京东物流调研报告

京东物流调研报告（共8篇）（共8篇）

1.京东物流调研报告 篇一

京东物流分析报告

院系

管理系

专业

工商管理

组员 汪洋 王潇 王会祥

刘博臣 喻友恒 段鹏

指导老师 李德奎

2014-12-10

目录

京东介绍

京东商城运营模式 京东商城物流模式 京东商城物流配送 京东商城物流分析与总结 附录

京东商城简介

京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和影响力的电子商务网站之一。自2004年初涉足电子商务领域以来，专注于该领域的长足发展，凭借在3C领域的深厚积淀，先后组建了上海及广州全资子公司，将华北、华东和华南三点连成一线，使全国大部分地区都覆盖在京东商城的物流配送网络之下；同时不断加强和充实公司的技术实力，改进并完善售后服务、物流配送及市场推广等各方面的软、硬件设施和服务条件。

京东为消费者提供愉悦的在线购物体验。通过内容丰富、人性化的网站（

2.京东物流调研报告 篇二

1. 1一体化物流模式

电商一体化物流是指在电子商务环境下企业生产原料的采购物流、产成品的生产物流以及销售物流等物流活动全部由电子商务企业自行完成。但由于没有发挥好全面分工的优势,所以会使整个电子商务物流的效率低下。尤其是随着电商大环境的快速发展,电商企业必须专注于增强自己的核心能力,从而逐渐将物流外包给专业的物流企业,电子商务的一体化物流模式将会逐渐消失。

1. 2第三方物流模式

电商的第三方物流指的是电商企业将部分或全部的物流外包给专业物流公司。与传统的物流运行模式相比,第三方物流具有更多的物流功能。第三方物流公司不仅仅是负责单个的运输业务,还负责订单、仓储、配送在内的所有业务。除了提供物流操作以外,还会提供最低费用方案、最有效的配送和货物储存在内的物流咨询服务。通过第三方物流提供的相关物流服务,有利于提高电子商务的企业物流效率和物流配置合理化。

1. 3配送中心模式

通过Internet和VAN网,电子商务企业使用电子信息技术实现了商流、信息流、资金流的电子化操作和无纸化贸易, 但这仅仅简化了贸易中的信息沟通流程,而贸易的最终完成仍然需要商品厂商给最终客户完成配送。因此,商品配送能否到位决定了网上商流能否成功,可见电商发展的越快,配送的作用就越明显。无论是B2B下的末端物流业务,还是B2C下的商品实体移动,都离不开配送中心。因此,配送中心模式是电子商务物流体系中必不可少的一种模式。

2京东物流现有的配送模式

在电子商务高速发展的今天,如果单纯的选择和使用以上三种物流模式中的一种是不足以支撑像京东这样大的电子商务公司的发展的。京东商城则以商家自营配送和第三方物流公司配送模式为主。

2. 1京东自营配送模式

自营配送是指企业的物流配送由自己负责,是传统电子商务环境下一体化物流模式和配送中心模式有机的结合,也就是说由电子商务企业自己建立物流配送中心,构建物流体系,并进行管理的一种新型的物流模式。京东从2007年开始建设自有的物流体系,并于2009年成立物流公司,开始全面布局全国的物流体系。京东自营物流配送服务主要有以下几种情况: 一是京东全权负责采购、销售并配送; 二是客户采购后,商品不需要入库,第三方卖家送货到京东分拣中心,京东开发票并负责配送; 三是客户采购后,商品不需要入库,第三方卖家发货到京东分拣中心并自行开发票,由京东负责配送。

2. 1. 1自营配送的优点主要表现在以下几个方面

1便于自身的管理

京东的自营配送模式是整个京东集团的一个分支,那么它的运作模式必定以满足京东商城快速增长的业务量为指导方向,换句话来说就是一切服务于京东商城的核心业务。如果二者发生冲突时,京东内部就可以迅速做出反应来应对出现的紧急情况,从而解决问题。

2提高服务质量

普通物流经常会出现野蛮操作、不能按时送货上门、送货人员服务态度差等问题,如果是京东自营配送的话就可以很大程度上改善这些问题。即使出现这些问题,客户可以直接向京东投诉,并且这样也方便京东根据客户投诉的意见进行整改。 如果是第三方物流公司的话,这些问题就很难进行管控。

3提供特色服务

京东自营配送便于京东提供一些“极速达”、“夜间配”、 “到货付款”等特色服务,而这些特色服务受到了广大消费者的欢迎。如果是第三方物流就很难做到这一点,尤其是到货付款这一项服务。

2. 1. 2自营配送的缺点表现在以下几个方面

1投资大

建立一个配送体系的费用非常高,特别是在全国范围内建立配送体系。京东建立自己的配送体系之前会根据这个城市现有的业务量和未来可能达到的业务量进行一个整体的评估,如果业务量可以满足配送中心的运营就可以考虑投资,否则就需要考虑其它的方案。特别是投资在短时间内成本收不回来,就会使京东出现资金链上的断裂。

2风险加大

自营的配送体系会增长企业的运营风险,例如在金融危机或是市场不景气的时候,京东的业务量肯定会有一定的下滑,那时自营的配送体系会成为京东的负担。

2. 2第三方物流配送模式

虽然京东的自营配送体系已经发展到了全国的许多城市,但是有很多城市的业务量达不到投资自营配送中心的要求。在这种情况下就需要借助第三方物流的力量进行配送。

2. 2. 1第三方物流配送模式的优点

1降低自身投资风险

京东商城建立自营的配送中心时投入非常大,如果选择第三方物流公司,则可以省去仓库建设、配送管理等相关费用。此外,如果在经济不景气或是销售量不足的情况下可以从很大程度上降低自身的投资风险。

2增强机动灵活性

京东可以在选择第三方物流配送公司上具有一定的机动灵活性,如在一座城市可以选择价格便宜和服务态度好的企业为其进行配送服务。

3使京东商城回归其核心业务

京东商城的核心业务是电子商务,随着业务量的快速增长和物流系统的不完善,物流配送中心的处理能力跟不上电子商务的发展节奏,京东商城不得不把重心放在物流配送问题上。第三方物流配送模式可以使其回到自己的核心业务上,专心发展他们的核心业务。

2. 2. 2第三方物流配送模式的缺点

主要有货物不能够及时的送达、货品在运输过程中发生损坏、货物丢失、配送人员服务态度差等。这些缺陷会从某种程度上降低京东商城的信誉,影响京东商城的进一步发展。

通过以上京东商城的两种物流模式分析可以得出,尽管这两种模式目前存在着或多或少的缺陷,但就目前中国的形式来看,京东的发展方向是正确的,因为自营配送模式投资太大,此外京东又无法找到能满足其要求的第三方物流公司。 对京东来讲,目前需要做的就是在现有这两种物流配送模式上加强管理,因为自营的物流系统可以提升速度和降低成本以促进京东的发展,而第三方物流的存在可以大大减少自营配送模式的投资成本和风险。

3京东发展的瓶颈与解决方案

京东成立以来遇到过许多问题,但是物流瓶颈是制约着京东业务迅速发展的一个关键性问题。京东的相关人员表示,物流瓶颈问题一直困扰着京东商城,由于物流跟不上发展,曾经有一段时间京东做出了停止订购的决定,给京东造成了很大的损失。但是京东一直在不断的寻求解决方案,以提高客户对他们的满意程度。如“211限时达”已经覆盖了全国的40多座城市,“次日达”在全国248座城市得以实现。除此之外京东还在一些大城市如北京、上海、广州等,提供了“极速达”和“夜间配”服务。对此,为了能够在一定程度上缓和京东所面临的物流危机,我们也提出了以下一些建议。

3. 1提高第三方物流的服务质量

由于一些中小城市的发展不够快,网上购物的交易量比较小,如果在这些区域投资建设物流配送中心肯定会亏损。 在这种情况下,京东可以在当地选择一家第三方物流公司进行培训,或是派出一定的管理人员进行监督管理,不断提高他们的服务质量,来满足广大用户的需求。

3. 2将高峰期提前

每年年末、双十一是京东销售量最大的时候,这种情况是必然的,并且可以提前预见。由于这一段时间的销售量非常大,所以不应该丢弃这一时间段的巨额利润。京东商城可以使用像打折、团购、免运费等方式鼓励消费者提前递交订单, 这样京东就可以提早发货,从而避开这一时间段的物流高峰期。这样做消费者可以得到实惠,并且货物可以准时到达客户的手中,此外还能减轻物流方面的压力并提高京东的信誉。

3. 3将特色服务发展到中小型城市

京东商城目前已经有五千多种货物如休闲特产、纯净水、 粮油、调味品、啤酒饮料等日常生活用品提供送货到家服务。 即使消费者只购买一罐可乐或是一瓶酱油京东都会送货到家,此外还提供货到付款等服务。京东商城应该不断的将这类特色服务从大城市推广到中小型城市。

4结语

在京东销售业务不断发展的同时,也在不断完善自己的物流系统,使自己的物流系统能够满足其不断增加的销售量。 虽然京东目前的物流发展水平还跟不上迅速增长的业务量, 但是京东的管理者已经意识到了这个问题的严重性,并且采取了积极有效的方式来改变目前的状况。在充满挑战和竞争的今天,如果一个企业不能够不断的发现自己的缺点,或是发现了缺点以后不能够及时的进行改正,那么这个企业最终会被淘汰。京东的管理者在遇到问题时敢于面对问题,并积极的采取一些措施以应对瞬息万变的市场。这样的京东必然会越做越强,打造出自己的特色品牌。

摘要：阐述了传统电子商务环境下物流配送相关理论,重点分析了京东物流配送模式,探讨了京东发展的瓶颈与解决方案,对京东物流未来发展前景做了一些思考。

3.京东物流调研报告 篇三

电商与物流的互搏始于两年前，终于集中在近期爆发。这场电商和快递的混战，于双方都是喜忧参半：电商筹办快递成本过高、快递进军电商前景黯淡。如何评判这场跨界混战？企业自身的布局，构成预测和评判的横坐标。

《中国电子商务发展报告》显示，2011年中国电子商务交易总额5.88万亿元人民币，相当于当年国内生产总值的12.5%。在刚刚结束的2012中国（北京）电子商务大会上，商务部电子商务和信息化司司长李晋奇示，预计2013年，中国有望成为全球第一大网络零售市场。但与此不相匹配的是，由于历史、体制等原因，中国的物流行业目前的整体状况可以概括为：一边是快运垫底，一边是快递鳌头。这场跨界战的喧嚣背后，对物流瓶颈最核心的难题贡献何在？行业发展的前景，构成预测和评判的纵坐标。

如果要为这场电商物流的跨界战，作一场盖棺定论，可以这样看：京东自建物流是扩充产业链，不得已而为之，又有其力不从心；顺丰进军电商是追逐多元化，符合商业规律，但请勿随意效仿；天猫结盟九大物流是表姿态，表面看是一石二鸟，实则换汤不换药；但若要从规避国内快递困境、扫清电商发展的物流瓶颈角度来看，这几种模式的贡献甚是寥寥。

京东烧钱物流：力不从心

6月以来电商很忙，集中爆发的价格战，最显著的意图被认为是阻击京东或将提前的IPO。

6月1日，苏宁易购发起差额补返“全网比价月”，3折天天抢；随后，京东商城启动“京东诺曼底、史上最强店庆月、让利10亿元”；不肯休战的还有天猫，在前期抛出2亿元人民币补贴商家进行降价促销的基础上，再次宣布追加1亿元直接补贴消费者。而当当更是秉承其CEO李国庆的一贯作风，愈发剑指京东，打开当当首页你会看到，“低价征东”、“震京裸奔”，业界纷纷感慨，“当当疯了”。

台前价格战、幕后物流战作为孪生兄弟，业已成为电商平台对峙时的标配。马云在最新一次接受采访时也谈到物流，“什么能阻碍电商增长？”“物流。”艾瑞咨询的有关数据也显示，从2011年起，用户选择网购的首要因素中，价格的占比较2010年已有所下降，而物流等服务的影响增长6.4个百分点达25.7%。

电商的物流瓶颈是一个老生常谈的话题，当日达、次日达、夜间配送等接连出现，逐渐成为国内电商新标准；除天猫外，国内主流综合性电商平台京东、苏宁易购、亚马逊中国、当当皆已形成自营物流+第三方的模式。但在近期的京东身上，电商物流被赋予了新的意义。

业界分析师指出：对于待上市的电商巨头而言，有个物流资产的配置，方便概念包装，资本市场的要价就会更高。但资本市场是否买账？投资人的钱未必那么好圈。

去年8月，京东商城CEO刘强东宣称，3年内京东将投资100亿元用于物流建设。有业内人士估算了自建物流的成本账，若将租厂房、传送带、货架、IT系统、降温、电缆等全方位的投入都算在内，那么每1万平方米的仓，可能需要1000万元。而京东的“亚洲一号”仓库计划，采取的还并不是租毛坯房，而是自买土地自建的方式，其成本无疑将更高。

然而仓储方面的资金投入还只是一部分，乐蜂网副总裁沈玄昊告诉记者，“电商自建物流，不会比传统物流成本更低。电商物流信息化程度更高、服务水平更好，这毫无以为带来了更高的设备成本、人力成本。”另一方面，京东目前的快递政策是，金额不足39元的订单收取5元运费，而我们知道民营快递行业的单笔起价就达十余元。

成本更高昂、基本不收费，现阶段的京东自建物流毫无疑问可归为“赔本赚吆喝”。对于现在仍处于跑马圈地阶段的国内电商而言，资金链的脆弱和决定性越加凸显，谁能笑到最后全看谁的资金链可以撑得更久。重金砸向物流，固然有利于提升服务、进而抢夺市场，但在当前的国内电商而言，用户忠诚度在便利的比价面前捉襟见肘，资金链的保持稳定却并不容忽视。当当网CEO李国庆炮轰京东钱只够烧到八月，多少有些空穴来风的成分；而京东自己也知道，真到了没钱的时候再IPO将更加被动。

“亚洲一号”遇阻、李国庆炮轰、或将提前IPO，由此可见一斑，从企业自身角度来考量，京东重金砸物流已然显得力不从心。

顺丰进军电商：难撼格局

继“顺丰e商圈”、“尊礼会”之后，中国本土最大快递企业顺丰搭建第三个电商平台：5月30日，“顺丰优选”正式在北京上线。

乐蜂网副总裁沈玄昊告诉记者：“就个人立场而言，我看好顺丰优选。一是看好顺丰老板王卫，他低调且执着；二是看好顺丰优选定位明确”。连马云都曾自称，“最佩服的人是顺丰老板王卫”，关于其行事的低调，沈玄昊副总裁为记者讲述了这样一件业内轶事：因顺丰不接受任何风投，曾有风投公司找到相关公关，若成与王卫的一饭之缘，便出价高达三十万，但重赏之下仍未有勇夫，王卫的低调和执着可见一斑。

多元化作为一种商业规律，优秀决策者的价值往往能在企业扩张中起到决定性作用。如同顺丰就是以定位高端市场而取胜，顺丰优选本质上属于垂直电商，定位高端食品、且80%是进口食品，定位明确，又由于国内食品安全问题频发等原因，进口食品是有一定市场需求的，一定程度上讲，王卫箭无虚发。

然而，一个明显的对比是，当京东渗透快递时，圆通、EMS等快递巨头火速跳出来，公开反对电商自建物流；而当顺丰进军电商时，电商界并无多大反响。这固然与电商更习惯于市场化竞争有关，但也在一定程度上预示，对于整个电商行业而言，顺丰进军电商难成大势。这是由顺丰优选侧入电商市场时的定位决定的：一是垂直电商，二是轻电商。

在综合型平台电商的挤压之下，市场并没有留给垂直电商多少空间。多数电商模式的本质是在线零售，其规模效应非常关键，面对同样的营销成本，垂直电商却要承担更大的行业风险。这就决定了，在当前的国内电商行业中，如果没有其核心竞争力，垂直电商将越来越难以生存。来自老本行快递的优势，能成为顺丰优选的核心竞争力吗？在当日达、次日达逐渐成为标配的大背景下，顺丰原本的快递基因无甚优势可言。

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为何以3C起家的京东，比起以图书起家的当当网，在迈向综合性电商平台的道路上走得更顺？根据艾瑞的统计数据，在第一季度，京东、库巴、易迅这类“重电商”的市场份额之和为18.3%，第二季度则上升为21.7%；而第一季度，卓越亚马逊、当当网、凡客这类“轻电商”的市场份额之和为6.2%，而第二季度这一数字仅上升为6.4%。增长率相差10倍的现实预示了，一旦重电商们加速实现百货化，轻电商的生存空间将会很快被压缩。而以顺丰优选为例的轻电商，要想如法炮制百货化则显得困难重重，当当网即是前车之鉴。

单就垂直电商、轻电商这两重定位来看，即使顺丰优选能有一丝美好前景，也绝无撼动电商大佬、取得顺丰在快递行业地位的可能性。

本土物流的瓶颈

从两家企业自身布局角度，是评判这场跨界战的横坐标；其评判标准的纵坐标，则是跨界对于行业发展的贡献。从这个角度来看，二者都还只是搅局，国内物流行业发展的前途不难把握，但缺乏有效的践行者。

在体制与市场的较劲之下，本土物流行业呈现明显的分裂式发展特征：体制之下最烂的快运，市场之下最好的快递。

“本土的快运比美国落后15年”，某业内资深物流管理者称。快运更加指向干线物流的能力，据称，美国的干线物流60%以上是依靠铁路，而中国的干线物流却70%左右是依靠公路。所以，刘强东在发豪言壮志时，说的是“自购300多辆卡车组建干线物流”，而不是包多少列火车皮。而高速公路的中国特色又在于，不仅收费高昂，且时常高速公路也不高速。这样，干线物流受到了费用和速度双重桎梏，加之起步较晚，本土快运依然面临极大的困境。

与快运相形之下，支线物流更加指向快递，其高度发达则是为市场所迫。

亚马逊中国天津运营中心总经理李希昌曾告诉记者，“在美国及欧美市场，人们通过网络购物，在三天左右收到货物是最正常的，而在中国市场，从客户下单到商品出仓用时控制在2-6小时，当日达、晚间送货也是为满足中国市场需要才有的。”究其根源，在线下零售发达的欧美市场，电商只能作为补充，但在本土，电商却同时意味着产业的变革。波士顿咨询的一份报告指出，到2015年，中国的电子商务市场规模将达到2万亿元，中国极有可能取代美国成为世界上最大的电子商务市场。而来自中国调查机构的数据，则有将这一年限提前至2013年的。

在体制的限制、市场越来越苛刻的需求之外，本土物流的第三方面瓶颈则在于乡镇级别的物流配送。

阿里巴巴曾鸣表示，“在绝大部分的中国地区，现代零售离他们还是很遥远的一件事情，大家想想，你去一个县级城市，去百货公司，今天能买到什么，但是同样一个人，他在淘宝上能买到什么。”二三线城市以下的广大乡镇，正是电商的下一片蓝海所在，但同时也是本土物流的短板所在。乐蜂网副总裁沈玄昊告诉记者，“除了中国邮政，还没有哪一家民营快递能够覆盖到乡镇级别”。

若由本土物流这三方面迫切需要解决的瓶颈，并冠之以有价值的企业应有的责任心，反观京东和顺丰的跨界战，则：京东的跨界物流，于干线物流无益、于支线物流有益，于乡镇物流无益、于城市物流有益，可总结为，只是锦上添花、并无雪中送炭；顺丰的跨界电商只是追逐多元化的商业规律，并有不务正业之嫌。本土物流真正打破天花板，不再成为电商发展的桎梏，尚待时日。

4.京东物流调研报告 篇四

实习类型： 《物流管理》课程实习课题名称： 物流配送模式分析──以京东商城为例 指导教师： 张国卿 所在院（系）： 商学院工商管理系 班 级： 12级工商管理一班 组 名： 第三小组 组 员：

2015 年 06 月 12 日

目录

一、背景分析..........................................3

二、物流配送概述......................................3 2.1物流配送概念....................................3 2.2分类...........................................4

三、京东商城物流配送模式简介..........................6 3.1京东商城简介....................................6 3.2物流模式简介....................................6

四、京东商城物流配送模式分析.........................10 4.1京东商城自建物流SWOT分析......................10 4.2自建体系+第三方物流的SWOT分析.................11

五、对京东商城物流配送模式的建议.....................12 5.1不求做大,只求做专..............................12 5.2制定不同的收费标准.............................13 5.3合理有效的安排旺季的货物配送...................13 5.4不断学习和创新,加强细节改进....................13 5.5继续建立和完善各地物流中心的建设...............14

六、总结.............................................14

物流配送模式分析

──以京东商城为例

一、背景分析

伴随着电子商务的发展，网上交易不仅可以缩短交易时间，使交易速度加快，而且可以大幅降低交易的成本。由此可见，基于互联网平台的网上交易具有非常大的优势。网购市场的不断扩大，推动了物流业的快速发展，随着物流的重要性逐渐被认识，对物流配送模式的研究也越来越多。由于消费者上网订货及选择付款方式，随着网络带宽、安全技术及网上银行的不断完善，信息流和资金流已经不再是B2C电子商务的主要瓶颈，问题的关键逐渐转移为物流的配送环节。

在2004年初京东商城正式进入电子商务领域，其销售增长率一直保持在200%以上，是目前中国B2C（Business-to-Customer）市场最大的3C[3C是指计算机（Computer）、通讯（Communication）和消费电子产品（ConsumerElectronic）的简称]网购专业平台，是中国最受欢迎、最具影响力和最大规模的电子商务网站。

二、物流配送概述 2.1物流配送概念

物流配送是指按照顾客的要求，经过分货、拣选等货物配备工作，把最终产品从生产线的末端到消费者手中的移动和存储过程。物流配送从商品流通的经营方式看是一种商品流通方式，是一种现代的流通

方式。物流配送是共同化的服务模式，物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化。

2.2分类

在B2C电子商务中，企业的物流配送模式主要有四种：企业自营物流模式、第三方物流模式、物流一体化、共同配送模式。2.2.1企业自营物流模式

企业自营物流是指企业自身经营物流业务，企业物流配送的每个环节都由企业自己来进行策划和管理，通过建立完备的配送系统来完成企业的配送任务。较典型的企业自营物流模式，就是连锁企业的物流配送。大大小小的连锁公司或集团基本上都是通过组建自己的物流中心，来完成对内部各场、店的统一采购、统一配送和统一结算的。2.2.2第三方物流模式

第三方物流随着物流业的发展而发展，为了适应电子商务的发展需求而采用的一种新的物流模式，是物流专业化的重要形式。“第三方”是区别于“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。第三方物流既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它既不拥有商品，也不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束，以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。第三方物流的发展程度反映和体现着一个国家物流业发展的整体水平，第三方物流是现代物流服务发展的趋势所在。

2.2.3物流一体化

物流一体化是以物流系统为核心的由生产企业经由物流企业、销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化。它是在第三方物流基础上发展起来的新的物流模式。在这种模式下，物流企业通过与生产企业建立广泛的代理或买断关系，与销售企业形成较为稳定的契约关系，从而将生产企业的商品或信息进行统一处理后，按部门订单要求配送到店铺。在这种模式下，用户之间广泛交流供应信息，从而起到调剂余缺、合理利用、共享资源的作用。在电子商务时代，这是一种比较完整意义上的物流配送模式，国内海尔集团的物流配送模式基本上达到了物流一体化模式的标准。2.2.4共同配送模式

共同配送是为提高物流效率对某一地区的用户进行配送时，由许多个物流企业联合在一起进行的配送。它是在配送中心的统一计划、统一调度下展开的。主要包括两种运作形式：一是由一个物流企业对多家用户进行配送，即由一个配送企业综合某一地区内多个用户的要求，统筹安排配送时间、次数、路线和货物数量，全面进行配送；二是仅在送货环节上将多家用户待运送的货物混载于同一辆车上，然后按照用户的要求分别将货物运送到各个接货点，或者运到多家用户联合设立的配送货物接收点上。

三、京东商城物流配送模式简介 3.1京东商城简介

地位：京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。

物流：京东商城提供了灵活多样的商品展示空间，消费者查询、购物都将不受时间和地域的限制。依托多年打造的庞大物流体系，消费者充分享受了“足不出户，坐享其成”的便捷。目前，分布在华北、华东、华南、西南的四大物流中心覆盖了全国各大城市。2009年3月，京东商城成立了自有快递公司，物流配送速度、服务质量得以全面提高。

3.2物流模式简介

京东商城的物流模式主要有三种：自建物流体系，自建体系+第三方物流相结合，其他物流模式。

3.2.1自建物流体系

3.2.1.1自建物流配送模式的概念

自建物流配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理,实现对企业内部及外部货物配送的模式。这种运营模式有利于企业自身的管理,并且能保证服务的质量,但采用这种模式的前提条件是企业必须有充足的资金为自营物流的庞大的投入成本买单,此外,实施自营物流模式的城市或区域还需要有稳定而充足的订单量来维系自营物流模式日后的运作。

3.2.1.2京东商城的自建物流体系简述

2009年，京东商城宣布建立自己的快递公司，投资2000万元在上海成立快递公司，欲在全国范围内建立起自己的配送网络。与此同时，陆续在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南等23座重点城市建立了城市配送站，最终，配送站将覆盖全国200座城市，均由自建快递公司提供物流配送、货到付款、移动POS刷卡、上门取换件等服务。此外，京、沪、粤三地仓储中心也已扩容至8万平方米，仓储吞吐量全面提升。

京东商城总部设在北京，目前在北京、上海、广州、成都、武汉设立了华北、华东、华南、西南、华中分公司，各地物流中心均采用租用库房的方式建立，它的配送是以某个一线城市为中心和基本点，进而覆盖周边地区的方式展开的，这个与其他电商模式都是类似的，但不同的是，京东的制度、绩效及售后服务较其他模式更好一些，比如京东商城拥有北京、上海、广州三个物流中心（也就是库房），各物流中心覆盖不同的城市，消费者所购买的商品将从相应的物流中心发货，如消费者的收货地址是山东，则货物从北京物流中心发出，而不能从上海或广州物流中心跨地区发货，这样就缩短了某区域内的配送时间，使之及时快捷，也保证了配送的质量，减少了客户等待的时间，并能保证实行仓储和配送的最佳运送方案。从内部工作看，也节省了人力方面的成本，一个区域内的员工配送起来就很轻车熟路，节约了时间，提高了效率。

京东商城的“211限时达配送区域”共覆盖了全国23个城市（北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳、苏州、南通、佛山等），即当天上午11点前提交的现货订单（以订单出库完成拣货时间点开始计算），当天送达；夜里11点前提交的现货订单（以订单出库后完成拣货时间点开始计算），第二天15点前送达，但天津、深圳、杭州这三个城市是当日上午10点前提交的现货订单（以订单出库后完成拣货时间点开始计算），当日送达；夜里11点前提交的现货订单（以订单出库后完成拣货时间点开始计算），第二天15点前送达以及“次日达”配送服务覆盖的全国其他的151个城市（重庆、汕尾、揭阳、南京、自贡、宜宾等），当日下午16点前提交的现货订单（以订单出库后完成拣货时间点开始计算），次日送订货者所在的城市。

3.2.1.3京东商城自建物流体系特点

京东商城自建物流体系为京东带来了丰厚的利润和客户的信赖，同时也有很多不足的地方。它的特点：24小时、IT系统监控=标准化的流水作业+IT系统报警+相关部门快速处理、信息系统与大型应用商对接=库存数据共享、现货产品+1小时34分钟+在线查询订单确切处理状态及时间以及5日售后服务。这反映出京东商城的自建物流的优势是增加了与客户直接沟通的机遇，为企业市场调研提供方便，而货到付款刷卡业务也有效促进了电子商务物流金融服务的开展。但同时它的劣势有：使物流团队的专业性大打折扣，增加了货物的风行，物流服务水平不好，物流服务多为单向服务，大量耗费物流资源，效率低，等等。

3.2.1.4京东商城自建物流体系流程图

3.2.2自建体系+第三方物流相结合

虽说京东商城2010年获得了100亿元的销售额，可其主要业务阵营仍局限于北京、上海、广州等经济发达城市。随着互联网应用的深入，京东业务阵营已经扩展到二级城市或三级城市。可是，如果在全国每个二级城市都建立自己的物流或运输公司，成本至少要在数百亿。更何况，现在二级城市的利润不足以维持物流中心的运营。正因于此，大多数B2C网站都与第三方物流合作完成配送。

在北京、上海、广州之外的其他城市，京东商城和当地的快递公司合作，完成产品的配送。而在配送大件商品时，京东选择与厂商合作。因为厂商在各个城市均建有自己的售后服务网点，并且有自己的物流配送合作伙伴。比如海尔在太原就有自己的仓库和合作的物流公司。京东与海尔合作，不仅能利用海尔在本地的知名度替自己扩大宣传，也较好地解决了资金流和信息流的问题。其主要的第三方物流公司有宅急送、中国邮政等。

3.2.3 其他物流模式

高校大学生已成为网络购物的主要消费群体。但学生的上课时间往往跟物流配送时间相冲突，导致不能及时取货。而快递公司也不能长时间等待。于是京东商城在全国各大专院校内招募了“高校代理人”。为高校的教职工及学生们提供京东商城的商品宣传、货到付款、送货上门和售后服务等一系列工作。发展高效代理是京东为满足特定人群需求而制定的服务。高校代理人可以与学生相互沟通，约时间，送货上门，这也大大的提高了服务水平。

四、京东商城物流配送模式分析 4.1京东商城自建物流SWOT分析

S（优势）：

一是可以使企业掌握对物流的控制力；二是可以保持旺盛的竞争力；三是在物流方面可以比第三方物流节省更多成本，节省开支，而且公司内部人员来做物流比较放心，并且给客户贴心，安全的感觉。

W（劣势）：

一是企业自建物流初期投入太高，增加了企业投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力；二是企业配送效率低下，管理难于控制。首先在自建物流系统未完善前，系统的管理跟不上，专业化程度不高。其次存储货物过多，难于管理等。

O（机会）：

一是网民群体扩张速度快，越来越完善的互联网覆盖和高速扩张的网购群体为B2C卖场的发展奠定了基础；二是当前中国的物流快递市场逐步繁荣、规范，遍及全国大小城市甚至乡村的物流系统成为B2C商城发展起来的基础；三是各方投资人显示出浓厚的兴趣。

T（威胁）：

一是京东商城面临诸多强有力竞争对手，如淘宝商城、拍拍商城以及百货商城、家电连锁都已经宣布进军B2C；二是这些对手均在某些方面有自己的特色和优势，比如，家电连锁拥有完善的物流体系，遍布全国，以及与供应商之间的密切关系网络。

4.2自建体系+第三方物流的SWOT分析

S（优势）：

一是 归核优势。一般来说,生产企业的关键业务不会是物流业务,并且物流业务也不是他们的专长,而新兴的第三方物流企业由于从事多项物流项目的运作,可以整合各项物流资源,使得物流的运作成本相对较低,物流作业更加高效,生产企业如果将物流业务交给他们来做,将得到更加专业的物流服务,同时也可以集中精力开展核心业务。

二是业务优势。一方面可以使生产企业获得自己本身不能提供的物流服务，另一方面可以降低物流设施和信息网络滞后对企业的影响。

三是客服优势。第三方物流企业所具有的信息网络优势使得他们在提高顾客满意度上具有独特的优势。他们可以利用强大便捷的信息网络来加大订单的处理能力、缩短对客户需求的反映时间、进行直接

到户的点对点的配送,实现商品的快速交付,提高顾客的满意度。

W（劣势）：

一是生产企业对物流的控制能力降低；二是客户关系管理的风险，一方面企业与客户的关系被削弱，这对建立稳定密切的客户管理非常不利，另一方面客户信息泄漏风险；三是连带经营风险，如果服务商自身经营不善,则可能影响企业的经营。

O（机会）：

由于物流基础设施建设逐步完善，物流装备水平不断提高，仓储业飞速发展，第三方物流企业也在不断的发展壮大。

T（威胁）：

目前我国整个第三方物流市场还相当分散，第三方物流企业规模小，专业化程度不高，物流运输、仓储的现代化水平也不高，物流中心和配送中心的建设以及集装箱运输的发展还比较缓慢，物流企业专业化操作程度较低，这直接导致了物流作业过程的效率低下、成本过高，从而很难为合资企业或外资企业提供综合性的物流服务。

五、对京东商城物流配送模式的建议 5.1不求做大,只求做专

近年来，京东商城的商品品种有30余万种，销售11大类产品，但是这样的成效并不高。品种多，不能做到专业化，只会增加自己的物流成本，而且做得不好还会降低京东的信誉。例如,京东商场试图扩大图书销售量超越当当网,并以低价策略扰乱图书市场的秩序,现

在京东商城上的图书量并不多,图书的更新也不快,如果不把图书这一领域专业化,只会增加物流成本,因此需要在这一方面寻找突破口,建立该企业的核心竞争力。

5.2制定不同的收费标准

对于京东商城的自营物流配送体系来说，收费标准掌握在自己的手中，可以根据顾客的需求，按照送货的时效性标准来进行收费。这样不仅对不同时效需求的用户给予了合理的价格，同时也使网站在一定期限内拥有了可以实现规模的空间，节约了运费成本。

5.3合理有效的安排旺季的货物配送

由于每年的年末，销售量大增，为了满足顾客的需求，京东商城应当提前进入高峰期，利用促销、广告的方法，鼓励消费者提前下单，从而能够做到提前发货，避免其他B2C企业的物流高峰。这样不仅有利于实现京东商城对消费者的承诺，也有利于减轻物流公司的压力。

5.4不断学习和创新,加强细节改进

京东建设自营物流体系在几年时间里高歌猛进,发展速度过快使企业背负了太大的资金压力,应该把工作重点从扩建物流转换到物流流程管理。结合实际,引进国外先进的物流管理技术和管理理念,改进或引进物流信息系统,达到精细化的管理和快速反应体系。

5.5继续建立和完善各地物流中心的建设

京东商城主要采用自营物流模式，应当不断完善物流中心的建立，并壮大物流配送队伍，加快物流配送基础设施的建设，加强现有配送模式的制度管理，只有这样才能迅速响应顾客的需求，兑现对顾客的承诺，从而牢固树立在消费者心中低价、配送快、正品行货的品牌印象。

六、总结

5.京东发展分析报告 篇五

一、京东发展的主要阶段

1、第一阶段1998年—2006年：柜台起家、试水电商

 1998年6月18日，京东创始人刘强东12000元，京东多媒体从中关村租下4平方米摊位，开始卖光盘、光磁产品、刻录机等批发零售业务起步。

 2003年京东试水电商。那年非典爆发成为京东开始做电商的契机，京东迎合趋势发展。当时公司账面资金两三千万。

 2005年中国电商行情起步，京东正好赶上。2006年京东拆掉他在中关村最后一个柜台。2005年京东线上销售额1000万元，利润微薄。有人出价1800万买，最后没卖，坚持自己继续做下去。

2、第二阶段2007年—2010年：引入风险投资

完成战略布局、博弈、与竞争对手战斗、自建物流体系、提升团队（引入职业经理人、管培生）

 2006年10月京东首次引入风险投资今日资本1000万美元。2007年京东世纪交易额约3.6亿元，2008年约13亿元。

拿到第一笔风投用于第一次市场营销，通过广告投放，2007年1月注册用户10万，当月消费用户1万人。

 2008年资本市场寒冬京东再次拿到风投2000万美元。亚洲知名银行家、香港百富勤创始人梁伯韬个人投资100万美元，另一家基金雄牛资本李绪富投资2000万美元。用于做大规模和品牌扩张。

 2009年电商风口来了。老虎基金以对京东估值2.5亿美元进入投资京东。 2010年4月，高瓴资本张磊以10亿美元估值，投资京东2.65亿美元，后来又追加 5000万美元。张磊成为京东第一大股东，但刘强东有董事会控制权，实行超级投票权。

3、第三阶段2011年—2015年：上市、更大发展成为规范运作大公司

 2011年—2014年5月上市前，京东融资金额累计20.26亿美元，股东名单上有今日资本、雄牛资本、老虎基金、高瓴资本、DST、红杉基金、凯鹏华盈、加拿大安大略教师退休基金、腾讯等。

 2014年5月22日上午9点，京东在美国纳斯达克挂牌上市。

二、互联网公司发展总结

1、一般是找到当时消费者的痛点切入，满足客户的深层需求并不断完善升级，提供性价比更高的产品或者服务。

2、前期需要自己投入，做出雏形，达到一定规模，做出自己的特点，寻找相对优势。做出吸引风投的特点来。

3、引入风险投资阶段：与风险投资接触交流，得到认可，获得风险投资后，开始烧钱，发展出自己独有的竞争优势和特点，商业模式更加完善。通过自己的快速发展为竞争对手设置障碍。

4、投资人投资中国互联网公司的思路是，拿美国市场的成功案例去看自己手上的标的，选择最接近成功案例的标的。这种思维在中国互联网被证明是可行的。

5、例如投京东，不是说今年投了你，明年就要看到利润。投资人仔细研究亚马逊。对每年的发展状况、财务报表进行分析，来对比京东。得出结论是，中国必然有亚马逊，那中国的亚马逊现在是怎样的？后面又该怎么走？筛选一圈发现京东是最接近亚马逊的企业。考核京东也是看京东是否按照亚马逊的发展走。附件：京东大事件及互联网发展重大事件

 1998年是搜狐、新浪、网易门户网站的互联网焦点。百度在2000年诞生；腾讯还叫OICQ在深圳；马云还在做中国黄页，阿里巴巴还没诞生。如今中国互联网三大巨头BAT（三个字母对应百度、阿里巴巴、腾讯），京东是中国第四大互联网公司。 2003年非典爆发，大家不出门，中关村零售业受重创，偶然事件逼迫京东网上卖货。公司账面资金两三千万。

（2000-2002年互联网泡沫破灭，中国互联网复苏。2003年网易创始人丁磊成为中国新首富。马云创办淘宝）

 2006年10月京东首次引入风险投资刘强东与今日资本创始人兼总裁见面。刘强东希望融资200万美元，徐新认为需要迅速做大成第一品牌，投了1000万美元给京东。

（风投徐新要求未来几年可以不计利润，抢夺市场占有率，并拿出18%期权奖励团队。协议里有一条目标激励条款，外界说是对赌协议。4年业务目标：每年销售增长100%，第四年要求盈利。）

6.京东商城网站诊断分析报告 篇六

1.京东商城的简介............................................................2 2.网站经营特征分析..........................................................2 3.用户需求..................................................................3 3.1.用户目标群体特征分析................................................3 3.2.用户目标群体划分....................................................3 4.网站首页的模块布局........................................................4 5.网站评价的指标体系........................................................6 5.1.网站诊断路径........................................................6 5.2.网站PR值...........................................................7 5.3.Google关键词排名查询...............................................8 5.4.百度关键词排名查询..................................................9 5.5.Meta标签检测和关键字查询..........................................10 5.6.死链接检测.........................................................11 5.7.网站Alexa排名.....................................................12 6.京东商城缺点.............................................................13

1.京东商城的简介

京东商城是中国B2C市场最大的3C网上购物专业平台。据统计，到2012年4月份，京东商城已有4000万注册用户，访问量超过8000万/天，订单处理量 30万/天，交易额1亿元/天。京东商城在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。2013年1月，艾瑞数据显示，京东商城自营B2C部分市场占有率从2011年的36.4%提升至2012年的49%，市场份额增幅12.6%。目前京东商城已经建立华北、华东、华南、西南、华中、东北六大物流中心，同时在全国超过300座城市建立核心城市配送站。

京东商城以“产品、价格、服务”为核心，致力于为消费者提供质优的商品、优惠的价格。截止到2012年底，京东商城在全国已建成25个城市仓储中心，储备产能每日超过120万单，囊括六大物流中心、360座核心城市、850个配送站点和300个自提点，构建出了覆盖全国的比较完善的供应链体系。京东还推出“211限时达”、次日达、晚间配送、预约配送、货到付款等服务，通过不断优化的服务引领网络零售市场，率先为中国电子商务行业树立了诚信经营的标杆。同时，京东商城夯实了在云计算和大数据等技术领域的发展，朝着“技术驱动的京东”目标前进。

2.网站经营特征分析

京东商城的市场定位：中国最大的电脑，数码，通讯，家用电器产品网 上购物商城。

交易模式：在线交易，第三方交易平台。

支付方式：货到付款，在线交易[支付宝，快钱]，银行转帐，邮局汇款，上门刷卡。

物流方式：建立自己的物流体系，与第三方合作，高校代理。

营销策略：价格策略。京东商城商品价格制定从不参考同行价格，而是在商品的采购价上，加上5%的毛利，即为京东的价格。这个价格要比3C实体渠道之王的国美、苏宁便宜10%~20%，比厂商零售指导价便宜10%~30%。除了京东商城因价格低使电子类商品市场需求增强之外，京东商城物流方面的投入渐显成效，物流配送速度有所提升，加之强势的促销推广，带来销售规模的快速增长。京东商城为消费者提供“211限时达”配送服务，即每天11点前下订单，下午送达；23点前下订单，次日上午送达。同时，还相继推出“售后100分”、“全国免费上门取件”等售后服务举措。

京东紧紧抓住了供应链效率和成本控制两条曲线，以强大的IT系统消化每天发生的1500份订单；在线销售的产品品类超过3万种，产品价格比线下零售店便宜10%-20%；库存周转率为12天，与供货商现货现结，国美、苏宁的库存周转率为47天-60天，账期为112天；费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。

3.用户需求

3.1.用户目标群体特征分析

（1）商城是建立在互联网的基础上发展起来的，用户的年龄主要集中 18-30 岁。京东有不同的消费档次。

（2）京东消费的顾客需有一定物质条件，在收入方面一般是集中在月收入 1000-3000 元。顾客人群一般是企业公司职员，在校学生居多，有一定的教育背景。

（3）有些理性的消费者，在进行商品的购买时，会选择接受性价比高的产品，性价比高不仅是质量好而且要价格实惠。大多数网购者都是有低成本倾向的，所以针对不同类型消费者要有不同的策略。对于部分人群追求的是高品质，不惜高成本追求同类产品的差别化，京东在这方面做了市场细分。

3.2.用户目标群体划分

（1）按用户类型可分为

a个人用户

会员等级激励划分，包括有注册会员、铁牌会员、铜牌会员、银牌会员、金牌会 员、钻石会员、双钻石会员七个等级，每一会员等级都有着不同的优惠，随着会员等级的升高，其收到的优惠也增加，那些会员为了享受更多的待遇而不断提高自己的会员级别。

b企业用户

必须是能提供合法的营业执照及法人代表身份证的单位或公司，单次消费金 额在 10000 元（含）以上或年采购 10 万元以上客户，一旦成为商城的企业会员，即可在购物时享有专人提供一对一的全程服务，有全款全额增值税票等。

c 国际用户

（2）按消费者个性特征划分

a 从需求的角度

京东的主要客户是购买计算机、通讯产品、新型数码产品、娱乐类电子产品和家用电器等等的个人或者企业。

b从年龄的角度

京东的主要顾客为18—35岁之间的人群，与此同时，京东商城在线营销的客户除了针对企业用户外，大部分的个人用户为25—35岁的白领阶层，这一类人不仅消费欲望强，而且消费能力也很好，一旦他们成为其忠实客户，可以给京东带来更多的经济效益。

c从性别的角度

京东商城的目标客户主要是男性消费者，因为从品类上看，3C类产品以及家电等更贴近男性消费者，不过从alexa数据统计上来看，在 流量来源方面女性用户是多于男性用户。

d从职业的角度

京东的主要顾客是公司白领、公务人员、事业单位员工、在校大学生和其他有稳定收入的网络爱好者但又没有足够时间上街购物的消

费人群。而在其中每年走出校门的600万大学生群体则又是京东的一个重点市场。

综合以上的分析得出，京东商城的用户需求是：1 低价商品 2 优质服务（包括物流及售后）3 行货正品

4.网站首页的模块布局

导航：首页、服装城、京东超市、团购、夺宝岛、闪购等。

首页左侧：全部商品分类，清晰明了的条列出了商城所有商品的分类目录，让用户能一目了然的查找所需商品。

首页右侧：我的京东、京东快报、充值、旅游、彩票等，满足用户的各种需求。

首页中下方模拟实体百货商场分区分，有生活的橱窗、家电通讯、电脑数码、服饰鞋包、美容珠宝、居家生活、母婴玩具、食品保健、图书音像等九大区块，并在区块左上角放有位置图标“1-8F”字样，展示大气，类目齐全，大大增强了用户商城购物的感觉体验。

首页中下方：热门晒单、热门活动等，并配有促销信息搜索框，让用户实时便捷了解促销商城信息。

首页下方：帮助中心、配送方式、售后服务、购物指南、付款方式。京东商城页面白色为基本背景，红色为主色调，一些价格优势，促销也是都是用红色标识，给人很醒目的感觉。京东的logo标是以红色网址和银色迷你狗组成，这一搭配给人很舒服的感觉，并且十分容易记住。京东商城网站的首页格局分布清晰大气，展示商品众多但并不杂乱，并在细微处标有位置信息，将实体百货商城的布局模拟得淋漓尽致，真正让用户在网上体验到“逛”商场的实体感觉。首页根据用户的浏览习惯，即呈“F”状的视线习惯，在网页的中间部分是大幅的商城的最新信息，及商品的最新信息，让顾客能及时找到自己所需的商品，导航栏及所有商品分类为用户提供方便，让用户放心选择，网页上部的flash动画生动形象的展示了商品的最新更新，让用户能更快知道商品信息。网页的下方为用户提供售后服务、配送方式等，让用户了解商城的运作方式，为用户以后的购物提供方便。

苏宁易购的网站域名为http:///。首页以明亮的各种色彩混搭为主，给人以年轻活泼的气氛，这也正符合了苏宁的用户以年轻人为主的这一特点。各种热卖商品经过PS处理更加光彩夺目，主页所体现的目标明显，所展示的商品均可在丰富，让首页更富有内涵和价值。与京东首页相比，苏宁易购首页品类图片比较密集，给人感觉多而杂。最上方是网页的LOGO与促销横幅，显眼的促销信息恰好吸引用户点击。网页的中间是网页的导航，板块设计横向按照1:2:1的比例设计，大致分为网站地图、主打商品的展示和推荐商品等。这样的设计非常符合中国用户的阅读习惯，中间是最重要的内容，并且篇幅占据较大。下面则是各种商品的细分、营销，更加充实了网页的含金量。页尾也绝不空洞，包含了彩票、机票等日常需要的链接，为用户提供更贴心的服务。京东商城网站在网页的总体布局，网站栏目的设置，网站内容等部分都与苏宁易购网站相似，产品的设计、表现力及多样性等方便都与苏宁不相上下，在Alexa中的总体排名、网页的粘性、IP/PV浏览量都远远高于苏宁易购的网站。当然，该网站也存在如栏目字体颜色设置不合理、页面加载过慢等问题。

5.网站评价的指标体系

5.1.网站诊断路径

京东商城的域名（http:///）就是唯一的，域名体现了网站的寓意，而且简单易记，对于吸引用户有很大的帮助，体现了域名的唯一性的好处。网站的URL结构层次设置比较合理，符合一个企业网站 URL结构设置不超过3层的要求。网站中的网页均有导航，并在网页中有返回顶部的图标，以便浏览者快速返回页面的顶部。京东一共有两个分类地图页一个是按商品分类做的地图，一个是按商品品牌做的地图页（http:///allSort.aspx）。首页顶部是一句话“更多特价产品，请进入以下二级频道页面”，告诉用户，可以选择进入以下各大分类去选购商品。用户点击进去后是当前分类的首页，所展示的当然就是此分类里最具价值、最热销的以及商家最想推的产品，“特价”二字吸引用户进入自己所想要购买产品的分类首页。

图1 分类地图页顶部

每一个栏目的链接字体都是加大了一号的，并且设置为醒目颜色，非常利于网站爬行蜘蛛爬行收录。商品目录层级清晰合理，大分类与小类细分结合，一层衔接一层，像一张大大的网铺开。黑体加粗并且大了一号的是告诉爬行蜘蛛和用户这是大分类（二级频道），红色加粗的是小分类（三级频道），没做任何修饰的是更小一层分类（四级频道），每个大分类都一块一块的排列出来，结构清晰。每个大分类里面的小分类按照层级及其属性归好类，详细的展示出来，层级分明。爬行蜘蛛会根据京东这张地图网快速的爬行并且抓取页面。

图2 分类地图页格式

5.2.网站PR值

网站的PR值（全称为PageRank），是google搜索排名算法中的一个组成部分，级别从1到10级，10级为满分，PR值越高说明该网页在搜索排名中的地位越重要，即在其他条件相同的情况下，PR值高的网站在google搜索结果的排名中有优先权。京东商城网站google的 PR页面评定结果为7；而搜狗的PR评定为1；苏宁易购google的 PR页面评定结果为7；而搜狗的PR评定为5，比京东商城网页优化效果更好。

图3 网站的PR值

以下是艾瑞网提供的综合购物网站排名，可以看出京东商城排在6位，苏宁易购排在第三位，天猫排在第2位，且网站的各项指标都优于京东商城，竞争压力较大。

图4 网站排名

通过分析，京东商城在中国的发展必须注重在网站上的完善以及对网络营销的重视。随着电子商务已经在我国蓬勃发展起来，越来越多的企业重视网络营销和在线销售，因此京东商要想在中国在行业中进一步拉开差距，网络营销也是关键的一步。

5.3.Google关键词排名查询

在Google中输入关键字“京东”，便获得京东商城网站在搜索引擎Google上的搜索结果，达到182,000,000条记录。结果页中前10页全部为有关京东商城的信息，首页前两名为京东商城的入口链接。“京东”是具有唯一性的品牌名称，京东商城并不需要在Google中做关键字广告。

图5 谷歌搜索

5.4.百度关键词排名查询

在百度中输入关键字“京东”，搜索结果有100,000,000条记录。由于京东商城在百度上做了品牌推广，首页左右位置均是商城的推广信息，自然排名在首页的第2、3位。从结果看出，京东商城在搜索引擎上有一定的知名度，排名靠前，网站优化效果良好。

图6 百度搜索

5.5.Meta标签检测和关键字查询

Meta 信息检测结果如下：

图7 Meta 信息检测

京东商城“标题”围绕“产品、价格、服务”设置，已有52个字符，苏宁易购围绕“综合购物平台设置”，字符在50个；京东商城“关键词”围绕3C产品名称为主，可以稍微关键字字数，而苏宁易购以家电为主；京东商城“描述”还可继续优化，信息可以更详尽；苏宁易购信息更详尽。

搜索引擎连接查询结果：

图8 搜索引擎链接情况

国内搜索引擎中百度收录数量最多，有道搜索次之，搜狗较少；外国搜索引擎中，谷歌收录最多，必应次之。只有百度和有道搜索引擎有反向链接。从结果看，京东商城一方面要加海外网络市场的营销，特别是海外搜索引擎营销，同时，要持续链接优化，提高主流网站的反向链接数量，从而为商城增加流量。

5.6.死链接检测

死链接，即那些不可达到的链接。如果一个网站如果存在大量的死链接，必将大大损伤网站的整体形象，再者搜索引擎蜘蛛是通过链接来爬行搜索，如果太多链接无法到达，不但收录页面数量会减少，而且网站在搜索引擎中的权重会大大降低。通过工具检测，京东商城网站共有426个，死链接有1个，该链接为京东旅行票务网的网址http://jipiao.jd.com/city/，建议尽快查询改进。

苏宁易购网站共有608个链接，死链接0个，死链接会造成网站内部RP值得流失，损失搜索引擎排名以及损失用户体验、产生多余代码等严重后果。

图9 死链接检测

5.7.网站Alexa排名

从趋势图看出，京东商城从2014年2月份开始排名出现严重下滑现象。此阶段为春节前后，排名下滑将影响到商城的春节促销效果。而苏宁易购从2013年12份开始，网站排名持续高涨，可以推测其网站优化初见效果。

图10 网站Alexa排名

6.京东商城缺点

（1）网站设计的功能不全，如同类商品没有可供顾客选择的排序方式，也缺乏同类商品销售排行榜等电子商务网站常有的功能。对此，我们建议京东商城在其网站上增加更多的排序功能，帮助消费者找到符合自己要求的商品。

7.京东物流调研报告 篇七

电子商务是现代新经济形式的显著标志:它实现了信息的快速处理和传递, 突破了时间和地域的限制。同时也改变了传统的商业的模式, 深刻影响着全社会的发展。而电子商务的巨大优势, 必须建立在有效的物流模式和物流管理之上才能发挥作用。因此, 电子商务向物流的发展提出了新的要求。首先客户想通过网络平台获得个性化服务, 必须将传统的物流渠道进行变革, 减少多余的流通环节, 为客户创造更大的价值。其次, 物流的发展必须跟电子商务同步发展, 电子商务不仅代表着未来的商业模式、消费模式和服务模式, 也代表着未来的物流发展模式。电子商务企业的物流效率已经成为了企业核心竞争力的重要体现, 因此对电商企业物流模式的研究非常重要。通过分析京东商城现有物流体系, 特别是自建物流模式, 得出自建物流模式的优缺点。同时通过对自建物流模式竞争力的研究, 考察国内电商企业在物流发展中面临的新问题, 提出可供参考的建议和意见。

2 京东商城物流配送体系概况

京东商城的物流配送模式主要采用自建物流配送体系以及自建物流与第三方物流相结合的方式。

2.1 自建物流配送模式

2009年, 京东商城斥资2000万在上海成立了圆迈快递公司, 并且陆续在全国23个重点城市建立了配送站, 覆盖全国200座城市, 为客户提供物流配送、货到付款、上门取件等服务, 全面提升了全国物流的配送速度和服务质量。2011年, 京东商城同时开工建设7个一级物流中心和25个二级物流中心, 在上海嘉定建设的“亚洲一号仓储中心”面积达到26万平方米。

2.2 自建物流与第三方物流相结合

通过自建物流与第三方物流相结合, 京东业务已经发展到了二级、三级城市, 如果在全国每个二级城市都建立自己的物流配送中心, 投资巨大, 而业务量不足以维持物流中心的运营。因此, 京东采取与当地第三方物流公司合作完成配送。此外, 京东还与生产商合作, 因为生产商在各个城市均有自己的售后服务网点, 有自己的物流配送合作伙伴或者自己的物流配送中心。

3 京东商城自建物流模式分析

3.1 优势

(1) 保证配送服务的及时性及安全性。

我国的物流业起步晚, 物流管理体系不完善, 所以很难在众多的快递公司中找到一家服务好、效率高、收费合理这三者兼得的快递公司。京东通过自营配送可以为顾客带去更及时的服务, 来保证服务的质量, 满足顾客的需求。特别是春节等特殊业务时期, 大部分快递公司都会提前放假, 但假期恰恰是顾客在网上购物的一个高峰期。通过企业的自营配送可以顺利地完成在特殊时期的业务, 保证在此期间业务水平的稳定。

(2) 自建物流的品牌效应。

电子商务企业自建物流配送体系, 可以非常有效地树立品牌形象。通过规范用语、统一配送人员服装、统一配送工具、品牌logo宣传等方式把物流配送环节从单纯的客户服务性质, 转变成一个能够发挥企业市场职能行为的品牌宣传过程, 增加品牌的特色与可辨识性。

3.2 劣势

(1) 盈利和资金问题。

自建物流体系必须靠巨额的资金做后盾, 而一份简报数据显示, 京东商城2011年的营业亏损额12亿元, 营业毛利率仅为5.5%, 按照2011年销售额算, 2012年其预计亏损达20亿元。京东商城自己也表示至今尚未盈利。而未来3年, 京东还要投资50亿~60亿元建物流, 面对营业亏损, 京东商城一边租赁仓储设施, 但还一边盲目地大量购置仓储用地却长期闲置, 其资金链已极度紧张, 这将导致亏损严重, 盈利渺茫。

(2) 物流配送压力。

京东商城凭借“低价正品”和“当天或次日送达”赢得消费者的口碑, 但订单增长太快导致物流环节跟不上, 很多客户反映在京东购买大物件时物流配送延迟, 常有送错货现象。京东商城关于配送还存在一个问题就是包裹的多次送达, 当订单中有多个商品时, 有时京东会分开送达, 多次的配送不仅影响客户的体验, 服务质量的满意度下降, 还导致了高物流成本。

4 基于五力模型分析京东商城自建物流的竞争力

4.1 与第三方物流服务商的竞争分析

京东商城2011年获得快递服务牌照, 为入驻平台的商家提供物流服务, 成为首批拥有快递服务资格的电商企业。京东自建物流可以说直接动了第三方物流公司的奶酪, 但如果京东将所有业务外包给第三方物流服务商, 则会发生无法及时监控快递公司的现象, 产生一些京东无法控制的问题, 如运输当中是否有野蛮运输导致的货物破损、快递公司私自向顾客收取额外费用、产生经济纠纷等, 不能保证京东销售物品的配送质量。同时外包成本却在迅速增加, 由于第三方物流企业经常陷入恶性竞争的泥潭, 通过不合理的价格战、广告战、引进新服务和增加售后服务内容等战略战术开展竞争, 以获取各自的竞争地位, 这种竞争愈演愈烈, 最终的结果会损害京东的利益, 甚至被第三方物流企业挟持。

为了突破物流瓶颈, 京东商城是最早打造自营物流公司, 也是最早提出“211限时达”的电子商务企业, 并且是拥有最多最大物流仓储中心的电子商务企业, 这不仅保证了配送服务的安全性和及时性, 更确保了特殊时期业务的稳定性, 大大提升了用户体验。同时, 京东在自建物流体系上不断创新, 成为电子商务企业中第一个使用GIS系统的企业。未来, 京东可以利用自身物流建设的平台优势和创新技术, 替代部分第三方物流企业的功能, 帮助其他电商企业进行物流配送, 使物流服务成为京东利润的新增长点。

4.2 潜在竞争者分析

京东自建物流服务市场的潜在竞争者有两类:一类是外资大型跨国物流公司, 例如UPS, 联邦快递等;一类是阿里巴巴联合众多第三方物流公司建立的物流宝平台。外资大型物流企业目前虽紧盯中国电子商务市场, 但其相对于中国本土物流服务商来说, 网络覆盖点和价格并不占绝对优势。反倒是物流宝平台, 由于有阿里巴巴集团的支持, 规模迅速扩大, 对京东自建物流体系将是一个不小的冲击。

作为京东的竞争对手, 天猫在北京、上海、杭州等城市的580多个便利店、社区网点设立“社区服务站”以缓解末端配送的压力。天猫虽然提前在自提领域进行布局, 但由于目前国内消费者的观念尚未从“等快递”向“取快递”进行转变, 使得“社区服务站”对于目前市场而言实际功效大大降低。快件自提是满足消费者对于电商配送个性化需求的形式之一, 其市场潜力较大, 京东系的自建物流体系与淘宝系的社会化物流将在采用自提点模式解决最后一公里难题上激烈竞争。

4.3 替代品的威胁

替代品, 通俗地来说是指可以替代现有产品的创新产品或竞争性改良品。决定替代品能否对原有产品构成威胁的因素有三类, 即价值、转换成本、消费者偏好。对自建物流服务来说, 其替代品是指新型物流服务产品。这其中既包括第三方物流公司的新型服务, 如最后一公里物流服务产品, 也包括其他B2C电商企业自建物流提供的服务。在服务点无法覆盖的区域, 快递公司一直苦于解决方式, 而依靠与第四方的合作增设服务点、试行成功后逐步实现全方位区域覆盖, 是正在展开的一种成本较低的新型方式。目前看得到的雏形是快递公司在有的大学校区设置了代理取货点, 这可以提高物流配送的效率。有的快递公司投资入股便利店, 目的是将便利店作为一个就近取货点。在未来, 这些都将影响京东自建物流的发展。

4.4 卖方 (京东) 的议价能力

京东想要建成大开放平台, 而平台的建设不得不依靠大物流建设, 京东选择自营物流使其供应链各个环节有较强的控制能力, 容易了解物流的动向。由于覆盖范围广, 也可以使顾客更快的收到自己所购买的商品, 从而提高顾客的满意度, 使企业更有竞争力。同时, 京东自建物流能有效将物流的议价权掌握在自己手里, 规避第三方物流公司的违约风险和挟持, 避免被第三方物流公司控制, 在物流定价和服务配送上拥有更大的自主权。物流业务并非只是赔钱买卖, 随着京东业务快速增长, 物流甚至可以成为京东的一个盈利板块, 未来京东将成为制造商的仓储和配送服务商, 像亚马逊那样, 赚取第三方平台上的物流服务协议利润。

4.5 购买者的议价能力

自建物流服务的需求方也就是普通消费者的议价能力取决于服务平台的吸引力和电商行业的竞争情况。如果京东商城能提供更优质、丰富的产品, 更快捷方便的物流以及更合理的价格, 那么用户粘性将会提高, 消费者对物流成本的支付意愿将更高。但是, 若电商行业如当前混战状态一样, 隔三差五地大打价格战, 那么用户的黏性将会大大降低, 对物流成本会更加敏感, 议价能力大大增强, 电商行业的整体利益将受损。

从产业发展来看, 目前在我国电子商务快递产业链中, 电子商务平台企业处于绝对核心地位:它们掌握着快递公司电子商务产品的货物来源, 掌握着供应商的配送渠道, 掌握着用户的资金渠道。这就意味着电子商务平台企业对产业链中各环节的价格有相当大的议价权。而自建物流的企业在打通平台后甚至可以通过物流的直接配送打通全产业链, 在整个生态体系中占据绝对主导, 使消费者的议价能力持续减弱。

5 结论

通过对京东商城自建物流体系的分析发现, 自建物流能够保证配送服务的及时性及安全性, 创建品牌资产, 但同时面临资金断裂的风险和物流配送的压力。运用五力模型分析得知, 对比第三方物流服务商, 自建物流有利于保证配送服务的质量, 同时避免被第三方物流公司挟持, 并在未来成为新的利益增长点。京东自建物流存在的主要潜在竞争者将是物流宝平台, 而替代品是新型物流服务产品。京东应提早布局, 开发特色物流产品, 满足消费者需求。同时自建物流能有效将物流的议价权掌握在自己手里, 在物流定价和服务配送上拥有更大的自主权。自建物流服务的需求方也就是普通消费者的议价能力取决于服务平台的吸引力和电商行业的竞争情况。如果京东商城能提供更优质丰富的产品, 更快捷方便的物流以及更合理的价格, 那么用户粘性将会提高, 消费者对物流成本的支付意愿将更高。

总之, B2C电商企业必须充分利用自身的已有优势, 采取措施提高核心竞争力, 在激烈的竞争中抓住难逢的机遇, 突破各种考验获取竞争优势, 从而真正带动电子商务的持续健康发展。

参考文献

[1]常连玉.B2C电子商务物流配送模式的思考[J].物流技术, 2010, (15) .

[2]张立民.京东商城:快递赌未来[J].新经济导刊, 2011, (8) :21-22.

[3]孙理科.自建体系成趋势第三方物流何去何从[N].中国交通报, 2010-8-12.

8.京东体检报告：猛男？伪娘？ 篇八

黄若：华平资本投资人

刘步尘：夸父企业管理咨询机构首席顾问

鲁振旺：资深电子商务观察员

左英杰：北京新七天科技有限公司创始人兼CEO

李成东：独立电商分析师

京东在忙什么？

鲁振旺：京东的业务主要有三块：3C家电、日用百货、POP平台。3C在总体销售额中占接近60%，大小家电大约有20%，日用百货是最弱的。

3C产品线上的产品，像笔记本、手机等，价格透明度非常高，厂家定价，流通环节也比较透明，毛利率只有三四3、4个点，属于战略性品类。

京东是靠3C起家的，有一定的用户沉淀优势。3C品类最全，在3C上的全国物流布局也很强。这是它的优势。

在家电方面，小家电毛利率一般在5-7个点，大家电一般在6-10个点。京东在大小家电方面，很多商品都没有跟厂商直接合作，是通过第三方拿过来的货。即便直接拿到货的话，由于规模有限，议价能力也很弱。

京东百货主要以图书、化妆品、母婴用品、食品饮料为主。这些产品属于比较标准的产品，毛利率很低。京东图书大概十一二11、12个点的毛利，奶粉的毛利可能不到十10个点。高毛利的百货主要以非标准品为主，但这类产品不适合集中采购，适合开放平台。

POP平台要依托于大物流格局，分拣配送一次性完成，才有希望做起来。京东的物流还是以租赁式为主，是比较分散的小仓库，需要多仓分拣，物流成本降不下来，平台效率提高不了，对商家缺乏足够的吸引力，那么就很难通过这个平台赚到钱。

总体来说，京东自营业务的毛利都很低，而整个费用率在12%左右，一直是亏损的状态。

黄若：京东做百货会对毛利状况有所改善。但是百货也有制约因素。，第一，百货的配送费用比3C数码要高。一个几十块钱的拖把，运费要19块钱。第二，百货库存很大，有囤积。所以做百货，不能仅仅看到它毛利高。整体来说，线下百货的毛利在35%左右，线上因为追求低价，估计可以做到15%左右。

平台和B2C的商业逻辑不太一样，你很难想象一家公司可以同时做平台和B2C。平台更多强调是前端的东西，比如页面的展示、跟用户的互动等，而B2C更多强调后端，采购、进货、配送等等。这两者DNA不太一样。我没有见到特别成功的将两者糅合在一起的企业。

李成东：京东在模仿亚马逊，这是市场决定的，必须如此。亚马逊收入的10%来自于平台业务，48亿美元。倒推过来，其实亚马逊很多其它业务是亏损的。京东就是在模仿亚马逊的模式，没什么创新的。不靠零售赚钱，而是靠平台。

京东V苏宁，谁更有实力？

谁钱多？

鲁振旺：京东现在被传言，两个月来一直在寻找投资，去年融到了11亿美金，60多亿人民币，从投资行为看，净亏损和物流投入基本上是并行的，规模越大，物流越大，亏损越大。到今年年底，我相信它的自有资金会用完。

左英杰：今年6月份香港分析师会议的数据，京东应付帐期天数是38、存货周转是35天。京东的现金流一定是可以周转过来的，经营是可以持续的。如果企业的经营是不可持续的，这些VC都是很精明的人，早就脱身走了。

李成东：京东不缺钱，京东财务的人跟我说的。

刘步尘：苏宁一年有将近七八个亿的利润，母体挣钱，可以给苏宁易购输血。今年张近东还融到了不少钱。

谁的仓储物流体系更好？

刘步尘：苏宁有比较成熟的仓储配送体系，每个省都有仓库，仓库分布均匀，并且店面和仓库都下沉到地级市，在配送的深度和幅度上都比京东更强一些。

京东现在只能在个别城市建仓库，大部分地方都没有仓库。刘强东说话不靠谱，我们也不知道他到底有几个仓库。他一直说要在上海建一个亚洲最大的仓库，但有人去调查，发现那块地还长着草呢。

苏宁在后台系统支持方面不是太大的问题，现在系统有了成熟的模式，苏宁的起点高，不能因为进入得晚，就认为其系统不好。

京东虽然没有店铺费用，但物流成本为6.6个点，一单的物流成本超过20块钱。这和淘宝、当当这种通过落地配的形式服务的公司相比还是偏高，当当一单14块多。有人说电商的成本比实体店要低，这是个误解。大连锁电商开实体店基本上是不花钱的。物业费用都来自供应商。总体算下来，电商成本要远远高于实体店成本。实体店把成本都转嫁给供应商了。

鲁振旺：苏宁的物流格局是分散性的，全国90多个仓，虽然有中心仓和分仓的概念，但还是以分散性的物流格局为主，几十万的SKU很难放进去。这与开放平台所需要的物流格局不匹配。

另外，苏宁是个比较传统的公司，虽然号称要做亚马逊，但其技术体系离需求是非常远的。所以其开放平台只能作为战略性的储备业务，可以满足用户更多的需求，但是很难作为一个大的业态去发展。

谁跟供应商关系好？

刘步尘：大连锁的营业收入都在千亿以上，销售收入越大，采购价格越便宜，并且这些大连锁和供应商是一二十年的合作关系，形成了相对来说比较成熟的合作模式。

京东一方面采购量比较少，采购价格肯定比较高。另一方面，与供应商的合作肯定也不如苏美那么密切。

左英杰：苏宁、国美和厂商的关系不是经销关系，而是代销关系。

经销模式的特点是把供销两端做了社会化分工，前端做零售的人，承载所有零售周转的压力。

苏宁、国美则是代销关系，相当于个Shopping Mall，不存在销售的问题。销售人员、商品都是厂家的，价格也是厂家定的。它就是提供个销售场地和宣传功能，

国美苏宁的玩法是这样：进货时，定价权不在自己手上，你问国美苏宁每款产品的价格，他们都不知道。大部分谈判集中于活动和合同，今年你给我多少返点，具体产品卖多少钱我不管。场地费给我多少，促销费给我多少。

这种模式在西方发达国家早已被淘汰。

代销模式造成了社会分工的不明确，厂家本来应该做产品开发、技术创新，但不得不介入一线零售；而做零售的，又不好好做零售，要把自己该付的责任推给厂家。

基本上所有的电子商务都是经销模式，到账期就结账。买货就是一笔笔买，没有什么返利和进场费。货买进来，我卖多少钱我来做主。

这样的话，以进货价进货后，经销商有控制终端零售价格曲线的权利。产品销售在成长期时，会卖高一点，在成熟期时赚取最大的利润，在衰退期降价甩货。这跟厂家产品的生命周期是一致的。

苏宁在家电这块和京东是不同等级的企业，捏死京东是很容易的事情。为什么还能吵吵着打价格战呢？为什么京东还有货卖？因为供应商是支持京东的。

为了避免线上冲击线下，供应商专门生产了一批电子商务特供机。京东和新七天的80%都在销售特供机，20%在销售共线产品（线上线下相同的产品）。而苏宁国美80%都在销售共线产品。

京东苏宁为什么没打起来？按道理说不可能打不起来，如果两家的货源都是一样的，那肯定会打起来。因为总有一个会降价。

最终的评论是两家谁都没有降价。因为两家卖的是完全不一样的东西。

供应商希望天猫和京东胜。因为这二者被打死了，苏宁、国美又会垄断渠道，但京东、天猫打死苏宁、国美的可能性很小，最后的结果是四分天下，甚至五分天下、六分天下。对供应商来说，鸡蛋不放在一个篮子里，是最大的满足。

规模效益靠不靠谱？

左英杰：电商客户获取成本非常高。快消品行业获取一个新顾客大概需要几十块钱，家电方面，库巴大概是一个人400块钱，新七天是200块钱。这并不是因为我们做得好，是因为我们投入少。

京东在这个阶段，在家电上的获取成本比库巴和我们都低，因为已经有口碑了。你会发现在电子商务领域，第一名很舒服，后面的企业如果想跟第一名PK的话，一定会比较惨。这就是为什么去年库巴亏了两个亿的原因。并且你亏了还没什么效果，消费者不过是看你便宜来占个便宜而已。

规模足够大了之后，顾客获取成本会降低，供应商那边采购的优势会增加。

黄若：现在规模效益是块遮羞布，老是拿规模效益来说事。

数码产品的毛利是5%，从几百亿的采购量到几千亿，毛利率可能从5个点变成6个点，但不可能从5个点变成10个点。如果一家公司现在的毛利率是5%，而费用率是10%以上，那么是不会有什么规模效益的。

今天你的销售额是100亿不盈利，那么明天做到1000亿是否盈利？请告诉我今天不盈利的费用有哪些，这些费用当你做1000亿的时候还在不在？如果还在，做10000亿也不解决问题。

现在中国电子商务不盈利主要是两个费用。一是顾客营销费用。从目前来看，获取一位顾客的成本在100块钱左右。如果花了100块钱把顾客吸引来了，而且他还留下来了，那么可以说随着规模的增大，成本在逐渐往下降。但在目前的电商中，我们看不到这一点。绝大部分电商的顾客跨年度重复购买率在30%、40%，所以得不断花钱去捞人。

第二个费用是物流配送费用，因为绝大部分公司都免邮费。一个5公斤以内的包裹，运费平均是12-15块钱。这个费用也下不去。这跟规模多大没关系。

鲁振旺：物流成本包含了仓储、干线、配送成本。这三个因素都有降的可能。比如配送成本，由于促销频繁，京东的订单存在高峰与波谷，促销高峰期，订单量是平常的三倍左右。现在的配送队伍既不能按照峰值来设置——这样势必造成大量配送人员的闲置，也不能按照低谷来配置——这样会造成人手不够。只能按照订单量的中间值来配备配送人员。这样也会产生人员的冗余。

POP平台如果发展起来，就会形成一个自足的概念，对用户产生很强的粘性，这种粘性具有持续性的销售行为，不会受价格战影响，一定程度上能中和配送人员的问题。

未来：奇迹还是丑闻

黄若：过去电商的十年是失败的十年。淘宝以外的几万家公司，整体来说是失败的。第一，不盈利。第二，看不到盈利的空间。第三，这些企业都是抄来抄去，没有自己与众不同的东西。

接下来电商面对的环境会比较严峻，这种严峻主要因为电商主要靠输血，但不会再有那么多人给这个行业输血了。很多公司如果没有新的资本进来就活不下去了。

过去十年，大概有几百家公司投资电子商务，现在基本上没有一家公司成功退出来。这些人还会一如既往一直傻傻地往里面投吗？人家相信你一次、两次、三次，还会再相信你吗？做人不是这个道理。

鲁振旺：现在京东的业务太分散了，四处出击，每一块业务都要跟竞争对手竞争，每一块业务都在亏损，需要投入。京东自身体系又不是很完善，这个亏损属于在各个不成熟的模式里亏损。

京东最大的需求是资金，以及资金背后的物流和技术的升级，再后面是某一块业务的突破。大而不强是很危险的状况。

可能的突破点是在守住3C的情况下，尽可能把家电做起来。家电由于品类有限，对物流的依赖度不大，容易整合物流资源，比较容易做起来。

现在融资的难度和风险都在增大。明年的环境肯定比今年还要恶劣。过去依靠概念可以融到资的电商，现在都拿不到钱了。

李成东：现在来看，京东死不了，活下来就有希望。

左英杰：我非常看好京东，我觉得它一定会有上市的一天。如果有一天苏宁把京东干掉了，把天猫干掉了，你觉得供应商会开心吗？消费者会开心吗？上下游两端都不开心，这件事怎么会成功呢？

这是线上对线下的战争，不是京东对苏宁的战争。

改变不是因为企业想怎么样，而是消费者的选择。如果消费者主要是我们父母那一代人或者六七十年代的人，那么京东没戏。但现在80后、90后甚至00后这一群人，你会发现，线下不死谁死？

不是说线下店一定会死掉，它也有要承载的作用，但不应像现在这么承载。一个十字路口开5家电器连锁，有这个必要吗？这个租金都转嫁到供应商头上。是增加了供应链的成本，也是社会成本的浪费。一个家电连锁企业，北京公司星期六一天的营业额是112万，100多个店，112万，连租金都不够。这不是浪费是什么？问题在于，家电连锁的渠道模式，在当年取代百货的时候，是一种新兴的经济的渠道，现在电子商务取代家电连锁，也是由于后者的不经济。

落后的渠道被先进的渠道取代，这是更替的原则。而更替的根本来自于消费者。