企业文化与企业愿景培训

企业文化与企业愿景培训（10篇）

1.企业文化与企业愿景培训 篇一

企业愿景文化

企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什

么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。

愿景是战略与文化的交集

愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。因此，企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。

愿景是一种激发潜能的梦想

梦想者，可能实现也可能实现不了，但站在现在看未来的时候是难以实现的。人类因梦想而伟大，回溯几百年前的中国古人，飞翔在天是一种看似不可实现的梦想，但当杨利伟坐着神五环游地球的时候，你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样？

愿景就是这样的一个企业的梦想。当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。愿景的定位

愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？

因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了！

愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”！愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。这就是愿景领导的根本原则，企业家精神也好，管理者的领导艺术也好，仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒，那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜。

愿景是一种征服世界的野心

中国企业现状

中国人常说商场如战场，没有野心就意味着软弱，意味着退却，“两军相遇勇者胜”。非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队；非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统；非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。

与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中，你感觉不到清晰的方向感。目前的管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题，似乎价值观就是企业文化，企业文化就是价值观，但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态，扬起头来反思企业哲学，尤其是我们企业的愿景，我们的商业之梦。

2.企业文化与企业愿景培训 篇二

我认为鸿达所遇到的是较多民营企业面临的普遍性问题,他们在发展中遇到了一个又一个制约企业发展的瓶颈,其中很重要的问题是如何向管理要效益,提升管理水平和层次。因为有越来越多的民营企业受管理水平的制约难以发展壮大,甚至被淘汰出局。在这个案例里由于民营企业领导人不具备相应管理知识,对企业管理知识缺乏了解,一开始就没有制定好战略规划,也没有年度工作思路和目标,目标不明确,路线不清晰,激励考核机制也不健全,使广大员工没有前进的方向,更没有做事的动力和激情。要解决这个问题关键是提升管理水平,变粗放管理为精细化管理。我认为,企业管理者首先应当尽快提高自身修养,系统地学习管理学知识,提高基本素质。只有这样,才能变相克为相生,化瓶颈于五行,得到更好的发展。同时要聘请专业的物流职业经理人,引进和培养优秀的管理团队,搭建一整套管理体系,通过细致调查研究,制定适合企业自身发展的目标,量化考核指标,完善绩效管理,加强内部沟通,提高每位员工的责任意识;同时要培养企业文化,统一职工价值观,形成良好的企业精神文化、行为文化和制度文化,凝聚带动员工人心。

民营企业订立什么样的目标合适?我认为制定目标首先要符合SMART原则的,即满足具体的、可测量的、可实现的、现实的和有时间限制的这五项原则;其次,设置出来的目标需要得到员工的认可,这样才能保证员工能够为了实现目标而努力工作。管理实践证明,管理者与员工共同确定目标,是确定目标的最佳方式!而且,要将企业的短期目标与中长期目标相结合。因为如果只关注短期的目标,就会导致短视和不可持续发展等问题。对此,鸿达所需要做的就是要让短期目标与中长期目标相结合,既让员工看到短期内一个触手可及的目标,也要让员工了解企业在未来相当长的一段时间内的目标与愿景是什么,避免短视和急功近利。相信鸿达在经过这些一系列的努力之后,企业发展会迎来一个崭新的春天。

3.企业职工培训与企业文化建立 篇三

[关键词]:职工培训 员工素质 企业文化

人才对企业的重要已成为人们的共识,企业的发展是离不开人才的。而现在社会上却出现一种怪现象,一是大专院校的毕业生就业难,二是企业招聘不到合适的专业人材。使企业的发展受到制约,而解决这一供需茅盾的问题就是企业应立足本企业,大力发展企业培训,培养出企业急需的各类人才,使企业建立取之不尽,用之不竭的人才库。企业通过长远的培训机制。将企业打造成“定位准确、优势突出、整体性强、相互支撑”的具有现代企业文化的文明企业。

一、建立明确的培训目标

建立明确的培训目标,需要立足企业现状,着眼企业末来发展,构建一套符合企业培训管理实际的目标培训运行体系,确定不同时期、不同岗位、不同层次员工的培训需求,制订出长期、中期、短期培训计划,并有效的组织管理实施。应作好几个主要环节:部门提出培训需求、制定培训计划、设计培训课程、组织培训的具体实施、培训效果评估。以保证培训在受控状态下有序进行。

二、激励员工的学习热情

1、健全企业奖励机制,对于在培训中表现突出或在相关的技术比赛获得奖项的人员,除在物质上给予重奖外,全部纳入企业人才库,作为企业选拨人才的预备队。

2、完善企业的工资机制,对于技术过硬的技术工人或在培训中成绩优异者,在基础工资基数上与以区分。使工资与技能水平紧密结合,体现出科学、公平、合理、透明的考核和奖励标准。促使员工提高自身素质的积极性,实现从“要我学”到“我要学”的思想转变。

3、一专多能的技术人才培养。企业提倡有本事、有能力的技能操作人员,突破职业等级、工种等条件的限制,走复合型人才之路。设置高技能岗位序列,从薪酬上提高高技能人才待遇。提高员工学习知识提升技能的积极性。

三、师资队伍选择与建设

1、建立一支兼职的培训师队伍。由企业内部的优秀管理人员、工程技术人员、高技能的操作员工、技能专家等进行整合。他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验,保证培训内容与工作有关,可以立杆见影的体现培训成果。建立一支兼职的培训师队伍,并对其进行不定期的培训,以保证师资队伍走在行业的前沿,并不断更新知识结构、夯实理论基础。为提高企业培训质量服务。

2、企业与学校合作获得技术支持。大专院校的教学设施和专业的教师队伍是一般的企业所无法企及的,企业与学校可以形成一种长期的合作关系,可以借助学校的师资力量或是新的科研成果,为企业解决现存的技术难题和在产品在设计开发、试制、加工过程中存在的各种技术难题,同时可针对产品类型为企业培训出一批技术过硬的技术工人,还可大大的缩短产品的试制周期。使企业和学校实现双赢。

四、树立全员培训的管理机制

1、职工培训不仅仅是为了目前的需要,更要考虑将来的长远发展。要根据企业现状及目标,系统制定各部门、岗位的培训发展计划。要根据不同部门、不同层次、不同岗位制定具体多样的培训主题,在培训的内容上体现不同的深度。制定涵盖企业所有职工的、持续的、经常性的培训机制。

2、企业里不仅要有一部分优秀人群,更要考察企业的整体状况。只对中高层管理者进行培训而忽视对基层员工培训,或是只对基层员工进行培训而忽视对中高层管理者培训的做法都是不可取的。

因为只针对部分人员进行培训不能充分发挥全体员工的集体作用,不会取得很好的效果。从而制约企业整体竞争力的提高。因此,企业培训就是有组织有计划的企业全员的学习,不论管理者或者员工,都需要不断地的学习。培训对象应该全员化,要按职务、岗位、文化程度分类、分层次对员工进行持续培训。

五、重视培训效果的评价

培训效果评价是培训过程的重要环节,一方面可以反映培训成果,总结培训的有益经验,另一方面可以发现培训中存在的问题,有利于培训的持续改进。可用以下的方法进行实际评价。

1、学员的直观评价。也就是学员对整个培训过程的意见和看法,具体包括,对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认为有价值。包括对培训的内容、讲课老师水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各方面的满意程度。培训过后培训学员返回工作岗位后的技能变化。

2、选择与培训内容相适应的试题,对所有参加培训的员工进行测试。或是委托省市技能鉴定中心,对所有员工进行培训后的测评,对达到相关级别的发给相应的技术等级证书,作为对员工进级和确定工资的依据。

3、参加各类技能比赛。企业鼓励员工参加市一级、省一级或是国家一级的各类技能大赛,充分展示企业员工的技术能力。并以此来评价企业的培训效果。

通过培训,企业管理者必须对企业培训的意义予以重新认识,重新定位培训在企业生产中的地位,把企业培训看成是关系企业未来生死存亡的大事情。企业管理者要有人才的忧患意识,要明白今天的培训决定着明天的企业竞争力、信誉度和员工素质结构,培训是企业可持续发展的动力保证。

4.企业文化与企业愿景培训 篇四

建立企业愿景有多种方法，比如互动提炼法、目标论证法、畅想法、标杆法，等等。

互动提炼法

就企业愿景进行全员征集，要充分发挥集体的力量和智慧，而且要从上到下、从下到上反复酝酿、反复互动，并不断从互动讨论中提炼和充实企业愿景。

目标论证法

根据企业敌情(主要竞争对手情况)、行情(行业发展情况)和我情(包括企业目标、三年目标、五年目标或其他战略目标)，制定20年后战略目标，进行目标论证，然后对目标进行归纳提炼，得出愿景。畅想法

秉承自己的愿望和理想，大胆地去实践，对自己企业的未来做出理想的规划，描绘出远大的发展蓝图。

标杆法

以成功企业为标杆，建立你企业的愿景。古语有云:“以铜为镜，可整衣冠;以史为镜，可知兴替;以人为镜，可知得失。”以你周围的成功企业做标杆来设计企业的发展目标，可以学习其成功的经验，看到其发展过程中的不足，并尽力避免自身企业产生同样的间题，这样才能提高发展的速度，取得事半功倍的效果。

企业愿景最开始往往是领导者心中的图腾，但要实现，最终还得兼顾员工的个人愿景，把它变成大家共同追求的目标。

如何让企业和领导宏大的最终目标深入人心?方法之一就是分解愿景，把愿景一步步细化，最后变成与企业中每个人都休戚相关的小的阶段性的目标，这样才能将所有人凝聚起

来，为实现这些目标而共同奋斗。愿景从时间维度分解，一般先分解到几个大阶段的战略目标，然后到目标、季度目标，再到月目标、周目标、日目标。愿景从主体维度分解，一般先分解到大部门，再到小部门，然后到个人，而个人愿景也应该与个人的职业生涯规划相辅相成。

5.企业文化与企业愿景培训 篇五

企业文化之所以在近年越来越受到更多企业重视，主要是因为优秀的企业文化的确对企业的发展起到举足轻重的作用，因此企业文化建设也成了企业经营中重要环节。那么企业文化是什么，我们怎么来认识和理解企业文化呢？

关于企业文化的定义有很多种，可谓仁者见仁，智者见智。但笔者比较认同这一观点：企业文化是指在一定的条件下，通过工作实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。

很多企业老板认为企业文化很有用，能提高企业执行力、竞争力什么的，于是就请个策划人或老板自己整一些所谓企业文化，其实就是几个标语和口号，就告诉员工这就是我们的企业文化。企业文化不是企业领导者和策划者设定和策划的出来的，企业文化是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化，它是一种凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量。企业文化的主要内容包括企业的价值观、企业精神、经营宗旨、道德风尚以及企业员工共同遵守的道德行为规范等，是一个系统管理工程，绝不是一个标语，或一个口号，也不是谁想导入谁就就能导入的，她一定要有一个实践和认同过程。成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点：

一、能得到员工的广泛认同的价值观。

员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人在自己都不认同的东西，还要员工去执行，例如笔者曾服务河北的一家食品企业，这家老板口口声声讲民主决策，事实求实，要员工讲实话，可事实上老板在民主决策之前自己早已专断，民主只是走走形式，所以后来导致老板不发话就是民主决策了事情，哪怕屁大的事要他作决定，否则大小事都干不成。你说老板的这种主张能得到认同吗？答案是肯定的，最后得到认同是在老板面前员都学会了说一套作一套的工作行为。

二、能在价值观指导下成功的实践与验证。

有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。

三、使企业员工

产生使命感，使企业产生积极的因素。

优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。象最近富士康公司的接二连三的跳楼事件，就证明了这一点。造成富士康的员工跳的主要原因有三个：一是个人职场情商低；二是社会竞争压力大；三是企业管理有问题，这个是最直接最主要的原因，也就是说富士康的企业文化建设不到位。才导致一些员工产生消极厌世心理和行为。

四、简约明了，令人心悦诚服；

企业文化的核心主张一定要简洁明了，我们可以看看国内外著名的企业文化，都可以精简一句话或一个词，如海儿的诚信文化――真诚到永远，非利浦的进取文化――我们一直在努力。这些沟通语都很简洁易懂，而令人心悦诚服。说道这里笔者又想起一个策划咨询公司在给一家企业提交企业文化方案，其中有这一理念 “精进更进阶”看起来也很简洁，但进行测试时，很多员不明白什么意思，所以说企业文化的核心主张不但做到简洁易懂，还要令员工心悦诚服。

五、能使企业产生不可复制的竞争力。

记得美国管理学家说过:在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化就是核心竞争力。如果说企业文化是企业的核心竞争力，那么企业文化建设是企业核心竞争力的关键因素。事实上企业文化已经超越了管理范畴，其实质上是一种具有不可复制的竞争文化。而现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。优秀的企业文化就是企业的最有力竞争武器，而且是不可复制的。

六、能使员工对企业产生深厚的感情。

企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。

优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。具体说来企业文化的作用主要体现在以下五个方面：

首先企业文化具有凝聚力的作用。企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自

于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。

其次，良好的企业文化具有引力作用。优秀的企业文化，不仅仅对员工具有很强大引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力；优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。同样的道理合作伙伴也是如此，如果同样条件，没有人不愿意去一个更好的企业去工作；也没有哪一个客户不愿意和更好的企业合作。这就是企业文化的引力作用。

第三企业文化具有导向作用。企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。

第四企业文化具有激励作用。优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和鼓舞的作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。

第五企业文化具有约束作用。企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成生无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的“软”约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。

总而言之，企业文化作用是显而易见，关键在于如何打造优秀的企业文化，使企业产生强的竞争力，而立于不败之地。绩效（Performance）什么是绩效

“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资

源的研究评估中。

绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。

综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。绩效的特点

它具有多因性、多维性和动态性。

1、多因性

多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。

2、多维性

多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。

3、动态性

6.企业文化与团队精神的培训 篇六

学习成为习惯 知识改变命运 1学习成为习惯体现活到老学到老对知识的追求永无止境 2知识改变命运体现知识就是力量要让知识变为智慧用智慧创造财富 西方有一句名言 听过的我会忘记 看过的我能记得 做过的我才理解 职业精英需要全球视野 当下的商界有一个关键词就是全球视野 因为竞争越来越是全球的竞争不管你是在中国还是在国外都是全球的竞争一个中国企业应该如何参与全球资源合作呢 从思维方式来说应该掌握链条对链条的视野这样我们才有可能产生一批伟大的商业精英只有以共赢的心态来进行创新才有可能创造出一批世界级的经理人 视野和思维的落后是我们的最大问题 民族企业要学会在全球范围内合纵连横我们面临的问题是必须以弱胜强所以需要链条对链条的竞争上下一体化对链条事业来说是非常重要的中国迫切需要出一些业务模式创新的企业既然已经是地球村还谈什么国际化呢 在我们视野之中没有中西之分超越中国式管理美国式管理 超越独立自主自创品牌 我们要对抗全球 一为什么要进行企业文化建设与管理

中国企业成长和发展的十个为什么 企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考战略核心竞争力 通过文化建设 企业完成系统思考实现战略落地 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准 卓越企业卖文化 企业家与中基层没有文化传递系统 鸟语与猪语之间没有共同语言 执行力不足的困惑 通过文化建设 建立共同语言系统减少沟通障碍 组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持 通过文化建设 驱动组织变革并减少变革成本 文化没有落地文化停留在口号与时髦的词汇上导致文化虚脱 KPI指标是员工行为导向但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高企业行为与员工行为没有自律机制从他律到自律-劳动契约与心理契约 通过文化建设 将文化理念融入KPI指标之中形成心理契约 高层价值观不统一目标追求各异同床异梦 缺乏共享文化及共同的事业平台高层的打工心态 通过文化建设 从利益共同体到事业共同体上升到命运共同体 6为什么企业待遇很好 但仍然留不住优秀人才 在物质待遇的基础上关键是感情留人事业留人待遇不是惟一的 企业内部人际关系复杂板结文化心态失常 在企业里单一的利益驱动片面的业绩导向 通过文化建设 提高员工满意度忠诚度 7 为什么说企业能做多大取决于企业家的抱负与追求企业家的文化角色是什么 企业文化源于企业家精神与追求 企业家的投机心态与企业家心态 企业家的境界与抱负封顶 企业家自身的转型是一个痛苦过程 通过文化建设 企业家完成自身角色转换与行为转型确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导 8为什么对企业而言计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大所造成的障碍也最大 中国企业的计划经济烙印影响深远假大空重议论不重行动 官本位的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响重权力职位不重责任 中国传统文化对企业的约束 传统文化精华大丈夫天人合一君轻民贵 传统文化糟粕人治中庸之道实利 通过文化建设 强化中国优秀传统文化对企业的积极影响弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响 9为什么对于成功的企业而言最大的敌人是自己企业如何进行文化继承与创新 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾 通过文化建设 对企业积淀的优秀文化进行提炼继承和创新 走出成功陷阱 成功不等于成长 10 为什么企业家普遍感到员工执行力不足 精细化管理落实不到细节 执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯注意细节是一种功夫是一种习惯 通过文化建设 创建执行型文化培养员工重视细节将小事做细做到位的良好习惯 为什么优秀公司重视企业文化 美国兰德公司麦肯锡公司国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究得出的结论认为世界500强胜出其他公司的根本原因就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同他们最注重四点 一是团队协作精神 二是以客户为中心 三是平等对待员工 四是激励与创新 凭着这四大支柱所形成的企业文化力使这些一流公司保持百年不衰 张瑞敏谈海尔的企业文化 张瑞敏在分析海尔经验时说海尔过去的成功是观念和思维方式的成功企业发展的灵魂是企业文化而企业文化最核心的内容应该是价值观 至于张瑞敏个人在海尔充当的角色他认为 第一是设计师在企业发展中如何使组织结构适应企业发展 第二是牧师不断地布道使员工接受企业文化把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来 实际上海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业派去一个总经理一个会计师一套海尔的文化 美国安然安达信公司案例

畸形公司文化＋媒体推波助澜 ＝毁灭 文化之一只能成功 诱人作假 在安然失败者总是中途出局获胜者会留下来指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金 这是安然公司的赢者获得一切这种文化的缩影该公司过去的和现在的一些雇员说必须保持安然股价持续上升的压力诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险他们说其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务从而造成了用前经理玛格丽特切科尼的话来说一座用纸牌搭成的房子 前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特霍格伦说驱动力是一种令人难以置信的愿望就是要为安然塑造一种非凡的形象并且使其业绩记录不断上升 安然的文化压力锅文化 安然是一个炼人场那里的经理为年岁的增长而忧虑担心上司认为他们太弱有些人还担心对董事长最看好的候选人给予的不够多可能使自己的事业前途多劫有些人甚至从要求他们对联合之路组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道 前安然公司雇员萨利文森说今天你受到了亲睐明天就可能失宠你知道谁得势谁失势你希望继续与这个组织联系在一起为此你肯去做你所能做的一切 二研究企业文化的三个基点 基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识 基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会 基于企业的可持续性发展 三企业文化建设重在过程 第一将企业家的意志直觉创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策任职资格的明确化系统地传递给职业管理层由职业管理层规范化的运作 它是一个权力智慧化的过程 第二次创业阶段应该将企业家行为转化为职业经理人行为通过规范化运作避免企业家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧娃哈哈宗庆后 这就是权力智慧化 第二阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约 是一个理念政策化的过程 第三指导企业的组织建设业务流程建设和管理的制度化建设推动管理的升级换代和员工的职业化内生企业的核心竞争力并使企业管理体系具有可持续性 是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程 一企业文化的内容与要点 一企业文化究竟是什么 社会文化的定义组织成员在知识信仰艺术道德法律等方面达成的共识以及形成的能力和习惯 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的为大多数成员所认同的并用来教育新成员的一套价值体系包括共同意识价值观念职业道德行为规范和准则等 美国麻省理工学院教授 爱德加沙因的观点 企业在各种社会活动及经营活动中努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识这包括价值观道德精神追求生活习俗思维方式等 国内学者的观点 企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识形成心理契约 企业文化是组织成员思想行为的依据 文化具有独特性难交易性难模仿性的特质使得文化成为企业核心专长与技能的源泉是企业可持续发展的基本驱动力 文化管理是现代企业管理的最高境界现代企业最高层次的竞争是文化的竞争 任何企业都是有文化的没有没有文化的组织只有不同文化的组织 理念文化精神文化灵魂 制度文化管理制度是机器结构 物质文化考核激励制度是润滑油 行为文化企业文化的血肉 这四层次文化系统整合离开制度文化物质文化和行为文化就失去了文化生存的土壤也失去了文化培植和成长的营养 结果导向贡献在外部目标 以人为本做事先做人中心 一次做对习惯成自然态度 系统思考协同出优势思路 小事做起为大于其细基础 不断创新变革是灵魂方法 二企业文化的内涵 形成组织效能的共同认知系统 大家都能认可的习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统 企业成员间达成的团队心理契约 1企业文化是形成组织效能的共同认知系统 企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的具有延续性的共同的认知系统形成组织效能的群体意识形态 这种共同的认知系统是员工之间能达成共识形成心里契约使每一个员工知道企业提倡什么反对什么怎样做才能符合组织的内在规范要求怎么做可能会违背企业的宗旨和目标 2企业文化是大家都认可的习惯性行为方式 是大家都能认可的习惯行为方式不是制度法律 文化是我们习以为常的东西 文化是企业员工的行为模式 例1终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯不是明确的制度签约时没有企业把这一条写进去 例2夫妻回避 华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作也是习惯不是制度性规定 法律强制人达到最低标准文化引导人达到最高标准 一个人有义务不侵害别人但没有义务为他人谋福利但文化或道德则引导人们去为他人谋福利 起始文化的惯性不假思索的习惯影响老板创业中的习性与国有企业的习性 3企业文化是

隐含在价值观背后的基本假设系统 文化是隐含在价值观背后的基本假设系统 我们不知道公司的未来一定是怎样但我们可以提出奋斗目标 这就需要一系列假设系统对我们的未来对我们的用人标准对我们的价值对我们的利益等作出假设 雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设人人都可成为雷锋也是假设 砍树种地与爱护树木植树造林前者的假设系统就是树与粮相比粮更重要后者的假设是对人类而言森林和粮食是一样重要的 知识资本化就是假设 案例《新奥企业纲领》的文化假设示例 守法就是投资 诚信就是资本 安全与满意就是新奥的自尊 质量就是信誉 员工是新奥之本 客户是新奥的衣食父母 股东是新奥的动力源泉 合作者是新奥的事业伙伴 现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的因素 二企业文化建设的方向与核心要素 二企业文化核心要素模式 核心价值理念体系价值观念 文化品性精神境界 思维方式 道德伦理 社会形象 企业核心价值观 企业的使命与追求 使命企业存在的理由和价值即回答企业是什么 愿景企业渴求的未来状态即回答企业将成为什么样的企业 举例 成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家 忠实于科学献身于健康把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一 华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求使我们成为世界级领先企业 价值排序 举例 知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素 价值立场确定处理与股东客户社会员工关系的基本准则与是非标准 3企业的思维方式

战略经验思路领导管理风格 实现价值 精神 伦理的 惯常逻辑 一般途径 共享经验 战略思想 例如 微软变的思维 沃尔玛的低价销售保证满意的经营宗旨 领导方式与管理风格包括决策方式与程序 例如 家长专制式文化官僚主义文化与协作参与型文化 英特尔管理风格公司内部人人平等高层管理人员和普通员工一样上班守时不搞管理人员的特殊待遇强调高层领导走动式管理模式公司总裁每年巡视英特尔国内外的所有工厂人称环球飞行管理者 企业家与领导行为的转型 开放权力结构建立理性权威 职业经理人队伍建设 建立以事实为基础的管理以价值观为基础的领导 企业家的持续超越 管理体制 企业的发展阶段与企业家的持续超越 4企业伦理--员工职业道德 爱岗敬业 职业经理人受人之托成人之事 雇员打工等价的利益交换 社会主义新人为了全人类解放 忠诚企业 企业是谁的实达是大家的 松下是社会的 团队合作 日重集体轻个人 世人期望的他律 穷国 易成势头 美重个人轻集体 个人主义的自律 富国 激发创造 遵纪守法 在尊重个人的基础上 理解后认同 在企业利益的前提下 执行中理解 4 企业伦理续

企业法人道德 社会道德企业---国家平等的利益主体 各尽其职 各得其利 纳税享受服务 个人服从企业 企业服从国家 共同的革命目标 市场道德企业---企业 公平竞争 信守规则 从我开始 爱护信誉 建设无形资产 生态道德企业---自然 对社区交通 对自然污染 对员工人道 人际道德企业---员工 关注员工心理 关注员工健康 关注员工发展 5 社会企业形象

三维标准 知名度枝干---企业形象的中介 广告力度 第一层次宣传力 亮相 传播 树立形象 美誉度花果---企业形象的目标 顾客认可度 第二层次事实力 产品影响 口碑 信誉 文明度根系---企业形象的基础 基础坚度 第三层次基因力 文化 管理 组织 5 企业形象续

外在标识 C I S 统一的视觉特征招牌 司徽 旗帜 商标 结晶的企业理念经营 管理 道德 准则 CIS 统一化系统 身份系统 个性系统 识别系统 形象系统 identity 企业识别的同一 image 企业形象的概括 C corporate 企业 I image 形象 S system 系统 视觉识别系统 VIS 基础八大要素 企业名称品牌标志标准字体印刷字体标准图 形标准色彩宣传口号经营报告书和产品说明书 VIS最基本表现语言色彩线条 VIS图形设计特点联想性象征性 应用十大要素 产品及其包装生产环境和设备展示场所和器具交 通运输工具办公设备和用品工作服饰广告设施和视听 材料公关用品和礼品厂旗和厂徽指示标志和路牌 行为识别的价值 企业行为是人格化活动是组织特有理念外显化为外部公众留下独特印象产生组织资本 行为识别的规制 通过制度制约和引导教育和培训使行为系统化规范化具体化 三如何进行企业文化建设与管理 三如何进行企业文化建设 1 企业文化建设是一个过程 第一它可以将企业家的意志直觉创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策使之能明确地系统地传递到职业管理层由职业层规范化运作它是一个权力智慧化的过程 第二次创业阶段应该将企业家行为转化为职业经理人行为通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧这就是权力智慧化 第二阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约是一个理念政策化的过程 第三指导企业的组织建设业务流程建设和管理的制度化建设推动管理达到国际标准并使企业管理体系具有可移植性是一个企业行为规范化的过程 企业文化问题诊断企业文化诊断问卷法企业文化诊断访谈法企业文化诊断的文献资料分析企业文化诊断的模式与标杆分析法典型人物与典型事件分析法小型座谈会 企业文化建设的系统解决方案 战略转型的企业文化系统解决方案战略转型的文化要求治理结构与组织转型要求与组织变革要求人力资源管理机制与模式变革要求 并购重组之中的文化整合与解决方案 企业家与企业家群体企业最高领导人是企业的缔造者也是企业文化变革的原动力构建文化基因实现以价值观为基础的领导 树立企业理念使命追求和核心价值观有意识地去引导和创造 完成战略性系统思考 企业文化的忠实的追随者布道者传播者感召者激励者 文化变革的催化剂最大的敌人是自己企业家的危机意识与转型 确立和维护工作标准并身先士卒率先垂范关注绩效标准正直诚信 文化的传承与继任者的确定 企业的核心与中坚人才 共同参与企业愿景与核心价值观的制定 提炼经验总结教训探寻方法确立准则行为带动 将核心价值观融入制度建设和流程建设之中 与员工进行沟通辅导并达成共识 部门与团队氛围建设与维护 全体员工 参与认同拥戴依从 舆论导向组织氛围从众心里 制度强化行为规范 学习自律 四企业文化的功能 文化理念与典型行为范例 创新意识 支持并执行新的工作方法与程序 事前便对新的想法和方法进行试验确证修改和改进使它们发挥最大效应 质量关注意识 精心准备材料方法和资源 监控他人工作的准确性和质量采取措施改正错误 不断改进的精神 对管理体制管理程序员工绩效趋势定期进行分析以找到改进的机会 为他人提供解决问题改进工作程序的手段和方法 团队意识 履行对其他团队成员承诺的义务 对其他 成员的工作提出反馈意见帮助 他们成为更出色的团队成员 服务导向 对客户的要求以及时的专业的的精神作出反映 听取客户的反馈意见控制他们的满意度 组织认同 随时掌握正式和非正式的沟通渠道和工作汇报关系 根据对组织文化特征的了解制定相应策略以获得实施项目和战略方针的机会 正直诚信 履行自己的承诺和达成的协议 勇于承认错误不怕可能存在的负面后果 学习型组织中学习涵义的转变 个人学习从被动学习到主动学习从学习与工作分开到学习与工作一体化 从阶段学习到终身学习终身学习五大支柱 学会认知 学会做事 学会共处 学会生存 学会改变 休 息 了 团队有点像孔子所说的君子不器即君子不能用具体的器物来衡量可以因势而变随器成型团队是拥有一个共同目标能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体 君子和而不同小人同而不和 企业团队的特征 二没有完美的个人

只有完美的团队 有一个故事是这样的在美国的一次艺术品拍卖现场拍卖师拿出一把小提琴当众宣布这把小提琴的拍卖起价是１美元还没等他正式起拍一位老人就走上台来只见他二话没说抄起小提琴就竟自演奏起来小提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全场的人听得入了迷 演奏完这位老人把小提琴放回琴盒中还是一言不发地走下台这时拍卖师马上宣布这把小提琴的起拍价改为１０００美元等正式拍卖开始后这把小提琴的价格不断上扬从２０００美元３０００美元到８０００美元９０００美元最后这把小提琴竟以１００００美元的价格拍卖出去 相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子

一滴水怎样才能不干涸弟子们面面相觑无法回答释迦牟尼说把它放到大海里去 个人再完美也就是一滴水一个团队一个优秀的团队就是大海 一个有高度竞争力的组织包括企业不但要求有完美的个人更要有完美的团队 一个管理者就是一个教练他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好不是叫他们做事情而是教他们做事情

管理者在教他的工作伙伴做事情建立团队时要力求设计合理的团队结构让每个人的能力得到发挥没有完美的个人只有完美的团队惟有建立健全的团队企业才能立于不败之地 一当十并不难难的是以十当一 显而易见以一当十并不难我们太强调英雄总在强调以一当十但是难的是以十当一因为以一当十只要最大程度地发挥一个人的潜力就行了而以十当一则不同它需要最大程度地发挥十个人的潜力而且要使这些潜力朝着一个方向使劲 团队与群体是不一样的 群体可以因为事项而聚集到一起 而团队则不仅有着共同的目标而且渗透着一种团队精神 建设一个团队并不是一件容易的事 三团队的类型 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队 二项目与项目团队 1 项目的定义 一般认为 项目是一个组织为实现自己既定的目标在一定的时间人员和资源约束条件下所开展的一种具有一定独特性的一次性工作项目的组成要素五个 范围组织时间费用质量 PMI的定义 项目是为创建独特的产品或服务为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力 二项目团队 1．项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍 2．项目团队的特性 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织具有很强的目的性 项目团队是一种一次性临时组织 项目团队强调的是团队精神和团队合作 项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性 项目团队的成员有时同时接受双重领导 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段震荡阶段规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段 项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下 项目经理与项目相关利益者的关系 团队精神 一团队精神的 三要素 1 在团队与其成员之间的关系方面团队精神 表现为成员对团队的强烈的归属感和一体感 2 在团队成员之间的关系上团队精神表现为成员之间的相互协作及共为一体 3 在团队成员对团队事务的态度上团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力和全方位投入 1授人以渔打造学习型团队 给一个人一条鱼你只能喂饱他一天教会一个人钓鱼才能使他一辈子不会挨饿

作为团队领导不但要自己会钓鱼还要教会员工钓鱼

给人以鱼只能使他做对了事情授人以渔则可以使他以正确的方法做事情不仅要做正确的事还要正确地做事这是活到老也要学到老的事 2如何使11＞2打造协作型团队 在远古的时候上帝创造了人类随着人的增多上帝开始担忧他怕人类不团结会造成世界大乱从而影响他们稳定的生活为了检验人们之间是否具备团结协作互帮互助的意识上帝做了一个试验他把人类分为两批在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物但是却给每个人发了一双细长的筷子要求他们在规定的时间内把桌上的食物全部吃完并不许有任何的浪费 试验开始了第一批人各自为政只顾拼命地用筷子夹取食物往自己的嘴里送但因筷子太长总是无法够到自己的嘴而且因为你争我抢造成了食物极大的浪费上帝看到此摇了摇头感到失望 轮到第二批人类开始了他们一上来并没有急着要用筷子往自己的嘴里送食物而是大家一起围坐成了一个圆圈先用自己的筷子夹取食物送到坐在自己对面人的嘴里然后由坐在自己对面的人用筷子夹取食物送到自己的嘴里就这样人们在规定时间内吃掉了整桌的食物并丝毫没有造成浪费第二批人不仅仅享受了美味从此还获得了更多彼此的信任和好感上帝看了点了点头为此感到希望

最后上帝在第一批人类的背后贴上五个字叫利己不利人而在第二批人的背后贴上另外五个字叫利人又利己 3没有创新就没有发展

打造创新型团队 海尔文化精髓之一就是它的创新精神 我们中国人素以谦虚好学著称我们的企业要想实现跳跃式发展也就必须站在巨人的肩膀 上我们不但要学习日本人的团队精神德国人的严谨态度还应学习美国人的创新精神 4物竞天择适者生存

打造竞争型团队 国外一家森林公园曾养殖了几百只梅花鹿尽管环境幽静水草丰美又没有天敌而几年以后鹿群非但没有发展反而病的病死的死竟然出现了负增长这大大违背了养殖者的初衷他们百思不得其解后来他们接受建议买回几只狼放置在公园里在狼的追赶捕食下鹿群只得紧张地奔跑以逃命这样一来除了那些老弱病残者被狼捕食外其它鹿的体质日益增强数量也迅速地增长着 在建立内部竞争机制的时候要注意成员相互之间是竞争而不是斗争这种竞争是在理性的基础上我们说团队建设中协作是团队的核心但这并不意味着是一潭死水没有争论而应该有争论用争论来激活团队的气氛激发成员的竞争意识 大海航行靠舵手 行驶在浩渺大海上的船没有好的舵手就很可能触礁沉没 现代社会的组织中缺少正确的领导就实现不了组织目标 社会主义初级阶段1977年-模着石头过河邓小平转型阶段 计划经济 市场经济 拿来主义市场换技术 大国崛起阶段自主创新 一领导者素质是什么 领导者素质是一种能够影响人们去达到目标或目得的能力 走在钢丝上的人一边是把人们捆在一起的纪律令便是人性接触取得人心 当人们几乎不知道他们存在的时候他们就到达了最高境界 通过把工作安排得井井有条然后让其他人从基础做起以此展现他的智慧 给下属以信心并提供给他们完成工作的工具 通过提供机会激励人们达到他们的最高水平全力释放体力和情感中蕴含的巨大能量 不去施加痛苦 却承受痛苦 一失踪的领导者 那些在领导位置上的人常常会 不知道怎样从别人那里得到最后的结果 利用人们的畏惧心理让群体运行 埋怨他人从不代人受过 将出色工作所得到的赞誉归为己有 认为自己永远正确 把时间花在做具体的事而不是领导上 只有可怕的领导者才会有坏名声 1规则是给别人定的更是给自己定的 似乎人人都知道我们的缺点但似乎人人都很难改掉一些痼疾我们应该树起规则意识尤其是领导们企业管理者那些制定规则的人一定要学会遵守规则从自己做起树立起规则意识否则规则就难以维持下去 2为什么选唐僧做团队领导 孙悟空是力量型性格的杰出代表这种性格的人永远充满活力永远在挑战自我超越自我的极限他的人生哲学里最为重要的就是目标和成功 猪八戒是活泼型性格的代表有人在互联网上做过调查猪八戒竟是新 时代的新好男人的化身是众多美眉们青睐的对象 沙和尚是和平型性格的代表当孙悟空在做猪八戒在说的时候沙和 尚总是静静地在看确实和平型性格最令人欣赏的优点就是能在暴风骤雨中保持稳定原则性强遵守游戏规则习惯于避免冲突 唐僧勤于思考兴趣在于探索人的心灵世界追求至真至善的境界能以缜密的思维和杰出才华为世人奉献惊世之作

完美型的人严于律己着眼于长远目标善于思考总能比其他人站得 高想得多他们才华出众崇尚美德重感情识英雄乐于为自己选 择的事业做好规划并确保每个细节都能做到完美无瑕 3选一个什么样的人做搭档

１．一般来说每个单位的领导周围都有几员得力干将占据重要部门的重要位置有一个很有意思的现象凡是得力干将和老板性格相似趣味相投的企业中问题都比较多凡是两个人性格是互相补充的企业都比较健康 ２．但如果管理者希望做大事业就要突破自己用和自己互补的人作为搭档下属和自己一样的话下属的存在就失去了意义只要一个人就可以了为什么要有两个脑袋这样才真正是做事业的心态事业就成功了一半虽然在工作上两个人经常有摩擦经常有不同思维的撞击但正是因为有这样的摩擦和撞击才有了更新更好的火花对企业的成长也更有利 《论语》说君子和而不同也是强调团队精神但还要有不同的声音 4企业的管理者优势互补 以下几个方面搞好企业人才的优势互补 l年龄优势互补 2个性优势互补 3能力优势互补 尺有所短寸有所长授权是通过别人来完成工作一个卓越的管理者一定要善于用人之长才能让整个团队厉害起来 5用鲶鱼激活沙丁鱼 很久以前在挪威的一个小镇人们靠捕鱼为生小镇紧靠着大海因出产沙丁鱼而小有名气在那里渔船归航抵港时只要沙丁鱼是活着的一定会被抢购一空卖个好价钱遗憾的是由于每次出海的时间比较长等到归来时沙丁鱼已经死去很多也正因为如此活着的沙丁鱼才格外惹人垂涎三尺渔民们想尽方法尝试着让沙丁鱼存活但是无人成功 有一次一位老渔民照例出海打鱼忙碌了几日收获颇丰他喜出望外驾船火速返航谁知才到半途沙丁鱼便不再鲜活了懒洋洋地潜在水中一动不动 老渔民一边察看着鱼舱一边心里暗暗着急他无计可施只得按照老办法挑出那些死去的沙丁鱼这时他看见鲶鱼也不动了捡出来正要扔掉鱼儿忽地一跃却掉进了装着沙丁鱼的鱼槽 老渔民顺利归航了让他不敢相信的是到达岸口时原本以为那些沙丁鱼已经死去了然而它们竟然都是蹦蹦跳跳的经过反复研究他终于发现了沙丁鱼存活的秘密 原来鲶鱼进入沙丁鱼槽后由于环境陌生自然四处游动到处挑起摩擦而大量沙丁鱼发现多了一个异己分子自然也会紧张起来加速游动整槽鱼上下浮动使水面不断波动带来充足的氧气如此这般使沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港了 为了挖掘寻找企业内部的鲶鱼建议采取以下三种管理方法 1推行绩效管理用压力机制创造鲶鱼效应让员工紧张起来 2在组织中构建竞争型团队通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍 3寻找公司的潜在明星并加以培训通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去制造压力从而提高员工队伍的战斗力 内部鲶鱼型人才有以下几条评考标准 有强烈的工作热情和工作欲望 具有雄心壮志不满现状 能带动别人完成任务通常只要赋予其挑战性的任务和更大的责任他就能完成更好的业绩并表现出超过其现在所负担的工作能力 敢于作出决定并勇于承担责任 善于解决问题比别人进步更快 5刺猬不要扎着刺猬

两只困倦的刺猬由于寒冷想拥在一起取暖可因为各自身上都长着刺刺得对方怎么也睡不舒服于是它们离开了一段距离但又冷得受不了于是又凑到一起几经折腾两只刺猬终于找到了一个合适的距离既能互相获得对方的温暖又不至于被扎 与员工保持恰当的距离非常关键沟通关怀是必需的同时要注意彼此的棘刺 1用感情与他们交流 2用纪律约束他们 新时代领导者的角色 打造企业的DNA 5领导者的激励艺术 企业靠什么基业长青 两大原理之一源泉原理 两大原理之二生长原理 1995年月日10月《情感智商》一书情商有五个方面能力 一认识自身情绪的能力自知 二妥善管理情绪的能力自律 三自我激励的能力自强 四认识他人情绪的能力移情 五人际关系的管理能力社交 哈弗大学的心理学家丹尼尔 戈尔曼的观点 四句箴言 智商高情商高春风得意 智商低情商高贵人相助 智商高情商低怀才不遇 智商低情商低一生潦倒 一领导者带动每个人共同负责 最高管理者的角色 最高管理者 分析与决断 决策者 事务与细节 执行者 决策指向 执行指向 执行 制度 决策 制度与措施 监督与绩效 领导者要身先士卒 两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽 怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力 领导者个人的影响力会有持久的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音至关重要 二领导人必做的七件事 1 了解企业了解员工移情 你了解你的员工吗 不要以为你什么都知道 2 面对现实 大处着眼小处着手 思考任何事情的基点 3 设定目标及其优先顺序 回顾时间管理的方法 想明白了再动手 4 跟踪目标解决问题 目标是我们期望达到的结果 目标还是我们考核业绩的依据 要解决问题而不是叙述问题 更不是牢骚满腹 5 论功行赏奖优罚劣 执行力体现在坚持实施 而不仅是追求制度的完美 6 让员工成长 7了解自我自知 诚实地面对自己企业以及组织的真相容忍员工的多元观点思想与成长背景 你是否容忍与自己相左的观点 你是否注意公司的伦理超越自己的情绪要掌控情绪不是情绪掌控你 你是否不够强势姑息表现很差的员工 团队要做执行性团队从领导开始就要象不要老说别人不象老用手指别人 制定一个可行的策略固然重要但真正把它付诸实践那才算是真正的成功这也是全球最受赞赏公司的一个共通之处 三要学会做人力资源分析 你可以不知道每个人的短处却一定要知道每个人的长处 你可以不知道每个人的思想却一定要知道每个人的梦想 帮助每个人实现自己的梦想把个人的梦想与单位的目标结合在一起 帮助个人制定个人发展计划 选择人格好的员工启示一根火柴棒 一根火柴棒价值不到1毛钱一栋房子的价值数百万元但是一根火柴棒可以摧毁一栋房子可见微不足道的潜在破坏力一旦发作起来其攻坚灭顶的力量无物能御 要叠100万张骨牌需费时1个月但推倒骨牌只要几分钟要经营成功的企业需耗时数十载但要倒闭只需一个错误的决策 要修养被尊敬的人格需经过长时间的被信任但要人格破产只需要做一件事情 一根火柴棒是什么东西呢它就是下列四项 1无法自我控制的情绪 2顽固不化的个性 3不经理智判断的决策 4狭隘无情的心胸 一三讲 1讲平衡 没有授权和控权便没有领导 这是领导的基本职能和特点决定的 领 导 者 被 领 导 者 领导环境 工 作目 标 授权 控权 决策 执行 四三讲四化方法论 在授权与控制之间寻找一个最佳点 两个维度两种倾向 高 授 权 高 控 权 高授权 低控权 低授权 高控权 低授权 低控权 高授权 高控权 授控 适度 最低点 2讲结果 企业的根本目的是什么 计划组织领导控制的方向在哪里 员工考核又考核什么 一切围着利润的增长 3讲危机 危机意识温水青蛙 及时采取防范行动 突破危机转折点危机公关 二四化 1把复杂的过程简单化 其关键是要抓住问题的实质把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化 2把简单化的东西量化 把简单化的东西量化从而达到可衡量性 3把量化的因素流程化 流程化讲究的是次序目的是把执行行动 分为轻重缓急 4把流程化的因素框架化 框架化的目的是公司的执行流程进行制度 化形成书面性的材料以后如果执行类 似任务还是按照既定的流程来操作 每一个流程都有一些关键的环节抓住关键的环节管理好就等于掐住了命运的咽喉 每一个环节都一些关键的要素 1现代企业领导者的六项修炼 什么样 的视野 什么样 的整合 什么样 的高度 什么样 的思考 什么样 的执行 什么样 的策划 六 项 修 炼 国际化 的视野 战略化 的高度 系统化 的思考 全方位 的整合 综合性 的策划 动态性 的执行 A C D E F B 五领导创新与管理艺术 2建立锐意创新的学习型组织 学习型组织 与良好的机制 制度和文化 打造出一流的 参与国际竞争的 优秀人才团队 为社会提供最 优质的具有核心 竞争力的服务 获得丰厚的 利润并得到社 会良好赞誉 营造良 性循环圈 群 众 组织 起来 普 通 团 队 管理 起来 优 秀 团 队 学习起来 高 绩 效 卓 越 团 队 学习型组织 持续创新力 打造出什么 核心竞争力 3企业领导艺术的修炼 技法与心法的融合 制度建设 技法层面 管理哲学 理性 达成科学管理 文化建设 管理艺术 感性 心法层面 达成氛围 4基于战略的领导艺术 以人为本 员工心态与企业的关系 企业的 魂 员工的 心 心去则 心聚则 魂 在 魂 散 怎样才能真正做到以人为本 信 任 欣 赏 包 容 激励 挑战 关怀 爱心 世界上优秀企业能够长盛不衰的秘 密之一就是将人性化的理念与商业化 的操作融为一体 员工并不拒绝改变但员工拒绝被 改变一旦从情感上接受了你或认同了 你的理念会自愿改变 保持自 信很重要 您常有这样 的感觉吗 您的快乐 是我的心愿 送人玫瑰 手有余香啊 谢谢大家 哈哈哈 哈哈哈 三团队精神 执行力以 团队协作为基础 同心同德 相互欣赏相互信任 互帮互助 要主动帮助团队成员 奉献精神 为团队付出额外劳动 团队自豪感 可以凝聚成 战无不胜的战斗力 奉献捧着一颗心来不带半根草去 诚信万事德为首百德诚为先事事信为本 感恩虚心受善――知恩感恩报恩知福惜福造福 尊重赏识尊重激励的新教育拇指文化走出文人相轻 协作支撑为人二人见仁三人合众合作中共赢 团队精神是．．．． 二团队精神才是企业真正的核心竞争力 授人以渔打造学习型团队 如何使11＞2打造协作型团队 没有创新就没有发展打造创新型团队 物竞天择适者生存打造竞争型团队 第四讲 提升领导力 二团队领导以身作则 规则是给别人定的更是给自己定的 为什么选唐僧做团队领导 选一个什么样的人做搭档 企业的管理者优势互补 用鲶鱼激活沙丁鱼 刺猬不要扎着刺猬 技术专家 完美者 凝聚者 监督者 信息者 创新者 推进者 协调者 实干者 世间万物各有功用 创新者首先提出观点 信息者及时提供炮弹 实干者开始运筹计划 推进者希望散会后赶紧实施 协调者在想谁干合适 监督者开始泼冷水 完美者吹毛求疵 凝聚者润滑调适 三领导与管理之比较 管理有余而领导不足 1思维方式 管理 左脑后天理性节奏科学经验定量 领导 右脑先天感性旋律艺术直觉定性 2工作方式 管理 授人与鱼对事不对人 避免冲突保守的 消极的务实驱动型 领导 授人与渔对人不对事 制造冲突冒险的 积极的务虚牵引型 3工作重点 管理 战术 效率 指令 过程 例行的 正确地做事 维持秩序 守成财务指标 领导 战略 效益 指导 目标 例外的 做正确的事 引领变革 创新非财务指标 4权力来源 管理 管理职位行政力职位权奖酬权强制权 员工描述将才无奈地图 领导 员工认可影响力专家权参照权 员工描述帅才兴奋罗盘 勇于冒险 避免不确定性 运用个人魅力 运用职位权利 鼓励员工进行变革 要求员工顺从标准 不断向现状挑战 接受现状 强调方向 强调方法 强调长远发展方向 注重短期目标 强调价值观和理念 运用制度 培养信任 强调控制 注重人 注重系统 强调未来的发展 接受现状 强调的是结果 强调的是效率 领导者 管理者 管理者与领导者的区别 Leader 良师 教练 益友 韩愈 『师者传道授业解惑者也』 益者三友 友直友谅友多闻 识人之明 用人之长 激发团队 所谓的情商EQ汉语的意思是情绪智慧或情绪智商 ⑴准确评价和表达情绪的能力 ⑵有效地调节情绪的能力 ⑶将情绪体验运用于驱动计划和追求成功等动机和意志过程的能力 情商的涵义 实践证明企业文化建设与企业发展息息相关 是企业发展的灵魂 是关系到企业前途命运的大事 是做好企业发展战略规划的重要组成部分 检验一个企业成熟与否的三个标准 第一战略目标是否清晰 第二核心竞争力是否突出 第三学习型企业文化是否健全 五项 修炼 心智 模式 共同 愿景 团队 学习系统 思考 自我 超越 这是一种能力 什么是你在生活和工作中最想要的 你的优势和劣势各自是什么 愿望目标和当前现实间的差距在哪里 保持一种创造性的张力诚实面对真相运用潜意识 来自于过去的经验判断和感觉影响着一个人听什么说什么及如何对他人做出反应会在检验事实和观点之前就做出结论 心智模式不仅存在于个体也在于在组织 透视自我自我反思学习他人 我们想要创造什么 组织中人们所共同持有的意象或景象它创造出众人是一体的感觉并遍布到组织全身的活动而使不同的活动融合起来 系统是一系列相互关联的部分 关系性思考 系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心 学习的基本意义和目的就是创造系统思考正是一种综合与创造的方法 个人学习≠团体学习团体智慧≯个体智慧 不断地检验经验并将其转化为整个组织都能获得与组织目标休戚相关的知识 无偏见的倾听他人的意见 从建设性意见中挖掘新思想 7奉献 6投入 5真正遵从 4适度遵从 3勉强遵从 2不遵从 1冷漠 阶进景愿同共 知识管理学习型组织是一个不断进行知识积累知识管理的团队 何谓知识管理 知识信息化 寻找知识

整理知识

储存知识 知识价值化 分享知识

创造知识

利用知识 创造知识价值 知识的价值在化有形为无形； 知识的管理在化无形为有形 挖 掘 知 识 资 源 形 成 知 识 资 产 管 理 过 去 知 识 管 理 未 来 知 识 团队学习在交流中学习在合作中学习第三讲 团队与团队精神 三人以上的社会群体构成 有全体认同的特定共同愿景和目标 群体成员形成了团队精神----相互尊重相互信任相互关心相互激励相互配合相互支持 团队就是一群拥有互补机能的人他们为了一个共同的目标而努力达成目的并固守相互间的责任 一团队定义 一团队与群体的区别 工作群体 工作团队 与组织一致 中性有时消极 个体化 随机的或不同的 个人产品 明确的领导人 可自己产生 积极 个体的或共同的 相互补充的 集体产品 分担领导权

目标 协同配合 技能 结果 责任 领导 团队的业绩曲线 团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的 基本做法行事时能干到多好以及它的做法会不会有效 业绩影响 伪团队 潜在团队 真正团队 绩优团队 团队效用 工作组 或许有重大业绩增量要求或机会 成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩也没有 产生共同的好处整体的总和小于个人的潜力 成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩 有重大业绩增量需要也确实想改善其业绩成果 只要求比较明确的目的目标或产品也要求更多的约束 以形成共同的工作方法 没有建立起共同的责任感 有重大业绩增量需要也确实想改善其业绩成果 成员之间有互补技能愿意为了共同的目的目标和工作 方法而彼此负责 具有团队具有的一切特点同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 团队的能力远远大于个人能力的总和 工作组 伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队 没有重大的业绩增量要求 成员之间的相互影响表现在交流信息最佳经验或看法 也表现在作出决定帮助每个人尽职尽则上 没有实际的或真正符合理想的方法也没有共同的目的 业绩目标或共同的生产产品 不 同 群 体 的 特 点 心里上的认同 行为上的关联性 目标上的共同性 利益上的依存性 配合上的组织性 工作团队 顶层团队 商务策略团队 项目团队 跨职能团队 特别任务团队 一项目的基本概念 客户满意 成本C 质量Q 时间T 资源 项目的三要素三重约束 资金 范围 质量 时间 目标 居于核心 地位的是 项目目标 专家项目目标与四重约束说 成本 目的性 独特性 ★ 一次性 ★ 制约性 阶段性 ★ 项目的开放性 其它特性 项目的不确定性 项目过程的渐进性 项目成果的不可挽回性 项目组织的临时性由多个部分组成跨越多个组织需多方合作 资源有明确的预算一经确定不再接受其他支援 ★ 2项目的特性 项目与日常工作作业的比较 人类的活动可以分为两种

运作连续不断周而复始的活动

项目临时性一次性的活动

项目 运作 特色型管理 带来风险 改良性渐进性变革 根本性变革 均衡 不平衡柔性易变 运行于长期稳定的环境之中 存在于有限时间内 重复进行 独一无二 C 项目与运行是企业基本的活动形式 运营 项目 A B 项目管理环境

项目利益相关者 项目 项目经理 投资者 顾客 政府机构 项目团队 社会公众 合伙人 民间团体 所有者 分承包商 项目利益相关者积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人 任务需求 小组维护需求 个人需求 完成任务 达到个人目标 建立和维护团队 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 形成阶段 项目团队的创建与发展阶段示意图 3 项目团队的创建与发展 4 团队精神与团队绩效 项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 团队精神 工作绩效 项目经理 项目委托人业主 项目其他相关者 项目团队 项目客户 项目经理与项目相关利益者关系图 项目经理的作用 团队领导者 使目的目标 和方法恰当 而有意义 干实事 为他人 创造机会 处理好与团队 外人们关系包括 排除障碍 建立责任感 和自信心 强化综合技能 提高技术水平未能协力合作的团队 协力合作的团队 不断激发个人能量而协力合作不良的团队 团队的协力合作 alignment 客户群 价值观的三个层次 1 人的价值大于物的价值 2 企业价值大于个人价值 3 社会价值大于企业价值 2 企业的文化品性精神境界 充分体现企业家个性和独具特色的文化底蕴 企业家与员工的主观精神状态及独特的企业个性行为特征 员工主观能动性的激发 组织的精神氛围 举例 北京同仁堂的济世养生炮制虽繁必不敢省人工品味虽贵必不敢减物力及德诚信的企业精神 个人化 组织创始阶段 职能化 组织形成阶段 功能分层 组织规范阶段 产业决策 组织扩张阶段 组织创新 组织再造阶段 领导危机 集分权危机 决策危机 官僚危机 主动学习热爱工作 自身层面 感谢生活 和谐合作 乐于助人 团队层面 认同搭档 爱护企业资源 敢想敢说敢为 企业层面 参加集体活动 参与社会公益 遵守社会公德 社会层面 维护企业形象 应该提倡的员工行为 理念识别系统 MIS 通过企业经营理念定位来传达企业宗旨企业精神 企业目标展示企业独特形象的设计体系 企业的心 视觉识别系统 VIS 运用视觉传达方法通过企业识别符号来展示企业 独特形象的设计系统 企业的脸 行为识别系统 BIS 经营理念指导下通过表现企业对外参与反馈 对内组织管理教育培训等活动来展示企业 独特形象的设计系统 企业的手 企业精神宗旨发展方向存在价值等的设计 振青集团会计事务所的企业精神与宗旨 正直才能独立责任奉献同心 员工行为 战略落地 核心理念 做事原则 管理行为 内部制度 一企业文化建设核心要素模型 企业文化建设的最终目的是要有助于实现企业的战略落地 实现战略落地涉及到一系列的结构性整合企业必须按战略目标实现及结构性整合的要求演绎出一套 核心价值理念 然后在基本价值理念的基础上导出企业的 系统做事原则 并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接形成强有力的以实现企业战略目标为导向的体现企业核心理念的激励与约束机制使企业文化演化为强有力的管理行为或管理活动 这些管理行为和管理活动有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯使其自觉地依照实现战略目标的要求行事达到促进企业战略落地的目的 二企业文化项目建设基本原则 肯定企业成功历史继承性企业文化 与时俱进富有战略前瞻性企业文化 开放包容进取独特管理企业文化 有助于和谐增强凝聚力企业文化 基于提升企业绩效财富企业文化 提高品牌信仰的竞争性企业文化 科学完整规范的系统性企业文化 全程沟通培训的共识性企业文化 企业文化建设要从企业存在的问题入手 以问题为导向渐进式的系统解决方案 3 企业文化建设的关键要素 企业文化建设模型 战略落地驱动的企业文化建设 核心理念 培训传播 员工行为 员工行为 管理行为 管理行为 企业家 管理者 先进员工 普通员工 文化建设过程 文化建设成果 组 织 行 为 个 人 行 为 文化建设领导者 文化建设组织者 文化建设参与者 战略落地 做事原则 内部制度 文化体系的落地 人力资源 培训 制度建设 传播 制度 审查 人力资源 体系 培训 体系 传播 体系 责任 体系 先进 案例 组织 激励 启动 认知 认可 企业文化建设规划 文化建设全流程 人力资源 培训 制度建设 传播 制度 审查 人力资源 体系 培训 体系 传播 体系 责任 体系 先进 案例 组织 激励 启动 认知 认可 企业文化建设规划 企业家 管理者 普通员工 理念整合 企业文化体系 愿景层 计划层 实施层 企业文化的经济活动导向功能---路标系 对经营活动来说营销的思维 品保的理念 对管理活动来说规章的法理 分配的准则 企业文化的团队建设整合功能---文化场 对劳动行为来说自律 他律的舆论氛围 对组织功能来说凝聚力 归属感的动因 企业文化的组织活力激活功能---共振链 对劳动能率来说激发积极性的能源 对企业生命来说长寿的种子与土壤 五建设独特的企业文化是

知识经济时代企业管理的主题 国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过程的价值体系 美国人善于创造新概念善于发明是由于其崇尚科学鼓励创新发明的文化 德国人基础建设做得好工艺精细是由于其工作精益求精的文化传统 日本人最会改善改良是因为其钻研磨合的团队文化 以价值共识创造效率以知识共享创造财富 缩短价值差距 整合价值冲突 求解价值两难 知识型企业与知识型员工的管理策略 人力资源管理的最高境界是文化管理 对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理 高新技术知识型企业的员工一般80以上从事的是知识工作是知识工作者 知识工作者的管理难以用强制命令的方式使其发挥潜在的创造力 知识型企业要靠文化观念和气氛来管理得人心者得天下士为知己者死 知识型企业的管理 文化二人被轻视 只重结果 第二讲 企业文化 企业的金三角 制 度 产品服务 团 队 企业 文化 企业成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生 企业成长的一个体会 不谋万事不足谋一事 不谋全局不足谋一域 企业文化的诞生过程 内在经营资源 外在市场环境 企业定位 文化概念 CIS MI 理念识别 VI BI 活动识别 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 企业文化的沟通过程 事 人 物 传播多元化 对外 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念共识化 对内 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 形象系统化 识别 VI系统建立 VI系统导入与管理 VI环境识别 组织愿景理念 以价值创造为中心 为顾客创造价值为员工创造价值 寻求组织和员工的共同发展 工具观向精神观转变 把工作作为达到目的的手段转变为 寻求工作内在价值和生命价值 机器观向生命观转变 把企业看作从事投入产出转换的机器转变为把企业看作 具有自组织功能的生命体 以人为本理念 为员工创造愉快的工作环境将谋生变成乐生 善待员工就是善待企业员工和企业关系的正确认知 温水煮蛙 螃蟹文化 猴子文化 老鹰文化 土虱文化 雁群文化 不能察觉渐进变化的危险 企业文化的类型 不能容忍别人的上进 被失败的经验所困 物竞开择适者生存 危险强化生命力 团队精神的象征 契约有两种法律的和道德的 每个企业都有自己的核心价值观核心价值观是企业的一种德的标准员工以此与企业形成一种心理契约 核心价值观也标志着一种选人用人机制 × 低 高 德 高 低 才 4企业文化是

7.浅谈人员培训与企业文化建设 篇七

企业文化建设必须依靠较高道德和文化修养的人。人才的培养, 道德素质的提高, 必须通过员工培训完成。特别是在现代化企业, 人员的培训显得尤为重要。首先, 人员培训是调整人与事之间的矛盾, 实现人事和谐的重要手段。随着“白领职工”比例的不断上升, 今天还很称职的员工, 如不坚持学习, 明天就有可能落伍。只有通过必要的培训手段, 使其更新观念、增长知识和能力, 才能适应现代企业发展的要求, 实现人事和谐。其次, 人员培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径。社会对人才的需要千变万化, 对各层次人才的培养提出越来越多的要求, 仅靠专门的正规的学校教育越来越难以满足现代社会迅猛发展的要求, 必须大力发展成人教育, 而人员培训是成人教育的重点。另一方面, 现有工作人员也不可能全部送到中、高等院校去深造。他们中的绝大部分人员只有依靠本地区、本系统、本部门和本单位广泛开展培训, 走在实践中培训成才之路。即使院校毕业生进入到工作岗位后, 也不可能立马成才, 除了经过实际工作的锻炼外, 也应接受必要的培训, 才能成为名副其实的专门人才。再者, 人员培训是调动员工积极行的有效方法。组织中人员虽然因学历、背景、个性的不同而有不同的主导需求, 但就其大多数而言, 都渴望不断充实自己, 完善自己, 使自己的潜力充分发掘出来, 越是较高层次的人才, 这种需求就越迫切。在组织中得到锻炼和成长, 使其成为人才, 已成为人们重要的择业标准。还有, 人员培训是建立优秀组织文化的有力杠杆。人类社会进入21世纪, 管理科学正经历从科学管理到文化管理的第二次飞跃。在激烈的市场竞争中, 有越来越多的企业家发现文化因素的重要作用。企业文化建设特别离不开人力资源管理活动, 培训就是建设企业文化的重要环节。最后, 人员培训是企业竞争优势的重要来源。随着科学技术的迅猛发展, 知识更新、技术更新的周期越来越短, 而技术在竞争中的地位日益重要。尤其是知识经济的掘起, 更使科学技术成为企业发展、社会经济发展的主要动力。技术创新已成为企业赢得竞争的关键一环。技术创新的关键在于第一流技术人才的培养。只有通过技术培训, 使企业的技术队伍不断更新知识、更新技术、更新观念, 方能走在技术革命的前列。人员培训着眼于提高人的素质, 而人正是企业最根本、最主要的竞争优势。故企业想要在激烈竞争中立于不败之地, 就必须重视人员培训。

企业文化作为一种意识存在与企业员工的工作和生活之中, 并渗透到生产、管理、销售、服务等各个环节之中。不论企业文化形式、内容、表述有何不同, 与员工培训的层次、状况有着直接联系。高层次、高素质的员工培训, 必须为发达的企业文化奠定坚实基础。企业建设的根本在培训。员工培训是企业文化建设的基础。

企业文化是一种无形的、隐含的、不可琢磨的而又理所当然 (习以为常) 的东西, 是企业在长期的生存和发展中所形成的, 为企业多数成员所共同遵循的最高目标、最基本信念、价值标准和行为规范。是理念形态文化、制度一行为形态文化和符号形态文化的复合体。企业文化对员工培训具有促使作用。第一, 企业文化的发达程度对员工培训的成败起着关键作用。在我国的改革开放进入整体推进、重点突破的阶段, 利益关系面临新调整, 社会的热点、难点问题不断增加, 良好的企业文化环境, 能使人们较快地适应新形势, 促使人们去学习、探讨。通过培训学习, 增强员工的竞争意识, 促使其求知欲望越来越高, 从而为员工培训创造良好的人文环境, 在市场经济实行平等竞争, 优胜劣太的条件, 越来越多的员工认识到, 要实现个人价值, 想要在激烈的竞争中立于不败之地, 关键要靠知识、靠本领。努力获取知识, 刻苦钻研新技术, 已成为广大员工特别是青年员工的执着追求。从而为继续工程教育、人员培训创造良好的文化氛围, 也为员工教育增加了后劲, 开辟了广阔的前景。第二, 企业文化注重整体物质环境和精神环境的建设与管理, 追求高层次的知识和道德修养, 从而促使人员培训向深度和广度发展, 推动人员培训质量不断提高。企业的不断发展和效益的提高要靠有主人翁精神和掌握高科技知识的人才。但是我国绝大多数企业的员工原有的文化层次、技术层次已不适应现代管理的要求, 需要不断更新观念、更新知识、更新技术以适应现代化生产的要求, 紧跟时代的步伐。第三, 企业文化建设本身为人员培训提供了丰富的内容。企业文化建设可以通过员工培训把企业文化发扬光大, 用企业文化教育员工, 可以使员工了解企业、认识企业。使员工形成有企业文化特点的心理素质, 把个性的发展与企业文化结合起来。用企业文化教育员工, 是青年员工接受和认同群体意识, 树立与企业同呼吸共命运的人生价值观, 树立正确的生活方式和消费方式, 正确处理好工作于生活、劳动与享受、幸福与荣誉、责任与义务的关系, 构建适应市场经济的价值取向, 造就企业和谐融洽的人际关系, 拼搏进取的精神面貌。以企业文化作为人员培训的主要内容, 可使企业精神不断渗透到企业的各个领域, 以及生产经营的各个环节, 进而推动整个企业的两个文明建设。

8.愿景是企业的生命航标 篇八

从企业战略函数出发，在“可做”与“能做”之间进行分析和选择，确定企业“该做”什么事情的过程，就是企业战略形成的过程。在“想做”与“该做”之间，字面上仅一字之差，实践中却相距千里。仅观近20年当代中国企业史，可叹多少志士豪杰曾为这一字之差折戟沉沙，壮志未酬。

管理学大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中把“共同愿景”作为企业的五项修炼之一，他通过大量的研究和论证认为，在人类群体活动中，很少有像共同愿景能激发出这样强大的力量。人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。

管理学大师德鲁克指出，企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么?第二个问题，我们的企业将是什么?第三个问题，我们的企业应该是什么?这三个问题集中体现了企业的愿景。

曾一度师从经济学大师弗里德曼的美国管理学家加里·胡佛，他毕生都以研究如何建立成功企业为目标。历经30多年实践与研究，他发现成功的关键是与那些成功的企业背道而驰。他在《愿景》一书中明确指出：伟大的企业之所以伟大，是因为它们能够看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出独一无二的企业愿景。可见，愿景之于企业多么重要。

愿景是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它是一种意愿的表达。愿景不仅描绘了令人向往的未来，可以团结人，调动人的潜能，激发员工为实现企业目标而努力。愿景也概括了企业的未来目标、使命和核心价值，是企业发展的源动力，也是企业最终希望实现的战略图景。正如一般夜航于茫茫大海之船，愿景就是那座远方的灯塔，始终导引和昭示着前进的方向。

愿景是企业长期恪守的奋斗目标，是企业战略的方向舵。愿景也是企业的梦想，是企业生命体中熊熊燃烧、永不泯灭的希望。但愿景的建立不可太过超前，因为市场瞬息万变，无时无刻不在考验着企业的经营智慧，企业战略需要随着环境的变化和资源的状况灵活应对。在企业战略与愿景之间，常常上演着天使与魔鬼的游戏，这些年，一不小心掉入万劫不复之渊的大企、名企比比皆是。因此，愿景往往成了企业家头上的紧箍咒，成了企业战略文化中虚弱无力的口号标语。

愿景是企业战略与文化的结晶，是崇高的企业之魂。如果把企业视为一个生命体，就好像人与希望，人生若没有了希望，生命就失去了方向。当企业家把个人愿景放大，成为企业全员共享的愿景，企业就有了灵魂。正是这一灵魂在无形中迸发出鼓舞人心的感召力量，激励着企业人的无限梦想。因此，有志于建立共同愿景的组织，必须重视和鼓励成员发展自己的个人愿景。当企业的共同愿景成为团体成员真心追求的个人愿景，组织就充满了激情和凝聚力，有了战略的保障，愿景就会牵引着企业乘风破浪，最终抵达成功的彼岸。

正如弗朗西斯博士所言，你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。然而，企业愿景会帮你争取到这些。可见，企业制定一个能够吸引和调动员工积极性、创造性，切合企业战略需要的共同愿景，对企业的良性发展十分重要。负面愿景或者过于急功近利，往往会阻碍企业的健康发展。过于乐观的鸿鹄大志，如果缺乏战略系统的有力支持，也只能流于纸上谈兵。

当下，金融危机正日益蔓延，并以前所未有之势干扰着中国经济。在市场低迷期，企业业绩下滑与社会整体需求下降，必将阻碍企业的正常发展。往往这样的时候，企业的凝聚力开始松动，企业的愿景和使命受到动摇。其实，越是经济低迷期，越是面临压力、身处凶险，企业就越应该勇于直面困境。当企业上下都看到新的战略选择如何创造机遇、改变现状，适合建立愿景的土壤就会渐渐松动，企业信心的种子就会抽芽破土、节节攀高，这种战胜危机的信心和信念源于对企业愿景的追逐和向往。

9.企业文化与企业愿景培训 篇九

单位：太原市世达开元汽车运输服务有限公司

内容摘要：企业文化作为一种无形的资源，越来越受到企业管理层的重视，它不仅是企业核心竞争力的重要体现，也是企业生存和发展的灵魂。近年来，培训作为一种建立良好企业文化的有效方法正在国内大小企业里普遍展开，它所带来的积极作用也促进了企业的发展。然而，有些企业未能将企业文化建设与培训联系起来，这就限制了人们对企业文化更为深入的认识，不能最大限度地发挥培训对企业文化建设的作用。文章认为，只有将培训与企业文化建设有机结合，才可能使企业发展有一个更为厚实的基础和更为广阔的前景。

关键词：企业文化、培训、有机结合、发展

企业文化是企业核心竞争力的重要体现，也是企业生存和发展的灵魂。培训作为人力资源的重要组成部分，是企业持续竞争的“发动机”，是建设良好企业文化的有效方法。不断的进行培训学习是企业文化建设的唯一途径，是将企业目标、企业价值观、制度文化、行为文化、品牌文化、物质文化深入员工内心并外化为行动的最有效的方式。

一、做好企业文化培训的重要性

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程。企业文化建设是一项系统工程，体现在企业价值观、经营理念、管理理念等精神方面和物质、制度、行为规范品牌等方面，渗透于企业的各个领域。它是企业核心竞争力的重要体现，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。企业文化建设主要就是塑造企业精神。通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长，助推企业保持持续、稳定发展。华为创始人任正非说过，“资

源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。” 华为能抢占很大的市场份额，保持高速的增长率，重要原因之一就是华为注重企业文化建设，华为人“执着、专

一、团结”的狼性企业文化发挥了巨大的作用。

做好企业文化培训给企业带来的好处就是：首先，企业与员工有了共同的价值目标，为企业在市场竞争中制定战略和政策提供了依据，企业的领导和员工为着他们所认定的目标去规划企业的发展方向，从事生产经营活动。其次，有助于员工形成共同理念,实现自我约束。这不仅使员工的行为趋向合理化,遵守企业的各项规章制度，而且从法律、道德、伦理的角度约束和引导员工，培育员工的正气，促成企业中的良好风气的形成。再次，企业文化所形成的以人为本的文化氛围和共同的价值观念能够起到精神激励的作用,使每个员工感到自己的价值，将员工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来,并充分发挥员工的智慧和能力，使员工产生强烈的荣誉感和自豪感，极大的鼓舞员工去努力工作，使员工感到企业的发展就是自己的事业，企业的利益就是自己的利益。最后，企业文化以人为本，尊重人的感情，把员工紧紧的团结在了一起。作为企业组织的润滑剂，企业文化在企业内部形成了强大的凝聚力和向心力，把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，员工之间团结友爱，互相信任。这样就保持了员工队伍的稳定性，提升了员工的归属感，降低了离职率，企业和员工步调一致、共同发展。

二、现状及原因分析

目前大多数企业已经正确认识到了将企业文化建设与培训有机结合的重要性，提炼优秀的企业文化，制定合理的培训方式和方法，让二者有机结合，发挥各自的特点，互相辅助，互相作用，互为依托，打造企业的核心竞争力。很多大企业比如惠普、海尔胜出其他公司的根本原因就是善于给他们的企业文化注入活力，注入活力的方法就是培训。

以我所在的企业为例，我们的企业文化的核心—“开放、诚信、创新、超前”已经深深的融入到了企业的各项活动中来。开放——不仅是开放的经营理念，学习国内外的先进经验；也是开放的用人理念，吸纳优秀人才，唯才是举。诚信——不仅是对客户的诚信，对员工也是言出必行。创新——只有创新才能发展。通过不断的业务及政策创新，在业内保持了核心竞争力。超前——根据市场变化，用独到的眼光，谋划企业的发展。

（表一）：2009-2011公司离职人数（表二）2009-2011公司开设数量

如表一所示，系统的培训保证了我们单位员工不断的认同、融入企业文化中，良好的企业文化保证了员工的高度稳定性，员工的离职率明显降低，员工将自己与企业融为一体，同呼吸、共命运，表现出了强大的战斗力。如表二所示，员工的稳定带动企业保持了高速发展，不仅成功在美国上市，在国内也开设了数百家分公司，形成了良好的社会影响，引领着业内发展态势。

但是也有部分企业单纯注重员工技能的提高，只是从专业知识、技能方面培训员工，忽略了对员工企业文化方面的培训，致使员工缺乏团队合作精神、进取精神，企业缺乏足够的凝聚力和向心力，从而桎梏了企业的发展。另外，部分企业对企业文化认识有误，与企业的经营管理活动脱钩，培训流于形式，方法简单，空喊口号，没有让员工发自内心的去认同、理解、融合，导致人心涣散，人员流动频繁，企业的经营指标每况愈下。

如前文所述，没有良好的培训支撑企业文化的建设，使企业出现了巨大的发展危机，究其原因，个人认为存在以下几点：

（一）企业领导不重视。很多企业家并不明白企业文化在企业发展中的作用，没有实实在在地将企业文化建设置于企业经营的战略高度，忽视了企业文化培训的重要性，只是将技能培训放在了高位，片面认为生产是企业发展的唯一要素。

（二）培训流于形式。很多企业不注重企业文化内涵的灌输，盲目追求文化活动、形象设计、喊喊口号、贴贴标语，片面追求井然有序的工作纪律、上下级的绝对服从等表层形式上的企业文化。培训方法单一，内容空洞，只是简单的授课式、填鸭式教学，培训效果较差。

（三）培训闭门造车。部分企业在培训企业文化时只是单纯的解释理念、精神，没有吸收传统文化和先进文化的精髓，导致企业文化僵化，培训也缺乏创造力和活力，没有保证好培训与企业文化发展的同步性。

（四）缺乏持续性。有些企业对企业文化的培训只是在员工入职时做一下，平时将之置于一旁，忽略了企业文化是长期渗透在企业管理的体制、经营策略、激励机制等之中，对企业内部的凝聚力、生产效率无时无刻不在起着作用。

三、企业文化建设与培训有机结合的建议

再以我所在公司为例，企业的理念已经通过各种形式的培训嵌入了每个员工的内心，潜移默化的影响着每个人的做事方法和工作准则。在实际工作中，不仅带动了公司的发展，保证了员工的稳定性，也迎来了社会和客户良好的口碑。现将公司的一些培训经验列出，以供参考。

（一）明确培训目标

企业文化包含企业精神文化、制度文化、行为文化、物质文化、品牌文化等几个方面，企业精神是企业文化的核心。所以在培训前，要明确培训的目标是什么。

我进入公司时，公司已经进入了高速发展期，因此，公司便将企业文化建设提升到了一个前所未有的高度，将企业的观念、规则和态度传播到每一个员工中去，提升了员工对企业目标的认同和对企业的归属感。而对于受训人员来说，新员工和基层员工需要理解和认同企业文化；中层管理人员和资深员工需要进一步对企业文化进行深入理解，保证执行力；高层管理人员则要注重宏观、战略的角度进行培训。

（二）丰富培训内容

企业文化虽是一种无形的管理，但渗入到了企业的方方面面。因此，在培训实施中，不能脱离实际，空泛的谈一些企业精神和理念，应当与企业的经营活动联系起来。我们公司在培训企业文化通过与公司的实际事务性活动来诠释企业文化，这样可以使员工容易理解和接受。比如，在讲到“诚信”时，通过介绍与客户签订合同、合同的履行来解释；而对于员工来讲，公司承诺的每件事都为大家做到了。通过生动的事例，收到了事半功倍的效果。另外，除了企业核心价值观的培训外，公司还加入了服务意识、沟通能力、职业技能培训等方面的培训，这不仅使受训员工认同企业文化，还提高员工的综合素质，使员工成为“知识性工作者”，增强了我们的职场竞争力。

（三）注重培训方法

企业文化需要认同、感悟和融入，这就需要综合运用培训方法，以便达到良好的培训效果。我们公司的培训方法有授课、演讲比赛、技能比赛、研讨会、文化活动、团队训练、拓展训练、游戏等。例如，新员工会更多的采取授课和游戏相结合的方法，而团队合作精神的培训更多的是采取拓展训练的方法，在平时也会采取演讲比赛和征文大赛的方法，而对于高级管理人员，就采用研讨会的形式。通过不同方法，我们增添了浓厚的兴趣，增加了个人成就感，无形中更加认同企业。

四、结论

企业文化的培训不是通过简单的几节课、几次活动就可以晚上的，而是应当让核心文化深入人心，变成员工的工作实践和行为的指导。通过长期的持续，实践的检验，为企业提供滋养，成为企业内部相通的血液，在员工的日常工作中得到效果的反馈。比如，李云龙那“逢敌必亮剑”的独立团，许三多带着“不抛弃、不放弃”的钢七连精神来到了特种大队，他们的所作所为都是一种精神在实践中的体现。

只有在企业塑造起良好的、被企业所有员工认同而且愿意去实践的企业文化，企业才会对员工有吸引力，双方之间才真正凝聚在一起，从而保证了企业战略的实施有充分的执行基础；而好的、优秀的企业文化又是企业通过持续不断的培训才得以宣贯和融入，才能保证员工积极主动的去为企业创造更大的经济效益。由此可见，只有一个建设了良好的企业文化且注重持续培训员工、将企业文化融入到员工内心的企业，才是一个有竞争力、能长期发展的企业。

参考文献：

⑴ 刘光明.企业文化.北京：经济管理出版社，2005

⑵ 黎群.谈谈如何正确理解企业文化.中外管理.北京：中外管理杂志社，2005

⑶ 李铁球.基于战略导向的企业员工培训体系研究.时代教育.成都：时代教育报刊社，2006

10.企业愿景(修改版) 篇十

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不管市场如何变化，产品都会过时，技术会不断更新，管理也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业愿景与企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。何时何地，任何一家优秀的企业都拥有着自己的企业愿景与核心价值观。下边我们以两家江浙企业为例，分析一下企业愿景与核心价值观的重要性。

一、东冠集团

1.企业介绍：

东冠集团创建于1975 年，历经三十多年的发展，现已成为以通信服务为主导，以房产开发、工程建设为两翼，金融贸易、楼宇经济为新增长点，包含工业制造在内的大型集团型企业。集团拥有海宁、滨江两大工业园区，18家子公司，40 亿总资产，为浙江省“五个一批”重点扶持大企业集团之一，并先后被评为浙江省文明单位、浙江省模范集体、浙江省诚信示范企业、浙江省AAA 级“守合同重信用”单位、全国文明乡镇企业、全国民营企业500强。

2.企业文化介绍;

团结拼搏，坚韧不拔，求实创新，勇于争先。它是我们企业经过几代的创业者用勤劳、心血、汗水和智慧，经过长期奋斗拼搏、孕育创造和提炼升华的宝贵财富。正是有了这种企业精神，才有企业今天的辉煌成就。这些精神仍将是我们实现“国内一流，国际水平”这一美好愿景的强大精神支柱，是我们永不衰竭的发展动力。

3.企业愿景：

争做国内一流、国际水平的通信运营服务商；打造一业专长、多业并举的综合性企业集团是我们发展的愿景。企业跟人是一样的，没有了理想与憧憬，就会失去了前进的动力，沦为赚钱的机器。我们目标集中，致力于相关行业，用“专业、专注和钻研”的精神，实现成为国内同行业标杆企业的愿望，实现成为具备国际水平企业的使命。

4.分析

（1）构成要素：

核心意识形态：

核心价值观——专业、专注和钻研

核心目标——争做国内一流、国际水平的通信运营服务商

（2）愿景展望：

展望——打造一业专长、多业并举的综合性企业集团是我们发展的愿景。成为国内同行业标杆企业的愿望，实现成为具备国际水平企业的使命。

（3）实用功效：

预见性——勾勒了未来发展的蓝图，争做国内一流、国际水平的通信运营服务商。涵盖面——从整个公司战略出发，打造一业专长、多业并举的综合性企业集团。

可行性——致力于相关行业，用“专业、专注和钻研”的精神，实现成为国内同行业标杆企业的愿望，实现成为具备国际水平企业的使命。

二、罗莱家纺

1.企业介绍：

罗莱家纺股份有限公司是国内渠道规模最大、品牌知名度最高、综合实力最强的家纺企业之一，国内最早涉足家用纺织品行业，并已形成自己独特风格的家纺企业。拥有具有重要市场影响力的“罗莱”品牌，产品涵盖豪华套件、欧式套件、儿童套件、盖毯、家居服饰、靠垫、毛浴巾、床垫、被子、枕芯和夏令床品等11大类2,000多个品种。并代理(授权)经营“SHERIDAN雪瑞丹”、“SAINT MARC 尚?玛可”、“DISNEY 迪士尼”等品牌。“罗莱”品牌先后荣获“中国500最具价值品牌”、“中国著名畅销品牌”、“中国家纺协会床上用品知名品牌”、“中国名牌”称号。

2.企业文化介绍;

热情点燃生命,良知成就事业,创造伙伴幸福,共建美好社会

3.企业愿景：

我们要遵循良知，不断提升企业的整体经营素质和员工的道德情操，对客户负责，对员工负责，对股东负责，对社会负责，使罗莱成为受人尊敬的企业。

我们要拥有国际知名的自主品牌，占有全球市场的重要份额，保持行业领先的发展水平。成为全球性行业领先企业。

使命和愿景就是我们要攀登的高山。全体伙伴众志成城，朝着这个伟大的目标，不断努力，我们就一定能到达，一定能成功！

4.分析

（1）构成要素：

核心意识形态：

成为受人尊敬的、全球性行业领先企业

（2）愿景展望：

我们要拥有国际知名的自主品牌，占有全球市场的重要份额，保持行业领先的发展水平。成为全球性行业领先企业。

（3）实用功效：

预见性——拥有国际知名的自主品牌，占有全球市场的重要份额，保持行业领先的发展水平涵盖面——包含了对客户、员工、股东、社会的责任，是一个整体性的愿景和要求。可行性——从业绩出发，完成企业愿景

从四个负责出发既提出了对自己的要求又定下了未来目标，并通过号召全体，来宣传企业价值观。

三、化的： 总结 结合上述两家公司的企业愿景，我们来看看不同的行业，优秀的企业是如何将企业愿景效用

1.提升企业的存在价值：

企业的存在价值在于它是实现人类社会幸福的手段与工具，是在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。

东冠集团致力于相关行业，用“专业、专注和钻研”的精神，实现成为国内同行业标杆企业的愿望，实现成为具备国际水平企业的使命。以标杆企业为愿景，提升自己存在的价值。

罗莱则致力于成为受人尊敬的企业，受人尊重

2.整合个人愿景

现代社会的员工特别是知识员工非常注重个人的职业生涯规划，都有描述自己未来的个人愿景。要使企业员工都自觉、积极地投入到企业活动中，就需要有企业愿景来整合员工的个人愿景。罗莱“对员工负责”其实也整合了个人愿景。

3.协调利害关系者：

罗莱强调了对客户、员工、股东、社会的责任。希望得到各个方面的支持，以对客户负责，对员工负责，对股东负责，对社会负责，来强调企业的价值导向。

4.累积企业的努力

企业的现状是日积月累的努力的最终结果，而企业愿景就是有选择地、高效地累积这些努力的关键手段。