万达工程管理手册

万达工程管理手册（精选8篇）

1.万达工程管理手册 篇一

万达的财务风险管理

一、万达财务风险背景

大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元。已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒店等。与一般网购平台不同，其在线销售的不仅是实体商品，更强调酒店、电影票等实体消费的在线预订。此文针对万达集团2017年出现的财务风险及其应对措施进行分析。

1、经济背景

随着资本市场的日益成熟，企业的融资渠道越来越多，融资空间不断拓宽，这些有利条件为企业募集发展资金提供了便利，大大缓解了以往的资金瓶颈问题。但是，企业如同海上浮舟，起伏不定，其面临的外部环境的多变性，加之企业内部管理方面存在的问题，往往会造成企业的经营效果偏离企业的预期指标，是企业产生财务风险，甚至危及企业生命。

2、万达财务基本情况

（1）企业转型

万达集团近年来一直推进“去地产化”、轻资产转型战略。在2016年集团年会上，王健林明确提出万达的转型思路：一是逐步减少地产投资；二是轻资产运营；三是提升租金利润占比。在王健林提出调减600亿元地产收入目标后，万达在“去地产化”“轻资产化”的战略下，开启了“卖卖卖”的模式。

近年来，人民币贬值，万达仍然大肆在海外投资。自2012年万达启动国际化战略，开始大笔并购海外资产： 2017年，万达经历了638亿元世纪并购案，将旗下的13个万达文旅城卖给了融创、77个酒店卖给了富力，与此同时，万达保留文旅项目的品牌及运营管理权，从而继续实施其轻资产战略，由万达文化旅游创意集团有限公司（即“万达文旅”）负责项目运营管理。由此，万达实现了轻资产战略落地的重要一步，随后，万达便开始了一些列“左手倒右手”的系列资产腾挪。

2017年8月，万达酒店发展分别以63亿元和7.5亿元的代价收购万达旗下的文化旅游创意集团有限公司和万达酒店管理（香港）有限公司，从而完成了重资产业务的剥离，实现万达轻资产的上市。同时，向大连万达商业出售旗下桂林、伦敦、芝加哥和悉尼及黄金海岸的地产项目股权，交易完成后，万达酒店发展成为万达文旅产业唯一上市平台。

（2）往年财务状况

2012年上半年，万达集团销售额达到365亿，其中新开业项目2个，分别是上海宝山万达广场和大连万达中心，目前为止万达广场开业项目总数达到50个，开业五星级酒店28家。上半年新开建项目12个，频繁出手拿地7宗。上半年还收购了美国第二大院线AMC，投资30亿美元在俄罗斯开放项目，同时万达也负面缠身，上半年万达可谓“冰火两重天”。

（3）现金企业股权结构

二、万达财务风险原因

1、内部财务关系不明

企业与内部各部门之间及企业与上级企业之间，在资金管理及使用、利益分配等方面存在权责不明、管理不力的现象，造成资金使用效率低下，资金流失严重，资金的安全性、完整性无法得到保证。这主要存在于集团的财务关系中，很多集团公司母公司与子公司的财务关系十分混乱，资金使用没有有效的监督与控制一般来说，企业在构建自身的资金结构时，应充分考虑自有资金与负债资金、长期资金与短期资金的相互比例，以确保企业的资金能够正常运转。

2、财务管理人员风险意识淡薄

万达集团财务管理人员对财务风险的客观性认识不足。财务风险是客观存在的，只要有财务活动，就必然存在着财务风险。然而在现实工作中，万达集团的财务管理人员缺乏风险意识。风险意识的淡薄是财务风险产生的重要原因之一。在企业生产经营管理工作中，财务管理人员发挥了重要的作用。完善的财务规章制度要靠财务人员去操作与执行，然而万达集团的财务管理人员认识财务风险的客观性能力不足，财务管理人员素质不高，风险意识缺乏，忙着处理日常业务，无心顾及管理业务，没有很好地参与企业经营决策。随着市场经济不断发展，企业生产规模不断扩大，企业的财务活动成为企业活动中一个重要的方面，企业的财务活动也越来越复杂。由于万达集团财务管理人员的风险意识薄弱，不能从根本上把握风险的本质，给万达集团带来了巨大的财务风险。

3、财务决策缺乏科学性

万达集团的财务决策，一般都是根据经验或者自己的主观臆断，缺乏科学性。由于缺乏真实、全面的信息，决策所依据的信息只能接近真实情况，而不能真实、全面地反映客观事实。由于万达集团的财务决策不科学，使得企业的投资收益率低于企业的筹资成本，导致企业的财务状况恶化，对企业到期偿还债务产生威胁，为企业带来巨大的财务风险。财务决策缺乏科学性导致决策失误。

4、监管机制不健全

万达集团需要建立一套比较完整的、健全和强有力的监管系统，这样，企业的财务制度的有有效运行才有保障。目前，万达集团的财务监管机制不健全或形同虚设，坐支现象严重，不能展开有效的财务风险预测，也就不能为决策者提供及时、有效的财务风险信息，容易产生财务风险。

三、财务风险措施分析

1、加强对财务管理外部环境的监控

加大对万达集团的扶持，制定或完善有利于万达集团发展的政策。改善环境主要是要求各级政府及有关部门要以服务为宗旨，为企业的发展创造良好的环境。

2、优化资本结构

要想构建最佳的资本结构，首先在资金的筹措方面，万达集团应根据企业的发展状况和风险能力，选择对企业最有利的融资组合，实现资本结构的最优化。其次，要使负债结构合理化，万达集团必须关注和优化负债结构，才能发挥债务的最大经济效用。再次，保持科学的分红比例，注重企业的营利留利，确保企业有充足的流动资金，还可以建立财务风险基金，以使企业在面对财务风险时可以从容应对。同时，理顺万达集团内部的财务关系，必须做到责、权、利的统一。这样才能在面对企业的错综复杂的内部财务关系时，防范财务风险。

3、提高财务管理人员风险意识

在市场经济条件下，财务风险存在于财务管理工作的各个环节，任何环节的失误都会给企业带来损失，因此，财务管理人员必须将风险防范贯穿于财务管理工作的全过程，不断增强财务风险意识。增强万达集团整体的风险意识，如果单纯增强全员的风险意识，没有将风险责任落实到个人，那么效果将大打折扣。

2.万达工程管理手册 篇二

关键词：商业地产,万达集团,开发运营模式

一、引言

随着城镇化发展, 商业地产成为新兴房地产业。目前, 我国商业地产尚处于刚刚起步阶段, 多数企业没有运营经验, 造成商业地产开发量大量持续上升, 但招商和经营效益却不见好转的尴尬局面。

创立于1988年的大连万达集团, 目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业, 2014年企业资产达到5341亿元, 同比增长34.5%, 完成年计划的101%。万达广场城市综合体, 包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等, 形成独立的大型商圈。就当前我国市场环境来看, 商业地产发展潜力非常巨大, 但如何能够进行很好的资源整合, 充分挖掘潜力, 是每个商业地产企业必须思考的问题。

二、万达商业地产开发运营的发展

万达集团于2001年成功转型, 进入了当时中国房地产企业尚无人涉足的商业地产领域, 创新建立了“订单地产”的商业模式。万达集团自2001年进入商业地产后, 其开发模式也历经了三代变化。

第一代商业地产为单店, 基本上是简单的模仿国外模式, 业态整合在一个单体建筑内, 总面积5-6万平方米。代表作有长春万达购物广场、青岛万达购物广场等。

第二代商业地产成为组合店, 是万达集团2003-2005年间开发的产品, 由多个单体店组成, 内含百货、超市、影城等六到十种业态, 代表作有天津万达商业广场、武汉万达商业广场等。

第三代商业地产为城市综合体, 是万达集团2005年以后开发的产品, 总面积均在30万平方米以上, 其中包括购物中心、写字楼、酒店、影城、公寓等业态。代表作有北京万达广场、上海万达广场等。

伴随着商业地产模式的转变, 万达集团管理阶段也发生转变。第一阶段是万达集团从1988年成立之初建立的住宅开发为主的地产模式;第二阶段为2001年万达集团开始的战略转型, 形成了住宅开发与商业开发并行的地产模式;第三个阶段是2005年之后, 将住宅开发与商业地产合并, 成立商业地产开发公司, 确立了专注于走商业地产开发模式, 并围绕商业地产开发发展影院、百货等多元化产业模式;第四阶段是2008年进行信息整合, 将所有的业务部门进行全面的流程化整合和调整。

三、万达商业地产开发运营模式分析

(一) 规划独特招商创新

“订单生产”是万达独创的一种商业开发运营模式, 其核心是先招商再建设, 确保各种品牌入驻同时回笼部分资金, 并借助主力店影响力吸引小商家入驻。万达广场内的大商业部分实行只租不售, 对围绕万达广场建设的住宅、金街商铺等物业是销售的。

万达集团经过多年的商业地产探索, 形成了一套完善的商业地产建造标准。万达商业管理作为全国规模最大的商业运营公司, 掌管着建成后的万达集团的运行, 通过与商家长期广泛的接触, 从商家的需求角度出发结合最新的商业理念再反过来融入到项目前期的规划设计和开发建设中, 不断优化万达广场遇到的不足。

(二) 策划运营模式领先

1. 统一策划

万达广场通常会进行统一的营销策划活动, 通过大规模、高强度、专业化的营销策划, 提高万达的知名度和影响力。每一座万达广场每年在营销投入的资金高达2000万元以上。不仅各个地方分公司积极的营销, 提高万达广场在本地的影响力, 集团公司也是不遗余力的为万达广场造势。

2. 以商家为核心

万达广场从主力业态的品牌到步行街上的小商户, 为商家做好后勤工作。万达商业管理的核心竞争力还在于强大的商业管理团队, 商业开发团队刷新市场, 引导消费需求, 准确市场定位。万达商业管理公司拥有规划、招商、策划、工程、营销等强大的整合能力, 再加上专业完善的商业运营管理模式, 使万达成为目前没有人可以逾越的超级企业。

3. 产业结构多元化

万达集团以商业地产为核心, 发展多元化的业务结构, 带到万达气团的商业管理、酒店、百货、旅游文化等相关产业的共同发展, 这种产业链的发展模式是万达集团的一大竞争优势。万达集团作为中国商业地产的领军企业, 开辟了一条自己的路, 并专业于商业地产的开发, 从而创造了所有万达广场满铺旺铺开业的繁华局面, 形成了万达集团独特的品牌魅力。

4. 与品牌商家联合发展

万达广场在全国快速发展, 不仅为国内外连锁知名品牌的发展提供了更多的选择, 更为一些地方知名品牌走向全国提供了跨区域快速发展的很好的经营平台。万达目前与近40家国际和国内的一线品牌商家结成了战略合作伙伴, 另外与10多家不同业态的主力店结成了“紧密型战略合作伙伴”, 这些战略合作对于万达的拓展起到了极大的支撑作用, 缩短了项目招商和培育的周期, 在项目开发前锁定合作伙伴, 也提高了项目商业定位及业态规划的准确度。

四、万达商业地产开发运营的成功经验

(一) 商业模式不断创新

万达集团保持着商业地产模式不断创新, 从一代单体店, 到二代组合店, 再到今天在全国复制发展的城市综合体三代店, 商业地产模式创新和管理创新一直在全国前列。此外, 万达集团整体发展也不断创新, 2014年会上正式发布了第四次转型计划, 这次转型范围更广、力度更大, 是代表万达未来发展方向的全新转型升级。

(二) 构筑品牌形象

开发商想要占据市场的制高点, 就必须打造自身的品牌。品牌就是巨大的财富, 利用品牌影响力, 能够获取更多资源。

万达集团作为最早进军商业地产的开发商, 其以商业地产为核心, 实行“大万达”品牌体系, 集成管理集团旗下的各产业品牌, 强调不同产业之间的联动, 独创了以“万达广场”命名的城市综合体, 这种开发模式获得政府的广泛认同, 并成为各地政府招商引资的主要对象。万达正是通过整合全国各地不同项目的影响力, 构筑了强势的企业品牌形象。

(三) 标准化与集权化相结合

商业项目的成功与否, 关键是项目的经营管理是否成功, 没有合理的经营管理规划, 缺少合格的经营管理者, 商业地产难以成功。

万达集团在1995年成立了万达商业管理管理公司, 负责集团所有商业项目的运营管理。万达作为全国化发展的企业, 必须保证管理的有效性。因此, 万达实行严格的、标准化的管理制度和管理程序。在万达内部有超过300万字的企业经营管理制度体系, 并且实时对制度进行完善。同时万达集团在2008年实现了万达管理信息系统在全集团的统一推广, 确保整个管理的高效、透明、实时, 防范管理失控。

(四) 内外联合整合资源

规模经济已经过时, 价值经济正在蓬勃兴起, 实现经营目标, 应该通过产业整合, 重新构建企业的产业链, 改变产业组织结构, 在利益共同体的原则下整合资源, 获取较低的运营成本, 形成较高的市场壁垒, 从而实现对目标市场的垄断。

万达城市综合体的商业地产模式, 并非仅仅是内部资源的整合, 而是典型的外部强强联手, 万达在整个商业地产的产业链上, 有一大批战略合作伙伴, 包括金融战略合作伙伴、全国化的建筑施工合作伙伴, 但其核心还是商业资源战略合作伙伴。这些战略合作伙伴一般都是国际货国内一线品牌, 具有强大的聚客能力、强大的品牌渗透力, 这对万达的拓展起到了极大的支撑作用。

五、结论

随着我国城市化进程的推进, 城市商业地产的发展不可避免, 对所在城市的发展起到了巨大推动作用。万达集团作为商业地产的领军企业, 凭借其二十多年的经验及不断创新的的发展模式, 万达商业地产开发运营的模式已成为行业的标准, 它的成功也标志着我国商业地产的不断壮大。随着政府正确的宏观引导, 商业地产开发商越来越专业的管理及投资者的成熟理性, 我国商业地产未来的发展会不断得到完善, 成为经济发展的重要一环。

参考文献

3.国际万达见证辉煌万达每一城 篇三

武汉万达公馆顶级品质塑造万达豪宅典范

3月1日，媒体考察团第—站来到了历史文化名城武汉，实地考察了顶级豪宅武汉万达公馆。武汉万达公馆，被万达集团定义为未来华中首府，以世界最顶级的品质，用以匹配正在崛起走向国际的武汉形象。项目占据着上风上水的一线临江稀缺资源，位于武汉滨江商务区核心位置的积玉桥，被武汉人称为积玉融金之地，俯瞰长江，尽览武汉三镇。项目位于内环线正中央，临近地铁2号线，集聚政治、经济、文教、娱乐等资源于一体。其综合体配套含华中唯一、武汉最高级六星级万达威汀斯酒店、武汉滨江商务地标180米高5A甲级商务写字楼、20席位千万级滨江传世大铺、SOHO公寓、室外步行街等。

武汉万达公馆采用风靡世界的ART—DECO建筑风格，5栋楼呈U字型排布，保证所有房间均可以享有一线江景。据了解，武汉万达公馆作为精装修全成品豪宅，万达公馆所有装修都追求奢华细致，配件和家具全部采用世界顶级品牌。无处不显尊贵、典雅。倾力打造武汉首个千万级样板展示单位，以最高豪宅标准，全方位诠释了万达品牌顶级奢华。人性化的设计、精良化的材质、环保化的实施，还有最周全完善精装后续服务，缔造中心豪宅传奇。据了解，项目201]年2月19日首次开盘，两小时几近售罄，当日揽金8亿元。楚河汉街—缔造中国第一商业街

3月2日，媒体一行来到第二站——武汉中央文化区（楚河汉街）。

武汉中央文化区位于武汉市东湖和沙湖之间，项目占地1.2平方公里，总建筑面积340万平方米，由万达商业地产公司独家投资。规划有文化艺术、旅游休闲、商业娱乐、商务办公、高尚居住五大功能，持有的商业和酒店面积60万平方米。

其中，武汉中央文化区一期楚河汉街是整个项目的重要内容，也是武汉市大东湖生态水网构建工程的启动工程、纪念辛亥革命100周年的核心项目。

武汉中央文化区位于武汉市东湖和沙湖之间，项目占地1.2平方公里，总建筑面积340万平方米，由万达商业地产公司独家投资。规划有文化艺术、旅游休闲、商业娱乐、商务办公、高尚居住五大功能，持有的商业和酒店面积60万平方米。在去武汉之前，考察团一行就对万达斥资500亿打造的楚河汉街耳闻已久。当天考察团全体代表兴致勃勃地走在熙攘的人流中，真实触碰与体昧万达的又一实力之作。

楚河汉街是武汉中央文化区的“眼睛”，拥有中国最丰富的商业内容，最多的时尚流行品牌，集合世界顶级文化项目，创造六个中国之最，被誉为“中国第一商业街”。“汉街”商业步行街位于楚河南岸，沿河而建，总长1500米，总面积21万平方米，包括购物、餐饮、文化、休闲、娱乐等多种业态，集合200多个国内外一流商家。汉街以民国风格建筑为主体，极具时尚元素的现代建筑和欧式建筑穿插其中，传统与现代和谐统一。2011年9月30日，楚河汉街开业，项目总建筑面积21万平方米，从开工到开业仅用8个月时间，建设速度创造业内纪录，而且建筑品质、招商品牌全国领先，受到湖北省、武汉市各级领导高度赞扬，获得社会各界广泛认可，在全国产生轰动效应。楚河汉街开业后，国庆假期吸引客流超过200万人，成为全国假期人流排名前三的热点区域。这样的规模和气势，不仅是在武汉，就是在全国也是一个创举。合肥万达广场 成熟商业为市民带来完美生活体验

告别长沙万达公馆，3月3日，考察团一行马不停蹄地来到第三站——合肥万达广场。合肥万达广场已与2010年12月31日开业，作为合肥首个城市综合体项目，提供吃、喝、玩、乐、购一体的休闲场所，为市民带来完美的生活体验。合肥包河万达广场项目位于合肥市芜湖路与马鞍山路，总建筑面积约70.4万平方米，其中自持商业中心面积约17.7万平方米，五星级酒店面积约4.8万平方米，于2010年12月24日圣诞节前夕正式开门营业。合肥包河万达广场和万达威斯汀酒店的开业，有助于全面提升合肥的业态品质，其中，合肥威斯汀和北京万达索菲特酒店、福州万达威斯汀酒店可名列万达全国酒店前列。

万达福州版图新布局入驻福清

继福州金融街万达广场、福州仓山万达广场之后，万达福州版图新布局，强势驻福清，即将盛世起航，辉耀福清。

福清万达广场位于清昌大道北侧、西环东路东侧、福和大道西侧。项目占地面积8万平方米，总建筑面积约41万平方米。据了解，项目作为福清国际商业旗舰，集购物中心、室外步行街、5A甲级写字楼、高档住宅等四大业态于一体，涵盖了购物、休闲、娱乐、商务、居住等多种城市功能，建成后将成为福清体量最大、商业档次最高的商业中心和城市地标建筑，最大程度地满足城市各阶层消费者对商业设施与服务的全方位、多元化需求。通过三天的参观考察，媒体团成员都对福清万达广场的璀璨未来充满了向往和期待。

4.万达工程管理手册 篇四

主持人：谢谢蔡秘书长的致辞，蔡秘书长给我们很多期许，我想我们一定会进一步努力，提高我们商业地产人才的整体队伍素质。

下面就进入到今天论坛的主旨演讲环节，首先有请万达商业管理公司副总裁曾茂军先生演讲。

曾茂军：尊敬的蔡秘书长，各位同仁，大家上午好。很高兴利用这样一个机会和大家一起分享一下我对人力资源管理的一些体会和理解，今天我发言的题目是培养专业化团队，打造企业的GPS，很多人经常开车，都知道不认路了要找GPS，到底GPS是干什么的？我们这里给GPS赋予了一个新的含义。

首先跟我们传统意义上的GPS一样，我们要做到能够保驾护航，这是一个G，P，我们认为是业绩的推进者，还有一个S，是管理督导。人力资源管理，可能很多人把它的专业性看的稍微更重一些，觉得企业规模的变大，尤其当你的管理幅度到了上万人以后，你会发现我们在管理提升方面需要做的工作是非常多的。所以我讲的GPS，就是这三个方面组成，它们之间有一个层级的关系。

第一层是保驾护航，首先我们要保证企业的团队是健康的，能够可持续发展的。第二个，一个企业要想良性循环，如果没有业绩，没有效率，这个企业显然是走不远的，所以第二个层面一定要做业绩的推动者。第三个层面，现在很多企业有一部分管理者做到了一定的职位以后，往往功高盖主，自己的业绩很厉害，所以在工作当中开始胆大妄为，这在我们企业中是绝对不允许的，不管你过去的功劳多大，如果你在价值观上和企业背道而驰，一定会被开除，所以管理督导是我们人力资源管理更高的一个层面。

今天主要想跟大家探讨三个问题，人力资源的定位，人力资源的价值，人力资源的未来。先看看定位，这位老兄大家很熟悉，是微软的前CEO比尔盖茨，盖茨先生曾经说过一句话，“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司”，我们试想一下，微软公司每年几千亿美金的销售额，有几十万人的管理团队，盖茨先生认为如果仅仅拿走他的20人，微软将变成一

可见在企业管理中一定有关键人才、核心人才的，所以做人力资源管理的，我们首先要把企业当中最关键的人才、领军人物要做到，如果你找到了你企业的领军人物，那么人力资源管理者我们需要做的工作就是经常去和我们的关键人才、核心人才沟通，这样才可以保证企业的核心的价值不被流失，即使个别员工被挖走，企业也不至于遭到非常大的打击。所以我们讲21世纪最重要的就是人才。

好，我们再看看从人力资源管理的职能上面，现在和之前的人力资源管理有许许多多的变化，这里面列了很多，我重点给大家提示几点，第一个是传统意义上的职能导向到现在的战略导向，在职能导向阶段很多人力资源管理者把技术看的更重要，到了战略导向我们首先要懂业务，所以我们经常听到很多老总抱怨不懂业务，不了解业务，你如果不懂业务的话怎么会管理得好呢，不能跟他们PK所以要想成为战略导向，首先大家要懂业务。

第二一点，我想提醒一点就是第四条，从行政管理者变成了咨询者，很多企业都是从小到大的，在小企业阶段，很多企业的HR部门和行政部门是合一的，甚至很多做HR的人是行政出身的，所以很多人传统的思维会是在HR会做很多行政方面的工作，我这里所谓的行政管理不是我们通常意义上的行政管理，而是指我们在一些HR的技术层面，比如说档案、人事的基本信息，这方面做了很多。到了现在，我们更多应该成为企业里面的咨询者的角色，因为大家很清楚，现在的世界变化很快，在去年的今天可能我们房地产行业日子很好过，几个月过去，正当很多企业疯狂拿地的时候，一夜之间调控政策来了，我们感受到了很多企业没有感受到的冬天。和我们合作的业主很多，每年有五六十家，所以业主行业就像我们讲的春江水暖鸭先知，在这个行业最先感知的就是猎头公司，最近我们听到很多猎头讲，前段时间有很多公司招了一批人，现在还没有复试的不复试了，准备入职的不催他入职了，天天告诉猎头我们的老板出差了，突然行业变了，其实他们是不想再用这些人了，所以变化很快。一旦有了这样的变化，企业如何顺应这样的变化，所以我们应该做企业的咨询者。

还有其他方面我就不一一给大家提醒了。

所以我们讲，在一个企业里面，HR最重要的地位是这么四个，第一个，人事管

如果你作为一个专业的HR的管理者，如果不懂人力资源，不是人事管理的专家，显然其他方面无从谈起；第二方面要成为企业的合作伙伴，业务伙伴，也就是我们首先要懂业务，了解业务，知道企业所有核心业务的要点是什么，有些什么样的流程，有些什么样的表现方法；第三个要成为变革的推动者，就是前面讲的，外部环境和内部环境变化非常快，尤其是今天，我们可能很快会面临行业新一轮的洗牌，可能有的公司会在瞬间变得更大，有的公司可能会消失，有的公司可能会转型，在这个阶段HR的人如何去做，我们一定要成为变革的推动者；最后一个方面就是要成为员工的谏言者，我们一定要找到老板和员工之间的平衡，经常有一些老板会讲，我把HR的人聘来就是在个人所得税方面如何偷税漏税，如何在社保方面规避风险的，作为员工来讲当然希望这个企业是规范的，如何找到个平衡点，让员工和老板都满意，这是HR做的工作。

具体来讲这几个方面都有一些具体的内容，我就挑一些跟大家讲，第一个是业务伙伴，首先我们要了解企业的愿景，要能够给企业提供咨询；第二个要能力把企业人力资源的战略和企业的战略相联系，我之前也接触过很多人力资源的总监，也招聘过很多人力资源的总监，我们万达HR的团队比较大，我们每年开HR年会的时候，控制一下，只让每个公司的经理参加，会有四五百人。这里面很多人，他们经常会站在人力资源的角度去看企业管理，经常会说老板不懂业务，其实任何一个企业在不同的发展阶段，人力资源管理的重点和侧重点是在变化的，所以如果你不清楚企业的战略，不清楚每个阶段作为一个新兴的公司，作为一个集团化的公司，管理的重点一定是不一样的，小公司首先要求发展，当一个公司的规模达到足够大的时候，老板首先要讲的就是风险控制。最近我们会发现，有的特别的房地产公司规模已经足够大了，做到四五百亿，但是可能老板比较激进，前几年房地产行业所有的售价都是在一路飙升，所以老板认为有了土地就有了一切，所以可以玩命的拿地，举牌，当地王，当年实践证明他们这种做法是对的，可是到了2009年2010年的地王，现在很多周边楼盘的售价已经达到地价的七八折，就是因为他们忽略了一个问题，环境在变，当一个企业做到比较大的时候，风险防范对地产行业来讲非常重要，地产行业是一个高度的资金密集型和人太密集型的企业，如果你的资金出问题了，资金链断裂了，显然企业不可持续发展了，不同的发展阶段一定是有自己的企业战略，到底我们的企业处在什么阶段，我们需要寻找到什么样的人才。

第二个，变革的推动者，就是我们要学会观察趋势，推动变革。在变革进程上开发新的人员战略，这个企业变了，你的战略调整了，这个里面我们就会发现企业内部有一些人是有潜质的，有潜力的，他可能适合未来企业业务发展方向的，有的人才不适合，可能我们要把他现在掉。

人事专家，这个我不多讲了。

员工的谏言者，刚才也简单给大家阐述了一下，主要是要找到平衡，最后实现雇员满意，老板满意，如果只有雇员满意，显然不会工作的很好，我们在前些年，有的公司在做大的人力变革的时候，比如说面临环境的调控，大的裁员的时候，有很多HR被人暴打，可能就是所有的一切只站在老板的角度，当然如果我们不能站在企业的角度考虑问题，很多HR的生存就是问题，所以如何找到平衡是我们需要历练的。

这四个角色，其实在不同的发展阶段是会有变化的，我这个地方有一个雷达图，现在很多企业的HR人员更多做人事专家的角色，其实将来我们一定希望随着企业规模的变大，随着企业HR重要程度的增加，这个纬度要变大，更多要变成业务伙伴和变革的推动者，这两个纬度是HR未来要关注的，否则你就可能在这个领域做的更高。

我们也经常听到有人讲一句话，HR最好的定位一定是成为企业的战略合作伙伴，那么如何才能成为企业的战略合作伙伴，我认为首先有两个纬度，能力和信任，这两个纬度是相辅相成的，第一个能力，就是我们前面几个方面设计到的专业能力、了解业务的能力，你必须足够大，让你每一次在团队里面的发言都会让人觉得有所收获，才证明你在这个团队里面是有能力的。第二个纬度是信任，我们有个别HR的管理者，他们忽略了一个问题，就是当一个人信任你的时候，你跟他讲的所有话他都会认为是真的，所以在企业当中，我们要知道企业哪些部门是关键的部门，哪些人才是关键的人才，要经常学会和他们沟通，有的HR讲我这个人就是脾气比较直不管你接受步接受，这个话我就讲了，也不分这个人的角色，试想一下HR部门经常会推出一些管理办法，当一个企业里面有重量级人物对你

你能推行吗？当然不行。如果在一次重要会议上你讲了一句话，马上有非常资深的人员跳出来说你讲的很好，你这个政策马上可以执行。所以我们要在企业里面找到哪些是关键的角色，让他们信任，信任不是拍马屁，是需要我们本身成为一个正直的人，是需要我们的能力，我们做HR的人品是摆在第一位的，如果没有人品和价值观所有一切都无从谈起，我们还有一些非常愚蠢的HR跟第三方合作的时候，尤其在招聘的过程中，收受过对方送过来的贿赂，这样的人如果成了你的成功他会怎么看你，所以HR的价值观，就是我们中国传统文化的价值观，是非常重要的，你只有做到了人正，你讲的话才有影响力。

第二个，我们一起探讨一下人力资源的价值。人力资源管理的核心是通过价值链管理来实现人力资本价值的增值，那么我们看看人力资源管理到底什么是价值链管理，人力资源管理和价值链之间到底是什么样的管理。我们讲任何一个企业首先是在做经营，第一个要经营的一定是你的客户，如果一个企业不能把客户经营好，显然这个企业就不可能持续，因为你不能带来持续的利润，要想经营好客户，首先这个企业要有好的产品，你才可以可持续的发展，我们企业要可持续发展，首先有忠诚的顾客，把头回客变成回头客。要想让顾客忠诚，我们的客户来到你企业购买产品或者服务的时候要觉得非常满意才可能忠诚，要想顾客满意显然是我们的产品或者服务能够给顾客带来增值的价值。什么东西能够给客户带来价值呢？一定是一个好的产品或者是服务，这是我们从企业产品角度来讲的。

对内呢，我们是在经营人才，所以我经常跟我们的一些同事交流，我们就记住两点，所有的企业一定是在做经营，做两种经营，对外经营客户，对内经营人才，经营人才的事情就应该是我们企业HR的管理者做的，如果说大家把HR部门当成一个经营部门，我们在经营人才，我们让我们的人才增值，当这个人才进入这个企业的时候价值是年薪30万，他工作一年以后他的市场价值能不能到100万以上，如果可以，这个企业的平台和员工在企业里面获取的价值是足够的，说明我们的经营人才是成功的。所以产品和员工之间是有关系的，要想有好的产品和服务，一定是员工有好的劳动生产力，如果员工满意度，显然是不可以获得这个生产力的。

一定会从企业里面得到了许多他需要的价值，得到了他个人想要的满足，这是什么呢？是我们企业人力资源的产品，因为企业所有的人力资源的产品都是针对每一个员工的。

企业的人力资源产品是依靠人力资源开发体系达成的，企业的人力资源开发体系显然就是我们在座的各位做人力资源管理者所需要做的工作，所以这个循环其实是连续的，所以我们经常跟你老板沟通的时候，我们很多老板都是偏重于业务部门，尤其是在一个新兴的公司，新兴的部门，在生存第一位的时候，老板一定会把业务部门看的更重要，市场重要，研发部门重要，但是大企业达到一定规模的时候，我们要告诉老板谁是企业最重要的资产？人，管理这个企业资产的是谁？是HR部门，所以HR部门一定是企业的发展联系在一起的。

我们看看人力资源和企业经营之间有什么关系，所有的人在企业里面一定会创造价值，如果不创造价值，这个人才一定会被企业淘汰，所以从人力资源的角度来讲，人才在企业里面三个过程，第一个是人才创造价值，我们如何去评价它，人才的价值评价，第三一个是价值怎么分配，我们在员工股东之间如何找到平衡，这就是我们HR要做的工作。首先在人才创造价值方面，我们怎么有好的机制激励员工，在评价方面有没有比较好的考核评价体系，从如何能选拔出更优秀的企业，如何建立好企业的梯队，到最后的价值分配，如果可以做到公平，这是我们HR永远要探讨的话题。

人力资源管理是一个系统工程，我们很多的人在企业管理过程当中，更愿意去用模块讲人力资源，这一定是人力资源管理的第一个阶段，我们千万不要忘记人力资源管理是一个系统工程，任何一个环节出了差错，整个人力资源体系都会出问题。

我们看看人力资源管理是有四大机制，第一个首先有推动力，激励机制，如果企业没有好的激励机制，显然我们企业的员工就不会创造价值。在过程当中一定得有约束机制，尤其是一些企业在快速的发展过程中，如果企业的机制不好，会发现企业会被人绑架，我们很多公司也出现过这种情况，老板拿个别人没有办法，因为老板在经营过程中你的价值观是有问题的，你天天在做一些社会价值不能容忍的事情，所以你有一些把柄在员工手上，所以一开始我们要让企业健康发展，当发现这个人不行的时候，不能满足企业的发展，也许他的能力很强，但是他的价值观不行，这就是维尔奇经常讲的一句话，如果在一个企业里面，这个人如果他的价值观，如果他的德和企业不匹配，我一定会首先把他踢出去，如果这个人的能力很强，道德品质有问题，这个人首先会被干掉，因为他对企业的破坏太大了，所以很多企业在不同的发展阶段会犹豫，在价值观方面没有什么可犹豫的。

另外我们还要有牵引机制。第四个是压力。

在开发过程中，我们企业一定要有一个完整的制度，若干年前我们董事长在大连的时候去银行办过一次贷款，贷款的数额特别大，去了之后跟行长交流，行长问他你有什么？董事长告诉他，我有制度，就把带去的制度给他看了，这个银行的行长翻了一下看了说可以，我认为你这个企业非常好，既有战略，同时又有制度进行约束。那天下午还有一个老板去贷款，行长问他你有什么证明你的企业比别人好？那个老板讲了半天，说有多少年的销售额，那个老板拿不出成体系的制度来，所以没有贷款给他。一定是这样的，我们每两年有一次制度修订，一定是企业从老板开始，所有的员工都会非常重视的，而且我们在每次制度修订以后，在整个企业里面，我们还会搞制度的知识竞赛，几万员工的知识竞赛，做知识的考试，每个人必须答，如果80分以下一定会重考，如果连续不及格取消资格甚至被淘汰，如果一个企业对制度和流程不重视，显然我们工作中沟通成本就会增大。

第二个是机制，我们要有非常好的机制，要让人力资源管理处于激活状态。如果大家有印象的话一定会记得两年前，华为集团，任正非又搞了一次让全员重新下岗，当时很多人认为是在新的劳动合同法出台的时候华人规避了用工的风险，其实不是，是因为华为很多人都是原始的股东，很多人去的比较早，每年通过华为的股票分红都能拿到几十万上百万甚至几百万，这些人在企业里面已经没有动力了，当你每年工资是50万，分红可以到300万的时候，那么你还会很在意吗？这个时候企业就没有任何竞争力了，所以当时任正非做了一件事情就是所有员工重新下岗，获得这个岗位的人才会有后续股票的激励，其实他的主要目的就是要让我们的机制处于激活状态。

第三就是流程，在平衡积分卡考核里面，一个很重要的考核就是流程，如果流程

很多人会化很大的时间做内部的沟通，我们经常听到员工抱怨，说我们企业管理很乱，内部推诿扯皮的情况很多。一定是流程方面出了问题。

最后一个是技术，对于HR来讲就是几个模块化的内容，我们认为这是一个企业的HR大厦，在很多中国企业现阶段我们认为应该是这么一个关系，首先是人事的基础工作，包括我们所谓的人员档案的管理、员工离职的管理，能够支撑我们企业快速和良性发展的一定是有三个非常重要的支柱，一个是招聘，在座的各位我相信如果说进入商业地产领域，大家会发现这几年很多公司都在往商业地产转型，首先面临的第一个问题一定是人才问题，人在怎么来？首先从外部招聘来，因为一个人才的培养少则十年八年，不可能我们企业准备做商业地产了，从今年开始培养人，五年以后我们认为有机会了开始做，不可能。第二个一定是培训，因为招聘一定是暂时的，所以今年我们也适时的推出了我们自己的万达学院，已经开学了，可以同时容纳5000万，可以为集团输送人才。第三一个是绩效管理。我讲的绩效管理不是传统意义上的考核，更多的时候是保证，如果绩效管理做的比较好的企业，HR部门，是可以让绩效管理确保企业健康发展，但是我们的终极目标一定是企业团队的建设，所以我经常到一线公司去检查工作的时候，我经常跟一线公司老总交流，我说我到这个企业来走一圈，到会议室看看大家的表情，是大家愿意共同交流还是单独交流，一看就知道这个团队怎么样，这个企业有没有战斗力，所有的员工首先会表现在脸上的，如果所有员工都是愁眉苦脸的，你发现这个企业一定不会好，员工的满意度一定会很差，如果你到了团队以后什么时候吃饭谁都不愿意去，一定是领导管理者之间有矛盾，一定是不和谐的，才愿意把你单独拉到办公室讲讲企业方面的问题，所以一定不是这个企业的团队管理出了问题。HR管理的最高境界一定是做好企业的团队建设，确保团队可以在发展阶段输送足够多的人才，确保团队输送的人才是健康良性的。

这里面再细化就有很多的工作了，从战略的基点，组织的基点，到员工的角度，后面延伸出来的是战术层面的，这个方面大家都是专家，人力资源管理各个方面各个模块技术层面。

我就想简单给大家分享一下我对绩效管理考核的理解，我们目前的考核体系和别的企业都会有很大的不同，不是简简单单有一个目标体系，不是简简单单给员工

360度调查问卷，除了这个以外还有一个就是360度访谈，这个是很多企业不愿意做的，一个是要花大量的时间，另外对考核者的能力要求非常高，你要通过员工问很多的问题，这些年几乎我们每年都会从员工访谈当中揪出企业的蛀虫，每年都是如此。因为团队HR部门的很正直，所以在员工当中就会建立信任的文化，就愿意跟你讲某年某月某日我们公司张三李四有什么样的勾搭，会给你讲的很清楚，可以揪出企业的蛀虫。

我们对考核管理总结了几句话，叫做非常6+1，第一是考核体系规范化，首先我们这个体系是有几个层面构成的，除了目标管理，我们的问卷调查，员工访谈等等，我们是有一个完整的体系的，不同层面的谁去管谁去考；第二个工作开展前置化，一定不能等这个问出了问题再去谈；第三是举报处理同步化，一旦我们接到内部的举报，我们是把HR部门的人也会变成企业的管理制度的员工的审计部门；第四是问题细分区别化，这个什么意思？就是当我们发现了问题我们一定会去看这个问题是可原谅的还是不可原谅的，这是价值观层面的还是可以通过培训解决的，如果可以原谅，我们还有一个计划是回炉，一旦这个员工回炉了，所有真都知道他是有问题的，但是问题不大，所以到了回炉部门的时候就会非常警觉，这个人的问题不是原则性的问题，我们也通过这样的办法挽救了很多人，当一个管理者有问题的，如果我们不能告诉他，是对管理者的不负责任，也是对企业的不负责任，所以我们就大胆在企业内部推出了回炉培训战略；第五管理督导常态化，我们会经常敲打敲打一线的总经理们，当有各个问题的时候，不管是团队的问题还是战略层面的问题还是战术层面的问题都会去沟通；第六结果应用延伸化，我们会把每年绩效管理的结果和我们的年终奖金，下一年薪酬的晋级，员工的提升结合在一起。

这个1是什么呢？是管理沟通。维尔奇也说过，管理就是沟通沟通再沟通，我们也经常体会到有很多业务部门的老总发现问题，他不希望沟通，他希望出台制度，很多时候我们需要沟通，而不是简简单单制度层面的处罚，你给他权力就可以把这个人开掉，我认为这是简单粗暴的管理，不是常态化的管理。

第三个内容，是我们的未来。现在很多企业开始进入商业地产了，很多人理解商

到底对不对呢？我认为商业地产其实不等于商业也不等于商业加地产，这是我们老板的一句话，他说商业地产不是商业也不是地产，也不是简单的商业加地产，商业地产是以零售物业的租金为目的的长期房地产投资，目的明确，如果开发后销售出去，称不上商业地产。这是我们非常深的体会。

我给大家举个例子，比如你有一个底商已经销售出去了，分割成了80平米一个，一共有五个，400平米，今天突然来个大客户要租这400平米准备做餐饮，你需要跟五家协调，其中你会发现两头两家都同意了，中间一家不同意，他认为租金偏低，他认为适合搞服装，你这个协调的难度就会非常非常大，几乎达不成，这也是我们先期销售物业经常面临的问题。

但是到今天为止很多商业地产开发企业的理解就是开一个商铺卖掉了，找一些团队管理，这样现金流回流很快，但是后期管理会出很多问题，这是我们十年前犯的错误，今天很多企业依然在走这样的老路，所以各位要进入商业地产一定是要知道商业地产是做持有性物业，至少70%、80%是持有性物业，才可能可持续发展。

我们现在看看管理当中遇到的问题，我现在管的大概是全国60个城市，100家公司，两万以上的团队，副总以上400多人，商业地产也算是一个服务行业，所以是资金密集型加劳动密集型，我们很多一线的总经理年薪高达几百万，但是我们一线也有年薪一两万的物业的管理人员，保安的主管。当你管理跨度从两万年薪到两百万年薪团队的时候，他们的诉求是不一样的，所以我们要知道每个阶段的人需求，我们要知道不同的年薪的人，不同职位的人是不同的需求，这个时候我们会发现很多挑战。

其实当一个团队的规模足够大，管理程度足够复杂的时候，这个时候我们HR的能力才会体现出来，所以我们一定要记住一个模型，叫做素质冰山模型，这个模型告诉，露出冰山一角是知识和技能，这是所有人可以看得见的，但是我们看不见的是人的能力、价值观、心态和动机，尤其是价值观和动机，如果这个人的动机有问题很麻烦，所以我们在考核的时候会问他加入企业的动机是什么，有的时候我们看到某个人的表现出来的知识和技能跟别人有差距的时候，其实我们回头看一定是他潜在的价值观和他的动机方面跟别人不一样，在座的各位如果大家有

有的人在上学的时候就有好的愿景，你发现真的若干年以后，那个人想的事情真的做成了，那是因为他有愿景和动机。

维尔奇先生讲过向句话，“有想法的就是英雄”，鼓励大家研究企业战略，鼓励大家创新思维，但是他同时又说了另外一句话“最伟大的是执行”。

现在我们看很多发展起来的企业一定是执行力非常强的，包括我所在的企业，我们执行力一定是在全国是出了名的，目前可能只有我们能做得到，一个商业广场我们在拿地前就回来了开业周期，这个日期是倒置的，而且绝对不允许有一天的调整，若干年来我们都很清楚我们要多少广场，哪天开，靠什么？靠的执行，如果只有战略没有执行，这个HR的人就会被讲成好高骛远。执行有八个阶梯，周密的计划，明确的目标，差距分析，循环修正，坚强的毅力，良好的习惯，管理时间，多管齐下。

我们也要注意管理中的两个E，一个是效率，一个是效果，这是在我们企业管理当中经常要找到的两种平衡，HR部门的人，我们在招人的时候也知道，我们要知道哪些部门的人既要重效率也要重效果的。

简单给大家分享几个故事，第一个是佛的故事，去过庙的人就知道一进庙是弥陀佛，而在他的北面是韦陀。一个负责公关，一个负责看家，这告诉我们在企业管理过程当中，尤其在HR部门，没有废人，只有不会用的人，在我管理的过程中有许多这样的案例，这个团队非常不和谐，考察以后是两个人的性格不一样，但是都还可用，但是怎么办？把他们交换，一个人跟你配合不好是他的问题，但是两三个人跟你配合不好，那是你的问题，所以他首先要学会包容，我们要做匹配。

第二个是买糖的哲学，在商店买散装糖的时候很多们都有这样的经历，有的售货员一下放很多糖，不停的往下捡，顾客会觉得他缺斤短两，有的售货员一点一点的放糖，总是往上加，这样会让顾客满意。这就是一个奖励与惩罚都是激励手段，但奖励更能调动积极性，增加员工对企业的感情。

第三是船的故事，船要沉了，突然发现唯一的方法必须要有几个人跳出来，船长先找了一个日本人，船长告诉他，船要沉了，唯一的方法就是跳到水里，在船上一定死，日本让就跳下去了。船长又找了德国人，对他说这是服从纪律的需要，德国人就找了。后来又找了美国人，美国人不愿意跳，船长告诉他，你放心，我 们已经给你买了100万的保险，美国人也跳了。

所以在企业管理中，每个员工的特质存在差异，作为管理者需要根据他们不同的差异作出激励他们的方式，如果这些都可以做到，就可以给企业打造很好的GPS，最后祝愿我们一起从成长走向成功，谢谢大家。

主持人：好，谢谢曾总，曾总给我们在座的HR一个准确的定位，变革的推动者，我们也想往这个方向努力，但愿我们的商业地产企业成为像万达一样的伟大的企业。

下面我们有请远洋地产人力资源部总经理邱向群女士给大家做演讲，大家掌声欢迎。

5.万达工程管理手册 篇五

精益求精的招聘选拔

在中国，高端商业人才并不是很多，因此，万达集团在招聘过程中精益求精的做法无疑会给自己的人才甄选工作带来效率低的弊端，但万达集团的用人理念就是宁缺勿滥，在这一点上，市场以及业务发展要向“人才”让路，如果没有合适的优秀的人才，那么业务可以放缓一些再进行。如果确实由于市场上所需要的人才不多，而且这些人才也不一定能够挖过来，在这种情况下，万达集团会通过集体决定，将人才经历和背景要求降低一些，但对于人品、思想素质的要求不会降低。

1、宁缺勿滥的选人理念

万达的人才选拔有两个原则：第一，针对远大目标要有提前的准备;第二，宁缺勿滥。任何项目，没有合适的人不干;万达认为合适的人是首要资本，他是所有资本和资源之首。宁缺勿滥的原则，是对人的尊重。你选择了一个人，三个月他走了，这属于双败。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下，不适合就走，这种简单的用人方式是不可取的。企业要对人才负责，不仅要让人才今天适合企业，而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业。只有这样，才能够对企业、对他本人有利，最终达到双赢。

2、全面撒网的人才搜罗方式

万达集团针对自身对于不同人才的需求，广泛采用不同的人才搜索策略，全面撒网，多种招聘渠道共同使用，这样能够有力地保障高效、低成本地获取企业所需的各类人才。归纳起来万达集团使用的人才搜罗策略主要集中在以下几个方面：

①网络媒体招聘

针对经理及经理级别以下的人员，万达集团一般会采取网络招聘的方式。目前，万达集团跟国内知名招聘网站都进行了长期的合作，也取得了良好的效果。

②聘请猎头

对于企业所需的中高端人才，万达集团一般都采用聘请猎头的方式。这里所说的中端人才主要是指集团各分公司总监以上职位的人员，而高端人才就是指副总以上职位的人员。为了保证招聘到足够多且足够优秀的人才，万达集团同时跟国内外多家知名的猎头公司进行了长期深度合作。

③高端人才招聘会

万达集团也会有目的地选择参加一些高级人才的现场招聘会，比如针对经理人阶层的招聘会。

④校园招聘

为了吸引到更多的优秀毕业生加盟，从开始，万达集团也将和专业机构合作开展在全国高校的校园招聘宣讲会，预计20从校园招聘中获得的本科生和研究生人数将在300人以上。

⑤内部推荐

很多优秀的人才在加入到万达集团之后，还会将自己的朋友或以前的同事介绍到公司来。对于这一点，万达集团奉行 “举贤不避亲”的政策，只要是符合万达价值观和岗位能力要求的优秀人才，万达总是会热情地敞开胸怀欢迎的。

3、科学的流程

万达集团的发展速度远远超过了行业的发展水平，尤其是在进入几个新的行业后，人才需求跨度大、数量多，而且所需人才具有较大的稀缺性，这就大大增加了招聘的压力。但是为了保证人才的质量，人力资源总部尤其是在对于中高端人才的招聘面试时，严格遵守着“宁缺勿滥”的原则，采用多年以来逐渐形成的科学流程和方法对于集团所需要的人才进行严格的筛选。

①从资历上把关

从资历来讲，万达集团会从以下几个角度对于候选人才予以把关：第一，要看候选人的学历，如果没有接受过正规的教育，或者学历达不到岗位的要求，基本上很难被录取。第二，对于一些重要的职位，比如副总工程师或者副总经理以上的职位，要想加入万达集团，一般都会要求候选人有在知名公司管理过知名项目的经历，负责的项目是影响比较大的，或者是质量做得比较好，反正在某个方面要有特别独到的地方。第三，关注应聘人的实际业务能力和综合能力。比如工程人员就要看他的工程管理做得怎么样，计划控制得怎么样，过程控制得怎么样，能不能有效地管理施工方等业务能力。除了业务能力还有综合能力，因为有一些高端人才是高管，必须要有业务以外的能力，比如沟通能力、协调能力、带领团队的能力，以及创新意识等。最后，万达集团非常重视中高端人才的文化融合能力，这方面主要是看他的个性特质是不是符合万达的要求，是不是能够很快地融入到万达的文化中。比如万达集团是非常强调诚信的一家企业，如果在面试过程中，候选人表现出一些不诚信的地方，或者刻意掩饰和隐瞒什么，万达都会毫不犹豫地予以放弃。

②从流程上把关

对于中高端人才的筛选，万达集团的人力资源部都会安排几轮面试，如果人力资源部门做了初试，那么业务部门就要负责复试，反之亦然。所有副总以上的人员，包括主管业务部门的副总裁以及主管人力资源的副总裁都会参与复试，应聘者在任何一个环节都要打动面试官，否则就会被筛选掉，因为招聘的各个环节都是串连的。而在面试结束之后，人力资源部还会在候选人到岗之前对其专门做一个背景调查。背景调查很多企业都没有，而万达做得很认真。特别是对于内部关键岗位备选人才的考核，万达不放过任何细小环节。各分公司的总经理，所有他们以前做过的单位，都会去了解。包括他在学校里读书时的表现，万达也要通过他的老师去了解。虽然这样做很困难，但是必须这么做，只有这样才能保证队伍不出现问题。对于外部候选人才，则需要填写原工作单位的推荐意见并加盖公章。而对于那些在面试过程中表现得非常好的候选人，若在背景调查过程中被发现在原企业中有污点，万达集团便会坚定地主动放弃他们。

不遗余力的培训发展

1、培训体系：多层次多方位培训

近些年，万达集团在管理方面做了很多培训，比如MBA的核心管理课程，集团全部管理人员都培训过一次;而且，也常会有高管到国外学习的安排。从万达集团现在的培训规划来看，中高层管理人才是集团的培训重点，而基层员工的培训则主要由各公司来组织，更多的是在岗培训。

因为万达集团现在涵盖不同行业的几个业务单元，相对比较成熟，发展速度也很快，每个业务单元都会根据其自身的特点进行富有特色的培训，集团人力资源部会从宏观的角度予以控制和指导。比如，原来集团经理以上的管理人员都要到集团总部参加人力资源部组织的培训，现在随着各业务单元管理能力的提升，集团逐渐放权，各个业务单元中只是副总以上级别的管理人员到总部参加培训，经理级培训直接下放到业务模块本部来进行。

2、培训理念：将培训当作社会责任

很多的民营企业往往舍不得花钱给自己的员工培训，总是害怕万一员工培训完了跳槽，自己的投资也就打水漂了。但万达集团却不存在这样的顾虑，万达集团每年对于员工的培训经费都高达上千万之多。之所以这样不遗余力地坚持做培训，一方面是因为万达集团相信培训不仅可以使员工增值，也会给企业带来巨大效益。另一方面，万达认为不能因为个别员工培训后离职而因噎废食地不做培训。万达集团人力资源部副总经理曾茂军这样解释：“正如我们打开窗户的时候，有时会飞进来一两只苍蝇，但我们不能因为会飞进来苍蝇就不开窗户了，毕竟我们打开窗户的目的是为了保持空气的流通。” 更为可贵的是，万达集团认为自己有义务承担一定的社会责任，受过良好培训的这些人才即使以后离开了万达集团，他们对整个社会也是会有贡献的。

3、培训目的：关注团队建设

培训既有形也无形，有形是指知识技能的培训，无形是指观念的培训，特别是团队建设的培训，团队建设的核心是人才合力，通过制度、目标、责任使所有的人才聚集到一起能形成一个合力。人力资源部的工作要想有所突破，一是团队建设，二是用好人才。每个人的积极作用在团队中都能够发挥，形成一个合力;如果人才在一起形成不了合力，而且都抵消，那么人才再多也没有用。我认为人才好选，组成一个好的团队很难。五个指头分开，个个都不错，但是能不能攥紧拳头，这就是人力资源部最核心的工作。为了把五个手指同时收起，而且特别有力量，从年龄结构、专业结构、阅历结构、性格兴趣等多个方面综合考虑的越多，相对规避问题的成效就越好，所以，组合是人力资源发展的一个重要的方向。同样五十个人，排列组合不一样，团队合作的效果就不一样。

全面公平的绩效考核

万达集团对于人才的绩效考核分为业务体系的考核和综合方面的考核：集团主管业务的部门进行业务检查和考核;总部人力资源部主要是针对管理层人员的综合素质和管理水平进行考核。当然，这两方面的考核结果会被客观地评价分析，绩效考核结果出现了问题，都会影响到被考核者第二年的晋升，包括职位以及薪酬方面的晋升，考核汇总报告的数据都要提交给集团总裁会审阅，作为将来个人晋升的依据。

1、业务考核强调过程管理

实际上，万达集团将很多管理工作放到了平时，在业务管理中非常强调过程管理。集团的项目管理中心，每个月至少都会到每个项目去一次，主要针对各个项目的计划、质量、安全等进行全面的检查，所以每月，甚至每周都会有项目管理中心的人到各项目监督、检查、交流。这样所有项目都会按照年初设计的目标走，一旦在执行过程中偏离了目标，集团就会及时予以调整，而不是等到年底考核时再调整。

2、三管齐下全面考核管理人才

6.工程维修部管理手册 篇六

兴业物业管理有限公司

兴业物业管理有限公司

目

录

第一章

工程维修部组织结构图―――――――――――――――――――――――3 第二章 部门和岗位职责

一、部门工作职责和内容――――――――――――――――――――――――――4

二、维修领班岗位职责―――――――――――――――――――――――――――4

三、土木工程师岗位职责――――――――――――――――――――――――――4

四、水电工程师岗位职责――――――――――――――――――――――――――5

五、空调工程工程师岗位职责――――――――――――――――――――――――6

六、弱电工程师岗位职责――――――――――――――――――――――――――6

七、网络管理员岗位职责――――――――――――――――――――――――――7 第三章

工程维修部日常工作管理

一、人员调配―――――――――――――――――――――――――――――――7

二、工作单制度――――――――――――――――――――――――――――――8

三、报告制度―――――――――――――――――――――――――――――――8

四、工具管理―――――――――――――――――――――――――――――――9

五、巡检制度―――――――――――――――――――――――――――――――10

六、交接班――――――――――――――――――――――――――――――――11

七、值班管理―――――――――――――――――――――――――――――――11

八、材料领取―――――――――――――――――――――――――――――――12

九、机房钥匙管理―――――――――――――――――――――――――――――12

十、机电设备房出入管理――――――――――――――――――――――――――12

十一、故障处理――――――――――――――――――――――――――――――13

十二、大中修管理―――――――――――――――――――――――――――――14

十三、维修管理――――――――――――――――――――――――――――――14

十四、综合维修房屋管理――――――――――――――――――――――――――14

十五、设备故障和事故处理程序―――――――――――――――――――――――15

十六、公用设施改造及维护维修工作程序―――――――――――――――――――15

十七、设备节能管理办法――――――――――――――――――――――――――18

十八、设备安全运行制度――――――――――――――――――――――――――19

十九、设备运行记录管理制度――――――――――――――――――――――――19

二十、设施设备日常保养规定――――――――――――――――――――――――20 二

十一、设备养护总体要求―――――――――――――――――――――――――20

兴业物业管理有限公司

第一章 工程维修部组织结构图

备注：

1、根据公司发展的实际工作需要可以增加或减少岗位工程师

2、工程部经理和各班组组长可以兼任专业工程师

兴业物业管理有限公司

第二章

部门和岗位职责

一、部门工作职责和内容

1、为公司提供技术支持，指导其做好展馆的市政设施、房屋及其附属设备设施的运行管理工作。

2、对展馆各市政设施、房屋及其附属设备设施的日常运作进行安全使用督导，对存在的安全隐患提出整改意见。

3、负责组织对公司管辖区域房屋结构安全进行鉴定，对损坏房屋提出修缮方案或报房屋技术部门鉴定，并根据房屋技术部门的意见组织进行整改。

4、制定公司管辖区域房屋设备设施的保养计划，并对实施情况进行监督。

5、负责对各展馆设施设备的日常运行管理进行监督考核。

6、负责公司的技术安全管理工作。

7、负责公司业务拓展中的技术筹备、前期介入和新项目的验收接管工作。

8、负责公司各技术专业和其他有关单位的业务联系工作。

9、对本部门环境因素的识别、评价及管理。

10、对本部门所产生的固废分类收集、处理。

11、完成公司下达的责任指标。

二、维修领班岗位职责

1、协助经理做好本部的各项管理工作，对管理中存在的问题提出解决办法或建议。

2、协助经理检查督促各项工作的落实。

3、协助经理做好本部员工的劳动纪律管理以及其它行政事务的管理工作。

4、协助做好员工的业绩考评，并对奖罚提出意见。

5、兼任受聘的专业技术职责，负责本专业的技术决策。

6、协助经理做好本部与其它部门之间的协调工作。

7、当经理不在岗时，全面负责本部的工作。

三、土木工程师岗位职责

1、负责展馆本专业的前期介入、图纸会审、质量监督、验收接管的技术工作。

兴业物业管理有限公司

2、负责组织指导班组完善管理区域内的房屋建筑、市政道路图纸资料及维修档案的归档。

3、负责审批涉及建筑结构的房屋装修方案，防止出现违章改建及装修，并对违章提出处理意见。

4、负责对公司在管房屋的结构安全进行鉴定，对一般损坏房屋提出修缮方案并报批施行。

5、制定房屋大中修计划，报经批准后组织实施。

6、负责各土木工程小修的技术指导。

7、负责制定和完善公司内部与房屋安全使用、工程管理、维修管理及技术资料归档有关的管理制度。

8、负责由工程维修部主责的本专业改造工程的组织施工、安全监督、验收及结算。

9、负责本专业相关项目的费用控制、审核和经济分析。

10、配合行政人事部组织本专业相关技能培训工作。

11、负责相关专业对外的业务联系，协调与相关工程部门的关系。

12、在必要时协助做好相近专业的工程管理及费用控制。

13、完成公司领导及部门经理交办的其它任务。

四、水电工程师岗位职责

1、负责展馆本专业的前期介入、图纸会审、质量监督、验收接管的技术工作。

2、负责组织指导班组完善房屋、市政水电图纸资料及维修档案供归档。

3、负责水电设施正常使用的技术监督和指导。

4、制定水电设施大中修计划，报经批准后组织实施。

5、负责水电设施维修保养的技术指导。

6、负责制定和完善公司内部与水电设施安全使用、工程管理、维修管理及技术资料归档有关的管理制度。

7、负责由工程维修部主责的本专业改造工程的组织施工、安全监督、验收及结算。

8、负责指导供水计量、节约用水用电的技术管理，努力降低水电损耗

9、负责本专业相关项目的费用控制、审核和经济分析。

10、配合行政人事部组织本专业相关技能培训工作。

11、兼管管道煤气工程跟踪、资料完善工作。

12、负责相关专业对外的业务联系。

兴业物业管理有限公司

13、在必要时协助做好相近专业的工程管理及费用控制。

14、完成公司领导及部门经理交办的其它任务。

五、空调工程工程师岗位职责

1、负责展馆的本专业图纸会审、质量监督、验收接管的技术工作。

2、负责组织指导班组完善空调图纸资料及维修档案供归档。

3、负责空调设施正常使用的技术监督和指导。

4、制定空调设施大中修计划，报经批准后组织实施。

5、负责空调设施维修保养的技术指导。

6、负责空调设施合理使用、经济运行的技术指导，节约用水用电，努力降低能耗。

7、负责完善公司内部与空调设施安全使用、工程管理、维修管理及技术资料归档有关的管理制度。

8、负责由工程维修部主责的本专业改造工程的组织施工、安全监督、验收及结算。

9、负责本专业相关项目的费用控制、审核和经济分析。

10、配合行政人事部组织本专业相关技能培训工作。

11、负责相关专业对外的业务联系。

12、在必要时协助做好相近专业的工程管理及费用控制。

13、公司领导及部门经理交办的其它任务。

六、弱电工程师岗位职责

1、负责展馆的本专业图纸会审、质量监督、验收接管的技术工作。

2、负责组织指导班组完善弱电系统图纸资料及维修档案供归档。

3、负责弱电系统设备设施正常使用的技术监督和指导。

4、制定弱电系统设备设施大中修计划，报经批准后组织实施。

5、负责各个管理区域内弱电系统（如对讲、监控及其它设备的弱电控制部分）的技术维护和管理，按质量要求制定管理办法和运行维护规范，监督、检查、指导各个管理区域内运行管理班组对弱电设备、线路的维护保养工作。

6、负责完善公司内部与弱电系统设备设施安全使用、工程管理、维修管理及技术资料归档有关的管理制度。

7、负责由工程维修部主责的本专业改造工程的组织施工、安全监督、验收及结算。

8、负责本专业相关项目的费用控制、审核和经济分析。

兴业物业管理有限公司

配合行政人事部组织本专业相关技能培训工作。

9、负责公司内电脑网络、设备及办公软件的技术维护和管理，保障电脑网络系统的正常、安全运行。

10、负责指导公司内职员对电脑设备的使用，及时指导解决电脑操作运行中出现的问题。

11、负责公司电脑网络系统设备配置的统筹安排工作。

12、负责公司网站及社区宽带网络建设工作。

13、配合行政人事部组织本专业相关技能培训工作。

14、负责相关专业对外的业务联系。

15、公司领导及部门经理交办的其它任务

七、网络管理员岗位职责

1、协助弱电工程师做好公司内电脑网络、设备及办公软件的技术维护和管理工作，保障电脑网络系统的正常、安全运行。

2、负责公司电脑网络内重要资料的备份保存工作，按一定周期进行更新。

3、负责指导公司内职员对电脑设备的使用，及时指导解决电脑操作运行中出现的问题。

4、负责物业管理软件的管理工作和其它办公软件的安装工作。

5、协助弱电工程师完成公司电脑网络系统设备的配置工作。

6、协助弱电工程师完成公司网站及社区宽带网络建设工作。

7、协助弱电工程师完成本专业相关技能培训工作

8、完成公司领导及部门经理交办的其它任务和弱电工程师交办的本专业的其它任务。

第三章 工程维修部日常工作管理

一、人员调配

1．日常情况下，按工程维修部的组织架构图，负责各自的职责范围，完成自身的工作。2．当发生突发事件时，需要班组之间协助解决，由工程师可协商调配人力、工具，解决问题。

3．经理有权根据工作情况，临时调配人力、工具。

4.当发生危及人身安全、危及设备安全时，工程维修部的每一位员工应根据自己的能力，首先处理问题，可不顾工种、专业的限制。

兴业物业管理有限公司

二、工作单制度

1．对于维修的项目，以维修单的方式送达工程，维修部由工程维修员统一接单。维修单上内容必须填写清楚并记录接单时间。

2．工程维修部根据轻重缓急和工种不同，将维修单派给工程师，由各专业工程师或维修领班安排实施。

3．维修人员接单后准备相应工具进行修理。完成后注明维修时间和所消耗材料，并请客户签字认可后带回交给维修领班。

4．维修领班审核后交还工程维修部备案，并向有关部门返单。

5．工程维修部一般情况下不接受电话报修，如有特殊情况，事后应补工作单。6． 所有正常的维修保养计划，应根据维修领班或工程师的指示填写工作单后方可进行。7．工作单按如下顺序分列优先安排：(1)人身安全、消防安全。(2)与客户有关。

(3)设备故障影响到客人。(4)一般维修。

(5)正常计划维修保养。

8．工程师和经理应经常检查或抽查工作单的执行情况。9.每月汇总一次工作单，向经理汇报。

10．工程维修部一般情况下不接受客户和任何电话报修，一切报修均要填写工作单。11．特殊情况，紧急情况可先进行维修，但必须后补报工作单。

三、报告制度

1．各系统操作运行人员在下列情况下须在运行记录或交接班记录中书面报告专业维修领班：

(1)所辖设备非正常操作的开停及开停时间。(2)所辖设备除正常操作外的调整。(3)所辖设备发生故障或停台检修。(4)零部件更新、代换、或加工修理。

(5)运行人员短时间离岗，须报告离岗时间及去向。(6)运行人员请假、换班、加班、倒休等。

兴业物业管理有限公司

2．各系统维修人员在下列情况下须以书面形式报告维修领班：(1)执行维修保养计划时，发现设备存在重大故障隐患。(2)重要零部件的更换、代替或加工修理。

(3)系统巡检时发现的隐患或故障，必须在巡检记录之备注栏中加以说明。(4)维修人员请假、加班、倒休等。

3．维修领班在下列情况下必须书面报告工程师：(1)重点设备除正常操作外的调整。(2)变更运行方式。

(3)主要设备发生故障或停台检修。（4）系统故障或正常检修。

（5）零部件更新、改造、或加工修理。（6）领用工具、备件、材料、文具及劳保用品。（7）加班、换班、倒休、病假、事假等。（8）须与外班组或外部门、外单位联系。4．工程师在下列情况下必须以书面形式报告经理：（1）重点设备发生故障或停台检修。

（2）因正常检修必须停止系统正常运行而影响客户使用。（3）应急抢修及正常检修后的维修总结。（4）系统运行方式有较大改变。

（5）影响本物业运行（如停电、停水、停空调、停电话等）之任何施工及检修。（6）重要设备主要零部件的更新、代换或加工维修。

（7）系统及设备的技术改造、移位安装、增改工程及外部施工。（8）人员调度及班组重大组织结构调整。（9）所属人员请假、换班、倒休、加班等。(10)对外部门、外单位联系、协调。

(11)领用工具、备件、材料、文具及劳保用品等。(12)维修保养计划及工作计划的变更或调整。(13)月度工作总结报告。

5．除以上各项外，所有有关工作事项必须口头汇报上级人员。遇有紧急事件发生或发现重大故障及隐患，可以越级汇报。

兴业物业管理有限公司

四、工具管理

1．本部工具分为公用工具、各专业自用工具及个人工具三部分，公用工具及专业自用工具由维修领班负责保管及使用，个人工具由个人自行保管及使用。

2．所有工具保管人必须认真负责并保持工具的完好及使用功能。工具保管人必须定期检修并保养所属工具，每月一次，以保证各类机具的正常使用。3．工具保管人必须认真建立工具台帐，做到工具与台帐相符。

4．全体员工必须爱护工具，必须正确使用工具，凡不正确使用工具、不爱护工具者，将被扣除当月绩效分，凡因此造成工具损坏者，将按工具原价赔偿，并同时扣罚当月绩效分

5．公用工具的借用，必须执行公用工具的临时借用办法，工具借用最长时间为三天，如因工作原因，需再继续使用时，必须重新办理借用手续，工具用完后立即主动归还，不得拖延。

6．专业自用工具必须由维修领班进行每日清点，并保持完好，特别是常用小型工具，不得遗失或损坏，如有遗失或损坏，须由使用人照价赔偿。

7．借用公用工具归还时，须由维修领班和使用人共同进行检验，如有遗失或损坏，须由使用人负责照价赔偿，如借用工具时未按规定填写《工程维修部借还物品记录》，或无法确定使用人时，造成公用工具的遗失或损坏，由当班人员负责照价赔偿。8．所有工具一律不得外借，如因情况特殊，必须经工程经理批准后方可借出，员工擅自外借、带出，经查实要严肃处理，不得用工具干私活。

9．所有工具要爱惜使用，工具按规定的使用年限到期时，无论公用工具还是个人领用工具，一律以旧换新。

五、巡检制度

1．巡检工作是及时发现设备缺陷，掌握设备状况，确保安全运行的重要手段，各巡检人员必须按规定的时间、巡视路线、检查项目等认真执行，并认真记录。2．在巡检过程中，如发现设备存在问题，应立即用对讲机通知维修领班，并在可能的情况下自行消除故障。如条件所限一时不能处理，则必须做好临时补救措施后，报告维修领班，并将详细情况记入巡检记录备注栏。

3．巡检人员在巡视完毕机房、泵房、配电室、竖井等所有无人值守之设备间后，必须做到随手锁门。

4．巡检人员在巡检完毕设备及其控制箱、动力柜、照明柜、高压柜、低压柜等所有

兴业物业管理有限公司

供配电设施后，必须将门锁好。

5．各运行、维修领班，必须每天对所辖系统设备进行检查；各工程师必须每周一次巡检本系统所有设备，发现问题，书面报告经理，并应立即组织处理。

六、交接班

1．接班人员须提前10分钟到达岗位，更换工服，做好接班准备工作。2．接班人员接班时必须检查以下工作：

1）查看上一班运行记录是否真实可靠，听取上一班值班人员运行情况介绍，交接设备运行记录表。

2）查看上一班巡检记录表，听取上一班值班人员巡检情况介绍，交接系统设备巡检记录表。

3）检查所辖设备之运行情况是否良好，是否与运行记录、巡检记录相符，如有不符，应记入备注栏，并应要求上一班值班人员签字。

4）检查仪表及公用工具是否有缺、损，是否清洁，并按原位整齐摆放，如有问题，应要求上一班值班人员进行整理，如有丢失，应记入交接班记录备注栏，并由上一班人员签字。

5）查看交接班记录中是否有上级维修领班及工程师发布之特别任务或安排，并在交接班记录上签字。

3．交班人员在下列情况时不得交班离岗：

1）接班人员未到岗时，应通知上级维修领班或工程师，须在上级安排之接班人员到岗后方可进行交接班。

2）接班人员有醉酒现象或其他原因造成精神状态不良时，应通知上级维修领班或工程师，须在上级安排之接班人员到岗后方可进行交接班。

3）所辖设备有故障，影响系统正常运行时，交班人员须加班与接班人员共同排除故障后，方可进行交接班，此时，接班人员必须协助交班人员排除故障。

4）交接班人员对所辖值班范围之清洁卫生未做清理时，接班人员应要求交班人员做好清洁工作后，方可进行交接班。

七、值班管理

1．值班人员必须坚守岗位，不得擅自离岗、串岗。如有特殊情况，必须向工程师或部门经理请假，经准许后方可离开。

2．值班电话为工作电话，不得长时间占用电话聊天，不得打私人电话。

兴业物业管理有限公司

3．每班必须按规定时间及范围巡检所辖设备，做到腿勤、眼尖、耳灵、手快、脑活，并认真填写设备运行及巡检记录，及时发现并处理设备隐患。

4．须按计划及工程师之安排做好设备日常保养和维修。如有较大故障，值班人员无力处理时，应立即报告上级维修领班或工程师。

5．值班人员用餐时，必须轮换进行，必须保持值班室内24小时有人值班，当班人员严禁饮酒。

6．值班人员必须每班打扫值班范围内之卫生，每班两次，清洁地面、窗台、门窗、设备表面等所有产生积尘之处，随时保持值班范围内之清洁卫生。

7．非值班人员未经许可不准进入配电室，如有违者，值班人员必须立即制止，否则追究其责任。如有来访者，必须进行登记。

8．任何易燃、易爆物品，不准暂放、存放于值班室，违者一切责任由值班人员负责。

八、材料领取

1．所有工具、备件、材料必须经过维修领班或工程师方可领取。2 领取工具、材料必须填写领料单。

3．材料使用后要在工作单上填写清楚，并经维修领班或工程师确认。4．多余材料必须退回库房。

九、机房钥匙管理

1．凡24小时值班机房，除值班人员掌握一套外，其余钥匙交工程维修部统一保管。2.任何人不得私自配钥匙。

3．凡非24小时值班机房，值班完成后将钥匙交24小时值班机房保管，以备发生紧急情况后，能打开机房门。4．无关人员不得借用机房钥匙。5．遗失钥匙须立即报告。6．无人值班机房借用钥匙需登记。

十、机电设备房出入管理

1．工程维修部机电设备房包括范围： 1）高压配电室 2）空调机房

兴业物业管理有限公司）物业自控机房）水箱间 5）各电梯机房

2．以上机房均为工程维修部的机电设备运行用房，为了确保本大楼内各机电系统正常运行，非工程维修部工作人员，未经许可不得进入以上机电设备房。

3．本公司内有关上级部门因检查工作，必须要进入这些场所时，应由部门经理或其指定人员陪同，并通知当值维修领班开门后进入，同时在《设备房出入登记簿》上做好记录。

4．凡外单位人员前来参观或有关上级业务部门前来检查工作，必须要进入这些场所时，应由部门经理或工程师陪同，通知当值维修领班开门进入，同时在《设备房出入登记簿》上认真做好记录。

5．本部门工作人员需要进入以上地点进行工作时，必须根据工作项目所规定的地点，到当值维修领班处办理完登记手续后，在当值人员带领下进入以上场所。工作结束后，应及时通知当值人员办理验收离场手续。

6．外单位施工和检修人员因工作需要进入这些工作场所时，必须凭事先办理好的有关施工许可证、工作票和有效的临时工作证件，到当值维修领班处办理许可和登记手续后进入现场，在工作中不得随意操作和触动与自己工作无关的设备。工作结束后，及时通知当值人员办理验收离场手续。

7．所有人员进入这些场所后，都应随手关门，并不得随意操作和触动与自己工作无关的设备。

8．所有施工和检修人员进入现场后，不得进行与自己工作无关的活动。必须在工作中做到文明施工，并认真做到工完、料尽、场地清。

9．所有人员均不得将任何无关杂物带入或贮放于这些机电设备房。

十一、故障处理

1、不需要停止运行进行修理的故障，称一般故障，由工程师调查与分析原因，提出修理意见和责任故障原因，吸取教训，记录在案，并汇报工程维修部经理。

2、被迫停止运行必须进行修理的故障，称重大故障，应及时汇报工程师，由工程师组织调查分析，提出修理意见报经理批准后实施，并且对故障做到三不放过，（即：故障原因分析不清不放过；责任者与群众没受到教育不放过；没有防范措施不放过。）记录在案，对责任者做出处理意见，同时以书面材料汇报服务中心主任。

兴业物业管理有限公司

十二、大中修管理

1.设备大修是工作量最大的一种有计划的预防性维修，对设备的全部或大部分解体检查，称之为大修。

2.中修是根据设备的结构特点而定的，对技术状态已达不到使用要求的设备，按实际需要进行有针对性的修理，恢复设备的性能。

3.对中修以上的设备进行修复前，必须要有书面报告交工程经理，说明：设备安装日期、使用时间。损坏程度及修复费用等。

4.对设备大修必须书面得到公司领导批准，专业性、技术性较强的设备或进口设备，应有专业公司出具的鉴定报告及预估的修复费用报告。

5.对非正常情况下出现的设备大、中修理工作，有关专业工程师必须在修理工作实施前，出具详细的分析报告，必要时追究有关人员责任。

十三、维修管理

1.值班员必须认真执行工作单（维修单）。2.在接到报修单20分钟内必须到达现场进行处理。

3.遇特殊情况时，必须征得客户同意，另行约定修理时间，并在工单上注明。4.遇客户特殊零件损坏，必须讲清原因，取得谅解。

5.进客户区维修时，必须着装整齐，使用文明语言，不得大声喧哗，与客人口角。6.值班员遇到解决不了的问题，不能讲“我不会”、“你找别人”此类的话，要“我帮您找个人看看”或“我需要拿回去分析一下”。7.每天要对本班次所有的维修单进行登记。

8.每周要对维修单汇总，对耗材、时间、返修等做出统计。

十四、综合维修房屋管理

1.职责：工程维修部对各类维修情况进行检查，对维保过程进行跟踪指导。2.内容：

（1）做好房屋接管工作，各种手续资料齐备，各种验收单与协议等文件保存好。（2）为了延长展馆的使用寿命，认真执行各项维修保养计划，使各种设施设备达到正常使用标准。

（3）定期对房屋设施设备进行巡视检查，发现事故隐患及时排除，从而保证设施设

兴业物业管理有限公司

备正常使用。

（4）二装施工中对施工图纸严格审验，对房间改造等项目要严格把关，确保主体结构不被破坏。

（5）树立安全第一的思想，二装施工中对动火严格控制，动火必须有动火证方可施工。（6）装修竣工验收必须有电检、消检验收合格报告。

（7）在巡查中发现重大事故隐患，要及时上报上级领导，并采取相应措施，防止重大事故的发生。

十五、设备故障和事故处理程序

1、无论发生何种设备和事故，工程师必须立刻组织力量迅速处理。

2、发生较重大事故或故障（指造成较大范围、较长时间有关系统不能正常工作或将造成有关系统不能正常工作，产生较严重影响，直接经济损失1000元以上者）时，必须及时报告上级领导和有关单位协调解决。

3、无论发生何种设备故障和事故，工程师有关人员必须在值班记录和故障检修记录本上作详细记录，不得疏漏隐瞒。

4、发生较重大事故或故障时，工程师在事故、故障初步处理后，写出事故、故障报告，由工程经理召集有关单位参加的事故分析会，写出分析意见和改进措施，然后由工程经理审批后送工程师。对于改进措施，有关班组必须严格执行。

5、相关文件记录：无

十六、公用设施改造及维护维修工作程序

（一）目的：确保及时更新、改造、维护维修公用设施，保证其适时适量增容和正常运行。

（二）适用范围：适用于展馆的公用设施的改造及维护维修。参考文件

1、《设施和工作环境管制程序》

2、《分供的选择与评估管制程序》

3、《采购管制程序》

（三）定义

1、公用设施的抢修：是指损坏的公用设施，已经严重影响到人身和财产安全或其正常生活，必须对其及时进行的维修。

兴业物业管理有限公司

2、外委：指委托公司外单位进行的改造及维护维修。

3、自修：指物业工程技术人员自行进行的改造及维护维修。

（四）职责 工程维修部职责

1、作为维修（改造）项目的主审部门，负责立项工程方案及预算的审核；

2、负责做好维修（改造）工程的总结；

3、负责单项项目的申报、实施及结算；

4、为各服务中心提供工程方案、预算上的技术支持；

5、组织有关部门对本部负责的项目进行竣工验收，并将验收情况反馈给该项目所属管理区域内服务中心；参与其它工程项目的竣工验收工作；

6、工程部经理为部门负责的项目的第一责任人，须督促工程项目直接负责人做好工程的实施、安全质量监督、总结工作；同时须督促员工做好工程项目的总结和部门所负责项目的实施。

（五）、工作程序

1、管理区域内公用设施的确认

2、物业管理原制作《公用设施一览表》并徐备用相应管网图、供电线路图、结构图、原理图、说明书等资料。资料应予编号。

3、管理区域内公用设施应包括如下几种：

（1）、供电、供水设施。（注：不包括水泵房、开关站、变（配）电所，该部分公用设施的控制按《供电供水设施控制程序》进行）。（2）、路灯、公共通道灯、应急灯。（3）、消防设施。

（4）、公共天线、公用电信线路。（5）、清洁卫生设施。（6）、公共防盗设施。（7）、其他公用设施。

4、责任范围划分

根据《公用设施一览表》和物业管理员人数及特长划分各物业管理员责任范围，并在一览表相应栏目注明。

5、维修（改造）计划（1）“计划”的制定

兴业物业管理有限公司

每年12月15日前做好下一的工程维修（改造）、设备保养计划，维修（改造）、保养项目主要包括：电梯、空调机组、高（低）压配电系统、消防系统、生活供水系统、排水系统、防盗监控系统、电脑（网络）设施、停车场智能管理系统、公共照明系统、楼宇及公共场地、市政道路、园林绿化、出租房屋及设施、避雷设施等。

须报计划的项目是指单项预算费用2000元以上的项目。做计划时必须根据实际管理需要，做到方案切实可行、预算基本准确。各服务中心将编制好的《维修（改造）计划》送至总经理、财务部、工程维修部（送往工程维修部时须附送上用Excel编制的计划表磁盘，下同）。（2）、季度计划的制定

各班组须在计划的基础上，根据实际管理情况，于每季度末做好下一季度的维修（改造）计划（单项预算2000元以上的项目），编制《季度维修（改造）计划》表，并将计划表送至总经理、财务部、工程维修部。

6、日常巡视检查

（1）物业管理员对自己责任范围的公用设施在正常工作日内每天巡视检查，并作《公用设施巡视记录》。

（2）物业管理员对重要公用设施应适当增加巡视频次，必要时，对其性能状况可进行试验。

7、计划外公用设施改造及维护维修

（1）、物业管理员根据下列资料提出计划外公用设施改造及维护维修项目。1）、日常巡视检查记录。2）、客户投诉记录。3）、访问客户记录。4）、上级指示。

(2)、经批准的计划外项目按规定实施。

8、公用设施的抢修

（1）、工程经理当班时，由工程经理组织实施抢修；工程经理不在时，由责任专业工程师和各班组组织实施抢修。

（2）、必要时，抢修负责人可向上级报告抢修情况或请求帮助。（3）、物业所有人力、财力、物力应优先满足抢修的需要。（4）、抢修完毕，工程经理应向物业领导报告抢修情况，包括： 1)事故原因；

兴业物业管理有限公司

2)损失情况； 3)抢修结果； 4)抢修费用； 5)纠正和预防措施。

6)除抢修外，公用设施在保修期内发生质量问题，由工程经理书面通知并监督施工单位或供应商处理。

7)公用设施改造及维护维修工作质量的检查。

8)各专业工程师重点检查项目质量和抢修项目质量，发现问题，及时通知各班组处理。9)公司经理随机检查公用设施的改造及维护维修工作质量，发现问题，及时通知工程经理处理并要求其书面报告处理结果。相关表格记录

《公用设施一览表》 《维修（改造）计划》 《季度维修（改造）计划》 《公用设施巡视记录》

十七、设备节能管理办法

1．重视节能的重要性，让每位员工都了解节能是工程管理之重要内容。2．工程维修部各专业管理人员要了解主要用电设备的数量、运行情况。3．了解各种能源的收费标准。

4．指派专人负责节能工作的检查、督促。5．推广节能观念、意识和方法。

6．不断对用电、用水及其它能源消耗情况及节能效果进行分析、调查，使之不断完善。7．应用物业自动化控制进行管理，根据季节、时间变化，时刻调整。8．加强保温材料的维护保养。

9．空调风量根据季节、时间、现场需求随时调整。10．照明线路的布置及调整。

11．灯具的选择（节能灯、日光灯带功率补偿器）。12．升降梯/电扶梯的智能管理。13．采用节能开关控制照明： 1)声控开关

兴业物业管理有限公司

2)光控开关

3)时间控制开关 4)延时控制开关

14．合理使用设备，使其最大限度的达到工作效率，例如；变压器最合理的工作负载是80~90%，这时它各方面的利用率最佳。

15．使设备保持良好的运行状态。（润滑、密封等）16．采用节能水龙

十八、设备安全运行制度

1、机电设备的管理以安全、正常、经济运行为标准，机电设备的操作、保养、维修由工程维修部专业技术人员实施，维修人员须持有相应的操作证、上岗证。

2、智能控制、消防、电梯、供电、供水设备管理实行24小时值班制度值班员必

3、须密切留意和掌握设备的运行情况，发现问题及时处理，并做好运行记录。

4、机电设备严格按照设备维修保养规程进行维护，保证设备完好。

5、值班员和维修人员应严格按照操作管理规程进行操作和维修。

6、设备管理人员应了解和掌握设备运行规律，贯彻以预防为主的方针，防止事故发生。

7、维修设备时，先准备好材料和采取相应的安全措施和技术措施，防止触电及设备事故的发生。

8、在电源干线、低压配电柜上进行工作时，必须有专人监护，操作必须使用绝缘工具并悬挂标示牌。

9、做好设备运行和维修记录，建立设备台帐，定期对设备进行清洁卫生。10供配电设备房必须具备有灭火器材。相关文件记录：无

十九、设备运行记录管理制度

1、管理区域内验收交接应移交有关机电设备档案资料，包括设备产品合格证、施工图、接线图、试验报告、说明书等，综合部档案室设专柜保管。

2、建立设备运行档案柜，保存设备技术资料、设备台帐、设备运行管理资料和维修资料等。

3、值班员和维修人员做好智能控制、消防、水电、电梯等设备的值班记录和各种设备的巡视检查和保养记录，并有记录人的签名。

兴业物业管理有限公司

4、所有记录以月为单位整理、装订成册，归档管理。

5、定期对设备管理记录进行统计分析，掌握设备运行情况。

6、借阅查找设备管理记录应办理相关手续。相关文件记录：无

二十、设施设备日常保养规定

1、供水、供电、供气及机电设备是经过周密考虑而设计的，不要随意更改，如未获批准擅自更改，造成经济损失由个人负责。

2、爱护公共设施、电梯、对讲机，教育小孩不要在电梯内嬉戏，不要乱按对讲机和电梯开关键，如属人为损坏，当事人负责修理费用，并视损坏程度受到罚款。相关文件记录：无

二十一、设备养护总体要求

1、工程维修部各专业工程师分别制定设备维修保养计划，维修保养计划经经理审批后，统一安排，形成整个物业的设备维修保养计划。

2、各专业工程师根据设备维修保养计划的要求，将任务分别落实到各专业班组或人员，安排好时间、器材、工具。

3．维修保养人员根据维修领班的安排，准备好工具、材料、按照维修保养的要求，维修保养相关设备。

4．维修保养完成后认真填写维修保养记录，上报存档。5．专业工程师要进行维修保养检查、结果，经理亦应抽查。

6．在正常进行维修保养时遇到有紧急情况发生，应先安排排除故障，后将维修保养内容补上。

7.万达工程管理手册 篇七

各个设计院应加强对图纸消防设计质量的把关,少打设计规范的“擦边球”。 沈阳万达大火经法院审查查明:该售楼处两处楼梯均未设封闭楼梯间,未设自动喷水灭火系统及火灾自动报警系统, 玻璃幕墙与二层楼板、隔墙处的缝隙未用防火材料封墙。着火后导致有毒气体迅速蔓延,二楼人员被困无法逃脱,造成12死23人受伤的严重后果。

关于该售楼处楼梯上方要做封闭楼梯应属设计规范的“插边球”,按商业建筑设计防火规范(DGB32/J67-2008) 第8.3.4条: 如商业并联店层数为二层,当二层建筑面积小于或等于300 ㎡ 且人数不超过100人时, 可设开敞楼梯间。按高层民用建筑设计防火规范(GB50045-95)第6.2.2条:裙房应设封闭楼梯间(注:该售楼处与一高层帖邻,可以认为售楼处是高层建筑的裙房)。 还有玻璃幕墙与二层楼板、隔墙处的缝隙是否应采用防火封堵,这也是设计规范的“插边球”。总而言之,设计单位“插边球”打得太多,几处或多处按规范的最低要求设计,一旦出事,设计单位的罪名就是“违反国家相关规定,降低了工程质量标准,存在严重隐患”。

工程设计的过程中,在满足建筑使用功能的同时,设计单位一定要综合应用设计规范、标准,既要满足规范要求,更要注意保护设计单位自己的利益。 现在建筑市场上的甲方精打细算,想尽千万百计地降低成本、规避责任。如此设计的工程,一旦出现问题就是重大问题,责任全是相关设计人员承担,法律并不会因为“如此设计”是甲方要求而减轻设计者的责任。不过事故的发生, 与设计师密切相关,设计师负有不可推卸的责任,这是生命、财产安全的大是大非问题,如果没设计人签字出图,按正规程序是不能施工的。所以设计师应该按照规范精心设计,而不能为了迎合甲方一味地去打规范的“插边球”。规范就是法律,违规就是违法,设计师没有任何理由去降低房屋设计标准,更不能心存侥幸心理。

2图审部门应足够重视审查消防图纸

图审部门应足够重视审查消防图纸, 做好以下工作:

(1)要加强对装修工程的设计资质的审核,对于没有资质的装修公司和设计院图纸应予坚决退回,不予审理。对于有资质的设计院或装潢公司,应建议他们在图纸上加盖消防防火自查审,便于审查。建设主管部门应呼吁消防大队定期对装修公司(设计院)消防内审员进行培训,并发证,对图纸进行消防审查(预审,内审)。这方面南京市、南通市消防部门强化消防管理的经验值得我们借鉴:南京市、南通市对消防设计中违反强条的行为进行经济处罚,且将消防审查的范围扩大到图审中心审查范围之外。

(2)所有公共建筑,尤其是商业建筑装修工程和建筑工程图纸,必须报请消防大队备案,多与消防部门沟通,排除火灾隐患。在沈阳万达商场大火中, 消防大队以未接到消防图纸为由,不对大火负任何责任。更具有讽刺意义的是, 在大火发生的前12天,万达商场刚刚举办了一场消防灭火演习。

(3)装修图纸必须建筑水电专业齐全,没有水电的图纸,坚决不予受理。如有设计院证明与原有土建图纸相符,可以受理,但必须由设计院出具证明。辽宁沈阳万达商场大火中,未按土建设计设置喷淋系统是导致大火的另一直接原图。

(4)装修图纸必须明确是否有结构变动,若有结构变动而没有结构变更的图纸,坚决不予受理。如有设计院证明与原有土建结构图纸相符,可以受理, 但必须由设计院出具证明。据调查,在日常图审工作中,装修改造有很多项目重新分隔,随意砌实体分隔墙。结构是否变更,直接影响到建筑使用的安全性。

(5)装修图纸必须明确是否改变使用功能,对于改变使用功能的建筑物消防改造工程必须提供规划证明文件。据调查,在日常图审工作中,装修改造的很多项目改变了原来的使用功能,比如办公楼变成商业用房,商业用房变成歌舞娱乐场所等。对于这部分改变使用功能的项目,必须提供规划证明文件,同时还应原土建设计单位出具变更文件。

3政府应加强各方消防安全的宣传力度

政府部门也应加强对甲方,设计人员,施工人员,材料厂家,等各方面消防安全意识的宜传力度。对装修设计资质应从严把关,对装修设计资质认定应增加注册人员数量从而严把装修设计质量关。沈阳万达商业广场售楼处大火, 消防部门不负任何责任,隐约地反映了我国法制的一些盲区。售楼处大厅内大量宣传展板和条幅等易燃物品,致使火灾迅速蔓延,短时间将疏散楼梯封死, 二楼人员无法向一楼逃生,是导致12死23人伤的直接原因。如果消防部门及早发现安全隐患,及早发出整改通知书, 悲剧也许可以避免。

在昆山中荣爆炸事故中,土建设计方为淮安建筑设计院。在该项目设计工程中,也存在改造设计:打磨车间设计为2层,且生产线加密。按防火规范,甲类厂房不宜设计为2层(GB50016-2006第3.3.3条)。但是淮安建筑设计院认为“宜”不是“应”,包括现在很多设计院依然设计2层以上的甲类厂房。所以防火规范应该严格一些,防止设计院打“插边球”。还有昆山中荣打磨车间按照原设计定性为丁戊类厂房,打磨车间生产过程中产生大量铝粉,与面粉车间,蚊香车间均属于存在粉尘爆炸隐患的生产车间,设计院没有到生产一线调查,火灾危险性类别定性错误, 直接导致惨剧发生。

据调查,在日常图审工作中,发现昆山市图审中心装修改造项目占了日常工作量的四分之一左右。大量商业、办公、城市综合体的公共场所进行或者准备进行装修改造,这部分项目绝大部分在新防火规范出台前就已经竣工使用。 但是装修改造牵扯到消防改造,按照当地消防部门规定,又必须按照新防火规范进行消防改造。由于新老规范差异比较大,有些已经竣工使用多年的公共建筑,由于场地、结构布局等限制,无法达到新防火规范要求。这就需要消防规范编制组在公共建筑改造领域的防火要求上进行思考,以便拟定新的防火规范。

4结束语

“安全红线不容任何人越过”,这是习近平同志著名的消防安全红线论,为我们从事消防设计图审工作指明了方向。

摘要：文章阐述了建筑装修图纸审查中易忽略的一些问题,辨析了建筑防火设计“擦边球”的设计案例,提出了解决问题的建议,以供参考。

关键词：建筑装修,审图,防火,擦边球,措施

参考文献

[1]商业建筑设计防火规范[S].DGJ32/J67-2008.

[2]建筑设计防火规范[S].GB50016-2006.

8.万达工程管理手册 篇八

【關键词】护士；护师；规范化培训手册；管理

【中图分类号】R47

【文献标识码】B

【文章编号】1004-4949（2014）09-0571-02

护士护师规范化培训是指护理专业院校的毕业生在完成基础教育后，接受规范的护理专业化培训。年轻护士是护理人力资源管理的重要组成部分，是护理学科发展的关键环节，也是护理人才梯队培养的重要任务之一[2]。对于低年资护士，在从事专业的早期进行系统、规范的培训，是非常必要的[3]。而规范化培训手册有利于对护士进行规范化培训的实施与管理。我院根据卫生部临床护士规范化培训试行办法、有关临床护士规范化培训大纲的要求以及临床护理专家多年的培训经验， 2010年8月开始试行使用自行设计的《护士护师规范化培训手册》，使用2年后取得了良好的效果，现报道如下。

1 研究对象

采用方便取样法，选择2010年8月来院的护士及取得护师职称的护士，在新护士入院后岗前培训时及发放护师资格证时统一发放护士规范化培训手册，经过2年护士规范化培训，于2012年8月将护士护师规范化培训手册回收的108人，其中正式在编护士42人、占38.9 %，合同制护士 人、占 61.1%；护师职称45人、占41.7%，大专学历82人、占75.9%，中专学历26人、占24.1%。

2 培训内容与方法

2.1 培训内容及具体要求： 理论部分包括护士素质教育和护理理论知识根据培训要求和科理论知识为主，包括护士礼仪、核心制度、护理文件书写、护理纠纷及应对等17项基础护理理论知识的培训以及与专科护理相关的护理理论知识培训等。专科护理理论内容：以本科护理学教材为主：如内科护理学、外科护理学；急救护理学，危重病学部分内容。临床护理技能操作包括如吸氧、无菌技术、心肺复苏、灌肠、导尿、静脉输液、吸痰、监护仪的使用等。每项护理操作至少完成10次以上，要求记录培训护理技术操作的日期和时间，在临床实际操作的项目还应记录病人的床号、姓名、病历号、诊断名称等病人相关的信息，并注明模拟、

观摩、在带教老师协助下完成，独立操作，以便为核查实际培训实施情况提供依据。每项操作需经过护士长或科室培训带教老师的考核合格后，方可独立进行操作。

2. 2 培训方法：包括理论授课结合自学、操作培训；每两年为一个培训周期：理论授课课时24次，96学时；操作培训4学时；组织理论考核操作考核各4次。

2.3 培训的管理和安排 2008年10月由护理部按统一格式排版印刷，在新护士入院后岗前培训时及取得护师资格证的统一发放新护士培训手册，做到人手一册，并讲解填写要求和注意事项。培训手册由护士本人保管，护理继续教育组负责考核和检查，护理部随机抽查完成情况，完成2年培训后由护理部统一收同留档。为了锻炼和培养护师对疾病护理知识全面了解，危、急、重症病人的病情观察、护理计划制定和实践护理操作能力，每位护师在轮转科室的选择上，培训重点放到ICU、急诊、大内科、大外科。

2.4考核方法

2.4.1 护理在职继续教育组负责制定和实施规范化培训计划，安排各科室的护士长及邀请医院各专科医生进行授课，定期进行理论考核；护理操作考核组组织培训并进行考核，完成规定培训后由护理部统一收同留档。

2.4.2操作考核 每年统一安排时间，对完成培训的护士进行护理操作集中考核，每人至少抽考2项。<85分为不达标.≥85分<95分为达标，≥95分为优秀。

2.4.3 护师综合能力的考核除操作考核外，护师综合能力的考核统一安排在ICU进行，固定考核人员（由医院护理继续教育组组长和1名具有20余年IUC专业工作经验的教学老师任），分别对呼吸机使用及吸痰技术、病例书写.简易呼吸器使用、心电图机的使用及分析、CPR，全身的护理查体、评估逐项进行考核，每项考核成绩按百分制计分，最终成绩=总成绩/考核项目数。

2.5 统计学方法对所得数据经SPSS 15.0统计软件进行构成比、均数和相关分析。

3 结果

2.1护士规范化培训手册的检查结果 优34人（31.5%），良47（49.1%），差2l例（19.4 %）。

2.2护师综合能力考核结果和发表论文情况 15人综合能力考核成绩为81.3分～96.2分（88.2分±5.18分）。先后在护理核心期刊共发表20篇护理论文。其中作为第一作者共发表14篇。在发表的护理论文中，科研类论文6篇；综述类论文8篇；个案类论文3篇；护理经验类论文3篇。

规范化培训手册对教学人员的资质、水平提出了更高的要求，从原来的随意式、师徒式经验教学，到现在的科学化、规范化培训，促使教学人员自觉强化“三基三严”训练，在专科护理，急救知识和护理操作技能训练中起表率作用，不断地充实自己，更新知识，拓宽视野，了解和熟悉护理学科发展新动态，走在学科的前沿，才能承担教学人员的重任，出色的完成各种教学任务。护士规范化培训，不仅培训了年轻的临床护士的综合素质，也培训了临床教学人员的教学水平，使医院的护理队伍整体素质、专业水平有了进一步的提高。

参考文献

[1] 国家卫生部.临床护士规范化培训试行办法[G] .有关临床护士规范化培训大纲 北京：中华入民共和国卫生部，2005.

[2] 张洪君，骆金铠.本、专科护士规范化培训的组织实施与管理[J].中国护理管理，2006，6（2）：19—20.