物业管理项目建议书

物业管理项目建议书（精选13篇）

1.物业管理项目建议书 篇一

加强建设项目审计监督，是法律赋予审计机关的重要职责。

国家建设项目实行必审制。

未经审计，建设单位不得全部拨付工程建设资金，待工程竣工结算并实施审计后，按审计意见书、审计决定书进行工程价款结算。

这一规定为国家建设项目审计监督制度化提供了重要保证。

一、审计中发现的主要问题 建设项目管理中存在一些不容忽视的问题，主要表现在： (一)未按要求办理相关手续。

主要表现为：超计划投资部分未重新进行报批;部分工程未办理规划用地许可证、建设用地许可证、建筑施工许可证和质量监督、消防设施验收等手续。

(二)招投标活动不规范。

一是该招标的未招标。

如某单位建设的路网工程，对第一段工程是通过公开招标确定施工单位的，而对占总路网路积40%、造价为661万元的延伸段工程却未进行重新招标，直接指定给了原中标施工单位施工。

二是将招标范围仅限于建筑安装主体工程，而对符合招标要求的单项工程如暖通工程直接发包;设计、监理、材料采购也不进行招标。

三是部分标底编制比较粗糙。

项目内容不完整，存在漏算、多算现象。

如有个项目由招标单位发统一的工程量清单给各投标单位进行报价，标底为6 210万元，中标单位中标价为6 080万元。

合同规定在一个月范围内，对工程量清单增减在2%以上的可提出。

但往往由于施工方和建设方技术力量的不对等，施工方在规定期限内提交的工程量清单对比中，往往原清单中多算的不提出，而对漏算、少算的则提出。

结果对比工程量清单后，工程造价提高1 800万元，在施工合同6 080万元的基础上，增加补充施工协议1 800万元，并以此作为支付工程进度款的依据。

工程量核对时，建设单位一般是委托原编制标底工程量清单的中介造价公司核对，工程量清单核对与编制清单标底只收取一次费用，既无编制粗糙致使误差大的惩罚措施，也无节约造价工程量精确有奖励措施，致使建设方在工程量清单的核对过程中处于弱势、信息不对等的地位。

另外标底中有的对一些关键数据不敲死，暂定价项目较多，留有活口。

四是背离招标文件签订合同。

有的招标文件中明文规定变更费用要按合同价与标底价同比例下浮，但在签订合同条款时却不再下浮，改为按定额规定结算或综合费用按百分之几结算。

有的在组织材料招标中，按合同规定招的应该是主材价，但在实际操作时变成了含人工、利润、辅助材料等在内的综合价，致使材料价格成倍增加，严重背离了招标文件的实质性内容，混淆了工程造价结算依据，使工程结算产生纠纷，给审计带来很大风险。

(三)超概算投资较为突出。

有的因项目本身设计深度不够，概算粗略，中途变更较多。

有的建设单位批少建多，擅自提高装修标准，扩大建设规模。

有的承包商采用所谓不平衡报价法，先低价中标，然后设法通过中途变更来实现其利润，增加工程造价，导致预算超概算，决算超预算，工程造价失控。

如某工程批准概算是6 420万元，而实际投资达到8 560万元，超概算达到33%. (四)现场施工管理不到位。

有的未请社会监理;有的监理或建设单位不负责任，默认施工单位随意变更工程;有的施工单位未经设计部门或建设单位同意，擅自取消部分工程项目。

有的工程变更联系单签证不规范。

在未实行社会监理的情况下，只有一人签证;签证内容不全，只对工程量进行签证，未对价格进行确认;签证不及时，没有现场签证，而是事后补签，这些在很大程序上影响了变更联系单的真实性和有效性。

(五)高估冒算工程造价。

主要表现为重复计算、变更减少部分未扣除、未按招标规定比例下浮、加工材料未剔除、高套定额或建设单位高价签证等。

(六)基建财务收支管理混乱。

一是核算不规范。

有的对工程项目在单位财务账中核算，未单独设账;有的列支与工程无关的支出;有的旧房拆迁收入直接抵冲工程款，致使不能清晰反映工程项目的资金筹集、投资情况。

二是违反现金管理条例，直接收取现金作为投标保证金，无法反映投标单位的真实身份。

三是用收款收据作为支付工程款的凭据，或以建筑材料发票抵冲工程款，导致对方漏缴税费。

二、对加强国家建设项目管理的几点建议 国家建设项目管理既是一项非常繁杂的工作，又是一门专业性很强的“学问”。

从审计中反映的一些问题来看，应着重把握以下几点： (一)要切实提高对建设工程规范化管理重要性的认识。

没有规范就没有质量，不规范就很难保证不出问题。

作为建设单位的领导和工程管理人员，应认真学习有关工程建设管理和招投标方面的法规，了解和掌握一些必要的工程建设知识和基本程序。

(二)要按工程建设程序操作。

工程建设应遵循其本身所特有的建设程序进行，概括地说，应先计划后建设、先勘察后设计、先设计后施工、先验收后使用。

具体地说，在前期准备阶段，主要是做好编报和审批项目建议书、可行性研究报告及项目年度投资计划;办理建设用地规划、建设工程规划、建设用地和建筑施工等方面的许可证;确定设计、施工和监理单位。

在工程实施阶段，应着重抓好施工现场管理，严格控制工程进度、质量和投资。

在竣工阶段，首先要进行竣工验收，然后施工单位要编制好工程结算，建设单位要做好竣工决算，并用书面形式告知审计机关安排审计。

(三)要做好基础资料的整理归档工作。

基础资料主要包括工程资料和财务资料。

从方便审计而言，资料应从四个方面来分类整理：一是与建设程序有关的资料;二是与工程质量相关的资料;三是与工程造价相关的资料;四是有关财务收支方面的资料。

为了保证资料的真实、有效，资料整理应按施工中落成实体同步进行，并做到图物相符，不得在工程竣工后补充。

(四)要严格按规定付款。

关于工程价款结算方式，对于实行工程总价招标的项目，预留工程款一般是掌握在合同价款的10%左右。

但对实行综合费率或工程量清单招标的项目，应考虑到签订的合同价多为暂定价，还有标底编制粗糙及监理随意签证等引起高估冒算的情况，建设单位在付款时要特别留意，防止付过头。

(五)要加强内控制度建设。

建设单位要根据外部控制法规制度，建立健全明确的、可操作性的内控制度。

如在工程变更签证上可从这几个方面来控制：一是及时做好签证，督促施工单位对变更事项做到日清月结，并对价款合理性进行确认;二是引入监理机制，由监理单位对变更的确定项目变更审批额度，对超过额度部分，要经建设单位建设领导小组会议或党组集体讨论审查确认，以防止施工单位通过变更签证来增加投资情况的发生。

总之，只有建立完善的内控制度，才能保证项目建设规范运行，建设资金的有效使用。

2.物业管理项目建议书 篇二

1 火电厂烟气脱硫工程项目策划建议

首先, 需构建一支强有力的项目团队:在总承包合同模式下, 整个烟气脱硫工程项目对工期、费用、以及性能等方面的要求非常就明确, 因此项目目标也是非常明确的, 即建设一套具有高度性价比的国产化示范性火电厂烟气脱硫工程项目。通常情况下, 在签订总承包项目合同后, 火电厂方面需要立即组件烟气脱硫工程项目部, 由副总经理担任项目经理, 然后再由项目经理在公司范围内挑选设计、施工、商务等部门经理人员, 以确保整个烟气脱硫工程项目部人员素质、技能的良好。整个项目部的组件采用矩阵管理模式, 所对应组织机构如下图 (见图1) 所示。

其次, 需要明确各个岗位的工作权限与职责, 合理分工:在总承包管理模式下, 为确保火电厂烟气脱硫工程项目管理体制的规范性与一致性, 在项目策划中就需要高度强调各个部门之间的协作与配合。烟气脱硫工程项目部需要以项目经理为核心, 对下属各个部门、各个人员的工作范围进行明确界定, 以确保权责利的对等性。通过逐层落实与逐层负责的方式, 让烟气脱硫工程项目管理工作的开展无空白、无重叠, 责任可落实到人, 更好的调动各个环节工作人员的主动性与积极性。

最后, 需要对项目实施计划予以精心策划:项目策划是以项目合同以及用户对烟气脱硫工程项目的总体要求, 确定整个项目在实施过程中的重要控制环节, 有预见性的解决烟气脱硫工程项目实施中的各种风险, 最大限度的确保项目进度、费用、质量等目标充分满足合同以及用户需求。在项目策划环节中, 有以下几个方面的问题值得引起重视:第一, 需要明确烟气脱硫工程项目范围, 包括项目目标以及交付成果;第二, 需要以烟气脱硫工程项目为中心, 建立分解结构, 对项目整体下属各个环节的工作成本、计划时间、以及职责分配作出合理安排;第三, 需要明确落实与业主方的协调流程, 以达到缩短项目建设工期, 提高建设效率的目的;第四, 需要对设计、采购、施工、分包等方面的工作计划进行提前安排, 并对主要控制点的实现日期作出规定;第五, 需要制定针对烟气脱硫工程项目的变更控制计划;第六, 需要以成本、绩效、时间等作为重点检查指标, 及时发现项目实施中存在的问题。

2 火电厂烟气脱硫工程项目管理建议

首先, 从项目进度管理的角度上来说, 进度管理的主要内容是结合项目实施期间各个阶段的工作内容、工作程序、以及工作时间, 编制详细计划, 在计划进度与实际进度出现偏差时予以纠正。火电厂烟气脱硫工程项目建设需涉及到多个施工专业队伍的协调工作, 施工队伍相互之间以及队伍内部都必须遵循一个科学的施工组织流程, 通过制定施工进度计划的方式以确保项目建设作业的顺利推进。在进度管理中, 我们可以引入项目总体计划横道图的方案, 明确烟气脱硫工程项目下各个子环节在进度方面的安排与关系。但考虑到横道图法对各个工序之间关系反应不好的问题, 可联合采用网络计划图法的方式进行进度管理。两种方法联合使用, 能够避免各个工序交叉作业下存在的相互干扰, 有助于合理部署并优化施工组织方案, 从而确保工期目标的实现。

其次, 从项目质量管理的角度上来说, 结合火电厂烟气脱硫工程项目的特点来看, 在质量管理中必须考虑到本项目具有影响因素多、涉及面广、质量离散、终检局限性大等方面的特点, 制定针对性的质量目标, 如在杜绝一切质量事故的前提下, 达到国家现行《建设工程质量管理条例》中的工程质量验收标准, 能够符合工程设计文件以及相关技术规范中对工程项目关键指标的要求。立足于上述目标, 在质量管理中需成立工程质量管理领导小组, 由项目经理任组长, 项目部各部门经理为领导小组成员, 对施工质量实施终身负责, 为保证工程质量提供可靠的组织保证, 坚持靠质量第一的方针, 树立追求行业一流和建造一流工程质量的质量观, 制定质量教育计划, 定期组织职工学习有关质量的法律法规、作业知识、技术标准, 提高职工的质量意识、创优意识, 增长职工的质量常识和操作技能, 为保证工程质量提供思想保证。

3 结束语

结合我国实际情况来看, 火电厂对烟气脱硫工程项目的大规模建设至今不过十余年的发展历史, 在烟气脱硫工程项目的建设、管理上经验还相对不足。因此, 火电厂烟气脱硫工程项目建设单位以及承包单位必须以电力建设项目的策划、管理经验为出发点, 积极探讨具有总承包合同管理模式特点, 可适用于烟气脱硫工程项目策划管理的方案, 重视烟气脱硫工程项目建设前期的策划管理工作, 并加强对项目管理体系的建设, 以确保烟气脱硫工程项目管理作业落实到位, 提高管理执行力, 为整个火电厂烟气脱硫工程项目的安全运行奠定基础。

摘要：文章对火电厂烟气脱硫工程项目中的关键问题进行分析, 在火电厂烟气脱硫工程项目总承包合同模式的前提条件下, 重点对项目策划以及项目管理方面的关键问题进行分析, 给出了做好项目策划与管理工作的相关建议, 望能够更加圆满的完成火电厂烟气脱硫工程建设目标, 以确保烟气脱硫工程的稳定运行。

3.施工企业提升工程项目管理的建议 篇三

【摘 要】建筑工程是一项施工周期长、施工规模大的工作，涉及到方方面面的影响因素，任何一个环节的疏忽都会对整体工程建设质量安全产生不利影响，加强建筑企业项目的管理具有很高的实践价值。

【关键词】施工企业；项目管理；建议

建筑行业历来都是影响国家经济发展的重要行业，其稳定性与可靠性具有十分重要的社会意义和经济意义。与国际同行业相比，我们国家的建筑企业项目管理技术还不是十分的先进、有效，但是我们仍清晰的看到，随着近几年国家政府的重视程度不断的提升，建筑企业的项目管理机制不断取得优异的发展成绩，通过借鉴和学习其他同行管理经验、引进先进管理技术和培养高素质的管理人才，逐渐摸索出符合我们国家建筑企业发展实际、有中国特色的建筑施工企业项目管理理论和管理方法，进而有助于实现更为高远的发展目标。

1.系统设计，构建项目管理体系

目前，施工企业，由于资质等级不同、规模大小不一、企业性质的区别，各有差异，但是其作为市场主体和基本经济细胞却是相同的。特别是施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目的流动性、分散性和单件性的特点，要求施工企业加强项目管理，必须构建和完善项目管理的体系，并使其有效运行。

1.1制定明确的管理方针和目标

项目管理方针体现了企业对项目管理方面的“全部意图和方向”，项目管理目标则是企业在项目管理上所追求的目的。项目管理目标应是可定量或定性的，并与方针保持一致。工程项目通过目标的实现，达到方针的落实。因此，施工企业项目管理方针应包括：优良的工程质量、上乘的服务水平、先进的科学技术、良好的社会信誉等内容。项目管理的目标，应该包括：安全、质量和工期的可控、项目盈利和可持续发展等。同时施工企业各级组织、工程项目要按照管理方针和目标，精心组织，协同推进。

1.2建立完善的管理制度体系

项目管理体系的要素是构成体系的基本单元。项目管理体系的要素包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源，各个要素有不同的内涵。而且要素间是相互关联、相互作用的，表现为既相互支持、又相互制约的关系。施工企业在建立项目管理体系时，全部制度都要经过自上而下、自下而上、反复评审，确保有效衔接和无缝对接，形成一个闭环的体系。

1.3系统规范工程项目管理标准

工程项目是个“系统”，对“系统”的管理必须明确标准、制定规范、建立流程。系统化、流程化、表格化的规范项目管理，目的是确保管理制度的可操作性和有效运行。因此，施工企业在编制《项目管理手册》时，就要按照系统化、流程化、表格化的管理要求，以项目管理为主线，将项目管理中的施工调查、组织管理、进度、安全质量、技术、物资设备、劳务分包、合同、资金、责任成本等重要环节联为一体，建立一套管理脉络清晰，内容明确具体的操作规则，作为加强项目管理的规范和标准。这样形成的《手册》才能具有生命力。

1.4注重加强管理制度学习宣传

企业管理制度出台后，关键就在于落实，强化制度的学习宣贯是落实项目管理制度的重要手段。a.广泛宣传造势。要充分利用企业的各种宣传阵地，采取各种宣传形式和手段，大造声势，全方位、多角度、深层次地宣传学习制度、落实制度、规范管理对于促进企业发展的重要意义，形成正确的舆论导向。b.搞好培训考试。要有计划的组织企业各系统、分专业的举办各类专题培训班，进行集中培训，企业领导和各业务部门负责人亲自授课。同时对培训效果要组织考试，考试成绩予以通报，奖优罚劣，营造氛围，检验效果。c.选树推广典型。坚持全面推进和重点引导，积极培养和选树项目管理的先进典型，发挥先进典型在企业管理中的示范作用。要通过调研及时发现和总结好的做法和经验，不断推出专业特色明确、制度落实有力、管理成果突出的先进典型，广泛宣传推广，使企业和员工学有榜样、赶有目标，推进管理制度的落实，提升项目管理的整体水平。

2.突出重点，落实项目管理措施

2.1在施工组织上，突出抓好监管落实

a.搞好项目前期策划。项目策划是工程项目成功的前提和基础。施工调查是项目策划的一项内容，搞好施工调查，首先要熟悉合同条款和设计文件，在此基础上，才能编制出施工组织设计，合同、责任成本书的签订才能落实。同时要搞好项目管理交底，管理交底的内容应该延伸到施工方案、变更索赔、项目风险分析等方面，指导项目尽快走入正轨。

b.实行项目直管人制度。企业可以根据工程项目的产值大小、难易程度、风险源高低，对重点项目实行项目直管人制度。项目直管人可以由企业副职及三总师副职担任，生产系统负责人等担任协管人。

c.实行项目状态分级管理。施工企业可以根据项目现场管理情况及风险管控情况，定期公布在建项目状态级别，对项目管理状况进行动态管理，对隐患排查整治实施重点监控。

2.2在安全质量上，突出抓好责任落实

a.建立健全安全质量责任体系。通过层层签订安全质量责任书，使安全质量责任层层分解，逐级落实到项目的每名管理、作业人员，并根据工程的类别、规模、特点，约定向劳务队伍收取安全质量风险抵押金，促使其责任落实。

b.完善安全质量监督机制。针对工程项目流动、分散、管理跨度大的特点，施工企业要成立稽查大队，分区域组建稽查队，有效开展安全质量稽查。重点抓好对旁站监督、跟班作业的检查督导，督促各项目将旁站监督、跟班作业作为加强安全质量监管的重点，将重点部位、关键工序、隐蔽工程全部置于监控之下。

c.优化安全质量奖惩机制。要实行安全质量一票否决权，对各项目在安全生产、工程创优过程中涌现出的“安全标准化工地”和“精品工程”及时进行嘉奖；对达不到安全创优标准的工程坚决推倒重来，以此激发项目安全生产、追求精品工程的内在动力。要建立安质人员岗位津贴制度，以提高安质人员的荣誉感和责任意识。

2.3在技术管理上，突出抓好方案落实

a.狠抓施组和技术方案的评审和执行。重大技术方案要邀请专家组织研讨，施工组织设计要确定总体思路，按照项目风险等级，分级组织审批，征求多方面的意见，以达到优化方案的目的。施组和技术方案，一经确立，要求项目部必须严格执行。

b.狠抓工程测量和试验检测工作。监控量测是地下工程安全管理的重要防线，要落实测量复核计划和试验检测检查计划，督促项目做好原材料的检测、重点工程部位的检测和工程产品的试验，定期通报，推动项目质量管理的规范化。

c.开展科技攻关，总结科技成果。要充分发挥企业技术优势和公共资源，开展横向联合，依托工程项目开展科技攻关。对于科研课题，要超前谋划，深度指导，做好研究策划和过程管理，及时收集分析，总结提炼成果报告，提升科技成果质量。要加强工法、专利开发，注重科技成果的积累，增强科技研究的系统性和专业性，逐步形成企业的产品优势和技术优势，增强企业核心竞争力，满足企业长远发展需要。

总之，项目管理是施工企业管理活动的出发点和落脚点。企业管理提升无止境，科学发展无终点，提升项目管理水平是一项事关企业长远发展的重要工作。需要不断创新，也只有始终如一地不断创新，才能有效保证项目各项管理工作的持续改进，才能使施工企业始终保持旺盛的生机和活力。

【参考文献】

[1]唐婧.基于项目管理的信息系统在企业内的实现[J].信息与电脑（理论版），2011，（04）.

4.项目管理协议书 篇四

乙方： 身份证号：签名：

乙方以珠海品成建设有限公司承接的珠海市金湾区佳铖电子厂厂房(三期)监理业务。因项目管理工作需要，甲乙双方经过友好协商，签订本协议。

1、乙方承接本项目监理业务后，应按国家、省市主管部门规定履行监理职责并配备相应监理人员;

2、乙方因为监理质量事故造成经济和甲方信誉损失，甲方有权向乙方追偿;

3、若乙方未能对项目实施有效监理，项目在质量和安全检查中有不合格的和名次排在后面被提出批评和处罚的，甲方将分别处以该项目经理费1%的罚款，甲方将视具体情况给予通告批评或直接安排人员负责监理，所发生费用由乙方负责。

4、若乙方所承担的监理项目发生安全事故，公司被行政处罚的，罚金由乙方全额承担。

5、若乙方所承包的监理项目出现不良行为如因非甲方原因被建设行政主管部门停牌，应积极协调业主、施工单位解锁，停牌超过五个工作日后应向甲方缴纳管理违约金5000元，并从第6个工作日开始，每天增加1000元，直至复工为止

6、乙方监理的项目如因被建设行政主管部门处罚，甲方企业被扣分、乙方应向甲方缴纳管理违约金1000元/分。总监扣分乙方应向甲方缴纳管理违约金500元/分。专监及监理员扣分不记管理违约金。

甲方：珠海品成建设有限公司(盖章) 乙方(签名)：

法人代表(委托人):

5.电动车综合管理项目建议方案 篇五

[关键词]北斗卫星导航 智能手机APP 综合管理站

一、电动车综合管理意义

据中国自行车助力车专委会统计，电动车全国保有量为万辆;截至，电动车保有量已达2亿辆。仅时间，大街小巷上电动车增长了10倍。平均计算，除了孩童和老年人，几乎每人均有一辆电动车。电动车的迅猛发展虽带来了便利，但数量越来越庞大的同时也给管理带来了相当大的困难，使得人们对电动车又爱又恨。“电电”以其绿色、节能、环保、经济性强、方便便捷为主要优势，通过综合利用“北斗卫星导航系统”与“互联网+”技术实现多功能APP。其核心技术即电瓶安装的“电电”模块，北斗卫星导航系统，是一款多功能便捷APP。在如今电动车使用量极速增加，电动车问题频频出现的时代，“电电”恰恰抓住现在出现的问题着手解决。如此迅速的增长使得电动车使用管理等方面的问题日益显着。如何合理利用电动车的优势，并解决现有问题变成了现如今电动车使用的重大问题。。

城市公益自行车模式的`影响：现如今一些城市推出了统一管理，可借可售，实用性强的城市公益自行车。经研究发现，电车可借鉴此公益自行车管理办法，遂根据公益自行车的管理模式，并结合电动车的特殊性质，总结研究并推出“电电”。通过运用创新型高科技手段实现居民出行的便捷化，技术含量与实用性并重。创意新颖，低碳环保，方便大众，利于人与自然和谐相处，具有客观市场与经济收益预期

电动车使用者主要担心电动车行驶中途缺电问题，电动车停留时被偷盗等问题。“电电”发现并研究着手解决这些问题。

二、电动车综合管理特点

“电电”是一款集绿色出现，环保节能，经济便捷于一体并综合利用“北斗卫星导航系统”与“互联网+”技术的多功能APP。”电电”将大量的电动车统一管理，可租可售，并在旗下由个体户申请开设充电点，电电还将与快递点滴滴打车等公司签约，创造经济价值。

方便——出行前可在“电电”中设置起止地点，“电电”即可通过北斗卫星导航系统开始定位和导航功能，为用户提供最佳线路和路况信息，随时检测当前道路车流量并提醒。

贴心——为解决困扰用户的电量问题，“电电”特提供电量提醒服务，并随时显示附近充电点，电量不足时附近充电点会通过抢单得到业务，并通过换同型号电池为电动车续航。解决电动车中途缺电的问题。

放心——“电电”与您的电车匹配后会随时监测您电车的位置信息及使用情况信息。只要电瓶与电车分离，电动车立即报警，同时手机终端提醒用户。电车被盗亦可如此，即便电动车被盗，也可通过“电电”用北斗导航系统追踪并确定电动车位置，可及时追回。

经济——不仅开充电站可带来收益，“电电”还和快递收发点合作，快递员可已最快的方式用上电车，可提高快递员工作效率。即给大家提供新的交通形式，又为用户带来经济收益。

三、电动车综合管理规划设计

“电电”可以集中管理，运营大量的电动车，使电动车使用规范化，并在集中租借，充电，维修，管理，提供导航等便利的同时，创造相当可观的经济价值。

通过“电电”APP实现用户与商家的连接。用户从电动车存放点取得电动车后在“电电”APP中设定好起止地，“电电”就会通过北斗卫星定位及导航功能为用户推荐多钟路线，并显示最优方案。“电电”会随时提醒绑定电车的电量，显示附近充电点。各地个体户通过在“电电”上注册为充电点，当用户在“电电”中发出电量不足求助时，最近充电点为其提供相同型号的满电电瓶更换。商家通过收取服务费用及电费获得利润。

“电电”与用户的电车匹配后可以随时监测电车使用情况，只要发现电瓶与电车分离或发现电车被盗，系统会立即发出报警，并向用户发出警报。若发现电车被盗，还可通过“电电”模块的北斗定位系统找回电车。

除此之外我们建议“电电”还可以与快递收发点合作，用户可以通过“电电”“抢单”!即快递员可以选择最快的交通路线，用上最近的电车，以最快的速度将快递送达。

通过集中管理与分散分布相结合的管理模式，推动运营。每个城市通过检测电动车流量及电动车使用者需求量，在电动车流量大的多个地点设置集中分管点。分管点集中管理大量的电动车，所有电动车有统一“电电”标记并使用同规格电瓶，电动车可租可售。租借电动车可分为长期租借和短期租借，支持会员业务。

四、防盗系统总体设计方案

防盗系统主要利用无线手机GSM网络，通过无线或则有线的方式，连通主人电话，或则手机，实现远程防盗的功能。主要有一个接受信号的防盗主机和一系列警情探测头组成。

本课题基于物联网技术，通过底层的智能传感器实时监测电动车的运动状态，并且底层硬件不断扫描北斗信息并且对其进行数据处理。当电动车的运动状态发生异常时，电动车智能终端做出反应，通过GSM网络给用户传达报警警告，并且在运营平台管理层进行显示，通过北斗卫星数据对电动车位置进行位置追踪，定位，对电动车实行远程管理。

从前面的介绍可知，防盗系统的设计要分成几部分去做：

1)首先是车载终端部分，综合考虑了各种因素，车载终端部分可以由振动传感器，单片机，北斗模块和GSM模块组成。传感器用于检测电动车的物理状态，北斗模块实时接收位置信息，单片机对这些数据进行处理。当电动车状态异常时，单片机控制GSM模块给车主手机发送报警信息，并把北斗等数据上传到上位机。

2)物联网运营管理平台由VB程序实现。运营平台软件又称上位机软件，可以对多辆电动车终端进行管理。运营平台包含了用户的登记信息，以方便对用户进行集中管理。能实时的接收电动车车载端发来的信息，把这些数据进行处理后可后台显示，在需要时可与用户进行联动。

设计过程中使用到的硬件是单片机模块，传感器模块，GSM模块，北斗模块进行模拟，软件部分要使用C语言对单片机进行编程，使用VB语言做PC上位机程序。

五、电动车综合管理问题预测及解决方案

项目进行中可能出现的问题：

1、电动车购买、后期维护成本较高，初期运营难度大，不易推广。

2、高科技操作，用户初次使用需要指导。

3、预期投入范围较广，运营中大批量自行车管理难度大。

4、电动自行车使用时易损坏，并且难以监控。

相应解决方案：

1.争取政府支持并取得专利，从而吸引众多投资者。

2.在停车点张贴使用说明，“电电”APP中提供详细说明、提供客服，必要时人工帮助。

3.通过互联网络宏观控制APP系统，在每个停车点设置检测设施，与充电点商家保持畅通联络。

6.管理咨询合作项目协议书 篇六

甲方：

乙方：

为了更好地配合甲方建立完善组织结构、人力资源、行政后勤、业务运营管控、财务管控等企业日常基础管理体系，使其能快速、健康、持续地发展，经过甲乙双方真诚沟通，根据《中华人民共和国合同法》和其它相关法律、法规，就甲方委托乙方为其提供管理咨询服务事项达成如下协议：

一、委托事项

1、甲方因经营管理的需要，委托乙方作为企业管理咨询顾问，为甲方提供专业管理咨询服务。

2、委托期限为4个月，自1月1日至204月30日止。

二、企业品牌策划顾问服务费及支付方式

本项目咨询费用为人民币壹拾伍万叁仟柒佰圆整(￥153,700.00)，分两次支付。甲方应于本协议签订之日后三日内支付项目总费用的30%作为预付款。余款于 年(￥153,700.00)。

三、甲方权利和义务

1、甲方能够及时地根据乙方策划工作的要求和需要提供该公司相关的技术及法律文件资料给乙方，以利于工作的顺利开展。

2、甲方正式委任一名对接负责人，代表甲方对乙方的工作进行督导、检查。

3、对乙方个阶段所提供的品牌策划报告及相关资料，在得到甲方的认可、满意后10个工作日内，甲方支付乙方相应的服务费;否则，甲方有权拒绝支付乙方服务费或解除合同。

4、本咨询项目的成果即最后文本的产权在甲方支付所有咨询款项后归甲方所有。

四、乙方权利和义务

1、乙方须成立项目专案小组，乙方人员做为项目总监负责与甲方沟通有关具体企业品牌策划顾问事宜。

2、乙方不得以任何形式(口授、文字资料、电子文档、电子邮件)就双方合作有关事项泄密。这些事项包括：

(1)甲方委托事项，包括甲方公司名称、委托内容以及项目建议书的所有内容;

(2)在提供咨询服务过程中所接触的所有甲方信息、资料、数据，包括企业战略、财务、融资渠道与安排、项目计划及实施情况、各种规章制度、人事状况及其变动，直至企业领导人的个人资料等。

(3)咨询、诊断报告中所涉及到的所有建议和方案。

3、乙方有权按本合同约定向甲方收取企业品牌策划顾问服务费。

4、乙方应与所用人员签定劳动或劳务合同，并负责按时支付所有项目组人员的工资、福利、提成、交通等相关费用，如与所用的`人员发生劳动或劳务纠纷，由乙方负责处理，与甲方没有任何关系。

五、工作思路

本次资询服务工作分五步走：

第一步：公司管理现状调研诊断。 即首先对公司的管理状况进行综合、系统的调研、诊断，梳理存在的问 题，厘清这些问题的症结所在。

第二步：制定中长期发展规划。

第三步：组织设计与工作分析。

第四步：建立键绩效(KPI)考核体系。

第五步：在发展规划、关键绩效考核指标的指导下，制定各岗位服 务标准。。

六、工作程序

(一)项目启动 1、提交项目建议书; 2、接受资询委托：客户方向资询公司发出书面资询委托书; 3、前期沟通：与公司高层和有关部门领导进行沟通，明确客户需求; 4、确定项目目标、内容和范围：在前期沟通基础上，双方就前述项目达成共 识; 5、双方签订资询合同：形成书面文件; 6、建立双方项目组并明确职责：具体分工; 7、项目组准备项目所需工具文件和实施计划：征求项目组意见并得到认可; 8、对项目组成员进行必要沟通、训练：在项目组内要确定 1 名联络员; 9、召开项目启动会：在员工中造成声势，让大家明确诊断意义，以认真积极 的心态投入;

(二)综合诊断 1、现现场考察：形成直觉印象; 2、研判现有管理文件和资料：了解职制度建设情况;

七、合同变更

在本合同有效期内，未经过双方书面同意，任何一方不得擅自修改、变更本合同的内容。在合同执行过程中，经双方书面同意根据实际需要对合同中的任何

条款的修改，将被视为与原合同有同等法律效力。

八、免责条款

1、由于地震、台风、水灾、战争以及其他不能预见、不能避免并不能克服的不可抗力事件，致使合同无法正常履行，遭遇上述不可抗力事件的一方，应及时将事件通知对方，并在不可抗力影响消除后的合理时间内恢复履行本合同。

2、因不可抗力事件，对法律、法规、政策的修改、变化，政府的行政行为，城市景观街区及空间改造、临时停电等原因导致不能履行本合同时，双方均免于追究对方的违约责任。

九、违约责任及合同解除条件

1、如甲方未能按合同约定支付款项，乙方可有权中止履行本合同，并要求甲方支付逾期付款的违约金，违约金按合同总金额的5%计算。

2、如果乙方未能按照双方商定的时间完成相应工作内容，三次以上或严重影响委托项目的执行进度时，乙方应承担违约责任，甲方有权中止履行本合同，并要求乙方支付违约金，违约金按合同总金额的5%计算。

3、合同约定策划顾问服务期限结束时，本合同自然解除或另行协商续约事宜

十、争议解决方式

因本合同发生的全部争议，双方应协商解决。协商不成时，交仲裁委员会仲裁。胜诉方为解决争议而发生的诉讼费、仲裁费、律师费、交通费和通讯费等由败诉方承担。

十一、其它约定事项

1、任何对本合同内容的修改或变更须由甲乙双方共同书面认可;本合同所产生的任何权利或义务未经对方书面许可不得转让。

2、本合同未尽事宜，由甲乙双方另行签署书面补充协议，并由双方签字、盖章作为合同附件，该补充协议与本合同具有同等法律效力。

3、本合同经双方签字盖章即发生法律效力。

4、本合同一式两份，甲乙双方各执一份具有同等法律效力。

甲方(盖章)： 乙方(盖章)：

授权委托人：授权委托人：

7.加强固定资产投资项目管理的建议 篇七

出于满足各级企业对于固定资产项目建设的需要, 近年来国家对固定资产项目的资金投入非常巨大, 我们有必要对固定资产投资项目管理进行分析, 进一步规范固定资产项目投资的管理分析和实施。

一、固定资产投资项目管理分析

对固定资产投资项目进行管理就是要在严格按照相关的法律法规的基础上根据固定资产投资项目被批复的建设目的、建设内容、建设时间和周期、以及其中的卫生、环保、公益等要求进行有步骤的管理。对固定资产投资项目的管理应当实行从头至尾覆盖全程的责任制。

对于固定资产投资项目来说, 主要包括三个方面的管理内容, 即计划、资金以及项目管理。其中计划管理主要包括:对固定资产投资项目的具体规划以及计划的制订和下发, 等等。项目管理主要包括:项目的准备工作、项目的实施和竣工验收工作, 以及竣工验收之后的后续效果及评价问题等。对固定资产投资项目的资金管理是整个项目管理过程中的重中之重, 简单来说, 资金管理主要包括对资金的筹集、拨付、监督、使用以及各种各样的会计报表和账单管理等。

对固定资产投资项目进行管理分析首先需要了解固定资产投资项目的实际操作程序, 一般来说, 固定资产投资项目从立项到竣工包含三个比较大的阶段:一是前期准备阶段。在这一阶段中主要完成的任务是调研和编制可行性报告。在委托给设计院编制的报告呈报给上级主管部门并获得批复之后, 才能确定为立项并进行下一步的程序。二是项目实施阶段。一般可行性研究报告获得批复后, 建设单位可以进行项目实施, 开始签订合同并执行。这一阶段是项目管理过程中最需要重视的时期, 容易产生各种风险。三是竣工阶段。在工程完成之后, 相关主管部门组织审计组进行项目决算审计, 之后是相关专家的竣工验收, 由此走完整个固定资产投资项目的实际操作程序。

二、固定资产投资项目管理存在的问题

1.固定资产投资项目实施的规范性需加强

当前, 我国固定资产投资项目实施的规范性还存在较大的问题, 在论证固定资产投资可行性的时候, 对投资的结构、投资的效益等问题还存在着程序上的不严谨和不规范之处。因为固定资产投资所使用的资金来源于国家财政支出, 所以在投资方面容易出现地方政府或建设单位为了表现业绩盲目上马新项目导致资金使用不当等情况。这就需要建立起一系列强大的监督管理机制, 使得项目投资按照相关规定一步一步地来。就我国的固定资产投资方面来讲, 目前仍欠缺具有长远战略性眼光的规划, 由于对相关的规定和政策理解不到位, 所以在固定资产投资项目管理中难免会出现不规范的操作, 由此产生的投资重点不够突出、固定资产投资的综合效益不大等问题则需要通过固定资产投资的进一步规范来解决。

2.固定资产投资项目需进一步严格监督机制

由于固定资产投资多为提升企业能力的建设项目, 资金来源大多为国有资金, 所以在建设项目过程中没有增值以及还本付息的压力, 不少建设单位希望这种项目投入的资金越多越好。所以在固定资产投资项目的过程中很容易出现经济腐败问题。政府决策机构以完成固定资产的投资项目总量为政绩。项目设计方按照投资总金额一定的百分比来收取项目设计费用。施工单位则凭借虚报的投资金额获取本不应得的巨额利润。由于当前我国对固定资产投资项目进行的管理和监督较为分散, 所以不能从整体上对投资项目进行把握和管理, 造成这一领域在一定程度上的监管乏力。

3.项目法人责任制有待完善

近年来, 我国对固定资产投资各项制度进行了改革, 使用了建设项目法人责任制的方法。这种方法对投资责任机制的约束和敦促有关部门投资效益的提高起到了应有的作用。但是我们必须看到这种方法还存在着一定的局限性。主要表现为:一是项目法人责任制具有很大的弹性, 缺乏强硬的约束力。二是项目法人责任制其实就是领导责任制。

三、加强固定资产投资项目管理的建议

1.提高对固定资产投资项目管理的认识

固定资产投资是行业主管部门众多职能中比较重要的一项, 它涉及该行业所投资项目的规划、组织以及实施等众多方面, 主管部门应当提高对固定资产投资项目管理的意识, 充分认识到科学管理方法的实施对固定资产投资项目所带来的重大益处。由于固定资产投资项目管理的内容众多, 所以主管部门在行使其监管职能时应当成立相关的监督管理机构来负责同固定资产项目管理相关的众多事项。

2.规范固定资产投资项目管理制度

固定资产投资项目是一项庞大的工程, 涉及方方面面的内容, 所以制定出相应的管理制度并规范化起来, 使得项目主管可以按照固定资产投资项目的管理制度按部就班地进行固定资产投资项目管理, 无疑为工作人员带来极大的便利, 也避免了项目主管部门工作人员在对投资项目进行管理过程中的无序状态, 做到了有法可依、有章可循。

3.加强固定资产投资项目管理的监督力度

固定资产投资项目主管部门应当全程参与到工程项目中来, 不仅要对项目工程进行监督, 还要定期组织审计、财政部门人员深入项目现场进行核查, 确保整个项目中的每一个环节都经得起检验。审计部门工作人员要按国家相关法律法规认真细致地做好审计工作, 确保专款专用, 避免资金的浪费和贪污。

四、结束语

固定资产投资项目管理具有高度的复杂性, 也正是因为项目管理工作的复杂性才使得整个管理过程需要健全的规章制度来保证工作的有序进行。做好这项工作的首要条件就是建立起一套行之有效的监督和管理制度, 使整个投资项目管理工作更加透明化。

摘要：随着社会的发展, 各级企业对固定资产投资建设项目的要求越来越高, 国家对固定资产的投资项目的管理力度也相应的水涨船高。由于固定资产投资项目的规模持续增大, 所以加强固定资产投资项目管理的风险研究十分必要。

关键词：固定资产,投资,项目管理,风险研究

参考文献

[1]赵晓龙.谈加强固定资产投资项目管理[J].中州审计, 2013 (3) :102-103.

[2]周海婷.对建设项目法人责任制的思考[J].贵州省政法管理干部学院学报, 2012 (12) :23-24.

[3]蒙海莹.浅析基建财务会计如何参与固定资产投资项目管理[J].管理观察, 2011 (11) :56-57.

8.物业管理项目建议书 篇八

【关键词】国际项目；管理；沟通效率；建议对策

一、前言

合理有效的沟通能够在企业项目管理中起到引导、协调、激励和决策这4个方面的作用，首先企业要适当的进行引导，使员工在思想上进行转变；协调好部分与部门，员工与员工的关系；适当的激励让员工的工作热情处于饱满的状态；而决策则是管理者通过对市场的分析，决定企业下一步的发展战略。

二、国际项目管理中沟通环节的发展情况

在发达的西方国家，企业之间对于项目管理的体系和方法在运用上都是比较成熟的，与其对应的课程也是相对来说十分热门的。但在我国，各企业对国际项目的管理制度和体系却并不健全，所存在的问题和一些程序上的漏洞往往会给合作的企业双方都带来较为严重的经济损失。随着我国与国际之间的合作越来越多，高效的项目管理就变得十分重要，也是各大企业必须重点关注和加强的关键问题所在。

在国际项目的管理当中，沟通是尤为重要和关键的一点。企业之间的顺利合作是建立在良好沟通的基础上，倘若在沟通交流中无法明确表达出想法和意见，很容易导致双方发生分歧，影响最终合作的结果。国内一些企业在进行国际项目的合作时，由于思维方式和思想观念有所差异，加上自身语言交流的困难，影响了项目内容和理念的传递，在和外国企业交流沟通时经常处在下风，致使项目无法高效顺利地的进行。

三、国际项目管理中沟通环节效率低下的原因

影响国际项目管理沟通效率的因素有很多，包括文化方面的差异、政策方面的差异和项目成员在管理水平方面上的差异。其中，文化方面上的差异又具体到语言、理念、价值观念之间的不同。

1.沟通效率低下是企业之间进行国际项目合作非常关键的问题，主要体现在语言上的差异。在进行项目的探讨和谈判等各种会议的场合中，都需要专业的翻译人士进行同声传译或转述，这一做法虽然减轻了语言不同所造成的负担，但转述的过程中受翻译人员专业水平的影响没有办法保证内容的准确性，倘若在翻译过程中出现一丝偏差，就会导致管理方面出现重大的问题。

2.理念差异

我国企业的管理者在和国外发达国家的企业管理者进行工作洽谈时会出现所持理念的偏差。较为明显的例子是国内企业倘若遇到工期紧张而员工当天的任务量又没有及时完成的情况，会通知员工进行加班，但是国外企业遇到这种状况，公司的管理者仍然会遵守规章制度让员工在规定的时间正常上下班。在项目管理中出现困难时，国内企业往往会表现出更积极的态度，积极的想办法去解决，而国外企业则态度坚决，严格遵照本国管理条例的规定。在这样的情况下，双方僵持不下，都不让步，就会导致沟通效率持续降低。

四、国际项目管理中提高沟通效率的策略

1.构建完整良好的沟通体系

完整高效的沟通体系要建立在合适的平台之上，让重要的信息及时传递到每个部门和每个员工，保障信息的时效性。各个等级的员工可以通过这个平台进行建议的反馈，能够使企业的项目管理做到更加透明化。当前，我国大部分企业在经营过程中所使用的即时通讯工具都是QQ、MSN、微信等较为流行和常用的社交软件，一些技术较为先进的企业单位还自主研发了能够即时通讯、文件传输、网络电话和视频等多功能的办公综合软件，大大缩减了信息传递的时间，也从空间上拉近了人和人之间的距离，一定程度上提高了企业国际项目管理中沟通的效率。

2.消除语言文化之间存在的差异

语言是企业管理者之间进行沟通最为重要的工具，在各企业项目的管理中，进行翻译工作的人员在转述讨论内容时，内容的准确性是非常重要的。然而，只做到这一点也完全不够，不同国家由于文化上存在差异而带来的困扰也需要尽快解决。企业之间在进行交流合作前应当做好充足的准备和调查，学习了解当地的风土人情、文化背景、思想习惯等方面的内容，尽量避免在谈判过程中出现不必要的误解。同时，合作双方也要发掘最适合的沟通方式，以促进项目管理工作的顺利进行。

五、结论

随着我国经济地位在国际中的逐渐提高，与国外企业的合作越来越多，使国内各企业也得到了更多更好的发展，，促进了企业团队的壮大与扩张。不过，在国际项目的管理中仍然存在着不容忽视的沟通问题，许多企业因为没能很好地解决在沟通上出现的问题而损失了巨大的利益，所以，提高国际项目管理中的沟通效率，对于企业的发展和运营是有着十分重要的作用的。消除了在交流合作中各方面的差异，建立合理的沟通体系，提高沟通效率，从而保证企业双方的利益。

参考文献：

[1]杨义凤.中国NGO国际化的现状、挑战与对策[J].湖南师范大学社会科学学报，2014，03：74-79.

[2]刘进兴，王其中，李庆喜.跨国物探企业供应链管理现状及对策研究[J].石油石化物资采购，2014，12：66-91.

[3]赵校.中外合作建筑设计项目管理的常见问题及对策建议[J].建筑技艺，2015，05：106-108.

作者简介：

9.物业管理项目建议书 篇九

关键词：成本控制；成本管理；经济效益

随着市场经济的发展，施工企业的竞争日益激烈，趋于白热化，企业往往会为了争取项目，在建设工程招投标过程中，采取让利策略，低价中标。如此一来，施工企业所能带来的经济效益变得稀薄，这就要求施工企业必须在施工过程中优化成本，以取得以最小的成本造就最大的经济收益效果。如此，成本控制与管理显得尤为重要，近年来也被企业日益重视起来。本文主要针对项目施工成本控制与管理的地位、存在的问题以及建议进行浅析。

1成本控制与管理在项目管理中的地位

所谓建设工程项目成本管理，就是从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程，主要包含内容有成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核。随着与国际接轨，借鉴国外先进项目管理水平，项目管理在施工过程中的应用越来越深入，尤其是成本管理，越来越受到企业高层人士的重视，成为项目管理中不可或缺的一部分。

1.1项目施工成本管理是项目过程管理的核心内容

在现如今的社会经济体制下，反应一个施工企业管理水平的高低，主要是看其是否能够以较低的成本完成高质量、高品质的令业主、客户满意的建筑产品。换句话说就是施工企业追求以低于社会平均水平甚至更低的水平完成令客户满意的产品。这就要求施工企业在成本方面严格把控，合理利用，节约资源，做到节约每一块砖，每一根方木，每一片瓷砖。项目管理重在成本管理，一但成本失控，牵涉多方，不仅给自己带来利益的流逝，还会造成企业间的良好可持续发展的合作关系。

1.2成本管理是项目经理部绩效考核的重要依据

项目经理部是施工企业为了完成某项建设工程施工任务而设立的组织，由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构，是由项目经理与技术、生产、材料、成本等管理人员组成的项目管理班子。项目经理部是建设工程施工任务的直接实施组织，针对其的考核涉及全方位，但成本控制是重要方面，企业通过项目经理部对项目工程实行成本控制，以获取最大利益。对建设工程项目实施施工项目成本管理不仅是项目经理部考核的重要依据，而且有利于建立健康积极向上的领导班子。

2成本管理存在的几点问题

在当今建筑工程施工环境中，成本管理还存在着不少问题，现在针对存在的问题主要列举几点做简要说明。

2.1成本意识薄弱，存在只做不算、漏算、增加成本的现象

在实际施工中，施工企业针对业主提出的问题，更改，变更等，都只知道按要求做事，对于成本的增加难以做到同步跟进，有时甚至不计算成本；有的是技术跟商务脱节，技术变更，商务不清楚漏算；有的是现场管理人员没有成本意识，为了活好做，加大工作面造成成本增加等等。

2.2人员素质较低，对企业的责任心不强

在现阶段，施工企业相对于别的行业来说，人员受教育程度普遍较低，人员文化素养不高，在工作过程中容易出现问题，还有就是对于公司的责任心不强。施工企业对于建设工程施工任务是通过项目经理部来实施的，而项目经理部又是一个弹性变动大的临时组织，人员都是五湖四海集结而成，虽然针对项目经理部有签订目标责任书的规定，但是现实中往往是个摆设，落实不到个人头上，起不到监管作用，人员心里想的都是干活拿钱走人，不在乎项目的经营情况，对于材料使用、成本控制更不会用心，反而会怎么方便怎么来，无形中增加了施工成本。

2.3对项目经理部的奖励与约束不够

现在施工企业通常与项目经理部签订项目目标责任书来确认建设施工项目的顺利进行，签订目标责任书后，一些施工企业管理层几乎把整个项目的决策权力下放给了项目经理，导致项目经理在项目上的权力过大，甚至直接确认采购材料价格、分包单位、劳务施工队等等，出现价格过高企业利益损失的现象。还有就是企业对于项目经理部的奖励不到位，做多做少，做好做坏，节约浪费，一视同仁，没有奖励到个人，导致员工消极怠工，一定程度上成本控制不利。

3针对成本管理改善的几点建议

想从根本上完全解决成本管理存在的问题，这是不可能的问题，任何企业都不可能做到，不可控因素、人员因素等问题太多。但是对于消减对成本管理的影响，还是有方法可采用的。以下就成本管理的改善结合实际经验提出几点建议。

3.1加强成本管理理念

企业要加强内部管理，强化内部培训机制，促使项目经理在内的所有项目管理人员必须要有经济、效益和成本的概念，从领导班子上做文章，加强整体的成本管理意识。

3.2做好技术支持，提供合理的施工方案

在项目实施前，技术总工必须出去完善合理的施工方案，经业主方审批，供以后商务部门算账使用。针对过程中出现的不确定因素，造成工程成本增加，技术证明资料要及时补充请求业主确认，以备算账争议时使用。

3.3做好过程中资料收集，做好商务预算人员与现场的接轨

针对过程中变更、签证，造价人员要及时现场取证，收集资料，及时报送。现场施工管理人员要与商务预算人员做到无缝对接，争取不脱轨不脱节。

3.4建立文明安全有序的现场施工体制

在现场管理中做到安全有序，针对平面布置、材料堆砌、废料池建立等必须依照国家有关安全文明施工以及场地施工合理的要求，减少材料堆砌混乱浪费，减少二次搬运。实际施工中成本管理控制的可操作建议有很多，在这就具体提出以上四点拙劣建议供参考。成本管理是全方位管理，不能就简单表明是算钱、算账，应该从项目开始就要提前全面考虑的事情，全面加强人员的成本管理意识。

4结束语

成本是施工企业综合管理水平的体现，更是决定施工企业在市场经济竞争中处于什么地位、占有多少份额的关键因素，施工企业只有优化成本才能在社会主义体制的经济大市场里立于不败之地。因此，成本管理与控制是施工企业在生产建设中不得不考虑的问题。本文以施工企业在施工过程中成本管理存在的问题以及几点建议进行了简要论述，供大家参考。

参考文献

[1]梁光荣.工程施工中的成本控制.山西建筑，200

4[2]邓铁军.建设工程项目管理.建筑经济，2009

10.物业管理项目建议书 篇十

1项目施工进度管理的地位与作用

工程的进度管理工作直接关系到项目整体经济效益的发挥。项目延期会造成工程建设的人工及机械费用增加，施工管理费用随之增加。进度与投资、质量控制目标之间的关系既对立又统一。增加施工投资项目进度就会加快，项目投产提前后也会提高投资效益；过分压缩工期和赶工将会影响质量，工程严格控制质量就可能影响其进度；但如果工程质量严格而无返工，又会加快项目总体进度。项目管理的最佳目标就是进度快、质量好、投资省。

2影响工程进度的因素

从所参建项目的实践经验和总结来看，主要有人为因素、资金因素、技术因素、环境因素、设备材料和机具因素、气候因素等，其中，人的因素是最主要干扰因素，这也是常被忽视和认识不到的方面，常见有以下几种情况：1）工程参与人员对项目特点、项目实现的条件预判不全。对项目实施过程中设计、施工问题和风险没有考虑全面，过低估计了项目的技术难度，对多个工程参建方相互之间工作不协调的难度认识不够；对项目的交通、供水、供电问题与地方部门之间沟通协调不畅；对物资供应困难预计预案不足。2）项目参与人员的工作变动、失误影响。地方建设局、质量监督、技术监督部门的人员变动、工作习惯都会影响工程审批、施工质量监检的进度。设计代表到场不及时，建设方内部各部门不能及时决策，施工总包方对专业分包方的选择失误等。3）对可预见事情应急处理不足、不及时。如对施工人员讨薪、洪水、恶劣天气、工程事故等事件应对不及时而影响了正常施工进度。

3进度控制主要应用理论

1）动态要求理论。进度控制是一个动态的控制过程。工程实施过程中，产生偏差、分析原因、采取措施、调整计划，重新执行又会产生新的偏差，施工中的计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。2）系统理论。主要是指项目的计划系统、实施组织系统和控制组织系统。3）信息反馈理论。反馈是项目进度控制的主要环节，控制过程就是一个循环的信息反馈过程。4）弹性理论。编制进度计划时一般留有余地以应对风险，即进度计划具有弹性。在实际工作中可充分利用这些弹性动态调整关键路线。5）封闭循环理论。控制的过程就是计划、执行、检查、分析、调整、再计划，是一个封闭的动态循环过程。

4进度管理工作应采取的主要措施

4.1优先解决好以下几个问题

①认真分析项目特点，构建好与项目相对应的管理模式与组织机构。项目编制标书时即应考虑好进度管理的模式和组织架构，要充分利用企业资源库中的规范工作模式、操作程序、业务制度，建立起最佳项目管理目标和机构。②建立严密的合同网络体系，包括配套的考核制度和规定，充分调动大家的积极性，避免相互的拆台扯皮，人尽其责。③制定三级工程计划阶段，要全面分析业主、设计、采购、监理各方的工作能力和具体工作量，量力而行。④设计方的选择及设计合同的签订，包括各专利工艺包的设计质量、供货速度的检查、评审。⑤施工方的招评标及施工合同签订，尤其是总包、专业分包方的选择，材料、设备供货合同签订时要进行进度风险评估审查。

4.2建好三级计划进度管理体系

①项目参与方尤其是业主、设计、监理、施工必须设立明确的进度管理机构，且要从项目前期就要介入。②贯彻执行途径要畅通到位，例会和专题会要坚持常态化。

4.3熟练掌握和应用三级计划的工作流程

4.3.1一级计划即项目的总体控制计划

为项目提出最终进度目标，为主要单位工程、分部工程提出开工、完工时间，同时提出和反映关键路线及彼此间的逻辑制约关系。

4.3.2二级计划即阶段性计划、分部工程计划

目的是有效落实保证一级计划，针对性在施工某一阶段或对某一专业做出具体时间安排。

4.3.3三级计划即周计划

是将二级计划进一步细化到具体施工安排中，属最基本操作性计划，计划最具有针对性、操作性、可控性和及时性。

4.4及时进行项目进度计划的检查与评价

计划管理人员除通过月报、周报、日报等报表及时掌握工程进度及存在问题外，还要深入施工现场，检查和核实计划的实际执行情况，第一时间内了解到工程实际进展，并定期组织现场进度协调会，及时解决进度问题和采取纠偏措施。

5及时调整工程施工进度

调整方法主要有两种：①压缩关键工作的持续时间。具体措施为增加工作面、加班延长作业时间、增加作业人员、施工机械数量的组织措施；采用施工新工艺、新技术来压缩施工间歇时间、使用先进施工机械的技术措施；采取进度奖励、提前支付施工资金、或对所采取技术措施给予适当补偿的经济措施；及时改善工程外部配合条件、改善劳动条件和环境等其他配套措施。注意在采取本措施时，要优选费用增加最少的关键工作为压缩对象。②组织搭接工作、平行工作，不去改变工作持续时间，而只调整具体工作的开始和完成时间。在单位工程较多且相互间制约较小情况下，适合采取平行作业方法；在单位工程受工艺关系限制可调整幅度较小的情况下，可采用搭接作业方法；具体工程中也可同时采取这两种方法。

6工程延期的进度控制

工程获得延期条件：①满足合同条件，导致工期拖延的原因不是施工方自身原因；②被拖延工作是计划关键线路上的关键工作。③满足时效性，即施工方要在延期事件发生后的14d内提出申请，28d内递交意向书，过期申请则无效，同时要对相应工作进行详细记载，及时提交书面报告。

7结束语

11.烟台大樱桃综合加工项目建议书 篇十一

关键词：烟台大樱桃 综合加工 设计方案

中图分类号：F326.13 文献标识码：A 文章编号：1672-5336（2014）08-0088-02

1 總论

1.1 项目简介

（1）项目名称：烟台大樱桃综合加工项目建设。

（2）申报单位：烟海公司；单位地址：山东省烟台市福山区；法人代表：×××。

（3）技术依托单位：××大学。

（4）项目规模：年加工烟台大樱桃产品8900吨。

（5）项目实施地点：烟台市福山区。

（6）项目内容：建立优质烟台大樱桃产业链，建立优质无公害大樱桃生产基地，建立高科技大樱桃深加工综合利用工厂，建立完整宣传销售系统。

（7）项目投资：项目总投资2000万元，其中固定资产总投资1500万元，流动资产500万元。

（8）经济效益：项目建成后，经经济效益分析、测算，每年新增烟台大樱桃2000吨，大樱桃产品6900吨，产值1900万元，企业利润100万元，税金45万元，投入产出比为1：9.5：0.25（投资：销售收入：利税总额）。

（9）社会效益：①提供就业岗位，直接增加农民收入；②辐射烟台市大樱桃生产；③改善当地环境。

1.2 项目建设的必要性

在项目区发展樱桃有得天独厚的自然优势，在加快项目区生态建设的同时，还兼顾社会效益和经济效益，打造福山区优质樱桃品牌，是经济发展的必然选择。

1.3 项目建设的有利条件

（1）优越的种植历史。福山区大樱桃现有面积8万亩，占全国栽植面积的40%；产量1600万公斤，占全国的60%。产品销往东南亚、港澳地区和国内各大中城市，供不应求。

（2）优越的项目建设条件。烟台市是中国环渤海地区重要的沿海开放城市，年平均气温在12度左右，属温带季风大陆型气候，冬无严寒，夏无酷暑。

（3）雄厚的科技技术支持。烟台大樱桃种植园的规划，防冻、防霜，栽培管理，病虫害防治，优质种苗选择和樱桃深加工工厂设计、生产工艺、包装等由高校负责。

（4）各级政府支持、充足人力物力财力支持。

2 市场分析

2.1 市场现状

2.1.1 市场现状

进入21世纪以来，我国大樱桃生产进入快速发展期。在环渤海湾优势产区栽培面积逐步扩大的同时，陕西、河南、甘肃等内陆以及青海、新疆、西藏、云南、贵州、四川冷凉高地也积极规划发展，截止2010年底，全国大樱桃栽培面积约11万hm2产量约35万t。

2.1.2 市场预测

（1）新鲜烟台大樱桃市场预测。从市场潜力来看，全国大部分大城市和绝大部分的中小城市很少见大樱桃，国内这个潜在的大市场也将逐步得到开发，再加上好的品种和质量，大樱桃发展前景就会一片光明。

（2）大樱桃罐头市场预测。目前，我国大樱桃罐头是我国重要的出口创汇产品，据不完全统计，2002年我国出口果蔬菜类罐头100万吨以上，其中水果罐头约50%。由于本项目原料优、工艺先进，产品具有很强的竞争实力，在国际市场将供不应求。另据测算，本项目同类产品的国内市场容量在5万吨以上。

（3）大樱桃酒市场预测。樱桃酒从国外樱桃酒的发展来看，市场非常广阔。虽然现在樱桃酒还比较冷门，是一个新兴产业。但大樱桃本身营养价值和保健价值极高，加工成樱桃酒价值会更高。经预测，到2018年，中国樱桃酒需求规模将超过2000千升，达到2067千升，未来五年增长率维持在10%-15%之间。

（4）大樱桃饮料市场预测。樱桃饮料因成本较高，在我国还没有太多的推广，属于中高档产品。但大樱桃本身营养价值和保健价值极高，加工成樱桃饮料值会更高，而且现在人们越来越重视保养，对樱桃饮料的需求量会大大增加，所以樱桃饮料市场前景非常广阔。

（5）大樱桃果脯市场预测。大樱桃本身营养价值和保健价值极高，现在人们越来越重视保养，大樱桃果脯是一种高附加值水果加工品种和具有防病治病的最佳保健食品及居家旅行食品，大樱桃果脯可以迅速占领市场，得到广大消费者的青睐和喜爱。

3 建设内容与规模

3.1 建设内容

3.1.1 指导思想

以“三个代表”重要思想为指导，牢固树立科学的发展观，以调整产业结构为出发点，增加农民收入为目标。坚持以发展优质烟台大樱桃为主，休闲、观光，旅游、娱乐为辅的原则，发挥综合经济效益、生态效益和社会效益，逐步向科技化、一体化，产业化方向发展。

3.1.2 建设内容

（1）建立优质无公害大樱桃种植基地。在山东省烟台市福山区新建700亩无公害大樱桃树，利用高新生物技术，与高校合作，引进优质品种，推广先进种植技术，建设防冻防霜设备，每年生产2000吨高质量无公害大樱桃。

（2）建立先进大樱桃综合利用生产线。日生产力31吨，年生产能力8900吨。

①新鲜大樱桃加工车间：生产能力8吨/每日，2000吨/每年。②大樱桃罐头加工车间：生产能力10吨/每日，3000吨/每年。③大樱桃酒加工车间：生产能力5吨/每日，1500吨/每年。④大樱桃果汁加工车间：生产能力5吨/每日，1500吨/每年。⑤大樱桃果脯加工车间：生产能力3吨/每年，900吨/每年。

（3）建立信息化种植销售平台。强化信息平台的建设，通过鼓励并扶持果民建立合作组织或协会、 培植各地市场调研员。加强全市樱桃协会、果农组织、果蔬市场信息交流，培育大型果品批发交易市场，实现樱桃种植销售一体化。

nlc202309031708

3.2 设计方案

3.2.1 产品方案

该项目以本项目自产无公害高质量烟台大樱桃为原料根据国内外社会发展和市场需求，开发设计的主要食品产品系列。（1）新鲜大樱桃，2000吨/年；（2）大樱桃罐头，3000噸/年；（3）大樱桃酒，1500吨/年；（4）大樱桃果汁，1500吨/年；（5）大樱桃果脯，900吨/年。

3.2.2 土建工程

（1）原料生产基地。原料生产基地占地面积700亩。

（2）烟台大樱桃综合加工厂。主要建设内容有：总建设面积29000㎡左右，其中房屋建筑面积15000m2，其他辅助工程建筑面积14000m2。包括办公室3000m2、实验室2000m2、生活用房1000m2、教室1000m2、初步加工车间（含库房，生产车间）3000m2、温室2000m2 ，冷库2000m2。

3.2.3 设备设施

大樱桃综合加工设备如电脑控制器、腌制池、杀菌锅、真空包装机、水果酿酒设备、人工发酵罐等。

3.3 建设进度计划

本项目自2014年6月～2016年1月为建设前期，2016年1月～2018年12月为建设期，2016年～2018年为一期工程建设期，一期工程2019年正式投产运行，2019～2020年为二期工程建设期，2020年二期工程正式投产运行，2020年末实现100%达产。

4 投资估算及资金筹措

4.1 投资分析

据初步估算，本项目的投资总额为2000万元，其中固定资产总投资1500万，流动资金500万。

4.2 资金筹措

本项目总投资2000万元，其中，项目建设投资1500万元，流动资金500万元。项目资金筹措方案如下：

①业主自筹1000万元，占项目总投资50%；②政府拨款50万元，占项目总投资25%；③申请银行贷款50万元，占项目总投资25%。

5 财务分析

5.1 估算依据

（1）本项目以《建设项目经济评价方法与参数》为主要依据。

（2）本项目成本、效益等指标的测算，按《企业财务通则》有关规定为依据。

（3）本项目税金测算，按国家税务总局颁发的税种、税目、税率计算。

5.2 估算结果

每年新增烟台大樱桃2000吨，大樱桃产品6900吨，产值1900万元，企业利润100万元，税金45万元，投入产出比为1：9.5：0.25（投资：销售收入：利税总额）。

6 结语

该项目的建设是烟台市福山区人民的迫切期望，是项目经济发展的必然选择。利用高新生物技术，与高校合作，引进优质品种，推广先进种植技术，建设防冻防霜设备，每年生产2000吨高质量无公害大樱桃。发挥项目区示范带动功能。该项目建成后，将作为高产、高效、科技、生态农业的示范样板。增加樱桃种植的科技含量，提高本区乃至全市樱桃种植管理水平。项目建成后，每年增收100万元，人均增收1000元。同时，项目建成后，还能为社会直接提供500个劳动就业岗位，缓解就业压力，有利于社会稳定。

12.物业管理项目建议书 篇十二

关键词：国际项目,管理,提高,沟通效率

一、国际项目管理中沟通的概念

1. 国际项目管理中沟通环节的发展现状

在一些西方的发达国家中, 企业对于项目管理体系和方法的运用是比较成熟的, 与其相应的专业课程也是非常热门的。而在我国, 国际项目管理的体系与制度并不完善, 这些存在的漏洞和问题会给双方造成严重的损失。随着在国际上的合作越来越频繁, 如何能够更好的进行项目管理显得非常重要, 也是很多企业所必须提高和加强的一个关键点。

国际项目管理中最重要的是一点就是沟通, 进行良好的沟通才能够让管理顺利的进行下去, 如果在沟通中表达不明确或所要表达的想法出现分歧, 就会导致各部门间无法正常配合。我国的企业在进行国际项目合作时, 经常出现的沟通问题主要有价值观、思维方式和行为方式的不同。因为中国人具有谦虚、温和的性格, 所以在与他们进行沟通时有可能会处于一个较为不利的局面, 这样就导致我们所想要表达的理念和措施难以向下传达, 从而使得项目不能顺利地进行。

2. 国际项目管理中沟通的作用

沟通可以在管理中起到指导、控制协调、激励和决策四个方面。企业的高层管理人员会分析市场与企业之间关系, 从而指导企业该如何制定下一步的发展战略;控制协调可以很好的处理员工之间、部门之间的关系;激励则能够让员工充满激情的工作;决策是对发展战略、规章制度的一种确定和决定。

二、国际项目管理中沟通效率较低的因素

影响沟通效率的因素包括文化差异、政策差异、项目成员管理水平的差异等, 其中文化差异也可以具体到语言、理念、价值观等方面的差异。沟通效率不高是进行国际项目的关键问题, 导致效率不高的主要原因是语言上的差异, 在项目的讨论、谈判、决策等大大小小的会议当中, 都需要有专业的翻译人员进行传达, 在转述的过程中不能完全保证其准确性, 如果信息交流存在偏差就会导致管理方面出现问题。

除此之外, 我们与国外管理者在工作方面的一些理念存在差异, 例如, 我国企业如遇到时间紧迫的情况, 就会要求员工加班加点的工作, 但是国外企业依然会按照正常的工作时间让员工上下班。在管理理念出现冲突时, 我国企业通常会表现出积极的态度, 但是外方管理人员的态度更加坚决, 并且一味强调本国的管理方法和条例规定, 出现这种双方都不让步的场面就会导致沟通效率的下降。

我国与他国国情和法律的不同致使政策存在差异, 我国企业很难适应国外的一些规定和制度, 在讨论这些细节时需要进行大量的会议进行沟通, 因此工作效率难以得到提升。

三、提高项目管理沟通效率的措施

1. 消除文化差异和语言差异

语言是沟通过程中最重要的工具。在项目管理中, 翻译人员表达的准确性是非常重要的。但是仅仅做到这一点是完全不够的, 文化差异所带来的困扰同样需要解决。所以, 在进行合作之前需要做好充分的调查, 了解当地的文化、习惯等方面, 要尽可能避免麻烦的出现。双方的管理者也要找到最合适的沟通方式, 从而促进管理工作的顺利进行。

2. 建立良好、完整的沟通体系

完整的沟通体系需要建立在一个合适的平台上, 它可以让重要的信息迅速的传递到每一个部门和每一位员工, 没有障碍的传递能够保证信息的时效性。不仅如此, 各级员工也可以通过该平台来反馈一些建议, 这样能够更好的做到管理透明化。目前为止, 我国的很多企业都使用了MSN、QQ、微信等时下流行的及时通讯软件外, 有条件的企业还自主开发了具有即时通讯、文件传送、在线审批、网络传真、网络电话、高清视频会议等商务通讯功能的综合办公软件, 大大缩短了时间、空间上的距离, 提高了沟通效率。

3. 开拓沟通渠道, 建立信息反馈、监督机制

很多与国外企业合作过的中国企业都能够体会到企业规模越大、管理体制越完善的大企业, 进行沟通时越容易, 并且能够沟通的方式越多。在与外企的管理者进行沟通交流时需要打破那些过于繁琐的模式, 简洁、方便、高效率的沟通更适合现代国际项目的管理。由于和国外企业的项目合作越来越多, 越来越多的会议模式 (圆桌会议、商务宴会等) 被我们所认可, 这些模式为管理的顺利进行提供了更多的便利。

除了加强与外部的沟通以外, 其内部的交流也必须随之加强。传统模式是由上级决定, 逐级传达, 由上而下过于单一, 如果能够建立反方向的反馈体制与监督机制更可以加强内部沟通。这种模式的建立也是渠道的一种拓展, 反馈信息的了解与接受更能够提高沟通的效率。

四、结束语

我国企业随着中国国际经济地位的提升而得到很好的发展, 和外企之间的合作也随之增加, 这也促进了企业的发展和壮大。虽然合作在不断的增加, 但是在项目管理中所存在的沟通问题也逐渐的暴露出来, 很多企业也都因为问题没有得到有效的解决而损失了很多的利益, 所以我们需要提高沟通效率, 以此来保证双方之间的利益。本文对国际项目管理中提高沟通效率的对策建议进行一些简单的分析和研究, 提出了消除各方面差异、建立沟通体系、开拓沟通渠道等建议来提高沟通效率, 希望这些措施能够为国际项目管理工作带来一些帮助。

参考文献

[1]李其原, 杨晓媚.浅析有效地企业内部管理沟通[J].中国外资, 2009, (5) :113-115.

[2]金枚.国际项目管理中提高沟通效率的对策建议[J].云南水力发电, 2009, (25) :367-369.

13.物业管理项目建议书 篇十三

NC管理信息化项目规划方案

用友股份软件有限公司

NC集团管理信息化项目规划方案总体概述

用友软件公司非常荣幸参与NC集团管理信息化项目的规划建设工作。用友软件股份有限公司是国内最大的软件供应商，是上市公司，拥有强大的综合实力，在软件的开发、实施、维护、服务等方面都是国内最好的，因此用友软件公司有信心与NC集团建立长期的战略合作伙伴关系，能够持续支持NC集团的信息化建设，共同合作发展。

用友软件公司在充分了解NC集团管理信息化现状、发展战略与目标、组织架构及财务业务信息化管理需求等前提下，特为NC集团制定基于最先进技术架构与成熟应用的集团级ERP-NC财务业务管理信息系统规划应用方案。我们在规划应用方案中就NC集团关心的财务业务管理需求的理解、软件系统应用规划、产品功能应用、实施与服务、网络部署及软硬件配置、产品技术性能及安全、售后服务保障体系等等内容作了详细的阐述，本方案的主要内容概述如下：

第一部分：NC集团管理信息化现状及需求分析

主要针对NC集团管理信息化现状存在的核心问题进行了分析总结，重点将NC集团的财务业务信息化管理需求进行了相应的分析。NC集团的信息化管理需求主要包括集团集中的财务核算、统一的报表管理、预算管理、资金集中监控管理、业务管理、决策支持与绩效考核等方面的要求。

第二部分：NC集团管理信息系统应用总体规划

根据NC集团管理信息化现状和需求，结合NC集团的管理信息化建设的要求，制定了用友公司基于B/S的J2EE、支持跨平台、多数据库的技术构架的ERP-NC管理系统总体规划应用方案，NC集团的管理系统实施将分为三个阶段完成财务业务系统的建设，明确了系统的总体建设目标和范围，制定了切实可行的实施规划具体方案，从而确保NC集团在计划时间内完成财务业务系统的上线工作。

第三部分：NC集团管理信息系统应用总体部署

根据对NC集团的管理需求分析，结合用友的集团管理信息系统建设经验，必须建立集团统一的管理信息系统平台，才能够满足集团的财务业务集中管理要求。

NC集团管理系统总体部署的架构分为三个层面：

第一层面——基础技术层：建立ERP-NC管理系统平台、技术平台、应用平台。第二层面——应用层：第一期建立NC集中财务核算系统，包括：总账、现金银行、固定资产、应收管理、应付管理，满足集团及下属单位的财务核算的要求。建立网络报表和合并报表管理系统，满足集团及下属单位统一的报表管理要求，奠定财务管理的坚实基础。第二期建立业务管理系统，包括：采购管理、销售管理、库存管理、存货核算，满足集团及下属单位集中的业务管理需要。

第三层面——管理决策层：建立集团的预算管理和集中资金管理、决策分析和绩效管理系统，满足集团管理决策的需要。

第四部分：NC集团财务管理系统解决方案

根据NC集团财务信息系统的管理要求，匹配用友ERP-NC财务管理系统，制定了集中的财务核算系统、统一的报表管理系统、合并报表系统、全面的预算管理系统、集中的资金管理系统、决策支持分析的具体应用方案，并介绍了财务系统的具体功能应用。通过建设集团的财务管理系统，满足NC集团全面的财务管理要求。

第五部分：NC集团业务管理系统解决方案

根据NC集团业务系统的要求，匹配用友ERP-NC业务管理系统，制定了采购管理系统、销售管理系统、库存管理系统、存货核算系统等的应用方案，并介绍了业务系统的具体功能应用。通过建设业务系统，满足集团下属单位业务的管理要求，真正实现财务业务一体化管理。

第六部分：NC集团财务信息系统网络部署方案

根据NC集团信息网络现状，结合用友ERP-NC管理系统的网络要求，制定了财务信息系统网络部署方案，同时将产品的技术特性、数据安全及备份方案、硬件网络环境配置，以及硬件性能评估和产品性能测试报告等进行了详细的阐述。

第七部分：NC集团信息系统数据接口开发方案

根据NC集团信息系统的数据转换要求，提供了用友数据接口的标准、UAP平台实现接口的方式，以及用友数据接口的成功案例，保证集团的财务业务数据进行有效的转换和集成。

第八部分：NC集团财务系统项目实施方法、组织、计划

为确保NC集团财务信息系统的实施成功，用友公司将派出专业的实施团队严格按照《实施方法论》进行系统的实施工作，同时要求NC集团成立相应的实施项目组，共同完成项目的实施工作，有效规避项目投资和应用的风险。根据项目建设的内容、时间要求和范围，用友公司制定了详尽的项目实施计划，明确项目进程和工作任务目标，以及提交的项目成果，从而保证系统成功上线应用。

第九部分：NC集团管理信息系统服务保障体系

为保证NC集团管理信息系统的后续应用服务，用友公司将成立专项的服务团队，按照标准的服务内容和服务方式，为NC集团提供专业、及时、真诚的服务。同时为NC集团制定了专项的服务计划、服务方式和内容，以用友强大的本地化服务优势为NC集团提供信息化全方位的售后服务。

用友软件公司高度重视此次与NC集团合作，我们希望通过此项目双方结成长期的战略性合作伙伴。用友软件公司为确保项目的成功，将专门成立项目售前团队、实施团队、服务团队，并将项目作为用友软件公司集团总裁会监管的重点项目工程，希望通过双方的共同努力，打造行业集团财务信息化的样板工程。

用友软件股份有限公司

目录

一、NC集团管理信息化现状及需求分析..........................................................................................................7

二、NC集团管理信息系统应用总体规划........................................................................................................10 2.1 集团管理信息系统应用总体规划.............................................................................................................10 2.2 集团管理信息系统应用总体目标.............................................................................................................11 2.3 集团管理信息系统建设实施规划.............................................................................................................12 2.4 集团管理信息系统建设范围规划.............................................................................................................14

三、NC集团管理信息系统应用总体部署........................................................................................................15 3.1 集团管理信息系统应用总体部署.............................................................................................................15 3.2 集团管理信息系统应用实施目标.............................................................................................................16

四、NC集团财务管理系统解决方案................................................................................................................17 4.1集中财务核算系统应用.............................................................................................................................18 4.1.1总体思路..............................................................................................................................................18 4.1.2帮助集团建立信息一致、可比的会计核算体系..............................................................................19 4.1.3从机制上保障整个集团内控制度的贯彻执行..................................................................................22 4.1.4解决集团成员之间对账难的问题......................................................................................................24 4.1.5实时掌控全集团的现金流量情况......................................................................................................29 4.1.6实时掌控全集团的资产增减变动情况..............................................................................................32 4.2统一的报表管理系统应用.........................................................................................................................36 4.2.1 集团报表体系.....................................................................................................................................36 4.2.2 集团报表体系应用架构.....................................................................................................................40 4.2.3 集团管理报表应用流程.....................................................................................................................41 4.3 合并报表系统应用....................................................................................................错误！未定义书签。4.3.1集团合并报表系统应用架构..............................................................................错误！未定义书签。4.3.2集团合并报表系统应用流程..............................................................................错误！未定义书签。4.4全面预算管理系统应用.............................................................................................错误！未定义书签。4.4.1总体思路..............................................................................................................错误！未定义书签。4.4.2帮助集团有效落实战略目标..............................................................................错误！未定义书签。4.4.3预算体系的建立..................................................................................................错误！未定义书签。4.4.4帮助集团快速准确的编制预算..........................................................................错误！未定义书签。4.4.5使预算得到有效的贯彻和执行..........................................................................错误！未定义书签。4.4.6有效支撑集团的考核和评价体系......................................................................错误！未定义书签。4.5 集中的资金管理系统应用........................................................................................错误！未定义书签。4.5.1资金集中监控管理..............................................................................................错误！未定义书签。4.5.2集中的资金管理系统..........................................................................................错误！未定义书签。4.6 决策支持分析应用....................................................................................................错误！未定义书签。4.7 财务管理系统具体功能应用....................................................................................错误！未定义书签。

五、NC集团业务管理系统解决方案................................................................................错误！未定义书签。5.1 采购管理系统解决方案............................................................................................错误！未定义书签。5.1.1采购系统应用目标..............................................................................................错误！未定义书签。5.1.2供应商管理应用目标及主要功能......................................................................错误！未定义书签。5.1.3采购系统功能及接口关系..................................................................................错误！未定义书签。5.1.4大宗原料采购管理解决方案..............................................................................错误！未定义书签。5.1.5物资采购库存解决方案......................................................................................错误！未定义书签。5.1.6采购管理系统应用效益分析..............................................................................错误！未定义书签。5.1.7集中采购应用价值..............................................................................................错误！未定义书签。5.2 销售管理系统解决方案............................................................................................错误！未定义书签。5.2.1销售管理系统应用方案......................................................................................错误！未定义书签。5.2.2销售管理系统应用价值......................................................................................错误！未定义书签。5.3 库存管理系统解决方案............................................................................................错误！未定义书签。5.3.1库存管理解决方案..............................................................................................错误！未定义书签。5.4 业务管理系统具体功能应用....................................................................................错误！未定义书签。

六、NC集团管理信息系统网络部署方案........................................................................错误！未定义书签。6.1 用友ERP-NC的技术特性........................................................................................错误！未定义书签。6.2 管理信息系统网络部署方案....................................................................................错误！未定义书签。6.3 数据安全及备份方案................................................................................................错误！未定义书签。6.4 硬件性能评估及产品技术性能测试报告.................................................................错误！未定义书签。

七、NC集团管理信息系统数据接口开发方案................................................................错误！未定义书签。7.1接口标准.....................................................................................................................错误！未定义书签。7.2 UAP实现接口............................................................................................................错误！未定义书签。7.3 UAP接口成功案例....................................................................................................错误！未定义书签。

八、NC集团管理信息化项目实施方法、组织和计划....................................................错误！未定义书签。8.1 项目实施管理方法和风险控制................................................................................错误！未定义书签。8.1.1质量监控..............................................................................................................错误！未定义书签。8.1.2 里程碑式验收.....................................................................................................错误！未定义书签。8.1.3文档的规范标准..................................................................................................错误！未定义书签。8.1.4项目实施培训保障..............................................................................................错误！未定义书签。8.1.5实施风险控制......................................................................................................错误！未定义书签。8.2 项目实施组织............................................................................................................错误！未定义书签。8.3 财务管理信息系统实施计划....................................................................................错误！未定义书签。

九、NC集团管理信息系统服务保障体系........................................................................错误！未定义书签。附件1：与其他软件厂商比较的优势................................................................................错误！未定义书签。附件2：用友ERP-NC管理系统成功应用典型案例.......................................................错误！未定义书签。

一、NC集团管理信息化现状及需求分析

亿仁投资集团创始于2002年，是以医疗投资及医疗管理、高科技医疗设备研发销售、新型化纤生产为主体的大型集团。在全国拥有数家子公司和医院，目前集团总资产达13亿元人民币。集团母公司为亿仁投资集团有限公司，注册于北京中关村高科园，是一家高新科技企业。

亿仁的业务主要涉及工业和医疗两大领域，其中医疗产业包括医疗投资、医院管理以及高科技医疗设备的研发、制造和销售（PET、ECT、γ 相机和医疗软件产品等高科技新型医疗设备）。亿仁坚持“以人为本”的管理理念，有资深的医院管理专家、熟谙企业经营的职业经理人、具备深厚专业知识背景的医学博士共同携手为客户提供最全面、最优质的服务。

科技、发展、创新是我们奋斗的目标。专业的投资管理团队、独一无二的科技人才、高精尖的医疗产品及强大的资金来源是亿仁蓬勃发展的优势。

目前集团总部及下属单位使用不同软件厂商的财务软件，导致版本不一，有些单位使用金蝶K/3的财务核算系统，完成独立的基础的财务业务处理，有些下属单位应用以前研发的财务系统，系统出错频繁，无法正常应用。有些单位使用益新软件等等，还有些单位手工做账，对集团的财务核算监控造成很大的困难。

1、NC集团管理信息系统现状分析

根据NC集团信息系统现状进行综合分析，总结集团管理信息系统存在的核心问题如下：

1、信息系统平台不统一导致信息孤岛的问题

由于NC集团管理信息系统没有进行整体的规划，应用各个软件厂商不同的系统，导致集团与下属单位的各个系统形成信息孤岛，数据无法共享，无法满足集团的管理要求。

2、信息化建设局限于财务核算层面，无法实现集团的财务监控管理

NC集团信息化的前期建设，应用部署基本集中在财务处理层，财务信息化的水平还处于部门级应用的层次上，集团范围内各子公司主要应用总账、报表等财务核算模块，主要是解决了各单位财务人员的记账和会计报表问题。对于集团没有合适的软件工具对相关财务数据进行统计与分析，较少管理监督层和决策分析层，一些较为高端的应用财务分析、全面预算系统、集团资金管理、绩效分析等系统都没有应用。信息系统建设不仅要为业务和财务人员提供操作工具，更要为管理者提供管理监控工具，为高层决策者提供分析决策支持。

3、未能建立集团统一的信息化平台，整合企业资源，实现财务业务一体化管理

目前NC集团各个业务单位由于业务差异性和变动性较大，各个单位业务系统都未能建立，同样也未能实现业务数据向财务传递，实现数据的共享和传递，实现财务业务一体化管理。通过建立集团财务信息系统平台，与业务系统进行数据的转换集成，实现两个系统的匹配和关联，最终为集团全面信息化夯实应用基础。

4、分散式应用带来信息不对称的问题，对集中管理的支持不够

由于目前应用的信息系统，基本属于单企业的独立应用，不是集团化应用，因此不能从根本上满足NC集团的集团级应用管理的需求。整个集团财务信息由于分散在各个业务单元，无法实现数据的完全集中。财务原始数据、报表信息、分析信息彼此独立，无法实现信息共享。整个集团处于信息不对称的状况，无法实现决策依据量化，势必造成会计实效性差、会计信息不全、会计信息失真、分析手段缺乏等结果。如果集团对下属企业的财务或经营信息的统计和查询依赖传统方式实现，实效性和准确性很难得到保障，管理实效性会比较差。信息的不对称导致NC集团对下属企业的监控难以实现。

5、集团的物流管理系统尚未建立，无法实现集团的业务管理监控

目前NC集团各个业务单位物流没有管理信息系统，采用手工操作，财务业务系统不集成、数据无法共享，导致财务成本核算的不准确，无法真正实现财务业务一体化的管理要求。

2、NC集团管理信息系统需求分析

根据NC集团的信息系统现状分析，结合集团管理的全面要求，总结NC集团的管理需求如下：

NC集团本次信息化建设的总体目标：通过搭建管理信息系统支撑NC集团的集团发展战略，优化集团资源配置和业务协同，提高集团管控能力，从而提升目标计划、业务处理和控制方面的业务水平和效率，各业务板块在其权限控制范围内提高信息的共享程度。通过对系统中各项数据的分析和统计，能快速灵活形成企业所需的图表，为管理者提供实时的业务数据结果，及时了解企业运作状况，并为高层管理者提供决策支持。NC集团管理系统具体需求如下：

1、建立集中的财务核算体系

通过搭建集团统一的基础核算平台，在集团范围内实现帐务核算口径、帐务处理规则的统一规范并进一步建立集团财务内控制度。下级子公司可以在集团总部的统一规范指导下，结合自身的管理和经营特点，通过层层细化和分解，建立一个向上可以向集团总部提供各种财务核算信息，向下可以满足本企业管理和经营需要的核算体系。

2、实现集团统一的报表管理

在整个集团核算体系统一的基础上，实现集团统一的报表管理。在集团顺利实现集团合并报表的编制，提高合并报表编制的准确性和效率；在下级子公司顺利实现各单位财务报表、管理报表的编制；以及汇总报表和合并报表的编制，提高各类报表编制的准确性和效率。

3、实现全面的预算管理

建立集团完整的预算管理体系，作为集团财务管理的核心环节，保证经营业务、核算体系与预算的衔接处理，体现实现集团范围内财务与业务相关联的预算编制、执行过程监控以及预算分析一体化的应用模式，发挥预算对决算的计划指导和控制作用，为企业绩效考核评价提供依据。

4、实现资金集中监控管理

建立资金统一集中的管理系统，实现资金计划、资金结算、资金支付的业务处理，满足集团对下属单位资金流入流出的集中掌控。实现集团范围内多公司、多账户资金的集中监控，保证监控的准确性，并且可以为未来资金集中管理奠定应用基础。

5、建立完善的业务管理系统，满足集团对业务过程的管理监控

梳理和整合各个下属单位业务流程，提炼共性需求和个性化需求，匹配信息系统实现集团内各类业务数据和财务数据的无缝衔接和内部共享，逐步实现整个NC集团内部面对各个业务主体的财务业务一体化管理，实现从静态的事后核算向动态的、参与经营过程的财务管理方向转型，增大信息化应用价值，理顺审计线索。

6、建立决策支持与绩效考核体系

在集团全面预算管理体系的应用基础上，建立NC集团的绩效考核体系，确定NC集团的考核评价体系以及相关指标内容；子公司根据自己的经营管理特点以及集团总体考核要求，进一步确定考核评价体系以及相关指标内容，满足NC集团各级管理和决策层的分析评价需要。

二、NC集团管理信息系统应用总体规划

2.1 集团管理信息系统应用总体规划

用友公司在方案的总体考虑上，本着安全、稳定、可靠、快速、先进的原则，在此基础上，逐步把集团的信息管理系统建设成为功能齐全、性能优异的大型综合业务应用信息系统以满足集团的各项业务需求，同时预留与其他系统的接口。按照适用性原则、整体性原则、集成性原则、安全性原则、实用性原则、扩充性原则、分步实施原则进行系统应用的总体规划。

目前NC集团没有建立统一的管理系统平台，对下属单位无法实现集中的监控管理，根据NC集团集团化的管理要求，遵循系统建设的原则是‘统筹规划、分步实施’，逐步完成集团的信息系统建设，结合用友ERP-NC管理系统进行相应的系统匹配，制定集团管理系统建设的总体规划。

根据NC集团管理系统的需求，用友软件公司建议将集团的管理系统总体规划分为三个阶段完成，实现各个阶段的管理要求和目标。第一阶段：建立集团统一的管理系统平台，建立集团集中的财务核算系统平台，通过总账、现金银行、固定资产、应收应付系统实现规范的集中财务核算，实现对下属单位财务状况进行实时监控管理目标。建立统一的报表管理系统，通过合并报表系统满足集团及下属单位各项报表的要求，进行及时、准确的汇总合并。

第二阶段：建立完善的物流管理系统，通过采购管理、销售管理、库存管理、存货核算系统满足下属单位的业务处理，实现集团对下属单位的业务过程监控管理。

第三阶段：建立预算管理系统，满足预算的编制、执行控制和业绩考核分析要求。建立集团集中的资金管理系统，满足集团集中的资金管理要求，掌控下属单位资金的流入和流出情况。建立集团决策支持分析系统，实现对各项财务指标的综合分析评估，为领导决策提供依据。

NC集团管理系统应用总体规划如图所示：

NC集团管理信息系统应用总体规划图

2.2 集团管理信息系统应用总体目标

NC集团的管理信息化总体目标是建立以“集团集中管理为核心，以财务业务一体化作业为主线”的管理信息系统来支撑集团的发展战略，优化集团资源配置和业务协同，提高集团管控能力，从而提升目标计划、业务处理和控制方面的业务水平和效率，各业务板块在其权限控制范围内提高信息的共享程度，加强人员间的沟通和合作，提高企业对市场动态变化的响应速度。通过对系统中各项数据的分析和统计，能快速灵活形成企业所需的图表，为管理者提供实时的业务数据结果，及时了解企业运作状况，并为高层管理者提供决策支持。信息化系统本身需具有良好的稳定性、安全性、可扩展性、可集成性、技术先进性，能够满足集团下辖企业业务的多样性、组织层级的多变性；系统需满足未来3-5年的高速发展趋势。NC集团管理系统应用总体目标如下：

1、借助企业网和互联网，建立NC集团统一的信息化应用平台，通过此平台，实现所有信息化系统的集成应用，实现数据信息的集中管理和共享，为集团集中管理模式的构建奠定基础。

2、建立集团规范的集中财务核算体系和内控体系；建立起有效的资金监控和运作模式。

3、以全面计划预算或财务预算基础，建立统一的预算管理体系和绩效考评体系。

4、通过NC集团统一的系统应用平台，规范各类基础信息管理，在实现信息共享的基础上，规范化、标准化、模式化先进的管理模式和业务管理流程，实现财务业务一体化管理。

5、通过集团统一的信息化应用平台，在实现集团的人、财、物、信息一体化管理的基础上，为各级经营管理者和决策者提供各类经营管理和决策的统计分析与评价信息，以提高企业经营管理和决策的科学性。

6、通过完整的系统安全解决方案，确保系统的运行安全和数据安全。

2.3 集团管理信息系统建设实施规划

根据NC集团管理要求及系统建设的要求，系统建设分为三个阶段完成，制定系统建设各个阶段的具体目标、时间、建设内容、建设范围如下：

第一阶段

1、建设目标：建立集团统一的管理系统平台，建立集中的财务核算和统一的报表管理系统，实现集中的财务核算和报表的管理。

2、时间：2007.11—2008.2

3、建设范围：集团总部及下属单位

4、建设内容：建立集团用友NC统一的管理系统平台，完成账务核算、网络报表、合并报表管理系统的建设，实现对下属单位集中的财务监控管理，实现集团报表的编制、汇总、合并和分析。第二阶段

1、建设目标：建立集团集中的物流管理系统，满足采购、销售、库存、存货核算的管理要求。

2、时间：2008.3—2008.6

3、建设范围：集团总部及下属单位。

4、建设内容：建立采购管理、销售管理、库存管理、存货核算等业务系统，满足下属单位的业务处理，实现集团对业务流程的监控管理。第三阶段

1、建设目标：建立集团全面的预算管理系统，满足集团及下属单位预算的编制、执行控制和分析的预算管理目标。建立集团集中的资金管理系统，满足资金的监控管理要求，完全掌控下属单位的资金流入流出情况。建立决策支持管理系统，满足集团的经营决策分析。

2、时间：2008.7—2008.12

3、建设范围：集团总部及下属单位。

4、建设内容：建立集团的预算管理系统，实现全面的预算管理，建立资金管理系统，实现动态掌控下属单位资金流入和流出的情况，满足集团资金的集中监控目标。建立集团决策分析系统，实现对财务业务指标和经营情况的综合分析目标。远期规划：09年集团管理信息系统深化应用的完善。NC集团管理系统建设实施规划如图所示：

NC集团管理信息系统建设实施规划图

2.4 集团管理信息系统建设范围规划

根据NC集团信息化管理要求，明确本次管理系统建设的范围包括公司总部及下属单位。NC集团管理系统建设范围示例如下：

NC集团管理信息系统建设范围示例图

三、NC集团管理信息系统应用总体部署

3.1 集团管理信息系统应用总体部署

根据对NC集团的管理需求分析，必须建立集团统一的信息系统管理平台，满足集团全面的管理要求。

NC集团管理系统总体部署的架构分为三个层面：

第一层面——基础技术层：建立ERP-NC管理系统平台、技术平台、应用平台。第二层面——应用层：第一期建立NC财务核算系统，包括：总账、现金银行、固定资产、应收管理、应付管理，建立网络报表和合并报表管理系统，奠定财务管理的基础。第二期建立业务管理系统，包括：采购管理、销售管理、库存管理、存货核算，满足集中的业务管理需要。

第三层面——管理决策层：建立集团的预算管理和集中资金管理、决策分析和绩效管理系统。

NC集团信息系统总体应用部署如图所示：

NC集团管理系统应用部署图

 基础技术层：系统构架在一个集先进技术、应用的信息化平台基础上。软件支持所有大型数据库和系统操作平台，能实现跨平台应用。软件采用B/S结构、JAVA、XML、组件化开发等先进技术，保证了软件的技术领先和可扩展。应用平台则实现了业务核算和管理的流程化、制度化、智能化，同时使系统具有良好的开放性、互动性、完整性。

 应用层：实现总部及各下属单位财务核算、统一的报表管理和业务管理。根据NC集团的需求，应用层应该包括NC的财务集中核算系统，财务集中核算系统实现各单位的日常财务核算，包括总账系统、现金银行管理（用于出纳业务）、固定资产管理、应收应付管理等。通过网络报表和合并报表实现统一的报表管理和综合分析。通过采购管理、销售管理、库存管理、存货核算等业务系统满足集团下属单位业务的管理需要。应用层严格执行集团制定的统一制度和标准，并为管理和决策层提供丰富的信息数据源。

 管理决策层：从管理角度考虑，在集团总部搭建一系列的管理平台，通过这些平台，满足集团管理、监督、控制和战略决策的需要。根据NC集团的需求，我们可以部署数据集成中心、集团报表管理、综合分析来满足集团对下属单位业务集中管理的需要，随着业务的发展和管理的规范，通过全面预算管理系统实现预算的编制、执行控制和分析。逐步拓展资金集中管理、绩效管理等平台，实现全面的集团管理。 系统的开放性：系统可以很容易地实现与主管部门、银行、税务以及集团以及下属各单位其他业务系统的协同，以及上市公司的报告要求，全面满足各方面对信息共享的需要。

3.2 集团管理信息系统应用实施目标

NC集团通过实施用友ERP-NC信息管理系统，帮助决策层、管理层、操作层实现如下目标：  决策层目标

 为高层经营管理和经营决策者建立统一的经营决策平台，实现业务决策与业务查询、业务管理的一体化办公桌面；

 融公司决策内容于信息系统中，通过系统应用实现公司决策信息化，方便地查询各类业务分析状况、财务分析状况、财务报告和各类重大事件的预警信息；  通过一体化信息平台，进行各类业务的审批、计划的审批；

 通过一体化信息平台，发布各类管理指令，下达各类管理命令，发布各类管理的策略和信息。 管理层目标

 将公司各级管理纳入到基础业务中，实现管理的信息化。

 为各级各类业务管理者建立统一的业务监控与业务管理平台，实现人、财、物、信息的一体化管理；

 通过统一的业务监控和管理平台，划分不同的业务类型，规范化、标准化、模式化各类业务的模式和业务管理流程；

 通过统一的业务监控和管理平台，实现各类业务按其业务流程的统一运作管理，使各项业务过程透明，信息完整、控制明确、流程规范；

 通过统一的业务监控和管理平台，使各级各类业务管理者，实时掌握所瞎业务范围内的各类业务信息和业务状态，及时获取各类业务报告，财务报告和分析评价报告，实时掌握计划预算的执行情况；

 通过统一的业务监控和管理平台，各级业务管理者依据各自的权限规定，进行各类业务的审批、计划的审批。

 通过统一的业务监控和管理平台，建立各类业务的预警机制，通过各类业务的预警信息，控制业务风险。

 操作层目标

 为各类业务操作和业务执行人员建立统一的信息处理平台，实现各类财务、业务的标准化、规范化、模式化处理；

 通过统一的信息处理平台，分业务类型提供各类业务的不同处理模板，以提高各项业务的处理速度和处理规范化程度；

 通过统一的信息处理平台，预制各类业务控制规则和流程规则，以提示处理人员严格按流程和规则办事；

 通过统一的信息处理平台，提供分权限的业务查询机制，通过固定查询，分类查询，综合查询等方式，为各类人员的处理提供相关的查询信息。

四、NC集团财务管理系统解决方案

根据NC集团财务管理系统的建设内容，用友公司提供集中的财务核算解决方案、统一的报表管理解决方案、全面的预算管理解决方案、资金管理解决方案和决策支持分析解决方案。4.1集中财务核算系统应用

建立NC集团集中的财务核算体系，通过账套设置、基础档案制定、参数控制、权限管理等基础设置，塑造NC集团多组织结构，保证集团财务制度的统一贯彻执行，满足集团财务集中管理需要，实时监控下属单位的财务状况，同时可以在新的下属企业中快速复制统一的财务管理制度。

NC集团集中财务核算系统应用如图所示：

NC集团集中财务核算系统应用图

4.1.1总体思路

集团构建集中的会计核算平台，贯彻和执行统一的会计核算制度，规范基础数据，实现财务系统和业务系统集成应用，通过集中的财务核算管理平台实现如下目标：

（1）集团公司构建集中的会计核算平台，落实会计制度和财务内控制度；

（2）财务和业务系统集成应用，对业务处理通过会计平台自动生成凭证，实时对业务进行会计描述；

（3）为预警平台、报表系统、管理会计平台提供各种基础财务信息。

4.1.2帮助集团建立信息一致、可比的会计核算体系

集团在传统的会计核算处理方式下，由于下属单位的会计核算制度不统一、基础数据不规范，造成汇总会计信息滞后、失真，对下属企业财务监控困难。

NC系统可以帮助集团构建集中的会计核算系统，规范基础信息，有效的贯彻和执行统一的会计核算政策，提高会计信息的可比性和一致性。 总体流程图

图注说明：

（1）通过集中设置系统参数落实集团会计制度和内控制度；（2）根据组织结构建立相对应的会计核算主体账簿；（3）根据财务人员岗位分工情况进行角色设置、权限分配；（4）规范基础信息，集中编制公用档案并分配给分子公司使用。

 建立与组织结构和考核要求相适应的会计核算体系

集团因其管理模式不同、组织形式不同、核算要求不同,其会计核算体系建立也存在很大的差异，并且随着集团业务的发展，其组织结构在不断的变化之中，要求会计核算体系能够灵活方便的适应变化。

NC系统根据组织结构灵活的映射会计主体和会计组织，可根据企业组织结构的变化灵活调整，支持集团企业的快速扩张，快速复制会计管理模式。

1、多级经营一级核算模式下的建账方式

2、多级经营多级核算模式下的建账方式

3、事业部（独立法人）制模式下的建账方式

统一会计核算政策、规范会计科目

1、集团根据自身实际情况选择相应的会计核算政策；

2、在NC系统集团参数中固化会计政策，控制下属单位执行；

如：存货计价方法、退库成本、固定资产折旧分配周期、折旧方法定义、坏账计提方法等

3、规范会计科目

（1）根据内部行业、地区分布不同设置不同的会计科目方案；（2）根据数据汇总需要选择对下属单位科目控制的级次；（3）按照下属单位性质进行对会计科目的下发；（4）严格控制科目变更

 规范会计核算流程

用友NC系统能够帮助集团规范会计核算流程，从而规范所有分支机构的会计核算工作。

1、集团制订统一的会计核算流程；

2、在NC系统中固化该流程并控制分支机构遵照执行

如：是否出纳签字、凭证流程控制方案、凭证审核后才能记账、上月未结账是否允许记账、是否反记账、核销顺序、凭证序时控制等

通过这些参数的使用，使得下属企业按照集团财务管理要求进行会计处理，保证会计信息的完整性，降低会计舞弊的可能性。

 规范基础信息

为规范管理基础信息，实现同一档案信息在整个集团内的共享，提高数据查询和统计的一致性。

1、集团统一规范基础档案的分类规则、编码规则；

2、集团增加公用基础档案，并分配各下级单位使用；

3、根据集团下发权限，下属单位可以根据集团编码规则增加自己的基础档案；

4.1.3从机制上保障整个集团内控制度的贯彻执行

在传统的财务管理模式下，由于缺少有效地管理手段，集团既定政策、制度在下级单位得不到很好地贯彻执行。NC系统通过集团参数设置、权限设置、审批设置、预警平台等手段在制度上和权限上落实内控制度，有效保障了内控制度在整个集团的贯彻和执行。

通过系统参数强制贯彻内部控制制度

NC系统中预设很多控制参数，参数分为集团级参数和公司级参数，可由集团统一设置。这些参数对业务处理流程和相关操作进行控制，有效落实内部牵制制度、不相容职务相分离制度。

如：在业务流程中，制证、审核权限分开，从而贯彻相互牵制制度；

在总账中凭证审核中，本人不能审核本人单据，强制贯彻不相容职务分离制度； 应收账款中设置录入人和审核人是否为同一人，审核人和反审核人是否为同一人等设置；

在报账集团子系统的参数部分，通过设置参数核销方式、核销顺序、截至到本月收付款单全部核销，并且控制下级，保证企业内部应收应付核算制度的统一和执行。

严格的权限管理落实内部控制制度

NC系统提供了功能强大的权限管理，可以按照人员、角色分配权限，保证各操作人员在职责范围内进行相关业务处理，提高数据安全性。可以设置的权限有：

1、人员权限和角色权限

2、功能权限、主体账簿权限

3、数据权限

对重大事项的审批流设置强化事中控制

1、针对整个集团在运营中的重点业务通过审批流平台设置审批流控制，以减少运营风险（1）审批人设置（2）审批人权限设置（3）审批流程设置

（4）审批管理制度的制定和执行

2、NC系统系统可以实现以单据驱动的审批程序，并使用多种消息驱动模式通知相关审批人员，审批人员可以直接通过待办事务进行业务处理，实现工作流和业务流的统一。如：固定资产增加审批

报账审批 付款审批 事项审批等

提供预警平台对发生的重大和异常情况进行提前警告

NC系统的预警平台可以针对集团内部重点监控事项进行提前预警，便于企业及时对关键业务做出响应。如凭证大额支出、资金短缺预警、应收应付报警、事项审批到期预警、资产报废提示等，从而及时监控全集团的重大事件。

实时透视下属单位的财务状况和经营情况

1、NC系统集中管理下属单位数据，实现从最底层的会计数据直接汇总，减少了中间层的层层汇总和加工，提高信息的及时性、真实性。

2、NC系统提供了多种查询手段，可以实现跨年度、跨公司主体的多维度查询，支持从报表->总账->明细账->凭证->原始单据的溯源查询，实时监控下属单位的经营过程。

4.1.4解决集团成员之间对账难的问题

在集团企业成员之间进行内部交易，因双方入账的时间不一致、入账的科目不对应等原因而导致月末内部交易对账不平，交易双方需要耗费大量的时间和资源寻找对账不平的原因，进行调账，同时也给集团合并报表的编制造成巨大影响。

NC系统通过集团对账能够快速准确的完成集团内部对账工作。通过业务协同处理，实现集团内部跨单位的协同作业，实现业务的同步自动触发；NC系统集团对账模块为合并报表提供内部交易数据，实现内部交易数据的自动读取，提高合并报表编制效率。内部交易凭证协同及集团对账功能实现快速对账

图注说明：

（1）集团定义不同单位不同类型的协同业务凭证模版；（2）各分子公司可以根据情况自行定义部分协同业务凭证模版；

（3）公司在处理日常内部协同业务时调用协同凭证模版，进行协同保存，触发生成对方公司的内部交易凭证；

（4）对方公司进行确认后生成内部交易凭证，从而在入账时间、入账科目方面保证业务处理的一致性；

（5）集团根据内部交易业务类型定义对账规则，根据规则集团、分子公司进行内部对账；（6）各分子公司在编制合并报表时可以根据内部交易数据快速生成内部数据采集表；（7）集团公司在编制合并报表时可自动读取内部交易数据，快速完成内部对账工作。

单据协同处理从业务处理环节解决对账难的问题

NC系统为从根本上解决集团企业对账难的问题，提出了单据协同处理解决方案。即在业务单据发生的同时根据业务处理规则自动触发生成对方单位的业务单据，从业务处理环节上解决了集团内部成员单位之间对账难的问题。

图注说明：

（1）根据日常业务处理情况，设单据协同规则，从而实现在内部业务单据处理时，直接触发生成对方相关单据；

（2）进行协同处理的单据有：

出库单->入库单 应收单->应付单 收款单->付款单

固定资产调出单->固定资产调入单

（3）通过会计平台，集团设置统一的凭证模版；（4）各方的业务单据通过会计平台自动生成会计凭证。（5）在集团对账可以对内部交易数据进行及时的对账和查询； 构建面向不同报告要求的会计核算账簿

图注说明;（1）集团建立适应不同会计准则的会计科目方案、币种方案、会计期间方案；（2）根据科目、币种、会计期间方案组合形成多套会计核算账簿体系；（3）通过公司组织结构映射会计组织与会计主体及内部责任考核主体；

（4）建立会计主体和账簿的引用关系，为每一个主体建立满足不同报告要求的多个会计核算账簿；

日常业务处理

1、多套核算账簿之间凭证传递

在涉及到多个账簿之间数据如何传递处理时，根据凭证来源不同存在三种处理方式：（1）业务系统通过会计平台自动生成多个账簿的凭证；（2）录入凭证后通过财务折算自动折算成其他账簿凭证；（3）不同会计主体之间通过凭证协同自动生成其他会计主体凭证；

2、固定资产多账簿处理

（1）如果报告账簿和主账簿同时启用，录入一张原始卡片同时出现在两个账簿；如果不是同时启用，则需要从主账簿复制原始卡片作为期初；

（2）不同账簿可采用不同的币种、会计准则进行折旧计提；

（3）固定资产增减变动业务数据通过会计平台自动生成多套账簿凭证；

3、NC系统面向操作者支持多语言、跨平台操作

多账簿汇总查询

因为同一会计核算账簿具有相同的科目体系、相同的会计期间和相同的记账本位币，所以不同的会计主体如果对应使用了同一会计核算账簿，则可以实现对同一核算账簿下多会计主体数据的集中汇总查询。

使财务实时反应和监督业务，及时准确对业务进行会计描述

NC系统通过动态会计平台技术，使业务产生的相关单据通过动态会计平台自动生成同一会计主体下的同一账簿或不同账簿的会计凭证，减少人工干预，确保会计信息质量，提高会计工作效率。

财务与业务系统集成应用

NC系统是一个完整的ERP系统，可为企业提供完整全面的解决方案。通过财务系统和业务系统集成使用，无缝连接，实现公司部门、公司之间的业务协作。主要的业务需要进行会计核算反映的主要有：

1、收款、付款业务

2、销售结算、采购结算

3、物资出入库成本

4、薪酬福利、固定资产核算

5、成本计算、项目管理

根据会计平台设置规则自动生成会计凭证

1、总体流程

2、凭证生成方式

会计凭证生成执行方式有5种：（1）立即取数，生成实时凭证（2）立即取数，生成会计凭证（3）条件取数，生成实时凭证（4）条件取数，生成会计凭证（5）不生成凭证

支持溯源查询，可通过凭证直接查询到业务单据

1、从报表到总账、明细账的联查；

2、从总账、明细账到凭证的联查；

3、从凭证到原始单据的联查；

4.1.5实时掌控全集团的现金流量情况

现金流作为企业的命脉，在所有集团公司的管理中占据着重要的地位，如何加强对全集团的资金流量进行实时掌控，有效防止资金的体外循环是集团需要核心关注的问题。

对银行账户的集中管理和实时监控

1、总公司统一下属单位的开户权，集中管理开户银行、账户档案；或者与商业银行签署协议，下属单位只能在指定的协议行进行开户；

2、统一结算方式、收付款协议、票据类型、收支项目，监控分子公司货币资金的流入流出，规范分子公司货币资金业务处理方式；

3、借助商业银行提供的网上银行服务实现对各银行账户资金的集中监控。

日常资金收付业务的处理

1、规范收付款业务流程，落实付款审批制度；

2、对于大额或专项支出设置集团集中审批制度，降低支付风险；

3、通过预警平台实时监控凭证大额支出预警、大额支出预警等异常情况；

建立银行对账制度，有效防止资金体外循环

图注说明：

1、集团集中的银行对账

1)集团建立货币资金日清月结内部控制制度；

2)设置多公司对账账户，可使用凭证或收付单据作为资金数据来源； 3)从网上银行或结算集团定期下载各单位对账单； 4)系统进行自动勾对，生成各单位银行余额调节表； 5)集团对各单位长期未达事项进行专项跟踪审查；

2、下属单位的银行对账

1）执行货币资金日清月结管理机制

2）日常业务处理贯彻出纳签字和资金赤字控制制度； 3）定期下载银行对账单或手工录入银行对账单； 4）进行自动勾对或手工勾对对账处理； 5）系统自动生成余额调节表； 6）关注和核查未达事项

及时准确的查询全集团的现金流向

通过NC现金银行系统，可实现现金流量表的自动编制，无需会计人员进行大量调整和编制工作，提高了现金流量表编制效率；并且可以跨单位查询分析，为使用者提供及时动态的资金流入和流出情况。

图注说明：

1、基础设置

（1）集团统一设置现金流量项目，在全集团内使用；（2）集团设置现金银行科目，分配给下属企业使用；（3）下发现金流量表编制说明，指导下属企业现金流量编制；

2、设置现金流量科目对应关系或业务规则；

（1）科目对应关系设置就是设置对方科目和现金流量项目的关系，据以自动生成现金流量凭证。

（2）业务规则就是设置好凭证分录结构和现金流量项目之间的关系，据以自动生成现金流量凭证。

3、自动生成现金流量表；

NC现金银行系统，可实现对现金凭证的自动分析，将现金相关业务按照业务处理规则归集到相应的现金流量表项中，自动生成现金流量表，在IUFO系统通过现金流量函数，读取现金流量发生额。

4、集中查询现金流量表

通过集团查询可以实现对整个集团任意范围、任意期间的现金流量查询，快速准确的掌握全集团的现金流动情况。

4.1.6实时掌控全集团的资产增减变动情况

通过NC系统统一整个集团的固定资产核算制度，规范固定资产增加、减少、报废流程;实现集团及所属公司固定资产状态的实时查询，全面地反映企业固定资产的增减情况，以及使用状况、折旧情况等各种信息。

统一固定资产核算政策，规范基础数据

1、统一资产分类、增减方式、使用状况、资产编号长度、变动原因等基础信息；

2、统一规定折旧方法、残值率、折旧年限等会计核算政策；

3、统一设置入账科目和会计凭证模版；

规范固定资产增加、减少、变动流程

1、固定资产增加流程

图注说明：

（1）下属分子公司制订固定资产预算，集团汇总下属单位固定资产预算编制集团总的资本性支出预算；

（2）分子公司使用部门提出资产采购申请，依据集团固定资产审批制度，根据申请购买资产金额和内容不同进行内部审批。

（3）如果采购申请在分子公司权限内，则公司领导审批后，采购部门进行采购安排验收入库、资产管理部门建立固定资产卡片、财务部门进行账务处理，增加固定资产明细账；

（4）如果采购金额超出分子公司审批权限，需要提交总公司资产管理部、财务负责人分别审批，集团相关部门审批完成后，由分子公司采购部门自行采购；

（5）如果申请固定资产属于集团集中采购范围，则分子公司内部审批完成后提交集团采购部门，集团采购部门执行统一采购；

（6）集团仓库对固定资产验收入库，登记库存台账；同时，集团财务部制作固定资产增加凭证并登记固定资产总账、明细账、备查账；

（7）集团资产管理部录入固定资产卡片；集团资产管理部门执行资产调拨程序，将固定资产调拨给下属企业，在系统中填制资产调出单，减少集团的固定资产；

（8）根据集团填制资产调出单，系统自动生成下属企业的资产调入单，下属企业进行确认，增加本单位的固定资产卡片；

（9）分子公司财务部门增加固定资产明细账，并和集团进行内部结算处理。

2、固定资产减少流程

图注说明：

（1）固定资产在使用中到期报废、毁损、出售、内部调拨等情况时，分子公司资产管理部门需要上报公司申请资产减少处置；

（2）公司财务部门严格按照集团固定资产处置制度进行审查，对于毁损的情况需要明确责任，对于出售的资产需要评价价格的合理性等；

（3）对于金额较大的资产减少需要提交集团资产管理部门审查和备案；（4）审批程序完成后，需要处置的固定资产转入清理；（5）对清理过程中发生的收入、支出进行会计处理；

（6）清理结束，将清理收入、支出余额转入营业外收入或营业外支出；（7）资产部门撤销固定资产卡片；

（8）集团实时查询全集团固定资产增加减少情况

3、固定资产使用流程

图注说明：

（1）固定资产日常使用主要包括固定资产的日常变动、固定资产折旧计提

（2）变动的类型主要有：原值增加、原值减少、累计折旧调整、使用年限调整、折旧方法调整、使用部门变动、管理部门变动、折旧承担部门变动、工作总量调整、净残值（率）调整、使用状况调整、资产类别调整、租赁产权转移、资产评估、资产的拆分处理、资产的合并处理

（3）相关的固定资产变动需要经过公司内审批流程方可进行调整，对于重大事项需要提交集团进行审批和备案；

（4）变动申请批准后，资产管理部门更新固定资产卡片；

（5）财务部门根据调整后的固定资产卡片进行相应的会计处理，更新固定资产账簿数据。（6）集团实时监控全集团固定资产变动情况，针对重大变动进行跟踪和审查；（7）实时掌控全集团资产存量

（8）通过NC系统对固定资产全生命周期信息的记录，方便分子公司、总公司的管理人员随时查询集团固定资产的各种账表信息，从而实时监控资产的安全、完整和使用效率，分析公司折旧政策是否合理，评价固定资产成本费用发生的合理性，考核预算的准确性和执行情况，为集团固定资产管理改善奠定基础。

4.2统一的报表管理系统应用

4.2.1 集团报表体系

根据NC集团报表管理需求，建立NC集团个别报表体系、汇总报表体系、合并报表体系和分析报表体系，同时可以建立内部管理报表体系。根据集团报表体系和编制的要求，通过数据采集工具获取编制各类报表所需的财务和业务数据，在报表编制平台上编制、生成个别报表、汇总报表、合并报表及各类分析报表，并最终通过发布工具发布各类报表。NC集团报表体系如图所示：

(1)集团报表的样表体系：建立集团报表的样表格式、编制要求、报送流程和编制周期；(2)通过报表编制平台制定：集团个别报表体系、集团汇总报表体系、集团合并报表体系、集团报表的分析体系；

(3)通过数据采集工具采集集团报表编制所需的各种数据；

(4)通过报表编制平台完成：个别报表的编制和调整、汇总报表及合并报表的编制和调整，分析报表的生成；

(5)通过报表发布工具发布集团管理所需的各类报表。

NC集团为了更好的建立完善的报表体系，需要解决的几个核心问题：（1）报告的报送内容有哪些

对于不同类型的报告如何进行分类，不同的报告需要哪些指标，由哪些样表组成，这些报表项目是如何填写的，从而得以勾画出整个集团的报告体系。（2）选择报送的周期

不同类型的业务信息报告的时间如何安排，是采用月报、季报等的阶段报告制，还是采用旬报、三日或五日报甚至日报的适时报告制。（3）填报主体是哪些

下属单位等成员企业的哪些部门应提供上述各种必要信息，由谁最终出具，并对信息的含量与质量承担责任。（4）填报的流程是什么

 在上报程序是逐级上报、汇总上报还是直接报送总部；  上报信息的使用对象是谁，由哪一部门的专人接收；

 重大信息的处理意见由谁出具，并上报更高层次的管理部门或管理人员；（5）落实报表内部控制制度；

主要是为了确保信息的质量标准，对外报告符合会计制度和国家相关法规需要，应建立的信息跟踪制度与牵制机制等。 报告体系的分类

财务会计的目标是向财务会计报告使用者（包括投资者、债权人、政府及其有关部门和社会公众等）提供与企业财务状况、经营成果和现金流量等有关的会计信息。集团通常需要构建对外、对内、合并、汇总四大报告体系，可以根据集团的实际情况确定财务报告体系的分类。 统一编制前提 为提高信息的可比性、一致性，集团需要统一会计科目、统一会计核算政策、统一会计估计会计确认，主要的内容有：

（1）统一会计核算政策：包括会计记账的程序、会计期间、会计科目、币种等；（2）统一会计估计、会计确认政策：固定资产折旧年限、坏账计提方式、收入确认原则；（3）统一集团公司的会计决算日；

（4）对以外币表示的分下属单位报表进行折算；（5）集中定制样表  规范报表编报流程

为提高报表编报质量，对企业报表编报流程做到全集团的规范统一。报表的编报流程可归纳两种。

（1）逐级编报方式

<逐级编报方式><集团公司><二级公司><三级公司>制定报表表样下发数据采集任务下发数据采集任务编制个别报表编制个别报表审核编制个别报表审核审核汇总报表审核报表调整汇总报表上报报表发布  集团按行政隶属关系，逐级下发样表；  各单位编制个别报表，逐级上报；

 按照隶属关系进行逐级汇总或合并，最终出具集团报表；（2）集中编报方式 <大集中编报方式><集团公司><二级公司><三级公司>制定报表表样下发数据采集任务编制个别报表编制个别报表编制个别报表审核审核审核汇总报表上报上报报表发布 图注说明：

 集团总部直接向各报表编制单位下发样表；  各单位编制个别报表，直接向集团总部上报；  集团总部进行一次性汇总或合并，出具最终报表；  报告内控制度的落实

（1）保证集团内部报表符合统一规定

由集团制定统一的报表格式，报表内容符合集团或国家要求，下属企业不得修改，这能根据填报说明文件进行填报。

（2）确定对外报送的会计报表符合会计制度及相关法规的要求

集团根据会计制度要求，统一制定样表、规定报送时间、报送方式，各单位报表需要经过适当的复核方可进行上报，对外报表则需要经过负责人签字签字确认方可对外报送。（3）保证会计报表的真实、完整，及时地反映公司的财务状况及经营情况

整个集团内部采用统一的会计科目、一致的会计核算政策、会计估计政策、规范的基础信息，提高信息的可比性和一致性；报表系统和财务业务系统紧密集成，实现报表的自动生成。4.2.2 集团报表体系应用架构

根据NC集团报表的管理要求，建立报表的数据中心，完成报表的数据采集、汇总、合并和发布，集团报表体系的应用架构如图所示：

1．软件产品：系统的规划和方案的实现，主要是基于用友高端产品NC－ERP的UAP平台、IUFO等。通过这些产品，构建一个满足报表数据采集、集中、汇总、合并和分析展现的统一平台。IUFO实现报表的数据采集、集中、汇总、合并等处理，对集中报表信息的分析和展现，UAP平台解决标准化问题以及对外数据接口、门户集成、统一登陆等问题。

2．报表数据采集：在集团总部设置服务器，各下级企业均为客户端，集团内部处理集团服务器统一安装应用软件外，其他所有客户端无须安装任何客户端软件，通过权限认证即可操作相应功能。所有用户包括集团总部用户、各级公司用户通过本地IE登录集团总部应用服务器，完成数据采集、在线录入以及EXCLE导入等，对于集中财务核算的试点公司，则IUFO可以直接从账务系统中取数。

3．报表数据集中：集团总部的服务器中形成集中的报表数据中心，所有的报表数据集中在集团。

4．报表汇总与合并：集团总部、2级公司通过登录集团总部服务器分别进行各自报表汇总与合并；集团总部、各级成员单位在各自权限内进行报表数据的查询、统计等。

4.2.3 集团管理报表应用流程

管理类报表具有以下的特点：

 基本上是通过报表的逐级汇总功能来实现；

 报表是为了最终的汇总结果，基本没有分析的成分，但可以为合并和分析提供数据源；

 这类报表主要是为了满足集团内部管理的需要；

4.2.3.1管理报表应用流程

我们通过用友IUFO网络报表系统来实现集团管理报表的应用，其总体应用流程如下：

 通过IUFO搭建一个集中的报表管理平台，通过报表平台，集团对适用报表的单位、人员、权限、指标、报表等基础信息进行定义和设置。 根据集团的统计需求，利用定义的指标和报表构建业务统计需要的报表，并形成统计任务。  根据业务统计任务的范围，将任务分派给下属的各级公司。

下级单位根据分派的报表统计任务，通过录入、账务取数、其他系统导入等方式完成数据采集，并对报表数据进行审核。  下级单位将审核的报表上报给集团。

集团根据业务需要对报表审核后，就可以对数据进行汇总统计。

4.2.3.2基于广域网的报表系统

目前在NC集团，并没有充分利用网络信息传递快速和实时的特性来满足报表管理的需求。传统C/S架构的报表产品只是起到了代替简单手工劳动和报表展现的作用，还需要操作人员大量的重复劳动，不能形成集团的报表数据集团，而且不能保证数据的真实性、准确性和及时性。

IUFO产品是目前国内非常成熟的可以在网络上同时进行灵活的报表定制、报表采集、报表查询、报表合并和报表分析的网络报表产品。

利用IUFO网络报表可以支撑跨地区的集团建立其集中的报表中心服务，形成快速数据网络，支撑集团的快速决策和快速信息发布。

4.2.3.3唯一的集团级报表数据中心

在实际管理中，集团有不同的报表需求，如：财务管理报表、各种统计汇总报表等等。而报表作为信息最终的展现形态，无疑会耗费大量的人力和物力进行报表的输出。而输出的报表之间，或多或少存在着数据的重复利用问题，如果不能从一个口径获取数据，则数据的真实性和准确性就会大打折扣。

在IUFO子系统里，适应于不同的报表需求，可以由不同部门的报表制作人员建立本部门的报表和任务。这样，在一套系统中可以建立满足不同业务要求的报表体系，大家只需要熟悉一个产品的应用即可，大大减少了对软件产品的培训工作量。当所有的报表全部集中在一个系统里面，通过我们下面将提到的指标体系，可以做到数据信息的共享，即：多单位多部门报表数据共享。

4.2.3.4用户权限与数据安全

在网络环境下，用户必须基于数据权限进行操作，系统可以为不同的角色授予不同的权限，从而保证数据的安全性。因为有权限设置，于是就可以在一套系统里同时满足多级统计的需要。按照权限，用户可以看到自己和下级单位的数据，但不能看到上级的和同级单位的数据，因为权限设置是向下透明，向上不透明。

用户角色与权限管理

用户权限：用户的权限包括功能权限和数据权限两类。功能权限与数据权限决定登录系统后的显示不同的操作接口与数据对象内容。功能权限包括用户接口可见的功能，如：用户管理、报表管理、指标管理、汇总、查询等，功能权限决定了用户是否拥有功能的使用权；数据权限的控制范围则包括：报表的访问权，该权限对应于数据库表的访问权，决定用户对某张报表的数据权限类型，如：读、写；单位范围的数据访问权，决定了用户对某报表数据访问的范围。

用户是属于某一单位的用户，即该用户只可以访问本单位和下级单位的数据。通过缺省设置，可以方便地指定用户的一批权限，提供超级管理员（拥有全部功能权限和数据权限）、管理员（某级别单位的用户，拥有全部功能权限和该级别单位及其下级单位的数据权限）、用户（具有管理员指派的功能权限和数据权限）三种基本角色，当然以上的权限也可以进行事后的修改。

4.2.3.5数据指标语义层

用友IUFO网络报表提供了一个数据指标层，如果没有数据指标层，在从数据库中提取数据时，用户必须清楚数据库的结构和关系，此时需要有熟悉数据库结构和关系的IT人员给予协助才能完成。针对这种情况，用友IUFO网络报表提供了数据指标层。指标层屏蔽了复杂的数据库的结构和关系，用户可以用最熟悉的语言来提取需要的数据，例如，需要了解资金的期末数，用户只要点取一下现金银行指标即可，不需要知道数据在数据库里如何存放，这就是数据指标语义层能够带来的用户价值，它使得应用更加简单化。

4.2.3.6灵活的报表定制和变更

对于集团来说，报表管理的数据量是很大的，但在一定期间内，下属单位采用的报表格式又是相对统一的。所以，只有做到“报表数据储存和报表格式的分离”才能有效的降低报表汇总过程的工作量，才能有效降低报表汇总过程中人为造成的错误。

集团可以根据需要，在系统中建立统一的报表模板，各个单位在录入和上报报表的时候可以参照模板，系统中可以选择“允许下级单位增加表格项目”、“不允许下级单位增加表格项目“、“是否允许修改表格项目”以及审核公式设置等确保了集团报表格式的统一与灵活性。

在原有的报表软件中，如果企业对报表格式进行调整，这种调整是经常发生的，有些软件系统需要重新开发或修改系统来满足要求，有些软件则需要重新制作报表，这样就带来一个问题，即使对于业务含义相同的“资产负债表”，当发生一些简单调整时，一方面，整个系统的报表格式可能都要变更，对于下属近几百家成员单位的集团来说，无疑是巨大的工作量；另一方面，我们也无法按照新的格式进行历史数据的查询和跨周期的二次加工分析，因为系统数据是分别存储在不同体系中。

而在用友的网络报表中，比如：当报表格式发生变更时，就不会面临巨大的工作量。集团只需要改变系统中的报表模板，各下属单位在新的模板上操作即可。

同时，只要在新的报表中引用历史报表指标，无论如何变换报表格式、增减报表项目、改变录入形态（固定表、可变表），均不会影响报表的历史数据，而通过指标的引用，对历史数据的利用又极其方便和简单。过去需要半个月才能完成的企业报表变更，现在只需15分钟即可完成。

可视化报表设计

另外，系统还提供了Excel电子表格风格的报表设计器进行报表的格式设计，符合用户的报表制作习惯，甚至不必进行培训。同时，IUFO可以无缝的接入Excel格式，可以随意的导入和导出。

4.2.3.7任务管理与分配

表集在用友的系统中被称为任务，它将由指标构成的报表归为特定的任务集合。一个指标可以对应多个报表，一个报表可以对应多个任务（表集），而单位也可领受多个任务。

在一个用友报表系统中，可以同时建立多个任务，也可以将所有的任务集合在一起，一次性收集数据后再通过报表分发的途径供多个部门使用，这也就是大家所说的“一套报表，多部门使用”的概念。由此可以建立集成化的“报表统计中心”。建立报表统计中心的最大好处是下级单位只需要使用一个窗口将需要上报的数据一次性提交上来，此时不再有重复报送的问题。

当然，我们还可以按原来的组织方式，不同的部门按纵向对口方式报送数据，此时实现的是“一套系统，多部门使用”的通用报表系统。4.2.3.8业务系统取数

报表系统与账务系统无缝集成使用，提供从单据到报表数据自动生成，可以灵活定制报表格式，通过自定义业务函数进行报表取数。就账务取数而言，在用户完成凭证录入后，可以立即对资产负债表、利润表等相关报表、指标进行包括灵敏度在内的多种灵活分析，不受会计凭证是否记账影响。

4.2.3.9报送流程控制

在用友IUFO网络报表内可以支持对报送流程的控制，顶级单位进行报表和任务的规划，并将任务按需分配给需要的单位和用户；末级单位和用户完成报表的输出和数据的审核验证；末级单位进行数据的确认，承诺数据正确，并无法进行修改；中间级单位和顶级单位可以对数据进行再审核，以保证符合要求；末级单位可以向中间级单位和顶级单位请求重新上报数据；中间单位和顶级单位可以决定是否批准末级单位的重新上报的请求；中间级和顶级用户在进行自动的报送情况查询，以了解下级单位的报表未报、漏报情况，并根据需要自动产生催报通知，督促下级及时、完整地报送报表。

报送查询可让您查看下级单位的任务数据报送情况。

催报可以让您对当前报送查询中所有未报的单位发一条催报信息。上报查询情况示意：

下级单位上报，在此处，下级单位也可以查询到任务中的报表哪些已上报，哪些未上报。

上级单位查询报送情况：在此处，上级单位可以查询到已分配给下级单位任务中的报表哪些已上报，哪些未上报。

4.2.3.10报表校验与审核

因为各类报表中的每个数据都有明确的经济含义，并且各个数据之间一般都有一定的勾稽关系。如在一个报表中，小计等于各分项之和；而合计又等于各个小计之和等等。所以要进行手工审核，工作量巨大，而且审核质量也不高，容易出错。

在IUFO系统中，为了确保报表数据的准确性，我们经常用这种报表之间或报表之内的勾稽关系对报表进行勾稽关系检查。我们称这种检查为数据的审核，并为此特意提供了数据的审核公式，它将报表数据之间的勾稽关系用公式表示出来，我们称之为审核公式。

在 IUFO 系统中，支持两种审核公式：一种是与报表绑定的表内审核公式，另一种是与任务绑定的表间审核公式。表内审核公式在定义报表格式时定义，用于审核同一报表内的勾稽关系。表间审核公式在任务管理中定义，用于审核同一任务不同报表间的勾稽关系。两种审核公式的定义方法类似，在此着重介绍表间审核公式的定义。

在‘任务管理主界面’。选择要设置审核公式的任务，然后单击〖任务设置〗菜单的〖表间审核〗按纽，则系统会弹出‘表间审核公式管理’界面，在用户第一次进入时，界面显示为空，如果您已经为该任务设置过审核公式，则界面显示任务中所有的审核公式列表，包括审核公式序号、公式内容、提示信息：

审核公式管理界面

在“表间审核公式管理’界面，单击〖新建〗按钮，系统弹出‘设置审核公式‘的窗口：

表间审核公式定义 公式内容：

在页面下半部分的审核条件编辑框中输入审核公式，然后选择提示信息的级别，并编辑提示信息的内容，点“加入”按钮，即可将公式加入到审核公式内容框中。注意审核公式的格式，参考页面上的举例。系统默认提示级别“错误信息”为审核不通过，如果您想将“警告信息”也视作审核不通过，可在系统参数设置中进行配置。

参照下拉框：

您可以使用在下拉框中选择您想参照的项目，包括指标、单位结构、单位编码信息、单位名称信息、日期关键字、日期、函数、运算符、编码；单击〖参照〗按钮，系统将弹出相应的参照窗口，您可以在该窗品中选择项目，那么从该窗口返回后，公式内容编辑框中将自动写入您刚才选择的参照项目。

审核错误提示：

如果报表的指标不满足您定义的审核公式，那么您可以在这儿输入您的错误提示信息，提示信息应尽量详细明确，以便于检查错误。

编辑完审核公式后，点击〖完成〗，返回“表间审核公式管理”主界面。如果公式语法有错误，系统给出提示，并不允许保存。

通过上述“表内审核公式”和“表间审核公式”的应用，集团目前采用的人工校验与审核的工作量将大大降低。

4.2.3.11信息发布与公告栏管理

公告栏管理向用户提供了短消息服务，您可以借助该功能将信息定向发布到某些特定的用户，使用户充分享用网络信息的快速传递能力。如图：消息公告栏

消息发布与公告栏管理 公告栏消息的来源为以下三类：

1）别的用户通过公告栏管理发给您的短消息。

2)催报信息，上级用户使用催报功能时，系统将会给所有未报用户发送催报的短消息。

3)分析文档信息：上级用户使用发布分析文档功能时，系统将会自动给您发布短消息，提示您接收该分析文档。

如果用户发布一个新报表任务通知，过去需要多次打电话或发文件。而通过公告栏发布通知使得报表布置变得异常简单；通过系统提供的信息发布功能，有些敏感信息可以发给指定的一个人或几个人，也可以选择发布到所有的人；报表查询也变得更加简洁，在报表查询时，可以选择单位、时间等，然后点击就可以查看报表。同时用户可以将报表查询结果像消息一样发布出去，实现在系统中进行数据信息的流转。

4.2.3.12报表汇总

报表汇总是最常用的数据分析方式，报表的汇总是报表数据的叠加；汇总时可以通过汇总向导和汇总条件编辑器编辑汇总条件，系统根据您定义的汇总条件进行汇总。