集团企业管理模式创新

集团企业管理模式创新（精选9篇）

1.集团企业管理模式创新 篇一

海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式

在知识经济时代，知识成为企业发展的关键要素和内在动力。现代企业以知识创新来推动企业的发展和价值创造。知识创新的主体是个人，企业需要对富有创造性的个体提供支持。因此企业应采用适合创新的人力资源管理方式，充分调动员工创新积极性，提高企业整体的知识创新能力，提高企业竞争力。

一、企业知识创新

企业知识是与企业生存和发展密切相关的组织知识体系，主要包括管理知识、市场知识和技术知识等。它蕴藏在企业内部的管理体制之中，体现在企业日常的管理流程、生产过程、对外提供的服务和产品，以及企业员工的思想和工作中，同时也体现在企业文化和价值观等方面。企业知识的含义包括三个方面：一是企业知识是企业的生产性知识，企业是为顾客提供服务和产品的组织，因此生产是企业最主要的职能，生产性知识构成了企业的重要资源；二是企业作为一个有机整体，能够像人一样拥有知识，具有学习能力。企业拥有的知识，是以企业中员工的个人知识为基础的，又有别与个人知识的总和；三是企业成员共享的知识，企业知识不会因为某个技术人员的离职而减少。企业知识使企业能够有效地吸纳和利用外部知识，并通过这种知识和能力不断地推动企业创新和发展。

企业知识创新是获取经济和社会利益或创造新知识的过程，出现在企业的生产、管理、营销等企业运营全过程之中。企业知识创新就是运用其知识资源，在相关领域发展出新的思维和解决方案，并转化为新技术、新服务、新产品、新流程等，增强企业创新能力，提高企业核心竞争力。

人力资源管理中的知识创新知识经济时代，知识是企业发展的最主要资源。一个企业能否通过知识创新来获取企业的竞争优势，将决定这个企业能否发展壮大。因此企业就要不断进行知识创造，扩大知识量的驱动力。企业的知识存量不只是存储在书本文件中的显性知识，更主要存在于企业的员工之中。由于新的知识产生于人的头脑，因此企业知识创新就要依赖于企业员工的知识和创新动机。而人力资源管理，就是对企业员工这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。人力资源管理服务于知识的创造、传播和应用，满足员工的需求，同时辅助企业的发展。

（一）人力资源特征与企业知识创新人力资源特征与企业知识创新有着密切的关系。不同企业不同的人力资源特征，对企业的知识创新有着不同的作用。企业内部员工的人力资源水平（即他们拥有的知识技能）和员工激励，与企业知识创新能力有着密切的关系。企业创新知识的能力，在很大程度上取决于企业的人力资源水平。新信息的吸收、理解和集成，受到现有员工的知识水平和专业化程度的限制。学习和创新，依赖于对过去知识类型的掌握和丰富程度，因此拥有具备广泛的专业知识且经验丰富的员工，对一个企业来说非常重要。除了员工的知识存量，员工的态度和价值观（如工作满意度、工作积极性等），在企业创新中扮演着重要角色。一个合作和坦诚的工作环境和组织氛围，会促使员工合作，激发员工的创造热情；如激励方式不当，就会在企业内部产生大量内耗，破坏组织中的合作和人际关系。因此，企业必须创造和谐的组织氛围，通过适合的方式，激励员工为了共同的目标而努力，这样员工才有意愿与其他员工共享知识和创新合作。

（二）人力资源管理对企业知识创新的作用新知识主要由以下几种方式创造出来：过去知识和现有知识相结合；过去没有联系的知识片断结合起来成为新的知识；过去有联系的知识片断重新组合起来形成的新知识。这就需要具有不同经验和背景的人之间进行知识的交换和融合。因此，企业要创造出新知识，归根到底需要员工之间彼此交换和整合各自所拥有的知识。

尽管现代信息技术己经彻底改变了企业获取、储存和利用知识资源的传统方式，但从价值创造的角度来看，人力资源仍是企业知识资源的来源。人力资源管理是一个组织为了达到组织既定目标，提高组织效率，运用一系列管理手段，对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的管理活动过程。人力资源管理在知识创新中的作用主要体现在四个方面：增加组织人力资源存量；实现人力资源的增值；激励人力资源促进知识共享与创新；适合知识创新的组织结构。

第一，增加组织人力资源存量。组织中个人拥有的专业知识和技能越多，就越容易产生新的知识，即组织人力资源存量越多越容易产生知识创新。从外部获得高素质人才，可以迅速增加企业的知识和技能储备。企业可通过聘用具有较高知识和技能水平的员工，保证知识创造和创新活动的顺利启动和实施。

第二，人力资源开发的目的是为了实现组织目标，对组织现有成员所具备的知识、技能进行更新，实现人力资源增值。在人力资源管理实践中，对人力资源开发的形式多种多样。对员工的培训不仅持续地强化员工的技能，阻止了人力资源的减少，而且能够增加人力资源存量。

第三，人力资源发挥作用，需要通过一定的行为表现出来，即人力资源的价值是通过技能和行为体现出来的。只有通过有效激励，才能引导企业员工的有效行为。为了促进知识创新，有必要采用团队或者组织层次的激励措施，来引导企业员工参与企业知识创新。

第四，组织结构设计对员工和企业的知识创新有很大作用，合理的组织结构能为员工交换信息与知识提供平台。合理的组织结构能促进企业员工的工作创造性。柔性的有机结构更有利于知识创新，因为它能适应快速变化的动态环境。组织结构并不直接作用于企业的知识创新，而是企业知识创新的催化剂。通过以上分析可知，有效的人力资源管理对企业知识创新具有巨大的推动作用。通过有效的人力资源管理，可以激发人力资源的创造性，为企业带来竞争优势。企业人力资源管理对组织知识创新的作用机制主要包括：在一个合理的组织结构框架下，企业通过增加企业人力资源存量，实现人力资源增值，激励人力资源促进知识共享与创新，达到知识创新的目的。

二、基于知识创新的人力资源管理模式

通过知识创新对人力资源管理的作用机制以及相关管理的分析，我们可以得出以下结论：人力资源的招聘形成了企业必要的人力资源存量，为企业知识创新打下坚实的基础；人力资源存量会随着时间和技术的发展而老化，并不能保证组织的持续知识创新，知识创新只有通过对人力资源的培训和开发才能实现；对人力资源的激励是激发潜在知识创新动力的途径；组织结构是员工交流的平台，合理的组织结构，为企业知识创新提供了一个良好的平台。人力资源招聘、人力资源开发和对人力资源的激励，形成了一个整体，共同作用于企业知识创新，并通过组织结构的推动，促进了企业组织的知识创新，决定了企业组织的创新绩效。基于知识创新的企业人力资源管理模式，是以知识创新为中心，通过调整企业人力资源招聘、开发、激励策略来不断提高企业的知识创新能力。

三、海尔集团基于知识创新的人力资源管理模式

海尔是世界财富百强企业之一，是全球家电企业的领导者，它一贯认为员工

是公司最宝贵的资源。海尔所取得的成功，离不开每一个员工的共同努力，离不开一支高素质、多技能、勇于创新的员工队伍。海尔所从事的是高新技术产业，产品和技术的更新换代速度非常快，因此需要勤奋好学，勇于开拓创新的员工。在人力资源管理招聘、培训和激励方面，海尔更有自己的独到之处。

海尔在招聘时非常注重个人素质，主要考察应聘者的综合素质，了解他的团队精神、敬业精神及创新精神，考察他适应变化的意识及能力。在长期的招聘过程中，逐步形成了自己的用人标准：勤奋、诚信、有团队精神和富于创造性。这样的用人标准使海尔拥有了丰富的人力资源存量，为知识创新打下良好的基础。

海尔针对不同的职位要求设计了不同的考核标准及测评体系。通过一系列的考核，以最有效的方法甄别出员工所需要的新技能和新知识，并提供专业的职业培训，以高效、快速、准确的手段赢得最好的人力资源，使员工不断掌握最近的技能和知识，为公司的知识创新打下坚实的基础，大大提高了公司的竞争实力。在人力资本激励方面，海尔除了丰厚的薪水和福利外，还有一套有效的内部调动机制，通过谈话和书面的形式，主管和员工之间定期进行沟通，全面了解每个员工的工作现状和根本需要，从而为他们的职业发展提出建议并制定相应的培训计划。通过内部调动，使员工能找到自己适合的岗位，激发工作热情和创新热情，实现公司和员工的共同发展。

此外海尔非常重视企业的文化管理，海尔在企业内渲染的一种创新型氛围：员工素质得到提高的基础上，鼓励员工“时时、事事创新”，把企业创新的难题通过无形的任务分解，化整为零到每位员工身上，激发员工从各角度开发思路：又通过内部市场化运作，企业各部门所有员工都被市场意识牢牢抓住，使员工在“创新加市场” 的指导下，开发出了许多极具市场潜力的产品，“大地瓜” 和“小小神通” 洗衣机的研制开发都是非常生动的例子。

（一）环境和氛围培育：海尔在文化建设的过程中充分发挥了全员的优势，在领导者倡导的前提下，海尔鼓励所有员工就企业管理过程中的现象或感想自己作画、写出心里话，即所谓“画与话”，既寓“管理”于乐，又在这个过程中培养了员工的创造性，对员工智力素质的提高可以说不无裨益。

（二）精细制度管理：在现代企业制度中，企业文化建设的一个重要环节即是硬性管理制度的制定与执行，海尔也不例外。与众不同的是海尔实施的是精细

化管理方案，体现为制度规章条目设计的填密，以及在执行过程中员工和管理者的一丝不苟。

（三）文化建设在于协同管理：海尔文化及企业精神就是在这种软性的环境培育与硬性的制度执行中逐渐树立并不断提升的，用全面创新管理的框架、内涵来解读就是企业的文化创新与制度创新的协同、互动，海尔员工的创新素质在企业文化与制度管理的协同作用下不断得到训练，在个人创新能力提高的基础上积蓄了企业持续创新的能力。

从海尔领导者努力营造的企业氛围我们可以观察出，它从“全员”素质人手进行管理的文化模式其实是一种“人本文化”，即认为人是企业中最活跃的因素, 其人本思想的核心是：人生而只有主动性和创造性。人本管理认为公司的力量不仅在于员工的能动性，而且在于“对个人价值的坚定信赖”。

国 际 人 力 资 源 管 理

姓名：吕承燕

学号：081207256 班级：08人力二班

2.集团企业管理模式创新 篇二

一、引言

我国自改革开放以来, 市场经济日渐完善, 这使得企业的组织形式日趋

已执行作业的相关信息。

4. 学习与成长方面

作业成本法下, 只有全体员工都了解作业成本法并参与到其中, 才能使作业成本法得以有效运用, 任何一个环节脱节都会造成失败。BSC四方面涉及到R&D整个流程的各方面, 在实施过程中要调动起全体员工的积极性。而且BSC使每一个员工都可以在其中找到自己的位置, 将责任落实到个人, 以此来督促其为提高企业的业绩而努力。要建立良好的激励机制以激发员工的创造性, 这就要求企业管理者通过市场收集产品的需求信息, 制订正确的作业计划。

可见, 作业成本管理与BSC在管理理念上其实是一致的, 可以相互提供技术指导和支持, 将二者结合起来应用, 无论在理念上还是在技术上都是具有可行性的。

集团化, 跨行业、地区及多种经济性质企业并存的企业组织形式大量出现, 典型的是以母子公司制为基本结构的企业集团组织形式。不同于单一企业实体, 集团企业财务管理的重点是保证企业集团整体的财务战略、财务政策与财务目标的实现, 加强资金的监督和控制, 推动资金合理、高效利用, 加强对子公司及分支机构的监控, 使企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。然而, 目前我国企业集团的财务管理仍存在许多不足之处。一方面, 由于诸多因素的影响, 我国企业集团财务管理的水平不容

(二) 基于作业分析的企业R&D绩效平衡计分卡系统的优点

BSC作为一种综合性的、战略性的绩效评价工具, 包含财务、客户、内部流程和学习与成长能力四个方面, 完全可以引入到R&D绩效评价中去综合测评企业R&D绩效。它将企业R&D使命和战略转变为一整套业绩评价体系。作业成本管理是通过测定成本原价, 为分析和改善产品战略提供的评价体系根据目标战略制作BSC。依据所编制的BSC, 编制战略预算, 即可实施战略预算管理。将作业成本管理和价值链分析思想相结合, 能有效避免仅仅把作业成本管理当作纯粹的成本计算手段, 既能体现作业成本管理成本计算准确的优点, 又能使其与企业战略保持一致, 为企业成本管理提供更为准确的依据。二者在强调顾客价值、强乐观, 集团公司财务管理观念落后, 财务管理监管不力, 财务及经营风险无法有效控制;另一方面, 目前对于企业集团财务管理模式的认识忽视了企业集团内部成员企业之间的性质差异, 仍将法人成员企业视为和非法人成员企业一样的财务管理主体, 对企业集团财务管理模式的这种简单认识给企业集团的实际财务管理带来了许多困扰。基于此, 笔者在对企业集团财务管理的一般模式进行简要的总结和评述, 并分析在现行市场条件和制度环境下这些传统财务管理模式的不足的基础上, 对构建创新型集

调全流程管理、关注非财务信息、运用因果关系、着眼战略利益、交流与学习等方面均具有同一性, 两者结合使用可以互相提高彼此的运用效果。

笔者提出的基于作业分析的R&D绩效评价体系站在作业管理和战略高度上, 对企业R&D进行评价和引导, 并将绩效考评指标归结到专门的部门岗位直至负责人, 将结果与激励相结合, 发挥了其对员工的引导作用, 形成为实现企业战略而共同努力的管理体系, 有利于企业研发战略的贯彻执行。作业成本法和BSC的集成应用与实施将会增加公司研发战略管理的执行力, 使企业R&D朝着正确的战略方向稳步前进。

(作者单位:南京理工大学经济管理学院)

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团财务管理模式进行探讨, 以期能对我国企业集团财务管理的实际运作和理论研究提供借鉴。

二、集团财务管理的一般模式及评述

1. 集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司 (集团公司) 业务的扩大, 母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司, 子公司只享有很少部分的决策权, 其人财物及产供销统一由母公司控制, 子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上, 子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司, 投资功能完全集中于母公司。集权型财务管理模式的优点在于:它能统一指挥和安排财务政策, 降低行政管理成本;有利于母公司发挥财务调控功能, 完全统一集团财务目标;能发挥母公司财务专家的作用, 降低子公司财务风险和经营风险;有利于统一调剂集团资金、降低资金成本。但它也存在明显的缺陷:财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性, 抑制子公司的灵活性和创造性;高度集权使决策压力集中于母公司, 一旦决策失误, 企业集团将产生巨大损失。

2. 分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权, 而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入、投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权, 并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。分权型财务管理模式的优点在于:子公司决策快捷, 易于捕捉商机, 增加创利机会;减轻了母公司的决策压力, 减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为:难以统一指挥和协调集团整体, 子公司各自为战, 容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益;不便于发挥母公司财务调控功能, 以及时发现子公司的风险和重大问题。

3. 集权和分权结合型财务管理模式

集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权, 这样既能发挥集团母公司财务调控职能, 激发子公司的积极性和创造性, 又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷, 融合了集权与分权的优势。但是在实际管理工作中较难把握集权与分权的平衡点, 特别是经营环境变化较大时, 需要及时修正管理权限。

三、现行条件下集团财务管理模式的不足

1. 狭隘的财务目标

财务目标是财务管理系统所希望实现的结果, 它决定着财务管理模式的基本特征和运行方向, 是各项财务决策的出发点和归宿。现行财务管理模式以股东利益为出发点, 体现在目标上则以“股东财富最大化”为财务目标, 即通过财务上的合理经营, 为股东带来最多的财富。然而, 在物质资本逻辑面临挑战、企业经营理念发生巨变的现代社会, 股东利益导向的传统财务目标表现出明显的狭隘性。它忽视了在企业价值创造中起关键作用的员工的利益, 没有考虑决定企业生存与发展的主要力量——顾客的利益, 不利于企业持续竞争优势的形成和企业的长远发展。

2. 片面的财务资源

在知识经济条件下, 企业的战略性资源已经转变为人力资源和顾客资源等软资源, 软资源虽然在现行的企业资产负债表上没有加以记载, 但它们却是当今企业价值的精髓所在。过于狭窄的财务资源导致传统财务管理功能的弱化。囿于物质资本保值、增值目标的资源配置, 不利于企业核心竞争能力的培育和持续竞争优势的维持。

3. 低效的财务管理机制

财务管理机制是规范公司财务行为主体责、权、利关系的制度安排, 其主要目的是协调企业与各方面的财务关系, 提高财务运行效率。物质资本逻辑是传统财务管理机制的制度前提, 最大化股东利益是传统财务管理机制追求的目标。然而企业是资源的集合体, 资源是企业生存和发展的基础和保障, 向企业投入资源的除了股东外, 还有其他利益相关者。他们之间的相互合作形成了企业的价值创造系统。因此, 股东并不是企业唯一的权力所有者, 企业的财权应该在关键利益相关者之间均衡配置。

4. 偏重结果的业绩评价指标体系

业绩评价是对财务目标实现情况的考量, 它与财务目标的定位相对接。现行财务管理模式的股东价值导向决定了业绩评价侧重于对股东财富的衡量, 而衡量股东财富的指标大多都是会计指标, 由此形成了会计指标主导的企业业绩评价体系。可是会计指标反映的是企业过去的经营结果, 是一种事后衡量, 具有滞后性, 它无法反映产生结果的动因, 也不能反映当前进行的价值创造活动。滞后性指标在预测未来业绩方面缺乏解释力度, 通过会计业绩指标, 我们能判断企业的业绩是否得到了改善或有所下降, 但不能了解业绩提高或下降的原因, 无法反映企业未来价值创造能力, 不能反映企业未来业绩的驱动因素, 不能从价值创造的源头寻找业绩变化的原因, 无法为企业未来的持续发展指明方向。

5. 过多的管理体系缺陷

首先, 财权过度分散和财务监控严重乏力同时并存。长期以来, 由于我国对内部监控的忽视, 导致集团公司财务监控普遍处于薄弱的状态;其次, 利益分配不清。由于我国尚未健全关于企业集团利益分配的法规、制度, 在我国企业集团不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式的情况下, 利益分配已是当前集团公司财务管理的一大难题;再次, 经营风险高。主要表现为经营分散化, 减弱了企业抵御风险的能力, 由于下级各机构有的自行操作投资、筹资等, 缺乏集团公司和财务优势和资信, 加大了投资风险。

四、构建创新型集团财务管理模式的探讨

集中化财务管理模式提升了企业集团财务管理的水平。首先, 财务核算的集中化, 减少了集团总部与下属机构之间的信息不对称程度, 为财务控制与财务决策提供了依据。其次, 财务控制的集中化, 降低了经营成本与财务风险, 实现集团整体的协调运作。再次, 财务决策的集中化, 在集中控制集团财务资源的基础上, 充分考虑集团整体的战略需求, 确保了财务决策的正确性。

1. 以价值实现为财务管理模式的主线

现行财务管理模式以物质资本为逻辑主线, 贯穿财务管理始终的是物质资本。在物质资本逻辑面临理论质疑与实践挑战的新理财环境下, 我们认为, “价值”将取代物质资本而成为贯穿财务管理始终的逻辑主线。虽然对财务管理来说, “价值”并非新生事物, 事实上, 价值也一直是财务管理的核心概念。但是, 传统财务管理的价值主体始终是股东, 从而使价值依从于物质资本, 换言之, 传统财务管理中的价值是从属于物质资本逻辑下的价值, 价值的地位被物质资本所掩盖。我们要认识到, 综合考虑股东价值、员工价值、顾客价值才是企业价值的支撑。企业价值的持续增长靠的是价值驱动因素, 即资源投入者的满意程度, 而股东满意度、员工满意度和顾客满意度的决定因素则是他们的感知价值, 也就是说, 只有股东价值、员工价值和顾客价值的提高, 才能促进企业价值的增长。企业价值是关键利益相关者之间的相互协作而产生的一种“合力”, 企业失去了股东、员工、顾客等关键利益相关者将不能生存, 也就无所谓企业价值。换言之, 离开了股东价值、员工价值和顾客价值, 企业价值就失去了驱动和支撑, 不可能持续。由此, 基于价值驱动思想的企业价值是一种三维立体价值, 要保持企业价值的持续增长, 不仅需要股东价值、员工价值、顾客价值的各自增长, 还需要保持三种价值之间的协调平衡。以损害一方价值为代价而增加另一方价值的做法, 将不利于企业的长远发展。

2. 股东、员工、顾客共同参与的多边财务治理

企业与市场的区别在于, 企业实质上是围绕关键资源而建立的专用性投资的组合, “对任何关键性资源的控制权都是权力的一个来源”。由此, 企业资源投入主体应拥有相应的权力, 这些权力既包括对管理者使用和开发他们投入资源的控制权, 也包括对重大决策的参与权。由于股东、员工、顾客是企业关键资源投入者, 也是企业的关联利益相关者, 他们应拥有相应的财权。基于价值驱动财务管理模式下的财权配置是将财权在股东、员工和顾客之间进行有效分配, 各权利主体拥有财权的多少取决于企业对他们投入资源的依赖程度以及由此决定的各自的谈判能力, 即股东、员工、顾客成为企业财务治理的主体, 他们通过财权的实施实现各自的权益和权能。虽然从长远而言, 股东、员工和顾客的利益与企业整体利益是一致的, 然而, 这并不表示他们之间的目标函数完全相同, 他们因其各自的利益导向, 有可能产生利益矛盾和冲突。以财权配置为核心的财务治理通过制度安排来协调相互之间的关系, 影响相关利益主体的行为, 从而促进各利益主体之间的信任和长期合作。

价值驱动型财务管理模式要求企业集团至少要做好如下制度安排:一是融资结构和盈余分配政策兼顾股东和债权人利益;二是制定合理的客户信用政策, 提高顾客满意度;三是落实员工待遇, 在收入分配上确立人力资源对公司发展的重要地位, 提高从管理者到一线员工在内的所有人对企业的认同感。

3. 健全且高效的财务管理体制

从制度经济学角度讲, 在存在交易费用的情况下, 不同制度安排将导致效率不同的资源配置。因此, 在实际操作和执行过程中, 如何安排健全而又高效的财务管理体制尤为重要。

第一, 以企业经营财务信息的实时集中为基础, 实行集中管理。对企业集团而言, 母公司只有控制子公司的财务收支, 控制其资金的流动, 才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式, 目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心, 或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个独立法人, 财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集团, 可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。

第二, 通过实行全面预算管理, 实现集团资源的集中管理。预算控制最能将事前控制和事后控制统一起来。预算的制定是以企业集团总的财务管理目标为前提的, 预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解, 落实到每一个责任单位, 并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。但具体编制预算是采用从下到上的方法, 这样就照顾了子公司的利益。

第三, 强化集团内部审计制度, 对各子公司的经营情况进行事后监督等。加强企业集团整体的内部审计规章制度的建设。以强化集团资产控制为主线, 建立审计网络。定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估, 监督和完善子公司的内部控制制度。对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计。

3.关于集团财务管理模式的创新探讨 篇三

【关键词】集团财务；管理模式；创新思考

财务管理是整个集团公司的经济命脉，财务管理是否高效进行，关系到整个集团公司的生死存亡。因此集团公司必须建立与自身相适应的财务管理体系，聘请专业人员负责整个集团公司的财务管理工作。此外，要想让集团公司发展的更长远，还必须建立和完善财务管理制度，并且严格按照财务管理制度执行，管理者要有学习先进知识的能力，还要有创新的能力。

一、集团财务管理的主要模式

1.权力集中于集团公司的财务管理模式

财务权力集中于集团公司也就相当于集中在母公司，这样的财务管理模式主要是集团公司对其下属公司的人力、物力和财力享有统一管理的权力。下属公司没有对重大事件的决策权，下属公司没有相应的权力决定投资方向、投资规模、融资、公司高级财务管理人员任免等。权力集中的财务管理模式的优点是：能够对整个集团公司的发展方向、整年或者是长年的发展目标有长远的规划，如果下属公司出现亏损或者是重大危机，集团公司能够及时的给予帮助，帮助下属公司一起渡过难关。当然这样的管理模式也有一定的缺点：对下属公司管理过于苛刻，下属公司运营有一定的局限性，公司人员积极性也得不到提高，下属公司的发展也就得不到长远的保障。

2.权力下放的财务管理模式

权力下放的集团财务管理模式主要是集团公司给下属公司充分的决策权，只在关键的时期给予帮助。集团公司只是对下属公司拥有间接管理权，这样就充分发挥了下属公司发展的积极性，下属公司拥有了对公司的决策权，财务人员或者相关高层领导的选任就在下属公司进行。权力下放的集团财务管理模式的优点：促使下属公司拥有工作的超高积极性，带动整个公司业务的发展，对商机把握的敏感度比较高，容易进行投资转型。集团公司不用分散过多的精力投入在下属公司，集团公司可以将精力集中在公司的长远发展目标上。每种决策方式都有一定的局限性，权力下放的财务管理模式也不例外，其缺点表现在：权力过于下放导致集团公司很难把控全集团的发展，下属公司缺少一定的指导之后，很容易造成公司利益受损问题，影响整个集团的发展。如果下属公司出现金融危机，集团公司很难在短时间内进行合理的调控。

3.权力集中和权力分散相结合的财务管理模式

权力集中和权力分散相结合的财务管理模式在一定程度上克服了集团公司對下属公司财务的控制，权力适当的进行下放，调动了下属公司的积极性和主动性。这种模式能够使集团公司很容易调控下属公司所出现的危机。这种模式的运行，充分融合了两者的优点，但在实际的工作过程中，很难对两者进行合理的把控，难以找出一个平衡点，需要注意的是在经营环境发生重大变化时，很难对财务管理进行把控。

二、集团财务管理模式出现的问题

1.股东利益最大化

现阶段集团财务管理模式主要是针对股东，财务管理的目标是实现股东利益最大化的手段。而这种管理模式忽视了为整个集团公司做出突出贡献的员工利益，这种财务管理模式很容易损害优秀员工的切身利益，进而打压员工工作的积极性和主动性，会给集团公司带来负面影响。也很容易忽视顾客的感受，不利于集团公司长远利益的实现。现在的集团公司很少将股权分配给员工，只有少部分的集团公司敢于尝试这种财务管理模式，敢于做第一个吃螃蟹的人。

2.财务管理机构没有合理的区分

集团财务管理目前只是一个综合的部门，没有对财务管理部门和会计部门区分开，财务管理应该是对整个集团利益负责的，而会计部门则是集团财务管理工作的执行者。现在的集团管理模式没有合理的机构划分，各部门的职责是一体的，没有进行职责细化。财务管理应该是对整个集团财务有一个比较明确的目标，协调整个集团公司财务的发展方向。如果对财务管理部门和会计部门分开行使职权，会使集团发展得更好。

3.财务资源过于单一

财务资源是集团的经济收入和支出，现在情况下，财务资源是比较广泛的，包括顾客的转化和员工的支持等，而现阶段财务的资源比较单一。比如说，人力资源管理和顾客管理就是比较关键的资源，而在企业的利润表、资产负债表和现金流量表里面则没有体现出来这种资源。财务资源过于单一的话，影响整个集团公司的发展，不利用集团公司长远目标的实现，不利于培养企业核心竞争力。

三、集团财务管理模式的创新对策

集团财务管理模式的发展主要是权力集中和权力下放相结合的管理，这种模式的发展更有利于集团的长远利益发展。财务管理的相对集中和适当分散可以有效减轻集团的管理压力，也赋予了下属公司一定的财务权限，在提高下属公司工作积极性的同时，提升整个集团公司的发展能力。

1.实现利益均衡化

集团财务的管理模式应该向着利益均衡化的方向发展。股东、员工、顾客都可以参与到集团财务管理，避免财务过分倾向于股东利益的发展，而忽视了员工和顾客利益的实现。我们要明白员工是在为集团做贡献，而实现集团财务管理目标的是共同奋斗的目标。如果员工能够参与到其中，从整体利益的角度出发，整个集团的发展方向就会更加清晰，推出市场的产品和服务才能够得到市场的认可。集团发展的长远与否，关系着各方利益是否能够得到满足。如果各方的利益得到了满足，他们为集团付出的劳动也会更多，集团财务得到的收益也就会水涨船高，整个集团公司的发展也将会更加的迅速和稳健。

2.建立和完善集团财务管理制度

建立和健全集团公司财务管理制度是非常有必要的，制度的建立能规范财务管理，对每个人来说都是公平的，因此我们必须建立和完善集团财务管理制度。

第一，集团公司的财务资金结算可以实行统一的管理。有能力的集团可以建立财务信息共享中心，集团公司对下属公司的资金进行管控，只有控制住下属公司的资金流动，才能使下属公司更加健康的发展。一般的集团公司可以建立资金管理中心，对下属公司的资金流向进行有效的监督，可以避免出现资金不明流动问题的出现，为提高集团公司财务管理水平奠定财务核心基础。

第二，坚决实行财务预算的原则。财务预算是整个集团公司发展的提前基础，财务预算的制定可以将整个集团公司的财务预算明确地表现出来，有利于集团公司进行整体的把控，才能在下属公司进行有效合理的财务支出和分配控制。预算制定以后，可以将具体的目标分散到下属公司的负责人，由负责人进行统一的管理和分配，具体的预算是集团公司制定的，从而保证了下属公司的有效支出。对集团公司和下属公司进行合理的管理，对整个集团公司的发展是非常有利的，也能降低集团公司的各种成本支出，使集团公司的利益能够得到有效的保障。

四、小结

对集团财务管理模式我们要结合自身的实际情况，决定使用具体的财务管理模式。每种管理模式都有各自的优缺点，集团财务管理人员要把握好一个度，促使集团公司和下属公司的协同发展，才能实现集团公司长远目标的实现。建立和完善相应的财务管理制度，对整个集团公司进行相应的制度管理，使集团公司能够向着更好地方向发展。

参考文献：

[1]周晓东.多种经营企业财务管理建设的对策[J].财经界2013（3）：23-24.

[2]崔大桥.集团财务管理模式和创新探索[J].中国总会计师2012（2）：45-46.

4.企业集团、制度创新和企业管理 篇四

面对新的技术革命,国际经济的竞争日趋激烈,企业兼并,组建企业集团是当前国际经济的一个趋势。改革开放几十年,中国也面临这个环境,但是中国又处于从计划经济向社会主义市场经济过渡的关键时期,组建企业集团,将涉及到制度创新和管理创新。这是当前我们必须面对的问题。

一、组建企业集团的紧迫性

新技术革命给全国的企业提供了机遇和挑战,各国大企业的竞争正从国内走向国际。国际经济的竞争首先是实力的竞争,故最近几年发达国家掀起兼并的浪潮。这次兼并的特点是:(1)规模极大。据《商业周报》报道,1995年国际间的公司并购增加了17%,达2290亿美元。其中10亿美元以上的.公司兼并有48起。(2)出面收购其它公司的一方主要用股票,而不是用现金来完成并购。(3)各个公司在争相并购其它公司的同时,也纷纷把和主要业务无关的分支机构脱手。(4)这些并购主要在一些特殊领域进行,它们为了在将来的竞争中获得有利地位而进行战略联合。

90年代许多跨国公司开始以直接投资和倾销产品的方式进入中国市场,并以借其资本、技术和经营优势,对国有企业、非国有企业和港澳台企业展开了抢占市场的强大攻势。而我国大型国有企业,大多数正面临改制的困难,它们和其它非国有企业的实力很难和跨国公司相抗衡。

经济发展的经验表明,经济增长的过程实质上就是结构不断调整重组的过程。当经济发展到一定阶段,尤其是形成相当规模之后,要继续保持持续、快速增长,就要适时进行结构的调整重组,形成新的适应经济增长的发展结构。因此,要保持较高且有效益的增长,就必须及时调整制约经济发展以及质量和效益提高的经济结构,使经济持续、快速增长建立在通过调整重组形成的结构优化的基础上。

面临这种环境,闭关自守是不行的。我们的策略只能是积极扩大我国大企业的实力,增强竞争力

5.集团企业管理模式创新 篇五

企业集团是以资本为纽带而形成的母子公司的组织架构形式，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位尤显突出。从行政管理体制到建立现代公司治理结构，企业集团的财务管理模式也将发生重大转变。

中国航天科技集团公司源于1956年10月8日成立的国防部第五研究院，经过第七机械工业部、航天工业部、航空航天工业部、中国航天工业总公司的历史沿革，于1999年7月1日正式成立。主要从事卫星应用、信息技术、新型材料与先进能源、航天特种技术应用、汽车零部件及特种车辆等民用产品的研发生产，并逐步形成产业规模。目前，航天科技集团已确定实行母子公司体制和专业化、产业化、集团化、国际化的发展战略。为此，必须建立适应母子公司体制的财务管理模式，以最终建设国际一流的宇航集团。

一、航天科技集团现行财务管理职能的基本特征

长期以来，航天集团所属各级单位在财务管理战线取得了显著的成就，但由于计划经济体制下构建的行政管理体制仅仅以保质量、保国家科研生产完成为目标，因而财务管理的职能表现为国家财政职能在企业内部的延伸，具体表现在：

（1）集团公司及所属单位采用的会计制度主要是为满足政府及军方等外部拨款者的需要，因此，造成目前多种会计制度并存、各种制度之间缺乏可比性、整个集团的合并会计报表难以产生以及家底不清的现状；

（2）现行的成本核算制度不能适应航天科技集团企业管理的需要。许多单位的成本核算仍未采用国际国内通行的制造成本法，无法真实反映和区分科研生产过程中劳动耗费水平的高低与管理活动效率的高低。大批航天高科技人才复杂的创造性劳动无法在成本核算过程中得到体现；

（3）财务信息化水平较弱，缺乏统一协调的、能够支持全集团战略目标如何实现、资源如何配置的财务管理信息系统。

随着经济全球化日益加快，在计划经济体制下形成的财务管理模式与会计核算体系既无法适应和满足市场经济条件下集约化经营管理的需要，也无法满足加入WTO以后与具有国际一流管理水平的宇航集团进行竞争的需要。因此，现行财务管理模式亟待改变，以实现集团整体资源的合理配置和战略目标。

二、航天科技集团财务管理模式的重构

一般而言，企业集团的财务管理模式有三种：集权型、分权型、集权和分权结合型（或称统分结合型）。航天科技集团应在实现行政管理体制转变的基础上，确立集团公司财务管理的基本目标，按照母子公司管理架构的思路，构建统分结合型的财务管理模式。

1．确立集团公司财务管理的基本目标

财务管理的基本目标主要取决于公司治理结构、外部政治、经济环境以及公司内部等诸多因素。航天科技集团作为大型国有企业集团，应采取集团价值最大化的财务管理目标并结合集团提出的建立具有经济规模的航天高科技产业、国际化经营、建造国际一流宇航公司的发展战略，从价值运动的四个环节即从筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的基本职能。

2．构建母子公司架构下的财务管理模式

母子公司下的财务管理强调管理总部对子公司的控制、协调和监督，因此，集团公司在财务管理模式上有别于一般控股公司。首先按母子公司模式推进集团公司、院（子公司）以及厂所的改制，确定集团与院（子公司）的投资者与被投资者关系。母子公司体制形成后，集团财务管理工作简化为对子公司行使出资人的权利、义务，对全集团财务控制、协调和监督，并建立和完善集团公司财务管理体制，搭建新的符合母子公司体制的财务管理模式，逐

步发挥财务管理的职能。航天科技集团母子公司体制下财务管理模式可表述为：统分结合、组织合理、权责对称、制度规范。

按照母子公司体制的思路，集团公司财务管理权限分配的基本模式宜采用统分结合型，即财务管理上的统一管理和分级负责相结合。统一管理是指将对集团公司的会计核算、财务活动和经营活动产生重大影响的权利统一起来。统一管理的内容包括：重大财经政策（固定资产、无形资产、权益、公积金等）；会计制度和核算方法；预算编制方法、程序与审批；财务报表和财务信息化体系；军品价格管理办法；筹融资政策（举债、担保）；投资决策和投资管理制度（包括投资失误的责任）；绩效考评程序和方法。分级负责指在统一管理的前提下，子公司在授权经营的范围内组织好财务管理的工作。具体内容包括：日常财务收支管理；日常财务监督；向财务公司短期借贷；权限范围内技改、投资和投资退出；利益分成的处理以及其他与分公司经营目标相一致的财务管理职责。

实现依产权关系自上而下授权、按决策层次自下而上决策的财务决策管理体制。将集团、院（子公司）及下属厂（所）依次划分为投资中心、利润中心和成本费用中心。投资中心的决策内容是对筹资和投资方案的选择。利润中心的决策内容包括对影响利润水平因素的分析和经营决策方案的选择。成本中心的决策内容包括对影响利润高低因素的分析和对产品经营决策方案的选择。集团公司筹资、投资、营运过程、收益及分配的财务决策，先由业务部门作出，然后上报总经理；建立资本授权制度，对于在总经理授权范围内财务决策方案，由总经理决定并报董事会备案；对于重大的财务决策方案，由总经理报董事会批准。

三、统分结合模式下财务管理工作的具体思路

在统分结合模式的财务管理模式下，财务管理工作亟需解决若干重要问题。其中，以全面预算管理为基础，建立绩效考评体系，并根据集团整个管理体制改革的需要，研究制定投融资管理体制以及进行兼并重组等问题。

1．全面预算管理

全面预算管理的目标是科学合理、内容全面、管理闭环。为了实现全面预算管理的目标，航天科技集团应建立横向到边、纵向到底的预算报表体系。横向到边是指集团、院（基地）、厂（所）形成不同层次的预算体系，集团的预算体系应包括重大项目（型号）预算、集团整体关键财务指标和各院（基地）关键财务指标预算以及集团本级的费用预算。院（基地）的预算体系包括重点产品（型号）预算、院（基地）整体的关键财务指标和各厂（所）的关键财务指标预算以及院（基地）本级的费用预算。纵向到底是指在分级管理的前提下将集团的预算指标分解到院（基地），然后由院往下逐级分解。

2．绩效评价体系

绩效评价体系包括两个层面的内容，一是建立一套集团同国际国内同行业比较的评价体系；二是集团对院（基地）及集团所属各职能部门的评价体系。按照2006年9月颁发的《中央企业综合绩效评价实施细则》的要求，各院可根据其具体情况制定对下属厂所的评价体系。针对航天科技集团的具体特点，在评价标准的选择上对责任人的评价以预算标准为主，对责任单位的评价则以历史标准为主，并参照国内、国际同行的竞争标准。评价指标包括财务指标和非财务指标。其中，集团对院（基地）的评价指标以财务指标为主，非财务指标为辅；院对厂（所）的评价指标可考虑兼顾财务指标和非财务指标；厂（所）对下属部门的考核可考虑采用以业务指标为主，财务指标为辅。

3．投资管理体制

按照母子公司体制的基本思路，集团总部需在投资上实现统一决策、统一管理。根据集团发展的目标，研究和制定集团战略产业（包括战略民品领域）。投资决策权限的划分可按军品投资和民品投资区别对待。民品投资的决策权限原则上集中在集团总部。对于军品投资中的重点型号、重大工程的投资决策权限应集中在集团总部。对于利用分配盈余进行职工

福利和服务性小型项目投资权可放在子公司。

4．筹资及资金管理体制

为实现集团公司总体发展目标，按资金用途的性质，对集团范围内筹资活动实施不同策略、进行不同程度的管理和控制，以降低筹资成本，优化资本结构，提高资金使用效率。一是战略投资资金金融化。通过设计和运用金融衍生产品（如公司债券，可赎回债券，可转换债券等）以及直接或间接上市来解决航天产业结构调整所需资金，包括提供重大科研成果转化过程中需要的孵化资金、产业能力结构调整及硬件升级所需资金。

二是对风险性、竞争性企业或项目，应实行间接融资为主的筹资策略。在提升主导民品的结构能力时，应以间接融资方式为主。发挥间接融资的双向职能，规避风险和完善企业治理结构。

三是对集团上市公司统一管理，研究利用配股和增发以及其他上市政策；选择时机，利用已有的上市公司实现资产重组和资产置换，达到间接上市的目的。

四是完善资金管理体系和建立内部资本市场。建立集团公司对内、对外和成员单位之间的往来结算和资金调剂管理规范，整合集团公司的闲置资金。子公司的短期剩余资金应在集团内统一调配，子公司需要短期资金时可向其他子公司融资。可委托集团财务公司进行具体操作。

5．改制、重组及并购中的财务问题研究

集团目前存在着投资链条长、管理层次多、专业力量分散、低水平重复建设等诸多问题，严重阻碍了集团战略目标的实现。鉴于此，集团应积极通过改制、重组和并购等手段和方法，提高核心竞争能力，实现商品经营、资产经营、资本经营为一体的财务管理模式。在弄清集团资产总量及分布结构的前提下，根据集团战略发展目标的要求，通过改制、重组和并购，进行变动调整，优化各种资源配置。改制就是建立规范的公司法人治理结构。重组是以实现集团整体价值为目标，对集团内部各个单位的资源进行相互调整和改变。包括业务重组、资产重组、债务重组、股权重组、管理层重组和管理体制重组。通过内部重组方式，将更突出军品、宇航产品的主导地位。并购的重点在于集团外部，将使集团资本快速扩张。对于主导民品可通过并购，快速壮大实力，提高企业竞争力。

6.关于企业集团资金管理模式的探讨 篇六

资金是一个企业赖以生存的根本动力，在经济活动中是最为基本的因素，资金管理工作体现在企业生产经营的各个方面，在企业运作的过程中占有重要的位置。首先，在企业的生产经营中和资金的流通过程中，企业的供产销环节都占有十分重要的位置。对资金进行有效的管辖，能够有效的预防风险问题；加强资金的使用效率，从而实现资金的优化使用。我国企业集团资金管理模式存在的问题

2.1 资金的聚集力度不够，没有形成资金的聚合力

因为集团总部没有对资金进行合理的安排和规划，使得我国企业集团的资金凝聚力不够强，很多的企业集团都只是要求全资企业和控股公司根据或是季度中获得的利润、红利以及所提折旧统一上缴，像是石化集团就是使用的这种方法。但是一汽集团却只是对成本中的主要单位和长春地方的全资附属公司的一部分账户的一部分资金进行了上缴，但是在国外的很多集团却是每天都把子公司的资金账户清空，无论是在深度还是广度方面都没有达到真正的集中效果。这样就会造成集团中的子公司在资金方面的滥用，在使用的过程中也只是考虑到了自己的利益，只是着眼于自己企业的发展状况，使得集团决策人员不能进行有效的统一管理，对子公司的运作情况不能进行有效的监管和控制，使得集团的整体资金状况下降，不能形成资金的凝聚力。

2.2 没有进行统一的规划，资金闲散和短缺的情况同时存在，没有合理使用资金

因为我国企业集团没有把所有公司所需要的资金进行集中和统一的安排，然后在分配给其他的附属公司，只是对各个附属公司的借款进行了限制，如果在这个限额之内，就需要各个附属公司自己去筹集资金。这样就使得一些资金比较充裕的附属公司因为所开设的银行户头比较多，所以使得存储的资金过于分散，大量堆积，大量剩余而且收益比较低；还有就是集团总部或是其中的附属公司需要很多资金时，只能高成本的向外进行融资，从而出现了“存贷并举”的情况，使得企业集团不但没有获得大量的存款收益，反而要给予大量的贷款利息，使得企业集团的财务出现危机，从而对整个公司集团的资金状况和收益状况都产生严重的影响，造成企业集团的利益受损。

2.3 没有把控好资金的投放，经济效益较差，增大财务风险

因为管理制度的不完善和监控力度不强，加上企业集团的投资风险制约制度和监管制度不够健全，使得集团中的企业成员在进行企业投资时过于盲目，只是追求经济利益和投资规模，没有考虑到整个集团公司的利益，往往带有很强的主观性。比如其中的一个子公司在面对一个发展前景和收益状况都比较好的项目时，因为自身的资源不充足，以及集团管理层又不能够快速有效的调动内部资源进行帮助，最后只能与该项目失之交臂；一个资源充足的子公司为了谋求自身的规模化，一般都会放弃一些收益时间比较长和对企业集团发展有力的项目，而是投资一些收益时间比较短，而且成效明显的项目。这种行为都会给整个集团企业带来经济上的损害，严重的可能增加企业的财务风险问题，如果一旦被引发，就会造成巨大的损失。

2.4 财务信息不准确且没有效用不利于资金管理

准确及时的掌握财务信息是企业集团资金管理的基本保障，企业集团内部在进行重大决策的时候都要依靠广泛的财务信息作为依据。但是因为集团的附属公司所分布的地区不尽相同，并且集团的网络化程度不发达，因为时间和地域的约束使得企业集团和附属企业、同一个企业中的各个部门之间缺少紧密的联系和沟通，信息的传达不够全面也

不及时，使得集团总部不能对附属公司的资金状况进行有效的监管，而且企业集团内部很多部门因为个人利益和局部利益就私自截留信息，有可能会制造假的信息，使得最后的财务信息出现不准确的情况，没有真实的反映出集团内部各个部门之间的资金运用情况，从而造成集团总部在进行决定的时候出现错误，这样就会严重的影响到集团企业的资金运作。我国企业集团资金管理模式发展对策

3.1 建立健全企业集团授权体系，恰当的管理企业资金

企业集团资金管理要遵守适当的原则，对资金进行适当的统一和集中，但是不能一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把资金进行合理有效的利用，从而保持资金的整体平衡。对资金进行适当的聚集首先有利于内部资金的有效运转，经过对集团内部各个附属公司中的金融业务进行整理和融合，从而进一步扩大集团内部的经济效益，经过改善资金的流动状况，从而有效的提升资金的使用效率和实际收益。其中，要不断的健全和完善授权体系，对于总公司和附属公司的资金管理权限进行规定，这样能够更好的保证资金的适度集中。完善的资金管理授权体系能够把一些重要的资金决定权限定在集团总部的决定层，其中一些在预算内的日常开支事务可以交给相应的经营管理部门去进行管辖，从而更好的把握企业的风险和效率。在资金由总公司进行把控的过程中，附属公司也能够对一部分资金进行管理。而且，一些对集团企业有重大影响的附属企业也要拥有适当的决定权、监控权和管理权，而另外一些影响不大的附属公司，则可以使用分权管理的办法。而且，针对全资子公司来说，总公司对附属公司的资金投入和使用的监管需要经过授权和制度进行实施，而其中的控股和参股公司，总公司对附属公司的资金监管可以经过董事会和监事会来完成。通过把集团公司的资金进行聚集管理和附属公司资金的自主管理进行融合，从而对总公司和附属公司的资金管理权利进行规范，这样就能够最大限度的发挥资金的优势，从而实现资金的优化配置。

3.2 强化筹资管理，改善集团资本状况

集团在筹集资金的时候，要善于发挥企业的聚合力。要不断的优化企业的资本结构，从而尽量的减少财务风险，设定较为全面和详细的资金需求计划和长期的发展计划，以便更好的对集团的整体状况和相应成员企业的筹资规模、筹资构造以及筹资方法和时间等方面进行合理的安排，在这个过程中要考虑到集团内部的闲散资金，如果确定资金缺口，就要使用各种渠道，实行最有效的方法来筹集资金，争取全面的筹集到资金。在进行资金结构优化的时候，要以追求企业收益最大化为原则，根据经济市场的实际状况和市场利率的变动，对资金、债务资金以及股权资金之间的份额进行适当的调配，从而保证资金的占用和资金成本最低化，从而给总公司和成员企业以及成产运营奠定好坚实的资金力量，从而为总公司争取到更多的经济利益。

3.3 使用先进的科学技术建立完善的企业集团资金关系信息体制

使用先进的科学技术对资金进行有效的聚集和管理，是现在企业集团资金管理的必然选择。企业集团要不断的推行信息化的进程，建立完善的资金管理体系，通过使用ERP系统和互联网技术对集团企业的内部信息进行及时的反馈和沟通，对经营过程中的资金流动状况、信息状况等方面进行有效的集合和优化，从而对资金进行有效的监管和控制，对企业内部资源进行合理优化配置，从而提升集团企业的竞争水平。及时有效的获得信息，能够给投资和融资做出正确的决定，尽量的减少财务风险问题，从而给集团企业的资金提供了保障。

3.4 有效的发挥集团总部内部资金市场的协调效用

企业集团在外部金融体系资金的供给和内部企业融资需求方面担任着重要的中介作用，特别是在外部金融系统不够完善的情况下，集团总部就好比内部资金市场，把所有的权利和资源集于一身，从而使得集团总部在集中大量资金、内部资金融通方面，减少低效益的投资以及降低资金使用成本方面都起着一定的协调作用，这是一些单独的企业所不能比拟的，在外部资本市场中也占有十分重要的位置。企业集团内部资金市场的有效运转能够更好的节约资本，提升资金的使用情况，从而更好的为企业集团进行融资。因为集团中的附属公司在资金流通和使用方面需要的时间各不相同，这样就使得集团总部能够把各个附属公司中的闲散资金进行整合，从而使得集团内部资金能够相互进行帮助，从而使得各个附属公司的资金能够得到有效和均衡的流动，更好的节约企业成本，提升资金的使用状况。

3.5 采取适当的资金管理方式，有效的发挥企业集团的即溶服务效用

企业集团想要进一步的加强资金的集中管理，从而提升整个集团的经济效益，就需要从自身情况出发，开展资金结算中心或是财务公司的资金管理和控制活动。这些因素共同构成了我国企业集团的金融服务体系。结算中心能够加快资金的流动和融通，使其实现集中化的管理；组建资金结算中心，能够使得内部结算程序变得简单，实现资金的供求平衡。还可以改善财务情况，有效的集中资金，提升总企业的经济效益。现在很多集团企业都是采用的这种资金管理模式。

【参考文献】

[1]常莉；关于企业集团资金管理模式的探讨[J]黑龙江对外经贸；2012（12）

[2]张梦云；XX企业集团资金管理模式的重构[J]湖南大学；2011（04）

[3]盈晓红；关于企业集团财务公司资金管理模式的探讨[J]交通财会；2012（08）

[4]杨林；关于企业集团资金管理的研究[J]金融经济；2013（09）

企业集团资金集中管理问题探析中国总会计师》杂志更新时间： 2011年08月29日

李金梅

企业集团是现代化大生产的必然产物，随着社会主义市场经济的稳步发展，使得我国的企业集团也得到了很大的发展。但是，目前在我国的企业集团资金集中管理中还存在着如多头开户、信息失真、管理松散等问题。笔者拟在分析企业集团资金集中管理存在问题的基础上，阐述集团资金集中管理的必要性，并重点分折了完善集团资金管理的对策。

一、企业集团资金集中管理存在的问题

（一）多头开户、多头筹资造成集团资金的利用成本较高

子公司在资金管理上缺乏整体意识，影响资金使用效率，降低了资金周转速度。子公司开立多个银行账户，由于子公司之间不能直接调剂资金，一方面造成了大量的资金分散闲置于多个银行，另一方面，又从多个银行贷入大量的资金。资金紧缺的企业为弥补资金缺口，付出了较高的利息代价，而现金流量充足的企业因调剂措施和激励机制尚无，选择将多余的资金存到银行，不能形成集团资金成本降低的管理效应，导致了集团整体的资金成本较高。

（二）资金预算不到位，失去约束作用

虽然企业有了预算制度，但是预算并没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。因此，资金的收支就缺乏统一的筹划和控制，随意性较大，导致了现金流量不平衡，支付能力不充足。甚至有的企业制定的预算和市场相脱节，制定的指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，导致了执行不力、约束软弱。

（三）资金管理方式和技术手段的落后导致了信息失真

在现代市场经济条件下，企业的生产经营活动日益复杂，生产环境不同，需求多样化。由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量、准确的基础数据和相关信息支持，然而，传统的管理手段无法把这样复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来。集团公司很难及时地掌握各子公司的财务动态，使得信息滞后，导致资金使用的效率低下。

二、集团资金集中管理的必要性

经济要发展，交通应先行。交通基础设施建设对资金的需求极大，由于政策调整，原根据授权行使的二级公路收费被取消，现金流骤然变小，加上银监会、央行等四部委的“三个指引和一个办法”的发布，致使其融资难度增大。集团公司重点项目多、投入大，而资金是企业的血液，因此做好资金集中管理、统一调配，使其循环周转顺畅、高效迅速，这是提升集团核心竞争力和盈利能力、实现战略目标的前提。因此，实施资金集中管理势在必行。

（一）资金集中管理，提高使用效益

集团公司通过实施资金集中管理，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和调度，使集团公司从更高层次参与下属公司的管理，强化资本经营，提高资金的使用效益。

（二）在强化企业财务监督的同时，降低财务成本

在集中资金管理体系的情况下，通过统一的信息平台，能及时对各成员企业的资金账户实施有效的监控，掌握财务数据、资金结算、投融资情况，从而使集团公司资金可调剂弹性增强，能够在保障经营资金需要的前提下，利用各企业在资金需求的时间差异，在金融市场或其他投资领域寻找并把握有利的机会，降低财务资金成本。

（三）增加企业的融资实力

由于企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时还与其收益能力、现金流量等密切相关。子公司单独向银行融资时，也可能因为规模优势不明显而得不到优惠的融资条件。所以，资金集中管理可以拓宽企业的融资渠道，通过集团公司统一对外开户，统一调度资金，用企业集团的整体信用进行融资，从而能够更容易筹集到大笔的资金。

三、完善企业集团资金集中管理的对策

目前，国家实施稳健的货币政策。为了尽快提高资金使用效率，只有建立以资金管理为中心的管理思想，改变思维方式，增强应变能力，企业集团才能在逆境中沿着正确的轨道健康快速地发展。

（一）思想认识统一到企业集团高度

统一思想，合力推动集团资金集中管理。各公司负责人的思想要统一到集团的要求上来，理解和推动这项工作，认识集团资金集中是为了发挥资金聚集的优势；更好地支持业务发展，提高资金的使用效率，降低风险,使集团公司整体效益最大化,实现“1+1>2”效应。

（二）建立和完善企业集团财务管理体制

建立和完善与集团管理和发展要求相符的财务管理体制，形成了一套科学、规范和高效的，以增强集团控制力、执行力，调动子公司积极性，奖惩结合的财务管理体制。主要有：对外投资、融资、筹资活动；对外担保、抵押、质押等事项；财务人员的委派及管理；资金预算等。

（三）强化企业集团内部资金的集中结算和管理

集团公司统一重大资金调度权，尤其是统筹规划，将投资引向高回报、低风险的项目。同时，给予子公司日常的资金管理权限，实现集团公司对子公司资金运营的有效监控，防范资金结算风险。与此同时，实现各子公司之间内部资金的调剂余缺，尽可能地依靠集团内部自有资金满足生产经营和投资等方面对资金的需求，通过减少银行借款和财务费用，从而降低资金成本。

（四）加强企业集团资金的预算管理

预算管理是集团财务管理的重要方面，集团母公司对子公司的预算拥有最终决定权。集团公司从提高企业的资源配置能力和规模效益入手，全面推行资金的集中化管理，通过预算作为抓手把资金管理落到实处，使其成为推行资金集中管理的有效模式，解决资金使用分散、效率低下等突出问题。资金预算的执行情况和业绩考核体系挂钩，从而对各企业的经营者形成强有力的控制力。

（五）构建企业集团资金管理的信息平台

为推进企业资金、财务核算的统一，促进企业管理的信息化发展，为财务决策和控制提供信息保障，企业集团要针对当前财务资金管理中的薄弱环节，对集团内所有企业均采用集团版的管理软件，建立完善的数据体系和信息共享机制，借助银行力量实行适时监控，对经营过程的资金流、信息流有效集成和优化，通过对子公司的动态掌握、变事后管理为事中、事前管理，从而更好地参与决策，规避风险，增强集团抗风险能力。最终实现企业集团资金的高效、科学管理。

四、结语

通过加强和改善企业集团资金管理工作，充分发挥资金的作用，促进企业集团资金的集约化和融资功能，从而优化企业资产结构，更好地实现管理创新，进一步促进企业的健康、快速发展。

7.集团企业管理模式创新 篇七

1.1交易费用理论:家族企业制度能减少交易成本

任何企业都会在运行过程中产生交易成本, 然而家族企业自身的“家文化”使这一费用得以较大的降低。第一, 家族文化强调权威治理, 这能大大减少合同的起草和谈判费用。第二, 家族文化注重的是家族利益, 这将大大减少合同的监督费用。

1.2委托—代理理论:家族企业制度能减少委托—代理成本

家族企业里, 企业的所有权和控制权是合二为一的, 大大减少了代理成本。第一, 家族成员在管理公司时不存在短期化现象。追求经营行为的短期利益是导致代理费用过高的一个主要因素。在家族企业中, 由于管理人员出自家族内部, 他不仅仅要考虑目前的利益, 更要想到下一代人的利益, 在制定企业发展规划时就会认真思考, 追求企业的长远发展。第二, 在家族企业里, 由于权威的存在, 使得企业的协调变得容易, 分工合作的成本也能够有一定程度上的降低。第三, 家族企业的关系式治理能够增加相互之间的信任度, 从而减少了企业内部违约成本。

2方太集团诠释家族企业制度创新之路

在多数论者看来, 家族企业要想做大做强, 股权的不断稀释建立现代企业制度当是题中之意。就此来讲, 浙江方太集团董事长茅理翔无疑属于保守一派。前者结论的得出, 缘于西方国家家族企业航母的发展轨迹;而茅理翔的结论, 则是基于方太在中国的成功。

2.1淡化家族制就要解决任人唯亲

在企业创办伊始, 茅理翔就与妻子约法三章:两人的兄弟姐妹、亲戚可以在企业工作, 但不能担任车间主任以上的职务。这一规定被严格执行到现在。

“民营企业在创业初期一定要依靠家族制;民营企业发展到一定规模, 一定要淡化家族制。”茅理翔指出。目前的方太, 除了董事长和总经理由茅氏父子担任外, 其他中高层管理人员没有一个家族成员和亲戚, 都是外聘的本科生、硕士生或者博士生, 并且方太员工中40%来自外地。

2.2产权多元化的“度”

“在中国的家族企业中, 家族必须绝对控股, 家族企业的股权安全系数在70%到90%之间。”“我认为美国式的股份制不适合中国国情。”这是茅理翔对于我国家族企业产权改革的两个著名论断。在茅理翔看来, 要把握家族企业产权多元化的“度”, 除了要求家族企业绝对控股外, 股份参与者的人数也不宜过多。

3家族企业制度是我国家族企业的出路

3.1现代家族企业制度保留了传统家族制的优势

现代家族企业实行所有权和控制权合一——完全统一于“创业家族”, 这样的产权配置结构有利于降低企业的委托代理成本。企业所有权的非对称分布必然导致股东与经理人之间双向的委托代理成本, 但家族企业对称配置的产权结构则最大限度地保证了经营者行为取向与企业利益之间的激励相容。

现代家族企业还发扬了家族企业的文化优势, 家族文化强调和谐精神, 使得管理中内协与外争效应良好统一。家族文化所强调的光宗耀祖精神, 为企业的发展提供了不可或缺的凝聚力和动力。家族文化中的节约原则运用的管理中, 还有效降低管理成本。

3.2现代家族企业制度结合现代企业制度特征, 克服传统家族企业的弊端

现代家族企业制度实现了所有权和经营权在一定程度上的分离, 并在此基础上进行股权稀释, 建立了合理的企业制度结构。这种分离并没有影响家族对企业的控制权, 而是通过一种新的方式控制企业, 在此基础上充分运用现代企业制度中的企业治理经验。现代家族企业制度是传统家族企业制和现代企业制度的有机结合。它要求家族企业所有权和控制权的在一定程度上既分离又统一;它要求企业股权相对分散而又具有控制能力;它要求引进外部优秀的管理理念和管理人员;它要求建立相应的监督机制、激励机制和约束机制。

3.3现代家族企业引入外部管理人员

引入外部管理人员就要实行职位开放。在开放职位的过程中, 可以通过内部开放和外部开放两种方式来完成。内部开放主要是指家族企业给予全体员工以公平竞争的机会和成长的空间, 所有有能力的人都能够升迁到他最能够发挥作用的位置上。外部开放是指从外部引进职业经理人或其他的管理者, 接纳所有贤能人才, 吸引社会上更多的人才为企业服务。这两种方式都不同程度地存在于我国的家族企业中, 鉴于我国家族企业的发展阶段, 以及我国信任制度的缺失, 内部开放的模式较外部开放的模式更为常见。

参考文献

[1]付文阁.中国家族企业面临的紧要问题[M].北京:经济日报出版社, 2004.

8.集团企业管理模式创新 篇八

【关键词】企业集团；财务公司；管理模式创新；应用探究

企业集团财务公司在国外已有两百多年的发展历史，对于国外的财务公司，实践上的运行体系已经相对成熟，但是在理论上的研究并不是很完善。企业集团财务公司是专门管理集团内部成员资金链发展与财务管理的集团的一部分，但是财务公司不同于企业的任何一个部门，公司具有自己独立的法人资格，类似于金融机构，但于金融机构或者银行组织又有所差别。随着我国经济建设的发展，越来越多的企业集团选择财务公司为自己集团的内部成员做资产管理与财务服务方面的工作。財务公司的存在既有优越性，又有局限性，其创新的发展也是现在众多财务公司应该广泛关注的问题。

一、财务公司的优越性及局限性

现在世界各国的发展向着资金自由化、和经济全球化迈进，财务公司成为21世纪企业集团财务管理的新宠，财务公司具有一身独特的优越性，也有现实中的局限性。

1.财务公司的优越性

（1）财务公司具有独立达人的地位，在资金与财务管理等方面都有很大优势。相对于没有设立财务公司的企业集团，拥有财务公司的集团能使自己的资金集中，为自己创造更多的财富。财务公司是一个具有独立法人身份的经济体，能按照市场的规范运作，因而收到相关部门的监督，公司内部运转比较规范。

（2）财务公司以集团子公司的身份为集团服务，具有很强的服务针对性。财务公司作为一种产融结合的组织形式，能很好的解决因企业和银行信息不对称而引起的信贷风险。

（3）针对于集团内部成员服务，提供较为全面的金融服务，扩展性强。财务公司通过集中管理资金，对于企业集团内部的成员，能更加高效的服务于企业内部资金的流动，结合各内部成员的投资、融资要求，制定符合企业集团发展的投资计划和融资指导。财务公司可以通过集中成员的资金，利用信贷杠杆的方法将资金在内部流通，降低外部融资的规模，节约企业的财务费用。

2.财务公司的局限性

（1）融资渠道有限。财务公司的主要资金来源是企业集团内部各成员的存款，但却不能吸纳外部的存款，在外部资本市场的筹资能力很有限，因而资金的来源单一，融资渠道有限。

（2）分支机构设立的限制。国家有关政策对财务公司设立分支机构的做法有很多限制，而大多数的企业集团都属于比较大型的公司，往往需要跨地区跨国经营，财务公司设立分支机构在企业资金的集中管理中是很有必要的，国家对于财务公司的政策对于公司发挥其最大作用也是不利的。

二、财务公司管理模式的创新及应用

目前来看，企业集团财务公司要想更好的发展，在集团内部的资金集中管理上发挥自己的优越性，同时尽可能的避开经济政策上对于自己不利的方面，隐匿短板，就必须对公司的管理模式做出创新。

1.增强市场运作的管理理念，增强服务优势

服务是衡量公司运行效果的标准，在财务公司成立的初期，企业集团通常会使用行政的手段要求成员间必须支持财务公司资金快速的集中，但是在后期的发展中，财务公司要增强市场化运作的理念，提升自己服务的种类，并且为不同的客户提供有针对性的服务，将市场的概念应用到公司日常的管理方面，用优质的服务取胜。

2.创新管理平台，创造市场价值最大化

财务公司要想在当今社会生存并且很好的发展下去，就必须符合现代社会的运行规则。公司应当借助信息技术，完成财务公司管理平台的创新，更好的集中资金管理。互联网的发展给企业集团财务公司带来了新的机遇，公司建立完善的管理平台，通过网上银行为用户提供能详细，全方位的资金管理，提高企业运行的效率，使财务公司高效集中企业集团的内部资金。更好地为集团中的每位成员服务。

三、结语

结合上文我们可以看出，设置财务公司来进行企业财产的是现在企业集团普遍选用的一种企业财产管理的模式。企业集团财务公司作为一个企业集团内的公司，但却是独立于企业集团的一种存在，具有加强企业集团资金的集中管理和提升企业集团资金使用效率，为企业集团的成员提供财务管理方面的服务的功能。而财务公司自身内部的经营管理模式也是企业集团财务公司应该充分考虑的，我国企业集团财务公司管理模式的创新具有多个方面，其创新的成果也广泛的应用到公司管理运营的方方面面，需要公司管理者的灵活指导和使用。

参考文献：

[1]田丰.企业集团财务公司创新管理模式及绩效评价分析[J]. 现代物业（中旬刊），2014，12：20-22.

[2]周菁.企业集团财务管理相关问题探讨[J]. 中国农业会计，2013，11：10-15.

9.煤炭大集团管理制度创新要点内容 篇九

煤炭大集团管理制度创新要点内容

时间：2010-07-21来源：中国煤炭网作者：牛克洪

进行管理体制创新的关键部分之一就是要建立起科学、有效的企业内部管理制度。管理是企业发展的“软件”，没有良好的、先进的“软件”，企业的技术基础和实力也难以发挥最佳的效用。因此煤炭企业管理制度创新要适应企业实际和市场环境的要求，为塑造企业的核心竞争力提供保障。推动煤炭企业管理制度创新，主要从以下个方面去认识和着力。

一、正确理解和认知企业管理制度的结构内涵

企业制度是一个多层次的制度体系。从大的方面讲可以按宏观、中观、微观要求分成三个层面。三个层面制度体系结构的内涵是：

(一)企业宏观层面的制度。这一层面为整体企业制度概念。她主要体现为国家定义的现代企业制度，即产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。建立现代企业制度，是市场经济对所有企业的客观要求，是国有企业改革的方向，也是现代企业制度的基本特征和要求。所谓制度创新，就是将国有企业从计划经济体制中带过来的旧制度改造成符合这些特征和要求的现代企业制度。将原来单一国有产权的矿务局改制为国有控股的多元产权结构的公司制煤炭企业。

(二)企业中观层面的制度。这一层面可分为若干大类型的制度体系（子体系），一般来讲，大体分为以下制度体系：组织管理制度体系，人力资源管理制度体系，市场营销管理制度体系，企划管理制度体系，财务管理制度体系，行政办公管理制度体系，生产管理制度体系，质量管理制度体系，物资采供管理制度体系，安全管理制度体系，企业文化建设制度以及后勤管理制度、党群工作管理制度及计划生育、离退休等社会职能性管理制度等。在实践中要与时俱进，将以上制度与市场相对接，与新的现代企业制度相适应，发挥制度在企

业发展和经营管理活动中的应有功能。

(三)企业微观层面的制度。这一层面为企业基层区队、车间及班组服务的实务操作性管理制度。例如，岗位责任制度、定额计量制度、考勤制度和学习制度等。要联系企业生产经营实际和职工素质变化情况，不断创新和充实微观制度内涵，使之更好服务于煤炭企业生产经营岗位活动。

二，推进企业制度创新的原则要求

(一)推动管理制度的规范化。要突破煤炭企业中单凭个人经验办事及“一个将军一个令”的不统一、不协调的落后管理状态，对大量常规性管理业务，在总结先进经验的基础上制定标准，大力推行规范化管理制度。在生产经营管理、安全管理、质量管理等各个方面严格按照制定的制度规范进行操作，杜绝有令不行、有章不遵的现象，保证企业的经营管理活动在制度的框架内有效进行。

(二)化繁为简，追求管理简单化。煤炭企业的管理活动要一切以效率和效果为出发点，立足实际，摒弃浮华和繁杂的形式。要根据产业发展和产权变革，动态优化组织结构，实现精简、简明、简练。要加大管理跨度，精减富余人员，优化业务流程，下移管理重心，快捷传递信息，敏捷应对市场，改善管理水平，降低管理成本，节约交易费用，提高运作效率。

(三)对管理工作过程进行设计与优化。我国煤炭企业逐步由厂矿制转为公司制，在变革过程中，需要把各个管理业务环节，按照管理工作的程序联结起来，形成高效的管理工作网络，建立与现代企业制度融为一体、具有煤炭企业特色的管理流程。

三，着力在三个方位推进企业制度创新

在推动煤炭企业制度创新中既要坚持全面创新，又要坚持有序和关联配套式创新。当前，尤其要重点推动企业的产权、治理和以人为中心的相关制度三个方面的制度创新。

(一)积极推进企业产权制度创新。按照党的十六届三中全会关于“建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度”的要求，推动产权制度创新。产权制度创新

和改革的主要方向是，按照党的十六大的要求，大力发展以公有制为主体、多元出资的混合所有制。

当前，国有产权制度创新的重点是“归属清晰”、“流转顺畅”和“一企一策”。所谓“归属清晰”，就是出资人要到位，有具体机构和具体人负责，将职责落实到位。所谓“流转顺畅”，要在流动中实现资产的保值增值。所谓“一企一策”，就是具体企业具体分析，按照有所进、有所退，有所为、有所不为和“两国两重（关系国家安全和国民经济命脉的重要企业和重要行业）”战略性调整思路，选择对不同国企不同的产权改革方式，以保持国家既能对重点行业、重点企业有效控制，又能放开激活。以产权制度改革为突破口，将各类国企真正建成独立法人经济实体和市场经济竞争主体，实现“四自经营”。

(二)积极推进企业治理制度创新。所谓治理制度，指界定企业中最重要的利益主体的相互关系的有关制度，亦称治理结构，是企业中最主要的利益主体之间相互关系的组合方式。一方面实行企业领导制度的创新，即构建现代公司制的法人治理结构。所谓法人治理结构，是指公司制企业中对股东大会、董事会、监事会和总经理之间分工和制衡关系的一套制度安排。依据国际惯例和我国企业公司化改造的实践，一般来说，它的主要特点是“三权”分立、相互制衡。这是公司制企业在领导制度上的最核心的特点。这样做的好处是：体现了所有权与经营管理权的分离，使企业既能独立自主进行经营决策，又能保障出资人的权益；既有集中的经营决策和日常管理，又有必要的制约和监督。

另一方面做好集团公司中母公司对子、分公司管理的体制制度安排。上对下管理制度安排如果放宽了可能要失控，管严了就可能挫伤其积极性，所以，要进行制度创新，就必须对上下集、分权安排合理，就必须遵循有利于最大限度发展生产力和调动上下两层积极性的目标要求，坚持依法和务实相结合的原则进行管理制度创新。

(三)积极推进以人为中心的相关制度创新。在以人为中心的相关制度中，当前“三项制度”改革和“主辅分离、辅业改制”是重点。用工、人事、分配三项制度创新是国企转换内部机制的重要内容。三项制度创新既是一个老问题，也是一个新问题。应该说，“三项制

度”和“主辅分离、辅业改制”方向是对的。一个企业要想在市场激烈竞争中得以生存发展，就必须有竞争力，而竞争力来源于企业的主业精强和人员能进能出、管理者能上能下、工资分配能高能低的良好机制。“三项制度”和“主辅分离”改革是迟早要搞好的事，从某种意义上讲，早改早主动，早改早有活力和竞争力。但改革要创造条件，打好基础，不可操之过急，激化矛盾。要坚持“以人为本”的科学发展观，以建设和谐企业和促进发展为目的。在条件不成熟时，不要采用“割肉”式的方法硬性改革。

在推进改革和制度创新中，要遵循和坚持三条基本思路：

第一坚持以发展为主线，在发展中调整。即在企业发展进程中调整产业结构、产权结构和组织结构等；

第二坚持在动态中变革。即在企业大发展的动态变化中乘势推行用工、人事、机构等敏感性改革；