如何做一个营销总监

如何做一个营销总监（精选8篇）

1.如何做一个营销总监 篇一

经常有很多的初入营销这个行业的人问我这样一个问题，“如何做一个出色的营销人?”我想这个答案本身是丰富多彩而又没有统一标准的，因为营销生涯本来就是多彩的，社会是多元的，不再是符合数学上“一加一必然等二”的逻辑，但从我个人的经历与经验的总结来看，我认为要做好一个出色的营销人，必须要做到以下几点：

态度决定一切

我非常推崇前中国国家足球队主教练米卢的这句话―“态度决定一切”，营销是一个务实的职业，良好的工作态度、扎扎实实的工作精神，是不可能取得良好的业绩的。或许可以通过一些不正当的手段如窜货、经销商囤货在一个不规范的市场中短时间内取得不错的业绩，但如果没有进行扎实的市场操作，没有区域扎扎实实的销量，最终都会原形毕透。

同时，营销又是一个最容易衡量工作成效的职业，是一个以结果论英雄的职业，在这个方面没有半点的虚伪。哪怕在一个管理很不规范的企业中，可能对行政人员、对人力资源人员、对财务人员没有具体的目标与考核，但对营销人员一定是有具体的目标与考核的。尽管现在的营销推崇过程管理与控制，但无论过程运作如何精细，最终的实现的结果才是营销的价值所在，过程只是为了保障结果的实现。

任何一项技能都可以在日后的工作中去培养，唯有这种敬业、执着的精神是很难通过职业生涯中断断续续的培训来提升的。今天活跃在营销一线的出色的营销人员中，只有很少是营销或管理专业科班出身的，尽管我没有确切的统计数据，但从我工作结束到营销人员来看，营销科班出身的人确实很少，更多的都是别的专业出身而投身营销这个职业的，这当然也有一方面因为中国营销/管理专业本身在中国的教育起步较晚造成的，另一方面也充分说明了技能是可以培养的。

目标刻在石头上

很多的营销人员都经常犯一个错误，就是随时根据自己的执行情况来修正自己的目标。经常看到这样的营销人员：

其一，在年初的时候，制定了全年要完成1000万的销售任务，到年中的时候一看发现仅完成了300万，然后修正自己的目标全年为800万，最后到年终的时候仅完成700万。

其二，在个人的职业生涯发展上，要么是从来就不去想，得过且过;要么是初入行暗下决心，二年做到区域经理、四年做到大区经理、八年做到营销总监，转眼间一年过去了，想想二年不太可能做到区域经理，不去想为什么和如何才能实现自己的目标，而是调整目标，再过二年做到区域经理甚至没有了雄心和斗志。

这样的营销人员是不可能成为出色的营销人员的，只有执着的人营销人员才也可能成为出色的营销人员。胡小良最初推销保险箱的时候，骑着摩托车，顺着宁波到杭州的沿线去推销保险箱，自己规定每天必须销售任务，记得有一次，为了完成自己规定的销售任务，硬是从宁波骑到了箫山才完成任务，回到家已经是晚上10点(宁波到箫山约150公里)，他现在已经是永发集团的总经理了。

将目标刻在石头上，将再也不能轻易抹去，也就是说，要坚定不移的去实现自己的目标，不因时变、不因人变、不因事变。

计划写在沙滩上

营销从某种意义来说就是一场战争，所谓“将在外，君命有所不授”。为什么要提倡“将在外，君命有所不授”呢?因为战场瞬息万变，事前的计划不可能做到面面俱到，必须随时根据战场的形势更改、修正计划，然而目的只有一个，那就是要“夺取战争的胜利。”营销也一样，营销工作是在动态环境中展开的，并且营销环境的变化同样非常迅速，出色的营销人员一定要且必须随时根据市场环境的变化、竞争对手市场策略和竞争手段的变化、内部资源的变化来调整和修正自己的市场策略、竞争措施等，但同时市场目标是不能变的。

将计划写在沙滩上，就是说要随时根据环境、资源的变化情况来重写计划，要做到因事而变、因时而变、因势而变，

学会自我激励

营销是一项极其富有挑战性的工作，与技术人员、行政人员相比，营销人员背负着更大的工作压力。当面对背井离乡孤军奋战时的寂寞时，当面对完不成销售任务的沮丧时，就不可能会成为一名优秀的营销人员。

如要想自己要有良好的AQ，必须要学会自我激励，有效进行自我激励应该做到：

保持良好的心态。良好的心态，有助于摆脱挫折感，在受挫折时不断地给自己好的心理暗示，多想一些让自己兴奋和开心的事情，多想想事情的积极性的一面。

牢记自己的目标。一位刚接任某公司某地区的区域经理胡某，去拜访公司在该地区的经销商时，经销商毫不留情将该公司大骂了一顿，将其前任留下的烂滩子一一提出，并要求立即给出答案。胡某非常大度地等经销商骂完了，然后说：“骂完了吗?没骂完请继续，如果骂完了我再来回答你的问题。”然后与经销商一一探讨解决现有问题的方案，最终取得良好的结局。事后，与胡某同行的下属问：“胡经理，刚才他说得这么难听的时候，您不生气吗?”胡某淡淡地回答道：“我不是来吵架的，是来寻求合作的。”不要因为其它的一些无关的事情，忘记自己是来干什么的。

时刻为别人着想。要想取得别人的支持，必须要为别人着想，谋求双赢，是最佳的选择。营销本身并不是一个零和游戏，而是一个增值游戏。当碰到挫折的时候，想一想是不是自己的方案有问题，是否为别人着想了，能够双赢吗?曾经有一位在业内被别人称为谈判专家的人―李望，当别人问他，“你谈判为什么这么历害，有什么技巧?”他说;“我只不过是上半夜为自己想想，下半夜为别人想想罢了。”通过多为别人想一想，自然就会明白别人为什么会拒绝你的原因，进而可以寻求到更好的方案，重新开始。

适当给自己奖励。当自己完成一个阶段性的任务，获取得阶段性成果的时候，要给予自己适当的奖励，以保证自己的工作状态，同时展望下一个工作目标时，对自己许下一个愿望，如果能够达成，如何给自己奖励，以保证工作的激情。

充分利用下班前十分钟

几乎所有的营销人员特别是营销经理们都非常的忙，忙得甚至没时间吃饭、恨不得24小时工作。某地区日化用品贸易公司(当地著名的经销商)的营销经理有一次找我做咨询，第一次我们谈了大约两个小时，他的手机响了12次，他说：“我现在是典型的救火队员，每天除了忙，还是忙，每天都有做不完的事，感觉真累。” 他是一个敬业的营销经理，却未必是一个称职的营销经理。具体要分析为什么和如何改进，或许有很多的原因和方法。然而一个最简单的方法就是“充分利用每天下班前的十分钟”认真的想一下和安排一下明天需要做的工作，并按紧急性与重要性来安排工作(如下图所示)就可以解决很多的问题。

每天在下班前花十分钟按上图所示的原则安排一下自己的工作，等这成了一种习惯的时候，就会发现，其实工作远没有想象中多。就是上面那位营销经理在没有其它任何改变的情况，仅采用了这条建议半年后，他的工作轻松了很多。

每天充电一小时

中国可能是世界上营销环境变化最快的国家，二十年走完了西方发达国家1的路;同时，由于中华民族也是最重视教育和最具有学习能力的民族，因此，西方发达国家历经百余年的营销理论几乎都一一被引进了中国，一时间，相关营销理论书籍大量充斥在我们的生活之中，然而由于中国也是发展极不平衡的国家，产业发展极不平衡、地区发展极不平衡，因此没有哪一种理论能适合整个中国，不同的行业所知适应的营销理论极度不同、不同的地区亦是如此。在此背景下，作为营销人员，我们如果不能及时充电，了解、掌握最新的资讯，就会跟不上社会的变化，就不能与时俱进，迟早就会被淘汰。

段力平说：“无论怎么忙，每天晚上我都坚持至少看一个小时的书。”他是某电器营销公司的老总，同时还是管理学博士，可仍然坚持每天充电。因此，他的业务在不断的上升。

每天充电一小时，不能保证营销人一定能跟上社会的变化、营销的变化，但可以使自己具备向上提升的基础。

2.如何做一个营销总监 篇二

做刊物编辑工作, 就好比是面对一堆半成品, 而由你来加工归纳包装为成品。每个编辑工作的细节肯定是各不相同, 但要成为一个好编辑, 必须要遵循一些总体的规则, 把这些规则都做得好了, 做得完美了, 从你手中出来的一份刊物就是有生命力的, 受读者欢迎的, 你就是一个出色的编辑。我认为必须要从以下几个方面加以锻炼和提高自己的业务水平。

一、关心时政, 与时俱进, 提高思想修养

作为一个与文字打交道的新闻信息工作者, 自己先要树立一个信息时代, 信息为一切之先导的观念。对一些具有影响力的时政热点和社会新闻都充耳不闻, 没有兴趣, 又如何能将具有现实意义的稿件介绍给读者呢?如何能够找准热点, 把握热点呢?这就要求编辑必须具有新闻敏感, 必须视野开阔, 关心生活, 放眼世界。所以说做编辑的功夫不只下在八小时以内, 业余时间也应当培养这种职业的灵感和悟性。要投入热情, 不只把工作当成一个饭碗来应付, 有了兴趣和热情, 才能越做越有灵感, 越做越出色。

要关心时政, 热爱生活, 不要做闭门造车的“书呆子”。随着社会生活的不断发展进步, 编辑要不断丰富、充实和更新自己的知识结构, 随时给自己的头脑“增加营养”, 增加知识的存贮量, 才能跟上时代的节拍;要广泛地阅读, “腹有诗书气自华”。做编辑, 其实是要随时与社会上所有的行业、所有的专业保持对接, 不能因为你学的文学专业就可以对其他专业的内容不闻不问, 毫无涉猎, 相反起码要有常识性的了解, 在知识结构上努力做一个全能型的编辑。要通过努力提高自己的学识修养, 充实自己的头脑, 从而以更新的敏感, 更新的思路, 办出有生气的期刊。

二、善于体察读者的需求

编辑就是文章作者和读者之间的纽带, 首先要研究读者, 知道为谁而编?这个读者群的特征是什么?他们的关注点都有哪些?想要读到的什么?不同的读者, 不同的内容, 现有的读者和将要发展的目标读者就是编辑要研究的对象。

新华社作为消息总汇, 强大的资源优势是其他机构无法比拟的, 其数据库内容十分丰富, 每天入库的稿件量非常大, 从这大量的稿件中选择内刊读者需要的稿件是至关重要的, 关系到这个刊物能不能抓住读者, 能不能保持住这个客户群体, 因为内容是一个刊物生存下去和保持长久生命力的基础。

那么怎样才能编出切合读者口味的刊物来呢?这就需要编辑花些心思, 研究内容, 研究刊物, 更要研究读者和他们的需求。读者的要求有些是明确提出的, 有些还只是隐性的, 需要编辑去思考、揣摩和发现。针对我的具体工作来举例, 我们专供信息的读者大都是素质很高的各级领导和决策人, 这一具有较高文化素质和市场经营意识的接受群体需要什么信息呢?宽泛地讲, 各个决策人都需要国家的政策法规, 需要本行业的基本情况的报道, 包括原料市场、成品生产、市场行情、发展预测、贸易机会等等;还需要对其经营有影响的人们的消费走向, 更需要同行的发展动向的报道, 以便其调整面向市场的策略, 从而分析出未来的发展趋势。这样来分析读者、为读者着想就比较全面了。

了解了需求, 才能谈到选稿的针对性, 从而体会到选稿量大不一定就有分量, “少而精”不失为一种受欢迎的编辑方向。作为编辑, 就不该只是“传声筒”和“复印机”了, 要分清轻重主次, 选出最适合读者口味的稿件;此外, 更多时候, 应该站在读者的角度想问题, 不能凭一己的“想当然”和个人的兴趣好恶来决定。选编的过程中, 要不停地在头脑中这样问自己“假如我是读者, 会想了解些什么?”

三、编辑要有策划能力, 使每份期刊都有其风格特色

上面已经谈到, 编辑不只是简单的“复印机”和“传声筒”, 应该在选编的深度、广度和针对性上下功夫, 使刊物形成一种自然生动的风格特色。这一点在内刊的具体编辑过程中体现得比较明显。有时本期的稿源多数是经济走势和行业动态, 就应该将本期办成一份“经济信息大餐”;而下一期, 稿件又主要是一些社会热点问题, 那么这时就要打破惯有的“经济头脑”的思维模式, 将最爱读者欢迎的内容提供给他们, 本期则又可办成一份“社会热点聚焦”。只要文题对路, 能体现版性和栏目特点, 都可以因材而定, 让读者耳目一新, 反映出活泼多姿的报道风格。

要使刊物有其风格特色, 需要编辑勤于思考、深入思考, 培养职业敏感, 这样在选择内容上才能有灵敏捕捉有价值消息的能力, 在刊物的形式创新上才会更善于推陈出新, 使刊物有创新、有特色, 切合读者需求, 同时进一步追求高于读者需求的最佳效果, 给读者创造价值。

四、结语

3.如何做一个营销总监 篇三

这些在短时间内形成病毒传播的案例无疑是当今社交媒体营销价值的最大化体现，当然它们不仅来自出色的想法、完美的时机，还有强大的执行。那么这些案例到底有哪些奇妙之处，病毒营销该如何做才能完美呈现呢？小编有幸采访到了新旗互动创始人肖剑，做为校门舞男的举人公，以及一系列病毒营销的头脑风暴引领者的网络红人，从以下五个案例来聊一聊病毒营销那些事儿。

捆绑热点人物

案例：#致敬TFBOYS狂粉自制MV#

在轰轰烈烈的互联网造星大潮之中，TFBOYS无疑是近期最成功的之一，而一支对偶像TFBOYS致敬的自制MV能爆红网络自然与红人捆绑有着千丝万缕的关系。一天时间，这则MV就创造了3000万次曝光量，网络世界也再次展示出粉丝经济的威力。

肖剑表示，视频的创意在于粉丝组合TFGITLS的《白富美修炼手册》打造的是另一种感觉，MV更贴近80后的生活状态，比如早恋，减肥，卖萌的标签，在忠于偶像的同时又能独树一帜，而偏恶搞的视频内容也因此获得了很多接地气的草根粉们的青睐。另外，品牌方淘粉吧的软植入非常巧妙融合在其中，其形象代言人小金鸡，不管是作为卡通玩偶还是抱枕出现，都非常恰当，这使得品牌在消费者心中留下了较好的印象，因此网络指数才会出现激增的局面（百度搜索指数从7787点飙升到29558点）。

引发全民情感共鸣

案例：#高铁跑男7857公里世纪求婚#

1个男人，7天，14个省份，21座城市，7857公里，在中国高铁线路上写下了世界上最大的LOVE，就是为了告诉全世界“我爱你”。

这样一件让所有的善男信女都会为之感动的故事发生在2015年2月，正值情人节到来的前夕。因此，视频在引发了全民的情感共鸣后很快在社交媒体上形成大批量的转发，总阅读量达2000多万，然而不仅是在社交圈，基本上所有的视频网站也都将其放在了首页的热推中，累计点击量近千万。

而视频中频繁露出的品牌Vivo和高铁管家也在最好的时段出现，难怪有网友惊叹道，原来这是vivo的一个广告啊，但是好喜欢好感动。为这样的广告点个赞！你看无论是视频人物还是品牌在最美时间遇见对的人，再疯狂也是值得的。

3注重关联，引发全民参与

案例：#校门舞男260秒穿越全国11城市所有高校#

作为校园舞男的主人公，肖剑对于这一事件的策划显得格外自豪。他表示，营销的主旋律是关注“瓷娃娃”的公益活动，然而这种相对边缘的营销活动很难引起全民参与，因此想要引发大规模的关注与转发就必须加强关联性。

于是他有了在不同大学门口跳跃后剪辑成一个连贯的视频的想法，通过地理位置的分享，以及共同经历且熟悉的校门让全国高校在校生或是毕业生都产生关联性，加之后期剪辑的穿越及天气变化、旋律动听、节奏神同步、又有些恶搞、容易学，这个历经3个月时间做出的视频很快就在网络掀起轩然大波。

据了解，该视频在新浪微博、人人网、豆瓣、天涯和猫扑等社交网络上疯狂转发累计播放上2600万次。主流媒体中央电视台、人民日报，和地方频道的东方卫视、浙江卫视等多家媒体相继做了报道，更上杨幂等众多明星的免费加盟，以及网络大V的参与，整个视频可以说是达到了全民共享共同参与的地步。

永远不要小瞧一个屌丝世界

案例：#只要心中有沙，哪里都是馬尔代夫#

这个几日前在网络形成病毒式传播的图片及视频为炎炎夏日带来阵阵的假日风潮。一个悠然自得的胖子，坐在铺好的沙子上，手里拿着一个高脚杯，在成都的马路中央仿佛置身于马尔代夫的阳光海岸沙滩般惬意。图片所传达的看似是一个屌丝的痴心梦想，但随后推出的视频绝对是一场屌丝逆袭大片。当他真的来到了马尔代夫享受阳光浴，摆着相同的动作，和不同的人群背景留影，这样视觉上的冲击，就是在告诉你屌丝可以做到你也可以。

而故事的最后，当途牛旅游网的logo出现时，你是否已经为自己在这样的平台上定制好了一份旅游大餐呢。

据了解，故事的主人公是成都一位行为艺术家，因为他日常的艺术行为也与病毒视频传播的理念不期而遇，因此，这样一则偏屌丝恶搞的传播让途牛网的百度指数在一天内瞬间上升到6万多，同比上涨23%。可见这则海外旅游营销视频，正是利用了网络受众对于屌丝概念的猎奇心理，才会让整个传播迅速在大众媒体中产生化学反应。而在社交媒体覆盖率上，除去众多主流媒体、知名大V 及群众的转发外，也得到了其他品牌的相继模仿，看来一个好的文案一定产生更多的关联效应。

打造独有的气质

案例：#世界打飞机日#

2015年5月8日，据知情人士透露，刘强东已经订购了一架超远程公务机，也是目前最快最豪华的私人飞机，价值约4亿人民币，跟不上土豪的节奏，那么就在京东众筹一架飞机如何呢？于是5月15日，一组迷糊哥被美丽空姐拉上飞机开飞机的视频流出后就瞬间爆红网络。

4.一个营销总监市场总结启示录 篇四

本人有幸加入了四川XX酒业有限公司运做公司瓶装酒在市场的启动。通过自身的运做和对全国白酒市场的了解，并结合公司实际，有得也有失。现就针对一个新品的市场启动，结合自己实战运做进行一个总结。以飨同行业者，共同分享。

在总结之前要了解一下我所就职公司的实际情况：

公司的前身主要是以原酒为核心的销售模式。市场虽然在萎缩，但是由于老客户/大客户的存在，日子过得也还可观。公司目前方向是以原酒为销售中心逐步向自有品牌瓶装酒发展；品牌产品市场处于刚启动的阶段；公司优势应该有两个：一个是产品的品质；一个是公司老板拥有的现代市场发展的思想。其他几个方面由于准备不是很充分或不具备优势，在此就不一一列出了。我开始在运做时，瓶装酒的市场运做基本上处于零的状态。

总结一：须有一个明确的时间规划作为整体工作的指导。

凡事预则立，不预则废。

在开始一切工作之前要做的第一件事情，就是做一个发展不同阶段的时间规划。是一个中短期要达到的目标。同时也作为发展的考核依据和工作评估的尺度。建立的标准应该是一个中期为三年的规划。我们把它分为三个阶段进行分解。以每个单位为一个阶段，进行滚动式的发展时间设置。要明确规定三年后可达到的目标并按照每个进行分解。如：市场拓展的区域数量排名；或者明确的销售额；或品牌建设达到的覆盖范围等等。如：三年后XX酒在X、Y、Z、等目标市场进入前10名；销售额在8000万；品牌进入二类品牌的前3名等等。都是一个可以衡量的参数。

第一个阶段是关键的一个阶段。因为此阶段是决定以后两个阶段的方向是否正确，准备工作是否完善，指定的战略分解后的策略是否可行等等。一旦方向性错误，将导致毁灭性的后果，因为要细分崇尚行动贯穿在销售的每一个环节当中。同时，也是细节/关键点涉及最多的，比较费力的一个阶段。大致工作如下：

1.公司领导应该作出企业的战略方针；

2.根据战略方针作出的企业经营方针；

3.针对以上两项作出的企业营销方针；

4.依据营销方针分配企业的各项资源；

5.针对分配的各项资源设置企业的各个细项模块；

6.所谓模块式的资源指的是如，人力资源、产品、市场营销、管理等等；

7.以细节的方式/理念贯穿于各个模块之间，串联起来就是企业的系统管理。

在此阶段对时间的掌控非常重要，一旦掌控不好，就是满盘皆输。一年分为四个季度、一个季度分为三个月、一个月分为四周、一周分为七天等要按照这样的方式进行细化。并且要对每个模块进行时间的限制，在此时间的限制内完成各个模块化的建设，否则会影响后面各个细项和整体的推进。如：

人力资源的建设：在三个月之内建立一支适合企业的营销团队。考核的目标为：

团对的整体营销思想、行为符合企业的文化价值观；

熟悉公司的营销战略（针对中层）、营销策略（员工）；

熟悉公司的关于营销方面的各项政策和管理的各个衔接点；

熟悉工作的流程和岗位职责，及工作方法要领；

每个员工可以独自的开展工作并进行效果实施评估；

为此考核目标的顺利实施，公司的时间安排如下：

酝酿初步的岗位、人员需求，对相应的能力要求进行明确化；2天

选择合适的发布方式进行有效的发布、接收简历、甄别；14天

根据甄选出的人员进行初试、复试，并进行职位需求的对号入座；4天

培训后再进行筛选，标准是符合公司需要的，可能不是最优秀的；7天

选择留下来的人员进行再培训；7天

面对面的进行模拟实战演练；3天

制定月计划进行工作实战及验证；30天

整合、调整；10天

这里需要解决的一个问题是：新员工每天的培训薪资按照10元/天标准计算。

第二的阶段是公司发展的第二年。是承上启下的一年。主要是执行第一阶段的方针、策略、和各个环节的步骤。

第三个阶段是公司第一个三年规划的最后一年，是攻坚阶段。完成各个目标的最后阶段。也是第二个三年规划的起始阶段。

这个阶段的指导思想：

在市场的启动的初始阶段，不能以系统的方式进行运做。这样会使企业陷入管理的黑洞，加大管理负担和市场启动的速度。正确的做法应该是建立模块化，按照模块化进行运做，分而治之是上策。在初始阶段要加大数字化在各个目标的详细应用，尽量要用财务数字进行描述。不能用笼统的文字叙述打太极。

对于时间或者模块化的管理应该用明确的、简单易懂的方式进行。如：目录图、鱼刺图等。并用文字进行描述。

图略。

营销团队建设：在XXX时间段内完成，经考核达到XXX样的水平。

市场的启动：在XXX时间段内完成，经考核达到XXX样的水平，相应的资源和人员XXX时间内到位。

产品开发：在XXX时间段内完成，经市场测试达到XXX样的水平。

总结二：团队建设

一、关键点是选择合适的人。选对了人就是选对了助手，可以事半功倍。选错了人，就是领导的失误。怎样选到合适的人呢？

1.不能以领导的经验/主观意识/爱好作为选人的标准；

2.应该为企业建立一种可以执行和量化的价值观：

3.用价值观作为选人的客观标准，以四种方式进行对待；

3.1认可企业的价值观，有能力的大胆使用；

3.2认可企业的价值观，无能力的可以培养使用；

3.3不认可企业的价值观，有能力的改造/利用；

3.4不认可企业的价值观，无能力的进行淘汰；

二、重点在团对的文化建设，可以用VIE理论进行阐述。

1.每个营销人员对自己进行重新定位，不破不立。弄清自我的需求于期望。

2.把报酬于绩效联系起来。

要让销售人员自己明白，什么样的行为将导致什么样的报酬。

3.考虑报酬的价值。

设定一个合理的价值表现形式，报酬不一定就是金钱。它是教育、培训、知识、提升晋级等的一个综合体。

三、合理的薪酬待遇体系。薪酬待遇体系的设计可以和企业在不同的阶段性的目标结合起来。

四、培训：培训是一个非常重要的环节。没有不合格的员工，只有不合格的领导。我的观点是，适合一个企业的员工不是招来的，而是培训出来的。包括他们的心态，价值认同感，销售流程和方法等。在此我很赞同适合业务员的培训教材是，魏庆老师的动作分解。其实，不一定会教会业务员怎么做，或者做什么。我们只要掌握这个思想的流程就足以了，加上知识、经验、演讲能力，每个人都是一个培训家。作为每个营销总监会按照自己的方式方法进行培训，从而甄选符合企业的营销人员。

在此我们可以把项目管理的方法应用的培训之中。输入（新员工）---工具、技术（通过设计培训的过程和具体话述、动作等）---输出（符合公司需要的营销人员）

指导思想：

要对关于人力资源过程的每一个细节进行控制，一一落实是比较好的方式。即对员工负责，也对企业负责。公司提倡以人为本，关键是公司提成以什么样的人为企业的根本。这个本的前提条件就是公司以什么样的价值观为标准而甄选的人。

在此，我们需要避免一个误区。就是为了工作而培训，在实战中培训。不是为了培训而培训，不至于培训出来一群书呆子，反而抹杀了原有的底气。

总结三：产品、产品线、品牌。

对于白酒同质化的今天，消费者更多的是在关注什么？个人认为不是品质而是口感。当然一个好的口感的酒首先要具 备好的品质。对于XX酒要对消费者进行细分；分清那些消费者在乎品牌：是那些送礼的、高级行政的、公关行为的。那些消费者在乎口感：是城市中的工薪阶层，包含部分的白领。那些消费者是为了喝酒而喝酒的：是以县级为单位向乡、镇辐射的通路阶层。

首先，基于上述分析，产品/产品线应该开发2-3个系列。一个系列是以县级为标准的向乡、镇进行辐射的流通品类，特点是不追求高品质、只追求市场销量于份额的多少。关键因素是价格与促销力度的投入。一个是以口感为基础的产品系列，特点是针对不同区域的消费特色开发不同的口感的产品切入当地市场。一个是品牌为基石的品牌建设系列。

其次，品牌的形成应具备以下一个条件：1.多频率的广告媒体宣传。2.市场销量大的产品，且有一定的消费群体。3.时间的堆积在消费者头脑中的印象。因此，对于现阶段的品牌建设不宜在大范围内建设，只能在局部地区建设。并且要通过广告媒体的宣传比较好。

再次，需要针对不同的系列，不同的市场，设计合理的渠道，选择合理的渠道。快速把产品变为商品。

如：

公司开发三个产品线；一个是以品牌为基石的X藏、X醇系列，价格空间应在100元以上的产品。一个是以口感为基石的基于中产阶层消费的产品系列，价格空间应该在35---80元之间的。一个是以流通渠道为销售的系列，价格应该在35元以下。

性质 产品 价格 渠道 促销 形象 消费人群

品牌系列 XXX 100元以上 礼品 高档 LOGO 高级

产品系列 XXX 35元-80元 餐饮地级市县 品尝为主 LOGO 中级

销量系列 XXX 30以下 流通为主，县乡镇 小礼品，返利 无 普通

指导思想：

以品牌系列作为旗帜进行宣传；以销量系列带动通路销售；最终以产品系列打造公司整体形象。具体方式为：以销量系列入市打通通路后，塑造品牌，整合网络。或者以品牌宣传为主，建设通路。切记以中层产品为主，这样是不会有所作为的。

对于一个新上市的品牌而言，单个的品类在招商的过程中，通路较为狭窄。应该在品类的拓展上多开发几个系列，便于不同地区，不同经销商的选择。这里的关键点是各个环节促销礼品、措施的准备服务的到位。

在产品、利润、品牌的推广方式应该调整如下：作为一个营销人员如果以低价的产品做销售，还不如不做呢。我们要保持产品利润的最大化。在品牌推广方面选择品牌线的产品进行推广。不能以其他两个系列进行推广。要保持公司品牌理念在宣传中的一致性和带动性。

如：

在招商政策中应体现出，品牌类项的广告投入的明确方式。而在其它两个类项里则不不投入。

在市场投入方面，同理如此。只是比例不同而已。

总结四：市场的划分与招商

启动上市的一个新品牌，一定要明确是自己运做市场还是借助分销进行市场的开拓。如果是自行运做市场，市场选择川内为佳。借助公司在当地的短通路，可以达到快速启动市场的目的。如果选择分销就要以川外为好，借助于“川酒”的大品牌进行招商，适合于一些地区内的地产酒竞争激烈，无利润可言的前提下选择外来品牌。反之，已然。

具体明确是地级市还是县级不是重要考虑的，只要明确方向即可，应该是可以实施的就可以。

在市场招商方面，更应该注重细节化，让营销人员一目了然。经销商一目了然。对于各方案的细节控制要明确化。政策细节化、实施细节化、兑付细节化。

在市场的运做方面，企业不应该认为的提前设置一些条件，而是在市场启动后再谈条件。产品和商品是有区别的。只有在市场上流通的，消费者可以买得到的产品才叫商品。否则还是产品。因此，想方设法使商品流通才是招商的核心内容。

在产品2-3个系列中，选择其中的一个系列为突破口。进行大力度的招商。在市场的广告宣传上，和在促销的力度上都可以进行爆破式的运做。

如：

选择以品牌为主的系列进行招商的突破口。加大在市场的投入力度。对公司的优点表现在：

高举低打，提高经销商的进入门槛认识，向下延伸。

可以刺激经销商对企业/产品的认识；

给销售人员以适当的信心；

带动其他两个系列的分别招商；

不影响其他系列产品的市场保护运做；等等。

总结五：渠道

在渠道上面一定要有一个清晰的定位。不能摸棱两可。

当白酒高度同质化后，价格、产品包装的雷同，促销的陈旧通用，已经显示不出来差异化的基本特征。剩下的可以做为竞争方式的就是企业营销渠道的建设。其他三项可以在短期内进行快速的模仿于跟进，可是一个良性运行的渠道，竞争者不可能在短期你进行复制。如果强行复制，那么付出的代价远远超出企业的财力负担。

XX酒业而言，针对即定的3个系列的产品，制定不同的市场区隔，进行具体的操作。

以品牌为中心：在城市运做，渠道以独家销售为主；

以产品为中心：定位在中产阶层，渠道以选择性销售为主；

以销量为中心：定位在县乡镇销售，渠道建立应该以宽度为主，即多家平行销售。

在经销商的选择上，经销商的重要性和渠道的设计宽窄度有密切的关系。当我们选择独家销售时，对经销商的选择就显得由为重要。当我们选择多家平行销售时即宽度销售是，这个时候经销商的选择可以说不是很重要的评估。

总结六：沟通与管理

为什么我把管理与沟通放在了最后总结呢？这是因为当模块化一旦确定并执行后，这个时候管理和沟通就显得由为重要，是整个过程的设计师、指导师、控制师，是一个高屋建瓴式的高瞻远瞩规划师等等。

沟通应该分为三个环节：管理的垂直沟通；政策、制度的执行认同沟通；内外沟通。

顺序就是先有沟通，后有管理。

管理的垂直沟通原则是层级沟通，按照内部职能结构进行的上下级沟通。主要目的是要树立不同职能结构的权威和执行力度。通常是以个人沟通或部门沟通的形式出现。

政策、制度的执行认可沟通原则是合理的并被认可的。对于某个目标和任务达成广泛的一致性的沟通达成认可，立即执行。制定相应的奖罚措施。通常以会议或讨论的形式出现。

内外沟通的原则关键就是一致性，及时性。控制的要点就是设立一个接口，通过这个接口连接内外的沟通。

管理的本质是对人的管理，核心是流程的管理，表现是制度的管理。是通过管人达到理事的目的，流程是教员工做正确的事情，制度是防止做错误的事情。人都是有惰性的，永远不要寄希望员工要有自觉性。如果没有一个合理的流程就没有一个好的做事的准则，如果没有一个完善的制度，那么公司的各个阶层都是在斗心眼，斗能力，这个时候如何能够作好执行呢？

还有一个重要的因素，领导者的素质决定了管理水平的高低。在企业中，只有不合格的领导，没有不合格的员工。我认为制度第一，总经理第二是个很好的意识。不要追求特权化。一旦有了特权化管理就有了漏洞。

也是在这个时候，当我们把各个分开的模块化，整合起来就是系统化的管理。

5.如何做一个营销总监 篇五

民企对HRD需求急升

近几个月，从我们腾驹达猎头公司的职位需求数据看，人力资源总监（HRD）数量的需求呈快速上升趋势，而且对质量的要求也在上升。从需求单位的性质来分析，主要集中在较大规模的民营企业集团。

为什么陡然之间民企对HRD需求快速上升呢？我最近与一些民企老板和HRD深入地沟通了解后发现有以下原因。

总体背景是社会环境巨变

随着市场化进程的加快、国内外经济环境以及职场人思想意识的变化，企业已过了仅靠老板和家族成员就能搞定一切的阶段。老板和企业需要应付繁多且复杂多变的事情，老板无论多么能干，精力都是非常有限的，需要十分专业的人士来操作，来应对外部变化的环境和变大的企业。因此，HRD等管理类总监应运而生，就像企业在十多年前需要财务总监一样。

在此背景下，具体原因细分如下。

一是民企经营品质迅速提升

随着竞争环境的变化，企业规模增加的同时、民营企业从简单的贸易型或加工型向研发、生产、销售、物流、服务等综合性方向发展，即使简单的贸易企业也变得非常精细和复杂，经营品质发生了很大改变。

这时，老板靠个人目视管理、安插亲信监控管理、魅力管理、情感管理、信任管理、简单粗放的制度条块管理都已很难管控企业。这就需要更专业的精细化管理，尤其人力资源管理。即使寻找外包服务，企业也必须有专业人士形成的完善系统来对接。比如：民营企业用猎头，有些企业连基本的招聘体系都没有建立，听了几堂洋课后就想用猎头。殊不知企业用猎头是建立在基本完整的招聘体系和人力资源体系基础上的。

二是企业的管理痼疾难除

企业积累起来的管理痼疾，往往是老板自身无法克服的。正像每个人无论自己的手臂有多长，自身都有需要他人来挠的地方。比如：有的老板耳根子软，这在企业小的时候问题不大，但在发展到一定规模后，就严重影响到企业的发展。大多数老板并没认识到这一点，结果导致企业整天在这个问题中轮回震荡。怎么办？必须建立完善的信息反馈与决策机制，而这些必须借助专业的人力资源体系。

三是新的劳动政策环境

新《劳动法》出台后，新员工的维?意识加强，导致劳资双方矛盾紧张，老板和老板家族成员以及非专业人士代表资方直接处理问题容易单角色思维，而且没有回旋的余地，很容易把矛盾激化。如果有专业的HRD来处理问题，不仅回避了以上问题，而且能够站在中立立场来处理问题，便于构建和谐企业。

四是市场化程度提升

随着市场化进程的加快，人力资源管理由事务管理向人力资源潜能开发管理转变，由处理日常事务服务向企业的战略高度转变。引进专业的HRD，则既管理人力资源又管理人力事务。

五是老板无力单挑高管招聘

由于本轮的经济调整，大量中小企业纷纷破产倒闭，然而市场的需求并没有明显下降，于是规模企业的订单不仅没有下降反而上升，员工规模也越来越大，也就是说行业集中度越来越高。当然，企业竞争也越来越激烈，开始了明显的高端人才争夺战。这就要求企业必须采取相应对策和手段，既要保住现有的人才不被挖走，又要千方百计吸引更优秀的人才加盟。因此，高管招聘就成了非常重要的话题。这些过去老板完成的事情，现在实在是分身乏术，只有找一位HRD代替老板担此重任。

六是员工素质提升及价值观多元

如今，越来越多的高素质的人才加盟民营企业，民企整体的人才素质在日渐提升。但高端人才的加盟也带来管理难题，因为大多老板知识水平不高，管理技术工人也许还马马虎虎，但管理工程师和管理者就力不从心了。因而也只有引进同样高素质的HRD，老板逐渐退出管理者角色。

七是民企急需复合型HRD

外企的HRD十分专业，但主要在工具层面，而民企的HRD则不然。与国企相比，他相当于国企的什么角色？且看下面分析。

民企的HRD担当着企业的发展战略制定、组织架构设计、从基层员工到CEO的招聘、全员的培训、薪酬体系的设计与建立、绩效考核办法的制定与操作、劳资关系与企业文化建设，有的还担负着法务工作及监督检查工作。而这些综合起来，就相当于国企的党委?记、纪委?记、工会主席、团委?记、组织部长、宣传部长、培训部长、人事部长、劳资部长、企业文化部长等众多角色。总之关于人的工作，统统放在了人力资源部。我们接触过的百亿规模的民营企业有不少就是?记或政委兼HRD。

因此说，HRD在民营企业有着非常重要的地位和作用。特别大的民营企业HRD，往往是“最牛”的一位总监。甚至，有些不设总裁级别的企业，当老板不在时，是HRD主持日常工作！我们从大量的民营企业调研数据看到，随着企业规模的壮大，HRD的地位是逐步提升的。

那么该如何做好HRD呢？有以下八方面工作要做好。

一、获取老板的信任

具备规模的民营企业尽管如此需要HRD，但很多HRD走马上任却干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成为效益下降和各种问题的替罪羊。因为企业所有的问题都与人相关，所以HRD难免代人受过，最后悲壮地离开，

总结起来，这些失意的HRD大概有以下环节没有处理好。

一是专业能力不够精深；二是没有为自己发挥专业能力创造好的环境；三是把自己置于矛盾的纠葛之中，本来自己是判官，结果成了被告；四是没有把职业原则和企业实际环境有效结合起来；五是认为老板请我来，就得完全听我的；六是不能在老板和员工利益之间找到平衡。最终结果，是失去老板对自己的信任。

二、弄清自己的角色

有不少外企的HRD到了民企，认为原来怎么做就怎么做。其实，角色发生了很大变化。就像前面分析的，你是一综合性角色，当然就需要更综合的专业能力。仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。如果自认为HRD会六大模块，或者会几个测评工具，就可以去和老板对话，那就书生气了，很有可能碰一鼻子灰。

这在于你只记住了自己角色的一方面――工具型的HR，而没有搞清楚民营企业HRD角色的其他方面――决策型HR和资本型HR。这与外企HRD迥异，外企HRD很少面对真正的决策层，甚至自己上司的上司，都是执行层，或者说决策的成分少。而民企则不然，民企HRD是高层面的综合性角色，大多情况下要参与企业决策，要直接和老板对话。所以民企HRD，仅有过往工具型HR的专业经验还不够，还必须练就决策层面的HR和资本层面的HR。只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了，才能做好决策和决策层和谐相处，才能和老板对话，和老板相融。

有不少HR人员问我什么是决策型人力资源？什么是资本型人力资源？我举例回答说：比如老板说公司的成本太高了，资本回报率低了，其中可能举出应该降低人工成本，这就是资本层面的人力资源。至于人工成本该如何降，降多少，则是决策层面的人力资源――最后制定出人工成本降低8%，其中通过裁员降5%，调整工资和福利降3%，这就完成了人力资源决策。至于如何裁员降低人工成本5%，如何降低工资和福利从而实现3%的目标，那是工具层面的人力资源。比如裁员：淘汰绩效差的员工、解除合同到期员工、裁减触犯红线的员工等，都是工具层面的人力资源。而这些又都会带来企业内部的震荡和冲突，这就用上了员工关系处理建设的人力资源工具。

所以，HRD要在民营企业要干好，至少要了解资本层面的人力资源，站在资本层面也就是老板层面思考问题，和处理问题。

HRD要明白：自己的优势就是“专业”，你唯一吸引老板的就是你的专业。没有了专业，你就没有价值，就不是HRD，所以应发挥你的专业优势。而你的专业优势包括上面讲的三个层面，而不是简单的工具层面。

三、策略性地营造环境

专业HRD空降到民企后，遇到的肯定是乱七八糟的人力资源现状。不然，老板也没必要请你来。这时也许空揣着工具的你会发现无从下手。还拿不准时，老板却一再催促你下刀。你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛处――即使没有砍到老板，结果砍到了与老板关系近的人身上――于是不得了，群起而攻之。而你又是外来户，和老板没有情感基础和信任基础，空有专业能力也用不上。时间一长，老板会认为你不行，再加上众人鼓噪，出你的丑，结果你不灰溜溜地离开又能怎么办？

其实，首先你不要急于建功立业，要先做老板的参谋助手。老板遇到了头疼的人力资源问题，你完全可以发挥你的专业经验和知识，给老板出些工具型人力资源操作建议，老板听着都新鲜。而老板了解企业的实际状况，他会做出选择和决策，有策略地发布实施和执行，当然会让你辅助实施。一试，不错，初见成效，老板自然高兴，他会从心底里认知你的专业水准。如果一试，效果不理想，你当然可以给出纠偏的专业建议，结果也不会太坏，因为这决策是老板做出的，反弹不至于直接冲你来。正常情况下，有你的专业建议、老板的慎重抉择，是不会有大闪失的。然后步步为营，稳扎稳打，积小胜为大胜，用不了多久，你就会赢得老板的信任，老板也就会陆续授予你权杖。这种稳扎稳打不声不响、逐步积累起战功的做法，一般不会招致元老的嫉妒，反而会赢得他们的支持。因为，你的到来和做法为组织赢得了效益，也潜移默化地改变着企业混乱的现状。这样你就获得了组织资源。有老板的信任，你将获得权杖资源；有元老的信任，你将获得组织的资源。权杖资源+ 组织资源，你就具备了发挥专业工具能力的基础，就可以逐步舞动起你HRD的权杖，构建起一个健康完善的人力资源体系。

但我要提醒：切忌一，为了获得元老们的支持，和元老们拉帮结派，做些不正派的活动，使自己陷入不健康的境地，招致老板讨厌。切忌二，和新进人员结成弱势同盟。有时企业差不多同一时期引进了几位中高级管理人员，新加盟组织成员的弱势心理活动，很容易结成情感上朋友，于是几位新进的中高管人员惺惺相惜，结成弱势同盟。这对开展工作是有百害而无一利。

四、巧用大旗，兼竖小旗

民营企业老板的大旗是不能倒的，也不会倒的，除非资本结构发生了重大改变。所以在民营企业做事，尤其做HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很难干成事情。当然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好适得其反。能够为老板增光添彩的，就打老板的旗号。但打老板旗号之前，最好和老板沟通一下，老板点头或知晓，不反对就可以打；如果情形紧急，来不及和老板打招呼打了老板旗号，过后也要抢得第一时间和老板沟通到位。

当然，自己的旗号也要打，关键看什么时候打，干什么事情打。有些事情老板不方便出面，授意HRD做，HRD在企业内积累了一定的基础资源后，完全可以打自己的旗号做这些老板想做而又不便做的。这样做的结果，有可能会出现以下情况：那些反对者不明就里，不敢轻易到老板那里鼓噪；有些人会到老板那里试探，老板大多不会理睬；只有不识时务者才会找老板直接告恶状，反而自讨没趣。这种情况下正是HRD树自己小旗的时候。

6.如何做一个营销总监 篇六

在营销外行老板与新聘营销总监共事的过程中，因为存在专业与非专业的不对称，于是企业老板就出现了或多或少的纠结。笔者总结了一下，主要体现在以下三方面：

一、费用花得是地方吗？

新聘的营销总监初登舞台，就给企业列出了市场开发范围和步骤、业务团队招聘与建设、品牌及产品推广方案、广宣品需求等业务发展的必需要件。老板虽然知道这些事情都该做，俗话说“钱不是万能的，但没有钱万万不能”，做事就要花钱，于是老板不免要担心钱花的时机对不对、是不是地方等问题。

二、插手到何种地步合适？

企业老板既然是营销外行，就不得不放手让营销总监去全面操作市场上面的事情。但是老板终归要接触市场的，不能对公司的营销业务“两眼一抹黑”，这样难免会出现市场费用被套、经销商完全被营销总监掌控等这样那样的问题。于是老板就产生了这样的疑问：我该插手到何种地步，既要不束缚营销总监做市场的手脚，又要对市场执行结果进行及时和有效了解，不能让市场资源完全掌控在总监手里呢？

三、市场发展不如预期怎么办？

营销总监在市场上折腾一段时间了，好像效果不是很理想，与老板的预期目标有一定的差距。这个时候企业老板心里就开始嘀咕了：这个总监到底行不行，我是不是要坚持用他，还是重起灶炉另请高明？

当然，由生产内行向营销外行转型的企业老板，在与新聘营销总监的共事过程中，会遇到各种各样、或大或小的问题。但以上三个问题，在笔者与此类老板的接触中，是他们普遍忧虑的且感觉比较重要的问题。作为企业的咨询服务提供方，遇到问题就要给客户提供解决方案。

笔者把解决思路简单归结为“一三六磨合”，解决了这段磨合期，基本上企业老板与营销总监就能继续共事下去。现在写出来，希望对处于纠结中的老板有所裨益。

一、1个月的营销规划

所谓“欲速则不达”。虽然咨询公司已经为企业制定了市场推广策略全案，但新聘的营销总监也会有自己的市场操作方式，因此企业老板与营销总监必须进行深入的市场操作模式沟通和细致的营销方案规划，形成市场开发的共识，以引导后期的市场操作，而不能只图市场快速见利，或强行执行咨询公司的策划方案，或盲目地进入市场。如此，必然导致后期的操作两层皮，难免磕磕绊绊。

一个月的沟通规划，内容主要集中在以下三方面：

1、确立适合的营销模式

根据企业的资源实力和市场竞争态势，确定企业的营销模式：是走高端放货、依托经销商运作市场的模式，还是企业深度精耕为主、经销商运作为辅的模式。

2、明确市场开发步骤

结合企业资源投入、运距运费的多少和市场竞争态势等因素，明确企业应该优先进入和建立牢固根据地的核心区域及核心市场、可有效覆盖的周边市场，以及可辐射渗透的外围市场。在此基础上，规划企业进入不同市场的时机和步骤。

3、规划资源投入与产出成果

依据企业的营销模式和市场开发步骤，规划企业的资源投入，明晰在不同时间、不同市场的产出成果，特别是明晰核心区域与核心市场的投入与产出。

合理而有效的营销规划是引导市场执行与检验执行效果的基础，在此阶段，企业老板要充分向营销总监授权，并以企业可承担的投入为主要依据，评判市场规划的可行性。

二、3个月的执行管控

以营销规划为依托，公司进入市场执行期。执行期是企业资源投入、市场见效见利的阶段，也是体现营销总监能力的关键考验期，最为企业老板重视。鉴于对市场营销外行的缘故，企业老板对执行期的管控也最为头痛，该管什么，不该管什么，管到什么程度，都是问题。

基于企业老板对营销的外行，笔者建议老板抓大放小，不同时段关注不同的要点，结果导向，宽严有度。

1、第1个月的招商进展

搭建营销网络是开展一切市场操作的启动器。企业老板根据前期的招商规划，每个周收集业务团队接触的意向经销商资料，据此判断市场招商进展。意向经销商资料包括经销商的姓名、公司名、地址、联系方式、人车库资源等基本信息，经销商现代理的品牌及市场规模，经销商的合作意向及可能的达成合作时间等。

2、第2个月的二次进货

鉴于经销商对新品牌的陌生，首次进货量可能不大，经过一个月的终端铺货，其库存下降，需要二次进货。因此到第二个月，企业老板除了关注招商进展外，更需要关注已合作客户的二次进货状况。对未产生二次进货或二次进货量很少的经销商，企业老板需要及时追踪，由业务团队汇报这些经销商未二次进货或进货量少的原因，从而决定是否制定针对性的对策。

一般而言，经销商未二次进货或进货量少的原因有未进行有效的终端铺货、终端流转不畅等。进一步深挖，可能存在经销商终端铺货政策不合适、铺货动用的人车太少、铺货终端单一化、截留公司促销资源，以及消费者拉力未落地、终端表现未做足等原因。企业可根据不同的原因，进一步落实或制定相关政策。

3、第3个月的市场表现

到第3个月，笔者建议老板要走下去，到市场上看经销商的运作情况、看本公司产品的终端表现。企业老板主要关注两类市场：进货量多的优秀市场和进货量少的劣质市场。

首先到优秀市场去。通过市场走访以及与经销商和业务人员的沟通交流，了解经销商优秀的市场运作方式、终端铺货政策、业务人员激励、产品的终端表现等等。通过市场走访和交流，企业老板将优秀经销商的市场操作经验变成自己的知识，然后去劣质市场，就可以发现劣质市场经销商的不足，并能给其出招指出努力的方向，此所谓“临阵磨枪不快也亮”。如此，经销商不会认为企业老板太外行，从而可能与公司业务人员串通，做出有损企业的事情。

除了与经销商见面以外，企业老板同样要关注本公司产品的市场表现，如终端铺货率、货架陈列、广宣美化、终端动销等方面的表现，验证前期业务团队汇

报的市场不良表现的原因是否准确，以便能指出业务团队在营销方面存在的问题，让业务团队明白：老板虽然是外行，但也不是能够随便糊弄的！

三、6个月后的年中述职

事先再详细的市场规划，在实际操作中也会有所不适。在六个月的市场执行后，企业需要进行业务团队的“年中述职”工作。通过年中述职，广开言路，对比营销规划与实际执行成果的落差，对企业的营销模式、渠道政策、终端推广等进行全面的梳理和评判，发现前期市场规划存在的问题并进行适当的修正，发现业务团队存在的不足并加以提升。

年中述职由营销总监主持并由其对每位业务人员的述职报告进行点评，企业老板据此判断每位业务人员的任职资格，并与营销总监沟通决定人员的去留、晋升等问题。

年中述职若对前期的营销模式进行了某些调整，企业老板需要与营销总监对前期的营销规划也做出相应的修正，重新设定营销目标与考核体系，并按照“一三六步走”的节奏进行新目标的管控，直至公司形成适合公司的、稳定的市场操作模式。

7.如何才能做一个合格的预算员 篇七

1 要看懂图纸, 还要熟悉图纸和计算规则及定额 (包括当地文件)

这是最基本的“基础篇”, 试想预算员不懂图纸如何入手, 不懂计算规则如何计算, 不懂定额又如何计价。这又牵扯出来一个问题, 如何看图纸呢?我们有的同学说图纸不就是一张一张看, 一张一张算吗?他也就是这样做的。因为现在都是电脑图形钢筋算量, 一栋楼的算量工作很大, 有的部门就专门分开, 有人做建筑有人做结构钢筋, 各管各的, 这样是没有错, 但是中间建筑结构不比对, 很容易出现错误的, 也容易出现漏算, 而且很多时候是要看建筑图来布置结构构件的;像过梁、构造柱、边挺等等。所以我一般都是先看结构图, 各个构件的标高、砼标号、钢筋配筋、节点大样;然后再看建筑图, 这样在脑子里已经形成了一个框架了, 再看建筑图可以发现很多问题的。计算也是先结构—钢筋—建筑—零星—室外—土方。这纯属个人习惯, 也有人习惯按照分部分项, 先计算土方, 但是我觉得连基础构件、自然地面、基础底面、房间地面都还没有弄清楚, 先计算土方肯定是不准确的, 所以我一般都是把土方放在最后计算。

2 现场多跑跑, 了解实际情况, 现场和图纸肯定有写不同, 找出来

这一条就是“提高篇”了, 怎么做好预算员不仅仅是要会算, 还要了解施工现场的各个施工步骤和方法。我记得我刚毕业的时候什么叫框架结构, 什么又叫砖混结构都分不清楚, 问老师傅, 他们解释的就是先起框架梁板柱的就是框架结构, 一层一层砌起来的, 以砖为主要围护楼板是混凝土的结构就是砖混结构。结果自己听的是云里雾里, 框架结构如果是先浇筑梁板柱的话, 每层的顶就是封死的, 那怎么砌墙和浇筑构造柱呢?还有构造柱的钢筋怎么锚固呢?就为这个专门跑工地几趟, 后来才搞清楚, 浇构造柱是要在上面留口的, 而钢筋锚固可以采用植筋。上面只是个例子, 多跑跑现场可以让你平白很多书本上讲不明白的, 毕竟实物要比空乏的文字要让人明白的多;其实我说这条主要还是和做结算和成本的造价员有很大关系, 多在现场, 土质情况、隐蔽部分、变更情况你都可以掌握第一手资料, 这样你就比甲方的人员强的先机, 毕竟他们不可能每天24小时在工地。你比他掌握的多, 你就更有说服力。根据和图纸不同或变更单写出相应的经济签证, 这都是钱啊。经济签证一般情况是由施工技术人员来办理的, 但对于经济签证中的措词还是应该由经营人员的把握的。经济签证办理的好或不好、及时或不及时都会给竣工结算带来巨大影响。

3 算量软件要学, 但不能依靠, 自己掌握的才是最根本的

这里就是“技术篇”了。算量软件现在比较普及的了, 以至于现在的预算员按照设计院的蓝图把图画到电脑上就可以出结果, 更甚至连图都不用画, 只需要定义构件做法就可以了, 工作是简单了, 但是也让很多人忘记了改做什么, 特别是刚工作的同学。我甚至碰到过这样的事:项目经理对预算员问某个地方计算是否有误?预算员竟然回答:我怎么知道, 图纸上该画的我都画了, 机子出来的结果就是这么多。这是真事, 当时我们听着无言啊。要知道电脑永远是辅助, 你会的别人也会, 你要多熟悉计算规则和定额, 要做到你会的别人不会或不擅长。我建议每作一个工程把他的每部分都做一个分析, 求出含量和百分比, 作为自己的依据和经验。 (四五个工程你就可以得到一个很大的提高) 实际操作过程中, 最主要的是把定额计算规则记熟了。之后的事就是找规律了, 之后用EXCEL制表, 自动计算。我每次做预算, 都是根据不同的工程做出不同的表, 然后输入基本数据, 也就是墙中心线、外墙净长线, 内墙净长线等。这是一个技巧, 可以提高计算速度和准确率。当然, 有些小地方可能考虑不到, 没关系, 预算工程量本来就不是要求百分之百的准确。学预算一定要主动问, 不要老想着师傅怎么教。

4 不要怕麻烦和繁琐, 做到不漏项, 不多项

最快的提高方法, 审决算。这样你可以学到很多当初自己没有考虑到的。看看别人怎么审你的, 或者怎么报结算的。因为他们所做的也是他们的理解和经验啊。每个人对同一事物都有不同看法和见解, 如果遇到和你计算不同或套价不同的, 问明原因, 取长补短, 以后这可都是你的经验了啊。当然还有一个问题, 说道不要怕麻烦和繁琐, 做到不漏项, 不多项, 不是叫你斤斤计较, 每个工程你要有一个心里的价格底线, 小的, 不影响造价的东西, 是可以商量的。有一个朋友, 在计算围墙的时候是这么算的, 240砖墙, 高1.5米, 内外侧及顶面抹20厚的灰。他算立面抹灰是长度乘以1.5米高, 这个没问题。然后算顶面的, 他说, 因为内外侧抹了20厚的灰, 所以顶面宽度应该按240+20+20=280宽计算。我笑了, 说, 你是施工单位的, 我是建设单位的, 这个20宽我给你, 一定给你。但我要问, 你这么算能多算出多少钱?答曰多算100多元。我告诉他, 人没有完人, 你一定有失误的地方。这里我给你了, 但你让我反感了。在以后的结算中, 别让我抓住机会, 否则你将因些而损失成百上千个100多元!关于这个小故事, 我也不知道说什么好, 大家自己体会吧!但我要说的一点是, 建筑工程预算, 并不是完全需要百分之百的准确, 也没有人能够百分之百的计算准确, 只要完成了既定目标就可以了, 当然, 超越更好!

5 预算最后肯定是量和价的问题, 初次做一定要把量算清算细, 做到心中有数

因为你不知道领导会在什么时间什么地点问你一些东西, 你必须随时能脱口而出或从自己的底稿上找出来;至于工料分析只要你算出了基础量, 就可以在定额或者软件上算出来 (当然如果你想提高快, 最好把定额用量和实际用量做个比较, 这可以和你们的材料会计合作) ;对于价的事情: (1) 多看地区信息价文件, (2) 多跑建材市场, (3) 多参与劳务合同的签订, (4) 对自己公司财务制度也应该相对的了解一点。

总之对主要的一点, 一定要多跑多看多学, 在办公室里是算不出一个好预算的, 施工现场见的多了, 很多事情一点即通。当然满足上面的要求也只能证明你具备的合格预算员的基本业务能力, 如要做一个好的预算员你还要有好的个人素质及品德等等, 还有很多是教不来的。

摘要：要看懂图纸, 还要熟悉图纸和计算规则及定额;现场多跑跑, 了解实际情况;算量软件要学, 但不能依靠, 自己掌握的才是最根本的;最快的提高方法, 审决算;多看地区信息价文件, 多跑建材市场, 多参与劳务合同的签订。

8.如何做一个营销总监 篇八

民营企业做大后，招聘就是一项日常工作。尤其高管招聘，绝大多数的民营企业老板都要对总监以上人选亲自面试。但老板又确实太忙了，当企业快速发展时，大量的高管招聘往往会占去老板大量的时间，有的老板抱怨面试甚至占去了自己70%的精力。一旦老板这样说，人力资源总监（HRD）肯定是不合老板的心意，背后不知骂了多少次。结果是HRD换了一个又一个，却始终问题依旧。HRD也抱怨：老板不信任，不放权，非要亲自看一眼，出国一个月也要等一个月，结果好的人选也都给等没了；老板一旦回国了或有空了，就责问HRD为什么缺这么多高管，催促赶快通知人选面试，可人才怎会召之即来？于是老板又气又急，骂HRD这点事都搞不好。于是HRD一生气辞职了，老板更骂。

那么，高管招聘在民企是否就没有解决办法了呢？有！首先，要有一整套完整的招聘体系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了，水才能顺畅地流动。你要让老板确信这套招聘体系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次，组建高素质的招聘队伍，这里面包括招聘人员职业意识和职业道德，以及专业的招聘能力和强大的沟通协调能力。只有让老板确信招聘体系和队伍靠得住，并且实践证明最初招聘的一批人确实是好的，可以放心，老板自然会乐得不去面试。

六、让老板认可你的培训

培训是任何企业都需要的，但培训又是非常虚的东西。很多企业都在培训，效果非常差，企业花了不少钱，就是没有效果，甚至越培训越差，还不知道为什么！老板总见不到培训效果，就会训斥HRD。之所以造成这种局面，是因为HRD不知道培训是干什么的？不知道老板要的培训目的是什么？

其实，培训只有两个目的：一是提高员工的专业技能，另一是降低员工的期望值。最根本的还是降低员工的期望值。

可市场上，更多的培训师培训的结果恰恰是提升员工的期望值，把很多员工都培训成欲壑难填的物欲狂徒。其结果自然是越培训越麻烦。从期望来讲，员工对组织的期望只有三种状态，欠、平、盈。如果是欠，认为自己欠企业的，员工就会奋发向上，激情四射；如果是平，认为自己与企业互不相欠，员工就会是撞钟状态，企业死水一潭，毫无生机；如果是盈，认为我对得起企业，企业对不起我，员工就会搞破坏，企业只要有一个员工处于盈的心理状态，就会直接和间接地对企业造成连环性伤害。

所以，HRD必须理解企业培训的根本目的，然后和老板沟通，知道老板所需，透过老板的口头表达看到企业的根本所需，然后针对不同的团队，选择培训讲师。千万不要选择那些针对个人能力提升的培训讲师，那些培训往往提升的只是个人欲望，而技能又提升不了。尤其针对目前浮躁的社会现状，降低员工的期望值实在紧迫而重要，让员工认为自己应该多为组织做贡献。其实，企业很多问题的背后就是员工的个人期望值过高在作祟。每个人的期望值都是持续上升的过程，每一个人的期望值都是欲壑难填的，这不是道德问题，而是人的本性。

从根本上来讲，HRD所做的培训应该是降低员工期望值，只要员工的期望值降低了，员工会主动提升技能，为企业做贡献。

七、既得民心，又得老板欢心

有些HRD被老板辞掉还有另外一个问题，就是拿捏不准是迎合老板，还是坚持自己的职业准则。如果坚持原则，和老板对着干，时间长了自然会被老板炒鱿鱼；如果一味迎合老板，员工不满意，甚至会造成员工频繁离职，自己照样干不长。那怎么办呢？

这就需要智慧和创新，作为HRD，既要维护资本的利益，也要维护员工的利益，要在老板和员工的双重利益之间求得平衡。比如说：完全照搬《劳动法》行事，绝大多数创立和成长期企业将无法生存，而违反《劳动法》更有法律风险。怎么办？只能是不要求一定合法，而想办法做到不违法。这就需要HRD非常懂专业，非常有智慧。就像1990年代老板渴望一位财务总监（CFO）帮助处理账目，既节税又合法一样。但是HRD面临的问题，要比CFO复杂得多。因为，HRD要做大量的说服沟通工作，既要和老板沟通，又要和各层面、各岗位的员工沟通，还得和自己沟通（自己内心是否接受），甚至要和政府执法人员沟通。同时也要面临员工离职时有可能带来的法律诉讼，甚至是躲在背后的员工举报。这是一项非常艰巨的工作。如果HRD没有两把刷子，是很难干好的。

其实，HRD大多的工作性质都是这样，必须拿捏好平衡，做到既得民心又得老板欢心。

八、既让老板知情，又让老板放手

在民营企业，老板插手经理人的事务是正常的事情。尤其是HRD所处理的问题，都是涉及到人的事情。为什么老板要插手经理人的事务？首先是因为老板不放心。这个不放心不是一般经理人和员工理解的狭隘的不放心，主要是老板对经理人和员工做好事情的信心不足。一旦把事情做砸了，承担最终责任的是老板而不是经理人，因为企业任何错误最终的买单者只能是老板，其他人至多是责任的传递者。

总嫌他人做事效率低，是老板插手经理人事务的另一重要原因。因为老板都是从工兵的角色扮演过来的，他同时兼任着工兵、管理者、领导者和资本者四个角色。因而老板做事大多是在爆发状态下做事，而经理人和一般员工都在常态下做事，效率自然没有老板高。但老板长期养成了这样的习惯，看到经理人和员工的工作效率低就忍不住想插手。

如果HRD不想让老板插手自己的事务，有两个办法：

一是像老板那样爆发性做事，这当然再好不过，但不现实。因为HRD不是老板，即使拥有了股权也不是老板，也不可能像老板那样经常处于爆发状态。二是全过程及时和老板沟通，让老板放心你所有做的事情是向着正确的方向前进，你的方案、计划、流程、制度、手段都是通向成功的，所以不仅方案要和老板沟通，要老板决策，而且执行过程中关键点信息也要和老板沟通。无论老板多忙都应让老板知道事情的关键信息，让老板知道事情走到什么地步了，下一步该怎么走；让老板明确知道你在努力地做事，而且是在做正确的事情和正确地做事。这样老板本身就参与了你的事情，就不会突然插手你的事务。尤其做人力资源工作的，涉及到人的事情老板自然要清楚。这样，就能做到既让老板放心不插手事务，又能做到让老板知晓你所做的事情和事情的结果。

九、巧妙与“皇亲国戚”周旋

大多数民营企业都有“皇亲国戚”。许多经理人抱怨民营企业里的“皇亲国戚”太难缠了，根本无法推行规范化的制度管理。

尤其做HRD的，你不知道“皇亲国戚”究竟拿多少钱，所做的薪酬体系就会失灵；你搞培训“皇亲国戚”要么根本不去，要么听了嗤之以鼻；你搞绩效考核，这些人的绩效你根本无法纳入统计，因为他一句话“保密”就把你撅回来了；你把他的绩效搞成零分，他根本不在乎，心想你算老几，工资也不是你发的；你搞末位淘汰，淘汰后他又到另外一岗位上岗了；也许淘汰他的HRD被淘汰了好几个，但他依然在公司内部关键岗位上流动——这就是大多民营企业“皇亲国戚”的现状。

有的HRD会争取让老板答应把这些人放在一边，老板也答应了，却殊不知其实这叫“逼宫”。HRD这种做法，是根本不可能把HRD工作做好的，最后被逼走的很可能是自己。

慎“法”皇亲国戚

有人会问企业的“皇亲国戚”为什么会这样呢？答案是这些人有资格！这些人都是企业发展壮大过程中的功臣。没有这些“皇亲国戚”，企业也许就没有今天。只有这些人才会跟随老板打天下，作为经理人和普通员工是不会吃苦受累、拿很少薪水甚至不拿薪水跟随老板打天下的——因而老板与这些人的关系更多是情分关系。

而HRD上任后采用的是制度，是法治，自然要与情发生冲突。怎么办？

这时，我们常说的“情理法”中间的“理”字，就起作用了。协调情与法的办法，就是靠理。大家都得讲理吧，所以和“皇亲国戚”周旋不能简单讲法，需要讲理。理讲不通时再讲情。这个情不是你和他的情，而是他和老板的情，你自己和他套磁根本套不着。在理和情都讲明白的情况下，你的法也就自然起作用了，这些人会主动地遵守。

慎“轻”皇亲国戚

HRD应明白这些人对老板的忠诚远远高于你，对企业的感情要比空降经理人深厚得多——在他们的思想意识当中大多数空降经理人都是在祸害企业。所以你只要让他们明白你这个HRD所采取的一切措施都是对企业有利的，他们自然会支持你的工作。HRD还应明白，这些人也许专业能力不够，水平有限，但关键的时候是敢冲敢打的，是能够替老板扛事儿的。

因此，HRD必须明白：空降经理人和皇亲国戚以及元老们只是企业里起不同作用的人，谁也替代不了谁。这些不同角色之间需要的是沟通和协调，是相互理解和支持。

慎“晾”皇亲国戚

有些HRD会和老板沟通：“给这些人照发工资，但让他们回家休息，爱干嘛干嘛，只要不影响工作就行。”如果其他总监出这样主意可以谅解，如果是HRD也这么考虑，就说明还不是合格的HRD。

因为，这些“皇亲国戚”在职场的流动性是很差的。在这一行业内跟随老板打天下，拼搏了十多年，换个行当也不会，你让他去哪里工作？另外，即使这些人想到其他企业去，都是竞争对手，哪家企业敢要？所以“皇亲国戚”正常情况下只能在企业里继续呆下去。还有，你给他发着工资，让他一边没事干，这纯粹是对人的不尊重，况且他三四十岁的年龄，能休息得住吗？所以给老板出这样的主意，纯粹是馊主意。

因此，作为HRD，第一，要认识到“皇亲国戚”和元老们的价值及作用。第二，学会和他们沟通的方法和技巧。第三，要正确使用这些人，发挥这些人的特殊功能，让这些人解决只有他们才能解决的企业问题。

慎“裁”皇亲国戚

第四，老板没让你开走这些人，请不要自作主张开掉——曾有一位空降老总在离职前下文开掉老板的老丈人，除了赌气有何意义？——如果你坚持这样做，只能说明你是愤青，你的水平和能力太低。

第五，即便老板让你开，你也要劝老板慎重；即便老板坚持要让你开掉，你也得帮老板想好这些人的退路和出路，征得老板的同意后方才行动；即使老板同意了，仍要三思而后行，慢一拍，多去和被裁的皇亲国戚沟通；沟通后如果这些人同意了，也不要操之过急去办理，应该再缓一拍，也许缓的时间里老板又改主意了；最后真要裁时，也应该注意操作上不要太绝，要手下留情，使被裁的人不怨恨老板，也不怨恨你，这样也是给自己留有余地。

第六，即使裁完后，也要经常关心这些人，注意是代表老板关心，即使老板没有关心，自己也要尽可能代表老板用适当的方式关心他们一下——哪怕过年过节发一条短信，这些“落魄贵族”也会感激不尽。这才是真正的HRD。管理（未完待续）

（本文作者系北京腾驹达猎头公司董事长。E-mail：jingsuqi@timehr.com）