超市小百货类商品管理

超市小百货类商品管理（共2篇）

1.超市小百货类商品管理 篇一

超市管理技术培训

第一部分：A类商品计划

一．目标

加强总部品类管理，保证基本销售。

提高货架陈列效率。

建立合理的商品结构、库存结构。

二．A类商品的定义

为了提高销售、保持合理的毛利空间及库存结构，根据品类管理原则与不同品类商品的市场情况，在目标品类、选择性品类、便利品类、季节性品类中分别选择部分商品作为经营管理重点的商品。

公司下属所有门店都必须确保A类商品的库存并按要求陈列。

三．A类商品的管理

A类商品的库存管理：由总部采购人员为A类商品设置门店、配送中心库存限额。通过信息系统控制门店超限量订货。

A类商品陈列管理：由总部采购人员为A类商品设置陈列要求，各门店必须严格按照要求陈列。A类商品缺货时，门店不得以其他商品补充A类商品陈列位置。A类商品价格管理：营运部的市场价格调查应以A类商品为主，对于A类商品中的“”，商品部应保持51％以上单品对主力竞争对手的价格优势。（此项指标为采购员、采购经理目标考核项目之一）

A类商品的促销管理：A类商品促销期间，优先执行促销价格、陈列、库存标准，促销结束后复位。

四．A类商品计划的建立

销售数据分析，收集汇总市场调查报告，为A类商品计划提供決策支持依据。根据品类管理原则、数据分析报告、市场调查结果完成品类的“A类商品计划”。

汇总审核本部门“A类商品计划”

提交营运部征求意见。

最终审核确认。

在系统中录入A类商品信息。

提交营运部安排门店执行。

商品部、营运部安排巡店，检查指导各门店的A类商品标准执行情况。填写“巡店报告”。

五．A类商品计划的月度更新

每月25日前向各品类采购提供“月度销售分析报告”。

汇总、审核“月度销售分析报告”

营运部每两周向商品部提交“市场调查报告”，“A

类商品调整建议”。

各品类采购员每月30前提交“A类商品计划月度更新表”。

采购总监审核“A类商品计划月度更新表”，并呈报商品总经理审批。

信息录入员在系统中修改A类商品信息。

商品部、营运部安排巡店，检查指导各门店的A类商品标准执行情况。填写“巡店报告”。

第二部分：商品促销流程

一：计划方案

目标：制订促销计划、主题促销活动的促销企划方案、DM促销活动计划，保障阶段性促销的顺利实现，提高促销销售占比和单品销售，避免无效的促销费用投入和毛利损失

流程描述

由企划部负责提出“、节日、DM促销时间表”。

采购部根据各品类商品特点制订“促销活动方案”。

商品总监召开促销启动会议，相关人员参加讨论，并提出意见和建议。商品总监确认“促销方案”、“促销时间表”。

流程规则

“、节日、DM促销时间表”：应统一由一个部门负责。下一促销活动计划应在每年11月完成，采购部应与重点供应商进行促销活动计划的信息沟通。

促销预计销售：促销计划中的指标制订应首先根据本次促销期的长短选择同比或环比比较期，从IT系统中查询比较期内相关门店的来客数、客单价、销售额、毛利额指标；再根据设定的增长率计算促销期间计划指标。

二、促销准备

目标：明确促销计划分工，提高工作效率。

流程描述：

各品类采购按照“促销时间表”的规定时间安排与供应商洽谈促销事宜，必要时，与供应商签订“促销协议”。并提交促销商品清单。DM促销时，应同时提供商品样品或照片。

采购经理审核“促销商品清单”（即DM商品拍照清单）。

商品清单确认后，采购部应对促销商品进行市场调查

采购员根据市场调查结果最终确认促销商品售价；根据品类特点、门店实际情况预计促销商品销售量；设置促销商品库存、陈列标准，提交“DM商品采购清单”。采购总监审核DM商品采购清单

DM促销时，营销不配合采购部组织DM商品的拍照、排版。

DM促销时，各品类采购根据促销时间表要求，对DM样稿进行校对。DM促销时，商品总监审核DM样稿。

企划部负责督促DM印刷厂商和配送中心，及时按照“DM海报分配计划”向各门店派发DM海报。

三、促销执行

目标：对促销执行的全过程进行控制和协调管理，确保促销活动的顺利实施，提高促销管理效率和促销效果的达成率。

流程描述：

各品类采购员根据促销预计销量及陈列要求向供应商下达促销商品 订单，并填写“门店分货清单”。

采购员督促供应商按时按量送货

巡店督导，对促销商品陈列、库存销售情况进行检查。

流程规则：

促销商品订货：为避免促销商品订、退货过程中出现差异，统一执行“前7后4”（促销价格有效期限为促销开始前7天至促销结束后4天），的促销商品订货价格。门店分货清单：促销商品的陈列，库存标准由各品类采购员设定，根据各门店情况将分配商品。

促销巡店：各品类采购员、采购经理必须安排促销期间巡店，并认真填写“采购巡店报告”，提交企划部汇总。对于屡次不执行促销标准的门店，应建议营运部对该门店负责人予以处罚。

四、促销评估

目标：对促销活动全过程的管理质量进行评估，确保促销管理质量的持续性改善，通过经验总结提高下一次促销活动的成功率。

流程描述：

企划部制定促销评估工作计划，并通知相关参与部门：促销评估内容、完成时间、参与人员、促销评估会议日程、日期等，并进行促销评估准备，资料收集，并完成促销商品销售和促销活动效果定量分析。

采购各品类采购员、营运部、配送中心分别完成“促销活动报告”。

企划部汇总“促销活动报告”完成“促销评估报告”。

采购总监审批“促销评估报告”，必要时召开“促销评估会议”，企划部负责促销活动评估，与会人员进行促销活动经验总结。

流程规则：

促销评估：采购部部应根据季节及品类特点制订促销效果的量化评估指标，例如日均来客数增长；日均客单价增长；日均销售额增长；日均毛利额增长等，作为促销评估的重要内容。

促销评估会议：促销评估会议由采购总监主持召开，应广泛邀请公司其他部门同事参加。与会者应充分促销活动经验，并提出改进的意见和建议。

OPL自动建议订单

OPL建议订量 = DMS X 计算天数 – 库存数量 – 在线订量

DMS：平均日销量

库存天数=库存量 / DMS

计算天数=2次OPL的间隔天数 + 送货天数 + 2

平滑系数：DMS = 原DMS X 0.9+当日销量 X 0.1

测试：A商品DMS为25.4，安全库存天数为14天，两次OPL间隔天数为3天，送货天数为2天

2.超市小百货类商品管理 篇二

为什么我们的消费者对吃的商品这么没有安全感呢?

城市消费者的餐桌用品99%是来自于菜市场和现代流通形式的自选超市,并且随着社会文明程度的发展和现代消费对食品安全的重视程度,越来越多的消费者会从超市选购餐桌商品,所以做好超市生鲜经营,提高经营标准和商品质量,是提高消费者餐桌幸福指数的关键所在。

二、从宏观环境分析为什么生鲜商品缺少品质保障

这需要从我们国家农业生产和流通这个产业链的大背景下进行研究。从生鲜商品的生产、流通、销售这三个主要环节存在的问题做分析。

1.生产环节的突出问题:

(1)农业生产规模小而分散,生鲜商品的市场半径往往受到生鲜商品特性的制约,使得应对大市场规模化生产的经济动力不足,这样造成了生鲜商品的“小生产和大市场”产销衔接上出现了盲区。

(2)生鲜商品结构性矛盾突出。初级生鲜产品、低档次产品和单一产品市场供应偏多;深加工产品、半成品以及高档次产品数量偏少。

(3)农产品质量安全水平低。由于国家政策法规不完善,农民的安全意识、观念还没有得到全面的提升,生鲜商品田间管理不科学、质量标准不稳定,所生产的生鲜商品质量安全无法得到保障。

(4)生鲜商品的基地化(专业合作社)管理水平低。尽管生鲜商品生鲜基地(专业合作社)的建立,在一定程度上促进了生鲜商品的标准化建设,但是仍然存在着产品结构单一以及管理不完善的问题。

2.流程环节的突出问题:

(1)生鲜商品的流通渠道多且混乱,很多批发商经营水平差,机会主义盛行,缺乏产品质量安全管理,不能实现对生鲜农产品的流通过程的质量监控。

(2)生鲜商品在流通环节中的损耗巨大,由于缺乏现代化的物流管理方法和组织系统,生鲜商品在流通过程中的损耗大,浪费严重,流通成本大。

(3)很多零售企业生鲜配送中心发展不够迅速,管理还不够完善,同时流通技术缺乏,未能形成一条完整的生鲜冷链,大大限制了运输半径和商品新鲜度。

(4)即便是有生鲜配送中心的零售企业,但在流通环节仍然缺乏对生鲜商品的保鲜、储存、加工、包装、品级分类的商品化管理。

3.销售环节存在的问题:

(1)很多零售企业因为利益驱使,对商品的进货验收把关不严,很多药残超量的生鲜商品容易进入到超市的货架上进行销售。

(2)在商品销售环节,因为商品储存、加工、搬运和陈列等环节缺少科学管理,造成了很大的损耗,这部分损耗又转嫁到商品成本里面去了,这就很容易造成消费者生活成本增加。

(3)当前国家对零售网点布局还没有一部法规,这就造成了实体零售之间的恶意竞争。零售企业之间的恶意竞争没有出现像西方发达国家那样在服务上做比拼,我国现阶段零售企业之间的竞争还处于拼价格阶段,拼价格的重灾区就是在生鲜。价格的竞争带来的是毛利的损失,各项营运成本的增加又导致了零售企业盈利能力的下降,这就造成了很多零售企业及其合作伙伴供应商会在商品上做文章,所以很多劣质不合格商品出现在超市的货架上,进而走上消费者的餐桌,危害人民群众的健康。

三、从微观环境分析为什么生鲜商品缺少品质保障

通过调研发现,在超市生鲜商品经营中影响质量安全的方面主要有:经营模式、门店质量控制、硬件建设、人员素质技能等四个方面,这一方面会影响到我们生鲜商品的质量,更关键的是影响到了超市生鲜商品的竞争力,影响到了门店的客流。

1.经营模式决定品质把控的侧重点不同

我国超市生鲜的经营模式主要是两种:一种是生鲜直营,另一种是生鲜联营。其中生鲜直营商品的来源有两种形式:现金自采和供应商供货。生鲜联营又包括代销和租赁专柜两种形式(如图所示)。

如果按照生鲜运营模式来讲,国内生鲜超市的运营模式又分成两种:营采合一和营采分离(见图所示)。

模式问题决定了生鲜商品的货源问题,以及因模式不同造成管理的重点不同所带来的商品质量问题。

2.门店质量控制有待提升

我们零售企业单方面追求眼前经济利益,很多还缺少质量控制体系建设。这几年出现的很多超市生鲜方面的负面新闻大量被批露,就与超市缺少商品质量控制体系有关:

(1)收货缺少药残检测,大量药物残留超标的蔬菜或者水果通过超市走上人民群众的餐桌。

(2)缺少对肉禽动检证的检查,很多不合格肉禽流进了超市的货架。对普通商品随意加上有机、绿色、无公害字样,以次充好,失信于消费者。

(3)超市熟食区域和烘焙区域把国家明令禁止的食品添加剂运用的到食品加工中。使用劣质原料来加工熟食制品,不按照保质期和保存环境的要求,肆意打破商品的保存环境和保存时间后仍然在货架上销售。

(4)不执行商品的报损管理,把不能再次销售的商品二次加工后再销售。

(5)人员自身健康问题(没有健康证)和操作层面(不带口罩、不按规定洗手等)问题都会影响到我们的商品质量和食品安全。

还有很多在超市生鲜经营中暴露出来的问题,随着人民生活水平提高,消费者对食品安全的要求也越来越高,这些突出的矛盾只能让消费者望而却步。矛盾的解决点就是建立食品质量控制体系,食品质量体系建设迫在眉睫。

3.硬件投入缺少长远眼光

我国超市从兴起到现在才走过短短15年的时间,但是发展速度之快还是让世界震惊,很多外资零售高管认为中国某些民营零售企业的经营水平已经超过外资零售水平,例如永辉、胖东来和香江百货,他们用了15年走过了外资企业50年建设所拥有的一切。但是个体的优秀并不能代表整体的优秀,我们的零售企业在经营中还存在很大差距,还有很多工作需要做。单从生鲜方面讲我们很多超市在建设初期缺少长远规划,很多硬件达不到标准要求,严重制约了企业的下一步发展,同时也影响了商品的质量。

生鲜经营不同于食品和非食品经营,因为生鲜每个部门都有自己的特点。

(1)生鲜经营中的前场和后场的建设,每个部门都会有面积比例的要求。例如,熟食和烘焙部门前后场的面积比例大约是在1:1,蔬菜水果前场和后场的比例在7:3,过大就会造成经营面积的浪费,过小就会影响到加工和销售,科学合理的布局是各项工作的保证。

(2)生鲜的温度控制又要求生鲜商品储存环境会有很大差异,例如热熟食温度不能低于67摄氏度,冷冻商品的温度不能超过零下18摄氏度,低温冷藏商品要保持在0摄氏度到4摄氏度之间,商品特性不同,对温度的要求就会有所不同,否则就会影响到商品质量。

(3)从生鲜商品特性上来说,我们的生鲜商品有活的,例如活鱼;有“一进多出”类型,例如1个猪肉白条进来会分割成18个左右的单品销售;还有“多进一出”类型,例如熟食,各种原料加工成一个单品进行销售;还有就是深加工性质的商品,例如净菜。

正因为生鲜商品的特殊性,决定了对生鲜硬件建设要求之高,没有一个好的硬件建设做支撑,我们生鲜商品的质量无从谈起。

4.人员素质技能提升是生鲜品质提升的保证

作为劳动力密集型的服务行业,超市的所有工作无不体现出人的关键之处。中国商业联合会发布数据显示,当前生鲜经营最大,缺少技术人员的因素占比10%,缺少专业培训的因素占比也是10%,两项均排在所调查企业困难因素的前5名,可见人员素质提升已经成了做好生鲜经营的关键要素。

生鲜下面每个部门都会因商品不同而对人员要求有很大差异。例如,熟食部门:由于果蔬和肉禽的经营同质化越来越严重,原来拼进货渠道,但是当前信息流通非常快,进货渠道很容易掌握,所以为了吸引客流,很多超市仍然是以拼价格为主。不过做商业毕竟要赚取利润才能可持续发展,所以最近零售企业的竞争慢慢得由果蔬肉禽拼价格过度到熟食烘焙比特色上来了。这个趋势大家都很认同,关键问题来了,怎么样才算有特色呢?

笔者走访了很多超市企业的熟食区域,当前超市经营者也已经意识到了熟食重要性,很多超市对熟食的经营品种有着严格的规定,出满排面的时间也进行严格规定。笔者在跟踪门店管理者的巡店过程中,发现大家对于品种数、出排面时间上执行得很好。按照规定熟食部门的工作做得非常到位,但是为什么销售不好呢?这里面实际上折射出一个问题,就是大家在关心商品的品种数,关心商品陈列时忽略了一个问题,就是我们熟食做出来的商品是不是合格。商品合格与否来自于我们的熟食技工,来自于的门店管理层对商品品质的把握,否则加工出来的商品不符合顾客需求和商品缺货又有什么区别呢?

同样肉禽员工的分割技术,海产员工的养殖技术,果蔬员工的加工和出清技术也都影响着门店的利润,进而影响我们在市场上的竞争力,仅从此看,我们就发现了生鲜员工的素质技能对于品质的重要性了。

通过对超市生鲜商品质量管理宏观和微观的分析可以发现,我国生鲜超市化经营起步晚,发展中又受到大环境的影响,种植生产、流通、销售等各个环节都存在很大的薄弱点,这就需要超市行业在做好消费者吃饱和吃得丰富的前提下,更要做好消费者吃好和吃得更健康方向发展。怎么样才能做好超市生鲜质量管理呢?笔者认为只有做好标准流程建设,通过标准流程执行来加强对人员管理和商品管理,从而达到实现满足消费者需求的生鲜商品质量要求,满足消费者在吃上的幸福指数。

笔者在大量调研了零售企业生鲜经营之后,认为生鲜标准流程建设是一个循环圈,环环相扣才能做到万无一失,否则中间出现了任何一个环节的疏漏都会影响到生鲜商品的质量。

四、应对策略——标准流程化建设

标准流程化建设一:采购

超市生鲜采购的渠道管理与生鲜经营的模式有直接关系,生鲜自营模式对于商品采购渠道的管理和控制是直接的,而联营模式对于商品采购渠道的管理就相对困难了很多。所以生鲜管理的弱点主要集中在联营部分,消费者在消费的过程中他们不会去区分自营或联营,他们认为在你卖场里消费的所有商品出了问题就应该是超市去承担。

不管你的企业处于什么阶段,不管用的自营模式还是联营模式,在执行过程中都应该突出重点去管理。

1.坚持自营

超市经过这么多年发展,对于生鲜经营和技术掌控来讲已经不再像以前那样空白,很多有远见的零售企业也已经开始把生鲜收回自营,这样能更好的把控加工性部门商品的质量,可以自主的去开发新商品,另外在原料使用、人员服务、卫生品质等都能做出很好的控制。虽然刚开始时迈出这一步困难重重,但是经过一段时间脱胎换骨的改变后慢慢走上正轨,生鲜业绩和标准已经出现了质的飞跃。

对于非加工性生鲜部门商品,例如蔬菜、水果和海产部门,一定要做好整合供应链的工作。现在很多超市因为受销售规模的影响,直接做全品项的农超对接还不太现实。很多零售企业通过走合作社的采购道路,同样做得不错,尽管和农户之间增加了合作社环节,但是这对于超市企业在源头货源组织、商品质量把控上就非常重要。超市有什么标准要求就直接和合作社去谈,合作社会根据超市方提出的要求去指导农户生产,从源头上把控商品质量。通俗一点讲:超市把商品标准和质量要求直接告诉合作社,合作社根据要求去做好第一层把关,超市发现商品质量不合格直接去找合作社,不像原来商品到收货部出现药残超标的问题收不进来,到菜市场去找批发商又困难重重。

2.加强联营商的管理

打破过去对联营供应商放养式管理,在联营商的选择上坚持选择有实力、有信誉的供应商来合作。在合作开始时除了签订正常经营合同之外,一定要注重商品管理的合同,该合同内容包括:商品品种数、单品质量标准、原料管理、生产流程管理和人员管理等。门店对于联营商纳入重点管理范围,每天跟进商品的品项数和质量,跟踪联营商原料的使用,严禁使用国家违禁食品添加剂和过期原料,在加工过程中也一定按照超市卫生标准,违反一定要做出严重的惩罚。

标准流程化建设二:收货

超市生鲜经营模式的选择其实是在理顺我们的供货渠道,做好源头商品的生产质量管控。但是根据我们这么多年的跟踪观察,现在很多超市通过专业合作社在指导科学种植,这也推动了农业生产的科学化。

无论何种商品进货模式,最终都要经过收货部把关,不管商品来源,收货部是一个最重要的关口。所以在收货部我们应该制定一个流程和标准,这个流程和标准包括:1.商品质量标准(规格、质量、外观、温度等);2.商品的证件标准(猪肉白条、禽类等);3.商品的药残检测标准流程;4.所有加工原料的质量控制(保质期、QS等);5.来货商品的信息登记(来货数量、送货人、供应商等)。用色带对商品进行管理,凡合格收进超市的商品一定要做到色带管理,这样能保证对商品做到先进先出。

公司运营层面加强对收货部的监督跟进,例如通过防损部现场防损员的监控,门店监控系统监控以及定期对收货部的工作进行审计。同时对于每天的收货异常都要发报告告之店长、营运管理层和采购管理层,进一步加强对供应商的跟进和管理。

标准流程化建设三:储存

商品的存储对确保商品质量至关重要。在这里一定要注意做好以下几点:1.建立订货本合理的订货,把商品控制在一个合理的库存天数,保证商品的正常流转,这是控制商品质量的上策,所以一定要培养门店的订货水平。2.做好温度检查的档案管理,把握商品特性和储存环境,冷冻的商品就要储存在冷冻库,冷藏商品就要储存在冷藏库,不要打破了商品储存的温度链。许多企业硬件受限没有冷冻冷藏库,那么就只好商品收货直接进入卖场相应设备中。3.色带使用和先进先出管理,像蔬菜水果的商品在存储的过程中要注意先进先出的同时,尽量要做到原筐储存,中间不要更换储存设备,因为对鲜活农产品来讲每一次更换储存设备都是对商品品质的损害。4.生鲜商品贵在新鲜,所以卖场主管一定要注意商品特性和库存的及时跟进,一定要学会在合理的质量以合理的价格及时处理,否则影响的不仅是卖场商品的形象,更重要是损失了大量的毛利。

标准流程化建设四:加工

生鲜是现场加工型极强的一个超市分区,加上每个部门的商品特性不一样,所以加工技术差别很大,并且生鲜的加工是商品成型的前奏,如果加工环节出了问题,那么做出来的商品质量没有保证,损失了销售和毛利。所以加工环节更要有一个标准流程。例如,熟食和烘焙部门的商品经常出现的问题就是:没有按照配方表生产;没有按照公司的标准克重生产,量少或量多引起的不诚信行为;加工过程中的工艺(刀工/手法)商品导致的卖相问题;商品的口感问题以及加工过程中的受污染引起的食品质量问题等。水产的现场加工标准和效率问题,活鱼缸的管理导致的死鱼管理问题;肉类部门的加工问题是直接影响肉类毛利的核心问题。另外在加工过程中分割出来的卖相问题会影响到销售;盒装小规格肉的分割和包装也是一个技术性很强的工作;果蔬的加工更需要细化到每个商品的加工标准,要制定商品加工标准书,所有员工都要按照标准去制定。

门店管理人员要加强现场加工的管理和跟进工作,做好现场管理的指导工作,经常举行技能比赛以加强员工技术的精湛性和提高效率。

标准流程化建设五:陈列

生鲜每个部门要做好商品陈列的标准,这个标准除了做好商品、道具和标示标牌之外,还要做到:商品的陈列环境的正确性(温度和湿度);陈列数量的合理性,一定避免出现商品挤压或者商品不丰满的现象;商品陈列的时间管理,例如熟食和烘焙部门的加工过程,他们在满陈列的时间就不会像果蔬那样在开店时做到满陈列,可能要在上午10点要求满陈列;二次开店时商品陈列的要求;晚上收档时的商品陈列管理是最重要的一环,它决定了损耗控制和明天开店营业的标准。根据各自门店销售和客流特点,制定出适合自己门店的陈列要求和标准,切忌连锁企业的一刀切,生鲜不同于食品和百货,鲜和活是关键中的关键。

标准流程化建设六:销售

各门店要根据顾客群和竞争对手的特点做出门店销售计划和促销政策,对于生鲜来讲销售做好了毛利自然就会很好看,所以门店要根据自身特点制定出销售政策,销售政策涵盖以下内容:家庭主妇产品(敏感商品)的价格政策;根据客流分布做出商品的价格调整,例如在客流低时段的时间的商品销售价格;品质欠佳商品的折价、清仓、报损管理;堆头和端头商品每日销售任务设定,把最好的位置给能产生出效益的商品;销售和部门人员的责任关联也要明确到流程管理中,所有人都要和部门及门店共成长。

标准流程化建设七:服务和反馈

做好服务的流程标准,标准面涵盖:我们得到顾客对服务的评价渠道管理;例如定期做问卷调查,每天“5个顾客3个问题”调查;神秘顾客制度;服务台顾客投诉意见整理、卖场明显处张贴管理层联系方式等等;明确所有收集信息的分析、整改和跟进,所有的问题我们都要整理成文档,以便跟进价差;要做好和顾客反馈问题的互动,把抱怨的顾客培养成忠诚顾客,变不利为有利。

标准流程化建设八:流程审计

如果说上面七个环节是过程,那么第八个环节就是结果,通过结果跟进来督促过程的执行,所以在这个流程审计环节一定要注意以下几点:根据上述七个环节作出一套审计项目点来,明确标准和相应得分标准;组建审计检查人员,可以组建固定部门,也可以组建临时检查团队,要视企业门店自身情况而定;审计结果一定要执行严格的奖惩标准,同时制定复查制度,重点检查之前没有做到位或者经常出错的地方。同时通过审计发现操作中的薄弱点,然后重点来做现场指导和培训员工。

流程化建设的八个步骤,是一个前后循环、相互支持的过程,所以每个环节都不能出现差错,否则就会影响到生鲜商品的质量和我们的信誉。

五、结束语