运营转型在身边

运营转型在身边（共14篇）（共14篇）

1.运营转型在身边 篇一

矿山部开展运营转型培训

陈厚忠

7月5日晚上19:30时，矿山部在江州办公楼一楼会议室开展了运营转型培训。矿山部党委书记杨曲蒙、副主任王太海以及矿山部运营矿运营转型领导小组和办公室人员40余人参加了了培训，培训由矿山部矿长助理黄华勇进行讲授。开展运营转型是中铝公司实现战略转型的重要内容，是中铝公司建设最具成长性的世界一流矿业公司的内在要求和必然条件，也是广西分公司“样样争第一、全面创一流” 强化基础管理的重要抓手。通过运营转型手段，切实解决生产经营中的瓶颈和实际问题，全方位提升基础管理来改善企业的运营绩效，形成符合分公司战略要求的运营管理机制。

黄助理通过幻灯片的形式，从什么是运营转型、开展运营转型的必要性和极端重要性、运营转型是一场脱胎换骨的革命、如何开展运营转型以及如何实现运营转型持续改进、以及运营转型是一项管根本、管长远的一项重要基础性工作等六个方面进行了培训。培训中结合自己在山西铝厂学习的心得体会以及矿山部开展运营转型的想法与大家进行了探讨。由于矿山部是中铝开展运营转型的第一家矿山，没有较好的先例及经验可借鉴，因此难度更大。黄助理通过公司党组书记、总经理熊维平对开展运营转型培训的重要讲话精神——“抓好运营转型工作，关键是五要素，即‘领导重视是关键，广泛参与是基础，科学方法是根本，深化改革是动力，专业化团队是保障，特别是要抓好运营转型培训工作’”来鼓励大家，使大家进一步提高了对公司运营转型工作的认识，形成了共识，坚定了推动运营转型的决心和信心。

2.运营转型在身边 篇二

有色金属工业企业生产运营模块不仅要求企业在保障安全的基础上, 做到生产的高效以及生产产品的高质量, 而且对企业的管理者提出更高的层次上要求, 使有色金属工业企业的生产逐渐做到绿色环保、节能减耗。因此, 生产运营模块可划分为4个二级模块:生产制造模块、供应链管理模块、采购与供应商管理模块和投资项目管理模块。本文主要讨论的是生产制造模块内部的构建划分。

2 生产制造模块

生产制造模块作为生产运营模块中最为重要的组成部分, 所包含的内容页最为丰富, 又可以分成5类:生产管理、装备维护、能源效率、质量管理和环保安全, 作为三级模块。

2.1 生产管理模块

生产管理模块中囊括了生产控制、OEE管理、物料管理、技术分析与标准管理、现成及操作管理、启动管理六个功能模块。生产控制是建立并完善生产指令下达和反馈系统, 确保生产指令得到执行、问题得到解决和跟踪;及时分析和调整技术参数, 控制好各工序生产;制定和演练生产相关应急预案, 协调处理突发事件。

OEE管理的主要内容是定义主要设备或生产线的OEE计算方式和目标, 进行责任分解;对关键设备或生产线的OEE损失进行分析和持续改进, 促进降本增效。

物料管理按照先入先出原则, 采用目视化管理, 实时反映库存情况;对重要物料 (煤、矿等) 采用数学模型进行经济性混配;定期对物料消耗进行帕累托分析和改善, 不断降低物料消耗。

技术分析与标准管理要求采用科学、标准的方法定期进行统计分析和交流, 建立生产控制标准, 对生产参数进行分析和改善, 以稳定生产, 减少生产参数波动。

现场及操作管理是按5S标准开展现场管理, 建立操作相关的关键业务指标并逐层分解, 对现场操作建立改善机制, 消除不增值活动, 提高劳动生产率。

启动管理是指, 在新项目及生产线启动前制定相应方案和计划, 对实施过程进行监控、调整和总结, 确保达产达标时间不断下降。

2.2 装备维护模块

在日常的装备维护中, 操作人员按标准化、目视化方法持续开展日常点检工作, 实现设备和场所清洁见本色、润滑良好, 污染源得到消除和控制;协助开展专业维修、参加简单设备拆解工作并且通过培训持续提高操作人员技能。

开展设备专业点检和精密点检工作, 实现从事后维修、计划 (基于时间或完成任务/项目) 预防性维修到状态预知维修的转变和维修时间精度持续提高, 降低维修费用;通过不断完善检修计划实现95%以上设备维修提前计划和准备;通过专业技能培训提高点检人员综合分析能力和检修人员技能水平。

设备故障采取分级制度, 制定针对主要设备或生产线的MTBF和MTTR目标并且进行持续跟踪改进;各厂负责人重视故障管理并且持续开展设备故障记录分析改进工作。实现设备故障降低和检修费用下降的目标。

对维修项目进行全面计划和提前准备, 对维修进度进行详细规划和排产, 对维修过程进行标准化和目视化控制, 并且进行项目后评价机制以期达到提高维修质量, 减少维修工期, 降低维修成本的目标。

做好设备管理的信息化工作, 做到能够及时向设备维护、维修人员提供资产管理、维修管理、备件管理和库存管理信息。同时创建设备维护、维修和操作策略, 广泛用于设备维护和维修活动并提供标准报告、与ERP系统完全融合的、可管理国家相关法律法规的计算机信息系统。

利用计算机对标准化的设备和备件进行管理以掌握备件供应、质量、库存和使用信息;备件实行分级管理, 对死库存或慢移动备件进行统计分析以满足业务需求;实现95%备件供应由需求计划拉动, 有备件质量验收和入库标准及异常情况标准处理流程。

吸取自主维护和预防性维修建议, 以全寿命周期费用/效益比最佳做好设备选型工作, 对设备设计、建造和安装调试过程进行全程监理, 做好新技术应用风险评估和防范对策, 保障新设备稳定运行和现有设备OEE提高。

2.3 能源效率模块

该模块主要对电解、蒸汽、加热工序和电机设备提出要求和改进, 从而达到运营系统能效的整体提升。同时还实行了能效的业绩管理, 使具体的要求真正地落到了实处。

对电解生产工序持续开展消除无效电压、稳定各技术参数 (两水平, 槽温, 分子比等) 并持续进行跟踪分析, 对换极、出铝等主要操作制定标准化和目视化操作方法。

对蒸汽系统生产、输送和利用环节从隔热良好、无蒸汽和冷凝水泄漏、燃料燃烧充分、余热回收利用、优化锅炉操作等方面开展节能分析, 制定停炉或停汽策略及异常情况标准处理流程, 对蒸汽系统关键设备选型和系统设备维护制定基于总拥有成本的策略, 提高蒸汽系统热转换效率, 确保蒸汽系统产供销平衡稳定运行, 满足业务需求。

对电、煤气、天然气、重油等载能介质的生产和利用其加热的工序从隔热良好、燃料燃烧充分、余热回收利用、优化升降温操作等方面开展节能分析, 制定开/停炉策略和异常情况标准处理流程, 实现热装热送, 广泛开展检查并制定基于总拥有成本最低的维修策略, 满足业务需求。

对电机 (含配套使用的减速装置、泵类设备) 及变压器制定基于总拥有成本最低的维护计划, 通过变频器改造、新技术应用实现电机/变压器效率达到或超过额定值;具有标准化停/开机流程。

最后实行分级能耗监控并准确计量, 以能源市场价格反映真实成本;根据节能规划或目标要求建立能效指标体系并分解, 对能效指标完成情况进行检查和考核;建立健全能源管理组织体系, 包括组织机构和人员配置、职责分工等。

2.4 质量管理模块

质量包括了物料的质量和产品的质量。建立物料规格和等级品质标准, 按统一标准进行检验, 及时处理质量纠纷, 避免重复问题发生, 根据性价比改善物料质量;对产品质量进行等级分类, 对产品的生产、销售过程进行记录跟踪, 评价产品质量, 寻找质量问题和差距并改进。对流程和工序的改进, 也能在一定程度上提高产品的质量。因此, 应当建立流程和工序改进标准, 明确改进期望值, 按PDCA进行流程或工序分析和质量改进, 减少质量损失。

建立科学的测量体系和完善的质量检查与监督机制可以为生产质量提供较好的保证。建立计量标准, 对仪器仪表定期检定过程进行检查跟踪, 评价建标覆盖率、流程仪表覆盖率、仪表周检率、能源审计指标, 找出差距并持续改进;定期对质量检查标准、质量体系进行评审、更新;利用质量方法、统计工具进行检查监督, 对工器具准确性进行改善, 分析不合格品原因并改进。在发现质量问题或者存在异议时, 对质量异议及事故进行分级, 制定跟踪和处理机制, 使用质量工具分析事故原因并改进, 回访客户征求建议改进质量。

2.5 安全环保模块

生产安全问题是企业生产经营中的重要一环, 可以分为人员安全和设备设施安全两个部分。在人员安全方面, 应当规范生产人员的行为, 在企业安全生产管理中建立规范制度, 采用先进的安全行为模型进行作业行为管理, 通过改变人的行为而达到安全的目标, 进而实现企业事故预防, 减少由于人的行为引起的事故发生。此外, 对生产人员的身体健康等状况也要做充分考虑, 通过识别、评价、预测和控制不良职业环境中有害因素对职业人群健康的影响, 早期检测、诊断、治疗和康复处理职业性有害因素所致健康损害或潜在健康危险, 创造安全、卫生的作业环境。设备设施安全方面, 应当执行严格的规定, 在设备寿命周期的全过程中, 采用各种技术措施, 如设计阶段采取安全设计, 提高防护标准, 使用维修阶段制订安全操作规程、安全改造、改善维修等, 消除隐患使机械设备免遭受损坏, 避免事故的发生, 实现安全生产, 保护职工的人身安全与健康, 提高企业经营管理的经济效益。

绿色生产是企业在现状及将来一个时期重点改进和突破的一个方面。在产品生产中, 应当针对不同种类产品生产过程的特点, 采取各种方法、手段和措施, 从而避免、减少或控制环境污染。包括再循环、处理、过程更改、控制机制、资源的有效利用和材料替代等。

对于发生事故, 应当采取通过事故汇报、分级管理、事故处理流程等方面的有效管理, 定期组织相关部门分析学习事故中总结的经验和教训, 实现事故管理科学、有序、经济, 杜绝事故重复发生。

3 总结

有色金属企业运营转型所涉及的范围太广, 但其核心是生产制造水平的提升。生产制造模块的构建不仅能够做到提高企业的生产效率, 还考虑到了能够与其他模块的结合, 各模块之间相互促进, 从而使企业全面快速的发展。

摘要：本文对有色金属企业模块化构建中的核心部分—生产制造模块作出了进一步的细致和规范地划分, 从而更加有效地指导生产实践。

关键词：模块化构建,生产制造模块,有色金属企业

参考文献

[1]周武静.基于组织变革理论的精益生产实施及其模型研究[J].科学管理研究, 2010.

[2]李杰.精益生产影响因素及实施过程分析[J].管理探索, 2007.

3.运营转型在身边 篇三

调整组织架构，运营体系得到有效优化。一是加强“五大中心”建设。为进一步提升集约化管理水平，该行将原有的“一部六中心”调整为“五大中心”，即会计管理中心、集中作业中心、运营监督中心、运营维护中心、档案管理中心；并在各中心建立了“四项基本制度”，即岗位职责、管理办法、操作流程（工作流程）、考核评价办法，做到中心分工明确、岗位设置合理、岗位有效制约，保证了全行运营工作的高效、有序运行。二是加强流程银行建设。该行成立了运营条线流程银行建设工作小组，以“一项业务、一个制度、一个操作流程”为目标，组织理论水平高、业务能力强的员工对运营条线的所有制度流程进行再造，并编制成册下发条线学习，实现了制度的规范化和操作的标准化。三是加强业务指导。该行按月编制运营简报，定期通报上一月度的全行运营情况，并对主要运营风险进行提示、答疑解惑，有效提升了柜面人员综合业务能力和水平。

深化运营改革，工作效率得到有效提升。通过深化运营体系改革，有效提升了该行运营工作效率。一是业务授权时间进一步缩短。上收基层主管的授权权利，实行集中授权，并通过对授权系统有效优化、对授权人员和柜面人员的有效培训，使得远程集中授权平均时间由集中前的每笔业务60秒缩短至18秒，平均授权等待时间由10秒缩短至2秒，减少了前台办理业务的客户等待时间。二是企业对账率进一步提升。集中对账后，由原有的单一纸质对账调整为纸质上门对账、电话对账和网银对账，对账率大幅提升，由集中前的60%提升至目前的97.02%。三是现金管理效率进一步提升。现金管理分中心设置专职清分员岗，通过专业清分，月均清分整点现金量由原0.09亿元上升至3亿元。四是业务差错率进一步降低。通过集中授权审核控制，并落实“T+1”风险控制模式，该行的风险得到有效控制。全行的差错率由之前的万分之2.5，下降至目前的万分之0.7。五是清算渠道进一步畅通。通过合理分配工作，及时做好票据解付、印鉴卡建库、账户审核、同城交换、集中开户、抵质押物集中管理工作。截至11月末，清算分中心开立银行承兑汇票2766笔，解付承兑汇票合计11318笔，系统查询查复3686笔，理财产品归集62次、分红58次，在业务量不断增大的同时做到了结算无事故。

强化制度执行，风险防控得到有效加强。一是加强运营条线检查辅导。对全行44家营业网点实行会计监管包片管理制，每年组织不低于4次专项检查、1次运营工作全面检查。会计管理中心每周抽取部分网点进行现金、凭证、印章检查，每周进网点进行现场辅导和业务检查，有效提高了柜面风险防范能力。二是加强授权业务标准执行。当网点提交授权业务申请时，申请随机分配，杜绝了柜面经办人员与授权人员相互勾结的风险，实现了从横向分散型的风险控制向纵向集中控制转变。同时进一步加强对授权人员的管理，组织授权人员到网点交流学习，组织授权人员召开风险分析会，授权主管随机抽取授权员进行授权标准及模块的考核，实现风险的事前防范。三是加强运营事后监督。实现所有会计业务凭证“T+I”上解扫描，通过风险预警系统对会计业务进行监督，对业务差错及时进行预警，按差错类型进行考核管理，实现监督工作制度化。同时落实事后监督的周评价、月交流、季报告制度，持续提升后督工作质量。四是加强档案和抵质押物的集中管理。改变传统的保管方式，建立健全抵质押物集中管理制度流程，并坚持定期查库要求，有效防范抵质押物、信贷资料丢失、信息修改等风险。截至11月末，该行已上收押品13370份、金额122.39亿元。五是加强对公账户开立审核。通过推行对公账户集中开户、集中审核，实现了城区对公账户开立标准统一，有效防范了虚假开户风险。

4.运营商服务加载助力渠道转型 篇四

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在最近十多年中国移动通信行业快速发展过程中，广大社会渠道深入偏远乡村，将手机、号码等通信产品和服务带到千家万户，大大加快了手机的普及和移固替代进程。在某省会城市，手机用户1000余万，而仅登记在册的以经营通信产品为主的通信类社会渠道就超过4000家，在城郊结合部一条满地泥泞的商业街上，往往就聚集着二三十家通信渠道；而超市、书报亭等可以充值的非通信类网点则数以万计。

通信渠道利润主要来自于手机销售相关利润和运营商支付的各类酬金。在过去，手机市场被几大国际厂商占据，属高档消费品，买手机要进城去专卖店、大商场，广大中小通信渠道只能赚取少量维修和配件利润。相比之下，运营商的卡号，充值卡等产品不存在质量上的差异，有利于末端渠道的销售。在用户规模快速增长时期，高酬金特别是放号酬金足以养活众多的通信渠道。

随着手机普及率的提高，虽然新入网规模未见缩减，但在某省会城市最近的一次新入网用户调研中，从未使用过手机的比例仅不足3%，用户规模增长几乎完全依赖于外来人口的涌入。剩下97%中，有近一半为更换居住地点而买新号码，虽然规模巨大但来匆匆去也匆匆；而在另一半中，有六成以上因为号码非实名或因交通、时间等原因不便去营业厅办理补卡、改套餐等简单业务，而直接选择在家门口的通信渠道购买新号码。

新入网用户生命周期的缩短意味着放号酬金中的分成部分减少，而运营商提高一次性放号酬金又面临着巨大的套利风险。随着携号转网、手机实名制的实施和全国漫游套餐门槛的不断降低，放号量很难继续维持高位，依靠运营商放号酬金这一传统通信渠道的赢利模式已无以维系，渠道转型迫在眉睫。

通信渠道如何转型？

在运营商酬金中，放号酬金是充值等综合业务酬金的近6倍。在手机渗透率不断提高的时期，高放号酬金支撑了通信渠道的扩张。而充值酬金分散于各类通信和非通信渠道，若要提升到和放号酬金规模相当，提升幅度需在10倍以上(意味着充值返点要达到10%以上)，短期内必将会对运营商自身价格体系造成巨大冲击，不具可操作性。

看来只能依靠手机销售利润，改变确实也已经在发生。山寨机的推陈出新和物美价廉使得低收入人群换手机赶时尚成为可能，买手机进城去商场也成为过去时。一年以来原来挂着运营商门头的通信渠道纷纷改头换面为各种“手机大卖场”，醒目位置运营商的促销海报则被各种手机品牌宣传所替代。门店面积扩大，购物环境改善，但柜台中陈列的不是著名国际品牌，恰是国产所谓山寨机。资金、经营能力不足的小网点正在逐渐被淘汰，也许用不了几年，那一条城郊结合部商业街上将只剩下三五家大型手机卖场。

运营商的策略 当运营商酬金不再是通信渠道的利润支柱，运营商对末端渠道的掌控力就会减弱。而在网络、资费不断趋同后，掌控末端渠道对运营商反显得愈加重要，这就要求两者间合作模式的转型。

一边是，一条街上几十家门店销售几乎同样的通信产品，亟需价格以外的竞争优势；在另一边，运营商目前仅仅依靠酬金手段将最容易标准化的新入网和充值服务覆盖到末端渠道后，更多优质的个性化的服务则由于自身营业网点和员工数量限制无法覆盖到规模巨大的用户群。虽然近年来电子渠道发展迅猛，但在未来语音业务萎缩的趋势下，大量能带来增量收入的新业务，仍有赖于面对面的推广，谁能率先解决“服务最后一公里”难题，谁就能在未来占得新的竞争优势。

在这里，运营商和老朋友又找到了新的合作点。在竞争激烈、营业厅无法覆盖的热点区域，寻找几家实力较强网点，直接派驻自己的服务人员长期设立服务点，提供补卡、改套餐等营业厅级别的服务。对渠道来说，服务点的设立必然带来客流量增加，同时更是得到了运营商品牌的背书，获得了价格以外新的竞争优势。在运营商方面，比起新建营业厅和目前的合作营业厅方式，派驻服务人员大大节省成本，增加灵活性，同时在一定程度上加速了通信渠道的优胜劣汰，并提前抢占了胜出方店内的一个台席。占规模优势的运营商还可以用排他性的服务协议取代之前排他性的放号协议，形成新的共生关系，挤占对手生存空间。

5.运营转型在身边 篇五

工信部电信研究院 泰尔管理研究所 靳亚男

移动互联网作为全球ICT行业不可逆转的潮流，对中国电信传统业务和商业模式提出了严峻的挑战，正在以前所未有的速度改变着国内运营企业的发展轨迹，中国运营企业或被动或主动做出了战略调整，而身处全球最大亦是最为复杂的电信市场，也注定了这一转型过程的艰难与不易。

一、当前国内电信市场发展的整体状况

1、电信市场的规模持续扩大，结构性变化的趋势日益明显

从用户规模看，中国电信市场用户规模继续维持稳步增长态势。根据工业和信息化部公布的数据，截至2011年6月30日，中国内地的移动电话用户已达9.21亿户，普及率为68.8%，但与国际上其他成熟市场相比，中国内地移动电话普及率未来仍有进一步提高的空间。但同样需要指出的是，用户增长对收入拉动的作用已经接近极限，用户增长已不能继续为行业注入增长动力，整体行业需要探索新的增长方式。

图1 2009-2011年中国移动电话用户数

数据来源：三大运营商年报

与此同时，中国移动互联网用户规模也迅速增大，达到3.18亿人，近三年复合增长率达26.9%。手机上网用户占比快速提升，由09年6月的23.1%发展到11年6月的35%。

图2 2009-2011年中国移动互联网用户数

数据来源：《第28次中国互联网络发展状况统计报告》

从运营收入来看，自2004年起中国电信业务收入就进入了慢速增长通道，实际增长率已经持续低于GDP增长率，语音等传统电信业务收入增长乏力。与电信业务收入增长趋缓形成鲜明对比，中国互联网经济规模自2004-2010年的平均年增长率高达53%，处于高速增长阶段，从而带动移动增值业务的快速发展，2005-2010年复合增长率接近20%。2010年中国移动增值市场规模达1947亿元，同比增长8.6%。截至2011年6月，作为国内最大运营商，中国移动的增值业务收入已达32.2%，即将占据三分之一强的重要地位。

2011年，电信运营商3G网络建设仍在持续，4G/LTE部署已匆匆上马。从三大运营商公布的数据来看，在3G/4G网络上投资力度之大是前所未有的。从2009年到2010年的一年时间内，三大运营商3G网络建设总投资超过2800亿元，其中2009年的投资达到1350-1650亿。在短短不到三年时间内，3G网络覆盖了90%以上的大中城市。中国的移动互联网产业也因此进入了一个全新阶段，实现了跨跃式增长。

2、用户移动互联需求日益旺盛，移动互联网进入加速发展阶段

当前，手机微博、手机视频等移动互联网新兴业务快速崛起，智能手机、平板电脑、电子阅读器和车载导航等融合类产品逐步普及，3G网络建设推进加快，这三方面的利好因素极大地推动了移动宽带接入务流量的快速攀升，移动互联网用户加速发展，中国移动互联网市场规模不断扩大。

根据中国互联网络信息中心数据监测，2011年上半年，国内移动互联网用户对手机上网应用的使用深度进一步提升，各项应用在手机网民中的使用率基本都有一定提升。排名前三的业务分别是：手机即时通信、手机网络新闻和手机搜索，其中，手机即时通信仍然是使用率最高的应用，使用率达到71.8%；手机网络新闻排名第二，达62.6%；手机搜索排名第三，达到59.5%。值得一提的是，手机微博成为2011年上半年增长最快的手机应用。虽然目前手机微博使用率还不是很高，但增长速度惊人，2011年上半年手机微博在手机网民中的使用率达到34.0%，较2010年下半年的15.5%增加18.5个百分点。

图3 2011年中国移动互联网业务应用使用率 数据来源：《第28次中国互联网络发展状况统计报告》

另一方面，智能终端成为移动互联网发展的重要推手，相比传统手机用户，智能终端使得网络中的数据流量和信令流量呈现爆炸式的增长。根据贝叶思咨询数据监测，2011年1季度，智能手机销量和销售额增速分别为185.7%和162.5%，智能手机占总体手机销量的比重已经从2009年的3.7%提高至2011年1季度的18.2%，智能手机的发展势头锐不可挡，智能终端引发的“流量风暴”随之而来。

3、ICT产业生态系统持续演化，产业生态内部交叉竞争日趋激烈

在移动互联网日渐普及的大趋势下，整个互联网产业的游戏规则正在发生变化，电信运营商对产业链的控制，正在受到冲击，中国三大运营商通吃产业上下游的局面将被打破。终端、内容应用、系统平台成为移动互联网的争夺重点，各大厂商通过向产业链向下游延伸，不断向电信运营领域渗透，产业链条集合交叉、融合大势所趋。

二、新时期下中国运营业的战略转型

在产业交叉融合的大背景下，在移动互联网日渐普及的大趋势下，在传统业务收入增长持续乏力的巨大压力下，谁能尽快适应移动互联网产业的游戏规则，谁能把握移动互联网产业的发展机遇，谁就将在下一波产业的发展中占据主动，在下一轮的产业竞争重组中存活下来并持续壮大。由此，当今移动互联网的快速发展，倒逼中国运营企业不得不进行转型，转型事关生死。

1、国内三大运营商的转型战略

当前，来自互联网和终端厂商的竞争令电信运营商倍感压力，在这种新的竞争形态下，电信运营商面临沦为管道的危险。可以预见，在话音业务收入不断下滑的趋势下，基于流量的业务经营已经成为运营商竞争的重中之重。当前，三大运营商已经开始改变前几年定位于全业务提供商的转型目标，向着智能管道的方向迈进，中国运营商的二次转型正在拉开序幕。中国电信是国内第一个明确提出“智能管道”概念的运营商，在2010年工作会议上确立了新三者定位：要成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。中国电信将智能管道视为流量经营的根基，并于今年开始实施移动流量的精确管控。中国移动也提出了“智能管道”概念，董事长王建宙提出，要“积极向产业链资源渗透，集中优势打造优质的、有服务的、增值的智能管道”，着力增强自身对网络的掌控优势，在全集团展开流量经营的创新探索，特别是强力推动TD-LTE产业的发展。中国联通尽管尚未明确提出“智能管道”概念，但对于通信管道“智能化”建设也有所尝试，创新性地引入了定向流量模式，逐渐完善基于流量的资费体系。

2、其他运营企业的转型战略

移动互联网产业生态系统向融合态势发展，竞争之势白热化，移动互联网生态圈正变得日益繁荣。在移动互联网的时代背景下，传统电信领域之外的主体也纷纷踏上了漫漫转型之路。

首先看PC阵营，中国联想集团，国内PC巨头，2009年11月回购联想移动，2010年1月发布移动互联网战略“乐计划”，推出乐phone、乐book和ideapad U1 Hybrid notebook三款极富创新的移动互联网产品，整合了从产品端到后台服务端的一体化资源，正式进军移动互联网领域，抢占未来IT行业发展的制高点。

再看互联网阵营，国内IT巨头腾讯，2011年9月对外高调推出“腾讯应用中心”，发布了集成“云”性能的腾讯手机QQ浏览器，具备云存储、云转换、云安全、云账号和云开放五个层面的功能。腾讯的移动互联网布局之意一览无余。

甚至连电商阿里巴巴，2011年7月联合国内手机厂商天语、芯片厂商NVIDIA正式推出了首款阿里云双核智能手机。阿里云手机最大的看点，便是其操作系统。从中可以窥见阿里巴巴意图将云服务与操作系统合二为一、一手掌握的雄心，实现移动互联网“云、管、端”三分天下有其二的战略布局。

无论是传统的PC制造厂商，还是互联网企业，纷纷涉足通信领域，或直接布局手机终端，或打造终端平台、软件，希望凭借其硬件、软件优势，通过硬件植入其自身的服务内容，并最终通过内容获利。互联网公司业已成为运营商抢占移动互联网的劲敌。

三、中国运营企业转型中的具体举措

为落实转型战略，各大运营企业，围绕移动互联网业务，从网络建设、到运营平台、到流程机制、到业务拓展等方方面面展开全方位的变革。

1、加快推进网络的建设升级：部署3G网络，推进4G演进，打造高带宽移动互联网

移动数据业务量的激增对3G网络数据承载能力提出了严峻挑战，特别是一些高数据流量的业务，如视频类业务等，这对于移动网络本身而言，是一个巨大的挑战。需要电信网络运营企业对症下药，构建完善的网络架构体系，满足日益增长的流量需求。

2009年1月3G牌照发放后，国内三家电信运营商都展开了3G网络的大规模建设。中国移动大力推进“四网融合”，适度延伸TD-SCDMA地域覆盖，实现向规模运营的转变。中国联通以产业链最为成熟的WCDMA技术为依托，结合市场需求，在现有3G覆盖的基础上优先通过网络优化解决 3G 建成区内的盲区，完善深度覆盖。中国电信以最快速度建成国内商用最早的3G网络，坚持精确化管理、效益型发展和差异化运营的移动网基本思路，为不同的用户、不同的业务提供差异化的3G数据网络承载能力和保障。

2、持续推进生产运营精细化：落实智能管道、流量经营，使流量与收入形成正向联动

流量是运营商在3G时代的主要价值载体，一般采用区隔用户和流量的方式进行，以实现不同用户、不同终端、不同业务的差异化收费，将流量的价值精细化。虽然流量正成为运营商收入的新增点，但其耗费的资源和成本与带来的收入并不匹配，运营商正面临着“10%的业务可能耗费90%网络资源”这一矛盾。

因此流量经营应该以智能管道（物理网络）和聚合平台（商业网络）为基础，以扩大流量规模、提升流量层次、丰富流量内涵为经营方向，以释放流量价值为目的。二次转型后的“智能管道”，代表着精品化网络建设和经营的开端，是运营商在移动互联网时代必须完成的任务，而确保量收同步增长是运营商必须面对的难题。

3、建立强大的后台支撑能力：积极推进云计算能力的搭建、云计算服务的提供

运营商将云计算相关技术（虚拟化、资源管理与监控、用户配置、并行计算等）应用于现有数据中心，将有助于集中化管理体系实现真正的以客户为中心与按需响应，有助于集中化向低成本高效率方向发展。同时，结合云计算平台，运营商还可以向用户提供更多的应用服务，未来更多地直接面向用户提供云服务，从而避免“被管道化”。

4、加强移动互联网业务模式的创新：有效运用双边市场理念，打造杀手级平台

移动互联网时代的竞争，不是单纯的资源的竞争，而是以能力驱动，涵盖平台、支撑、产品、服务、合作的全方位竞争。平台的建立与运营，是未来移动互联网竞争的关键。同时，移动互联网推动了产业链由单边市场向双边市场转变，运营商以平台提供者的姿态，商业模式发生根本性转变，定价、运营等方式需平衡多方因素。

6.运营转型在身边 篇六

雷锋在我们身边征文：雷锋在我身边

三月是学习雷锋月，但并不是除了三月叫就不用做好事了。如果我们每天做一件好事就会快乐无比。

记得那天下午放学，我在校门口等妈妈。突然，天空下起了雨，我就临时躲在校门岗的房檐下，因为面积小人多，雨总是不时地刮在我身上，我焦急又耐心地等妈妈来接我。这时有一位老奶奶手里拿着两把伞匆匆地走过来，她说是来接自己孙子的，她看我着急的样子，就问：“孩子是等谁来接你呢？”我说：“等我妈妈。”说完，那位老奶奶便把一把伞递给我让我遮雨。我连忙说：“谢谢奶奶。”

过了一会，那位老奶奶的孙子出来了，还不见我妈妈来，老奶奶干脆就陪我一起等。又过了一会，妈妈才骑着电动车急匆匆赶来接我，她说是出门时，刚骑了不远电动车轮胎坏了，她修了车才来的，又因出来时天没下雨，连雨具都没带。听了妈妈的解释，老奶奶赶紧说：“没关系，我们家离这近，把雨伞拿走一把为孩子遮雨吧！明天再让孩子带来给我的孙子就行了。”多朴素，多感人的话语，我和妈妈一个劲地说谢谢。我不由想起这就是雷锋精神在发扬光大。

那一次是星期天，我骑车带弟弟去姥姥家，可是当我们走到半路时，车链突然掉了，我蹲在地上把手也弄脏了，可也按不上，当时我着急得真像热锅上的蚂蚁。正在这时一位陌生的叔叔站在我面前说：“小姑娘，你扶着车把，让我来帮你吧！”只见那个叔叔左一下右一下，就把车链按上了，我很感激这位叔叔在我遇到困难是帮助了我。我赶紧说：“谢谢您叔叔，你为了帮我们，是否耽误了您的事?”叔叔连忙说：“ 没关系孩子，赶快走吧，路上要小心。”看着这位陌生叔叔远去的背影，我想这真是活雷锋，做好事不留名。

7.为广电运营商转型做好准备 篇七

2016年“两会”刚刚胜利闭幕, 国家广电总局提出了广播电视的“十三五”发展规划的思路和目标, 提出全面实现广播电视数字化;大幅增强广电融合媒体制播能力;全面提升广电融合媒体服务能力;基本完成下一代广播电视网 (NGB) 建设;基本实现广电终端标准化智能化;显著提高融合媒体安全保障能力;大幅提升广播电视公共服务水平;全面提升电影数字化网络化信息化水平;全面增强广播影视科技创新能力。

其中, 与算通数字电视前端分领域息息相关的就是全面实现广播电视数字化, 显著提高融合媒体安全保障能力等。算通一直坚持维护总局要求, 要做的就是坚定不移的贯彻中央对于广电系统转型和发展的战略部署, 将算通的产品应用于更优质的视频传输, 提升广大电视观众的感官享受, 缩减运营商传输复杂度, 保护媒体安全和内容安全, 推动版权保护, 为构建新型广电+产业链贡献力量。

8.固网运营商的ICT转型 篇八

英国电信（BT）是全球转型最成功的固网运营商。从2002年开始，BT把宽带业务作为发展的重心，通过加强与产业链上下游的密切合作，建立起独特的宽带发展模式，与专业的互联网公司结成战略联盟，以联合品牌的形式向客户提供服务。BT转型的总体战略目标是成为基于网络的综合信息通信服务提供商，主要战略转型思路是通过和客户建立长期的合作伙伴关系，来赢得客户的支持；通过提高服务质量、创造性的营销等举措，来最大限度地挖掘传统业务潜力；通过引导客户使用新的产品和服务，如ICT服务、宽带增值业务，来提高企业利润。

从国内情况看，中国网通向信息综合服务商转型的构想是打造一个更加成熟的“综合宽带精品信息网”，突出反映在宽带业务上，针对企业市场，中国网通联合众多设备和系统集成厂商，主打“宽带商务”品牌；在公众市场，则组建互联网内容方面的全资子公司，开通我国首家全视频门户网站“CNCMAX宽带我世界”，采用IPTV方式，推出新一代家庭宽带娱乐平台；在ICT业务方面，网通则成立了系统集成公司，进军行业信息化市场。

计世资讯（CCW Research）认为，固网运营商的ICT转型应从宽带服务开始，主要原因表现在以下几方面：

第一，全球范围的固网运营商都开始在IT领域中寻找新的业务增长点。由于移动通信和IP电话对固网长途电话业务的影响，固网运营商开始寻求新的业务增长点，在缺少创新型增值业务的情况下，ICT服务成为运营商追逐利润提升的新焦点。

第二，宽带产业日渐成熟，越来越多的用户将寻求一站式的ICT服务，为ICT服务提供了巨大的市场需求。计世资讯（CCW Research）2006年8月对宽带用户市场的调研发现，超过70％的用户希望，运营商能够提供一揽子的基于计算机的硬件、软件、安全、网络和咨询服务。

9.运营转型在身边 篇九

是否真的需要整理成文?我常常从企业主那里听到这个问题。简而言之，因为企业运营正在转型，答案当然是肯定的。你的确需要将许多事物整理成文。这会带来益处。以下是几个原因：

我们的记忆和感知都像流沙一样，曾经清晰无比，但终究会随着时间流逝。

说到领导一个组织，许多顾问或企业主需要更上一层楼。有必要更加战略性地思考组织将去向何方，如何最佳地到达那里。对所需要的与能够负担得起的资源以及最大限度地扩大利润等问题做出决策都被认为是公司首席执行官的职责。整理成文可以避免偏离目标，同时也帮助你成功迎接领导组织的挑战。

书面文字能够让人保持专注，明确具体任务。模糊笼统的语言只会给人留下模糊笼统的印象。整理成文会引导你更加具体地思考希望或必须采取行动的事情。

最后，我们的生活在一个存在许多法律问题的社会，有时友好握手并不能解决问题。

哪些问题需要整理成文?

以下是建议整理成文的文档清单：

简单的商业计划或游戏策略。

称之为“游戏策略”，可能会让它看上去不那么令人生畏，比较和蔼可亲。当运营越来越正规时，组织需要培养起制定年度书面商业计划的习惯。确定愿景，战略和目标，帮助每个人了解组织发展的方向和关键性首要任务。大多数小企业需要的此类文档约为四页长度。

“接触”现有客户和准客户，加强品牌的营销计划。

营销计划可作为商业计划的附件，也可以包含在商业计划内，其中应阐明如何联络现有客户和准客户(包括需要特别聚焦的利基市场)以及如何加强自身品牌形象的战术，战略联盟营销就是其中的一个例子。两大关键要素包括定位宣传(详细阐述你与竞争对手的不同之处)和具体时间计划(确定在特定月份中向特殊客户或准客户细分市场进行营销的策略)。将营销日历整理成文的好处在于当授权员工进行实施时，能够提供简明扼要的指示，并且可以用来轻松监督进度。

预算与预测。

转化为正规化运营的一部分则包括预期来自现有客户的长期或临时营收。而对新客户进行具有现实意义的预测，则是制定营收预测的第三个部分。当年复一年，你逐渐对统计数据投入更多关注时，预测新业务的准确性就会随着时间不断提高。此外，还应将下一年的预期开支记录下来。这将帮助你进行更完善的规划。

灾难恢复计划。

以往，这类计划似乎毫无必要。但随着近年来的恐怖主义事件、法规要求、身份被盗和数据安全时间屡屡发生，客户终有一天会要求查看灾难预防和恢复计划，这只是时间问题。书面计划也是认真验证有效性的火警演习基础。

员工手册。

你当然希望尽可能扩大雇佣关系中的有形利益，当你为此承担费用时尤其如此。处理数据安全，保密性和骚扰问题的政策十分重要，理应付诸书面。

职位描述。

有关员工满意度的盖洛普调查告诉我们，改变不良行为、认可卓越表现十分重要。员工们最渴望了解对他们的期望值。阐明关键职责对保护你最宝贵的投资——员工，至关重要。

每位员工的书面绩效评估。

当你花时间将想法记录下来时，员工就会感受到你对绩效评估工作十分认真。围绕这份书面文档的交流对于改变不良行为、认可卓越表现来说十分重要。

流程指南。

我们思考过如何创建描述各种关键流程的书面文档。好消息是这些文档不必十分冗长。事实上，一份一览表不仅和解释流程的长篇大论同样有效，还能让新员工更容易学习，也让你拥有轻松的工具，检验流程是否得到遵守。

软硬件技术计划。

今时今日，如果没有技术合作伙伴，几乎不可能解决办公室内的所有技术需求。也许外部供应商或合作伙伴可以为你提供软硬件计划。技术专家也许能够为你提供有关硬件预期使用寿命的文档和软件培训手册。

继任计划和应急计划。

当婴儿潮一代步入又一个十年时，他们开始听到同事们心脏病发作，或其他顾问遭遇不幸。通过创建在事件引发时将自动启动的计划，为逝世，残疾和退休做好准备。不要忘记在文档内放上一封给客户的信，简要说明你如何预期这类概率极小的事件，并为之做好准备。

循序渐进

在阅读上述清单时，你或许会问如何才能完成所有这些任务。请记住：循序渐进。

如果每个月只是将上述推荐的一份文档整理成文，就意味着走出了重要一步，不到一年，企业的运作就能全面实现正规化。

维护文档

10.运营转型在身边 篇十

在网络转型方面, AT&T始终在积极推进。令人印象深刻的是Giga Power高速互联网服务, 这是AT&T近两年推出的一项超光速网络接入服务, 在2013年, AT&T在美国个别州推出300Mbit/s的用户接入服务, 月租费70美元;次年AT&T则表示1Gbit/s“可用”。而现在, AT&T已经在全美100个城市提供1Gbit/s的接入服务, 据悉AT&T正在计划将Giga Power项目的覆盖范围在今年底突破200个城市。

如此疯狂的网络提速计划背后, 意味着AT&T需要进行一系列大量的新网络部署, 而部分美国研究机构也表示, AT&T的Giga Power项目需要进行一系列的网络扩容和改造计划, 目前网络中存在的DSL网络很可能成为限制网络提速的最大阻碍, 更重要的是, 针对传统网络的改造和升级意味着高昂的费用支出和运维成本。

为了让用户能够切实体会到千兆互联网的畅快体验, 避免出现“假宽带”的质疑, 接入网改造就是关键。比如局端机房中需要增加更多的OLT设备, 更新或替换现有的以太网交换机、BNG以及路由器等设备, 而这些专有的电信设备无论是替换还是升级, 费用都是相当昂贵。

另一方面, 由于美国很多家庭网络接入都采用CPE的方式, 将“盒子”放在每户家中, 因此伴随Giga Power项目覆盖面越来越广, 就会有越来越多的家庭用户申请该服务, AT&T的工程师需要挨家挨户去安装、调试, 同时还要承担后期漫长的运维工作, AT&T由此所需要付出的OPEX可想而知。

AT&T寻找技术切入点

如何降低网络改造成本, AT&T寄希望于SDN和NFV, 也就是被业界奉为“教科书”的Domain2.0计划, 这是一个偏向技术性的网络改造项目计划, 目的就是通过SDN/NFV技术将传统电信技术架构“解耦”, 建设基于云架构的开放式网络, 从原本以硬件为重逐渐转为以软件为中心, 正如AT&T所言:2020年, 我们将要成为一家软件公司。

从技术原理上讲, 这是行得通的。通过NFV, 将网络功能虚拟化, 屏蔽底层多样化的专用设备, 通过通用化的设备, 使得网络功能虚拟化和标准化;通过SDN, 构建一个可以供上层应用调用的“控制器”, 将底层电信设备的控制与转发功能相分离, 实现底层设备的无关性。

但从实际操作层面, 却是困难重重。正如AT&T自己所说的:这是一个涉及到内部、外部, 帮助AT&T网络服务和网络基础架构向云化演进的项目, 并在这一过程中实现成为“未来运营商”的重要转化。

在完成如此宏伟且重大的网络转型之前, AT&T需要先找到一些适合的切入点。局端机房改造就是其中的典型场景, 如果能够将传统的局端机房成功改造为云化数据中心——边缘DC, AT&T就可以解决上文提及的网络升级费用过高的问题。

CORD项目联合产业创新

通过部署通用化的SDN交换机、x86服务器、开放式OLT刀片、Open ROADM刀片等硬件以及部署开放式平台操作软件, 规避掉传统厂商的“技术锁定”, 降低网络成本, 搭建一个开放式的控制平台, 让上层的应用商可以随时随需地调用网络能力。

11.运营转型在身边 篇十一

如今语音和短信逐渐成为过去时, 流量俨然成为当前运营商的重要收入来源。然而, 仅依靠流量收入难以长期弥补语音、短信收入造成的缺口。即使流量发展较好的美国运营商AT&T和Verizon, 其服务收入增速 (不包括终端和设备) 也已分别在2014年和2015年出现负增长, GSMA曾预测靠流量拉动运营商增长仅能持续到2017年。

通信产业链进一步去中心化, 运营商之前的产业链掌控地位不断被削弱, 面临被“管道化”危险。目前是IT时代向DT时代转变加速期, 数据蕴藏着巨大价值。如何更好地利用数据资源、发挥数据价值, 对运营商传统运营模式和储备能力, 提出了极大的挑战。运营商若想成功地经营数字化服务, 转型是必须要跨越的一步。全球运营商进行数字化转型既是提供更好服务所需, 也是互联网时代形势所迫。

挑战与优势并存

电信运营商企业缺乏互联网基因, 并且受体制、管理制度的牵绊, 数字化转型对电信运营商来说并不简单。在面对各种互联网“蓝海”时, 想介入又有些犹豫, 创新不足、转型乏力是目前各大运营商面临的较突出问题。

在分析运营商数字化转型面临的挑战时, 华信咨询设计研究院易振宁用“老、大、难”3个字概括:“老”是指国内外运营商大多成立时间较早, 传统的观念、机制、体制, 对数字化转型无疑是一大桎梏;“大”表示基础电信运营商通常规模大、员工多、体量大, 与许多创新公司或互联网公司相比, 各大电信运营商无疑是“巨轮”, 相较而言, 许多新兴中、小公司更能发挥“船小好调头”的灵活优势, 快速响应互联网市场的需求;“难”在于数字化转型对企业而言属于探索前行, 没有成型的模式可以借鉴, 探索就意味着有风险。但对运营商而言, 往往背负着历史的荣耀、股东的重托, 不敢轻易试错。

虽然运营商数字化转型道路挑战重重, 但运营商企业所具备的优势也是毋庸置疑的。首先, “管道”优势。无论是当前的移动互联网时代, 以及今后万物互联的物联网时代, 对连接管道的需求是刚性的。运营商拥有强大基设施, 这是全球电信运营商具有的绝对优势。

其次, 客户优势。运营商的客户群 (个人用户、政企用户) 覆盖面广、数量庞大, 这为运营商客观上提供了广阔的市场。

最后, 数据资源优势。运营商在历年的运营中, 积累了海量、高价值的数据资源 (用户数据、运营数据等) , 其中很多数据是其他行业无法获取的。虽然仍不全面, 但就数据资源质量与关联性而言, 这无疑是一座“金矿”。

易振宁指出, 运营商在转型时, 应注重与云计算、大数据、物联网等新兴技术紧密结合, 发挥自身优势, 针对个人用户以及企业用户按需提供业务。

转型路漫漫

为了破解传统业务增长乏力的困局, 各大运营商早已迈上了数字化转型的道路。例如, 中国移动2014年提出的“三条曲线”战略中的第三条曲线就是数字化服务, 并且中国移动在2015年成立了咪咕文化公司和互联网公司, 专门从事数字化服务内容的提供和运营, 同时还面向行业客户, 从云计算、大数据、行业信息化解决方案等角度开展数字化运营。

2016年3月底, 中国联通对外发布了公司未来云计算发展策略和相关云计算新产品, 并宣布与国内外30多家产业链领域合作伙伴联合成立了“沃云+云生态联盟”, 以期整合各方优势资源形成联动, 依托云促进业务的数字化转型一直是联通的重要举措。

同样的, 中国电信在数字化转型方面也做出了积极努力。2015年中国电信与华为签署了云计算及大数据战略合作协议, 致力于实现云战略, 推进数字化转型进程。

12.运营转型在身边 篇十二

[关键词] 资本运营 现代企业制度 数字化出版 产业多元化

[中图分类号] G230 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2013） 05-0018-04

自2003年6月新一轮新闻出版体制改革试点工作启动以来，我国的出版产业生态已经发生了翻天覆地的变化。截至2012年底，除少数公益性出版社和军队系统出版社外，中央各部门、各单位及地方和高校经营性出版社已全部完成转企改制，并有若干出版集团相继完成股份制改造，在国内A股市场成功上市，出版产业与资本市场之间的互动关系已初步成形。在这场以产业化和市场化为核心的“自上而下”改革的持续推动下，国内各大型出版企业表现出前所未有的竞争意识和扩张热情，跨地区、跨行业和跨所有制的兼并收购案不断涌现。由此可见，在经历了改革初期的种种阵痛之后，我国的出版产业正在发生前所未有的裂变。可以预见，在未来的五到十年，在国家大力发展文化产业的政策促动下，出版产业将迎来难得的发展机遇和前所未有的兼并重组浪潮。在这样的大势面前，对于大型出版企业来说，如何根据技术、市场和政策环境的变化积极推进实施战略转型，无疑是当下亟待研究并加以解决的问题。

1 大型出版企业战略转型的内涵

毫无疑问，仅就战略转型而言，大型出版企业因其规模庞大、业务庞杂而比小型出版机构面临着更多的挑战，也正是基于这样的认识，本文主要关注的是大型出版企业的战略转型。本文认为，大型出版企业的战略转型至少包含以下三方面内容。

一是现代企业制度转型，即从传统的事业单位向真正的现代公司转型。事实上，从法理意义上说，目前国内大多数出版单位都已经成为公司法人，“三项制度”改革在大型出版企业也已基本完成；但这种法理转制和企业运营机制的初步确立，其实距离真正的现代企业制度尚有很长的路要走。现代企业制度不仅包括如何建立起以投资者为中心的公司治理模式、董事会决策和监督机制、市场化的高管薪酬激励机制，而且包括企业内部管理的决策机制、问责机制、考核机制等，其实质就是建立起以利润最大化为目标的商品经营管理体系。然而，对于当下很多大型出版企业来说，传统的治理和管理理念依然根深蒂固，比如国有股一股独大的单一股权结构，再比如过于强调图书的文化或意识形态特殊性，而有意无意地忽视其内在的一般商品属性，从而导致行政干预过多等。其实，在市场经济中，图书也是一种商品，它具有商品的普遍特性，与诸如电器、汽车等商品并没有本质的不同。只有确立了这样一种商业理念，大型出版企业才能成为真正独立的市场主体，并按照普遍公认的商业准则去经营，否则很难摆脱行政附属地位的属性。

二是数字化出版业务转型，即从传统出版向数字出版转型，从传统出版商向内容服务提供商转型。传统纸质出版是现有大型出版企业的强项，但随着数字科技和网络技术的发展，数字出版已成为一种不可阻挡的潮流，并对传统纸质出版形成越来越明显的压迫态势，大型出版企业必须深具危机感，并积极探索一条行之有效的数字化转型之路。但从目前的产业发展趋势来看，技术其实不是数字出版的主要障碍，出版业的内容形态早已实现了数字化。目前，真正阻碍数字出版发展的主要来自两个方面，一是作为内容提供方的出版企业，能否在数字化出版中实现可持续的盈利；二是作为需求方的读者，对于付费和电子阅读的接受程度如何。出版企业只有在数字出版环节有了可持续的盈利，才具有推动数字出版的有效激励，这是经济学的基本供给原理。如果出版企业无法实现持续的盈利，那么数字出版的发展前景是令人怀疑的。另一方面，就读者的接受度而言，从目前的情况来看，新生代对电子阅读的接受度较高，甚至有人断言，这一代人可能会最终彻底抛弃纸质阅读。但不容忽视的事实是，纸质阅读与电子屏阅读尚处于争取潜在读者的竞争中，纸质出版商其实可以通过各种体验营销活动来吸引新生代群体，并开发和保持新生代的纸质阅读兴趣，因此，数字出版市场还需要时间去培育。

三是产业多元化转型，即从以出版业为主向更广泛的多元化经营转型。在我国当下的出版产业和政策环境下，大型出版企业的多元化转型是不得不做的事情。这其中有两个原因，一是解决风险过于集中的问题，二是解决企业的增长问题。因为单就出版业本身而言，其在产业扩张方面面临着非常大的制约，这其中既有政策和市场环境的制约，也有产业自身属性的制约，凭借单一的出版业根本无法有效满足大型出版企业的内生性扩张需求。当然，多元化转型将不可避免地会降低出版主业在业务板块中的比重，但这并不必然意味着削弱出版主业的市场竞争力，对于大型出版企业来说，多元化扩张的前提其实是出版主业市场竞争力的提高，这二者并不是相互矛盾的。也就是说，出版主业的比重可以下降，但其市场占有率或市场份额则要提高，甚至要具有一定的市场垄断力。如果出版主业缺乏市场竞争力，那么企业的多元化战略无疑是失败的，也就失去了出版企业的核心意义。换句话说，大型出版企业的核心竞争力在于出版，多元化战略转型只是为了适应产业发展和企业扩张的内在需要。

上述三大战略转型，是大型出版企业在未来不得不面对的课题，也是真正的难题，如果未能有效解决这三大转型问题，我国的出版企业就难言自己的核心竞争力，也更谈不上我国出版产业整体的国际竞争力。因此，这既是大型出版企业自身发展的需要，也是推动我国文化产业大发展的需要。

2 以资本运营驱动三大战略转型的路径选择

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所谓资本运营，就是以资本的最大限度增值为目的，对资本及其运动进行运筹和经营。主要包含两层意思：第一，资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，它通过资本层次上的资源流动来优化社会资源配置结构；第二，从微观层面上讲，资本运营是利用市场法则，通过技巧性的资本运作，实现资本的增值和效益增长。一般来说，资本运营涵盖两个方向，一是扩张性的，一是收缩性的。资本扩张是指在现有资本结构下，通过内外部融资，以追加投资和并购等方式来实现横向、纵向或混合形式的资本规模的扩大。资本收缩则是通过资产剥离、公司分立、分拆上市和股份回购等方式，将企业所拥有的一部分资产、子公司或某一部门转移到公司之外，对公司总规模或主营业务范围进行重组，从而缩小公司的规模。无论是扩张还是收缩，资本运营的根本目标是实现利润最大化、股东权益最大化和企业市场价值最大化，这是商业世界的基本法则。

长期以来，出版行业的事业属性被过度强调，而其商业属性则被有意无意地忽视了。但是，随着近些年出版体制改革的持续推进，出版社转企改制的顺利完成，再加上多家大型出版企业的股票实现了公开上市交易，这都为出版的产业化和市场化奠定了坚实的基础，而来自资本市场的压力则在进一步促进大型出版企业的商业化转型。对于大型出版企业来说，股票公开上市绝不仅仅意味着具有了依托资本市场的融资渠道，它更是企业资本运营的重要平台，以及驱动企业战略转型的发动机和催化剂。大型出版企业应充分利用其规模优势和资本平台，将资本运营提升到企业发展的战略高度，以资本运营来驱动现代企业制度建设、数字化出版业务和多元化扩张。

2.1 以上市为契机，通过股权多元化驱动现代公司治理和管理制度转型。

如前所述，资本运营是以资本的最大限度增值为目的的，这样的商业经营理念其实与出版社的传统经营理念是格格不入的。正是因为经营理念上的差异，出版社的传统管理模式与现代公司的治理与管理模式存在冲突。比如说，传统出版社由于其事业单位属性，管理方式往往是以社委会为决策中心的民主制；但对于现代商业公司来说，其实包含了治理和管理两个层次：一是以董事会为核心的公司治理机制，一是以总经理为核心的公司管理机制，二者其实是一种相互制衡的博弈关系。对于大型出版企业来说，当务之急是建立市场化的现代企业制度，但在制度转型的过程中，其面临的棘手问题是如何从“组织逻辑”过渡到“资本逻辑”，即如何从以行政级别为核心的组织领导，过渡到以资本为核心的董事会治理。公司治理问题不解决，公司内部管理制度的改革也必然面临阻力。只有真正确立了市场化的资本逻辑，资本雇佣劳动的生产关系才能理顺，企业的内部活力才能有效释放，而要破解这一难题，股权多元化和股票公开上市无疑是必走之路。上市不仅仅意味着融资，其本质内涵是公司所有权的公众化和企业定价的市场化。为了实现真正的股权公众化，必须改变国有股一股独大的现状，股权多元化是现代化公司治理制度得以建立的前提和核心要义。更何况，上市改变了国有企业的定价难题，股权的市场化转让就可以实现公平、公开和公正。因此，大型出版企业的治理与管理制度转型，必须依托于资本市场，在资本市场的驱动下实现制度转型。

2.2 以资本市场为依托，通过风险资本运作驱动数字化出版业务转型

从目前出版业务的技术发展态势来看，数字化出版对于任何一家大型出版企业来说都是挑战大于机遇。数字化出版的未来趋势是毋庸置疑的，但进入时机的把握才是数字化转型成功的关键。笔者认为，我国数字化出版的大发展、大繁荣尚需两个基本的前提：一是成熟的商业模式，即要有可行的持续盈利模式；二是产业结构，即要有一定的产业集中度。然而，从我国目前的出版产业现状来看，这两个前提都不完全具备。首先，商业模式的发展方向尚不明朗，尽管已有多家出版企业尝试从不同路径进入数字出版领域，但真正带来持续盈利的商业模式并未成形。其次，出版行业的集中度太低，区域行政垄断问题突出，行业的大整合还没有完全展开。因此，单就数字出版而言，先发并不一定具有优势，相反却有可能成为产业发展的牺牲品、其他后发企业的垫脚石，类似行业的前车之鉴已有很多。因此，大型出版企业在推动数字化出版方面是充满风险的，必须慎之又慎。但是，持有审慎的心态，并不意味着裹足不前。正是由于发展数字化出版是充满风险的，因此必须依托资本市场来推动。对于大型出版企业来说，数字化出版战略与资本市场有机结合才有成功的可能。原因有二，一是因为数字化出版所需要的大量资本投入，只有通过资本市场才能够满足；二是数字化出版属于高风险投资，必须充分利用资本市场的风险分担优势来解决风险问题。总之，在数字化出版业务转型方面，资本运营无疑是大型出版企业实施这一战略转型的重要驱动力。

2.3 以资本为纽带，通过大规模兼并重组驱动产业多元化转型

在我国目前的出版产业和政策环境下，大型出版企业的多元化转型已经不是要不要的问题，而是该如何做的问题。其原因主要有两个，一是为了规避产业和政策风险，二是为了满足企业的内在增长需求。由于历史和政策原因，我国多数大型出版企业是纵向一体化的全产业链模式，这种过于紧密的产业关联度无疑会加剧经营上的风险，一荣俱荣，一损俱损，不利于企业分散风险。因此，大型出版企业必须通过多元化经营来分散系统风险。另外，随着出版企业的上市，资本市场对于企业增长的外在压力也在加大，而仅仅靠出版业本身是无法解决增长问题的，因此必须通过多元化扩展来发掘其他行业的盈利机会，以解决大型出版企业的增长问题。但是，推动多元化转型本身并不意味着削弱出版主业的市场竞争力。恰恰相反，多元化扩张的前提，是提高出版主业的市场竞争力，甚至要具有一定的市场垄断力。因此，无论是出版行业的内部整合，还是向出版行业以外的扩张，都需要通过大规模的资本运营来加大兼并重组的力度，以推动大型出版企业的行业整合和多元化扩张。我们必须清醒地意识到，在数字化时代，大型出版企业不应满足于单纯的图书出版，而应将自身定位于满足消费者全方位休闲需求上，阅读只是休闲的一种方式，电影、电视、游戏等都是大型出版企业要大力涉足的领域，惟其如此，才能有效分散图书市场萎缩所带来的系统性风险，而要实现这一切，资本运营无疑是万万不可少的驱动之源。

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3 总 结

开弓没有回头箭，我国出版领域的产业化和市场化改革之路必将持续推进下去，随着越来越多具有标志性意义的大型出版企业的成功上市，资本市场对出版业大发展、大繁荣的推动作用会日趋明显，并且会成为其商业化转型的驱动之源。资本有其内在的逻辑和规律，是不以人的意志为转移的，只要确立了资本的逻辑，大型出版企业乃至整个出版行业的改变都将是脱胎换骨的。2012年，新闻出版总署下发了《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》，对出版传媒集团的兼并重组及跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界经营发展进一步提出鼓励扶持政策。这对于大型出版企业来说，既是机遇又是挑战，抓住机遇，就会掌握未来发展的主动权，顺利完成战略转型。因此，大型出版企业必须抓住有利时机，强化资本运营在企业发展战略中的核心驱动作用，充分利用资本运营的优势大力推动企业的战略转型，从而在不断提高企业自身市场竞争力和垄断力的同时，进一步推进我国整个出版产业的持续健康发展。

参考文献

[1]Hyland， David C.， J. David Diltz， Why Firms Diversify： An Empirical Examination [J]. Financial Management ， 2002， 31： 51-81

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[10]张敏，黄继承.政治关联、多元化与企业风险：来自我国证券市场的经验证据[J].管理世界，2009（7）

（收稿日期：2013-04-26）

13.贾跃亭的大电视与运营商的转型 篇十三

如果拿以上两个事件作比较, 真是判若云泥。不得不说, 2015年的贾跃亭做得风声水起, 比如电视、手机、影视、自行车以及将来的超级汽车。在大众眼中, 代表互联网的贾跃亭所推广的产品不管是否切合实际, 能否让用户买得起, 最终都将归为“满满的正能量”。

反之运营商所代表的是垄断、传统一派。近段时间有关运营商“偷流量”的传言甚嚣尘上, 尽管后续已经连续发布了多篇“专业、细致、明了”的声明和解释信, 似乎都无法扭转网络上“集体唱衰”的局面。

此时, 笔者已经不想再去讨论运营商是否真的“偷了流量”, 也不想展开分析为何舆论如此不顾运营商的解释。笔者在此只想借着贾跃亭的“大电视”谈谈运营商的转型。

贾跃亭推出120寸、50万元的大电视:3D、4K、互联网智能可谓是“一箭三雕”, 既证明了乐视有实力做出这么高端的产品, 又赚足了用户眼球, 更为重要的是, 通过“土豪电视”的发布, 也可以试探超高端市场, 并为其股票市场拓展更大想象空间。

一个视频网站仅用几年的时间就做了电视、手机、影视、自行车, 或许将来还有电动车, 乐视以其视频为基本, 通过互联网整合资源、开展线上营销, 创建“粉丝文化”等方式开发了多种面向消费者的终端, 由此打造出完整互联网生态链。这应该算得上是互联网思维。

与乐视的不停折腾相比, 三大运营商有点太稳当。虽然这几年运营商一直呼喊“去电信化、互联网化”, 但基本上并没有太大动作, 市场营销思维还停留在语音时代。以“流量不清零”为例, 本来是一个加分举措, 最后却硬弄成了“减分项”。

围绕“流量不清零”产生的一系列争论, 从表面上看是用户和运营商之间的利益争夺, 实质上却是移动互联网内容应用极大丰富、用户需求极度旺盛与运营商服务能力不足之间存在的矛盾。而这一矛盾对运营商来讲, 是挑战, 更是机遇。

因此, 运营商需要改变现有的商业模式——基于语音服务而设计的商业模式根本无法满足现在人们基于内容应用的需求, 由此才在计费方面爆发了“流量不清零”、“偷没偷流量”等负面事件。

还记得前不久参加ITU电信展, 笔者与华为运营商BG总裁邹志磊有过这样一段对话, 当谈到运营商今后发展业务时, 邹志磊表示:人类社会将逐渐步入视频化的社会, 在不远的将来, 视频将无处不在 (Video Everywhere) , 应用于各行各业并贯穿人的一生, 由此成为一种新的生活方式和人生体验。

不难看到, 整个世界都在走向宽带化, 目前整个网络流量的70%左右已是视频, 而未来这一比例还将继续上升。视频应用除了娱乐, 还有其更为广泛的应用场景诸如通讯视频、行业视频等。人类获取外部信息的70%来自于眼睛, 视频传递信息的效率是语音文字的几何倍数。因此, 在教育、医疗以及相当多垂直行业的智慧应用都将是基于视频的。除了人与人的交互, 随着物联网的发展, 未来还会有更多的“物”需要“看到”视频, 例如无人驾驶技术, 需要把摄像头采集到的信息直接传递给机器去做分析决策。邹志磊说, 运营商的“未来”就在视频业务中。

14.运营转型在身边 篇十四

【关键词】中小型企业；转型期；失业保险；运营现状

一、失业保险对于转型期中小型企业的作用

目前，中小型企业正面临就着转型，在这一时期，做好失业保险的运营工作尤其重要。存在一部分企业根本没有设置失业保险，这一部分企业大多规模较小。相对于存在失业保险的企业而言，这一部分企业的竞争力相对较弱，同时，人才在选择企业的过程中，也会更加倾向于选择会为员工缴纳失业保险的企业。失业保险的意义在于保证员工在失业时能够获得足够的生活保障，同时也能够利用失业保险所提供的资金提升自身的技能，可见，失业保险对于员工十分重要。技能的提升能够保证员工在短时间内尽快的参加下一份工作，这对于劳动力就业问题的解决具有积极意义，对于社会的稳定与和谐也具有极大的价值。对于企业而言，员工失业保险的存在能够减少其培训员工所付出的精力，企业的经济效益能够因此得到很大程度的保证。处于转型期的中小型企业必须从做好失业保险的运营工作出发，使自身的竞争力以及经济效益均能够得到一定程度的提高，这样才能使转型过程更加顺利的完成。

二、转型期的中小型企业失业保险运营现状及其中存在的问题

相对于规模较大的企业而言，处于转型期的中小型企业在失业保险的运营方面还存在着一定的问题，虽然一部分中小企业已经认识到了失业保险的重要性，但大多数企业对此仍缺乏正确认识，这是导致其运营状况存在问题的主要原因。总的来说，处于转型期的中小型企业在失业保险运营方面存在的问题主要体现在以下方面：

1.参保率低

参保率低是目前转型期中小型企业在失业保险的运营方面存在的主要问题，根据对当前中小型企业失业保险缴纳率的调查发现，仍有少部分企业存在失业保险的缴纳情况，一部分企业在缴纳一段时间保险之后，通常会出现欠缴的问题。上述问题的存在不仅会对失业保险的大面积普及造成阻碍，同时对于员工合法权益的保证也十分不利。根据国家的规定，劳动者均具有由企业为其缴纳失业保险的权利，很多中小型企业并没有认识到这一点，同时也没有真正的为员工缴纳失业保险，这一现状必须得到扭转。

2.信息化水平不高

在信息化高速发展的今天，各行各业都必须将信息化技术应用到具体的工作以及管理过程中，这样才能达到提高工作效率以及管理水平的目的，对于中小型企业而言同样如此。处于转型期的中小型企业更是要认识到这一点，在对失业保险的有关信息进行处理的过程中，一定要保证信息化水平，这样才能使失业保险信息的处理效率得到有效的提高。但就目前的情况看，我国大部分中小型企业均存在信息化水平不足的状况，同时针对失业保险的信息，也并未对其进行良好的处理。上述问题的存在不仅阻碍了中小型企业转型过程的顺利完成，同时对于其内部管理工作的完善也十分不利。总的来说，转型期中小型企业在失业保险信息管理过程中存在的问题主要体现在以下方面：企业需要针对员工的失业保险缴纳问题建立个人账户，并对保险的缴纳记录进行保存，但很多中小型企业并未达到上述要求，员工失业保险档案丢失的问题时有发生，这对于其失业保险运营状况的改善十分不利。导致上述问题存在的原因主要在于企业对失业保险问题的不重视，因此，想要使问题得到更好的解决，加强对失业保险问题的重视，并提高信息化管理水平十分必要。

3.企业对失业保险认识程度不足

企业对失业保险的重要性认识程度不足是导致失业保险缴纳过程中存在问题的主要原因，同时也是导致员工的合法权益无法得到有效保证的重要因素。大部分中小型企业对于员工福利均十分不重视，缺乏最基本的为员工考虑、对员工负责的责任心，由此导致的失业保险运营状况的问题会对中小企业的长远发展造成极其严重的不良影响。

三、改善中小型企业失业保险运营情况的有效策略

1.提高中小型企业失业人员的失业保险金待遇 提高中小型企业劳动者的失业保险金，一方面要提高失业保险金的发放标准；另一个方面要发放失业保险金时要把劳动者失业工资考虑进去，并按照不同的标准有区别的对待。中小型企业要按照国家的标准进行改革，对下岗的职工给予一定的失业补偿，维护社会的公平和稳定。

2.加强社会舆论，宣传普及失业保险 中小型企业是否参加失业保险关键在于失业保险知识的普及。各级经办机构要大力宣传新的社会保险法中失业保险以及有关的政策法规，让企业明白参加社保对于企业的发展有促进作用。

四、总结

处于转型期的中小型企业要从员工的角度出发思考问题，要从加强员工福利入手，去为转型过程的顺利完成奠定基础。鉴于中小型企业存在的失业保险缴纳以及运营方面的问题，实施相应的措施对其进行解决十分必要，中小型企业一定要加强对这一问题的重视，这样才能使转型过程更好、更快的完成。

参考文献：

[1]张宝华.国外中小企业失业政策对中国中小企业失业保险的启示[J].东方企业文化，2011（18）：15-16.

[2]宫春子，秦悦.国外失业保险的启示与思考[J].辽东学院学报（社会科学版），2008（01）：45-50.