部门和分公司职能范围

部门和分公司职能范围（共15篇）（共15篇）

1.部门和分公司职能范围 篇一

公司职能部门是什么部门

在百度的解释中，职能部门是指“组织中对下属单位具有计划、组织、指挥权力的部门”。通俗地说，就是一个负责“管事”的部门。在任何一个组织中，要想提高效率，就必须将“做事”与“管事”分开，这是科学管理之父泰勒在100年前出版的《科学管理原理》一书中强调的最基本原理。谁违反了这一个最基本原理，就必将受到惩罚。中国足球之所以永远都冲不出国门，就是因为不懂得这个最基本的科学管理原理，“自己去打球又自己做裁判”所致！

按照科学管理原理，在企业里，市场部、财务部、人力资源部、PMC部、品质部、技术部等等都属于“职能部门”，市场部负责市场调研与制订市场计划，人力资源部负责人力资源的开发与管理，PMC部负责制订生产计划和物料计划，技术部则负责工艺技术标准的制订与管理，品质部则负责产品质量的控制。而营销部、生产部则统称于“业务部门”，负责具体的业务运作与生产实施，这是现代化大生产的最基本要求。

职能部门都是管事的，业务部门才是做事的，这才符合科学管理原理。中国以前的企业都喜欢实施“厂长负责制”，一个厂部既负责制订生产计划、质量标准，也负责自己搞生产弄品质，自己管自己，然后计划完不成就调整计划、品质达不到就降低品质标准。一个厂长既当爹又当妈，然后，就什么都当不了，再然后，这些企业慢慢地就都倒闭了。毫不讳言，所有职能部门都是企业的成本，所以，中国企业都不愿在职能部门建设上加大投入，生怕多花了一份成本。但是，没有职能部门的企业，最终都将支付最大的成本，甚至包括破产。遗憾的是，很多短视的中国企业几乎都看不到这一点。而在政府机构中，因为所有成本都是纳税人支付的，所以，职能部门就泛滥成灾，职能部门的设置没有最多只有更多，最后，就中了“三个和尚没水喝”的魔咒，最终导致任何职能部门也都发挥不了作用，这就是中国式管理的悲哀！

2.部门和分公司职能范围 篇二

神华销售集团有限公司成立于2011年5月, 是神华集团有限责任公司 (简称神华集团) 所属的专业销售公司。神华集团销售公司的主要职能是:负责销售煤炭产品及油品和化学品销售业务。神华集团成立于1995年10月, 是一家由国务院批准的国有独资公司, 集电力、铁路、港口、煤制油、航运与煤化工为一体的产运销一条龙经营的特大型能源企业, 跻身于世界500强企业行列, 是我国现代化程度最高和规模最大的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。作为中央直管国有重要骨干企业, 神华销售集团也是世界上最大的能源营销公司之一, 是神华集团对外销售的窗口。中国神华能源股份有限公司分别在上海和香港上市, 其综合实力非常强大。神华销售集团作为神华集团产品的营销组织, 其下属有四个区域公司, 分别是香港国际贸易公司、西北能源贸易有限公司、华北能源贸易有限公司和东北能源贸易有限公司。截止到2011年底, 神华销售集团在北京、上海、广州、香港、河北、山西、内蒙古、天津等全国13个省、直辖市、自治区、特别行政区设立了四个区域销售子公司、1个专业财务结算公司、9个办事处, 其员工将近1500人。神华销售集团的终端用户覆盖西藏、贵州和云南之外的各省区, 煤炭出口到韩国、日本等国家。神华销售集团有限公司是中国神华能源股份有效公司的全资子公司。从上世纪80年代中期开始, 神华销售就伴随着神华集团的迅猛发展而进步。神华销售的成长历程如下:1985年, 隶属原华能精煤公司的华能精煤运销分公司成立;1996年, 神华集团成立后, 神华煤炭运销公司成立;2005年, 中国神华能源股份有限公司煤炭销售中心成立;2011年6月28日, 神华销售集团有限公司在煤炭销售中心的基础上正式挂牌成立, 这也翻开了神华销售的新篇章。神华销售集团成立之后, 神华集团的销售量大幅上涨, 2012年, 神华集团首次实现了年销售增长的亿吨级跨越, 煤炭的销售量达到了6.16亿吨 (包含焦炭) 。现阶段, 神华销售集团致力于打造煤炭能源领域的“沃尔玛”, 搭建了较完整的销售网络, 形成了资源组织、运输协调、质量监管、市场开拓、售后服务等全过程的销售业务系统, 为用户提供最合适的产品和配煤方案, 并成功实现了化工品及煤块的网上电子交易, 正在全面推广电子商务, 秉承神华集团“科学和谐、厚德思进”的核心价值观, 奋力建设具有国际竞争力的世界一流能源营销企业。

二、集团公司的功能定位

集团公司是属于一个层级组织, 它的母子公司框架是多层次的, 有产权关系形成, 另外, 公司拥有的纽带控制公司的大量协作, 因此集团公司与各层级子企业间必须有着合理的功能分工。根据母子公司间功能的相对独立性和联系性的原则, 集团公司的功能定位不能互不相关, 也不能完全重合。因此, 从一般的情况上来讲, 集团公司的功能定位应该从以下公司的功能几个方面来定位。首先, 要把握市场。把握市场要从三个方面来分析, 第一个是市场的宏观分析, 第二个是行业的分析, 第三就是竞争对手的分析。这三个方面要逐级展开分析, 做到对市场准确全面的把握。其次, 就是从战略决策的功能上来说。通过前面的对市场的准确把握, 研究新市场, 建立进入新市场的决策, 包括进入的方式, 进入后公司各层次间的分工与协作和资金的预算与筹集。再者, 确定企业的管理机制。战略决策做好后, 就要合理安排好企业的管理机制。落实到集团内部的管理, 确定集权与分权, 根据管理的四大职能, 设立好企业管理的职能部门, 制定一系列的管理制度, 从而确定企业的管理模式。另外, 对于整个企业来说, 必须制定集团公司企业统一执行的规章、制度、标准、工作程序。工作流程等。最重要的是, 母子集团公司的经营理念必须是统一的。然后, 就是企业的后续管理了。通过确定的一个管理模式, 展开进入新市场的工作之后, 需要的是对信息的管理。集团公司需要把收集到的信息进行分析、处理、加工、传输然后运用。在资金上, 资金的筹措和调配也是相当重要的, 重要的一点就是尽大限度的提高资金的利用率。在技术上, 技术的开发与创新对一个集团公司是至关重要的, 它能保证企业能够永久处于竞争的有利地位, 保持活力。最后, 就是企业形象和企业文化方面了。一个公司要在广大群众里保持永久的活力, 形象和文化是必须有所统一、有所规划的。因此集团公司必须统一设计公司的企业形象, 通过宣传、教育、文化生活等形成一定的集团文化。

三、企业集团对子公司的管理存在的问题

企业管理子公司的最直接和最终目标就是使企业的价值最大化, 让子公司同总公司一起成长进步。因此, 子公司的管理水平的高低自然就会影响企业集团的发展速度和水平。神华销售集团下属有五个区域公司, 分别是香港国际贸易公司、西北能源贸易有限公司、华北能源贸易有限公司、东北能源贸易有限公司和华南能源贸易有限公司。目前由于多重因素的影响, 这四个区域公司的职能和作用并没有完全发挥出来。神华销售集团对子公司的管理仍然存在许多的问题, 导致集团战略未能落实到位、管理水平参差不平等现象的出现。神华销售集团五个区域公司的管理主要存在以下几个问题:

(一) 集团战略不统一问题

集团战略是区域公司与总公司协同工作的关键之一。集团战略不统一或者不清晰, 就容易导致集团内的目标不一致, 从而使得各区域公司各自为政, 没能实现协同工作的目标, 影响到集团对子公司的管控力度和集团发展目标的实现。神华销售集团战略不统一主要表现在集团战略目标没能及时输出, 从而使得战略目标出现了分期, 各自为营, 互不相干。而且集团对于战略没有实行有效地管理手段, 执行的时候存在大量漏洞。另外, 战略本身对于实际不具有指导意义, 这就会导致战略的空洞和盲目执行, 这对于集团公司管理来说是致命的缺陷。没有明确的战略目标, 就会出现各自为政、布局混乱、内部恶性竞争的局面, 可能会严重阻碍企业集团的发展速度, 战略目标未能如期实现。

(二) 对区域公司经营目标的考核制度和方法不科学

绩效考核机制是激发员工积极性的有效措施。集团公司对子公司推行绩效考核制度对于激发子公司的积极性具有重要的作用, 是企业集团管理子公司的有效手段之一。神华销售集团对于区域公司的绩效考核制度存在一定的问题, 缺乏足够的公平性。公平性往往是绩效考核中最难处理的问题, 因为有时候预算不仅会约束企业对环境的适当反应和灵活性, 还会限制企业业绩的持续改进。绩效考核制度的存在会促使人们仅仅关注如何完成预算而不是怎样最大程度地挖掘潜力, 人们还会发现在很多预算中过于出色地完成预算的一个其下一个预算目标就有可能更加严格, 这是经验所得, 因此, 预先设定目标的特性使预算不仅设定了增长的上限, 同时也设定了成本降低的底线, 这就会让区域公司间的预算目标存在差异, 导致公平性不够。一些经营业绩良好的区域公司的考核得分会明显高于经营业绩较差的区域公司, 这就会让业绩较差公司的积极性降低, 从而降低企业集团整体的管理效率和效益。

(三) 预算管理不科学

母子公司间先天就存在矛盾和博弈现象, 虽然都是为了实现一致的目标和利益, 但是, 子公司在贯彻集团目标的同时往往想要获得更大的经营空间。神华销售集团在对区域公司预算管理方面不够科学, 主要体现在预算目标的制定方面。部分区域公司为了各自的利益, 就会选择做低预算的目标, 这样就给企业集团的预算管理加大难度。预算管理关系到整个集团的资源匹配和平衡的问题, 科学的预算管理能够帮助企业集团更快实现战略目标, 提高企业集团的管理水平和能力。

(四) 集团对子公司的监管力度不够

企业集团对于子公司的监管力度不够, 就会造成其在管理上存在许多的漏洞, 一些问题没能够及时发现并处理。神华销售集团对于其四大区域公司的监管力度还有待加强, 对于区域公司的内部经营目标、重要经营决策和经营行为缺乏足够的了解, 没能实现全面监督和控制。造成监管力度不够的因素是多样的, 可能是集团本身制度的缺陷, 也可能是管理人员自身的素质水平不够, 造成监管存在漏洞。

四、区域公司发挥其职能和作用的措施分析

随着我国市场经济的不断成熟和企业改革的不断深化, 越来越多的国有企业建立了现代企业制度, 向着现代大企业的方向发展。例如, 包头铝业 (集团) 有限责任公司是一家建立已久的国有企业, 1958年建立, 1998年包铝集团完成了公司制的改革, 其下属单位不断增多, 且管理的层级不断伸展, 其原有的管理体制存在的问题逐步显现。为了正确对待集团化管理存在的问题和管控方面存在的薄弱环节, 逐步完善集团化管理体制, 使内部管理环节打通, 使集团公司的管理体制持续健康, 提高集团公司的管控能力。包铝集团积极深化改革, 2001年成立股份公司, 2003年纳入中国铝业公司, 2005年包铝集团的股票在上交所正式上市交易, 2007年包铝集团成功退市, 并成为中国铝业公司控股的中国铝业股份公司的股东单位之一。现今, 包铝集团经过不断改革, 其管理体制已走向持续健康发展的道路。为了解决企业集团对子公司管理管理方面存在的问题, 帮助神华销售集团更好地管理区域公司, 使其子公司发挥其职能和作用, 带动香港国际贸易公司、西北能源贸易有限公司、华北能源贸易有限公司、东北能源贸易有限公司和华南能源贸易有限公司五个区域公司更上一层楼, 管理体制更加科学, 结合包铝集团的成功经验, 可以提出如下几点策略:

(一) 实施战略预算管理, 全面落实战略目标

可以通过战略预算管理手段来实现战略统一和全面落实战略目标。战略预算管理是以企业价值最大化为目标的, 运用平衡计分卡理论技术模式, 向企业提供并分析相关的企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息, 然后通过运用财务和非财务信息体现和发展企业的战略目标, 从而有利于构建全面预算管理体系 (如图1) 。战略目标一经确定, 就要及时输出, 让整个企业集团各司其职, 发挥各自的职能和作用, 从而确保战略的可持续化发展。

(二) 研究和完善绩效考核办法

为了实现绩效考核的公平性, 神华销售集团要对区域公司的业务运作和销售业绩进行全方面了解, 从而帮助确定最科学的预算目标。以联想集团为例, 集团近年来先后在北美;中国;欧洲、中东和非洲;亚太和拉美等四个区域设立了子公司, 通过职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施等四个部分的绩效考核体系的实施, 保障了岗位职责与分配下来的目标相互契合, 充分发挥了区域公司的职能和作用, 实现了企业整体的高效运作。表1为联想集团区域公司编制预算表格内容及说明表。

因此, 通过运用科学的手段和一致的预算编制, 衡量各公司的业务性质和业务运作难度, 建立与考评体系联动的预算调整机制, 把预算执行程度与人事任免结合起来, 从而使绩效考核制度与尺度更加科学。

(三) 提高企业集团对子公司的监管力度

神华销售集团现阶段需要重点加强对各区域公司的监管力度, 及时掌握各区域公司的各项信息, 从而更加科学合理地制定战略目标, 实现利益的最大化。要加强对区域公司财务系统的控制, 财务领导最后由企业集团直接委派, 提高企业集团的财务管理和控制能力。通过将财务信息流和业务流进行整合, 提高管理信息的时效性, 从而提升对各区域公司的管控手段。企业集团资金集中使用与管理, 这样能够提高资金的周转率, 节约大量的银行贷款和手续费, 对于企业集团防范财务风险具有重要意义。同时, 可以加强集中采购的力度, 帮助降低采购的成本, 节省采购的人力和物力, 缩短供应时间, 提高效率和效益。

五、结束语

面对新形势和新任务, 神华销售集团将坚持以科学发展观统领全局, 以实现其“科学发展, 再造神华, 五年实现经济总量再翻番”的战略目标。同时, 要加强对各区域公司的管理, 解决现阶段存在的问题, 不断改革创新, 促使各区域公司发挥其职能和作用, 以和谐共赢的理念开创发展的新环境, 积极推进科学发展, 为国民经济和社会发展做出更大的贡献!

摘要：子公司与分公司是现代集团公司经营组织的重要形式。虽然, 集团公司分设了子公司和分公司, 但是, 集团公司是企业集团中最具决定和控制地位的核心企业, 它对外达标企业集团, 在企业集团中起主导作用。集团公司作为集团的母公司, 可以通过直接或间接地方式对子公司或分公司进行管理, 而且集团公司对下属公司的控制力度和管理效率会直接影响企业集团向着正确的方向发展。集团公司采取措施让下属公司发挥其职能和作用对于整个企业集团的发展具有重要的意义。神华销售集团下属有五个区域公司, 分别是香港国际贸易公司、西北能源贸易有限公司、华北能源贸易有限公司、东北能源贸易有限公司和华南能源贸易有限公司。目前这些区域公司的职能和作用还没有真正发挥出来, 所以本文针对如何发挥神华销售集团区域分公司的职能和作用进行了研究, 分析了集团公司的功能定位, 探讨了企业集团对子公司的管理存在的问题及子公司内部控制的相关内容, 提出了解决策略, 并得到了相关的结论。

关键词：集团公司,神华销售集团,职能,作用,管理

参考文献

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[3]杨宗伟.从三个企业看集团公司管控模式选择[J].科技咨询导报, 2006, (06)

[4]杜秋红.论我国企业集团内部控制的问题与完善对策[J].科技广场, 2009, (02)

[5]屈玲妹.加强企业集团财务集中控制健全下属子公司的财务管理[J].时代经贸 (下旬刊) , 2007, (12)

3.结合部门职能 抓好帮扶工作 篇三

在省农委组织的“千名处长进千村”活动中，省农业环境保护与农村能源管理总站帮扶对象是东丰县那丹伯镇石顶子村。该村位于全镇西侧，共有6个自然屯，农户226户，人口813人，党员20人。整个村所处丘陵地带，幅员面积9平方公里，耕地259公顷，森林121公顷。2010年，农民人均收入5055元，低于全镇人均收入1331元。全村以传统黄牛、生猪养殖和种植粮食为主，产业结构不合理，群眾增收困难。

为把帮扶工作真正抓出成效，站领导班子统一思想，决心举全站之力落实好任务，实施好帮扶项目建设。在选派姜福民副站长到村任职的同时，潘希波站长亲自率领班子成员和全体科长到石顶村进行了对接，并与村、镇领导进行了座谈，就如何开展好“三帮扶”工作进行了专题研究。由于思想观念陈旧，生产技术落后，使村屯环境遭到极大破坏，存在严重的脏、乱、差问题。为改善全村生产生活条件，该站结合工作职能，从农村环境建设入手，引进新能源技术，开展了农村沼气工程示范建设，现已为两个农户安装了沼气罐，引导农民转变用能方式，使该村逐渐达到新农村建设标准。为帮助农民树立现代农业发展理念，转变发展方式，组织了20名村民代表参观了农博会，开阔了眼界，增强了改变村屯落后面貌的意识。同时，组织本地农业专家，围绕种植业、养殖业、沼气工程和蔬菜生产的需要，举办了100名农民技术培训班，增强了重点农户的致富能力和带富能力。下一步，该站计划近期完成编制石顶子村三年发展规划；选派部分青年农民到长春市农业学校学习；积极扶持合作化经营，帮助该村申办成立地瓜种植、养猪合作社，打造石顶村种养业品牌；为村部配备两台电脑，建立信息平台，为了解外面农业技术信息、促进农产品流通奠定基础。（省农委人事处供稿）

4.某公司税务室部门职能 篇四

部门名称：税务室

上级部门：会计部

下属部门：税务会计

部门本职：处理公司内外税务事务

主要职能：

1.根据国家有关税务法规、政策和公司有关制度，制定税务室工作制度，并报批执行。

2.编制企业各类税务报表。

3.审核保健品公司、制药公司、生产公司、科研公司报送的各类税务表。

4.审核集团公司增值税发票。

5.参加税务局有关会议。

6.到国税局、地税局申报纳税。

7.开具保健品公司、制药公司发票。

8.解释各下属公司提出的税务问题，传达税务新政策。

9.按照国家税收法律、法规和有关政策缴纳集团、保健品公司、制药公司、生产公司、科研公司税款。

管辖范围：

1.增值税发票及有关税务资料、文件。

5.某公司会计室部门职能 篇五

部门名称：会计室

上级部门：财务会计部

下属岗位：材料会计、往来会计、税务会计、电算会计、出纳

部门本职：会计核算与会计监督工作

主要职能：

（1）执行国家规定的会计准则、财务通则和有关的统一财经制度，参与制订公司财务会计制度及规定。

（2）按照制度及规定进行会计核算，及时准确反映公司经营成果和财务状况。

（3）正确设置会计科目和会计账簿，编制审核凭证、登记账簿、编制报表，进行分析和检查。

（4）严格按照国家有关现金管理和银行结算制度的规定，做好出纳业务管理，做到情况清楚，手续完备，数据准确，处理及时。

（5）按规定实行会计监督，保证公司财产安全。

（6）管理公司财产，并定期与有关部门对账，进行财产清查、盘点工作，保证账簿记录与实物、款项相符。

（7）办理流动资产盘盈、盘亏和毁损的审批手续，并根据批件进行账务处理。

（8）积极应用现代会计方法和技术手段，提高会计电算化水平。

（9）参与税收筹划方案的制订，并按照既定的方案组织实施。

（10）具体指导、监督检查各内部独立核算单位的会计核算与会计监督工作，定期与期对账。

（11）按规定向有关部门报送相关报表与资料。

（12）组织参加培训和考核活动。

（13）组织做好会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料的保管和定期归档工作。

（14）组织做好保密工作。

（15）办理其他会计事务。

管辖范围：

（1）会计室员工。

（2）会计室办公场所及卫生责任区。

6.作为公司营销的一个职能部门 篇六

企划部经理一人：对总经理负责,直接上级为总经理，下属为企划部职员，为总经理提供直接的企业发展战略建议，参与公司营销战略制定，编制传播规划，承担公司广告传播工作的实施和广告效果测评，负责网站管理工作，组织开展产品包装设计工作。全面负责公司企划工作计划的制定和实施；

1)全面管理公司VI系统的统一制定、设计和实施规划；

2)在总经理的领导下，开展公司营销企划工作，接受其他部门的监督和指导。执行公司营销方针并按需要组织策划公司统一实施的企划方案，检查和监督方案的落实；

3)参与公司营销目标战略研究，企业品牌的发展定位、目标规划和实施，承担企业中长远的形象规划和实施；

4)组织实施市场、产品、消费者竞争状况等调研活动，提供企业发展、营销战略的分析研究资讯。

5)与营销系统其他部门共同确定企业的营销战略。编制企业广告战略，编制广告营销策划方案。编制广告预算，制定广告费用的使用管理程序。

6)开展企业新产品推广、市场开拓、广告创意制作、广告发布、产品促销等市场营销策划活动。配合营销各部门开展营销策划、推广

工作。

7)对广告的发布实施活动进行事前、事中、事后效果评估，及时给予调整、修正。配合各市场开展媒体投放、产品促销等营销活动。

8)组织参加相关业务培训活动，不断提高部门员工业务素质和工作能力。在企业内部开展企业形象、广告意识等宣传教育活动。

9)负责网站管理工作及公司安排的其他工作。

10)制定企划部岗位职责、部门发展计划；

11)负责企划部人员的选拔、考核、培养、推荐；

12)执行公司规定任务并按要求负责方案的落实、检查、监督、总结，上报总经理执行方案结果和执行总结。

13)负责公司本部企划的日常工作管理及企划部与其他部门的协调；企业产品终端表现的评估报告、企业品牌形象提升报告等

2.文案策划文员一名,对企划部经理负责，直接上级为企划部经理，不设下属。

1)负责公司活动策划的企划工作，完成公司布置的日常工作,具体工作向企划部经理汇报；

2)负责公司大型活动的组织策划及实施细案，制定活动的实施细则；

3)制定大型活动及一般促销活动的分类考核标准及活动投入与收益的比例要求；

4)完成公司指定个案的策划和个案实施情况总结；

5)负责公司企业文化的宣传方案和公司大事记文案的整

理编写工作；

6)新店开业和重大节日活动的策划文案的编写；

7)负责公司宣传稿及新闻通稿的编写；

8)对公司重大事件、先进事迹、公司良好形象典型事件负责媒体报道宣传；

3.形象设计制作专员一名：

直接上级为企划部经理，不设下属。

1)负责企业标识系统的设计制作和执行标识系统实施方案的落实；

2)企划活动中常用标准道具的设计及使用说明；

3)企划活动全国性通用的宣传设计稿及媒体广告稿的制作；

5)负责公司企业形象介绍画册的设计和制作；

6)企业VI的基本要素确定之后负责完成后期对公司标识系统的目的、意义、特征、寓意进行文字创作和公司所需的应用系统的延展设计工作。

7)企业包装风格确定之后负责完成延展设计和制作工作4 公关经理（公共关系维护与拓展）

7.强化国企纪检监察部门的职能 篇七

在当今市场经济运行体制之下,我国国有企业普遍拥有较为独立的经济发展利益,其在以往传统经济体制当中,存在大量的问题。如今改革开放的发展,促使国有企业开始不断进行深化改革,其所采取的经营方式及理念都获得了明显的转变,并最终由此构建出了现代化的企业经营管理制度。但是国内市场体制发展程度相对偏低,相关的管理者很容易受到金钱、功利等方面的影响,由此导致一系列腐败问题的不断产生,这些问题的存在会直接对企业造成巨大的损失。因此,就必须强化相关纪检监察部门的监督力度,促使其在国有企业管理当中发挥有效的监督作用,由此构建出稳定、和谐的市场经济体制,有效遏制腐败问题的滋生。

国企纪检监察部门的明确职能

对于国有企业纪检监察部门的职能定位具体包含以下几个方面:强化廉政建设,消除和预防腐败滋生,切实开展纪检监察工作。首先是针对企业廉政建设制度的落实情况进行检查,因为廉政建设制度属于全局性的廉政制度类型,主要落实的内容应坚持党要管党,强化从严治党的基本方针,由此成为廉政建设的主要举措。具体应当突出和强调企业内领导管理人员应当针对自身职责范围内的廉政建设负起全面的领导责任。而企业内的纪检监察部门,则正是针对廉政建设责任实施检查监督的有效形式。其次,需针对企业管理人员的廉洁自律的情况实施有效的监督,这样才能切实保障贯彻落实党纪政纪条例。最后是强化对廉政建设的宣传教育力度,并由此展开相应监督检查,这样才能促使整个教育获得能够充分落实、时间、效果及人员等多个方面,最终将直接从思想上巩固其道德防线。

政企分开的现代化企业管理制度,在设计企业治理结构的过程中,需要对企业的市场发展主体加以考虑,并促使其运作的需求严格按照相关市场价值规律来进行。所以,在纪检监察的职能定位方面,可切实参照此种理念,以此将对国有企业的监管充分借鉴已有企业的监管经验来进行。

纪检监察部门开展相应的监察工作,必须直接深入到企业内部的预算、决策、执行、管理以及评估等多方面运营工作当中。最好能够渗透到其经营管理的全过程,由此有效的发挥出全程监督的职能。此外,还必须针对企业本身生产经营管理当中的薄弱环节加以明确,尤其是其中涉及到人力、财力及物力方面的管理部门,更是需要采取针对性的监察举措,这样才能最终有效保障其监督管理的实效性。

强化国企人员廉洁自律教育

国有企业的发展和壮大,离不开内部领导干部人员的共同努力,大多数领导干部人员都在自身的岗位上奉献了自身的精力和时间,但是仍然有少部分的企业干部人员存在以权谋私、滥用职权、不负责任等多种腐败的情况。

因此,就必须要针对国有企业当中领导干部人员实施有效的强化教育来进行预防和克服,否则将由此直接导致企业经济效益严重受损,甚至致使整体市场经济的发展开始腐化变质。所以,就必须加强对国有企业领导管理人员的思想道德教育,以此类推帮助企业领导干部人员树立起正确的人生、事业、价值观念,从根本上预防腐败。

而具体实施教育的方式可采取看报、读书、演讲及党课等多种形式,一般经过此类活动的开展,可充分引发领导干部对行政廉洁的高度重视。然而在整个教育过程当中,需要重视其对反复法律法规的宣传和学习,特别需要针对其中的反腐案例进行深度剖析,并且深入其中吸取教训,从而起到有效的警示作用。

构建完善的国企信息公开制度

国有企业信息公开制度当中所包含的内容主要是对企业内财务情况、经营策略、员工招聘、生产经营情况以及招投标信息和工资福利奖金分配情况,还有物资采购等多个方面的内容。

特别是针对国有企业当中的决算、审计及预算等财务方面的要求,具体针对其收支透明化发展,这样才能真正保证员工们能够获取相应的表达权、知情权以及参与权等。

国有企业信息公开的实施很容易直接流于形式化发展,所以必须针对其实效性加以重视,需将企业本身的廉洁建设进行制度化和具体化,并将其真正贯彻落实,由此充分调动起员工的主动性积极性,最终促使企业获得长效的发展。

此外,国有企业信息公开的方式,可直接采用网站、宣传栏、会议以及网站等多种方式,同时必须由此实现将其责任公开化、权力公开化,从而起到良好的监督作用。

创新纪检监察的工作方式

通常国有企业当中的纪检监察工作具体包含了事前、事中以及事后3种监督检查的机制,这本身也是3个连续实施的重要环节,必须为此层层把关,步步为营。这就需要对其效能监督的方式加以创新,由此不断提升国有企业本身的效益规模,并以此强化相应生产经营效益和资产运营方式等。比如可构建出项目跟踪监督来对企业的资产加以规范,这样才能极大的降低其流失情况。

同时,还需注意对其管理费用进行压缩,可由此来推行财务决算的中心制度,并且可直接通过预算管理和相应的财务审计监督制度,来真正对企业的财务管理核心进行牢牢的把握,这样才能保障资金的安全有效运行,最终实现资金周转的效益。

而在对企业实施事前、事中监督工作时,需要针对其事前的工作实施严格化的要求,可直接在事中不断强化相应的监督作用,这样才能有效的降低其事后实施监督时所造成的损失及负担。

所以必须对监督的方式加以创新,可通过运用被动和静态的监督方式,促使纪检监察能够逐渐转换为更加动态、主动和全面的监督,最终促使纪检监察的监督管理更加完善。

构建完善的日常监督制度

国有企业构建日常监督机制的意义重大,该制度的建立能够充分有效的发挥出纪检监察部门本身所具备的职能作用。一般采取日常监察的形式,能够促使国有企业深入贯彻和落实相应的国家法律法规政策,可实时监督和监察国有企业领导人员是否存在违法乱纪的情况。

日常监督制度的构建,其内容具体包含了完善和全面的规章制度、不断强化党内监督以及不断完善外部监督等等。而其中最为重要的还是对员工保障的监督和落实,通过对员工和社会舆论进行监督,能够充分的反映出员工们的真实情况,所以必须针对该项工作起到高度认真的态度,尽可能充分的发挥出员工本身的监督作用,这样才能真正有效的提升其监督管理的水平,是其最终强化国有企业纪检监察部门职能作用的重要方式。

8.企业职能部门绩效管理策略研究 篇八

关键词：职能部门;绩效管理;考核指标

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）32-0151-02

长期以来，由于职能部门不能直接产生经济效益，工作产出难以直观体现，使得职能部门的绩效管理常常被企业忽视，不是一片空白，就是流于形式，“干多干少一个样，干好干坏一个样”现象普遍存在，不仅无法有效激励职能部门员工有效改进工作，提升管理水平，有时还会成为人才流失的助推器。短期来看，管理水平的高低可能对企业发展的影响不太明显，但长远来看，企业管理基础薄弱、管理方面长期存在的一些问题得不到有效解决，必将成为严重制约企业做强做优、科学健康发展的瓶颈。因此，对企业职能部门的绩效管理策略进行研究，通过提高职能部门员工岗位技能和管理素质，从而促进企业整体管理水平的提升，对企业应对内外部复杂环境变化，提升市场竞争力和抗风险能力具有重要意义。

一、职能部门绩效管理特点

职能部门的工作内容与业务部门有很大区别，其绩效管理存在以下几个特点：

1.事务性的工作多，结果难衡量

职能部门事务性、沟通协调性的工作内容居多，考核指标很难量化，大多是定性指标，对考核者的主观判断依赖性大，评价结果说服力差。职能部门承担的工作多为对业务部门工作的支撑、服务以及监督、管理，事务性工作多，对员工的语言表达、沟通协调能力要求高，工作结果相对远离直接经济效益，不仅与职能部门员工个人能力有关，业务部门的支持和配合力度也起很大作用，呈现的工作结果很难客观反映职能部门员工实际的工作业绩。在考核上，鲜有考核者愿意花费时间和精力来对职能部门员工的工作过程予以跟踪和记录，一般都是根据自身的大致印象评判，很容易受到近因效应、晕轮效应等影响，导致评价结果与员工实际工作存在偏差。同时，当员工对考核结果有所质疑时，也缺乏有力的证据来消除员工疑惑。

2.临时性工作任务多，工作内容繁琐而缺少重点，设定绩效计划困难

绩效管理中很重要的一块工作就是在绩效考核之初制订绩效计划，考核者与被考核者一起设定绩效目标。然而，职能部门的工作经常会受到上级单位指示、领导临时交办的工作任务、业务部门临时需求等多种因素的影响而有所调整，原来设定的绩效目标和完成时间节点也需要适时调整，而且很多工作都呈点状，耗时耗力却与企业战略关联不大，但每一项又都不得不做，由此造成了绩效考核工作量大，考核者和被考核者一不小心就会被考核本身所累。

3.绩效考核数据来源单一，数据收集難度大

与业务部门绩效考核数据来源渠道较多的情况不同的是，无论是职能部门整体还是部门内员工，其绩效情况的知情方都比较少，一般集中于分管领导和员工的直接上级，还有就是完成工作的本人自己最清楚，其他部门或员工较少知情或很难掌握其真实情况。分管领导或员工的直接上级基于“老好人”或“自家人”的心理容易抬高评价结果，加之职能部门自身对自我工作的认同，常常出现评价结果虚高的现象，不仅有失客观，而且易形成对业务部门的不公平，挫伤业务部门工作积极性。

4.团队合作式工作多，职责难界清

职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作，如召开会议、组织培训等，常常仅有一人承担职责，但要完成该工作职责却不是一个人能够做到的，往往需要调动部门大部分甚至全部人员投入该项工作。同时，为了及时快速地解决问题，很多企业的职能部门会采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作。然而，这种团队合作式的工作方式给强调职责清晰、分工明确的绩效考核工作带来了很大难题。

5.绩效考核结果反馈困难

绩效管理的最重要目的之一就是通过绩效反馈使员工明白自己的工作优势和短板，在今后的工作中发挥优势并针对短板采取改进措施，不断提升绩效水平。但是由于职能部门绩效考核量化难、绩效证据收集不易等前期问题的存在，使得绩效考核的结果说服力较差，导致考核者想方设法逃避绩效考核结果反馈，结果真正意义上的绩效管理就很难实现，只能是绩效的“考核”而非“管理”。

二、现行的主要绩效考评方法

正是由于存在以上诸多管理难点，无论是理论还是实践中，企业职能部门的绩效考核与管理都还在探索中，目前使用较多的绩效考评方法主要有以下三种：

1.直接上级评定法

员工的工作完成情况怎样，其直接上级最有发言权，因为直接上级的评价依据最多、最充分，而且其担负着向员工反馈考核结果的重任，反馈结果的同时能够更清楚的解释给出评价的缘由。因此很多企业，尤其是中小企业会采用这种操作简单的考核方法。但是这种评价方法给直接上级带来了很大压力，矛盾集于一身，即便理由充分，出于不愿意得罪人的心理，直接上级也往往给予所有员工高评价，在有正态分布控制的情况下，“轮流坐庄”现象就应运而生。

2.360度考核法

360度考核法使直接上级得到了很大程度解脱，因为此种考核法使考核者的范围扩展到了与员工工作接触的各个维度，包括员工的上级、同事、下属和内外部客户以及员工本人，评价结果不仅包括工作绩效、能力素质，还包含了团队协作、工作风格等多方面的评估意见，对员工了解的更深入、全面，有利于员工整体素质的提升。然而，360度考核中，由于各维度评价者所处的位置不同，看问题的角度不一样，其立场会出现相左的情况，所以就有可能产生相互冲突的评价，尽管各种评价在其各自的立场上都是正确的。企业常习惯于将考核结果与薪酬发放和职位晋升挂钩，考核结果对员工关注的“钱”与“权”的分配影响较大，而分配权无疑是一项很重要的“职位权力”，在360度考核中，这项权利被分配给了上级、下级、同事和客户，而责任和权力却并没有相应的对等起来，下级、同事、客户在获得这项权利的同时，并没有相应的责任约束，后果就是权力的滥用，以至于360 度考核不再是进行“绩效考核”，而是演变成了进行“人缘考核”，人际关系成为企业的工作主题，那些敢于坚持原则、直面问题的员工和对下属严格要求的领导则被边缘化了。由此可见，360度考核很难公允的评价工作业绩，所以不宜作为业绩考核的工具。此外，如果360度考核不再和员工利益挂钩，考核者会能够更加客观公正的进行评价，而被评价者也能够用更为平和的心态接受意见[1]。

3.KPI考核法

KPI考核法即关键绩效指标考核法，其基本思想来源于目标管理，主要是通过设定与企业发展战略紧密结合的指标进行考核，目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。KPI考核能够将企业的目标与企业各部门、各岗位的目标形成有机联动，保证企业上下向同一方向迈进，强调的是关键绩效目标的达成，是一种比较有效的工作业绩考核工具，考核结果更符合企业意愿。但这种考核方法也有其缺憾，核心问题是指标设计难度大，虽然有SMART原则作为指导，但在实际操作中，尤其是设计职能部门的KPI时还是会遇到“难衡量”、“难全面反映工作实际情况”等问题。

三、职能部门绩效管理策略思考

针对职能部门绩效管理工作的特点，笔者认为可以从以下几个方面实施相应的管理策略：

1.以KPI考核为主线，辅以胜任素质模型关注绩效考核过程

综合以上现行绩效考核方法的分析，KPI考核法能够更好地达成企业战略目标，更准确的考核工作业绩，在职能部门的绩效考核中，KPI考核法也有很大适用性。但是，KPI考核更多的关注结果，即使设置了关键绩效控制点监控绩效达成过程，也仅仅是对绩效达成过程中阶段性工作成果的考量，这很难反映需要很强沟通协调能力的职能部门工作特点。因此，引入胜任素质模型，对影响绩效的深层次因素进行挖掘，关注对职能部门绩效达成起关键作用的思维能力、沟通协调能力、分析判断能力等胜任素质，对实现过程与结果并重、更契合职能部门工作性质的绩效考核意义重大。

2.建立强有力的绩效管理执行机制

任何企业绩效管理制度的推行，如果没有高层领导的大力支持和强力推动，其结果都只能是半途而废，尤其是效果顯现漫长且不太明显的职能部门绩效管理。因此，企业领导者的理解、重视与支持，是职能部门绩效管理工作开展的重中之重，是关乎实施成败的关键因素。此外，其他职能部门负责人作为绩效管理执行的中坚力量，肩负着绩效管理具体实施、效果反馈等重要任务，帮助其形成正确的绩效管理理念、避免受人情因素、平均主义、和谐文化等观念的过多影响，争取最大程度的配合也至关重要。同时，使职能部门的员工认识到考核不是为了简单的扣奖金，而是帮助其发现工作中的不足，共同制定改进措施，使其“更优秀”，从而从心理上接纳绩效考核，绩效管理的运行便会顺畅很多。

3.做好工作职责分工，理顺协作关系

无论是工作岗位职责，还是需要多人共同完成的工作任务，都需要在事前做好工作职责分工，使每个员工都能清楚自己承担的责任，这是激发员工责任意识，主动自觉开展工作的前提，否则，很容易出现消极等待、目标模糊、推诿责任等不良现象。岗位职责的划分可以通过工作分析实现，临时性需要多人完成的工作任务，可以借助牵头、承担、配合等工作角色的划分界定。明确了职责分工，才能使责任落实到人，员工之间的协作也会更加顺畅。

4.建立全过程的持续绩效辅导机制

传统绩效考核的目的一般是确定绩效考核结果，并以此作为奖惩依据，最多将考核结果反馈给员工知悉，较少关注员工工作过程中的需求及对绩效结果的反应，这不仅不利于及时发现和纠正员工工作过程中出现的问题和偏差，掌握员工的思想动态，对过程性工作较多的职能部门来说，更是绩效管控环节的缺失。因此，在职能部门绩效管理中，加强管理者与员工的沟通，建立全过程的持续绩效辅导机制，使管理者全程跟踪绩效达成过程，帮助员工解决困难，及时交换工作想法，不仅能够实现高绩效，而且绩效考核结果容易得到员工认可。

参考文献：

[1]于丽.职能部门基于内部服务协议的绩效考核研究[D].成都：电子科技大学，2009.

[2]熊敏鹏，袁家海.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，

2012.

[3]王丹.职能部门考核难点及方法分析[J].中国电力教育，2008，

（z1）：49-50.

9.公司各职能部门的基本工作职责 篇九

财务中心：

1.负责公司整体的财务计划、控制、执行、分析与反馈。2.负责对各个部门的成本统计与考核。

管理中心：

1.行政部-------作好一切辅助工作，如办公用品、办公设备等的管理。2.人事部-------作好全公司人员的招聘、协调、管理与考核工作。

3.物流中心-------协作采购部与市场部等的材料、产成品、半成品等的保管流通工作。

市场部：

1.营销中心--------负责对产品的市场信息（内容具体细节）的收集、整理

对定制类产品的客户信息，可能的技术要求的收集。对目标市场的确定，销售的策略及竞争对手的信息分析，提交产品销售目标

2.客服中心--------配合营销中心的工作

负责对外与已达成合作客户的供求沟通，对内与生产部门的订单任务下达及交期的督促

项目部：

1.项目中心-------稽核市场的信息输入，确保完整、正确；

组织进行项目的可行性评审；

针对可行性的项目，报批，并启动项目；

对项目进度及成本的监督，并及时处理、协调、上报；

2．研发中心---------负责对产品的技术可行性分析及产品的成本期初估价。

负责出3D、2D图纸，及BOM表及产品的规格书和包装规范的编写 对制作产品及量试现场指导

负责对产品的零部件的检测报告的审核

负责对项目的全过程跟踪，对产品按期完成负责，对产品成本的确认，确保产品的成本在立项之初标准之内。技术标准符合立项之初的输入。负责产品的不断改善、提升品质、降低成本。

3.工艺工程--------负责对产品的模、治具的研发

负责编写作业指导书及FMEA制定或其它工艺参数的编制、审核。

采购部：

1． 负责对产品中可能的外协部分或原辅材料采购能力的评估。

2． 负责及时找到合格的外协供应商，组织对新供应商的审核，汇总相关资料，并提交管理层批准。

3． 负责按产品的图纸或相关标准按时并保质地采购回所需零部件或原辅材料。4． 确保在保证质量的前提下将采购成本控制在立项之初要求之内，并力争在量产期间不断降低成本，确保两家供应商以上。

生产部：

1.品质中心---------负责对产品品质管控能力可行性分析评估。负责编写IP、PMP文件，汇总PPAP报告，并交项目归档。

负责对产品的检查及相关所需的测试报告

2.生产部--------负责生产任务的完成，生产成本的控制；

负责对本部门员工的各项管理；

管理层的工作目标及基本对策

总目标：提高生产效率，降低生产成本，以取得较高的经济效益。(可具体如，改善公司目前存在的具体问题，经济效益达多少)

争取不浪费一分钱，不浪费一点料，不闲置一个人，不闲置一台机！

总对策：实行责任到各单位甚至到个人与严格的奖惩相结合！

具体运行模式：计划------执行------控制------反馈------协调

管理层根据公司以往的情况制定切实可行的总计划，给各职能部门下达具体的月度或任务目标，由其制定本部门的分目标计划，并报管理层审核批准后严格执行。各各部门实行分口分级管理，明确责任单位。职能部门每月提交本部门的计划实施情况，管理层根据其提交的报表结合财务部报表对其进行分析，并将分析结果每月通报于各责任单位。每月或每季度召开一次大型的协调会，对生产中出现的各种问题进行反馈分析与解决。

加强成本控制

对生产经营成本进行分类，可分成销售费用、采购费用、研发费用、生产费用、管理费用等。严格区分成本费用，能明确生产经营各个环节中的成本需求，且利于对其进行计划管控。制定费用定额，按月确定费用标准，严格控制日常费用。对生产进行定额管理，严格控制每个工序的用时。

加强产量管理

一方面销售部门需有一定量的订单可供生产。

另一方面生产部门必须在定额的时间内产出定额及以上的产品。

加强对员工的管理

其一，要使每个岗位上的人都是称职的，且没有冗杂多余的人员存在。

10.公司的主要职能部门工程管理部 篇十

工程管理部建立的基础

公司的主要职能部门工程管理部，应依据项目特点、规模及公司特点确定工程管理部管理任务，再此基础上充分发挥本部门岗位职能优势，以先进的管理思想为引导，总结项目管理中容易出现的问题，采取必要地措施改进工程项目管理，为公司项目成本、进度、质量、安全、风险防范等目标控制在总目标范围内。

首先建立科学的目标管理体系与管理模式是现代企业管理形式多元化的趋势，为实现项目的动态全方位管理，以项目的进度、成本、质量、安全四大目标为中心，构建工程管理部的综合管理平台，各个环节及各个岗位都有至关重要的决定因素，所以必须使各管理要素及各个环节间有机结合，并在各管理目标间实现综合效益的最优。

项目管理部人员组成方案

为了保证实现工程目标 ,根据公司现状,结合本项目、各专业、的特点,特制定出本部门的人员配备方案,具体操作如下:

1.为了保证分工更加明确化,员工管理更加规范化、正常化,更大限度的.完成沟通协调,避免出现管理混乱(都管或都不管状态),设立工程管理部经理和副经理（总工）各一名，工程管理部经理对外负责协调设计、监理、质量监督站、主管部门的各项检查、验收等工作，对内主要抓好各专业负责人、内部各部门之间、项目施工单位的协调处理工作，检查处理工程管理部内部业务资料处理工作，避免多头管理，工作落不到实处。工程管理部副经理（总工）负责日常检查监督各个楼号负责人的工作，对经理下达的各项任务负责落实，对技术问题协

调施工与监理、设计共同解决，形成文字存档。工程管理部经理及副经理全面负责工程部的整体事务,以各自的主要业务为重点,关联业务为协调,直接向项目总经理负责,总经理负责协调整个项目的统筹计划安排工作。

2.建筑结构工程师:人员配备为4人,根据情况分管相应的楼号施工，也可根据前期工程开展情况做适当的调整(例如：前期三通一平、土方挖运、项目区内道路等应根据需要调整人员管理岗位)

3.电气安装工程师:人员配备为2人,一人负责检查电气施工质量、电气安全，一人负责弱电施工质量。

4.给排水工程师:人员配备为2人，负责检查给排水施工质量。

5.安全工程师:人员配备为1人,负责日常检查工程安全隐患、监督检查整改情况。

6.工程管理部资料负责人, 由项目副经理兼工程管理部资料负责人，负责日常各部门来往函件收集整理存档工作)。

7.绿化工程师：因绿化管理工作在项目后期，人员根据需要临时招聘使用1~2人。

以上工程管理部前期共计11人，各项目管理工程师各司其职，协作管理，对质量、进度、安全做到工程管理部内部沟通一致，对外处理一致，相互之间不推诿、不扯皮、无管理漏洞，确保实现总目标。

11.部门和分公司职能范围 篇十一

这次军委机关调整组建，按照军委管总、战区主战、军种主建的总原则，把总部制改为多部门制，由原来的总参谋部、总政治部、总后勤部、总装备部4个总部，改为军委办公厅、军委联合参谋部、军委政治工作部、军委后勤保障部、军委装备发展部、军委训练管理部、军委国防动员部、军委纪律检查委员会、军委政法委员会、军委科学技术委员会、军委战略规划办公室、军委改革和编制办公室、军委国际军事合作办公室、军委审计署、军委机关事务管理总局15个职能部门。

为何将总部制改成多部门制？

将总部制改为多部门制，是按照军委管总、战区主战、军种主建的总原则，优化军委机关职能配置和机构设置，突出核心职能，整合相近职能，加强监督职能，充实协调职能，使军委机关成为军委的参谋机关、执行机关、服务机关。

解放军军委机关调整改革历史回顾

对此，记者梳理了解放军军委机关历史上经历过的大调整、大改革：

“中央军委”与中国工农红军总部

中央军事委员会（1926.2——1937.8），简称“中央军委”，是中国工农红军最高统帅机关。其组织沿革，在第二次国内革命战争时期经历了中共中央军事部、中共中央军事委员会、苏区中央局革命军事委员会、中华苏维埃共和国中央革命军事委员会等发展阶段。

中华苏维埃共和国中央革命军事委员会，简称“中革军委”，1931年11月25日成立于中央苏区瑞金。隶属于中华苏维埃中央政府，在中共中央领导之下，统率苏维埃区域之红军武装。1932年1月27日，“中革军委”总政治部改为中国工农红军总政治部;1933年5月12日成立中国工农红军总部。

总政治部主任：王稼祥（1931.11.25任）。

其后，“中革军委”总参谋部归建工农红军总部之总参谋部。

总参谋长：叶剑英（1931.11.25任）、 刘伯承（1932.10任）。

总经理部：1933年5月改称总供给部。部长：范树德、杨至诚（1932.9任）， 政治委员：叶季壮。

总卫生部：初称军医处，1932年9月2日改称总卫生部。处长（部长）：贺诚，政治委员：彭龙伯（彭真）。

总兵站部：初称后方办事处，后改称总兵站部。处长（部长）：杨至诚、杨立三（后），政治委员：倪志侠、高自立（后）。

总动员武装部：1933年5月后归建工农红军总部。部长：杨岳彬、滕代远（1933.9任）。

总医院：初隶属后方办事处，后改隶总兵站部，1933年5月后归建中国工农红军总部。院长：傅连暲，政治委员：郭秋实。

少先队总队部（1932年2月1日建立中央总队部）。总队长：王盛荣、张爱萍（后）党代表：周恩来。

中国工农红军总部（1933.5——1937.8）。

中国工农红军总部是“中革军委”下设的工农红军最高军事指挥机关，始建于1933年5月。其组织沿革，经历了中国工农红军总司令部、中国抗日红军总司令部、中国人民抗日红军先锋军总部、中国人民抗日红军总部等发展阶段。

1、中国工农红军总司令部（1933.5—1935.10）。

1930年8月29日中央决定建立工农红军第1方面军总部。1931年11月成立“中革军委”后，该部撤销，由中革军委直接指挥工农红军各部。1933年5月8日，中华苏维埃共和国临时中央政府决定：中革军委移至中央政府所在地瑞金，在前方组织中国工农红军总司令部兼1方面军司令部，统一指挥红1方面军及中央苏区地方武装。5月12日，工农红军总部正式成立。

总司令部总司令：朱德（1933.5.12任），总政治委员：周恩来（1933.5.12任）、张国焘（1935.7.18任）。

总参谋部：由原“中革军委”总参谋部改组建立。总参谋长：叶剑英（1933.5.12任）、刘伯承（1933.7.18任）。

总政治部：1933年5月由中革军委总政治部改组建立。主任：王稼祥（贺昌代）、顾作霖（1934.1代）、李富春（1934.10代）、博古。

总供给部：1933年5月由中革军委总供给部改组建立。部长：杨至诚（1933.5任）、叶季壮（1935.7任）。

总卫生部：1933年5月由军委总医务处改设。部长：贺诚（1933.5任）。政治委员：贺诚（1933.5兼）、翁瑛（1934.1任）、周光坦（1935.7任）。

总兵站部：1933年5月由军委总兵站部改设，1934.10裁。

部长：杨立三（1933.5任）。政治委员：潘自立（1933.5任）。

2、中国抗日红军总司令部（1935.10——1936.10）。

1935年10月，红4方面军及中央红军之5军、32军南下西康后建立。为其军事最高指挥机关。

总司令部总司令：朱德（红军总部总司令兼）。总政治委员：张国焘（红军总部总政委兼）。副总司令：徐向前（兼红4方面军总指挥）。

总参谋部总参谋长：刘伯承（兼红军总司令部总参谋长）。

总政治部主任：陈昌浩（兼红4方面军政治委员）。

总卫生部部长：贺诚。

3、中国人民抗日红军先锋军总部（1936.2——1936.10）。

1936年2月17日建立，为抵陕北后的红1方面军与红15军团统一军事指挥机关。旋即渡河东征，称“东征军”司令部;西征时又称“西征野战军”司令部。

总司令部总司令：彭德怀。总政治委员：毛泽东。总参谋部参谋长：叶剑英，副参谋长：张云逸。总政治部主任：王稼祥（杨尚昆代），副主任：杨尚昆。

总供给部部长：叶季壮

总兵站部部长：杨立三、杨至诚（后），政治委员：李文楷。

总卫生部部长：黄克诚、钱信忠（后），政治委员：朱良才、姜齐贤（后）。

4、中国人民抗日红军总部（1936.12——1937.8）

1936年10月，3大主力红军会师陕北。12月7日，在“中革军委”扩大改组的同时，中国工农红军总部改组建立中国人民抗日红军总部。

总部直辖机关总司令：朱德，总政治委员：张国焘（1937.4免）。

总司令部（总参谋部）总参谋长：刘伯承（周子昆代），副总参谋长：叶剑英、张云逸。

总政治部主任：王稼祥、任弼时（后）。

总供给部部长：叶季壮（兼），政治委员：叶季壮（兼）。

总卫生部部长：贺诚，政治委员：刘惠农。

中央军委与三总部（1945.8——1949.10）

中共中央军事委员会是解放战争时期中国人民革命武装之最高统帅机关。1949年6月，成立中国人民革命军事委员会，简称“中央军委”，领导成员未变。

主席：毛泽东，副主席：朱德、刘少奇、周恩来、彭德怀。委员：毛泽东、朱德、刘少奇、周恩来、彭德怀、陈毅、聂荣臻、贺龙、徐向前、刘伯承、林彪、叶剑英，秘书长：杨尚昆。

第18集团军总部暨中国人民解放军总部（1945.8——1949.10）

抗日战争结束后，第18集团军总部仍存，为中央军委领导下的最高军事指挥机关。1947年3月24日，第18集团军总部正式改称中国人民解放军总部。

中国人民解放军总部（1947.3—1949.10）

总司令：朱德，副总司令：彭德怀，参谋长：叶剑英。

中央军委暨中国人民解放军总部直辖机关（1945.8——1949.10）。

总参谋部总参谋长：彭德怀（兼，1947.8.30调任西北野战军司令员），周恩来（1947.8.30代）。副总参谋长：叶剑英（原任）、徐向前（1946.6增任）、聂荣臻（1949.6任）。

总政治部主任：刘少奇（1945.10兼），副主任：谭政（原任）、傅钟（1946.6任）。

总后勤部部长：杨立三。

1949年：中共中央、人民解放军总部机关迁入北平。

中共中央和人民解放军总部，自1948年3月离开陕甘宁边区，经晋绥解放区进入晋察冀解放区，于5月到达河北省平山县西柏坡村，同中央工作委员会会合。在这里，党中央、中央军委组织和指挥了震惊中外的辽沈、淮海、平津三大战役，消灭了国民党军队的主力，解放了长江中下游以北地区;召开了党的七届二中全会，决定了夺取全国胜利以及全国胜利后党的路线和一系列方针政策。

1949年3月25日，中共中央和人民解放军总部由西柏坡迁到北平工作。中共中央主席、中央军委主席毛泽东，中国人民解放军总司令朱德，中共中央其他领导人刘少奇、周恩来、任弼时、林伯渠等，于同日到达北平。在北平的党政军领导人和工人、农民、青年、妇女各界代表和民主人士，共一千多人，前往西苑机场热烈欢迎。

这一天下午，在西苑机场举行了盛大的欢迎会和庄严的检阅式。五时整，毛泽东、朱德、刘少奇、周恩来等党政军领导人，在军乐声和欢呼声中入场，和各界人士代表和民主人士一一握手。当50门六零炮同时打出照明弹时，毛主席和朱总司令乘指挥车检阅部队。受阅的野战步兵、警卫部队，坦克、榴弹炮、高射炮队、摩托化步兵等部队，列满整个机场跑道周围，显示出人民解放军的强大力量。

中共中央机关和军委总部迁入北平，从此，北平成为党中央和人民解放军总部的所在地。1949年9月27日，北平改称北京，定为国都。10月1日，中华人民共和国在北京宣告成立。

1955年：国防部决定调整部分总部和军兵种隶属关系

1955年8月11日，中华人民共和国国防部决定，原人民解放军总后勤部所属之财务部、军械部直属中央军委，改称为中国人民解放军总财务部、总军械部;原防空司令部改称为中国人民解放军防空军司令部;原工兵司令部改称为中国人民解放军工程兵司令部。

至此，中央军委、国防部下设8大总部：总参谋部、训练总监部、总政治部、总干部、总后勤部、总财务部、总军械部、武装力量监察部;五个军种：陆军、海军、空军、防空军、公安军;五个兵种：炮兵、装甲兵、工程兵、铁道兵、防化学兵。

1998年：中央军委决定组建中国人民解放军总装备部

1998年4月3日，中央军委作出决定，组建中国人民解放军总装备部。这是贯彻落实邓小平同志新时期军队建设思想和军委江泽民主席关于军队建设的一系列重要指示，贯彻落实军委新时期军事战略方针，坚持质量建军、科技强军，适应社会主义市场经济发展和国家机构改革要求，坚定不移地走有中国特色的精兵之路所采取的一项重大措施。组建总装备部，对于进一步加强中央军委对全军武器装备建设的集中统一领导，促进国防和军队现代化建设，具有深远而重大的意义。

12.发挥纪检监察部门监督职能的思考 篇十二

关键词：党风廉政建设,纪检监察,监督作用,监督效果

落实党风廉政建设责任制是深入开展党风廉政建设和反腐败工作重要的制度保障。落实党风廉政建设责任制, 党委负主体责任, 纪委负监督责任。在新形势下, “如何更好地发挥纪检监察部门的监督职能”是值得大家共同思考的一个话题, 更是纪检监察部门必须共同面对的一个课题。在新的形势下, 要切实有效地发挥纪检监察的监督职能, 除了坚持“教育、监督、惩处、保护”工作职责外, 还要不断转变方式和方法, 不断开辟工作路径。为此, 笔者认为应从以下几个方面来推进和加强纪检监察工作, 真正发挥好纪检监察的监督职能作用, 积极推进党风廉政建设和反腐败工作, 从而促进各项工作又好又快健康发展。

一、切实加强自身建设, 不断夯实纪检监察部门执纪监督的基础

纪检监察干部队伍的履职能力决定履行监督职责的效果。要履行好纪检监察部门的监督职责, 必须有一支业务素质较高, 工作能力较强, 思想作风过硬的纪检监察干部队伍, 这就要求纪检监察干部不断增强综合素质和业务水平, 不仅是做某项工作的“行家里手”, 还要成为抓党风廉政建设的“多面手”。一是要注重开门纳谏, 打造阳光纪检。在日常工作中大力宣传纪检监察的监督职责、任务和成效, 让广大干部职工更加了解纪检监察工作。二是纪检监察部门不是天然的保险箱, 纪检干部也不具备与生俱来的免疫力, 要打造坚强有力的执纪监督“铁军”, 既要勇于监督别人, 又要防止“灯下黑”的问题。三是加强培训, 提高技能。把纪检干部的教育培训作为一项日常工作来抓, 采取一些诸如:“请进来”集中培训、“走出去”学习培训、“大讲堂”交流培训、“跟班学”操作培训等多种方式为纪检干部“充电”, 着力打造一支“政治坚定、公正清廉、纪律严明、业务精通、作风优良”的高素质纪检监察干部队伍。

二、强力推进“三转”, 切实履行好纪检监察监督的职能

落实“三转”, 是纪检监察部门强化执纪监督职能的重要抓手。纪检监察部门不但要严格按照《党章》和行政监察法履职尽责, 还要把握好工作的定位要求, 正确行使手中的监督执纪问责权力, 力求工作不错位、不越位、不缺位。

(一) 提高思想认识, 明确监督的主体责任。要围绕中心、服务大局, 当好党委的参谋和助手, 正确处理好重点工作和纪检监察工作的关系。要充分认清各级党委和党组的“一把手”才是党风廉政建设的主体。要在日常工作中强化“一把手”的责任意识, 逐渐从“要我抓”转变为“我要抓”, 引导“一把手”树立正确的发展观、政绩观, 形成抓党风廉政工作与抓业务工作“两手抓、两手都要硬”的良好局面。

(二) 抓住关键环节, 从严监督责任分解。纪委应重点监督指导各单位充分认清党委 (党组) 班子和领导干部必须承担的党风廉政建设的具体责任。要把反腐倡廉等系列工作列入重要议事日程, 纳入日常考核范围, 详细部署, 明确落实。要同业务工作同检查、同考核。一把手作为单位党风廉政建设的“第一责任人”, 要主动把领导和组织的责任承担起来, 做到每年的年初亲自参与分解党风廉政建设的任务, 每季度亲自主持召开党风廉政建设专题例会, 研究和部署党风廉政建设工作, 定期听取党风廉政建设工作的专题汇报, 定期组织开展党风廉政建设责任制专项考核。

(三) 强化过程监督, 保障党风廉政建设责任制落实。在具体监督工作中, 要有灵活的工作方式方法, 从过程监督和结果监督两个方面下功夫, 既要坚持把党风廉政建设和反腐败工作与各项工作结合起来, 全面考虑, 统一部署, 做到党风廉政建设工作与业务工作同部署、同检查、同考核。同时, 要进一步树立起信任不能代替监督、业务工作不能代替党风廉政建设工作的思想, 在定期向上级纪委报告落实党风廉政建设主体责任情况的同时, 要牢固树立起“一把手”不抓党风廉政建设就是严重的失职的责任意识。

(四) 确定监督重点, 强化监督执纪。作为基层人行的纪检监察部门, 落实“转职能、转方式、转作风”的要求, 必须突出抓好主责主业, 增强反腐倡廉工作实效。一是要强化对作风纪律的监督, 围绕年节 (春节、中秋、国庆) 等重要节点, 纪委监察部门可以本着从爱出发的理念, 向班子成员、各部门负责人发出廉政提醒, 以爱示纪, 增强干部职工的廉政意识, 筑牢拒腐防变的思想防线。二是强化重要部门、重点岗位的监督。对于基层人民银行来说, 确保资金安全, 防范案件发生是纪检监察工作的重中之重, 要时刻瞄准重点部门、重要事项、关键岗位、苗头性、倾向性问题及时进行预警提醒, 抓好监督检查, 增强防范案件风险的责任意识。三是强化岗位风险排查, 以岗位风险防范工作为切入点, 对业务风险进行全面排查, 按等级建立风险档案, 对风险级别高的重点岗位、重点工作人员, 实行重点监控。四是强化要害岗位人员备案审查, 加强政治思想教育和反腐倡廉教育加以防控, 加强八小时之外行为管理, 加大岗位轮换力度、落实强制休假制度。

三、完善制度、创新载体, 突出监督效果

(一) 梳理内控制度, 打造权力的制度笼子。反腐败体制机制及制度问题, 既是影响反腐败成效的关键, 也是决定纪检监察部门能否充分发挥监督职能的重要问题。要在推进双重领导体制具体化、程序化、制度化的同时, 不断加强法规制度建设, 不断强化用制度管权, 管事, 管人, 不断健全规范单位主要负责人权力的行使制度和权力公开制度、决策公开制度、管理公开制度, 不断健全保障机制, 切实把权力关进制度的笼子。

(二) 整合监督资源, 形成监督合力。要树立监督工作一盘棋思想, 基层人行要建立以纪检监察、内审、事后监督等部门为一体的监督检查体系, 统筹使用各种监督手段, 加强协调配合, 将其职能中重合的部分合并, 提高监督效率和效果。

(三) 更新监督手段, 增强监督效果。一是将同级监督为主的方式, 改变为下查一级和异地交叉检查为主的方式, 从根源上解决纪检监查人员的后顾之忧, 提高监督效果;二是注重教育监督, 加强教育预防, 发挥好第一道防线作用, 从思想认识上提高干部职工主动接受监督的意识。三是强化考核监督, 以考核问责为抓手, 细化分解党风廉政建设责任制, 督促领导干部认真履行“一岗双责”。

13.部门和分公司职能范围 篇十三

9月28日，按照公司党政办公会决定，公司工会筹备组组织召开职能部门全体职工大会，审议表决《公司薪酬制度改革办法》（以下简称《薪酬改革办法》）。大会由公司党委副书记兼工会筹备组组长任桂海主持。公司总经理兼党委书记陈小军及党政领导班子全体成员参加了会议。88名应参加会议的职工中,除一人因休假未能赴会表述意见外,一致表决通过了《薪酬改革办法》。

大会审议表决前，公司总经理兼党委书记陈小军，副总经理张黎明分别就《薪酬改革办法》制定的指导思想、把握原则以及职工关注的问题和建议，进行了充分解释和说明。制定《薪酬改革办法》，是不断深化公司改革的需要，也是贯彻落实公司《十二五发展规划纲要》部署，建立健全强激励机制，全面提升公司经营管理效能，推动公司改革发展的重要任务。这个《薪酬改革办法》是在经过公司多次认真研究，认真听取各方面意见的基础上制定的。在分组讨论过程中，大家踊跃发言，畅所欲言，提出了许多意见和建议。公司领导对大家的意见和建议及时做了研究和反馈。

14.部门和分公司职能范围 篇十四

1、开发部

① 负责项目的市场调研、可行性研究和经济技术论证。

② 负责项目各项前期手续的办理，包括土地竞标、土地证申领、项目立项和申领建设用地规划许可证等。

③ 负责审核公司所有项目合同，并监督合同执行。

④ 负责规划设计及设计变更工作，办理水、电、气、市政工程等方案报审。⑤ 负责组织项目全程策划工作，编制项目建设实施计划。

⑥ 负责编制公司项目统计、季度、月度报表。

⑦ 负责本部门职责范围内的工程技术档案建档工作，并及时向总经理办公室移交归档。

⑧ 配合工程部做好工程招标、预决算复核工作。

2、工程部

① 负责组织工程招标和材料设备采购工作，落实对承包商、供应商和监理单位等的考察调研。

② 负责工程进度管理，编制工程实施详细计划和工程进度表。

③ 负责工程质量管理，督促检查工程监理单位的工作质量，参与重要分部分项工程的隐蔽验收工作。

④ 负责组织审查施工组织设计、施工方案、监理大纲及实施细则。

⑤ 负责工程造价管理工作，实行动态管理，按照权限做好工程现场签证工作。组织工程预（决）算审核工作，会同开发部做好各类工程款项的核算工作。⑥ 负责检查督促施工单位的现场安全及文明施工情况。

⑦ 负责组织工程质量报监工作，并领取相关证照。组织工程预验收及竣工验收，做好竣工资料移交及归档工作。

⑧ 负责组织向物业部进行实体和资料移交工作，配合物业部做好保修期内的维修整改工作。

⑨ 配合开发部办理项目各项前期手续。

3、财务部

① 严格执行《中华人民共和国会计法》、《房地产开发企业会计制度》，按本公司章程行使财务管理职能。

② 负责编制公司、季度、月度财务计划。

③ 做好日常资金筹措和使用工作，建立债权备忘录。负责审核各部门的用款计划，并按合同规定及时收付各项资金。参与编制项目可行性研究，加强对项目成本的基础管理，定期进行成本分析，提出成本控制方案。

15.部门和分公司职能范围 篇十五

组织是指为有效地配置内部有限资源的活动和机构, 为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排, 其目的在于使组织目标以最高效率实现 (任浩, 2005) 。【1】管理学家罗宾斯认为, 组织结构是指为了实现组织的目标, 在组织理论的指导下, 经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式, 即组织内部的构成方式。【2】而作为高校的毕业生就业服务中心、就业指导办公室等职能部门的组织, 肩负着统筹管理全校毕业生的就业与职业发展等各项事务;负责全校学生就业指导、职业生涯规划及创业教育, 开展就业咨询与服务等职能, 是大学生就业的政策制定者、执行者和引导者, 对高校就业率和就业质量有极其重要的影响。然而, 近年来, 随着大学毕业生的就业越来越受到国家、地方、社会的关注, 也对高校就业中心提出了更多、更高的要求。高校就业中心的职能定位如何?组织结构应该如何?人员配备情况如何?是否存在问题?这些问题的研究, 有利于大学生就业工作顺利、有效的开展。

二、高校就业职能部门组织建设现状及存在的问题

为了更好地掌握高校就业组织建设现状, 我们采取抽样调查的方法, 选取全国“985”高校37所作为样本, 并通过各高校门户网站集中搜集了就业组织建设的现状。

(一) 高校就业组织结构现状

其一, 在部门设置模式中, 大多采用三种模式, 包括独立模式、招就模式、学工模式, 其中独立设置毕业生就业服务中心 (正处级) 的高校12所, 占32%, 如清华大学、浙江大学等;采用招生就业模式的有9所, 占25%, 如武汉大学、四川大学等;挂靠 (隶属) 于学工部 (学生处) 有16所, 占43%, 如重庆大学等 (见表1) 。三种模式之间各有利弊, 呈现我国高校就业职能部门组织的主要形态。

其二, 在部门设置数量中, 全国“985”高校就业中心一般设置部门3个或4个, 其中设置3个部门的有3所, 占8%;设置4个部门的有11所, 占30%。

其三, 在部门划分中, 设置有综合事务部或有其事务事项的学校共有18所占49%;市场拓展部或与市场相关的部门学校有17所, 占46%;信息管理部的学校有14所, 占38%;就业指导部的学校有20所, 占54%。

(二) 主要存在的问题

从上述情况来看, 各“985”高校就业组织结构目前主要采取的是直线职能制组织结构, 为就业工作开展提供了强大的组织支持。然而, 各高校在总结就业工作开展的难度时, 常提“就业机构有待完善, 就业人员有待补充”等结论, 这说明就业职能部门组织设计仍然存在一些问题:

第一, 组织职能界定不清楚, 结构模式模糊。职能界定不清, 日常的工作就无法顺利展开, 影响工作的效率和服务的质量, 造成不必要的资源浪费。

第二, 组织设置不健全, 部门划分不清晰。随着科技时代的发展和市场对大学生质量的新要求, 原有的就业组织结构缺陷逐渐显现, 某些组织部门已不能满足现在情形的需求;同时, 部门间的分工不清晰造成了工作上的重叠或真空, 遇到问题相互推诿, 这很大程度上影响了工作的整体效益。

第三, 组织人员配备不齐全, 岗位职责有待界定。有些部门人员不够, 一个人做几个部门的工作, 员工工作量加大, 有些岗位的要求有较强的技术性, 老师们无法胜任;新设的岗位职责有待界定。

总之, 以上几个关于组织建设中存在的问题制约了高校就业组织的健康发展, 在学校战略目标转移和就业形势严峻的当下, 有必要对现有的高校就业组织进行不断优化设计。

三、高校就业组织优化再设计的基本原则

就业服务中心的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程, 它把就业服务中心的任务、流程、权力和相应的责任进行有效组合和协调。对组织结构进行设计时, 一般应遵循以下几个主要的原则:

(一) 战略目标原则

每一个部门都有其特定的地位及目标, 组织结构的设计必须有利于组织目标的实现。

(二) 统一指挥原则

组织的各部门以及个人必须服从一个上级的命令和指挥, 只有这样才能保证命令和指挥的统一, 要避免多头领导和多头指挥。

(三) 规范设置原则

在组织优化中, 岗位设置进一步规范了岗位名称、职责及权限等, 使任职者清楚自己在部门发展中发的角色定位和职能定位。

(四) 因事设岗原则

在设置中, 着眼于就业职能部门的现状和发展方向。按照部门职能设置岗位, “以事定岗、以岗定人”。

(五) 职、责、权、利相匹配的原则

各岗位的职责、权限、利益是密不可分的。职责是核心, 权限是条件, 利益是动力, 三者相辅相成, 缺一不可。

四、高校就业组织优化再设计

通过上述情况, 可以发现高校就业组织在组织职能定位、岗位设置和部分结构上存在的定位不清、设置不科学和结构机械的问题。针对这些问题, 我们建议运用管理组织理论对就业组织进行优化设计。一般来讲, 组织优化设计需要六个步骤, 高校就业组织优化再设计也需要至少六个步骤完成。

(一) 明确高校战略规划、转型后的定位, 进而确定就业中心定位

组织的一切活动都是为了实现组织的战略目标, 作为高校的就业组织, 肩负着培养、辅导和就业指导的重任, 组织的优化应随着学校的战略目标而改变;同时明确就业组织转型后的定位, 根据全国高校就业组织的定位和市场的需求, 就业组织应集“服务、管理、指导、教育和研究”为一体, 其职能应由“单一型”向“多功能型”转变。其中服务工作应该是就业中心职能的基础, 这个根基不可动摇, 作为高校职能部门来讲, 就是为学生服务、为老师服务, 为用人单位服务, 为其他单位服务, 为学校的整体工作服务。作为高校的职能部门来讲, 管理职能是本职工作, 就业中心没有直接管理学生, 其工作需要依赖学院来完成。这样, 理顺和学院的关系就非常重要, 管理的核心在于制度建设。长期以来, 就业中心建立一套《毕业生就业工作的实施意见》、《就业工作日程及规范标准》等制度文件, 这个应该适时进行修订, 并不断完善新的制度建设。而就业中心的核心工作在于就业指导和职业规划。国家、地方的文件明确要求就业专业化、专家化, 作为大学的职能部门, 应该将每一项工作的开展与教育挂钩, 从学生工作的角度来讲, 我们应该以提升就业质量和就业竞争力为切入点, 承担学生的职业发展和就业指导教育, 通过课程、咨询、测评、工作坊、大赛等多种形式建立一套完整的就业指导服务体系。再次, 谈到高校的教育, 就会有研究。加强理论研究, 不光对实际工作有指导, 可以提升就业工作的影响力, 提升就业职能部门的层次和话语权。总之, 按照当今社会对高校就业工作的要求, 就业中心的定位应该集中在服务、管理、指导、教育、研究于一体上, 其中服务、管理是基础工作, 指导、教育、研究容易出亮点特色;没有基础工作, 谈亮点特色是空架子;没有亮点特色, 只有基础工作, 是因循守旧。因此, 打造集服务、管理、指导、教育、研究于一体的就业中心很必要, 值得我们探索和不断思考。

基于此, 我们对就业中心的主要职能进行了梳理, 应至少包括十项内容:第一, 收集、审核、发布就业需求信息, 拓宽就业与学生实习市场;第二, 多途径及时宣传用人单位需求情况, 指导学生择业、就业;第三, 设立就业市场, 组织开展校内招聘活动 (含网络招聘) ;第四, 管理学校就业信息网站, 发布毕业生资源信息、用人单位需求信息、招聘会信息, 提供人才网站链接、网络就业指导、职前教育网络学堂等服务;第五, 审核毕业生就业协议, 根据就业协议制定、上报就业建议计划, 并根据审批的就业计划派遣毕业生;第六, 按照国家就业方针政策, 规范开展就业指导、服务工作, 有序开展生涯教育与创业教育;第七, 为学生提供个性化的就业指导和职业生涯规划咨询;第八, 开设就业指导课, 举办就业指导讲座;第九, 开展就业工作调查、研究, 反馈社会对人才培养的需求;最后, 根据学生和用人单位的要求开发新的服务项目等。

(二) 选择组织结构模式, 确定管理宽度和幅度

组织结构就是指组织成员为实现组织目标, 在管理工作中进行分工协作, 在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。【3】对于组织结构的设计, 没有适用于任何组织的组织结构模式, 各有所长, 各有所短。应根据组织自身的发展情况和外部环境的需要, 选择相应的模式。同时, 注意尽量减少管理层次, 增加管理幅度, 注重横向沟通、协调与控制。在对就业职能部门优化过程中, 同行业调研查询全国其他高校的情况非常必要, 有利于统揽全局, 加强顶层设计。在就业中心的组织结构设计中, 我们建议依然采用传统的直线职能型结构, 管理层级不超过三层, 精简实用, 真正发挥各大职能的作用。建立和完善校、院两级毕业生就业服务体系, 为就业工作提供组织基础。【4】

(三) 部门划分

根据组织职能的定位进行部门划分, 通常划分为常规部门、原有部门和特设部门。常规部门主要是处理日常事务性的工作, 其稳定性比较强。原有部门是在原组织职能中设有的, 同时对未来工作适用, 应予以保持。而特设部门正是为了组织适应复杂多变的环境、提高组织的效能特别设置的部门。这样保持组织具有弹性, 资源得到优化。根据就业中心职能定位来讲, 划分四个部门是较适合一般高校就业工作需求的设计, 分为综合事务部、市场拓展部、信息管理部、职业指导部。

(注:共设置5个职务, 15个岗位) 资料来源:本研究整理

(四) 界定部门职能及工作流程

理清各部门职能, 规范工作流程, 是组织得以顺利运行的有力保障。综合事务部主要负责制定、咨询就业政策, 办理毕业生就业相关手续以及管理就业中心的日常行政事务、文档管理、后勤保障等。市场拓展部由市场拓展部部长牵头负责联系和接待用人单位, 提供实习、就业岗位信息, 并与重点单位开展人才交流合作;协助用人单位组织校园招聘宣讲会, 组织参会校外招聘会, 为学校与用人单位之间供需见面, 以及毕业生与用人单位之间双向选择提供服务。信息管理部负责全校就业信息管理, 包括就业信息的收集、发布、统计, 进行就业的咨询、查询, 并进行计算机就业信息处理与归类, 负责学生就业信息网站的建设、维护、完善和管理, 就业计划及方案的编制、审定、上报。职业指导部全面负责就业服务中心的就业宣传工作, 编写就业指导教材及相关就业宣传资料等, 组织开设就业指导课程、职业能力测试和师资培训, 指导院系开展就业指导和职业咨询工作。四大内部职能界定清晰, 分工协作明确。【5】

(五) 根据部门设置, 界定岗位设置及其职责

部门职能的实现终究要落到岗位上, 岗位设置要因事设岗, 而不是因人设岗, 以免造成机构臃肿、冗员的现象。从职务范围、工种性质、岗位之间的相互关系以及权责等界定各岗位职责, 做到职责清晰化。从中心职能层面来讲, 设置一正三副, 一个中心主任, 三个副主任较为合理。就业中心主任岗工作职责为主要负责就业中心的全面工作。根据国家就业政策, 制定学校的毕业生就业政策指南和就业工作细则、工作进度, 搞好各种就业指导、咨询活动等。三个副主任岗分别协助主任分管综合事务及市场拓展、信息管理、就业指导工作。在部门岗位设置上, 遵循部门职能有所承接的原则, 使管理层级划分清晰。在综合事务部, 设置行政综合岗和就业管理岗。行政综合岗主要负责就业中心的日常事务工作, 包括财务、资产、后勤等工作;就业管理岗主要负责办理毕业生就业手续, 包括协议书签发、改派、违约等。市场拓展部可设置行政助理岗、对外联络岗两个, 行政助理岗主要负责用人单位接待、招聘教室的协调和安排;对外联络岗主要负责联络和接待用人单位来电和来访等, 协助用人单位开展专场宣讲招聘会。信息管理部可设置网站维护岗、信息管理岗, 网站维护岗主要负责就业中心信息网的开发、维护和管理等;信息管理岗主要负责就业信息的收集、发布、统计, 进行就业的咨询、查询等。职业指导部可设置就业宣传岗和职业指导岗, 就业宣传岗主要负责学校就业宣传工作, 包括编制就业刊物等;职业指导岗主要负责职业规划与就业指导工作, 包括课程建设、职业咨询、职业测评及就业讲座等。对于就业中心人数, 按照教育部有关规定, 应给与师生比1:500的人员配备, 也就是一所8000名毕业生的综合性大学, 应大致配备约15名专职就业工作者。

(六) 界定岗位的要求, 加强队伍培训

人才是组织生命力所在, 也是组织持续性优化的保证。因此, 界定清楚岗位的要求尤为关键。应从岗位的性质、专业需求、能力和人员素质等界定, 以保障组织成员各司其职, 各尽其责, 最终实现组织的优化。在未来新进人员中, 严格按照岗位要求进行筛选确定, 对于原有成员, 学校应组织培训, 提高就业工作专业化程度。

当然在进行组织结构优化设计时, 我们也要树立这样一种理念:没有最好的组织结构, 只有最适宜的组织结构。判断高校的就业组织结构是否合理, 应以是否能最适应高校发展环境和自身特点, 是否能够有效地利用学校资源去实现战略目标为衡量标准。做到与时俱进, 保持组织的优化是动态的、持续性的过程。

四、相关说明及对策建议

(一) 权变与修正

高校就业职能部门的优化主要是基于组织管理理论、并结合国家相关政策而设计。高校在优化自身就业职能部门时应该考虑是否符合国家政策, 是否符合学校规模, 是否符合学校的战略定位, 要将就业职能部门优化设计与高校实际紧密相连, 促使科学性和实用性的结合。随着就业工作受到社会的高度关注, 高校就业职能部门优化设计成为必要, 是高校就业工作更好开展的有力保障。同时, 根据权变原则, 中心部门职能及岗位设置情况, 需根据实际工作情况进行动态调整、修正。

(二) 独立模式将成为未来就业职能部门组织优化的趋势

随着大学生就业越来越受到重视, 高校往往愿意将本科、研究生、博士就业归口为毕业生就业服务中心, 成立独立的职能部门, 统一归口管理, 有利于统一资源, 尤其在市场开拓方面具有绝对优势。上海交通大学、浙江大学、北京大学等高校在这方面进行了有益的尝试, 构建了较为完整的独立就业职能模式, 具有较强的生命力。

(三) 人员配备不齐成为高校就业职能部门组织优化的拦路石

在大部分的“985”高校就业部门中, 绝大对数都在抱怨人员配备不够, 专业化不够, 现有就业工作者常常加班, 忙于琐事, 难于提升就业工作的质量和层次。对于解决此类问题, 高校应予以综合考虑, 需要通过专、兼、聘等多种形式, 建设一支以专职教师为骨干, 专兼结合、专业互补、相对稳定、素质较高的就业工作队伍。高校的就业指导工作中, 既要有行政管理职能人员, 更要有懂得人力资源管理、生涯辅导、职业测评、心理咨询的专业老师, 形成一支专兼结合的队伍, 使高校就业指导工作的模式走向规范化、程序化和科学化。【6】以综合性大学为例, 一般就业中心应具备3名 (至少有1名副教授、1名博士) 专职、多名兼职职业规划领域的专业人员, 同时具有人力资源开发与管理、心理学、教育学、社会学等学科的背景。在未来工作中, 可以通过以下途径来实现:其一, 与人事部门协调招聘新人, 目前高校来讲, 大部分缺乏在“指导、教育、研究”方面的专才。其二, 自己选拔培养, 选拔一些优秀人才参加国内较权威的职业规划培训, 如GCDF、TTT、UCC等。据统计, 浙江大学就业指导队伍中, 持有GCDF认证的老师有30多名, 持有高级职业指导师资格的老师有15名左右, 可见, 专业资质培训是非常重要的。同时, 选拔一些优秀人才在职攻读人力资源开发与管理、心理学博士学位, 就国内的学科设置来讲, 目前只有这2个专业具有职业生涯规划的方向, 提高职业规划老师的学历水平, 有助于课程建设的推动、科研活动的展开、教材的组织编写, 为未来队伍专家化、指导专业化打下坚实基础。其三, 与心理咨询中心建立合作。职业生涯规划咨询与心理咨询在个人咨询流程、咨询技巧、咨询管理等方面有诸多相似之处, 就业中心具有丰富的就业信息资源, 而心理咨询中心在心理咨询方面配备较系统的人员, 可以加强内部合作, 资源共享。其四, 与学校专长于人力资源开发与管理、心理咨询、教育学领域的专家教授保持紧密联系, 邀请他们参与到职业生涯规划建设中来。其五, 外聘用人单位人力资源部人员为职业规划老师, 为学生提供简历制作、就业技巧方面服务和指导。其六, 高校就业工作开展过程中可以将辅导员老师、博士或研究生助管、学生社团等力量充分发动起来, 聘任他们为就业指导老师, 为就业工作服务。

总之, 一个科学、精干、合理的组织设计及人员配备是大学生就业工作有效开展的基本保障。高校应该通过组织结构优化设计, 集中优化配置, 科学、合理使用学校的各种资源, 致力于构建一个集服务、管理、指导、教育和研究为一体的高效的就业职能部门。

参考文献

[1]任浩.现代企业组织设计[M].清华大学出版社, 2005:1.

[2]罗宾斯.组织行为学[M].孙健敏, 译.北京:中国人民大学出版社, 2005:467.

[3]张夏莹.高水平研究型大学组织结构与管理优化研究[D].杭州:浙江大学, 2007:9-10.

[4]王麒凯, 谢渝霖等.大学生就业指导需求特征及对策的调查研究[J].中国大学生就业, 2010 (11) :6-11.

[5]王波, 王本贤.多元支持条件下的高校就业指导工作分析[J].教育探索, 2009 (12) :141-142.