项目进度管理

项目进度管理（精选8篇）

1.项目进度管理 篇一

项目进度管理办法

1.目的

确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到公司的经营要求。2.适用范围

适用于中船海装北京新能源投资有限公司的施工过程中的工程进度管理。3.职责 3.1项目部：

3.1.1负责召集各相关专业部门编制及修改项目施工进度计划。3.1.2负责进度计划的实施落实，并在实际进度与计划发生偏差时采取有效调整措施。

3.2工程管理运维建设运维中心： 3.2.1负责对进度计划落实情况进行监督； 3.2.2参与进度计划的调整。3.3投资管理部：

3.3.1参与编制项目整体进度计划。

3.4行政管理部、前期部、财务部、销售部协助办理相关事宜。4.工程进度管理办法具体内容： 4.1原则：

4.1.1响应原则：项目进度管理的控制目标必须与开发公司整体项目计划一致，必须满足开发公司对项目建设的相关要求；

4.1.2实效原则：制定的进度计划必须科学合理并具备实际可行性。4.1.3统筹原则：进度计划实施过程中，应保证经济合理的统筹安排，最大限度缩短工期，降低成本，提高效率，保证质量。4.2审批权限： 4.2.1项目部：

4.2.1.1负责组织编制项目整体实施进度计划表； 4.2.1.2负责制定项目整体计划修正措施； 4.2.1.3负责审批施工单位报送的进度计划。4.2.2工程管理建设运维中心：

4.2.2.1负责组织相关部门审核项目整体实施进度计划。4.3工作时间：

4.3.1项目确定后，项目部负责根据公司要求，在10日内编制完成项目施工进度计划书，并保持滚动更新。

4.3.2工程管理建设运维中心应在5日内组织相关部门，完成对项目进度计划的审核，并报送总经理办公会审批。4.4具体内容

4.4.1项目部成立后，项目部负责根据公司要求，编制完成项目施工进度计划书。

4.4.1.1项目部根据项目施工进度计划书中相关内容，组织各专业专工编制项目各期的进度作业计划。该计划由各专业工程师确认，工程管理建设运维中心部长批准生效。

4.4.1.2各施工单位在进度作业计划制定或修改出现争议时，由项目部负责

协调裁决；

4.4.1.3项目部应要求施工单位在开工前根据合同要求，编制《项目总体施工计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报项目部审核。

4.4.1.4项目部审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目施工进度作业计划要求，评审合格后，应给以确认。施工单位按此计划组织施工。4.4.2项目部监督施工单位按照已被批准的计划组织施工，如施工单位有改变计划的申请，需报监理单位及项目经理部重新审核后方可实施。4.4.3施工过程进度控制

4.4.3.1计划审核及批准：施工单位负责按照批准的项目工程进度作业计划，编制、月度、周工作计划，报监理单位审核，监理单位审核施工单位提交的计划的合理性及可行性，通过后报项目部。项目部上报工程建设运维管理中心审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目施工进度作业计划要求。

4.4.3.2施工过程控制：项目部会同监理单位负责对施工单位的施工组织与管理工作、施工投入和施工作业动态，进行过程测量与控制，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应通知施工单位整改，并对整改结果进行验证。

4.4.3.3整改措施审核：施工单位应针对周计划反馈完成情况并分析偏差原因，提出纠正措施，由项目经理部审核并明确回复意见。监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周例会上核查施工单位所

报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工单位的施工组织管理与进度控制能力。当实际进度偏差超过两周时，项目经理部须会同总工办、监理单位共同商定并采取措施，责令施工单位执行，并由项目经理部负责实施的验证。

4.4.3.4由项目经理部会同监理单位检查设备材料供应商的供货准备情况，组织安排设备材料的进场验收工作。4.5其他规定

4.5.1如果已产生的偏差不会影响项目开发进度计划书，则按照实施过程进度控制处理。

4.5.2如果已产生的偏差影响施工单位合同中的约定时，需要对工期进行调整。施工单位负责提交调整申报，监理单位审核合理及可行性，项目经理部审核其对项目施工进度作业计划的影响，并报公司调整项目进度计划书。

4.5.3.项目部拟稿，工程管理建设运维管理中心审核后签署相应补充合同 5.表格

《项目整体进度计划书》（文本）； 《施工组织设计》（文本）； 进度横道图

2.项目进度管理 篇二

本期介绍的项目进度管理是指研发项目的进度管理。其主要内容包含以下几层:一是在启动项目时要在确定项目的研发周期后, 制定出合理的各研发阶段的进度计划;二是在项目进行中, 要经常检查项目的实际进度是否按计划要求进行;三是若发现在计划执行中出现偏差, 要及时找出原因, 采取必要的补救措施;四是当发现无论如何努力, 均不可能按原进度计划完成项目时, 只能通过某种流程, 调整、修改原计划直至项目完成。

进度管理的目标是, 保证项目能在满足其时间与投入的约束条件下, 实现项目的总体目标。

一、制定项目进度计划

对于一般的软件研发项目, 制定进度计划包括:时间进度计划、人力资源使用计划、每阶段交付物的数量与质量的计划。

(一) 时间进度

制定项目的时间进度包括确定整个项目的研发周期、确定研发周期中每个阶段的周期。

1. 项目研发周期

整个项目的研发周期要根据项目的规模、同类项目历史的研发效率和项目的质量要求来确定项目的合理研发周期。

例如, 某个项目经过仔细的需求分析, 计算出项目规模为5 400功能点。参照历史数据, 如果该项目的质量要达到CMMI V的要求, 与该项目相似的项目研发效率大概为每人月20功能点。那么, 可以得出该项目大概需要的人力资源投入为270人月。参照此前举例的工期模型, 得出270人月的项目合理工期为12个月, 即一年。按一年扣除节假日后有250个工作日、一周5个工作日计算, 250个工作日折算为50个工作周。

2. 项目各阶段的占比

项目的各研发阶段, 如果我们参照此前所述的研发阶段划分, 整个研发阶段可分为需求分析与确认、制定总体方案、项目定义、系统设计、程序设计、编码与单体测试、集成测试、系统测试、版本测试、验收测试等各阶段, 然后再进行版本交付。那么, 各阶段合理的周期应该是多少呢?下面, 给出一个各阶段的参考模型, 见表1所列。

从表1可看, 我们把整个研发周期分为三大部分:项目的规划、开发、测试阶段。这三部分的工作通常由架构设计、开发、专职测试团队分别牵头主持, 每部分大约各占整个研发周期的三分之一。

(二) 人力资源使用计划

人力资源使用计划包含两方面:一是在总体人力资源投入规划的前提下, 规划在研发的各个阶段应该投入多少人力资源;二是参加项目研发的人员有需求方人员和研发人员, 而研发人员主要有设计人员、开发人员、测试人员。在每个阶段人员投入规划的前提下, 各类人员的投入又应该是多少。

1. 各阶段的人员投入

结合各研发阶段的划分, 给出各阶段不含需求方人员的人力资源投入参考模型, 见表2所列。

在表2中, 除了把整个研发周期划分为规划、开发、测试三大部分, 每部分包括几个具体的研发阶段外, 我们还把整个研发周期进一步细分, 将其平均划分为50段, 每段各占整个研发周期的2%, 作为研发周期的最细粒度。对于人力资源投入, 也把整个项目的总人力资源投入分成100份, 然后在三大阶段、具体阶段与每个2%的阶段中, 给出了该阶段的人力资源投入。从表2可以看出:

人力资源投入曲线开始低、中间高, 然后又逐步下降;

在项目规划阶段, 尽管该阶段占了34%的时间, 但仅投入15%的人力;

在项目开发阶段, 占整个研发周期的32%, 投入人力55%, 人力资源投入高峰在编码、单体测试、集成测试阶段;

在测试阶段, 占整个研发周期的34%, 投入人力30%。基本是按项目的平均值投入人力资源。

2. 各类型的研发人员投入分布

参与项目研发的人员, 通常包含架构规划与系统设计、开发、测试、项目管理、质量管理等人员。其中, 最主要的是前三类人员。另外, 项目需求方也应该派人全程参与项目的研发, 以便尽早完善需求。

通常, 一个成熟的开发团队, 架构规划与系统设计人员的职能主要是确定需求、落实项目的架构与系统设计, 其人员占整个研发团队的10%~20%。开发人员的职能主要是程序设计、编码、单体测试、集成测试, 其人员占整个研发团队的40%~50%。专职测试人员的职能是系统测试、版本测试, 并参与或组织验收测试, 其人员占整个研发团队的30%~40%。不同的阶段, 不同的研发人员投入的比重不一样。

在项目规划阶段, 研发人员的投入主要由架构与设计人员组成和牵头, 开发、测试的骨干人员参与。当然, 也要需求方的人员重点参与。

在开发阶段, 系统设计由设计人员牵头、开发人员参与, 以保证系统设计体现总体方案的规划及设计的可行性。测试人员也要参与, 以便规划与落实测试方案。在程序设计及后续工作, 主要由开发人员主导, 但设计人员也要参与, 以保证系统设计与程序设计的连续性, 并与开发人员一起, 完善全部设计方案。此阶段, 测试人员在了解程序设计的同时进行测试案例的设计与编制。

在测试阶段, 由专职测试人员牵头主导, 开发人员要全力配合解决测试中出现的缺陷问题。设计人员的参与主要是解决测试中出现的涉及设计方案的问题。此时, 项目已经能初步看到成果, 需求方在本阶段也应该重点参与, 以及早发现需求的缺陷或项目阶段成果与需求的偏离。

在前面讨论的人员投入总体分布的基础上, 各阶段各类研发人员的投入分布举例见表3所列。

从表3看出, 在构成研发团队的主要成员里, 架构设计、开发、测试三部分人员的比例为16∶48∶36。

另外, 有几点需要特别提出的是:

无论上述的时间进度计划或者人力资源投入计划, 均仅是一个推荐的参考模型。在实际研发中, 不同的团队由于内部结构不一样, 人员分工不一样, 面对不同的研发课题, 其参考的计划模型可能不完全一样。但是, 任何一个成熟的研发团队都应该制定自己的参考模型, 并且具体到某个项目, 也应该根据自己的情况作出自己的具体进度计划。

在某种特殊情况里, 例如在研发资源不充分的时候, 当前研发部门的人力资源未能完全满足某项目正常展开的要求, 只能延长研发周期;或者反过来, 某个项目的研发周期有特殊要求, 比正常的研发周期大为缩短。此时, 时间进度与人力资源投入进度会与上述模型有很大的差别。

无论如何, 要有可执行的进度量化管理就必须有进度计划, 不然, 凭什么来管理进度。

计划已经制定并且得到各有关方面的认可, 就必须努力按计划执行进度。出现不可预料的情况要修改计划的, 必须有一定的流程并且取得相关方面的再确认。

人力资源投入计划指的是逻辑人而不是物理人。举例说明, 如果有两个人, 每个人在项目上投入了半个月, 我们就可以认为该两个人在项目上投入了一个人月。

(三) 各阶段的交付物

在进度管理中, 要确认是否完成了一个阶段的工作, 要看该阶段应该提交的交付物是否已经提交并符合数量与质量的要求。

假如我们把整个研发阶段按上述的例子进行划分, 那么, 其各阶段交付物可参照表4。

(四) 具体项目举例

还是按照上述例子, 某项目规模为5 400功能点, 该项目的研发效率为每人月20功能点, 共需要投入270人月。合理工期为一年、共50个工作周。那么, 参照上述各研发周期的模型, 该项目各阶段所需的工作周为见表5所列。

按照上述人力资源投入模型, 如果进度计划按周划分, 270人月的人力资源投入折合22.5人年、再折合为1 125人周。可以得出按周划分的各阶段与各种人力资源投入的预算规划, 见表5所列。

从表5可以看出, 对于一个项目投入为270人月 (折合为1 125人周) 的项目来说, 在整个研发周期中, 在需求分析与确认阶段的人力资源投入最少, 每天投入4.5~5个人;在编码与单体测试阶段投入的人力资源最多, 每天投入超过40人。

3.浅析测绘项目进度管理 篇三

关键词：测绘项目管理；进度管理；项目流程

中图分类号：P205 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）17-0153-02

1 概述

随着测绘市场不断地发展，测绘单位承担的任务逐渐增多，规模不断扩大，社会责任也逐步增大。测绘工程项目能否准时交付使用，直接影响着该项目的顺利完成、合同的正常履行并关系经济效益和社会责任。而测绘项目涉及的工作繁杂，合同拟定、设计方案、员工设备安排、方案执行、质量检查、验收总结，运用管理学的进度管理方法统筹安排才能确保项目能准时高质量完成。因此，对测绘工程项目的进度进行有效管理，使其达到预期目标，是项目管理工作的中心任务之一。进度管理是测绘项目按时完成、资源得到合理供应安排、降低测绘成本的重要措施。

2 测绘工作中影响项目进度的主要原因

一个测绘成果能否在规定的时间内交付使用是衡量测绘项目质量的重要标志。由于测绘工作复杂和条件多变，测绘项目不确定性很大，需要测绘管理人员从多个角度考虑，合理安排测绘流程。一般在测绘项目开展过程中影响测绘进度的有以下三点原因：

2.1 前期估算的不确定性

测绘项目要求对各阶段进行工作难度、工作量、设备人员投入及耗时详细估算进度之后才能编制测绘计划。而估算本身就不是绝对的准确，在并不一定可靠的条件下得到的结果才是估算结果。

例如，一些测绘工程项目负责人不能准确把握好进度、成本、质量之间的相互关系，所以进度估算也不会合理。加快进度就要增加成本，不可避免地就是赶工时要花费的费用；加快进度会直接影响到工程质量，尤其是测绘这种对技术性和准确性要求极高的行业，高强度的加班制图、计算都可能就会影响到成果质量。

再例如，某些测绘工程项目负责人可能受限于客户要求的紧迫程度，往往会为了取悦客户而制定出不合理的进度安排来满足客户的期望，这样不科学、不合理的进度估算方式很难有效规避风险。

2.2 执行和控制中的不确定性

测绘项目很容易受到外界众多因素的干扰导致进度受到影响。包括设计更改、现场条件准备情况，甲方要求更改，费用的问题、技术人员的能力、设备老旧或损坏、天气因素、政治因素的影响等等。

然而在项目开展过程中，由于客观条件不允许或者主观缺少能动性，往往控制手段不能时时跟踪项目的过程或者即使发现了问题，也没有及时纠正，同样会使得测绘单位无法控制测绘项目进度上的滞后，从而导致进度拖延。

另外，如果对工作人员缺乏有效的监督，不设立考核机制，没有明确的激励措施，任务分解不够明确，发现测绘项目进度滞后时没有直接负责人，各部门人员之间相互扯皮，在测绘项目作业实施过程中将会首先表现出进度目标不能按期完成。

2.3 其他因素

其他不可预见的因素，如恶劣的天气、政变、战争和天灾人祸等事件的发生往往都会对测绘项目进度造成极大的影响。

3 进度管理在测绘项目中的应用

3.1 对测绘项目进行进度管理的意义

进度计划在测绘项目管理中是非常重要的一个环节，其主要特点之一就是有严格的时间期限要求。进度管理是指在项目开展过程中运用管理学的相关知识、工具和评估方法，使项目能够更加充分运用有限资源，按时或提前达到设定时限的要求。测绘项目越复杂、任务分工越细，就越需要全面综合的进度管理来配合、协调的项目顺利

完成。

3.2 测绘项目进度管理的步骤

3.2.1 设定测绘项目进度管理的标准。测绘工程进度管理的管理对象是项目的工期，测绘项目作业工期控制的有效程度标志着测绘项目进度管理所达到的成效，这就是目标工期。由于测绘行业以数量或者面积为收费单位，利润率相对固定，所以测绘单位在目标工期的确立过程中通常以资源工期标准来确定目标工期。测绘单位的进度计划应更多地根据测绘作业中人员及其技术水平、测绘设备等这些实际可以调配的资源，结合测绘现场准备情况，控制点布设情况以及天气等因素，将这些资源进行合理配置，考虑在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这样能最大程度地减少测绘作业过程中由于资源受限而导致的工程延误陷入被动。

3.2.2 编制测绘项目进度计划表。根据测绘项目的种类、精度要求和阶段性要求，将测绘项目分解成相互关联的基本工作块。在项目分解完毕后，根据每个基本测绘工作块的工作量大小、工作难度高低、人员设备的投入比例多少及完成该基本工作块的限制因素等情况，估算出完成每个基本工作块所需的时间并用图表形式表示出来。测绘进度计划表的原则是确保测绘项目实现工期目标；确保测绘项目进展的均衡性和连续性；确保测绘项目进度与资源、费用和质量等目标的协调统一；确保进度计划的科学性、合理性和现实性。大型、复杂、长工期的测绘项目要采取分期、分段编制进度计划的方法，以确保计划的可执行性和指导性。

3.2.3 对项目执行人员加强有效的管理。建立高效团队，实施科学管理是执行进度计划的重点。如果测绘作业组织成员工作效率低下，内业、外业工作量得不到合理分配，成员之间缺少沟通合作，团队作战没有凝聚力，人才流失严重，就不能够充分发挥每个人能力，影响了测绘项目的顺利实施。在项目开始时就组建一支高效的测绘团队是十分必要的，尤其是要选出团队的领导者。在测绘仪器的使用，外业测量、内业制图计算等工作中实施标准化、程序化作业，制定各项规章制度，规范团队成员的行为，确保使责任落实到人。另外，严格的考核和明确的奖励机制也是规范员工行为，保证作业进度的必要措施。

3.2.4 对测绘项目执行过程进行控制。测绘项目在作业过程中，实际进展情况是测绘进度管理检查的重点，及时分析实际进度偏离计划进度的原因及后续工作项目将出现什么问题，进度计划总目标将受到怎样的影响。采取切实可行的措施找出解决问题的办法，对原进度计划进行修改，然后进行新一轮的检查比对、研究分析、有效调整，直至实际进展情况逐步回归进度计划总目标。甚至可以在不影响测绘成果质量和测绘成本的前提下，使得测绘成果提前交付使用。影响测绘项目按原进度计划进行的因素很多，如待测现场准备不足、设计要点有变、测绘人员的技术水平不足、仪器操作不当、天气条件不允许和突发事件等。在对测绘进度进行控制过程中，任何对进度计划进行的修正、调整，都要在不影响工程质量总目标的前提下进行，要依据变化后的实际情况，而不能完全拘泥于赶进度，否则实际进度计划总目标将难以达到。

4 结语

以上将进度控制管理引入到测绘工程项目管理，运用进度管理的相关知识、方法和技能对测绘项目进行统筹管理，使得测绘工程管理更加有序进行、高效运作，为规划设计和工程建设等行业提供及时有效的支持服务，也为国家测绘事业提供及时的测绘资料。

参考文献

[1] 蔡艺云.测绘单位绩效管理研究[J].经济研究导刊，2000，（31）：101-103.

[2] 褚春超.工程项目进度管理方法与应用研究[D].天津大学管理学院，2006.

[3] 林峰.工程测绘项目管理方法探索[J].中国科技信息，2011，（10）：66

[4] 赵西洲.浅谈测绘项目管理[J].中国西部科技，2011，（11）：60.

[5] 于媛媛.测绘企业员工绩效评估体系构建[D].北京工业大学，2006.

4.论软件项目的进度管理 篇四

摘要

本文讨论了《电力行业工作票、操作票系统》的项目管理，在本项目中我作为项目负责人，承担了项目管理工作．

在本项目管理中，我主要采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，在估算项目的工作量这方面尤为突出，面向对象技术对传统技术有所改进，传统技术能弥补面向对象技术的不足。

本文从合理的估算项目的工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面讨论了《电力行业工作票、操作票系统》项目管理的基本活动与方法，有效地控制开发进度，确保项目如期按质量完成．本系统在电力系统已经运行，状况良好，受到一致好评．

正文

2003年2月，我参加了《电力行业工作票、操作票系统》的开发，担任项目管理工作．电力系统有关部门在对电力设施进行检测、维修、试验等一系列活动时应按照我国电力行业相关标准进行工作，《电力行业工作票、操作票系统》就是按照国家有关标准及电力行业操作规程设计的仿真系统。工作人员在施工前按照工作流 程在此仿真系统上进行操作，严格遵守电力设施的逻辑闭锁关系，顺序执行．有效地防止不规范操作，确保电力设施及现场工作人员的安全，提高安全意识．

本系统由系统图编辑平台和工作票、操作票签发系统两大部分组成，其中系统图编辑平台主要是编辑变电站、用电系统及变电站控制系统图，每一个电力设施对应一个对象，在系统图上都有相对应的部分，系统图真实地反映电力设施的布局及相互关系，生动形象又合乎技术标准，同时为第二部分提供操作对象．工作票、操作票 签发系统主要是在系统图的基础上进行点击操作，每饮点击对应一个对象即一个电力设施，根据电力设施的逻辑闭锁关系自动生成相应的工作票或操作票或提示操作不规范．

在本系统的开发过程中，我通过合理的估算项目工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理，确保本系统如期按质量完成。

1、合理的估算项目工作量及技术难度

我们在项目工作量及技术难度的估算上采用面向对象技术同传统技术相结合的原则．

本系统采用了面向对象的分析、设计等一系列面向对象技术，在本系统工作量的估算上根据功能点进行估算．将每个功能模块逐步分解，直至基本模块为止．我们将系统分为系统图编辑与工作票、操作票签发两个大的功能分别进行估算。系统图编辑部分主要是一个图形编辑系统．一种电力设施对应一个类，电力设施的技术参数 及其操作对应相应类的属性和方法，电力设施图是由线段、圆、曲线、折线、多边形等基本图形组成，这些基本图形分别对应一个类，这些类又继承一个最基本的类．系统图编辑部分的工作量也就是这些类的实现，工作票、操作票签发部分用到了编辑平台的系统图，因此由大量的功能可以复用，这部分的功能划分同系统图编 辑部分一样也是采用类作为基本结构，这样就比较准确的进行工作量的估算．

同时我们开发的这个系统是基于C/S结构的，由于C/S结构的系统我们公司有不少成功的案例，因此有不少的案例供我们参考．对于本系统的第二部分我们就是借鉴以前我们做过的基于C/S结构的系统，基于C/S结构的系统的框架基本上是一致的，数据库的设计、前台操作如对数据库进行添加、删除、修改、查询等一系列活动大体相同．正是如此，有大量的东西可供我们复用，如权限控制模块我们就是复用以前的案例，仅作少量修改．在工作量的估算上也有很好的借鉴作用．这 对工作量的估算也是一个重要的参考，为工作进度安排提供了依据．

在技术上，我们重点考虑本系统与其他C/S 结构的系统的不同之处，相同或相似之处我们认为没有技术难点．系统编辑平台主要是绘图，我们知道MFC的绘图功能确实强大，但是过于繁琐，功能封装不是十 分完美，我们采用了Form++这个MFC 扩展类库，这个扩展类库对图形操作封装得很好，大大降低了系统图编辑部分的难度，在界面设计上我们采用了BCG 这个扩展类库，使得VC应用程序界面设计得如同Delphi等工具一样完美．同时减少了工作量，在工作安排上，技术难度相对大一点的部分我们安排经验丰富 的程序员，同时也同其他工作组的成员商讨技术细节间题，同他们进行技术探讨．这样不至于因为某一技术细节而影响整个工程进度．根据上述分析我们制定一个详细的进度表并定义相应的里程碑．

2、识别关键任务

系统图编辑部分是整个系统的基础，因为工作票、操作票签发部分是建立在该部分的基础之上，系统图编辑部分直接影响到整个项目．因此该部分是整个系统的关键部分，在这部分中每种电力设施所对应的类及其父类的定义是关键，因为所定义的类必须完整、准确地反映该电力设施的技术参数和操作．

工作票、操作票签发部分，是用户明确提出的要求实现的功能，直接面对用户，这部分的成功与否直接影响到该系统的质量，因此也是不容忽视的．

如果上述两部分任务的进度受到影响，则整个项目的完成将受到威胁．因此是本项目的关键任务．在进度控制时我们将其作为重点对象进行控制．

3、随时了解项目进度，必要时调整进度表

在确定项目开发计划时，我们制定了详细的进度表．我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间．同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划．

工作日志是了解每个小组成员工作情况的很好的方式，我们要求每个小组成品对自己的工作都要做工作日志，对自己每天的工作做详细记录．每周对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报．在做结论时，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”„ 等模糊字眼．而是采用某任务“已经全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再过1 天全部完成”„等方式．每个小组成员对自己做出的结论负责，这样可以做到随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础．

同时我们在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑，在每个里程碑我们都采取小组会议形式对本阶段的工作进行确认、总结，对本阶段的进展情况做出结论，并决定是否调整下一阶段的进度计划．

在系统图编辑部分我们认为各电力设施所对应的类（包括其父类）定义完成为一个里程碑，每个类是否具备了相对应的电力设施的技术参数及操作是该里程碑的标 准，这些类（包括其父类）的实现完成又为一个里程碑，„ „ 整个系统图编辑部分完成也是一个里程碑．每个里程碑的标准在系统设计时已经定义好．

结束语

5.项目进度管理心得体会 篇五

不会选择项目不是一个好的项目经理，以前在工作中只是因为SALES取得了项目不易就一定要完成，出无法判别项目的优劣，抱着上面都同意了，我们执行人还能有什么意见的心理，正因为这种心理却遗留了很多历史问题：导致了较多失败的项目，如失败项目中产生的成本，模具开了一套一套未量产。

有些虽已量产但量太少，有些项目根本就没有盈利。作为一个好的项目经理，在面对客户、面对项目、面对公司的同时，他一定会做一些取舍。一定会将对公司的损失降到最低。

项目计划，记得我们公司的每一个项目计划，计划远远赶不上变化。较多是人为的失误，或许问题在客户，或许问题在我们自己。但作为一个项目经理，一定要站在这样的高度来决定这件事情，最好能把业务的决策、假设和方案全部文档化及透明化，对于每个项目的都去定义它的质量、风险方面的工作过程及内容，一定要确定各干系人之间的沟通顺畅，还要建立变更处理流程。上完了这堂课我学会了用WBS来分解工作范围。它可以让我们防止遗漏项目的可交付成果，可以帮助项目经理关注项目目标和澄清职责，可以改善时间，可以精确成本和资源的估计。

6.工程建设项目进度管理论文 篇六

关键词：通信工程;建设项目;进度管理;有效途径

通信工程项目在建设过程中，涉及范围和专业比较宽广，因此容易忽视进度管理问题，出现不能按时完工或者是过分追求进度而无法保障质量的现象。对此，通信工程企业应该做好项目进度管理工作，明确工作流程，正确把握每个施工环节的施工成本和施工时间，以此制定合理的施工计划，保证通信工程建设项目能够保质质量的按时完工。

一、通信工程建设项目进度管理的相关概述

所谓的进度管理主要是指通过科学合理的手段对通信工程项目的建设制定相应的施工计划，协调各项施工费用与质量之间的关系，以此实现终极目标。通信工程建设项目管理内容主要包括有成本、质量和施工进度。其中，施工进度管理是三大管理要素之一，与成本管理和质量管理有着紧密的联系。通过有效控制施工进度和制定严密的合同可以在很大程度上促进通信工程的顺利完工。进度管理是一项系统工程，涉及范围比较宽广，如施工、设计、勘测、生产等。一般而言，通信工程项目进度管理主要具备以下三个特征：首先，专业性。通信工程是我国信息科技发展过程中的产物，具有较高的技术含量，因此对于相关的专业技术人员的要求也比较高;其次，动态性。与其他工程相比，通信工程在建设过程中具有动态性，虽然其所需的专业技术在一定的时间内具有稳定性，但是建设环境却在不断的发生变化，因此通信工程的建设一直处于一个动态变化的过程之中;最后，系统性和完整性。通信工程项目与其他分项目具有十分紧密的联系性，同时那些分项目的范围十分宽广，涉及种类较多因此这就要求通信工程建设项目中的进度管理需要具有系统性和完整性的特点。

二、影响通信工程建设项目中进度管理的因素

从实际情况而言，影响通信工程建设项目中进度管理的因素主要包括有质量因素、组织因素以及成本因素。其中，质量因素在通信工程建设项目中是容易被忽视的，但其实它是进度管理工作的重要内容，对此通信工程企业应该严格控制环境因素，做好施工材料的购买和检查工作，提高设备的使用寿命，减少施工因素对施工进度的影响;组织因素能够对施工合理性产生重要的影响，只有提高组织的合理性，才能从根本上提高施工质量和管理效率;成本因素是保证通信工程是否顺利完工的核心因素。在实际中，有的工程在通信工程项目建设过程中，由于缺乏对成本的控制，导致工程无法顺利完工。总之，只有充分认识到质量因素、组织因素以及成本因素对通信工程建设项目中的施工进度产生的影响，才能够对症下药，采取有效的措施，对工程的施工进度进行合理的控制。

三、实现通信工程建设项目中的进度管理的有效途径

(一)提高项目质量

质量是通信工程项目顺利竣工的保障，只有提高通信工程的项目质量，才能够从根本上促进项目的进度管理。对此，建设企业应该树立质量意识，坚持以人为本，遵守相关的职业道德规范，在通信工程项目的建设过程中做好项目质量的管控工作;其次，通信工程的项目负责人或项目经理应该针对于相关文件，进行认真谨慎的审核，并根据实际的质检结果，做好质量的监督管理工作，对于存在质量问题的项目，应该进行及时的处理，保证工程项目能够顺利完成;最后，需要做好风险控制工作，制定完善的合同，充分发挥合同的约束作用，建立合理的风险管理机制，加强投保和担保工作，以此转移企业的风险。

(二)做好组织管控工作

做好组织管控工作，需要从以下三个方面入手：首先，在资源配置方面，保证项目的分配均匀，实现资源的优化配置;其次，建立绩效考核机制，将团队组织人员的利益与绩效挂钩，以此提高组织人员的工作积极性，根据工作人员的业绩和表现，对工作人员进行合理的奖励和处罚，从最大程度上激发出每个工作人员朝着项目目标的实现而努力奋斗;最后，加强组织内部之间的交流与沟通，为了能够促进通信工程项目的建设顺利完成，项目组织需要通过定期召开会议的方式，对项目情况进行探讨和分析，努力为通信工程建设项目的进度管理提供一支高素质、高效率的团队组织。

(三)有效控制成本

想要做好通信工程建设项目中进度管理的成本控制工作，就需要一个经验丰富、管理水平较高的专业管理人才。因此，企业应该合理选择项目管理人员，建立相应的施工进度管理制度，充分认识到成本管理控制的重要意义，并且落实责任管理制度，严厉禁止建设过程中的成本浪费现象。此外，项目管理人员根据通信工程的实际情况，采取有效的手段进行成本控制，建立管理团队，将管理责任具体落实到每个人的身上，保证通信工程项目能够在节约成本的情况下，保质保量的完成施工任务。

四、结束语

总而言之，进度管理在通信工程建设项目中，具有十分重要的意义，为了使得通信工程为我国社会和人们做出更大的贡献，项目进度管理不仅需要保证建设企业的施工进度，而且还要提高施工质量。

参考文献:

[1]方斌.通信工程建设项目中的进度管理[J].中小企业管理与科技,,(16):38-38,39.

[2]习震武,高鹏.浅析如何实现通信工程建设项目中的进度管理[J].企业技术开发(下半月),,32(9):69-70.

[3]钟奇宏.浅析通信工程建设项目的进度管理[J].军民两用技术与产品,2015,(8):56-56.

7.论软件项目的进度管理 篇七

进度管理是项目控制的重要内容, 由于信息系统项目的不确定性, 项目的进度控制是项目管理中的最大难点, 它与项目的质量, 成本管理密切相关, 其基本过程包括:

概念阶段:首先是确定该项目是否可行, 然后是项目周期的初步估计计划, 在项目的总体结构方向上建立总体的概念和思路。根据总体的规划, 来确定里程碑, 明确检查点, 以便更好对项目进行控制。本阶段需要确定项目的可行性方案, 进行项目评估, 项目机会研究, 制定初步可行性方案, 详细可行性研究, 明确合作伙伴等。

开发阶段:根据计划的进度进行跟踪控制以及对计划进行审查、协调, 确定进度管理计划。对项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。需要监理组织、项目背景描述、范围定义、工作分解、工作排序、工作延续时间估计、资源计划, 费用估计、费用预算、质量计划、质量保证等。

实施阶段:对照进度管理计划, 对项目实施的进度检查, 如果进度延期, 则需要进行工作调整, 可以采用快速跟进或者加班的方式进行, 也可以按照变更控制流程变更调整工期。按计划启动实施的项目工作建立项目组织、项目的沟通渠道、项目的激励机制、项目工作报告等, 细化各技术需求, 执行WBS的各项工作, 指导、监督、预测、控制范围质量进度成本等。

结束阶段:用户对项目验收, 验收合格后进行项目正式移交, 最后进行项目的总结, 经验教训的交流, 为下一次项目提供实践依据和经验教训。

一般来说, 项目范围边界的不明确、需求蔓延是导致项目进度失控的主要原因之一。进度, 质量, 成本三者都是项目的重要评价标准。项目控制需要有明确的目的、有重点、有全局观念。结合实施项目时遇到的实际工作情况, 对项目进度管理进行简要剖析:

1 定义活动并估算工作量和技术难度系数

在定义活动并估算工作量和技术难度上采用数据系数统计法和类比法原则, 先将每个子系统逐层分解, 根据WBS分解的基本模块进行工作量的核算。首先, 借鉴历史项目经验将项目相同或相似的模块, 统计出其在以往项目的工作量系数。例如系统框架部分的功能授权, 系统登录, 日志管理, 文件的起草审核发布归档, 资源共享等。此外, 前台的常用操作, 如增加、删除、修改、查询和统计的功能也和以往项目存在类似之处, 主要就是数据匹配的工作。针对本项目的特有的技术, 我们作为重点对象, 一方面项目内部核心人员提前考察, 另一方面向提供相关技术的工作申请相关资料。比如GIS中的视频采集, 数据模型计算和分析以及对各路段设备的监控和使用上, 我们特别邀请了产品供应商对产品和技术进行介绍和培训, 为工作量估算和难度分析提供了重要依据。在这些模块上, 可以安排经验丰富并有特长的程序员, 同时在资源安排上给予倾斜, 这样能保证不影响系统关键路径上的时间。项目估算完成后, 召集子系统负责人对项目进度进行讨论, 在系数安排和资源人员分配上进行了协调, 最后获得了大家对估算结果和安排的认可。

2 识别关键任务定义里程碑

根据项目活动的逻辑关系和工作流程, 可以采用关键路径法定义项目进度管理。集中优势完成关键活动, 专项承包, 可以采用新技术、新工艺完成。比如交通状况的处理和疏通, 是以多个视频采集点信息分析出结果为驱动, 然后进行路况的发布及人员的调配, 其中人员的调配又以人员工作角色、工作时间表、工作区域为条件, 进行状况处理后数据的整理并归档。此时, 人员的工作情况表和视频采集点信息是处理交通情况的紧前任务, 而故障处理结果数据分析为后续任务, 为下一次的路况提醒提供重要依据。在其相关联业务上, 进行模块的合理分配和安排。对于不直接相关的文件传输, 办公自动化模块, 可以在人力资源充足并不影响进度的情况下启动, 最后找出最长路径作为关键路径, 在重要活动中设定里程碑和检查点, 对项目进行实时监控。

3 进度计划编制

根据具体项目活动, 对项目进行分解和活动的接点界定, 明确项目组织和工作任务的分配, 采用关键路径法制定详细的进度计划表, 主要包括任务工作量、开始时间、持续时间、结束时间、版本号以及人员和资源分配。使每个人都知道自己工作任务的时间表及其工作任务的排序。管理主管总体掌握其业务时间在项目的地位, 建立互动机制。操作人员根据实际情况写出乐观、悲观、可能完成时间、问题等情况。运用关键路线图的方法将工作分解结构和活动, 按照逻辑关系加以整合, 计算出某项活动的最早开始时间和最迟结束时间等, 并且安排各子系统负责人, 用统一格式编写小组情况报告。

4 项目进度控制

在项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度。其中定期检查的主要形式是周项目例会。规定在每周三下午定时召开任务进度情况汇报会, 了解项目的实际进度。根据负责人汇报的工作情况, 对完成情况与计划进行比较, 如果出现偏差, 及时调整, 给出解决措施, 纠正偏差。定点检查主要是事先设定的检查点如:里程碑, 基线, 对其完成情况进行检查, 如果有偏差, 需分析原因, 判断偏差影响, 并制定出解决方案。对愿意主动承担项目任务的员工多发奖金和公开表扬进行激励, 或者不必要的功能和过度修饰。在项目进度动态监测后, 形成项目进展报告有概要级进度控制报告, 主要是针对整个项目对干系人进行汇报;管理级进度控制报告, 主要是以分项目为对象由分项目主管进行汇报;业务管理及进度控制报告, 主要是以某重点部位或重点问题为对象由普通研发工作人员进行汇报。这些报告除了日常报告, 还有例外报告和特别分析报告的形式。项目进度报告的有效管理和制度的健全, 可以帮助本项目的进度有效控制, 便于项目干系人能够及时理解项目的情况。为以后项目经验教训的总结提供了有效的依据。

5 结语

回顾该项目进度管理的过程, 总体比较顺利, 现将主要经验教训总结如下:（1）进度计划的制定, 一定要充分预计, 好的进度计划能够保证任务的连贯性和及时发现问题。（2）建立标准的进度管理模板, 便于快速沟通, 标准性沟通, 提高效率, 使统计及分析更加清晰明确。（3）有效的沟通能够事半功倍, 非正式沟通能够有利于快速获得项目情况。特别是在用户自身对需要无法表述清楚的情况下, 采用用户能够接受的方式沟通, 尤为重要。榆建立公平的奖惩制度, 出现问题共同积极解决, 有利于激发员工的工作热情, 保持工作积极性。

总之, 项目的进度管理是整个项目管理过程中的重要环节, 它与项目的质量, 成本, 人力资源, 沟通管理有着密切联系。项目经理需根据项目的实际情况和团队的构成, 采用合理的进度管理模式, 在规定的时间内保质完成, 让客户满意。

摘要：本文针对进度管理, 从项目管理的概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段四个阶段进行了阐述。对项目的各项活动进行了定义, 采用了关键路径法和PERT计划评审技术, 进行了有效管理, 保证了项目能够如期保证质量的完成, 并通过了用户的验收。文章最后, 对该项目实施过程中的经验教训, 进行了总结。

关键词：项目开发,进度管理,计划

参考文献

[1][美]科兹纳著, 杨爱华等译.项目管理:计划、进度和控制的系统方法[M].电子工业出版社, 2010.

[2]徐玉凤, 董亚辉.项目进度管理[M].对外经济贸易大学出版社, 2006.

[3]潘洁, 杨帆.工程项目管理中的质量控制[J].企业导报, 2010 (12下) .

[4]李建平.现代项目进度管理[M].机械工业出版社, 2008.

8.项目施工进度的管理与协调 篇八

摘要:文拟从现场施工管理的角度,阐述项目进度管理与协调对项目的重要性,分析了影响项目进度的主要因素,重点在于如何对项目进度进行合理的管理与协调,其中主要包括树立综合协调的管理观念,建立三级计划管理体系以及对项目进度的检查与调整。

关键词:项目进度 进度管理 进度协调

中图分类号:G424文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0150-03

1施工进度的管理与协调的重要性

在市场经济条件下,时间就是金钱,效率就是生命。一个工程项目能否在预定的工期内竣工并交付使用,这时候投资者最关心的问题之一,也是项目管理工作的重要内容.当然,项目的进度管理并不意味着一味追求进度,还要满足质量、安全和经济的需要。工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一,其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下,加快进度、缩短工期需要增加投资(在合理科学施工组织的前提下,投资将不增加或少增加)。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量,而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施,虽严格控制而不致返工,又会保证建设进度,也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

2影响项目进度管理与协调的因素

要有效的进行项目进度管理与协调,必须对影响项目的因素进行分析,事先采取措施,尽量缩小计划进度与实际进度的偏差,实现对项目的主动控制。影响进度的因素很多,国内外专家分析了上述干扰因素,认为常见的因素有以下几种情况:

2.1 错误估计了项目的特点及项目实现的条件

包括低估了项目实现在技术上的困难,没有考虑到某些设计和施工问题的解决必须进行科研和实验,而这既需要资金又需要时间,低估了多个单位参加项目建设将产生工作协调的困难,对环境因素了解不够,对物质供应的条件、市场价格的趋势了解不够等。

2.2项目参加者的工作错误

包括设计者拖延设计进度,建设单位没有及时做必要的决策,总包施工单位将任务分包给不合格的分包施工单位、国家、地方建设管理部门、监督机构拖延审批时间等。

2.3不可预见的事情发生

不可预见的事情包括罢工、事故、企业倒闭以及恶劣气候和战争等天灾人祸事件的发生。这种不确定的因素往往对项目进度造成极大的影响。

3 项目进度管理与协调需要做好的工作

第一,建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。

第二,建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,协调好各方的关系,从而避免相互的拆台、扯皮。

第三,制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

第四,设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

第五,施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。

第六,工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。

4树立综合协调的管理观念

从本质上讲,项目进度管理是从全局出发,以项目整体利益最大化为目标,以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容,所开展的综合性的管理过程。因此,开展项目进度管理就要有项目各要素及各专项管理,进行综合协调的观念。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。要根据具体情况协调好三方的关系。

项目的范围会影响项目的进度。一般来讲,项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越小,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。因此,如果项目进度很紧或者进度拖延非常严重,就可以考虑与客户讨论,是否能将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度能得到有效的缩短。同样,项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。如果项目不能按比例进度完成,可以考虑有些原定任务是否可以外包出去,这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。

显然,在缩减进度时,可以考虑上述各专项管理之间的协调,即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。

5建立三级计划进度管理体系

5.1三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

5.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径

5.2.1 完善例会制度

①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;③必要时召开有关进度问题的专题会议。

5.2.2 建立沟通渠道

①各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;②各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

5.3 三级计划进度管理体系的工作流程

5.3.1 制订一级计划——总控制进度计划

此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定;甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定;总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改;合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

5.3.2制订二级计划—— 阶段性工期计划或分部工程计划

二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报;各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核;甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行。

5.3.3 制订三级计划——周计划

周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;周计划的制订最主要是切合现场实际需要。应具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;各分包单位须制订周计划上报总包,总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理,甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的由总包制订的周计划作为最终依据,下发各分包统一执行:周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

6项目进度的检查与调整

正是由于各种因素的影响,经常会打乱原始计划的安排并出现进度偏差,不变是相对的,变化是绝对的,所谓“计划赶不上变化”,从而使施工阶段的进度控制显得非常重要。因此,应及时了解和掌握工程实际进展情况,分析和检查影响进度偏差的原因,并为项目施工进度的调整和控制提供信息、依据。

6.1项目施工进度的检查方式

在项目进度计划实施后,应及时跟进并收集工程实际进展情况,包括工作的开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系、实物工程量和工作量,以及工作时差的利用情况等,从中了解到施工过程中影响进度的潜在问题,以便及时采取相应的措施加以预防和防止偏差、纠正偏差。

6.2 项目施工进度的检查方法

施工进度的检查方法主要是对比法,有利用横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法等将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据相比较,从而发现是否出现偏差和偏差的大小。若偏差较小,可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施,使矛盾得以解决,继续执行原计划;若偏差较大,经过努力不能按原计划实现时,则要考虑对计划进行必要的调整,即适当延长工期或改变施工速度。

6.3项目施工进度的调整

项目进度的调整一般是不可避免的,但如果发现原有的进度计划已落后、不适应实际情况时,为了确保工期,实现进度控制的目标,就必须对原有的计划进行调整,形成新的进度计划,作为进度控制的新依据。而调整工程进度计划的主要方法有两个:

6.3.1 压缩关键工作的持续时间

在不改变工作之间顺序关系,而是通过缩短网络计划中关键线路上的持续时间来缩短施长的工期。具体采取的措施:

有增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机械的数量的组织措施;有改进施工工艺和施工技术以缩短工艺技术间歇时间、采取更先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用更先进的施工机械的技术措施;有实行包干

奖励、提高资金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿的经济措施;还有改善外部配合条件、改善劳动条件等其它配套措施。在采取相应措施调整进度计划的同时,还应考虑费用优化问题,从而选择费用增加较少的关键工作为压缩的对象。图3所示,关键线路为A-C-F-H-L,故此线路为压缩对象。

6.3.2 组织搭接作业或平行作业

在不改变工作的持续时间,而只改变工作的开始时间和完成时间。这种调整情况有:对于大型工程项目,如小区工程可调整的幅度较大是由于有多项的单位工程而它们之间的制约比较小,从而可调整的幅度比较大,因此比较容易采用平行作业的方法来调整进度计划;对于单位工程项目,由于受工作之间工艺关系的限制,如图4所示,可调整的幅度较小,通常采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。

当工期拖延得太多,或采取某种方法未能达到预期效果时,或可调整的幅度又受到限制时,还可以同时用这两种方法来调整施工进度计划,以满足工期目标的要求。调整同时还需要注意到无论采取哪种方法,都必然会增加费用,故施工单位在进行施工进度控制时还应该考虑到投资控制的问题。

参考文献:

[1] Project Management Institute Standard Committee. A PMI Guide to the Project Management Body of Knowledge.

[2] 朱宏亮.项目进度管理[M].北京:清华大学出版社,2002.

[3][美]斯坦利波特尼著. 宁俊,韩燕,瞿文芳,李洁言,贺卫华译.如何做好项目管理[M].北京:机械工程出版社,2001.

[4] 赵铁生.工程项目管理[M].天津:天津大学出版社,1992.

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