跟父母说，让我试一试，不行就立刻上回原来的课。结果发现，孩子们特别爱自己回家学习，第二天比赛谁学得多，谁吃得透，即使学不多的孩子，或者囫囵吞枣的孩子，老师们一问就问出来了，然后再慢慢引导，让他们课堂上就把作业做了，反复看，做对为止。一段时间下来，家长们特别高兴。”

编辑 张 良