日本物业管理

日本物业管理（精选8篇）

1.日本物业管理 篇一

日本税务管理及其启示

一、日本的税收制度与税务行政概况

1、日本的税收收入结构

日本税收主要由所得税类、消费税类及财产税类构成。所得税类包括个人所得税和法人税。个人所得税是由国税系统对个人全年劳动所得和个人独资企业经营所得征收的税收，同时地方税务部门还要对个人全年劳动所得征收工人居民税及个人事业税。法人税是由国税系统对法人公司经营所得征收的税收，地方税务部门对法人公司经营所得要征收法人居民税和法人事业税。消费税类包括消费税以及对烟、酒、石油天然气等特殊商品消费征收的各种税收。日本消费税（类似我国增值税）起始于1989年，其税收负担为消费者，税率是5%。资产税类主要包括由国税部门负责征收的遗产税、赠予税、地价税、印花税和由地方税务部门负责征收的不动产购置税、固定资产税、特别土地所得税等。以2005审计预算一般审计为例。日本的全年收入为44兆日元，其中法人税11.5兆日元(相当于企业所得税)，占26.2%；所得税13.2兆日元(相当于个人所得税)，占29.9%;消费税10.2兆日元,占23.1%;其他如挥发油税4.9%、酒类税3.7%、烟草税2.0%、遗产税2.8%等等。

2、日本的税制建设 最近，日本国税厅采取了一系列加强税收征管的措施来确保收入的稳定增长。一是建立了税收征管工作的业绩评价制度。按照《信息公开法》的要求，通过具体的目标考核，强化了纳税人对税务机关的监督，提高了国税部门工作的透明度。其次，充分利用国税征管信息综合信息管理系统（KSK系统），加强综合管理。该系统从1995年1月开始试运行，于2001年11月推广至全国范围。在清缴欠税方面，国税厅成立了集中电话催缴中心，该中心利用KSK系统的信息资料，对欠税纳税人进行集中催缴管理。在反避税工作方面，随着经济全球化和国际化，跨国公司的经营活动日趋复杂，国际税收管理工作面临越来越艰巨的任务，反避税工作扮演着更加重要的角色。日本国税厅设立了国际税务专门官，专司对跨国公司或大企业的税务检查，防止企业通过关联企业交易转移利润。总之，日本税收征管模式的科学性和征管手段的先进性大大提高了日本的税收征管效率。统计数据表明，日本国税的年均税收征收成本仅在2%左右，低于世界大多数国家的平均水平。

3、税务组织结构、人员配置

日本税收事务主要由日本财务省主税局、国税部门和地税部门负责。主税局负责税收政策的制定及税收协定的谈签等工作；国税部门主要负责中央税收的征管工作，隶属于地方政府的地税部门则负责地方税收入的征管工作。日本国税征管体系由国税厅、12个国税局（含冲绳国税事务所）和524个税务署等三级税务机构组成。据最新统计，全系统现有职员5.6万人。

国税厅设长官官房、课税部、征收部以及调查查察部等4个部局，其主要职责包括制定税务管理工作的总体规划，统一宣传和解释税法，指导和监督各地国税局、税务署的税收征管具体工作；还负责与各省厅以及国际事务合作等。总部人员为605人，约占全体职员的1.1%。国税局接受国税厅的指挥和监督。其设置不是按照行政区划，而是根据税源的经济区划设立在12个地区，组织结构和国税厅基本相同，设立法人课税管理部门（负责管理法人应纳各税种的申报纳税情况，并对其进行纳税评估分析、纳税辅导、税务相谈和税务调查）、个人课税管理部门（负责对自然人的相关事项管理）、征收管理部门（以清缴欠税和滞纳金为主）和税务稽查部门（查察局，负责对极少量涉税犯罪的调查和处理）四大部门。税务署是税收征管工作的第一线，同纳税人有着最为紧密的联系。根据辖区税收规模的大小，税务署的内部设置略有不同，一般在税务署署长之下设有：（1）负责内部事务的总务课；（2）管理课；（3）个人课税课；（4）法人课税课；（5）资产课税课。国税局和税务署在税源管理职能上有较明确的划分：国税局在指挥和监督该管辖区税务署的同时，负责纳税规模较大纳税人的日常管理，还就特定业务独自进行征税、检查等事宜。例如，对大企业的税务检查由国税局的相关部门负责。据统计，大约97.4%的职员工作在12个地区的国税局和税务署。

除以上机构外，日本国税厅还设有税务大学校（368人，约占0.6%），负责对国税系统职员的培训工作；设有国税不服审判所（456人，约占0.8%），对纳税人的申诉进行审查。从内部机构和业务类别的人员配置来看，约占总数68%的职员从事个人所得税，法人税、消费税等税种的征收管理工作；15%的职员从事国税债权管理、其他征管业务等工作；17%的职员从事行政管理等方面的工作。

二、日本税务管理的主要特点

1、以“蓝色申报”制度为切入点，实行纳税人自行核算、自行申报、自行纳税的征管模式

“蓝色申报制度（BLUE RETURN SYSTEM，日本称青色申告制度）”是自行核算、自行申报、自行纳税的征管制度。这种制度可以增强纳税人的纳税意识，引导纳税遵从，降低税收征收成本，但其前提是必须有一套高效便利的纳税服务体系和依法诚实的纳税环境。现在，蓝色申报制度已经在纳税人中得到了普及，根据统计，目前蓝色申报人已经达到了个人495万人（申报普及率约55%），法人260万家（申报普及率约90%）。实践证明，这是一种先进的税收征管模式。随着信息技术和通讯环境的发展，日本国税局十分重视利用互联网和因特网来解决纳税人的自行申报、缴款的程序和手续，为纳税人申报纳税提供便利。

2、以计算机技术为依托，建立高效率的信息化管理 日本的税收征管之所以严密高效，很大程度上得益于现代信息技术在税收管理中的充分利用。首先，建立全国统一的征管信息综合管理系统（KSK系统），该系统具有共享程度高、数据维护及时等特点，能及时提供纳税人的生产经营与申报纳税情况，为全国国税系统有效开展纳税评估奠定基础。

其次，在纳税申报方面，日本各地纳税人都可以从互联网下载纳税申报表，在全国推广个人所得税网上电子申报，纳税人可以自行通过互联网或委托税务代理机构进行申报和纳税，并且纳税的电子签名的法律有效性已经解决。

第三，与有关部门如银行、海关、保险、金融及大企业联网，实现信息的互通和共享。所有这些信息资料的获得，为其有效实施税源监控、纳税评估及有针对性地开展税务交叉审计打下了坚实的基础。

3、以纳税评估为重点，切实加强税源管理

纳税评估是日本国税系统税源管理的重要环节。它有三个特点：一是局限于案头审计；二是为进一步采取征管措施提供依据；三是以纳税人申报纳税的真实性为核心内容。税务署的法人、个人、征收等管理部门都设有专门的岗位、配备专门的人才，对纳税人的申报纳税情况进行分析评估，掌握纳税人的经营情况及其相关各方面的综合信息。根据纳税评估分析的结果，确定有疑点的，交由其他专门人员进行税务约谈和税务调查，对情节严重和案情重大的，交由调查查察部门进行处置。目前，日本国税局和税务署都设有负责税务约谈的专门机构。专门负责处理纳税评估中发现的一些纳税申报问题，对相关纳税人进行必要的提示和辅导，并加以纠正。这种方式深受纳税人的欢迎。税务约谈已经成为日本国税系统解决税收征管中存在问题、加强征管双方联系的重要途径。

日本国税局和税务署还设有税务调查部门，负责对纳税评估中发现的涉税问题进行调查处理，相当于我国日常管理中的税务检查。这种检查，有利于监督纳税人如实申报纳税，也提高了纳税人的纳税申报质量。

在日本国税局，纳税评估、税务约谈和税务调查构成了税源管理的重要内容。

4、以维护纳税人权益为目标，建立税务服务体系（1）、是广泛利用各种现代媒体，加强税收宣传和咨询。日本税务部门十分重视税收法规的宣传。除通过互联网向纳税人发布最新的税收政策和办税信息（面向纳税人的外网设计得活泼生动，税法解释和政策规定随时可以查询，很受纳税人欢迎，相对而言，内网很是呆板）外，日本国税局充分利用各种媒体如电视、广播、报纸等宣传税法，在办公场所以及许多公共场合如邮局、银行、律师事务所、会计师事务所、车站、码头等都设有税法宣传资料点，向纳税人免费发放税收政策宣传单、宣传册，以及税务机关编印的杂志。每年的11月11-17日是日本的了解税收周（“KNOW-YOUR-TAXEX WEEK”），相当于我国每年四月的税法宣传月。（2）、是从方便纳税人的角度出发，提供优质的办税服务。为方便纳税人，日本各级税务机关在办税场所的设立上，以高度集中、按需分布为原则。为了解决部分纳税人因工作特殊没有时间进行税务咨询和纳税申报的问题，日本国税厅还明确规定位于城市中心地带的248个税务署的职员在每年2月后两个星期天不休息，为纳税人提供税务咨询和服务，并受理纳税人的申报事宜。现在，在全国151个咨询室中共有约630人的税务咨询官，通过电话咨询及当面咨询的方式，就纳税人所提出的一般税务问题向纳税人提供咨询帮助。

5、以税务稽查为手段，严处大案要案

日本国税局内设的“查察部”负责税务稽查工作（全国仅1300人左右），重点是集中税务机关的优势力量，查处极少数大案要案（平均每年查处近210件，其中起诉到法院追缴刑事责任的重大案件占70%），以惩处和威慑涉税犯罪活动，发挥警示作用。稽查部门在执行保全、强制、搜查、查封等权力时，必须经过法院批准。

三、日本的转让定价税制

1、机构设置

为了适应经济全球化的影响，日本于1986年引入转让定价税制，国税厅就开始了对拥有海外子公司的大型法人或其海外子公司之间的交易进行重点调查，一是根据税收条约加强同对方国家税务机构的税收情报交换，二是向海外派遣调查官，三是积极收集有关海外各种信息资料，同时加紧制定相应的对策来实行对电子商务贸易的征税管理。据统计，每年国税厅要开展海外企业调查约160件，涉税金额约200亿日元。目前，日本国税厅对涉外税收管理机构不断进行充实调整优化。除了在国税厅设有主要负责与外国税务机关之间交换信息、举办国际会议及进行国际协作业务的国际业务部、配备负责相互协商业务的相互协议室外，还设有负责海外活动调查、转让定价（反避税）调查业务的国际调查官（全国约300人）。在国税局还相应配备国际调查课、国际信息课等，2、日本转让定价税制特点（1）调查的交易对象方面

全部是法人与国外相关单位的交易，不包括个人以及国内交易。对关联关系的判定上基于两个标准，一是形式标准，即直接或间接拥有股份50%以上；二是实质标准，即董事、交易受控、资金等方面存在利益关系。（2）调整方法方面

首先传统的三种方法（可比非受控价格法、转售价格法、成本加成法）优先适用，其次采用其他合理的方法，如利润分割法、交易净利润率法，反对使用可比利润法。（3）举证责任及信息收集

转让定价的举证责任有日本国税厅负责，拥有为收集比较对象交易相关信息而对第三方进行调查的权限，纳税人国外关联单位所拥有的资料归纳税人所有，税务当局只为此努力履行业务，没有明确规定纳税人是否有业务一定提供。使用秘密信息仅限于纳税人不提供独立企业间价格核算所需资料时使用，注意不向纳税人公开企业名称，同时在相互协商中不向他国税务当局公开企业名称。（4）其他方面

关联交易调整可以追溯调整6年，如果涉及两国政府之间的磋商达成一致意见的，日本国税当局就对日本法人的所得进行相应的减额调整。近年来，日本国税厅考虑到海外企业受所在投资地国家税务当局反避税调整案件的增加，为了争取最大的税收权益，避免双重征税，最近加大了控管力度，规定凡被调整的海外子公司必须报告国税厅，由国税厅相互协议室出面与子公司所在地国税局协商后决定。假如纳税人在转让定价的调查中采取不合作的态度时，就加收税收的10%。

3、日本预约定价的开展情况（1）近几年案件数量明显增加

日本是1987年实行预约定价制度的，是世界上最早实行预约定价制度的国家，其最大的好处就是可以排除双重征税，减少税企双方因调查、诉讼而产生的成本、劳力、时间的浪费，使税企合作更加融洽。据统计，日本预约定价案件数1999为37件、2000为48件、2001为42件、2002为47件、2003为80件、2004为63件、2005为92件。

（2）日本预约定价税制的特点 在日本，预约定价一般都是双边的，从事转让定价和预约定价的税务人员不是同一的工作人员，必须是专职的；纳税人提交的APA情报除与事实相关的情报以外，在调查中不能被使用，税务机关应该做到诚心；比较对象数据仅限于公开数据，一般采用三个的数据，对其利润率的计算采用加权平均计算；只要纳税人遵守APA，就不再予以转让定价调查，但是，即使纳税人申请预约定价，转让定价调查仍可照常进行，转让定价调查必须优先进行预约定价。

（3）预约定价实务流程

事前商谈（国税局审查部、相互协商室）申请书受理（国税局审查部）申请内容的审查（国税局审查部）审查结果的报告（国税局审查部）相互协商及达成协议（相互协商室）确认通知（国税局审查部）

报告书的研讨（国税局审查部）。尽管日本与我国的国情不同，税务机构的组织体系、税制体系、征管体系这些税情差异较大，但通过17天的培训学习和思考，我认为，日本税制体系和征管体系中有不少值得我们学习和借鉴的地方，如，高效率、低成本、严征管、堵漏洞、促规范以及良好的征纳关系等等。还有他们税务工作人员严谨的工作作风，热情的服务，周到的计划安排，工作实效的跟踪评估等都给我们留下了深刻影响。

2.日本物业管理 篇二

摘要：<正>日本《消防法》规定:“消防水源设施标准由消防厅提出,消防水源设施由各市、镇、村设置、维修及管理。管道管理者负责管道的设置、维修及管理。”消防长及消防署长对于水池、泉水、井水、储水槽及其他可供消防使用的水源设施,在征得所有者同意后,可指定为消防水源设施,并使之处于

日本《消防法》规定:“消防水源设施标准由消防厅提出,消防水源设施由各市、镇、村设置、维修及管理。管道管理者负责管道的设置、维修及管理。”消防长及消防署长对于水池、泉水、井水、储水槽及其他可供消防使用的水源设施,在征得所有者同意后,可指定为消防水源设施,并使之处于可用状态。消防长或消防署长依据规定对水源设施设置标志,如欲变更、拆除水源设施,必须向辖区消防长或消防署长申报,经允许后方可变更拆除。

3.日本尴尬的金融管理 篇三

以丰田公司管理模式为范例的日本生产管理体系在全世界已经是家喻户晓。但是，在认真学习日本管理模式和经验过程中，我们发现：日本金融管理体系并没有取得生产管理那么引人瞩目的效率，比起美国的金融业的差距更是明显。

为什么日本企业管理效率会有如此大的不平衡现象呢？

日本生产体系因何高效？

成熟的生产制造体系：日本生产管理体系具有一个经历了50年左右的时间完善成型的丰田管理模式为参照，在科研、生产程序等方面都达到世界一流的水平。日本的社会文化和教育系统对生产管理/工程技能等领域持有高度的重视和传承。

自下而上的团队精神：日本生产管理体系的领导风格与西方有很大不同。它是自下而上，充分发挥团队和现场工人的智慧。工人们出主意、想办法，对生产中出现的各种问题不断改善。

粗犷的劳动分工体系：日本制造企业一般采取大分工的管理方式，不对工人做细致专业的分工，而是充分利用团队的智慧和力量, 从而增加了工人工作的灵活度和相互协作的精神, 在实践中, 工人也可以对自己所管辖的领域有全面充分的把握和控制。

细腻的在职训练系统：日本制造业极其重视员工在职培训和人力资源的升值。蓝领工人“白领化”已经成为日本制造业流行的核心企业文化理念。每个工人通过企业内部轮岗方式和工作期间不间断的在职培训获得与时俱进的丰富的专业知识和熟练的技术本领。

长期就业的稳定性：日本企业长期就业政策也是保障生产管理体系成功的重要因素。长期的雇佣方式能够使日本制造业不受股市波动的影响， 对员工的忠诚度、职业培训、职工内部轮换等等政策的实施起了保障的作用，更加提高了员工的忠诚度和积极性。

日本金融体系因何低能？

但对比日本的生产管理体系我们发现，在生产管理体系中的成功因素，并没能在金融体系中体现，相反在相应的重要因素中，日本的金融体系显得非常薄弱。

落后的金融管理体系和理念：日本的教育制度和文化理念十分重视基础制造业技术和工程科学，但却忽视了金融和财务的教育、管理、创新和研究。在日本，商学院屈指可数。日本管理体系的雏形来自日本制造业, 而日本金融业体系始终没有独特之处。

金融行业的生命周期：金融行业的性质与生产制造业截然不同。它服务的对象是人而不是物，金融产品的生命周期很短，在过去的20年中发生了天翻地覆的变化。在这个行业工作的职业人不但要有很高的智商，而且要有不断的创造力和想像力。

金融业细腻分工的重要性： 金融业要求独立作战的专业能力，与日本制造业的团队协作和粗旷分工体系在本质有很大不同。金融业要求职业人具有很高的专业性和技术性。把建立在粗旷分工体系上的日本生产企业的运作模式搬到金融业中势必导致工作低效率。

MBA毕业生的期望值：很多金融业的职业人都拥有MBA学位，与制造业的蓝领工人有很大不同。金融职业经理人有鲜明的个性，明晰的目标，不断晋升的心理状态和多劳多得的价值观。用长期培育蓝领工人的方式去管理短期行为的白领群体不可能奏效。

对员工的激励手段：金融机构一般都位于商业密集的大都市，而生产制造业大多处在偏远的小城市。由于环境变幻莫测，金融机构之间竞争激烈，互相挖墙脚的现象比比皆是，员工的流动性高。因此，金融业的激励手段必须严格遵循绩效评估的原则，附带奖金。

日本制造业和金融行业的管理差异和利弊给我们的启示是：一个民族和国家的竞争力是建立在比较优势的基础之上的，而国民性、民族性与企业的竞争力和效益密切相关。相比之下，西方国家的历史、法律、人文、地理，以及个人主义为主导的民族意识、众多以传播金融财务课程为主要特征的美国商学院系，都为以美国为代表的西方金融业的超前性和发展完善提供了重要的制度保障。

（本文作者系北大国际MBA美方院长）

4.日本工程造价管理现状分析 篇四

管理模式：

（1）企业从事建设业的经营活动。①必须经过资格审查。只要工程达到一定的限额，无论是跨地区还是只在当地经营，企业都要经过资格审查。审查主要是按工种和建设规模进行。②必须从资信、资金能力、信用度上得到许可，这种许可5年有效。

（2）凡获得批准的企业，政府主管部门都对其分类、排队造册登记，范围限定在日本，企业分28个工种工程，每种工程分A,B,C,D,E5个等级，每个等级确定一定的营业金额，划分和确定营业范围。

（3）承发包工程不搞行政分配，一律通过招标。按日本的法规，政府工程招标方式分一般竞争招标、指名招标、随意合同三种。

（4）承发包项目的单位，必须是经建设主管部门审批，取得公路工程施工资格证书，具有法人资格的施工企业。为加强工程招投标管理，施工单位的资格预审工作可委托政府招投标中心进行。为避免优秀施工队伍的落选，资格预审及后审可适当增加那些参加过同类工程项目并得到质量奖项的施工单位的预审及后审分数。建设单位应选择有资质且素质高、信誉好的施工企业来承担项目。

（5）实行最低标中标模式，但要求不得低于标底的0%—8%，同时低于标底报价有专门机构负责审核，若审核发现其报价低于成本则为废标。承包商在中标后必须交保证金或买工程保险。

人才：

（1）职业资格制度。在日本，国家考试是变相学历，它是以具有真正实力为代表的公共职业资格制度，即现行各种能力尺度中最公平的由国家主办的考试制度。从被公布的各种国家考试看，大约有1200种职业资格，除去登记的也有近600种，且每年还在增加新的考试项目。其考试制度已形成一个以国家、企业为主，地方自治体参与的完整、全面的体系，并不断积极推进。为适应和推动产业界的发展和完善，建立了大量行业的职业技术资格制度。

（2）建筑积算研究会。建筑积算研究会于1970年开始花费了近10年的时间汇总了“建筑数量积算基准”。此后，经过多次修订和改编，使之日趋完善。除了“建筑数量积算基准”之外，还制定了“建筑工程工程量清单的标准格式”，使工程量计算及其格式标准化。对日本工程量计算规则的发展和不断完善，建筑积算研究会发挥了巨大的作用。

信息：

日本政府和民间投资工程的工程造价计价一般都参考由建设物价调查会发布的工程造价信息。政府的大藏省管理劳务费标准，政府每年对50种职业、15万人的工资水平进行调查并发布劳务费信息。

日本建设物价调查会是全国工程造价信息的权威发布机构。日本建设物价调查会是民间机构属独立的财团法人。日本建设物价调查会定期发布建筑材料价格、人工价格、工事费、机械设备、工具价格、建设物价指数等信息。日本建设物价调查会在全日本设有若干调查机构，并具有一套较为科学的资料收集、分析和整理方法。对建设市场的材料价格、机械设备费作专门调查，其中将材料分为

5.日本物业管理 篇五

第一个实现经济赶超的国家当属美国，大约在1880年的时候，美国在世界工业生产中所占的比重第一次超过英国，从而成为世界最重要的工业生产国家。美国不仅没有大规模向外输出商品，反而还在大规模地接受来之于世界各地的移民、特别是来之于欧洲的移民。

美国企业管理模式

由于美国人的多样性，就形成了他的管理模式：激励（以个人为主导）＋实用性绩效

因为美国是个移民国家，美国社会崇尚个人主义，所以在企业里面也是崇尚个人主义------企业强烈的个人奋斗精神+管理创新。

在美国人心目中，“白手起家”的人是英雄。像靠石油起家的约翰・D・洛克菲勒、汽车大王亨利・福特一世以及微软公司创始人比尔・盖茨等人都是家喻户晓的，美国式的个人主义，引发了企业管理文化中注重实用和务实的精神气质。任何一项发明或发现是否被企业接受，关键在于它能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效用。

所以在美国就产生了在家里面就可以上班，美国企业管理看中的个人给企业创造的价值，说白了也就是：不管你用什么方法，我企业不管你，只要你能够完成你的职责就OK了。也就是我们说的美国管理的第二条：

美国社会文化中的个人主义和务实精神反映了美国人的文化价值取向，这种价值取向反映在企业管理中，形成了美国企业管理文化的实用主义特点。

下面就说说大家都知道比尔・盖茨的微软，微软(中国)有限公司的总裁高群耀博士在企业家世纪论坛上说过：网络创造了一个创新的模式。在这些摸不着看不见的东西，如何去管理，产生的价值如何估量，产生这样的价值的人的业绩如何考核？技术创新很重要，管理创新更致命。说明创新在美国企业里面重要性，而创新是和个人奋斗又是分不开的。那么创新结果是怎么评价的呢，那我看市场的反应，美国人的性格决定了企业创新要注重实用性。

所以说不管，美国管理不管是个人英雄主义还是绩效注重实用，其实也都说明了一点美国企业用 “松散”个人主义管理其实是对员工一种很好的激励，而绩效考核特别注重实用性。

继美国之后在经济上实现赶超的是德国。到了19，德国在世界工业生产中所占的比重第一次超过英国而成为世界第二大工业生产国。与美国不同，德国的崛起曾经给世界带来了巨大的不幸。

德国企业管理模式是：核心技术＋严谨质量

先从德国人的性格说起，笔者的同事出差去德国，回来是这样和我说的：德国人讲求踏实，万事都从诚实可靠着眼，拿他们的房屋建筑为例，虽然在式样上并不美观，但朴实无华，整齐大方。每一种材料，如玻璃、锁、铰链、搭钮、开关、灯罩、窗帘、衣架等等，纵然是极微末的，也都坚牢稳固，毫不马虎。他们宁可失之笨重，极不愿敷衍潦草。德国的公园、车站以及其他公共场所用以装饰的铜像，多半是狮子、马和肌肉结实的男人，很少用女性作宣传的。这都是德国民族性格的写照。

严谨的质量：

其实可以看出德国人把民族的文化转嫁到企业管理上面来，德国企业管理，员工的工作态度是非常严谨的，在国际市场上,德国制造和德国标准通常代表着高品质,是消费者可以完全信赖的。在这方面,就连一向以高品质取胜的日本人都不得不甘拜下风。

德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。大众公司在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶，在企业中树立精益求精的质量理念。西门子公司以“以新取胜，以质取胜”为理念，使西门子立于不败之地。就注重产品质量而言，他们认为高质量意识与员工的高素质是分不开的，十分注意培养具有专门技能和知识的职工队伍，千方百计提高员工的质量意识。就拿西门子来说，他们有自己培训学校，据笔者所知苏州西门子是每年会选择5个人去德国培训，培训期是2年，培训回来发相当于中国大专 书，费用是全是公司出，回来以后工资升50%，在公司服务 8年才可以离开。培训回来也就是德国技师，

德国的技术：

德国特有的技师制度。其实德国的技术对我国严重缺少专业技术人员的国家，我认为是非常有必要的，与其花这么大的钱去培训出来什么也不会的大学生，不如大力推广技师知道。德国的技术具体体现在研究开发上,就是集中优势力量,深入研究有限领域,从而产生非凡的独创性和独特性。技师制度和研究开发中的独创性是德国企业通常采用的两种方法,这也是德国经济持久强大的根本原因之一。

日本与德国经历相当。但是，日本真正的赶超与崛起是在上个世纪的70年代。1971年，日本工业生产在世界工业生产中所占的比重为5%，首次超过英国与法国。

日本人企业管理模式是：日本人的团队＋培训

因为笔者在日资企业做过几年，对日资企业的管理模式相对来说比较了解：

日本的团队精神：

在日本虽说目前来说，企业已经改变以前那种终身制度，但是日本人一般的话，都会在企业做完终身的，这是他们企业文化所致。日本企业是以整体取胜，他们能够在较短的时间内将企业的整体带入了组织发展的第二阶段，企业组织进入了一种整体默契配合的阶段，在整个企业中形成了一种员工之间无意识的默契配合，从而使整个组织的效率最高。也可以这么说日本人不一定比我们中国人优秀，做事情也没有中国人灵活，但是他绝对是团队合作的魔幻组合。

日本的全面质量管理，就是让每个员工都参与到企业的各方面活动中，参与到所有企业工作环节的改进和提高之中，通过这种方式，让每个员工都加入到组织中来，形成一种整体的配合和协作！日本的企业非常讲究整体，不突出个人的作用。他们讲求团队与组织整体的成功，讲究为了组织整体而牺牲个体，这既是日本社会的风气，也是日本企业的最核心的企业文化。正是这种对组织整体的认同，使日本企业在战后能够快速崛起和成功。

日资企业的培训制度

在日资企业做过的朋友，大概都知道这一点，在日本企业里面，你一进去（当然是级别相当于工程师级别）都会有出国的培训机会，一般在他们企业一到公司，就会和你签订3年合同，下面我还是说个实例给大家：

日本岛津仪器，在中国有工厂，他们对员工是这样的：

1）重视员工培训 一般在面试的时候不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。进企业后一般会和你签订3年合同，在第二年的时候给据你各个的表现，一般会送到日本培训，一般以2-5周，这就给员工一个发展的机会，这也是留住员工的重要一点。

日本公司一般还会从学校里面直接进实习的学生，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。他对学生的综合素质要求也比较高。

2）注重内部提拔

在日本企业里面，一般当有一个新的工作岗位的时候，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。

在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。这一点我估计在日企企业呆过的人应该是深有体会。

中国人做事情的灵活可以说是在世界都是出名的，说一个不太好的笑话：在俄罗斯一般开车超速等会被罚款相当于中国人民币200元，当中国很多人到俄罗斯做生意，有一次中国人开的车子因为超速被俄罗斯交警示意停下来，中国人就直接把100元钱塞在交警的兜里。这说明了在制度面前中国人会去钻空子。

在中国明清时期，徽商在我国历史上大约存在了400余年，徽商以其采取灵活的资本运作方式；善于开拓市场；以德治商，讲求信誉，善于开拓名牌产品，使其贸易活动领域遍及全国各地，其商品曾远销到世界市场并大受欢迎。

6.日本丰田公司的成功管理方略 篇六

丰田汽车公司雄居日本汽车制造业的榜首，其在自身的发展过程中，创造了一整套独特的经营管理经验，被称为“丰田管理方略”。

科学的生产管理 科学的生产管理是企业经济效益的重要保证。丰田汽车公司在生产过程中曾存在过严重脱节问题。装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在组装线需要时才运到现场，这不仅浪费了人力、物力，而且积压了资金。为了改变这种浪费现象，公司实行了独特的传票卡制度。

这种制度以销售公司需要的汽车数量为大前提，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需要的汽车部件数量。“传票卡”上面记载着何时生产、生产多少、运往何处等生产指标。装配厂将用完的空箱送回原处，各零件生产工厂根据“传票卡”上的指示，按所需零件数量装运发货，从而大大减少和消除了生产过程的浪费。仅此一项，公司每年可节约开支达50亿日元，降低了生产成本，提高了经济效益。

独特的推销制度 1950年，在丰田公司债台高筑，濒临破产之际，公司接受了日本中央银行建议，将汽车生产公司与销售公司分开，使销售公司自行决定推销方式。为了促进销售，销售公司建立了“推销责任区域制度”。

这种制度就是在全丰田系统成立特约经销店并根据汽车的类型，把经销店分为丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店。每个经销店下设若干营业所，从而形成了庞大的销售网络和推销员队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司流通网点星罗棋布。为了控制自己的责任区域，公司制定了“责任区访问法”，要求挨家挨户访问，并重点访问购车大主顾，同时收集各行业购车情报资料。为了保证责任区最大限度地销售汽车，公司还给推销员制定了销售汽车的定额，并要求必须完成。这种科学的分工、严格的管理，使丰田汽车畅销不衰。

成功的提建议制度 为了最大限度地发挥职工的积极性和能动性，降低成本，提高效益，丰田公司实行了提建议制度。公司积极鼓励每位职工提出生产经营管理方面的合理化建议，然后对每项建议进行认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都积极采纳。建议内容非常广泛，大到汽车的设计、组装的改革，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。建议一经被采纳，就要支付报酬。报酬的数额根据建议的大小、经济效益的高低而定，少到500日元，高到数十万日元。

提建议制度的实施得到了职工的积极拥护，每年公司职工提出的合理化建议方案达数十万条，被采纳后为公司节省了大量开支。此项制度使产品质量越来越好，技术创新不断加快，销售额急剧增加。近年来，丰田汽车在国际市场的占有率不断上升，这项制度起了不可磨灭的作用。(车驾明)

精耕细作的丰田

------------------

本报记者 文颍 北京报道 2002-6-24 10:09:53 阅读 6855 次

日本记者片山修在他的《丰田方式》一书中这样描述丰田汽车公司的生产方式：“说起丰田，不能离开丰田生产系统。也就是说丰田的强大在于其生产系统的强大。而丰田的生产系统可以说是在世界上都可以自夸的生产方式。”

丰田精密的生产系统实际就是日本文化中精致、严谨精神的外化。

“精细生产方式”

造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1／8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后来形成精细生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。

这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。

所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。

这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。

根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。

“管理异常现象”是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。

从根本上说，就是这种精细生产的方式成就了丰田的成功。美国马萨诸塞工科大学的研究小组这样分析道：“精细生产方式与大规模生产方式相比，在很多方面都能以更少的投入达到和后者同样的目的。例如工厂内使用的劳动力、必要的生产空间、对工作机械的投资方面都能实现减半的目标。此外，丰田为了能用一半时间制造出新产品而使相应的技术开发时间也实现了减半。还有就是丰田的库存量也下降到必要的库存量的一半以下。丰田产品不仅丰富多彩，其存在缺陷的产品数量也大幅下降。”

“要在中国生产轿车”

在生产领域精耕细作，在新市场开拓的动作上丰田同样表现得十分精细。

1994年初夏，中国政府发布了新的汽车产业政策，暂时冻结各汽车厂家的轿车生产能力，数年后，对满足以下条件的汽车厂家再赋予他们扩大生产能力的发展权：具有单一车型年产量15万辆以上的生产能力；具有年销售10万辆以上该车型的销售能力，并有助于扶植中国的汽车零部件产业。但是，并非只要满足了条件就可以自行扩大生产。

丰田为了谋求在华事业的蓬勃发展，对沈阳金杯客车进行技术援助，建立沈阳技能工学校，进行产业政策交流等等。在经过丰田公司内部激烈的争论之后，丰田达郎作出了决断：“为了我们自身的发展，丰田集团也要全力投入，支持中国汽车产业的发展。虽然我们还不知道在满足条件后能否实现在中国的生产，但是我们至少可以让对方理解到我们的诚意。”

作出决策后的丰田公司立即开始了行动。1995年4月，丰田在天津开设了负责向中国进行技术转让的中国技术中心。第一代所长由丰田生产方式的创始人大野耐一（已故）的直系弟子内田贤一担任。不久，在天津市政府的支持下，与天津汽车合为一体的夏利汽车生产线的改善活动开始实施。为了解决在提高质量的同时降低成本这一难题，开始在天津夏利采用丰田生产方式。一方面，天津汽车的领导和职工到日本研修；另一方面，丰田也派各领域的专家长驻天津，负责实地指导改善工作。在中日双方的共同努力下，1997年末，天津汽车终于获得了达到15万辆年生产能力的认证书。

与此同时，销售体制的改善也在紧锣密鼓地进行。丰田从天津销售店中选出优秀的模范店，试行各种新销售办法；为向用户提供迅速有效的服务，建立了新的维修零部件仓库；物流改善小组则针对如何妥善、高效地保管及运送车辆这一问题，连同天津汽车旗下的物流公司一起进行了多次试行实验。

在扶植零部件产业方面，丰田分别于1995年12月和1996年5月与天津汽车合资建立了生产将发动机动力传送到车轮的主要零件——等速万向节和生产汽车零部件中最重要、最昂贵的零件——发动机的工厂。在1994年至1996年间，丰田集团各公司以天津地区为中心，陆续建立了19个零部件的合资生产基地，涵括了分电器、制动器、离合器、变速器、化油器、发电机等对汽车的基本性能起重要作用的零部件。之后，零部件生产企业亦不断增加，目前已达到29家，总投资约400亿日元，就业人数17000人。正是由于使用了这些高品质的零部件以及对销售环节进行了改善，夏利在1998、1999两年的销售量都达到了10万辆。

1997年9月，在基本达到条件的时候，丰田与天津汽车共同向中国政府提出了有关建立新的合资轿车生产厂的项目建议书，请求批准。

2000年7月，丰田与天津夏利成立合资公司。1994年9月，当时的丰田社长丰田达郎率丰田集团访华时明确表明了要在中国生产轿车的愿望，经过六年的漫长等待终于如愿以偿。几经更迭后的丰田社长张富士夫得到合资计划被批准的消息时说：“从丰田达郎、奥田硕开始，相关人员为此付出了极大的心血，现在终于拿下这一丰田最重要的项目，真是感慨万千。”

感慨掩不住的是喜悦，谨慎而精细的工作方式给丰田带来的不仅是生产上的胜利，还有开拓市场上的胜利。同样的产品以世界最低的成本生产 作者：刘胜军

时间：

------------------

---精益生产方式JIT

“同样的产品以世界最低的成本生产”这是日本企业界在20几年前喊出的口号。今天当中国正在成为“世界工厂”时，我们是否也能喊出同样的口号。

众所周知，日本制造的产品以其优质、耐用、高性价比而闻名于世。国内许多企业，以日本企业为赶超对象，希望能早日打造优质的“中国制造”产品。但笔者作为咨询顾问走访了国内数十家企业后，深感国内企业界对如何达到世界一流缺乏正确的认识。

国内某知名电脑生产企业一名管理人员说：除非自己跟着戴尔的流程走一遍，否则他无法想象戴尔如何做到只有4天库存的，该企业是直到ERP企业管理信息化系统成功运转后，才达到了平均22天库存

一、仅靠ERP并不能与世界一流同步

经过20年的改革开放，中国许多企业在信息化的浪潮中，推行了EPR管理信息系统，但不知是出于利益的考虑还是对问题的认识不清，许多软件公司鼓吹ERP软件能让企业一步进入信息化管理，并且能实现JIT（适时、适量、适物）生产，大幅度降低库存，马上就能与世界一流企业同步。但事实上多数中国企业并没有发挥ERP的全部功效，许多企业仅仅用到库存查询，订单管理等功能，真正能将计划与各种成品、半成品的生产指令及仓库物料出库指令进行准时、精确地设定，从而大幅度降低库存（减少流动资金被占用）的为数极少。ERP不仅仅是一种管理软件，更是一种管理思想、管理文化。当企业管理人员具备“精益、卓越”的思想时，没有ERP同样能达到低成本、高品质、短交期的生产。日本丰田公司70、80年代的成功就是典型的事例。反之，有了ERP，也不是意味着本企业使用的管理软件与世界500强一样，所以本企业的生产管理水平就同世界500强一样了。上述国内某著名的电脑制造企业的情况无疑验证了这一点。

如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软件，但企业库存依旧庞大，工厂内物流依旧混乱，生产效率依旧低下，生产周期依旧很长，对市场的反应依旧迟钝，那么经营成本在原来的基础上又增加了ERP设置及系统维护成本。

二、企业管理信息化的推行应该结合中国企业管理现状

企业管理信息化的推行应该结合中国企业管理现状，在首先提升企业管理水平，并能达到一些切实的绩效目标的前提下再引进，而非盲目的信息化。换句话说，如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软件，同时戴了一个信息化帽子，但是企业库存依旧庞大，工厂内物流依旧混乱，生产效率依旧低下，生产周期依旧很长，对市场的反应依旧迟钝，那么经营成本在原来的基础上又增加了ERP设置及系统维护成本。显然这种信息化是失败的。国内知名企业推行ERP失败的事例，时有耳闻。推行ERP并未完全达到预期效果，只有默默吞下苦果的企业就更多了。

管理信息化的前提是企业应该充分进行科学合理的管理改善、流程再造。由此建立精确量化的管理系统。没有精确就没有量化，没有量化就没有有效的信息化。并不是企业只要出钱就可实现管理现代化的。比如，某企业库房没有定置坐标，总装车间也没有工序坐标，同时总装车间也不能准确提出几点几分需要那些物料，那么即使实施了ERP，也只能根据生产计划将某产品的物料全部一次性发出指令给总装车间，导致大量堆于现场。而在精益生产的情况下，仓库中有准确的位置坐标，总装车间也有明确的工序坐标，各工序同时又能准确的提出几点几分需要那些物料，物料供应按准时化进行，现场绝无大量原料及中间半成品，生产处于同步化、均衡化状态下，那么信息化则水到渠成。

不具有精益生产的思想就导入ERP，无疑就像一辆高级小轿车跑在山间的小路上。

三、精益生产思想是ERP能充分发挥效益的关键

ERP应该是基于企业精益生产（JIT）生产管理系统下的信息化，它并不是简单地将现有的管理系统电子化就可成功实施的。它是在成功地进行了管理革新的基础上，即整个生产过程控制建立在以拉动式（PULL）生产系统即JIT模式的基础上方可取得最大效益。

事实上不在JIT模式下构建的ERP从某种意义上讲本身就不是先进的ERP。如果实施了ERP后库存依然庞大，生产工时依然不能有效控制，企业花巨资导入ERP的效果要大打折扣。当然，建立了ERP再全面推行JIT会相对容易一些，但是当企业在实现了精益生产方式后，又要请回原软件公司，再次花巨额费用追加ERP软件的功能（软件业称其为升级）来适应已改善的新的生产管理方式。

我们可以不循别人所走的路，但有些地方是必须经过的。

四、精益生产是赶超世界一流水平的必由之路

国际上众多的知名企业都是上世纪70年代至80年代初期建立了精益生产方式，然后在上世纪80年代中后期才逐渐开始实施MRP（ERP）系统。通过精益生产强化生产管理机能，通过ERP使得工作效率化、整合企业资源管理。一步一步稳打稳扎。许多世界一流企业借助ERP将精益生产发挥得淋漓景致。戴尔的4天库存、理光的7天库存、爱普生的5天库存无不是如此。

初至20世纪80年代初阶段），由于众所周知的原因，我国同工业化国家在企业管理方面几乎没有交流，更谈不上实际运用。因此在管理升级的道路上，国内绝大部分企业跨越了国外几十年实践精益生产的历史，直接实施ERP（MRP）。正因为如此，国内似乎没有人指出戴尔的这种模式就是西方经过多年研究之后引进的日本精益生产的生产模式，它追求的就是零库存，系统整体优化，从而降低成本。国内制造企业在大量导入ERP后，如果把目标定在“同样的产品以世界最低的成本生产”、“高品质、低成本、短交期”，那么补精益生产这一课是不可或缺的了。笔者认为中国制造业的管理信息化要走精益生产与ERP一体化的道路，才能保证ERP的实施能够达到世界一流的水平。当然有了国外几十年的成熟经验，我们只要善于学习，也许只需要几年时间。

国内缺少对精益生产精通的人才，正因为如此，才会有知名电脑生产企业的管理人员：“除非自己跟着戴尔的流程走一遍，否则无法想象戴尔如何做到只有4天库存的”的话了。

精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

五、何为精益生产方式

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产的过程就是追求完美的过程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。

精益生产的特点是消除一切浪费追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西。在传统的管理中，零部件、半成品的搬运被认为是必要的，但实际上“搬运”本身并没有给产品增值，因此在精益生产中被认为是浪费。精益生产中每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

精益生产的思想就是一种排除浪费的思想，而排除浪费的手段多种多样。我们曾经对4台冲床进行精益生产的一个流改善，将原来各自独立的冲床串成一条生产线，取得以下良好的效果：

·生产周期缩短（5工作日→3个工作日），能快速应对市场的需求

·半成品数减少（数百个→3个，每月平均减少流动资金占用12250元（A产品））

·节省包装及搬运人员3人（每月省6000元）

·节省场地18平方米

·节省内包装材料及包装票复复印费（每月1800元）

·节省大量中转箱及搬运叉车

七个零的终极目标：

1.零切换浪费

2.零库存

3.零浪费

4.零不良

5.零故障

6.零停滞

7.零灾害

IE是精益生产的基础。我国企业在推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。

六、精益生产与工业工程（IE）

精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。而IE则是为完成精益生产方式的工程基础，IE又是精益生产的重要组成部分。

工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。

日本企业在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。

日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。

管理大师彼得·杜拉克曾说：“20世纪工业取得巨大成就，在管理技术上贡献最大的莫过于IE技术了”。

精益生产

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。

目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。1．精益生产的历史背景

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。1．1管理技术背景

二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。具体而言：

在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。

与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。

生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。

1．2丰田式生产方式发展的环境 当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论：

－－采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地；

－－应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。

在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。

因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能。也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。1．3精益生产效率的体现

从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。

1．4美国对精益生产的研究

石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式－－丰田生产方式。

1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器）（“The Machine that changed the World”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

1．5世界各国对精益生产的实践 随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。

首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化（JIT）”生产，加强企业间的协作……。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。

在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1／3的企业效果不理想或有负效应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。2．精益生产的特点

精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。

2．1精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

（2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）．因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得）．它追求物流子系统的最优化。精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。（3）业务控制观的不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。

精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）－－消灭业务中的“浪费”。（4）质量观的不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行 的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”

（5）对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。

2．2日益生产管理方法上的特点（1）拉动式准时化生产

－－以最终用户的需求为生产起点。－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

－－组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

－－生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。

－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。（2）全面质量管理

－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。

－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

（3）团队工作法（Teamwork）－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。

－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）

－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。（4）并行工程（ConcurrentEngineering）－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。3．精益生产的体系结构

精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。3．1精益生产体系结构圈

这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系，如附图所示。

．2精益生产管理思想核心的分析 精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效

益。

拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。附图清楚地表明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。

7.日本药品价格管理及启示 篇七

日本人均寿命男性79岁、女性86岁,居世界第一位。在世界卫生组织2000年对所有成员国卫生系统整体评价排名中,日本的卫生水平和整体达标成就均排第一位。可以说,日本用较少的国民医疗费用实现了较高的卫生健康目标。

(一)药品生产、流通、使用情况

日本共有药品生产企业380余家,药品销售总额达88820亿日元;主要的批发企业97家,药品销售总额74798亿日元(按照加入日本医药批发业联合会的企业统计)。日本制药企业和批发企业的产值集中度较高。按照2007年的统计,销售额排名前10位的企业销售额占全部企业销售额的比例为:制药企业54.2%,批发企业62.2%。根据对部分主要企业营销情况的统计,日本制药企业的平均利润率在18.1%,批发企业的平均利润率(加价率)为1.3%。

(二)各类药品市场份额情况

按照原研药、仿制药和其他药品(生物制药、中药提纯剂等)的分类标准统计,日本医药市场中原研药使用比例最大。以销售数量和销售金额统计,原研药的市场份额分别为56.5%和84.1%,其中,无仿制药的原研药市场份额分别为21.6%和49%;有仿制药的原研药市场份额分别为34.9%和35.1%;仿制药市场份额分别为18.7%和6.6%,其他药品市场份额分别为24.8%和9.3%。

按照处方药、OTC和其他药品(原料药等)的分类标准统计,日本医药市场中处方药的使用比例最大。以销售金额统计,处方药的市场份额为87%,OTC的市场份额为8.4%,其他药品的市场份额为4.6%(见表)。

(三)医药分业进展情况

日本从20世纪70年代开始推行医药分业,截至2008年,日本的医药分业率(根据零售药店使用医生处方占全部处方数量的比例计算)为59.1%。日本推行医药分业的措施主要有两方面:一是通过不断降低药价压缩药品销售利润,特别是对于过去主要依靠药品进销差价获取利润的医院而言,药价降低后,医院利润减少,有效遏制了医院卖药的动力。二是政府对医药分业采取有效的补偿机制,根据院外处方的使用情况为医院提供相应报酬。同时,日本在医药分业政策推行过程中,由于各地医师协会的执行力度不同,其医药分业率也存在较大差异。不同地区间的医药分业率在27.3%至77.3%之间。

(四)医疗机构用药情况

2008年,日本共有175656家医疗机构和53304家零售药店。在全部医疗机构中,医院共8794家,占全部医疗机构的5%;普通诊所共99083家,占全部医疗机构的56.4%;牙科诊所共67770家,占全部医疗机构的38.6%。对于不同类别的药品使用情况,使用比例最高的为循环系统用药,占全部药品的23.7%;使用比例最低的为体外诊断药物,占全部药品的3.3%。全部药品中,抗生素的使用比例较低,占全部药品的5.1%,且近年来抗生素的使用呈下降趋势。

二、日本药品价格管理特点

根据日本《药事法》规定,凡是处方药均可申请进入报销范围(日

本药价基准),同时纳入政府定价范围。2008年《日本药价基准》共收录了15192个企业品种。日本药品定价有一套完整的管理办法,对新药(专利药)、原研药、仿制药实行不同的定价政策。日本新药定价主要有三种方法:一是类似药效比较法。新上市药品要与已上市类似药物进行比较,结合药品创新程度定价。二是成本定价法。对于新上市药品无法与现有药品比较的,则通过生产成本加合理利润和费用的方法定价。三是比价法。主要针对相同成份不同规格之间的药品定价,以市场实际价格情况和不同规格之间的合理比价为基础制定。其主要特点是:

(一)类似药效比较定价法

主要适用于《药价基准》中已存在相同疗效类似药品的新药定价。首先明确了药品创新标准,确定每个药品的创新程度。定价时,需要选取临床疗效、药理结构、组成及化学结构式、剂型分类以及用药途径等方面具有类似性的药品作为对照品。其次,明确了不同创新程度的加价标准,将新药与对照品进行对比分析。第三,确定按照四项分类标准,即创新性加价、有用性加价、市场性加价、小儿加价,给予不同幅度的加价。第四,在对创新程度评估确定后,按照加价档次的标准计算各种新药的价格。其中,创新性加价幅度最大,目前为70%-120%,是指对具有新的适应症和较高的临床疗效或安全性的药品进行加算,其余标准加算幅度较低,在5%-60%之间。当新药比对照品缺乏创新性和有用性时,原则上选取药价目录中所有类似药在过去6年内的最低日费用和10年内的平均日费用的最低值测算新药价格。

(二)药品成本定价法

成本定价法适用于没有类似药品的新药定价,通过生产成本加合理利润和费用的方法制定价格。成本定价法具有三方面特点:一是生产企业要提供完整详细的成本及相关信息,包含了企业在生产和销售环节发生的所有成本费用,报送其生产流程以及各道工序的参与人数和时间等。二是客观反映生产成本。通过对企业生产成本的调查和评估,在定价过程中合理考虑企业的成本因素。三是重点参考行业标准,体现社会平均成本水平。部分费用或利润项目可参考行业平均系数调整(如销售费及一般管理费率为0.377等),具体系数由日本政策投资银行或厚生劳动省医政局经济科根据行业调查和研究结果定期发布。四是调整营业利润率,体现政策导向。根据药品的创新性、有效性和安全性的不同程度,对营业利润率在±50%的范围内浮动调整,对具备上述特点的药品体现鼓励政策。

(三)比价法

比价法是在根据上述方法计算新药价格的基础上,按照国际平均价格和规格间的比价系数进行调整定价的方法。比价法主要适用于新药以及特殊规格药品定价。适用比价法对新药价格调整后,更加符合市场实际情况,不同规格之间的价格关系也更为合理。一是按照国际价格调整的,一方面对高于国际平均价格的适当下调,另一方面对低于国际平均价格的适当上调。国际价格的参考范围为美国、英国、德国和法国。其中,对于有类似药品但不具备创新性的新药没有上述保护措施,因而有效地避免了低水平的重复开发。二是按照规格间比价系数调整的,非通用规格会根据通用规格的计算价格按照相应系数计算价格,合理确定了不同规格间的价格关系。

(四)区别企业差别定价

日本对不同的生产企业予以差别定价。一是原研药品和仿制药品实行差别定价,对原研药品在价格政策上有一定的保护作用。日本医药市场上,原研药和仿制药存在较大价差,如辛伐他汀片剂(5mg),原研药价格为65.6日元,而仿制药最低价格为18.6日元,二者相差3.5倍。二是仿制药根据进入药价目录的时间顺序,按批次定价,价格递减。其中,首仿药按照原研药价格的70%制定,其他仿制药品按照已有仿制药的最低价格制定。当原研药和仿制药数量在20个以上时,继续进入目录的仿制药品按照最低价格的90%制定。

(五)定价程序较严密

日本新药定价程序规范,定价过程有明确的法规依据,定价主体职责清晰。企业需严格按照规定进行定价申请,提交详细的证据材料。主要分为三个步骤:一是由新药企业向政府部门提交列入报销目录及定价申请,按照规定企业需提供包括:企业基本情况、药品临床疗效、用法用量、国际价格、市场预测、企业建议的价格以及计算方法和根据等材料。二是在企业提交申请后,由药价计算组织进行第一次药价核算。药价计算组织将核算结果通告申请企业,并报中央社会保险医疗协会(以下简称“中医协”)批准通过;如企业有不同意见,由药价计算组织进行第二次药价核算。三是中医协批准并由厚生劳动省大臣签署后在报销目录中收载并公布价格。企业需在定价后三个月之内开始向医疗机构持续供货。

(六)价格调整制度化

日本药品价格调整原则上按照市场价格调查数据的加权平均值进行计算,每两年调整一次。同时,若存在仿制药首次调整价格、市场规模扩大、效力变化、用法用量变化以及亏损时,会根据不同情况对药品价格进行特殊调整。价格调查采取常规调查和随机调查两种方式。常规调查2年进行一次,随机调查可随时进行,一方面,动态掌握市场实际情况;另一方面,充实常规调查的数据。此外,日本药品价格管理对于低价药品有保护政策。在价格调整后低于规定低价药标准(如日本药典收载药品中的片剂为9.6日元)的药品价格会适当回调。

(七)定价组织机构完备

日本实行统一的药品监管政策,组织机构完备,部门之间配合密切,即体现了定价过程的专业性,又有利于实现政策统一和信息通畅。日本厚生劳动省同时负责上市批准、药品定价和报销目录遴选等各项工作。厚生劳动省下设的药价计算组织和中医协主要负责药品价格管理工作。药品价格计算组织负责药品价格的测算等相关工作,下设秘书处负责日常工作并召集医学、药学以及经济方面的专家进行价格测算和审议。中医协负责对药价计算组织提交的计算结果进行评定,并决定是否提交大臣批准载入药价目录。中医协由保险机构、参保人、医师、药剂师、公益委员和专业委员等方面的代表组成,可较为全面的反映行业整体情况。

三、启示和建议

(一)探索建立药物经济性评价的定价机制

新药价格是源头价格,在药品价格体系中占重要地位。经济性评价定价法,既合理制定了新药价格,更为后续上市药品价格制定提供了依据和标准。日本药品价格管理体现了按药品价值定价的思想,对于疗效好、创新性高、实用性强的药品进行高定价,对于没有实际临床价值的药品则价格从低,一方面,体现了鼓励创新的价格激励措施;另一方面,有效抑制了低水平的重复建设。近年来,药物经济性评价方法逐渐在一些国家药品定价中使用,如澳大利亚、法国、瑞士、意大利、西班牙、韩国等,均在药品定价时考虑了药品临床价值因素。我国目前药品定价主要根据成本及市场供求确定,而药品的价值首先是其临床价值,单纯依靠成本或市场价格制定药品价格难以准确反映其价值。为此,应探索完善药品定价机制,在定价过程中引入药物经济性评价方法,体现出合理的“价效比”,使药品价格可以综合反映其价值。

(二)进一步完善区别定价政策

日本药品价格管理采取了区分企业差别定价的方法,对于原研药品和仿制药品、首仿药品和次仿药品实行了区别价格的政策。国际上,多数国家也根据药品的创新程度、专利情况甚至生产企业数量等情况对药品价格进行区分。特别是创新能力较强的国家,均对新药价格进行保护。创新能力较弱的国家,则对新药和仿制药价格均采取控制。我国目前实施的区别定价政策,已发挥了一定的作用,但仍需进一步改进和完善。应建立起一套综合性的评价体系,全面体现药品的质量差异和临床价值。充分发挥价格杠杆的作用,引导市场良性竞争,积极培育国内企业的研发能力,同时抑制低水平重复建设,灵活运用价格杠杆,实现产业政策和卫生政策的统一。

(三)加强评审制度建设

日本以及其他药品价格管理比较成熟的国家,均设有专业的药价核定组织,其对企业申报、价格核定的程序及内容形成了较为完善的制度体系,保证了药品价格制定的科学合理性。我国药品价格评审在实践中初步建立了一套制度体系,但仍需进一步完善。一是推进评审制度的法制化。建立健全评审的法律体系,明确评审的行为和程序,使有关原则规定具体化,增强评审的可操作性,使评审行为有法可依、有章可循。二是加强评审程序的规范化。对成本价格调查、数据审核、价格测算和制定以及专家评审等,要进一步明确操作步骤,使评审程序更加透明、规范。三是探索评审方法的科学化。研究药物经济学的原理和方法,借鉴国外经济性评价的具体方法,探索建立我国药品经济性评价体系,为完善药品价格形成机制提供技术保障。

(四)加强基础信息监测

日本在药品价格制定的过程中,其企业申报制度和市场调查制度在基础信息监测中发挥了重要的作用,信息采集有强制性和约束力。我国目前在基础信息监测方面主要采取了企业申报、成本价格调查、网络监测等手段,但信息的准确性、信息的覆盖面以及信息的广泛性仍存在不足,需要进一步加强。一是提高现有信息质量,通过健全上报、采集制度,加大典型调查工作力度,加强对企业上报信息的管理,提高信息的准确性,保证评审信息质量。二是扩大调查范围,在完善生产、流通企业和医疗机构信息调查的同时,进一步扩大信息采集范围,开展国际市场、海关价格调查采集,通过调查部分国家的政府定价、市场价格,逐步建立国际价格比较体系,为价格评审提供更多依据。

城乡医保制度整合带来的影响

8.日本落叶松的栽植管理 篇八

造林基本措施有六项：适地适树、良种壮苗、细致整地、合理密度、精心栽植、抚育管护。

一、造林地清理

造林地清理的方式方法有以下几种：

1.清理方式

造林地清理的方式，可分为全面清理、带状清理和块状清理等3种。

2.清理方法

造林地清理的方法很多，有割除、火烧、堆积、挖除及化学方法清理等。

二、造林地整地

1.整地的时间

整地时间是保证发挥整地效果的重要环节，一般来说，除冬季土壤封冻期外，春、夏、秋3季均可整地，但以伏天为好，既有利于消灭杂草，又有利于蓄水保墒提高造林成活率。

2.整地方式方法

穴状整地：整地前，要按计划沿等高线方向放线，按照2m×2m的株行距定点，确保亩栽植株数要求及栽后苗木横平竖直。具体要求：整地深度为25cm以上，坑盘长、宽各50cm。坑内土壤要松整到位，不要刨成锅底形，整地的同时要捡出树根和石块，放于坑下做好拦水埂，刨好后将土回填，土面略低于原坡面，保持水平或向内倾斜。细致整地是栽好苗木的前提。

三、选苗及苗木假植

1.选苗

选择地上部分生长健全，主茎通直粗壮，基部木质化，根系发育良好，主根不弯曲，侧根发达，顶芽坚实、饱满、完整，并且无机械损伤或病虫害的一级苗。苗龄为4年生以上，地径≥0.5cm以上，苗高≥20cm，根系长度≥18cm。

2.苗木假植

假植方法：选排水良好，背风的地点，要与主风方向相垂直挖沟，沟的规格一般是深宽各30～40cm，迎风面的沟壁做成45度的斜坡。

临时假植，就是将苗木成捆排列在斜坡上培土踩实即可；长期假植，则将苗木单株排列在斜坡上，株间距10cm左右，然后把苗木的根系和苗干下部用土埋好、踩实。要使根系和土壤密接，灌足水。冬季假植的要做好防寒工作，可用稻草、秸秆等将苗的地上部分加以覆盖。

起苗运输途中要防止风吹日晒，做到随起、随运、随假植、随栽，确保成活。

四、栽植方法

栽植方法：栽植前，认真挖好栽植坑，表土和心土分别放置。栽植时根系放入穴中，使苗根舒展，苗茎挺直，然后填入肥沃表土、细土，当填到穴的2/3时，将苗木稍向上轻提一下，使苗根伸直，防止窝根和栽植过深，然后踩紧，再将余土填满，再踩实。交透水后，最后覆盖松土，以减少水分蒸发，这个过程叫“三埋两踩一提苗”。栽时要注意栽植深度适当，不能太深或过浅，一般适宜的深度应比苗木在苗圃地时的根颈处深2～3cm。穴植法栽苗成活的技术关键是：穴大根舒，深浅适当，根土密接。

五、及时进行幼抚

“三分造，七分管”。新造的幼林在成林之前，抗逆性较差，成活和生长会受到很多因素的影响，要提高幼林成活率和促进其生长，必须对林木实行精心管护，满足幼树对水、肥、气、热和阳光的要求，促进及早成林成材。