人员薪酬设计方案模板

人员薪酬设计方案模板（精选10篇）

1.人员薪酬设计方案模板 篇一

一,总则 编制目的: 为实现公司国内部营销战略目标,本着“以人为本”原则,建立公平,公正,合理的国内部人员薪资管理,充分发挥人员的积极性,特制定本规定.适用范围本规定依《薪酬制度》和《人事制度》而制定,营销中心国内部人员的薪资管理除企业另有文件规定外,均需依照本制度执行.激励原则: A.综合绩效原则:各区域的综合绩效来自区域内量,终端建点,渠道维护及雷区激励等内容的综合考评.B.公平公开原则:所有执行人员和标准制定,审核人员必须公平,公正,公开.C.长短相结合的激励原则:每月进行各区域绩效综合考评,即时激励,同时进行综合测评,长期激励.文件管理规范: D.本由人力资源部和营销总监办公室共同起草,人力资源部颁布,解释并监督施行,财务部,营销中心下属国内部共执行.E.本修订由人力资源部根据各部门意见和企业经营目标调整需要提报修改,经企业总经理核准后,方可修订.F.本规定经总经理批准生效后,于20xx年9月1日起施行,本规定施行之日起,原有与本规定相抵触的相关规定,条文同时废止.二,薪酬激励模式 薪酬模式 G.总体收入=基本工资 绩效奖金 津贴补助.H.实际收入=总收入—扣除项目.I.绩效奖金=奖金 渠道奖金.J.津贴补助:话费补助,差旅补助等.K.扣除项目:个人所得税,社保个人支付部分,雷区激励部分及其他应扣款项等.薪酬模式说明: L.绩效奖金:公司业绩达到一定标准,为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目,绩效奖金分为月度奖金和管理奖.M.津贴补助:此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助.N.奖金:根据区域业绩给予的一种激励奖金.O.渠道奖金:根据区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金 P.设置原则:奖金高于基本工资,公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性,增加产品销量,让业绩突出者实现高奖金高收入.Q.收入比例:不同的岗位其收入是不同的,一般国内部代表和渠道代表的总收入比例为4.5:4.5:1,区域经理的收入比例为4:5:1,大区经理的收入比例为3:6:1,全国经理的收入比例2:7:1.三,基本工资 基本工资公式

R.基本工资=基础工资 岗位工资 工龄工资.基本工资说明 S.基本工资:基本工资不是人员的主要收入来源,它是人员基本收入,是人员最基础的生活和工作保障.T.基础工资:参照当地职工平均生活水平,最低生活标准,生活费用价格指数和国家有关法律法规确定,基础工资在基本工资总额中占45左右.U.岗位工资:岗位工资是根据职务高低,岗位责任繁简轻重,工作条件等确定,公司岗位工资分为5类18级的等级序列,岗位工资在基本工资总额中占50.V.工龄工资:按员工为企业服务年限长短确定(区分社会工龄和公司工龄),鼓励员工长期,稳定地为企业工作,工龄工资标准参见 基本工资管理规定

W.基本工资调整:根据公司经营效益,经董事会批准可以对基本工资进行调整.原则上是每年10月进行调整,基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整,岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定.X.岗位工资管理:按照公司薪酬制度有关规定,员工根据聘用的岗位和级别,核定岗位工资等级,初步确定岗位在同类岗位的最下限一级,经半年考核,再调整等级;对于岗位变动的,根据晋升增薪,降级减薪的原则,工资变更从岗位变动的后1个月起调整.四,绩效奖金 绩效奖金公式

Y.计算公式:绩效奖金=奖金 渠道奖金.奖金 计算公式

Z.奖金=基准奖金×达成率 公式说明

AA.基准奖金:公司规定的固定值(详见后面的基准奖金部分)..达成率:(达成率=实际额/目标额*100),在一定周期内同一区域实际额与目标额的百分比称为达成率;达成率的区间为[0~200],达成率在区间内按实际值计算,当达成率大于200时按200计算.CC.目标额:是在对市场情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定金额,目标额是在充分遵循市场规则的前提下制定的,不同的区域其目标额可能不一样,就是同一区域因不同阶段其目标额也可能不一样.渠道奖金 计算公式

DD.渠道奖金(A模式)=基准奖金×(终端增长率平均率)÷2 EE.渠道奖金(B模式)=基准奖金×(终端淘汰率平均率)÷2 A模式说明

FF.基准奖金:同上公式.GG.终端增长率:(终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*),指在同一时期,同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率;终端增长率的区间为[0~200],终端增长率在区间内按实际值计算,当终端增长率大于200时按200计算.HH.实际新增终端数量:(新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量),终端数量应该是经过备案的终端.II.目标新增终端数量:由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定.JJ.平均率:(平均率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*),指在同一时期,同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均率;平均率的区间为[0~200],平均率在区间内按实际值计算,当平均率大于200时按200计算.KK.终端实际平均销量:{终端实际平均销量=[∑(N个终端实际销量)]÷N},在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端出去的量.LL.终端目标平均销量:由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定.B模式说明

MM.基准奖金:同上公式..终端淘汰率:(终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率),指在同一时期,同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率;终端淘汰率的区间为[0~200],终端淘汰率在区间内按实际值计算,当终端淘汰率大于200时按200计算.OO.终端实际淘汰率:[终端实际淘汰率=(终端淘汰量/原有终端数量)*÷终端目标淘汰率],终端数量应该是经过备案的终端..终端目标淘汰率:由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定.QQ.平均率:同A模式.A,B模式适用对象及选择

RR.A模式适用对象:主要适用于新产品在一个市场的导入,推广期内,以及适用于区域市场的拓展期..B模式适用对象:主要适用于成熟的产品,区域市场相对比较成熟.TT.A,B模式选择:A,B模式的选择主要由全国经理确定,一般情况下只能选择其一;如需要两种模式同时使用,须经营销总监同意,并且需要乘一个系数.[A模式:渠道奖=基准奖金×(终端增长率平均率)÷2×k/模式:渠道奖=基准奖金×(终端淘汰率平均率)÷2×(N-k)/K指新产品数,N指产品总数].基准奖金

UU.基准奖金说明:是在兼顾效益与公平的原则下,同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数.与所在岗位担当的责任紧密联系,所在岗位责任大则基准奖金数额大,反之则小.VV.基准奖金确定:基准奖金由人力资源部拟定,人力资源经理和营销总监审核,总经理批准执行.WW.调整周期:基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性,其周期的调整经过相应程序审批后方可执行.绩效考核考核说明

YY.考核种类:绩效奖金的考核分月度考核及考核两种方式.ZZ.月度考核:由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准,本着公正,公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理.月度考核采取只罚不奖的原则,对连续3次不达标者实施辞退处理.AAA.考核:由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准,本着公正,公平的原则,依照会计1月1日起至12月31日为止,于年初组织管理考核.考核采取只奖不罚原则,重奖优秀者,鼓励上进者.考核指标 指标

.指标=(额÷目标额)×100 渠道指标

CCC.渠道指标(A模式)=(实际新增终端数量÷目标新增终端数量)×100

DDD.渠道指标(B模式)=(终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率)×100 EEE.渠道指标(综合模式)=(实际新增终端数量÷目标新增终端数量 终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率)÷2×100 管理指标

FFF.由市场部拟定具体管理考核标准.雷区激励标准 考核指标说明

GGG.指标分值:指标总分值为100分,其中指标占50,渠道指标占40,管理指标占10.HHH.模式选择:由全国经理确定,一般情况下只能选择其一;如需要两种模式同时使用,须经营销总监同意.III.渠道指标说明:渠道指标A模式适用于新产品在市场导入推广期间,或新开拓的市场;渠道指标B模式适用于成熟产品期间,而渠道综合模式适用于区域内同时有成熟和不成熟产品期间.考核成绩的计算 月度计算

JJJ.当各考核指标均及格时,考核成绩=(指标完成率×50 渠道指标完成率×40 管理得分x10).KKK.如有考核指标不及格的,考核成绩不计算不及格的得分;如有两项不及格的,所有成绩为零.LLL.考核指标及格线为60.计算

MMM.考核成绩=各月平均值x60 考核x40 考核管理及规定

.特别说明:本考核不适用于代表,渠道代表,促销员,对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理,区域经理对下属代表,渠道代表不胜任者有辞退提议权,对其调岗具有决定权,经过连续三次调岗后仍不合格者直接淘汰.OOO.月度考核奖罚:月度考核采取只罚不奖,对于严重不达标者直接淘汰,考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰..考核奖罚:考核采取重奖优秀者,鼓励进步者,不奖不罚普通者.将提取管理奖金的70奖励10的优秀者,奖金的30奖励30的进步者,其余的将没有奖金.QQQ.考核纪律:考核人员要本着公正,公平,公开的原则进行考核,不得存在做假,舞弊等现象.考核过程中如存在徇私舞弊现象,经查核属实者收回所发奖金,并给予记过处分,情节严重者作开除处理.RRR.申述与反馈:如被考核者认为考核过程有失公平,可以向直接上级或上上级予以情况反馈,上级有责任对被反映的问题予以调查,并给反映者合理答复.六,费用与津贴 津贴补贴

.津贴补贴说明:包括有市内交通津贴,出差伙食津贴(长途车费,公司往返车费和住宿费用不再此考虑)TTT.津贴补贴规定:人员出差每天给予一定补贴,但必须在10:00前出差,晚于此时间的不享有补贴.七,薪酬计发 薪酬计发依据

VVV.基本工资:主要以《薪酬制度》和《国内部人员基本工资表》的规定为依据,再根据《美考勤制度》来具体计算发放金额.WWW.绩效奖金:主要以本相关规定作为依据,在以各区域实际及渠道业绩计算绩效奖金.XXX.津贴补助:以营销中心的《国内部差旅及相关费用管理规定》为主要依据.薪酬计发时间

YYY.绩效计算:依据考核程序,每月10日前将上月考核成绩呈报给营销中心办公室,由营销总监审批后再交财务部核算薪资.ZZZ.计算周期:月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底,管理奖计算周期为1月1日到12月31日止.AAAA.基本工资:按照《薪酬制度》规定,每月15-16日发放上月工资..绩效奖金:由公司财务部每月20-22日发放上月绩效奖金.CCCC.津贴补助:除报销部分,由财务部每月20-22日发放上月津贴补助.奖金发放标准

DDDD.月度发放标准:月度发放金额=(月度实际绩效奖金-扣除违规处罚款项)x90.EEEE.发放标准说明:每月计提10的绩效奖金作为年终管理奖,管理奖的发放 薪酬调整及异常

GGGG.新进人员:根据考勤制度规定,公式为“基本工资/26*出勤天数 绩效奖金*90”.HHHH.离职员工:根据考勤制度规定,公式为“基本工资/26*出勤天数 绩效奖金*90-扣款”.IIII.试用转正:根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后,享受转正后薪酬标准.JJJJ.岗位异动:根据人力资源部公布的岗位变动日期,享受变动后薪酬标准.KKKK.职位晋升:根据公司薪酬制度规定,在晋升后发完一次工资后,开始实行新的薪酬标准.LLLL.其他情况:特殊情况,需个别调整基本工资的,经总经理书面批准后予以调整.薪资计发规定: MMMM.金额尾数规定:工资计算时,如出现有未达到元以下尾数产生一律计算到元为单位..支薪异常说明:因不可抗拒原因而无法按期支付工资时,须提前7天通知,并公告变更后的支薪日期.OOOO.薪金领取规定:由本人持有效的工作证到财务部领取薪金,如需要代领,必须由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人有效证明到财务部领取.

2.人员薪酬设计方案模板 篇二

关键词：技术人员,薪酬设计

一、传统医药企业研究机构存在问题

医药企业是一个技术和知识密集型的行业, 知识创新和技术创新对企业的发展有着至关重要的作用，某企业在发展的相当一段时间里面，缺乏科学的管理和制度化的程序，研究开发工作靠的是一些责任心和团队的合作和互助，通常采用师傅带徒弟这种方法来做一些新产品的研制工作，闷着头搞自己的，缺乏对外的沟通交流和学习，结果往往是闭门造车。使新产品研究走了不少弯路，研究水平和层次得不到提高。在新产品开发上由公司下达产品任务和命令，再由研究所安排分配到个人，没有准确甚至明确的项目计划、时间进度考核和成本控制。产品项目的计划任务的下达随意性很大，想到哪做到哪。一方面达不到时间、进度和成本的最优化，导致大量的人力和物力无谓的消耗。另一方面研发人员缺乏激励，干多干少一个样。薪酬水平按照工龄和固定的平均奖金进行分配，导致长久以来的官本位现象，造成了大家都往行政领导岗位上发展和无可避免的人才流失，不利于把公司最优秀的技术人员留在研发岗位上。员工队伍不稳定、新人缺乏传、帮、带，提升的机会不多等诸多问题，为了使研究所重新迸发出新的活力，用老一套观念和方法是不能解决问题的，因此研究开发机构的改革和新的薪酬设计方案出台是箭在弦上了。

二、组织和职位的再设计

针对以上存在的问题，研究开发人员吃大锅饭，干多干少一个样;技术人员的薪酬水平远远低于市场人员、技术人员缺乏职业发展通道等不利于研究团队建设的原因。作为企业来讲，每天都面临着市场的选择，犹如逆水行舟，不进则退，对于研发机构更是如此，对研究开发部门的管理模式进行了新的改革是一种必然和必要。

1. 组织设计

在原来的部门组织结构上，实行的是在研究所所长的统一领导下，有两个副所长分管技术和行政，分为各职能室。经过新的组织设计，引入项目管理的模式后，研究所所长实现了对室主任和项目经理两级管理，在原来职能制划分研究室的基础上，引入了矩阵式项目组，构建成一种全能型的组织结构。室主任负责日常的管理，项目经理负责产品项目的具体运作，一方面保证了各职能室拥有自身的核心资源和优势，另一方面又保证了项目运作的灵活机动和良好的沟通，避免了职能结构的条块分割。

2. 职位设置

(1）职位清单

在职位设计方面，调整较大的是对研发人员的职位进行重新的调整，彻底改变过去的一刀切和岗位考核囫囵吞枣的现象，按照研究开发的需要，根据岗位的不同和人员素质要求，进行了职位说明书的编写，确定所需岗位人员的要求具备的条件和具体的岗位职责和履职考核标准等等，职位清单如表1:

2.流程再造

在这个过程中，研究开发逐步摸索产品开发进行项目管理方面的运作。在人力资源的安排上，公司下达的新产品实行计划，改变了过去的产品项目行政安排的手段，通过项目经理的公开招聘，竞争上岗。由公司组成专家委员会对应聘人进行项目计划书审核及答辩。并对任职资格进行审查，达到要求着予以聘任。再由项目经理聘用分项目负责人和参与人。从而形成了一个由不同层次人员组成的项目团队。项目经理拥有对项目进度的责任，由他拟订项目计划，并且保证对项目进度的控制和协调。从而一定程度上激发了项目人员的参与管理积极性。

三、薪酬方案的制定

作为新药开发来讲具有周期长，风险大的这样的特点。按照新药的开发难度分为四级的话，一级新药8年至10年以上时间;二级新药需要5年至8年以上;三级新药需要3年至5年以上;四类新药也需要1年以上。时间太长，如果按照传统的通过新产品上市再发奖金的话已经达不到奖励效果了。因此在薪酬设计方面，对研发人员的事前、事中和事后相结合进行激励显得更能发挥作用。

对研发人员的薪酬大致可分为以下几个方面：底薪、福利、每月项目津贴奖金、阶段奖、转让奖、上市奖、销售效益奖。实行分段计奖，时时奖励的办法，让研发人员真正看到激励的果实。其中底薪、福利由公司的效益水平决定;每月项目津贴奖金有每月所承当项目的责任大小和完成情况进行记奖。阶段奖是按计划进度完成项目一个部分(提取、合成、分析、制剂、药理和临床等部分)所获得的奖励，获得国家药品监督管理部门的生产批文即可获上市奖，如果上市或转让获得效益还有销售奖和转让奖。

除底薪和福利由公司的标准发放外，研究所的薪酬设计主要考虑的方面包括了每月项目津贴奖金、阶段奖、转让奖、上市奖、销售效益奖，专利奖等。下面分几个方面来阐述薪酬的设计方案：

1. 项目津贴奖

分为项目经理、分项目负责人、项目参与人，同时由根据新药开发的难度进行细分为四种情况，见表2、3、4:

2. 阶段奖

公司应根据激励的及时性原则在按计划进度完成阶段任务时按比例发阶段奖(表5)ㄢ

3. 成果奖

成果奖以获得国家药品监督管理局的生产批文为标志，公司应在获得批文30天内拨发全部奖金款项(表6)

奖金的分配具体的措施为：项目组提取总额的70%，由项目经理进行分配，并报请研究所所长批准后，在项目组内进行分配;研究所提取总额的20%在质量保证员、信息员、材料员、产品注册员等后勤人员中进行分配;研究所提取留取总额的10%作为研究所活动经费。

4. 新产品转让奖

新产品获准生产文号后，公司不准备生产或不具备条件生产，经公司领导批准后，可对外转让，其转让所得扣除成本后提取30%由研究所自行分配。

奖金的分配具体的措施为：项目组提取总额的70%，由项目经理进行分配，并报请研究所所长批准后，在项目组内进行分配;研究所提取总额的20%在质量保证员、信息员、材料员、产品注册员等后勤人员中进行分配;研究所提取留取总额的10%作为研究所活动经费。

5. 新产品效益奖

头三年内按其年所创利润的5%提取作为新产品效益奖;4年至10年内产品利润的2%作为新产品的效益奖。

奖金的分配具体的措施为：项目组提取总额的60%，由项目经理进行分配，并报请研究所所长批准后，在项目组内进行分配;研究所提取总额的25%在质量保证员、信息员、材料员、产品注册员等后勤人员中进行分配;研究所提取留取总额的15%作为研究所活动经费。

6. 专利奖

每一个新产品专利发明公司奖励20000元，具体分配办法参照成果奖。

四、薪酬考核办法

1. 考核办法

由公司制定年度新品开发计划，项目负责人编制详细的项目实施进度计划，经公司批准后按项目进度执行。项目经理要按项目实施进度计划认真履行，并协调公司内、外的业务，按时完成新产品的开发任务。由质量保证人员进行项目的进度和质量监督和检查。

2. 奖励和晋升

能够完成所担的项目任务，年度考核均达到要求的考核优秀者，应给予晋升研发职位等级。推荐参加公司先进工作者的评选。若达到最高研发等级的研发人员应考虑晋升管理职位。

3. 惩罚和降级

项目负责人因不能很好的履行项目地实施计划，导致新产品的开发计划不能按时完成的，经分析确属项目负责人的责任，不再下发本月的月度项目津贴，若造成项目阶段性延误，若无客观因素，进行撤消所承担部分工作任务，进行待岗和降级处理。项目组人员出现这种情况也同样处理。

五、新制定的薪酬体系的实施效果和存在问题

1. 实施新的薪酬体系产生的效果

实施了新的薪酬制度后，80%以上的人的工资得到了明显的增长，有的甚至翻了几翻，真正体现出了奖勤罚懒。由于有了新产品上市的奖励，作为研发人员和市场人员一样可以从产品的销售中获得利益。因此通过实施新的薪酬方案以后，大家的热情很高，混日子的人越来越少了，项目的进度得到了显著的提高，许多多年悬而未决的项目在短期内完成了，自觉加班加点的技术人员多了起来。虽然累一点，但大家都觉的有奔头，许多其他部门的技术人员都想来研究部门来工作。而对公司来说，由于研究开发部的人并不是很多，每月仅多付出2万多元的人力成本。对公司成本的影响不是很大。

通过改革，根据各人的负担的责任和贡献值决定其工资水平，从而获得不同的收入。彻底打破了收入的一刀切的现象，很多研发人员的工资水平已经超过了部门负责人，特别一些有资历的研发人员觉得继续留在研发岗位上还是挺体面的，觉得公司对技术人员还是很重视的。通过项目管理这种新的模式来策划和组织一个研究项目又获得许多以前没有的能力。

2. 依然存在的问题探讨

首先项目经理的责、权、利对等还有待进一步发挥，要是项目经理没有项目控制的授权，就不可能采取必要的手段实现项目目标。另外，就是公司每年都有新产品获得国家的生产上市的许可，却大部分缺乏市场运作。使得一些奖励政策只是写在纸上，并不能兑现。项目的考核太死，由于研发项目的风险和不可预测性，导致一些项目虽然研发人员很卖力作了，却最后拿不到奖金，而有的人很容易却完成计划进度，存在苦乐不均的现象，这也是考核的一个难点和重点。还有就是竞争和淘汰机制不够完善，这些都急需进一步摸索。

参考文献

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[3]田效勋.薪酬体系设计[J].企业管理, 2003 (10) :9-15.

[4]刘晓茜为员工提供多通道的职业生涯路径[J].职业, 2004, (4)

3.销售人员绩效考核与可变薪酬设计 篇三

销售人员的绩效考核

考核设计的基本框架

在设计考核机制时应关注两个基本问题，即：考什么的问题和怎么考的问题。前者主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。如表1所示.

四大考核基础

考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于销售人员都具有适用性。

战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性的指标。一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。

流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对销售人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合。

能力考核则更多关注人员本身的知识、技能、素质、行为等因素，而且往往体现出考核的过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。

基于问题的考核则主要是就在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。

销售人员的基本业务指标

销售人员的基本业务指标主要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度。它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同的适用性和优缺点，如表2所示。

在具体的指标设计上要注意三个要点：一是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；二是“宜简不宜繁、宜少不宜多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个销售人员能言善辩或者每天打1000个电话却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。

“怎么考”的一些要点

第一、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的具体针对性。比如：考核方式上针对一般销售人员可采用通常的考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核；如果销售工作的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。

第二、注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的个人主要考能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者（如30/70）。

第三、针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。过度自治可能导致其自立门户，他们的流失也意味着重大客户资源的流失。

第四、注重考核沟通。考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。

第五、考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励，保证激励的有效性。绩效奖励如果不能及时跟上，往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。

第六、对于包括考核与激励在内的针对销售人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部设置专员或小组来进行专门设计和管理。

销售人员的可变薪酬设计

考核的目的更多是为了提升和激励，与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。

可变薪酬的基本构成

销售人员的可变薪酬主要包括了奖金和佣金两个部分（一般还包括一些津贴）。两者都与考核结果密切相连，区别在于奖金是与目标紧密结合的，达到目标才有奖金；佣金则是干多少得多少。奖金可以与多方面指标相连，既奖销售业绩也奖具体的销售行为、能力和品质等等；佣金则只与销售业绩结果挂钩。奖金可能是累加的，也可以是一次性的；佣金一般都不进行累加。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合。

基本的组合支付计划

销售人员薪酬的组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高，强调短期可量化的业绩结果；混合计划则具有激励性和风险性兼容的特点，但是管理难度相对较高。

可变部分与基本工资的比率设计

在具体设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。从比值设计来看，可以考虑如下的适用性，见表3。

一般来说，可变部分比重越大收入的保障性越低、激励性越强，但前提是销售人员对业务的可控性越强，同时支付的短期性越强，反之亦然。变动部分最好不低于薪酬总额度的10%-15%，否则它起到的激励效用可能小于支付这部分奖励而付出的成本。

从比率的变动性质来看，可以有四种比率类型，见表4。

表5标示了这四种比率类型的适用条件。

基于不同角色的报酬设计

从销售人员本身的角色定位出发，应该设计各有针对性的奖励计划。这里以“产品”和“客户”作为两个基本维度将销售人员划分为四种主要类型，如图6所示。

大客户经理的主要职责在于维持和发展现有客户，他们在工作中对客户进行服务、联系和沟通等事务性内容相对较多，因此基本工资的比重可以相对较高，奖金仍然指向维持和发展客户的绩效目标，佣金可以不用或少用。

市场经理的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场以提高市场占有率，从而可能需要更高的激励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分。但由于与一个新客户达成交易所花费的时间一般是与一个老客户达成相当规模交易所花费时间的3-4倍，佣金计划又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工资成为必要。

产品或技术专家一般负责为客户或者其他主要销售人员提供有关产品的信息或技术性支持，如基于项目提供前期的技术支持或后期的技术维护，因此他们应该获得一定的基于能力的基本工资，他们的考核和奖励可以基于项目的“里程碑式”进行；比如做售前支持的技术专家可以在订单签订后得到一笔奖金，或者是根据签单额提成佣金；此外，由于他们需要与其他人员配合完成项目，因此通常会关注他们的团队绩效和奖励。

渠道经理的职责很大一部分是对与各种渠道合作伙伴之间关系进行维护和管理，而非直接面对客户进行终端销售，因此对他们的考核和奖励不能仅仅基于结果性的业绩指标。其基本工资成分应相应地大一些，佣金一般是很少使用的。

还有一类比较特殊的销售人员——针对政府客户的销售人员。政府的销售项目往往是额度较大的订单；销售周期比较长，一般会在一年以上；政府客户可能相对强势，销售人员个人的技巧对影响政府是否签单不具有决定性意义。因此，这些销售人员的基本工资比重一般比较高，可以在订单签定时或者在销售项目完成后按销售合同给予奖励；或在项目过程中按“里程碑”绩效来支付奖金。

销售激励薪酬设计要注意“五个平衡”

第一、销售部门薪酬与其他部门之间的平衡。我们可以：以纵向时期和横向同类企业为标杆，在总额构成上保持相对稳定；对于层次相当的人员（尤其是中、高层）保持报酬水平的相当；考虑市场和产品周期给销售人员薪酬带来的波动，保持“波动”的均值与其他部门人员收入水平的平衡；保持工作风险、考核严格程度与奖励的平衡；通过薪酬保密机制保持平衡。

第二、个人奖励与团队奖励的平衡。比如通过“瓜分制”可以促进个体之间的竞争，通过分享计划可以促进团队合作，在设计时可以平衡考虑。从经验上说如果要强调团队整体业绩和激励的话，那团队成员之间的报酬差距一般不超过20%。

第三、长期激励与短期激励的平衡。销售人员一般被认为是偏好于短期激励的，但对于核心销售人员可以提供适当的股权、期权激励，并可以综合各种报酬成分设计年薪制；对于一般销售人员则要慎用股权激励，避免因其流失（尤其是集体性流失）而带走股权。

第四、奖励刚性与柔性的平衡。在奖励额度的设计上可以灵活运用保底、封顶和浮动定额的设计来保持奖励额度的动态调整。

第五、内部激励性与外部竞争性的平衡。销售薪酬除了强调对内的激励性外，一般还强调外部竞争力（后这也是前者的保障）；关键性的比率指标（如提成率、可变部分比率等）是比较的重点；在获得外部信息的方式上，正式的面向企业的薪酬调查可能不如非正式的面向人员个体的调查有效。

企业绩效管理中的十大核心问题

问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。

问题二：企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其它业务板块协同发挥作用。

问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。

问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。

问题五：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。

问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。

问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。

问题八：不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。

问题九：绩效管理成为奖金分配的手段。

4.招商人员薪酬和佣金提成激励方案 篇四

为建立招商团队的激励机制，提高招商队伍的工作积极性和业绩，发挥团队合作精神，根据同行业规律并结合公司和项目实际情况，现特制定本激励方案。

一、说明

1、招商部所有费用和人员工资采用佣金办法计；

2、招商部人员工作采用底薪+佣金；

3、招商部财务审核权归公司；

4、薪资税由个人承担；

二、招商人员架构

1.人员架构图：（编制9人）

招商专员

2人

招商部经理1人

招商主管

11人

招商主管

21人

策划

1人

招商文员

1人

招商专员

2人

三、招商人员的底薪及佣金提成比例规定

1、底薪（总招商租金实际到账2%计提）

工资系数：招商部经理

2、招商主管1.5、招商专员1，策划1.5，招商文员1，2、佣金提成比例

总招商佣金按照租金实际到账4%结算，分为公佣1%和私用3%。

租赁商务套房提佣方式：第一套小套房提佣50元/套，大套房提佣100/套，第二套以上小套房提佣80元/套，大套房提佣150/套。仓库不提拥。

公佣承担招商部费用后按照：

招商部经理： 30%计提；

招商主管、策划：20%计提；

招商文员：10%计提；

私佣按照招商部所有人员招商业绩计提个人所得。

四、奖惩措施

按季度考核，完成或未完成考核指标，以季度加权月平均佣金1%奖惩。

五、佣金发放时间

5.销售人员薪酬激励机制设计 篇五

营销团队作为企业运营过程中实现价值增值的一个关键部门，其作用是举足轻重的。尤其是一些民营企业，更是把营销成为公司各部门的龙头，在各个方面均给予相当的重视！

营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域，主要原因：一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订；二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。近来，有一些公司向我询问关于营销人员的薪酬设计问题，在这里我先针对销售团队的薪酬设计问题作以下浅析，与各位交流、探讨。

我本人分管公司营销团队和人力资源团队已经十五个年头。从一线的业务人员、城市主任、办事处经理、大区总监、公司部门经理、部门总监，一步步发展到公司的营销副总；从培训师、行政主管、人力资源部经理、培训学院院长、人力资源总监、公司管理委员会主任、一步步发展到人力资源副总。这些年来的经历告诉我，一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉，甚至可以把这个团队毁灭！

当公司确定好任务指标后，首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标？是通过内部竟岗提升？还是通过外部招聘？这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。这个问题解决之后，就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性，主要通过两个方面的程序来实现：一是薪酬，二是激励机制。

在弄清楚以上问题后，下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨：

A、薪酬模式一：低工资高激励

这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。

这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。

B、薪酬模式二：高工资低激励

这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳定大于成长。

这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。

C、薪酬模式三：复合型

这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。

这种模式的操作关键步骤为：

1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资，结束时，结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素，重新确定当的月度薪资。

简单举例，张虎先生2010的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为1500万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为4000元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受4000元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性补回1000元/月×12个月=12000元的工资。

王月先生2010的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为800万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为2500元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受2500元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性需要其个人补回500元/月×12个月=6000元的工资。

这中薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性，又兼顾了薪酬体系的相对公平！让每个销售人员每年都是新起点，每年都要努力奋斗。

2、结合行业特点，将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。比如合同额的0.5%为其通讯费用、合同额的1.5%为其差旅费用、合同额的0.5%为其客户维护费用等，通过对各项福利等的量化，既可以降低公司管理费用的增加，又可以培养销售人员如何使用与投入资金与费用，从而更好的降低公司的运营风险。

6.人员薪酬设计方案模板 篇六

与一般员工相比, 零售企业中高层管理人员在个性特征、价值观念及工作方式等诸多方面都有着特殊性, 如富于创新性, 具有相应的专业特长和较高的个人素质、学习能力, 注重能力的持续提高, 具有较强的自主工作能力和流动性大等特点。

在现代薪酬管理理论中, 薪酬的实质就是企业对员工创造价值的一种回报, 它既满足了员工的内在需求、激发了他们的工作积极性, 又传递了企业的价值观。薪酬模式设计实质上是通过了解劳动力市场价格, 结合员工在企业中的贡献和价值来分配薪酬。以能力和素质为基础的薪酬模式包括:基于职位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于个人市场价值的薪酬模式和基于胜任素质的薪酬模式。

一、基于胜任力的薪酬模式构建

通常情况下, 构建薪酬模式包括设计薪酬等级结构 (薪酬纵向结构) 和设计薪酬横向结构两个部分。薪酬等级结构表现为企业中不同技能或不同岗位的员工薪酬水平处于不同的梯度, 一般包括设计薪酬等级数目、设计薪酬级差、设计薪酬区间等步骤。而薪酬横向结构是指不同形式薪酬之间的组合及其比例关系。

传统的薪酬结构中, 员工的薪酬待遇通常是按照他的岗位价值来确定的。在这种条件下, 薪酬与员工在组织中的地位和职级呈现高度一致性:员工在组织中担任的职位越高, 所获得的薪酬就越多。因此, 传统薪酬需要具有较多的等级, 级差相对较小, 浮动范围自然也不大。这种薪酬结构使得员工只能通过职位晋升来实现加薪。过于单一的薪酬增加渠道必然会引发很多问题, 例如:员工由于一味的追求职位的晋升, 而忽视了自身技能和素质的提高, 从而影响甚至阻碍企业的长期发展。所以, 传统的薪酬结构与基于胜任力的薪酬模式的要求不相符, 不能把它当做基于胜任力的薪酬的载体。鉴于此, 本研究考虑用宽带薪酬结构作为基于胜任力的薪酬模式的载体。

(一) 基于胜任力的宽带薪酬等级结构的构建

建立基于胜任力的宽带薪酬模式主要包括以下步骤:

1. 设计宽带薪酬层级

宽带薪酬层级数目一般可以参照胜任力模型中的能力等级来设定。尽可能保证每一薪酬等级都与一个胜任力等级相对应。如果胜任力水平分为五个等级, 则应分别有五个薪酬水平等级与其对应。根据每位员工的胜任力测评结果将其列入相应的薪酬层级。如图1所示。

2. 确定每个等级内部的薪酬区间

薪酬等级设计完成之后, 就要确定每个宽带的薪酬区间。在这一过程中, 需要为每个等级确定一个最低值、一个中位值和一个最高值。其中, 中位值又被称为控制点, 代表了该职位的胜任力在外部劳动力市场上的平均薪酬水平, 它是以薪酬调查数据和内部职位的胜任力定价数据为基础, 通过回归分析确定下来的。最低值和最高值的差与最低值之间的比率叫做薪酬变动比率:

通常, 设置薪酬区间范围时应考虑两个方面的因素:能力跨度和员工人数。晋升到更高等级的难度愈大, 该等级的薪酬区间也应愈大;进入同一等级的人数愈多, 该等级的薪酬区间也愈大。

3.确定等级间的薪酬重叠

薪酬的相邻等级之间有分离式、接合式和重叠式三种类型的关系。其中, 重叠式是最常见的一种形式, 它是指薪酬等级的较低等级的最高值可以高于较高等级的最低值。这种相邻等级之间的薪酬重叠可以为员工提供一段薪酬缓冲的区间。本研究中所构建的基于胜任力的薪酬模式将采用重叠式薪酬结构。

(二) 基于胜任力的薪酬横向结构

薪酬结构除了员工之间的纵向差别外, 还应考虑薪酬的横向组成结构, 即员工的薪酬由哪些方面组成, 它不仅包括狭义薪酬中的基本薪酬、奖金、福利、津贴等外在薪酬, 还包括广义薪酬中的内在薪酬要素。

横向薪酬结构模式:

1.高稳定模式。这种薪酬结构的稳定性很强, 能使员工具有较强的安全感, 但其激励性相对较弱;员工所得到的薪酬与个人绩效的联系不紧密, 薪酬的主要组成部分是基本工资, 奖金、津贴等则处于相对次要的位置。也就是说, 薪酬浮动部分所占的比例低, 固定部分所占的比例较高。

2.高弹性模式。这种薪酬结构激励性很强, 奖金所占的比例较大, 而基本薪酬、福利、津贴的比例则较小。也就是说, 薪酬浮动部分所占比例高, 而固定部分所占比例较低。

3.折中模式。这种薪酬结构既有稳定性又具激励性。奖金和基本薪酬各占一定比例, 既有一定的稳定性, 使员工具有一定的安全感, 又有一定的弹性, 可以不断激励员工, 使他们提高工作绩效。基于胜任力的薪酬是按照胜任力水平来确定员工的基本薪酬的, 企业如果想要让薪酬更具激励性, 就要合理设计薪酬的横向结构。高弹性的薪酬结构关注绩效, 胜任力薪酬关注的则是员工的胜任力水平的高低, 在实施过程中可能会忽视胜任素质是否在工作过程中转化成了工作绩效。所以, 如果将基于胜任力的薪酬模式与高弹性的薪酬结构结合起来, 则既考虑了胜任力水平, 又顾及实际工作绩效。但是, 企业如果想着重突出胜任力对薪酬的影响, 则可以加大基本薪酬的比例, 采用高稳定的薪酬结构模式。

事实上, 薪酬结构模式的选择与工作岗位、员工类型等因素有很大的关系。具体到本研究中的零售企业中高层管理人员, 则应采用折中结构模式, 即:根据胜任力水平确定基本薪酬等级, 合理拉开绩效之外的由于胜任力水平不同而带来的薪酬差距;同时, 通过弹性薪酬检验员工能否把胜任力转化为实际工作绩效, 从而更大地提高薪酬的激励性。

二、基于胜任力的零售企业中高层管理人员薪酬构建程序

综合以上论述, 可以概括出基于胜任力的零售企业中高层管理人员薪酬模式的构建过程。

首先, 建立零售企业中高层管理人员的胜任力指标评价体系, 即胜任力模型。构建胜任力模型的方法有很多, 本研究采用的是行为事件访谈法与问卷调查分析法的结合。然后, 对胜任力指标进行赋权和评价。在这一过程中, 本研究采用的是层次分析法和模糊综合评价。最后, 将评价之后得出的胜任力水平与薪酬挂钩, 构建基于胜任力薪酬的模式。为了维持零售企业原有薪酬体系的延续性, 本研究采用的是间接挂钩方式, 通过宽带薪酬结构的设计, 将胜任力融合于零售企业中高层管理人员这一群体的薪酬模式设计之中。前两个步骤的操作过程及结果已经在前面有详细阐述, 现在着重研究最后一个步骤的实施方式与过程。

事实上, 基于胜任力的薪酬结构, 尤其是在间接挂钩方式下的基于胜任力的薪酬结构与基于绩效的薪酬结构十分类似。它们有着相同的组成部分, 即:基本工资+津贴+浮动工资。其中, 基本工资和津贴都是由企业根据自身的实际情况, 在对企业内部进行工作评价的基础上制定出来的, 其区别就在于浮动工资部分的决定方式。

基于胜任力的薪酬模式的浮动工资部分是在宽带薪酬结构中的每个带宽范围内上下浮动。只要员工的职位不变或者仍处于同一个带宽内, 其浮动工资就会在该带宽的范围内, 随着个人的胜任力水平的变化而变化。也就是说, 当员工的职位在某一范围内时, 其浮动工资是由个体的胜任力水平决定的。这种薪酬带宽是经过工作分析、薪酬调查等步骤制定出来的, 而且每个薪酬宽带可划分为数个区间, 每个区间对应一定的胜任力水平。

三、总结

本研究在对胜任力水平进行评价与比较的基础上, 分析了如何利用评价结果将胜任力与薪酬联合, 即如何进行基于胜任力的薪酬设计。根据实际情况, 本研究从基于胜任力的宽带薪酬等级结构和基于胜任力的薪酬横向结构两个方面探讨了基于胜任力的薪酬模式的设计方法, 并总结了基于胜任力的薪酬模式的构建程序:首先, 建立胜任力指标评价体系, 即胜任力模型;然后, 对胜任力指标进行赋权和评价;最后, 将评价之后得出的胜任力水平与薪酬挂钩。

参考文献

[1]肖剑科, 赵曙明.基于情景分析的未来人力资源经理胜任力研究[J].南开管理评论, 2010, (1) .

[2]刘嫦娥, 赵曙明.人力资源经理胜任力研究[J].现代管理科学, 2009, (1) .

[3]刘嫦娥, 张丹.胜任力研究:一种解释性方法的共性及变异[J].软科学, 2009, (4) .

7.薪酬设计方案 篇七

你公司没能达到收入或利润目标。

你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

超过30%的销售人员未能完成收入目标。

你的销售成本高于净销售收入的20%。

销售漏斗中的潜在客户不足，新业务不足。

你的销售团队未完成多年合同目标。

市场情况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。

你的王牌销售人员已经离开了公司。

薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。

你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。

你的销售人员全年都对薪酬方案不满。

你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。

多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。

销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。

你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。

二、最佳销售薪酬方案的标准：

成功的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着，如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当给予其最丰厚的奖励。相反地，如果公司的优先目标是盈利能力，那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的.胜利，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。

三、三种销售薪酬方案的利弊

销售薪酬方案可以变化出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。

方案1：纯薪金型

销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。

优点如下：

在市场低迷时给予销售人员支持

公司可以准确地预测每年的成本

鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力

易于管理

避免在收入方面产生分歧

支持销售人员完成报告和其他非销售活动

促进团队合作

为销售人员提供可预测的收入

缺点如下：

难以招聘和留住销售明星

销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平

工作成果最少的销售人员受益

超出预期的额外收入可能较少

方案2：纯佣金型

销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。

优点如下：

最大限度地提高销售收入，促进销售活动

薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致，与绩效挂钩

能吸引最激进的销售人员

可能产生超出预期的额外收入(销售人员会更努力地促成销售)

缺点如下：

销售人员提供的售后支持较少，客户服务较弱

销售人员可能会催促客户定夺

市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低

进行报告和非销售活动时合作性较差

方案3：组合型方案

销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。

优点如下：

比纯佣金型方案更容易吸引销售人员

可能鼓励众人的工作效率

在市场低迷时保护销售人员

与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责

缺点如下：

管理的难度比纯薪金型更高

增加了企业用于支付薪酬的固定成本

可能会向销售人员传达不一致的信息

成功企业使用组合型方案

尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案(又被称作“混合型方案”)。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过，对于销售经理来说，更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。

根据以往的经验，最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。

四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素

1. 为所有销售人员分配收入目标

只有当你把收入目标( 配额) 分配给所有销售人员时，你的薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。

2. 取消薪酬上限

尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限，就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。

3. 冻结基本工资

因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是因为每天上班而领取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。

4. 所有销售人员适用同一套薪酬方案

对特定的销售人员区别对待，实施特殊的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和引发怨恨。

5. 保证部分激励薪酬

招聘销售人员( 尤其是销售明星) 时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，但不应超过6 个月。

6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准

薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%(100% 最好)与客观、可衡量的业绩挂钩。

基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队士气低下。

7. 完成季度配额后应支付季度奖金

为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为达到季度配额给予他们季度奖金。

8. 采用累进制计算给销售人员的佣金

以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%一直上升到11%：销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%;下一个20 万的佣金比例为2%;下一个20 万的佣金比例为3%;下一个20 万的佣金比例为4%;下一个20 万的佣金比例为5%;下一个40 万的佣金比例为7%;下一个40 万的佣金比例为9%;超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。

如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数情况下，你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。

9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务

如果可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务(因为前者需要更多时间和更高级的技能)。

10. 按时支付薪酬

在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时立即支付季度奖金。

11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬

尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行(高质量的)销售拜访，但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希望鼓励团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。

12. 简化你的薪酬方案

将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持专心。

13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案

让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。

14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享

管理文档会说明方案，定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨与下列内容相关的政策和程序：资格( 符合资格的人选与条件) ;薪酬和分割佣金的公式;解决争议的方式和最终裁决的人选; 销售人员离职时佣金如何处理;薪酬方案是否可停止执行或变更;执行或变更的条件;销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发 票已支付时获得薪酬;如果客户未能为产品或服务付款，销售人员的佣金是否会受到影响。

销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。

15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能

尽管你可能希望永远不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。

8.薪酬体系设计方案 篇八

管理职责

(一)人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

(四)企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

薪酬管理的基本的原则

(一)公平性的原则

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

(二)认可性的原则

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

(三)公正性的原则

薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

(四)适度性的原则

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。

(五)平衡性的原则

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

薪酬总额设计

(一)薪酬总额释义

薪酬总额是在企业和各子企业完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是企业年度人力成本控制的标准，是根据企业的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。企业和子企业超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。

(二)薪酬总额的构成

企业薪酬总额由以下六个部分构成

1.高层经理薪酬总额

2.总经理基金

3.预留薪酬

4.保险福利

5.特殊职位津贴

6.可支配薪酬总额

在以上薪酬总额的构成中前五项：高层经理总额、总经理基金、预留薪酬、保险福利、特殊职位津贴等，属于专款专用， 不能够挪作可支配薪酬总额

(三)高层经理薪酬总额

这是指实行年薪制的企业高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与企业年度的经营目标的实现情况直接挂钩，根据企业目前政策。

(四)总经理基金

1.使用范围

(1)对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励;

(2)企业对外交谊的招待与礼品费用;

(3)根据行业(市场)薪酬水平，调节特殊职位薪酬水平。

2.总经理基金的确定

人力资源部在年度计划中提出基金预算的建议，由企业决策层和人力资源部协商确定。目前暂按产品销售额的1.5%提取

3.总经理基金的使用

企业总经理拥有该基金的使用决定权，部门经理和其他高层经理拥有建议权，基金的发放需在人力资源部备案。

(五)预留薪酬

1.使用范围

依据企业年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额

2.预留薪酬的确定

每财务年度开始，由企业人力资源部提交企业年度人力需求计划，由企业决策层、人力资源部研究确定，并以些为依据，确定本年度的预留薪酬总额。

3.预留薪酬的使用

符合年度人员需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪酬建议，企业总经理决定。对于超计划招募人员，在招募前应提交申请，总经理批示后，由人力资源部备案。

(六)保险福利

按照企业福利管理体系设计方案，企业福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种情况，一是国家政策规定的部分，企业完全按规定执行，对于由企业自己掌握的保险福利，则按企业效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照企业“福利管理体系设计方案”。

(七)特殊职位津贴

1.使用范围

这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给予的补贴。目前企业涉及到这方面的有以下职位：

(1)财务部门的出纳员及营业部门的收银员，因日常工作中出现差错由自己负责，可每月补贴100元

(2)从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴150-300元，具本由人力资源部核定。

(3)长期在外埠工作，应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距，每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。

(4)其他由于工作的原因使本人支出费用远远超出正常水平的，可由各部门主管申请，由人力资源部核定

2.在特殊津贴覆盖的职位中，以下状态的人员不享受特殊津贴：

(1)试用期内的人员

(2)各类休假期内的人员

(3)临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员。

(八)可支配薪酬总额

9.论内在薪酬的特点及其设计方案 篇九

1 内在薪酬的特点

1.1 从经济角度看, 内在薪酬支出成本小

外在薪酬是经济支出, 耗费的都是公司的资产成本, 每一份工资都是一份经济支出, 而且由于工资福利向下刚性的特点, 这种支出一般总是呈上升趋势, 因此企业的成本会越来越高。相对的, 尽管有的内在薪酬也会引发企业的财务成本支出, 但大多数内在薪酬并不需要企业发生成本支出, 或者只发生很小的成本支出, 内在薪酬一般情况下消耗的是公司的经济资源, 但知识资源与经济资源的消耗所产生的不同效果在于:知识资源消耗的同时会产生新的知识, 因此这比单纯消耗经济资源有更高的价值。

1.2 内在薪酬对员工具有长期的激励效果

外在薪酬, 即货币性薪酬可以解决员工的经济方面的问题, 但这对员工来说是远远不够的。调查表明, 许多企业的员工留下来的理由, 并不仅仅是为了金钱。实施内在薪酬, 如创造一个良好的、舒适的工作氛围, 更能提高员工的忠诚度。科学合理的内在薪酬能够在个体与企业之间建立相应的心理契约, 会对个体的行为有长期的约束, 有助于员工的良好行为习惯的形成, 这些行为和习惯是员工受到激励的外在表现, 它能够帮助企业迎接各种严峻挑战。

内在薪酬的实施是一个长期的过程, 它产生在工作中的每时每刻, 不像外在薪酬, 只在某个时刻发生, 过了这个时刻, 企业和个人往往成为对立面。

1.3 内在薪酬具有多元化特点, 能满足员工的多种需求

外在薪酬只是单一的金钱, 很容易让员工产生拿多少钱干多少活的想法, 它是冷冰冰的, 不容易培养起公司和员工的感情基础。而在实施内在薪酬方案时, 薪酬各组成分都是由企业和员工共同商量决定的, 非现金部分薪酬的发放形式、时间和具体内容也是由员工与整体薪酬部反复协商而定的。员工会感觉到自己受到企业的重视, 自己多方面的需求得到了满足, 对企业的忠诚度会大大提高。

1.4 内在薪酬具有替代薪酬的作用

内在薪酬的激励虽然是非货币化并难以量化的, 但是在现实中随处可见这样的情形:许多原本能拿高薪的人并不急于去拿高薪, 而是拿着并不太高的薪水活得挺自在, 这便是内在薪酬的替代薪资效应。

由此可见, 内在薪酬对于现代企业管理的重要意义, 正如米尔科维奇和纽曼在《薪酬管理》中明确指出:“货币收益只是总薪酬中的一部分, 然而非货币收益、相关收益 (安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等) 也很重要[2]”。沃克也在《人力资源战略》中指出:“富有挑战性的工作、个人发展机会和新职责、对成绩的承认、安全感及归属感的激励。企业不可能完全没有成本, 但这些奖励是比较精细的为雇员贡献付酬的方式[3]”。

但是, 在整个薪酬制度框架和项目体系设计中究竟如何将“内在薪酬”与“外在薪酬”相联系、相平衡、相协调仍是具有挑战性的理论研究课题和管理实践课题。

2 内在薪酬的设计方案

2.1 根据组织文化的类型设计内在薪酬形式

从组织目标出发, 把内在薪酬设计纳入组织文化系统建设之中, 根据组织文化的不同类型设计不同的内在薪酬形式。内在薪酬设计是人力资源管理的重要内容, 而人力资源管理的方向、战略必须与企业的总体目标、战略保持一致, 并且体现在组织文化当中。因此要结合组织文化的建设来设计内在薪酬的具体内容和形式, 使内在薪酬与组织战略、组织结构等实现良好的匹配, 成为推动组织文化发展的有力工具。如组织文化注重民主与创新, 内在薪酬就应增加员工的决策参与程度。

2.2 根据员工的类别、职位和岗位的不同, 设计内在薪酬形式

可根据员工职业生涯所处的阶段设计不同的内在薪酬。对于成长期的员工, 可提供多种学习和培训的机会, 增加工作中的挑战性, 使其成长更快。对于处于职业高原期的员工, 给予其选择工作的自主权, 做他最感兴趣和最适合做的工作, 则员工的工作倦怠感容易消除, 工作积极性会提高, 或为其提供工作轮换机会, 丰富工作内容, 以增加工作的趣味性和成就感。也可根据员工岗位的不同设计内在薪酬形式。对于管理类员工, 可以减少职位层级, 扩大员工决策参与程度, 并为员工设置多渠道的晋升阶梯, 增加员工的责任感。对于技术研究类人员, 可充分利用互联网技术, 为其提供灵活的工作方式, 以增加工作中的自由度。此外, 还要经常对其工作加以肯定, 让他们获得更多的工作成就感。

2.3 做好外在薪酬与内在薪酬的转化以及相互配套

外在薪酬如果能发挥内在心理强化的作用, 实际上就转化成了内在薪酬。因此, 在分配福利、奖金、分红时, 应尽量与员工的绩效相联系, 强化薪酬的信号功能, 弱化薪酬的控制性, 使物质性薪酬体现出成就感、挑战性, 从而转化为内在薪酬。内在薪酬要发挥有效的激励作用, 还必须与适当的外在薪酬制度相结合、相配套。

2.4 加强与员工的沟通

增加薪酬制度的透明性, 在薪酬管理方面加强与员工的沟通, 引导员工对自己的薪酬进行正确的认知。外在薪酬能否转化为内在薪酬, 还与员工的个性认知因素有关, 是因人而异的。美国心理学家对此进行了实验, 揭示了对于不同的归因倾向者, 外部薪酬水平提高对员工行为会产生不同的影响。在外部薪酬控制性不显著的情况下, 与能力相关的薪酬增加对内部归因者认为自己受内源控制, 可以通过自己的能力和努力来影响行为的结果有明显的激励作用, 而对外部归因者无明显的激励作用。带有明显控制性的薪酬增加则对外部归因者和内部归因者都没有激励作用。这证明, 内在薪酬激励作用能否发挥与员工的心理认知有密切关系, 组织应引导员工对自己的薪酬进行正确归因, 向员工传播薪酬制度的导向性, 这样内在薪酬才能产生预期的激励作用。

综上, 公司应从广义薪酬的战略角度出发, 在实践中更加注重内在薪酬的激励作用, 不断探索内在薪酬的设计方案, 从而使组织能够获得更大的收益。

摘要：从经济角度、激励效果、满足需求、替代薪酬等方面阐述了内在薪酬的特点, 并提出了内在薪酬的设计方案。

关键词：外在薪酬,内在薪酬,特点

参考文献

[1]李宝元.人力资源管理学[M].北京:北京师范大学出版社, 2008:171.

[2]乔治.T.米尔科维奇, 杰里.M.纽曼.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2002:5.

10.教学设计方案模板 篇十

教学设计方案

篇1

设计者：吉林七班胡翠翠

单

位：长春市绿园区同心幼儿园

一、活动名称：会动的小雨滴

二、活动领域：艺术

三、活动班级：小班

四、指导老师：胡翠翠

五、活动目标：

1.学习体会滴管绘画的美术形式和乐趣

2.体验帮助别人后的快乐情感

六、教学重点：滴管绘画的方法

七、教学难点：滴管绘画的方法

八、设计思路：根据《发展指南》五——艺术中指出，幼儿艺术领域学习关键在于充分创造条件和机会，在大自然和社会文化活动中萌发幼儿对美的感受和体验，丰富其想象力和创造力，引导幼儿学会用心灵去感受和发现美，用自己的方式去表现和创造美。

由此根据小班的幼儿年龄段，喜欢感受和发现自然界中美的事物，对动感的颜色和鲜艳的物品感兴趣，以此设计了会动的小雨滴，提供丰富的便于幼儿取放的材料、工具或物品，让幼儿自主选择，用适宜的表现方式进行模仿或创作，分享艺术活动的乐趣。

九、活动准备：调制好的各色颜料、贴有花、草、云朵的画纸若干、滴管若干、盒子若干

十、活动过程：

（一）活动导入（5分）

故事导入：太阳公公照得小花、小草热烘烘的，都没有了往日的精神头儿。小花、小草齐声喊着：“

我渴，我渴，好渴啊！”太阳公公说：“别急，别急，我请来了云姐姐帮忙，她带来了许多小雨滴给你们。”顽皮的小雨滴一个接一个地从云朵里跳出来，好像各种好喝的果汁一样，一点一点地流进小花、小草的身体里。小花、小草又开始开心地、欢快地唱着歌儿了。

教师用滴管绘画演示，拿起画纸的上面两角，使小雨滴一点一点流进小花、小草的身体里，激发幼儿的兴趣，引出活动主题《会动的小雨滴》。

（二）活动安排（12分）

1.认识绘画工具——滴管

认识滴管工具，使幼儿知道除了画笔以外，还有很多绘画工具和形式，产生的效果也是各有特色的。

2.掌握滴管的使用方法

给每位幼儿发一支滴管，请幼儿用大拇指、食指和中指捏住滴管的气囊部位，将里面气体捏出去一部分，然后将吸口伸进颜料中，轻轻松开气囊，这样颜料就被吸进滴管里去了。（教师规范并放慢示范动作，并对个别气囊没有捏出气体的幼儿进行指导。）

3.幼儿作画，教师给予适当指导。

⑴利用废旧的橡皮泥盒子盛装各色调制好的颜料，请幼儿自己选择喜欢的颜色作画。（要求幼儿取颜料时候，一个一个地进行取用。）

⑵播放音乐，营造轻松愉快的作画氛围，激发幼儿的绘画兴趣，提高幼儿艺术感受。

⑶请幼儿在贴有小花、小草和云朵的画纸上，用滴管自由地滴上颜色。当幼儿将各色颜料都在画纸上滴好时，和教师一起捏住画纸的上面两角，将画纸轻轻地、慢慢地立起来，（一定要强调动作的轻和慢）就会发现小雨滴从云朵里缓缓地流进小花、小草的身体里面去，感知真实的小雨滴就是这样从天而落的。

（三）活动结束（1分）

小花、小草得到了小朋友们的帮助，喝到了你们做的“果汁”，他们又开心地唱起了歌儿。（感受帮助别人的快乐）

十一、活动延伸：（2分）

请小朋友们说一说，如果你们是小花、小草，得到了别人的帮助，你会对帮助你们的人说些什么话呢？（体会被别人帮助的感恩心情）

教学设计方案

篇2

识字

教学目标：

基础性目标:

1、学会本课生字新词，能正确规范地书写。能正确、流利地朗读词语。

2、认真观察图画，能把图上描绘的事物与所学的词语联系起来，凭借图画和学生的生活经验理解词语。

3、了解大自然的美丽景色以及有关的民族风情。

提高性目标：

当小导游，选择一组词串练习说话，并有条理地写下来。

教学重难点：

重点：看图识字、识词，读好韵文

难点：创设情境使识字与认识事物结合，发展学生语言、思维，感悟桂林山水的美丽

课时划分：2课时

教学方法手段

图文结合教学准备：课件

教学过程：

第一课时

课时目标：

1、能正确、流利地认读生字，诵读词串，并结合图画和生活实际理解词语，积累词语。

2、初步领略桂林秀丽的自然风光，了解壮乡的风土人情，感受祖国山河的无限美好。

3、能正确、规范、美观地书写“碧、峰、影”。

教学过程：

板块一

（一）教学内容：激情导入，检查预习

（二）教学目标：

1、通过激情导入，初步感知桂林山水的美。

2、能正确、流利地朗读韵文。

（三）教学过程：

1、画面激情导入：

（1）同学们，咱们的祖国山清水秀，有许多著名的游览胜地。我们国家的XX区也是一个美丽的地方，大家想不想去看看。

（2）交流：你看到了什么？感受到了什么？

（3）到广西游玩，一定要去欣赏桂林山水，人们都说桂林山水甲天下，最美之处就是漓江，今天就让我们一起乘上游轮，到漓江上观赏一番吧。

2、检查预习情况

（1）出示词串，说说哪些词串在读的时候要注意的？

（2）学生交流，重点指导“秀峰、倒影、骆驼”的朗读，指名读，齐读。

（3）同桌互读检查。

（4）齐读

（四）教学意图：有的放矢，难读的或容易读错的有针对性地指导，并同桌检查，做到人人过关。

板块二

一、教学内容：学习韵文

二、教学目标：认真观察图画，能把图上描绘的事物与所学的词语联系起来，凭借图画和学生的生活经验理解词语。

三、教学过程：

（一）第一行词语：

1、我们的游船已缓缓驶入漓江，多么可爱的漓江呀！

2、让我们站在船头看一看这美丽的风光，你看到了什么，感受到了什么？

（1）碧水：

a、学生交流

b、师：是呀，漓江的水美。像碧玉一般的清澈，这就是“碧水”谁来美美地读读这个词。

c、我们文中是用“碧水”一词来写漓江的水美,还有一段文字也是写漓江的水的,大家来听听,想想它写了漓江的水有什么特点?

漓江的水真静啊，静得让你感觉不到它在流动；漓江的水真清啊，清得可以看见江底的沙石；漓江的水真绿啊，绿得仿佛那是一块无瑕的翡翠。

老师配乐朗读，学生齐读

(2)秀蜂

a、你还看到了什么？桂林的山是怎样的？学生交流

b、与你以前看到的山有什么不同？

c、师：是呀，桂林的山多么清秀呀，谁来读？齐读

（3）倒影

师：水美、山美，碧水倒映着请山，就更美了！

把你看到的倒影读出来，比一比谁看到的最美。个别读，齐读。

3、让我们把看到的景色美美地读出来。齐读第一行词语。

（二）第二行词语：

1、我们的轮船继续前行，听，耳边传来了动听的歌声，我们循声望去，你看到了什么？

2、：

对歌

榕树

壮乡

3、学生看图交流对“对歌、榕树”的理解

3、师补充简介壮族：壮族是我国少数民族中人口最多的民族，壮族人民爱唱歌，壮乡有“歌的海洋”之称，人们喜欢用歌声表达自己的感受，他们还喜欢依山傍水建屋，在青山绿水中生活，日子那样的幸福美好。

4、少数民族的生活是那样多姿多彩，谁愿意带我们去看一看，读好这组词。

（三）第三行词语：

1、走出了壮乡，轮船渐渐驶进群山之间，这里的山真有趣呀！师配乐读第三行的词。

2、交流：看到这三个词，你仿佛看到了哪座山？

3、象鼻

骆驼

笔架

4、这么有趣的山峰，谁想读？

5、其实桂林还有很多各有特点的山峰，师介绍：看，这座山多像一轮弯月，所以叫月亮山；瞧，在这座山上，你仔细数一数的话，能数出九匹马呢；再看这座山，在阳光的照射下闪闪发光，它就是彩叠山……

还有一段文字也是写桂林的山的，想不想听听，山有什么特点？

桂林的山真奇啊，一座座拔地而起，各不相连，像老人，像巨象，像骆驼，奇峰罗列，形态万千；桂林的山真秀啊，像翠绿的屏障,像新生的竹笋，色彩明丽，倒映水中；桂林的山真险啊，危峰兀立，怪石嶙峋,好像一不小心就会栽倒下来。

（四）第四行词语：

1、我们的行程即将结束了，眼前又出现了一幅画，自己读读第四行的词语，你仿佛看到了一幅怎样的情景？

2、指名读词语

3、看图交流了解：鸬鹚

3、交流看到了怎样的画面？把这美丽的画面读出来。齐读这组词。

（五）总结指导读好韵文

1、（出示配乐画面）：无论是晨曦、白天、还是晚霞当中，漓江两岸的美景都是如诗如画：这样的山围绕着这样的水，这样的水倒映着这样的山，再加上空中云雾迷蒙，山间绿树红花，江上竹筏小舟，让你感到像是走进了连绵不断的画卷，真是“舟行碧波上，人在画中游”。

2、这美丽的画卷，识字2用了12个词语就把它们都展现在了我们眼前，让我们好好地来读读这篇韵文

3、自己先读读，我们还要比一比，看谁读得好，下节课要请他来当小导游，带我们去游漓江。

四、教学意图：

根据每组词的难易，分配不同的教学时间，采用不同的教学形式，让学生大致了解词意，带着理解和画面读好词语，同时也注意对整篇韵文的朗读指导，给学生课文的完整行。并在本板块中尝试补充了与内容有关的《桂林山水甲天下》的内容，在教学设计中体现有机地结合使用，让学生由词的感悟过度到对篇章的赏析感悟，逐步培养学生的语感美。

板块三

（一）教学内容：指导书写“碧、峰、影”3个生字

（二）教学目标：会正确、美观地书写这3个字。

（三）教学过程：

1、碧

峰

影

2、观察字形，什么结构的字。

3、交流：用自己喜欢的方式记忆

；写时要注意的地方。

4、师范写.5、学生练习描红、书写，师提示写字姿势。

（四）教学意图：

这一板块的设计旨在引导学生学会观察，学会临帖，把字写美观。

作业设计：

a类：完成《习字册》。

b类：背诵词串。

第二课时

课时目标：

1、当小导游，选择一组词串练习说话。

2、能正确、美观地书写“鼻、骆、驼、架、廊”。

提升性目标：

当小导游，选择一组词串练习说话，并有条理地写下来。

教学过程：

板块一

(一)教学内容：练习说话

(二)教学目标：当小导游，选择一组词串练习说话。

（三）教学过程：

1、复习导入：

（1）整个漓江好像一条百里画廊，充满着诗情画意，谁能有感情地背诵词串。

（2）齐背。

2、水如碧玉，清澈见底；山是奇峰，挺拔秀丽，真是百看不厌。谁能当一回小导游，带领我们再次去饱览无限美好的风光？要求：选择自己感兴趣的一组词串说几句话。

3、小组内进行小导游演说比赛。

4、全班交流，师生共同评价，表现优秀的给予奖励。

（四）教学意图：延伸性学习将课内外知识联系起来，运用课堂上掌握的知识和能力创造性地设计导游词，使学生在不同内容和方法的相互交叉、渗透和整合中开阔视野，初步获得现代社会所需的语文实践能力。

板块二

（一）教学内容：指导学生书写剩下的5个生字。

（二）教学目标：能正确、美观地书写“鼻、骆、驼、架、廊”。

（三）教学过程：

1、出示生字，读一读，说说你会用什么方法来记住这些字？

2、观察、讨论：在这些字中你觉得哪些字比较难写?提出来讨论、交流。

3、师示范，重点指导“鼻、廊”的书写。

“鼻”：先看清结构特点，再看教师示范，然后在书上描红。“鼻”也作偏旁，读作鼻字旁。

“廊”：注意里面的”郎”部，下面只有一点。看教师范写，再在书上描红。

4、学生练习描红、书写，师提示写字姿势。

（四）教学意图：

尊重了学生的主体性，尊重了学生的不同想法。通过交流、讨论，把枯燥乏味的写字教学变成了学生展示才华的阵地，学生不仅从中学到了识字写字的方法，更主要的是激发了识字写字兴趣，写好字成了他们主动的愿望。

作业设计：

a类：1、继续完成《习字册》。

2、完成《补充习题》。

b类：选择一组词串写几句话。

教学设计方案

篇3

一、欣赏配乐图片

(春节、元宵节、清明节、中秋节的典型庆祝方式图片)让学生说一说你看到了哪些节日和习俗?用轻音乐，为的是不破坏本课力图要营造的清新、典雅的意境。放一张图片让学生说一张确实比起所有的放完再说要热闹的多，但是实在不忍心这样的课一开始就这么吵吵嚷嚷!

二、生字词教学读读写写用用双基落实做到实处

三、默读课文感知

问：课文包括哪三部分内容?端午的风俗家乡的鸭蛋端午的鸭蛋(把握文章的内容和结构为下面的教学服务。)

选择你感兴趣的那部分内容大声地朗读(尊重学生的朗读喜好，这样也许效果会好点。)

问：这部分内容让你感受到了作者什么情感?

1、对同中存异的端午风俗的喜爱;

2、思乡爱乡为故乡自豪;

3、对儿时生活的`怀想。

课件用超级连接，可以随着学生的思路走，当学生说到一点的时候再追问一下，带动所有的学生思考。把学生主体性和教师的主导性都发挥出来。提到1时问学生文章提到的共同的端午风俗是什么?他家乡特有的是什么?用图片展示。提到2时让学生找寻具体的句子读出情感并展示作者以思乡为主题的书法作品。提到3的时候让学生找出作者童年的痕迹，同时体验自己的生活。

这个环节过后学生对文本有了一定的了解。

四、介绍作者的作品特点

他长于江南，定居于北京。他的作品，不乏风和日丽、小桥流水的江南秀色和小四合院、小胡同的京城一景，极少见到雷霆怒吼、阔大无比的壮观场景。凭着对事物的独到颖悟和审美发现，从小的视角切入，写凡人小事，记乡情民俗，谈花鸟虫鱼，即兴偶感，娓娓道来，于不经心、不刻意中设传神妙笔，成就了当代小品文的经典和高峰。

让学生看一看明白散文的风格是多样化的，各有特点。

五、引用汪曾祺的话我是希望把散文写得平淡一点，自然一点，家常一点。

品味课文的自然家常平淡的特点

自然和家常的特点学生应该很快就可以体会到，文章的构思，笔法都很自然，文章的取材很家常语言也像聊家常，就是平淡这点可能学生很难苟同，那么就用一段话生活中并不总是惊涛骇浪，也未必处处危襟正坐。只有充分感受生活的种种快乐、悲苦、平淡以及诗意，我们才算是真实体验到生活的滋味。

引导学生去领会去寻找让学生在课文寻找平淡生活中的真情趣同时让学生去找寻自己平淡生活中的真情趣。

这个环节实际上是要告诉学生一种在平淡中寻找真情趣的生活态度。

六、汪老先生是一位非常讲究语言艺术的作家，他曾经谈到自己在语言上的追求

平淡而有味，用适当的方言表现作品的地方特色，有淡淡的幽默。从而引导学生品味课文的语言特色找一找例子读一读比一比(把它替换成较一般的表达)想一想还有没有其他的特点。学会欣赏作家的语言。

七、配乐快速欣赏汪曾祺的散文片段在明白和领会了一点作者的生活态度，作品语言风格，和构思的方法后，静静地欣赏，我觉得这是最快乐的事情。

何况选择的都是很有意思的作品，最后加以总结：作者的文章传达出了味外之味大家去读一读他的散文品一品这两个味

教学设计方案

篇4

一、教材说明

《林海》是老舍写的一篇抒情散文，讲了大兴安岭的景物特点和作者的联想，表达了对大兴安岭的喜爱之情，受到热爱祖国的思想教育。

二、教学目标

了解大兴安岭的景色特点，学习作者抓住特点进行观察和结合景物描写表达思想感情的方法。有感情地朗读课文，背诵25自然段。

三、教学重难点

了解大兴安岭的景色特点。学习作者结合景物描写表达思想感情的方法。

四、教学设计

新的课程标准强调语文教学应该让学生在积累和实践中把握运用语文的规律。《林海》是第十一册第七单元的第二篇讲读课文。本组阅读训练的重点是表达自己的真情实感。为落实本单元的训练目标，完成本课教学任务，并让学生通过对本课的学习，在积累和实践中把握运用语文的规律，设计了如下教学过程：

1、谈话导入，温故求新

开课就让学生复习第一课时内容，说说课文主要讲什么，体会到作者表达了怎样的感情？然后用导语过渡到本课时内容：眼前的景物证实了兴安岭这个名字悦耳，让人感到亲切舒服。现在老舍置身与兴安岭，看到了山岭、树林、野花，他又是怎样抓住景物的特点来表达自己的感情的呢？请看课后思考·练习1给我们提出了什么要求。

2、相信学生，扶持自信

在学习过程中，我设计让学生选择自己最喜欢的一种景物，根据课后思考·练习1的要求自学，并用自己喜欢的符号进行勾画批注。然后在六人小组里交流自己学习的收获，说说自己读的这一部分，作者抓住了景物的什么特点。听的同学可以发表自己的意见和进行补充。还用你既然那么喜欢大兴安岭的山岭，我相信你一定能读出对它的喜爱来。你能读给大家听听吗？等话语鼓励学生大声地有感情地朗读。

3、充分朗读，体会感情

通过分男女生读、自由朗读、齐读、变序朗读等多种形式，让学生在不同的朗读要求中，逐步体会到作者在文中所表达的思想感情。然后用导语通过学习，你收获一定不小，现在很想让大家分享自己学习的快乐。那么请说说你最喜欢什么景物，有什么特点，你体会到作者表达怎样的感情。启发学生说出自己的体会。

4、抓住重点，突破难点

作者笔下的岭、林、花特点明显，是采用了比较、比喻、拟人等多种描写手法，才使景物显得生动形象，感情表达真实的。为了帮助学生学习作者细致观察和在描写景物中表达思想感情的方法，我把课后出现的两个句子用小黑板抄写下来，并将与之比较的句子同时出示，让学生通过朗读对比，体会到比喻、拟人等写法可以是句子显得更加生动形象，并能准确地表情达意。

5、鼓励探索，培养求知

课文中有一些空白知识点，为了让学生学会通过自己的努力填补空白，我在课前要求预习时就要求学生自己找出课文的知识空白点，并通过上网、查找工具书等收集有关资料。如云横秦岭中关于秦岭，大兴安岭林场的综合利用的方式等的资料。在课堂上学习到相关内容时就让学生补充。

五、精设板书

为了体现《林海》这一课的特点，我在板书的设计上颇费心思。我设计了引导学生先抓住作者三个亲切舒服这条思路，贯穿全文，构成体系。再引导学生把景物特点和作者的思想感情与思路凝在一起，用简明扼要的语言，加上线条表现出来。使人与景、人与物的关系显而易见，作者的真情实感凸现出来。

总之，我以新的课程标准为理论依据，将新的教学方法与传统的优秀的教学方法相结合，在教学中探索出有利于学生学习的全新的教学模式。使学生在《林海》一课的学习中，体会到作者的思想感情，学会表达真情实感，在积累和实践中把握运用语文的规律。

教学设计方案

篇5

教学目标：

1、掌握本课的六个生字，理解文中的词语。

2、能正确、流利读通课文。准确读通长句。

3、整体把握课文内容，知道课文主要写了笑谈腿疾

旋转板书

放风筝三件事。知道课文是从刘老师的生活态度与工作态度两方面的典型事例来突出人物品质的。

教学重点：

掌握生词，理清课文脉络。

教学难点：

引导学生归纳出课文的三大事例。

教学过程：

一、课题导入

1、(板书：理想)老师的理想是当一名学生尊敬，信任，喜爱的好老师，愿意谈谈你们的理想吗?同学们的理想是远大的!(板书：风筝)看到这个词，你仿佛看到了什么，心情如何?(板书：的)理想与风筝两者是截然不同的，为什么放在一起?

教学反思：学生对于理想，对于风筝显然是熟悉的，以此入手，可以调动学生的生活经验，但两者如何有机融合，似乎解决得并不巧妙。这种无须回答的问题是否有着存在的必要呢?这本身也是我存在的困惑。

2、今天我们就来学习这篇课文，齐读课题。看到这个课题，你想知道些什么呢?

教学反思：鼓励学生大胆质疑，顺着学生的思维整理出有思考价值的问题，这方面还考验着我的课堂驾驭能力。

3、是呀，这篇课文到底写的是什么呢?风筝中寄托着怎样的理想呢?我们一起来学习。

二、初读感知

1、出示自读要求：

(1)在文中圈画出生字，自己喜欢的词语，读准字音，认清字形，想想这些词语是什么意思.(2)课文中写了刘老师的哪些事?

(3)刘老师留给你怎样的印象，假如请你用一个词表达你的感受，你想用什么词语?为什么?

(4)文中哪些句子写得细腻感人，画出来，认真读一读，读出感觉，眼前读出画面，心中读出情感。

设计意图：以这四个问题统领全课，既解决生词，又把握了课文中心，且抓住重点语句读好了课文。

2、检查字词掌握情况

出示生词：风筝

眯眼

蜈蚣

倘若

连翘花

翘尾巴

撒脱

撒谎

急速一转

旋转

酸涩

舒展腰身

仰望天穹

圆木拐杖

女娲造人

擎着风筝

翩翩起舞

翱翔盘旋

气喘吁吁

功德无量

(1)

读准字音：指读正音。注意三个多音字，帮助学生区别好。

(2)

认清字形：倘

敞

筝

挣

睁

(3)

理解词义

A酸涩

文中是酸涩的感情，什么情况下你的心里是酸酸的，心里很难受呢?文中为什么而酸涩?B

看到功德无量这个词，你想起了哪些伟人?课文中指的是什么呢?为什么那根圆木棍是功德无量的呢?C谁能任意用上黑板上的词语说一句话，如果你能用上几个词，那就说明你运用语言的能力很棒哟。当然也可以结合我们的课文内容来谈说话。

(4)

指导写字：字会读、会认、理解了，我们还要写好它。在写字之前，一定要先认真观察字在田字格中的整体布局，还要看清每个笔画在田字格中的位置。这叫读帖，读完帖后，要一笔一画认真书写。这六个生字中，哪个字最难写?我们一起来写它。请看老师板书。请大家认真在书上119页描红。注意写字姿势，一定要做到一笔描成，笔笔到位。

教学反思：对于生词的教学，我常常采用这样的方式。或许在某种程度上没有太多的新意，但应该做到了扎实。高年级学生字词教学的重点应该是词义的理解，及积累运用词语的能力。因而在设计时我着重关注了这一点。对于多音字的教学，从思想上重视了，但或许因为对学生学情的不了解，在后面的教学中发现部分学困生对于字音并没有完全掌握。在一般情况下，字音教学应该是针对学困生。

2、课文主要写的是刘老师，写了他的哪些事呢?根据学生回答相机板书：笑谈腿疾

旋转板书

放风筝)指读第四、五、八、九自然段。这三件事构成了文章的主体部分，那么文章是怎么引出对刘老师的回忆的呢?指读第一段。文章的结尾又写了些什么呢，你们觉得最后这两自然段表达了作者怎么的情感?

老师小结：课文开关通过春天放风筝的景象，引出了对刘老师的加快;中间第四至九自然段通过三件事，表现了刘老师的人生态度，最后又回到现实中，表达了对刘老师的怀念与赞美之情。

教学反思：这部分让学生说事，部分学生自然直接引用文中的语言来回答，然后在此基础上进行归纳，既读了课文，又概况了课文大意。对于分段，概括大意，个人认为不是教学的重点，因而直接用语言引导，让学生有个大体印象即可。或许这样的设计仍有牵着学生走的痕迹，但似乎也没有更好的解决办法。

3、谁来回答第三个问题：刘老师留给你怎样的印象，假如请你用一个词表达你的感受，你想用什么词语?能用书中的语言来解释你为什么这么说吗?

教学反思：这一环节的设计主要是让学生尝试用自己的语言来表达自己的阅读感受。在实际教学中，效果还是比较好的。让学生大胆说出自己的见解，这本身就是一种成功。

4、你找了哪些细腻感人的句子，愿意读给我们听吗?学生读后，追问：你眼前出现了怎样的画面，心中涌起怎样的情感?

教学反思：这一设计也是充分考虑学生的自主性。文章的美需要学生自主地感受与表达。无论学生找哪一句，都有其存在的可能性。后一问题或许学生表达得不那么好，但向其渗透这样的读书要求，还有非常有必要的。边读边思的习惯应该逐步培养并落实。

二、作业布置

1、将生字在田字格中书写四遍，生词抄写两遍

2、认真反复朗读课文，在读通课文的基础上，读出自己的理解，读出自己的感情。(至少读三遍)

教学反思：在最后我特别强调的“读”这一项作业的重要性与必要性，但由于是借班上课，真正的落实还得有赖于课任老师。

教学设计方案

篇6

教学内容：苏教版四年级上册86—87页，认识整万数。

教学目标：

1、在认识了万的基础上，继续认识记数单位“十万、百万、千万”，进一步完善数位顺序表。

2、联系实际生活，感受整万数的含义，体会价值，会正确地读、写整万数。

3、培养学生学习大数目数的兴趣和认识大数目数的自信心，增强应用意识，高应用能力。

教学重点：掌握亿以内的数位顺序表，正确读、写整万数。

教学难点：了解整万数的含义，感受大数目数的价值。

教学过程：

一、谈话导入

师：同学们，我们都是哪里人？你们了解太仓吗？下面来看看老师带来的一组有息。

显示：太仓位于江苏省东南部，长江口南岸。东濒长江，与崇明岛隔江相望，南临上海市宝山区、嘉定区，西连昆山市，北接常熟市。总面积为八百二十三平方千米，其中陆地面积为五百三十七平方千米，全市辖7个镇，一个开发区，总人口约四十六万。我们史称“天下第一码头”的太仓港，在二期工程完成后，将建成万吨级以上的集装箱泊位8个，年吞吐能力达到二百四十万标箱。

师：在这一组信息中，有一些数字是我们已经认识的，你能写出来吗？那这里的四十六万、二百四十万是多少？怎么写呢？这就是我们今天要和大家共同学习的新数[板书：认

数]

二、新授

1、［师出示“计数器”画黑板上）］

师：同学们，这是什么？（计数器）我们都知道在计数器上用一些珠子可以表示大小不同的数，那你知道在某一位上最多摆几个珠子？为什么？（板书：满十进一），既然同学们已经掌握了这样一个拨数的规则，那我们一起来玩一个拨数的游戏好吗？请同学们拿出你的计算器，用圆片代替珠子，准备好了吗？请拨出第一个数字3，动作真快，请拨出第二个数字30，再请拨出第一个数字300，我发现有的同学们已找到了拨数的小巧门动作更快了，那请你拨出第4个数字，告诉老师你拨的是多少？其他同学跟他一样的举手。同学们，老师有一个问题要问你们，刚才拨的4个数大小一样吗？可同学们用的珠子的个数是一样的，都是（3个）那不同在哪呢？（数位不同）是的，同样的珠子拨在不同的数位上表示的大小就（不同）。

2、认识记数单位和数位顺序表。

师：既然同学们已找到了拨数的规律，那猜猜看第5个数字是多少？（30000）（师板书30000），请仔细观察这个数，你手中的计数器有几个数位？你呢？那你能想办法拨出这个数吗？认为能的说说看你怎么解决这个问题？你觉得困难是因为珠子不够吗？如老师允许同座合作话，能想办法表示出3万吗？（合在一起）那看一看，个位上的3怎么能表示3万呢？这个新计数器有问题吗？那怎样修改？（改成万，十万，百万、千万）。改完了吗？你们手中是一个计数器还是两个计数器？改时有什么窍门吗？说明这些同学不但知道了新的记数单位，还知道它于原来的记数单位对应。同学们请看，虽然我们初步接触了这些新的计数单位，那么这些计数单位有多大？它们之间又有怎样的关系呢？我们一起看大屏幕，通过拨珠数数一起来体会。我们知道10个一千是一万，（板书）在万位上拨上一个珠子这是多少？（依次摆到10个，向十万摆一个珠子）因为（板书：10个一万是十万）（同样的方法摆珠子。板书出：10个十万是一百万，10个一百万千万），通过刚才的拨珠我们发现“满十进一”的规则在新的计数器中同样适用。

师：好同学们刚才学的特别认真，通过在计算器上用珠子拨数，我们已经认识了比千更大的计数单位，它们是齐读“万、十万、百万、千万、，并且知道（读板书“一万就是10个一千、十万是10个一万、一百万是10个十万、一千万是10个一百万”。）那么，与计数单位相对应的数位顺序表又该作怎样的调整呢？[师出示“数位顺序表”，根据学生的叙述逐步出示]，我们把数位顺序又做了一次拓展。新的数位和原来的数位也是一一对应的，那么我们把新的数位看成一个组，原来的也看成一个组，把新的和万有关的一组叫做“万级”，原来的四位就叫做“个级”。同学们，记数单位拓展了，数位顺序表也拓展了，我们利用新的记数单位和新的数位顺序表去认识……（更大的数）

3、读、写整万数

师：同学们现在能不能解决刚才遗留下来的问题吗？那我们先拨四十六万，怎么拨？请一位同学上来拨，让其他同学判断，问：你们怎么看出是四十六万？有同学拨在个级上，行吗？为什么？让学生说说个级上的46表示46个什么？万级上的46表示46个什么？你能对着写下来吗？个级上一个珠子也没有，为什么要写四个零？同法拨、写240万、增加一个7020万。同时指出：不但个级上的零要用来占位，万级上一个珠子也没有，也要用领来占位。

师：观察刚才我们认识的这些数有什么共同的特点？（个级都有四个0）这些数我们称之为“整万数”。今天我们一起认识了整万数。（补充课题）

三、巩固运用，深化新知。

师：同学们，既然你们已经找到写整万数的规律，老师考考你，看能不能很快写出老师报出的数。（依次报85、85万、805、805万、8005、8005万8050、8050万。）观察（出示这一组数）每组的两个数有什么相同点和不同点吗？让学生讨论、交流。引导学生得出在写整万数时，可以先把万级的数字写好，再在个级添上四个零。

师：那万级的数写时有规律吗？（和个级写数的方法相同）

师：现在把我们写出来的数读一读。有什么好办法可以让大家一眼就看出是几？先同座交流，再全班交流。（只要读出万级的数，再在后面添上一个万字）指出：为了方便读数，我们可以在万级的后面加上一个逗号。

四、总结延伸