团队成员绩效考核

2024-11-02

团队成员绩效考核（精选11篇）

1.团队成员绩效考核篇一

绩效考核评价小组成员及职责

为加强绩效考核工作管理，明确职责，切实达到绩效考核工作的目的，现成立绩效考核评价小组。

一、绩效考核评价小组成员组长：园长

组员：后勤主任、保教主任（助理）、保健医

二、成员职责

1、组长负责统一部署和管理绩效考核工作，对各部门负责人进行绩效考核评价，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

2、组员负责依据考评原则和考评程序，对所属部门员工进行绩效考核评价。及时与员工进行考评沟通，提供必要的反馈和指导。

2.团队成员绩效考核篇二

现代的商业环境正在变得越来越复杂, 市场竞争也越来越激烈。为了积极有效地面对这些市场变化, 许多企业开始以团队为基本单位展开工作。团队这种工作形式的普及也引发了学术界对于如何提高团队绩效的研究和探讨。影响团队绩效高低的因素众多而繁杂, 其中一个重要变量是团队的人员构成——即成员的多样化程度。

多样化 (diversity) (也可称为差异化) 指的是人们所感知到的他人和自己的不同, 这种感知到的不同可能来自众多方面, 比如国籍、年龄、性别、祖籍、性格特点、教育背景等等。多样化团队 (heterogeneous teams) 指的是团队成员彼此有较大差异, 很不相同。同质化团队 (homogeneous teams) 指的是团队成员彼此相似。

成员的多样化对于中国的企业管理者为什么如此重要呢?主要原因有两个:第一, 随着全球化的进行, 众多的外国企业进入中国, 也有许多中国企业开始走向国际, 这些企业里的团队很有可能是由来自中国和外国的员工共同组成, 学会有效管理各不相同的成员对于企业的成败有着重要影响;第二, 哪怕是对于全是中国员工的本土企业来说, 员工也不会是完全一样的, 如何将彼此不同的人聚集在一起, 并激励他们为团队目标而共同努力也是管理者一直面临的挑战。

尽管对于团队多样化的研究已取得了丰富的成果, 但是对于“成员多样化是否能提高团队整体绩效”这一问题一直没有一致的发现, 已有的研究结论甚至存在一些的矛盾和冲突。例如, 有的研究表明, 多样化团队比同质化团队的创新能力更强, 团队表现更好;而另外一些研究却发现, 多样化团队会经历较多冲突, 团队成员满意度较低, 团队绩效较差。这样看似矛盾的研究结果究竟应该如何来理解呢?本文将回顾已有的对于团队多样化的研究, 对其背后的深层机理加以探讨, 将以上看似矛盾的研究发现统一起来, 并对中国管理者提出管理多样化团队的建议。

二、成员多样化对于团队绩效的影响

研究者们探讨了成员在众多方面的不同对于团队绩效的影响, 包括员工年龄、性别、工龄、教育背景、职能部门等。有的学者认为成员多样化能提高团队绩效, 原因如下:个人掌握的知识、技能是有限的, 观点也是狭窄局限的;当掌握不同知识技能的员工聚集在一起时, 这个团队就拥有更多的知识技能, 分析问题的观点也更广阔和全面, 对于问题的把握更准确。

但是, 多样化员工在一起工作, 并不一定能取得好的团队绩效。如果管理不当, 多样化团队里容易发生较多冲突, 团队内的沟通变得复杂困难, 成员之间合作受到阻碍, 最后导致团队凝聚力受损, 绩效下降。例如, 研究表明员工教育背景的差异会导致团队中较多的冲突, 员工觉得气馁, 对工作不满意。

总的来说, 已有的研究发现似乎有不一致的地方:成员的多样化一方面能提高团队的创造力和解决问题的准确性, 另一方面又可能导致团队内部冲突增加、成员关系恶化。成员的多样化成为团队管理的一把双刃剑。

三、如何理解看似矛盾的研究结论

那么, 究竟如何理解和解释以上不同的研究结论呢?许多学者提出, 成员多样化实际上可以划分为两大类:社会类别多样化 (social category diversity) 和信息多样化 (informational diversity) 。这两种多样化对团队合作和绩效的影响机理是大不相同的。

1. 社会类别多样化

社会类别多样化指的是团队成员的外在的、显而易见的不同, 比如种族、性别、年龄等。个体也常常根据这些外在的、容易识别的差别将人们划分为不同的小团体。跟自己相似的人会被划分为圈内人 (in-group) , 与自己差别很大的被划为圈外人 (outgroup) 。人们更喜欢圈内人, 对他们更友好, 也更信赖他们;而对圈外人常常抱有负面的态度。因此, 多样化团队中的成员很容易根据彼此外在的不同, 在心理上将同事划分为几个小群体, 小群体之间容易产生敌对情绪, 冲突较多, 导致整个大团队的绩效较差。相反的, 同质化团队中的成员比较相似, 不容易划分小团体小圈子, 同事之间的关系融洽, 冲突较少, 团队表现较好。总的来说, 社会类别多样化会降低团队绩效。

2. 信息多样化

信息多样化指的是团队成员在掌握的知识、看待问题的角度等方面的不同, 这些不同可能来自于成员所受到教育、经历和专业技能等方面的差异。与上述社会类别多样化不同的是, 信息差异不是外在的、显而易见的, 而是与工作相关的、更内在的不同。学者们提出, 信息多样化越高的团队绩效越好, 因为团队成员掌握更多各不相同的知识、技能, 他们对事物的看法和观点也不同, 这些差异使得团队整体对问题的考虑更周全准确, 更有可能找到高质量的解决问题的方法。比如, 以往研究证明, 当人们对各自不同观点进行讨论整合的时候, 容易产生更有创意的想法。总而言之, 成员的信息多样化能提高团队绩效。

3. 对两种多样化的小结

从上面的论述我们可以看到, 社会类别多样化对于团队内人际交往有负面的影响, 而信息多样化对于团队的信息处理决策有正面的作用。因此, 当我们考察的是团队成员的整体多样化时, 可能发现多样化在破坏同事和谐关系的同时也在促进团队绩效。正如有研究表明, 信息多样化对团队绩效有正面影响, 可是这一关系又受到社会多样化的影响。因此我们在谈到团队多样化的时候, 应当区分到底指的是哪一类差异, 而不能把两种多样化的效果混在一起, 只有这样才能清晰正确地理解多样化对于团队绩效的影响。

三、讨论和总结

本文探讨了成员多样化和团队绩效之间复杂的关系和影响机制。在详细回顾了已有文献后, 本文提出应当将多样化划分为两类——社会类别多样化和信息多样化, 这两类分别代表成员外在的和内在的差异, 它们对于团队绩效的影响机理是不同的:社会类别多样化容易成为人们划分小团体的基础, 而小团体的存在容易导致成员间的彼此敌视, 冲突增多, 绩效下降;相反, 信息多样化能够保证团队多视角、多角度的分析解决问题, 产生较高绩效。

本文的分析结论对于团队管理和团队优化有着重要的意义。管理者要保证团队成员专业、知识的多样化来提高决策质量, 而同时也要注意避免组内小团体的形成。可行的方法是, 在组内创造尊重多样化的氛围, 让组员在了解到彼此差异的同时不以这些差异来划分“内外圈子”, 在一个共同目标的激励下, 充分利用各自专长、知识的不同, 更好地配合, 创造更好的团队绩效。

参考文献

[1]Kozlowski, S.W.J.Ilgen, D.R.Enhancingt hee ffectivenesso fw orkg roups and teams.Psychological Science in the Public Interest, 2006.7, 77～124

3.团队成员绩效考核篇三

【摘要】绩效考核作为教学团队改善以及发展的依据，是检验商科独立学院教学团队阶段性成果的重要手段。如何有效的进行商科独立学院教学团队绩效考核是团队建设中的难题。本文从我国商科独立学院教学团队目前的绩效考核过程中存在的突出问题出发，提出相应的改进措施，进而提升我国商科独立学院教学改革的成效。

【关键词】商科独立学院;教学团队;绩效考核

一、绪言

商科独立学院教学团队的绩效考核作为考核工作业绩的一种考核制度，是对院校教学团队及其成员的综合考核评估的过程。绩效考核是商科独立学院师资管理的关键环节，涉及教学团队组织管理活动的多个环节，是独立学院分配制度改革的重要保证。但是传统的教学团队建设管理过程中依然存在着很多问题，这些都严重地约束了商科独立学院教学团队工作质量以及品质的提升，制约着商科独立学院教学团队的打造。因此，建立切实可行、科学高效的绩效考核管理机制，积极为教学团队的构建打造良好的氛围环境，成为商科独立学院进一步发展面临的一个新课题。

二、商科独立学院教学团队绩效考核目前存在的主要问题

教学团队的绩效考核是对团队完成职责和既定使命的综合考核评估的过程，其中不仅涉及团队建设过程的评价，也包括对其结果的考核，是推动以及促进团队建设的主要管理手段。结合调研以及自身多年的教学实践并对照教学团队的内在要素，目前商科独立学院在教学团队的绩效考核过程中存在的问题主要体现在三方面：

（一）考核机制有待完善，重个人轻集体

传统的绩效考核，通常都是依照原定的部门以及上下级关系实行考核，考核评价一般倾向于第一责任人以及个人工作绩效，考核结果与教师的职称评定以及岗位津贴等挂钩，大部分院校评定职称时，只承认教研课题第一完成人的贡献;级别较高或获资助较多的教研任务，也只认前几位完成人，忽略了其他参与人的贡献，这对年青骨干成员的积极性可能是一种伤害，原因在于作为年青人，他们即使做出了较大贡献，也难于排名在前，这也导致了教师教学缺乏积极性，教学团队成员之间的合作有待进一步加强。而团队因为其特有的角色依赖性、目标依赖性以及成果依赖性等特性，需要由多个专业、担当不一样职能任务的成员齐心协力，努力完成绩效目标。也就是说，团队各成员实际上已不能作为单独的个体实行绩效评估，导致传统的绩效评估无法满足跨职能、跨部门的新型教学团队的要求。

（二）考核路径不够明确，重形式轻实效

目前商科独立学院普遍对不同岗位采用津贴制度，这在某种程度上反映了考核结果的刚性原则。但由于津贴发放往往与年终考核结果挂钩，为求“公平”，有的教学团队采取“轮流坐庄”，这种缺乏原则的考核往往导致被考核者对结果的认可度低，使得考核工作难以达到“促进、改善、提升”的目标。这从某种程度上折射出商科独立学院教学团队评估体系过份功利性的一面，从某种意义上讲，它并没有充分考虑到教学团队的可持续发展。另一方面，在商科独立学院教学团队的绩效考核过程中，传统的“单一的，自上而下的”以团队主管部门为主导的绩效评价，因为没有一个良好的监督体系，容易出现考核不科学、不公正的结果，进而出现更多的问题，最终导致商科独立学院教学团队绩效考核缺乏实际意义。

（三）考核思路不够合理，重结果轻过程

教学团队是“质量工程”建设的主要内容，在目前，大部分商科独立学院都构建了教学团队建设的项目评估体系，但教学团队任务由于周期性长，教学改革成果需要经历较长时间才能显现且验证，在目前条件下，难以量化评价，而考核体系的设立倾向于对结果进行评估，团队建设的过程并没有受到重视，虽然这也能激励一部分优秀教师，但整个团队缺乏团队成果以及规模效应，出现个体教学科研能力突出，但整体实力欠佳的情况，阻碍了团队目标最终的实现。

三、商科独立学院教学团队绩效考核的改进措施

绩效考核的实质就是通过上下认同的评价标准准确认定团队成员的付出，其核心问题是做对的事情并把事情做对。我们在推进商科独立学院教学团队建设的同时，也要时刻关注并逐步完善教学团队建设的质量监控体系。

（一）创建合理的商科独立学院教学团队绩效考核体系

绩效考核体系对教学团队及其成员的行为具有指导作用。公正合理的评价体系不仅仅是健全的激励机制的基础，也关系到资源的合理配置和高效使用。因此，商科独立学院教学团队绩效考核体系的构建与完善，必须既重视团队整体绩效也关注个体绩效;既重视教学团队的年度考核也关注团队的聘期考核;既重视教学建设与改革也关注团队运行发展;既重视领导部门评价也关注学生评价;既重视教学团队的定量考核也关注团队的定量考核。

（二）营造良好的商科独立学院教学团队绩效考核氛围

商科独立学院教学团队的绩效考核作为一项系统而复杂的工程，需要有良好的组织环境作为保障。一方面，学院管理层要重视教学团队绩效考核的实效，重视评价结果的分析及应用，加强教学团队绩效反馈，达到“以评促建”的目的。另一方面，学院政策要形成支持教学团队绩效考核的环境，为评价活动提供人力、物力、资金等多方面的支持，通过适当的政策倾斜确保绩效考核工作的正常开展，同时，通过将绩效考核的结果与教学团队建设的决策调整联系起来，使得优秀教学团队的成果推广、高层次人才的引进培养以及经费使用等系列政策结合起来，努力营造支持教学团队绩效评价的环境。

（三）建立有效的商科独立学院教学团队绩效考核保障机制

只有建立有效的绩效考核运行管理机制和保障机制，才能保证商科独立学院教学团队的正常运转。教学团队绩效考核保障机制的建设是一个长期的过程，在于不断的积累，不能急功近利。鉴于商科独立学院人力资源具有需求的多样性、工作成果鉴定评估的复杂性、劳动时间的模糊性、自我实现强烈的需要性等特殊性，為了保障商科独立学院教学团队绩效考核体系的有效运行：第一，建立考核结果的反馈制度，强化对教学团队绩效考核的全程监控;第二，建立绩效信息的管理系统，有利于快速取得与关键绩效指标有关的数据资料;第三，建立以团队为导向的激励机制，依据成员对团队贡献程度的不同实施不同档次的全员奖励;第四，建立全员参与的监督机制，鼓励团队成员以及团队外成员对绩效考核的过程和结果进行全程控制和监督。

参考文献：

[1]韩春丽，高祥晓.独立学院创新型教学团队建设机制研究[J].合作经济与科技，2013.11.

[2]申琍.高校独立学院教师绩效考核中存在的问题及对策[J].科技信息，2007（25）.

[3]司林波，赵晓冬.高校教师绩效考核方案设计及评价[J].统计与决策，2008，（18）.

[4]郭华鸿，吴伟.民办高校教师绩效考核制度存在的问题与对策研究[J].各界（科技与教育），2008，（11）.

[5]徐君陶，朱普社，许恩奇.独立学院教师绩效考核问题与对策研究[J].甘肃广播电视大学学报，2009，6.

[6]徐宇琼，杨水根.地方高校教学团队绩效考核探究[J].创新与创业教育，2011，（04）.

[7]李娈.独立学院绩效考核及其体系构建的思考[J].湖南农业大学学报（社会科学版），2013，（1）.

4.营销团队绩效考核方案篇四

一、关于价格权限

客房方面：

1、除营销部外的.酒店其他人员均不得向客人提供酒店包括：协议价、订房公司建议售价等协议、合同类合作价格;已接待过的各类会议及团队价格以及与现行价格体系中不符的所有价格。

2、各部门经理均享有前台价售价8.5折的最低价格权限;总值经理可视当日酒店入住情况最低可享有现行协议价的折扣权限，但必需留下客人的姓名、单位、有效联系方式(如手机等)，以便营销部进行跟进。

3、营销部销售主任以上级别员工有给予客户不低于酒店协议价的客房、会议室等消费的折扣权

4、如遇特殊价格必需请总经理批示。

餐饮方面：

1、各部门经理及营销部销售主任以上级别员工均享有最低至8.5折的价格权限(烟、酒、海鲜除外)。

2、各类团队餐及宴席一经商定均不允许打折。

3、特殊价格必需请总经理批示。

娱乐方面：

1、各部门经理及营销部销售主任以上级别员工均享有最低至8折的价格权限(烟、特饮除外)。

2、如遇特殊价格必需请总经理或副总经理批示。

注：以上各类折扣优惠均不与酒店当时、当季促销活动同时享有。

二、营销部业绩考核范畴

营销部业绩考核范畴应包括：

1、客房：会议团队、旅行社团队、协议散客、网络订房、司提等一切由营销部进行开发、接待、维护的客人的用房。

2、餐饮：会议团队、旅行社团队、经营销部预订的散客餐、协议客户散客餐等一切由营销部进行开发、接待、维护的客人的用餐。

备注：业绩考核范畴不包括返佣金额。

三、销售经理/销售主任销售模式(区域销售)

1、部门根据20xx年9月-20xx年12月客户消费排名，将排名前100名的客户平均分配给各销售经理/销售主任跟进。

2、客户须将前期自己负责的已划入其他销售经理/销售主任销售区域的客户进行交接，由专人进行跟进维护工作(由特殊原因造成的跨区销售由部门内部协商解决)。

3、以下销售信息需报部门经理，由部门经理进行调配：

a、自来的非协议客户(含亲自来店、电话咨询等);

b、异地客户;

四、个人任务及薪金待遇

1、工资结构(人民币)

工资=底薪+提成+补贴

(其中底薪=70%业绩工资+30%行政工资)

注：1、补贴包括交通补贴+通讯补贴+误餐费。

2、业绩工资与每人销售任务完成比例相关;行政工资与每日拜访量、新签协议量、行政考核等相关。

3、业绩工资行政工资发放比例见下表2。

2、部门内各职务工资标准

销售经理：任务底薪120xx(实际完成-个人任务)×提成比例+补贴300元

销售主任：任务底薪1000元+(实际完成-个人任务)×提成比例+补贴20xx

销售文员：底薪1000元+话费补贴100元

试用期销售经理：任务底薪1100元+补贴20xx

试用期销售主任：任务底薪900元+补贴100元

试用期销售文员：底薪900元

3、个人任务分配

1、所有销售经理每月销售总任务10万元。其中餐饮任务3万元，客房任务7万元(含会议室);销售主任每月销售总任务8万元。其中餐饮任务2万元，客房任务6万元(含会议室)。

2、新进销售经理试用期为三个月，第一个月不进行业绩考核，但可按实际业绩的5‰予以奖励。第二个月任务为4万元，超额部分按1%进行提成;第三个月任务为8万元，超额部分按2%进行提成。试用期销售经理月任务不进行客房、餐饮分解。

3、新进销售主任试用期为三个月，第一个月不进行业绩考核，但可按实际业绩的5‰予以奖励。第二个月任务为4万元，超额部分按1%进行提成;第三个月任务为7万元，超额部分按2%进行提成。试用期销售经理月任务不进行客房、餐饮分解。

4、销售主任升任销售经理试用期为2个月，第一个月任务9万，第二个月任务10万。

4、行政考核内容及指标

(略)

5、指标完成及薪金发放对照表(如遇百分比后的小数点数，实行四舍五入。)

(略)

6、提成比例及分级

(略)

注：“超额范围”是指完成个人总任务之外的业绩，按照以上比例提成

7、连续三个月个人总任务完成率为45%及以下者，或连续三个月“行政工资”为C等即完成率为80%及以下者则酒店将调换到其他工作岗位或劝其离职。

8、销售经理如连续三个月未完成任务则降级为销售主任，销售主任如连续三个月未完成任务则降级为试用销售主任，直至调换到其他工作岗位或劝其离职。

五、其他规章制度及考核标准参看酒店员工手册。

六、销售经理工资统计发放流程

5.团队成员绩效考核篇五

—从2011年起使业务员自己想玩命干

培训时间：

2010年11月27-28日深圳

2010年12月04-05日上海

2010年12月11-12日北京

2010年12月18-19日广州

培训费： 2860元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；课程对象：企业负责人、销售团队负责人、人力资源负责人 1．欲在国内开展大规模销售的企业 2．销售内部政策制定者 3．销售团队管理者

资格认证：认证费用：中级600元/人高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳)备注:1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)<<营销管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。课程目的：

以成套政策制度为主体，用一系列手段达成长期激励 1．明晰人们玩命干的基本道理 2．了解控制人们不敢做坏事的思路 3．熟练运用销售政策和制度掌控全局 4．创造理想内部环境

5．研究企业文化、环境，研究当个好领导

让企业中每个人各自发挥所长的同时，又互相帮助配合，成为名副其实的销售团队

简单价值：如果我们的队伍中有一个业务员有一个月不努力，则我们将至少损失2,000元工资和费用，如果多一个人努力，则我们可能多挣20,000元

课程大纲：

第一篇我们总有困惑——团队状况不尽如人意

现实情况之一：老板养活业务员还是业务员养活老板？故事：50个业务员

现实情况之二：年轻人错位的心态

故事：自报工资

现实情况之三：员工对社会地位的期望远远高于自身的能力

故事：不会用计算机

现实情况之四：钱未必是吸引人的主要手段

故事：我爸给我钱

现实情况之五：人员频繁跳槽

故事：流动率300% 现实情况之六：沟通和融合的难度

故事：开宝马上班，我爸给钱，比你有钱现实情况之七：我会去告你

故事：不干你也得发工资

现实情况之八：我要当老板

社会调查：有多少人想当老板？为什么要当老板？现实情况之九：人才从来就是稀缺资源

现象：人才市场

现实情况之十：谁来带新人？谁能带新人？怎样带新人？

故事：挖沟去问题归纳：

第一类问题：谁在干活？为什么要干？

第二类问题：团队组织管理

第三类问题：批量开发客户

不是问题的问题

第二篇销售人员心态分析——团队管理的思路和模型

管理模型之一：人们为信仰而战？

故事：红军从困境中走出，伊斯兰恐怖主义

管理模型之二： “兔子”是动力是关键

故事：赛狗

管理模型之三：给自己干活才有劲

故事：天安门抢花事件

管理模型之四：最符合中国人习惯的方式是？

故事：中国改革的起点与成功——毛泽东、邓小平

管理模型之五：利益链条

故事：互相帮助保障质量

管理模型之六：大兔子小兔子，跑得快吃大的——政策引导人们努力

故事：大家全都一样

第三篇整合销售政策作为激励的主要手段，彻底完成绩效考核与费用控制案例：梯次销售政策

销售政策第一部分：设立阶梯式任务与收入，拉开差距

（示范与分析）销售政策第一部分：工资与奖金

第一节任职资格与任务

第二节薪酬构成与计算方法（方法1：工资与奖金分列法）

第二节薪酬构成与计算方法（方法2：总薪酬法）

第二节薪酬构成与计算方法（方法3：重叠薪酬法）

第三节辅助岗位工资与奖金规定

销售政策第二部分：业绩计算与薪酬发放

业绩计算范本：

练习：制定政策，游戏：寻找规律

销售政策第三部分：销售费用——管好兜里的钱

故事：邯钢经验故事：便后冲水

费用管理之一：费用政策原则与基本方法——额度加比例（范本）故事：别向我要钱

费用管理之二：各种费用项目报销标准

费用管理之三：费用使用规定（范本）费用管理之四：新入员工薪酬与费用规定

销售政策第四部分：明年后年怎么办案例：一次做5年的制度，好使就不换

第四篇人在其位——人力资源

人力资源之一构建销售部组织框架——明确各级人员的位置和隶属关系

故事：我怎么这么多上司

案例：基本组织架构

人力资源之二构建个人职务规范——任职资格?岗位职责?任职考评（范本）

人力资源之三把他们绑在一起

故事：小脚老太太PK警察

人力资源之四招聘与入职规定——用人无忧

故事：公司的电话丢了

案例：看你敢干坏事

范本：担保、保密、喜报

人力资源之五在职培训范本

人力资源之六工作区域与产品划分

人力资源之七招聘与入职规定

人力资源之八人员移动

人力资源之九团队拆分与合并

人力资源之十在职培训

人力资源之十一福利

人力资源之十二奖励

本篇小结：人为本，人力资源是企业发展的基础，是管理的基础。

第五篇信仰和文化——不可或缺的精神力量

互动：你来试试老板的苦处

精神体系之一：让员工体会当老板——留人和做大的最好办法

案例：你才应该找工作

精神体系之二：文化体系——企业之魂

精神体系之三：企业的生存依靠销售 ——我们已经站在制高点

精神体系之四：员工心理管理——轻松快乐工作

精神体系之五：人要有希望故事：有车有房有美女

第六篇制定游戏细则——完善日常管理

故事：随地方便

行政事务之一日常基础管理制度——有序一般行政事项

行政事务之二财务管理规定——规范财务工作

行政事务之三车辆管理制度——鼓励运用先进工具

第七篇第九篇创造理想环境——家里最好

案例：销售团队办公室

理想环境之一办公室硬环境——视觉冲击化

故事：光宗耀祖

理想环境之二奖励是最主要的手段——预先明确化

故事：谁出鱼翅钱

案例：奖励手段

理想环境之三让人们自我督促——竞争表面化

案例：打出办法

理想环境之四使每个人都有好心态——工作快乐化

案例：玩吧，揍我一顿

理想环境之四成功是最好的激励故事：天天成功

第八篇第十篇你是好领导——既当爹又当妈

案例：到底谁怕谁

好领导之一：知道自己是谁——有危机有机会

好领导之二：耳朵比嘴多一个——先学会听

好领导之三：称赞你的下属吧——人都爱听好听的好领导之四：有效沟通——恋爱是谈出来的

好领导之五：好领导是大服务生——帮助所有的人

好领导之六：让他们成功吧——保姆式帮助

好领导之七：合理用权——双刃剑

故事：没事了的困惑

好领导之八：支持改善改革创新——让更多脑子动起来

故事：铅笔

好领导之九：张弛有道——玩也是道理

好领导之十：身先士卒——榜样的力量

第九篇找到合适的人比淘汰人重要（介绍）

案例：留下的只有1%

第十篇新人培训与带领——正风正气正事（介绍）

第十一篇流程化管理业务——互相帮助和检查（简介）

故事：GMP认证

流程化管理之一工作计划和总结制度——通过沟通完成帮助与督促

计划与总结制度（示范）：

第十二篇客户永远是正确的（介绍）

第十三篇客户也需要爱（介绍）

第十四篇武装到牙齿（介绍）

讲师介绍：

汪罗，自我调侃为汪老头，低调，从不让人说“著名”，身分定位为老板下属的大班长，自称职业经理人，偶然专业咨询师，专为他人做衣裳。

汪罗经历：PLA后，先后就职于，四通集团销售经理、美国强生大区经理、96年之后全部为总监以上职务，包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的电器集团、松下中国等，3次随企业上市，外企、国企、民企，资本主义和社会主义都看遍，现任松电（中国）销售服务总监，万基集团高管。

苦出身，虽为MBA硕士，在国内竞争最充分的行业，从基层业务员做起，地区经理、大区经理、培训总监、推广总监、销售总监，实实在在干完销售所有相关岗位，直至成为统领数千高知识的销售队伍的营销总监、总裁，每年执掌数亿元销售相关费用和广告，完成数百亿销售额。

6.公司团队成员介绍篇六

团队名称：广州一七二旅行社团队LOGO：解释LOGO含义

团队成员：A、B、C、D·····

团队简介：我们来自五湖四海，怀着共同的一个梦想，组成了一支钢铁团队。其中有思维严密的策划者，也有经验丰富的营销者，更有实力雄厚的领导者，大家各尽所长，优势互补。在一年多的相处中，我们共同挑战相互协作，建立了深厚的友谊和良好的默契。

团队编年史：X年X月X日公司成立；X年X月X日简游熊上线；等等

团队风采：黄梓滨

广州一七二旅行社有限公司总经理

资深品牌管理专家，对中小企业经营管理有独到见解

曾服务于多家世界500强跨国企业，具有丰富的国际品牌推广运作及管理经验

观点：态度决定命运、气度决定格局、底蕴的厚度决定事业的高度

 名字与个人照片

 头衔与职称与岗位职责  学习背景与工作经验

专业擅长，能力与技术，优势资源运营或管理方面的经验成功经历  观点或座右铭

梁辉

首席管理顾问

10年企业管理工作经验

曾任多家企业的生产总监、营销总监、财务总监、总经理等高级管理职务

擅长企业战略规划、商业模式设计。

观点：用经济学家的眼光来看待企业的经济效益和利润最大化，用管理学家的眼光看待企业的制度建设和团队管理，用战略学家的眼光高瞻远瞩，用心理学家的眼光走进员工的心理世界。

丰高阳

创作总监

广告策划专家及资深广告培训专家

曾任职于著名国内4A公司

品牌推广、品牌策略及广告策略上颇有建树。

观点：品牌强国，创意立世。

王思

首席资深文案策划师

河南大学市场营销专业博士学位，省内外报刊杂志刊登多篇学术篇章

现负责参与智库营销及四家外围公司创意营销方案撰写制定及实施

观点：策略在情理之中，创意在意料之外

卢艳超项目总监

多年项目管理经验，擅长市场推广、整合资源

在中小企业、快消品行业等领域成功案例众多

具有广泛社会人脉，与主流媒体保持多年良好合作关系

观点：客户的利益等于自己的利益

陈萌

设计总监

多年知名广告设计公司工作经验

擅长VIS设计、标识设计、平面设计等

对品牌形象创建、品牌包装设计有独特的见解

作品受客户广泛赞誉，被誉为最有销售力的平面艺术。

观点：我们相信平凡庸俗，是设计上的大敌

朱金鹤

执行总监

资深策划人，对品牌的本土化适应及产品运作有丰富实战经验

多次应邀为省内诸多高校、企业讲授前沿实战营销课程。

国内诸多专业媒体特约撰稿人。

观点：想干事、敢干事、会干事、干成事

张亮

首席摄影师

中国摄影家协会会员，获得诸多全国摄影奖项

曾任职于多家著名广告摄影公司，对产品商业摄影有颇深功力。

观点：摄影在思考，摄影在原创。

团队理念：

一、互相监督，管理层监督员工工作，同时员工也可以像管理层提出自己的意见和见解。

二、营造集体氛围，既要使员工感受到公司纪律的烟民，也要关怀员工，使员工感受到来自公司的温暖，加强凝聚力，提高工作效率和质量。

三、公司尊重每位职员的独立人格，对所有职员一视同仁、公平对等，鼓励其在做好本职工作的同时发扬创新精神，推动公司向前发展。

四、竞争机制，严把绩效考核工作，定期对员工进行业绩考核，酌情奖励，培养员工竞争意识，提高公司整体竞争力。

团队活动：做过的公益；与其他团队的合作;

7.团队绩效考核问题的若干思考篇七

关键词：组织扁平化,团队化,绩效考核

一、引言

大数据、移动互联网、智能化、云计算给世界经济环境带来了重大变化, 这促使顾客产生了快速、个性化的需求。适应新环境, 扁平化的组织结构、团队化的运营, 成为企业满足顾客需求、创造客户价值的必要, 这对作为人力资源管理核心的绩效管理提出了新要求, 创新团队绩效考核管理成为各界不可回避的现实问题。

二、企业组织扁平化、企业团队化运营已是大势所趋

企业组织扁平化、团队化运营在当下环境中必不可少, 大势所趋, 客户需求需要、员工工作需要、企业组织需要成为推动组织扁平化、企业团队化运营的三大力量。

1. 顾客需求需要

当下, 互联网与计算机技术飞速发展, 电子商务蓬勃发展, 顾客的可选度提高, 议价能力增强, 通过网络搜索, 那个企业能最好的满足自身需求就购买谁的产品。因此, 诸多企业需要打破传统组织分工的思想束缚, 把各部门联合起来, 团队化运营, 实现快速响应顾客并满足其个性化需求。

2. 员工工作需要

新生代员工是各界研究的焦点, 他们从“大智移云”的环境中成长, 逐步走向工作岗位, 他们的特点是崇尚平等、自由与开放的互联网精神, 思想十分开放、个性鲜明。传统的组织机构是层级较多的金字塔结构, 层级性较强, 这与新生代员工思想相矛盾。传统的组织结构管理十机械, 主要依靠制度管人, 缺乏自由、平等、情感等, 让员工不适应。扁平化的管理、团队化的运营, 创造了自由、平等的工作环境, 工作方式更加开放、灵活, 这受到新生代员工很好的接受, 团队化工作悄然成为企业管理的新方式。

3. 企业组织需要

在过去, 经济环境相对稳定简单, 组织管理实施金字塔结构, 将制定的战略目标层层分解, 自上而下分派任务, 最终实现战略目标, 这样的层级结构是适合企业发展的。当下, 企业生存在移动互联网、智能化、云计算、大数据的环境下, 市场复杂多变、竞争激烈, 传统的组织结构和管理存在诸多问题, 例如效率低下、管理机械、员工工作被动、官僚化严重等, 这都严重的影响企业在当下环境中的发展。企业内部需要合作, 实现柔性管理, 分工与协作并行, 分权与集权并用, 企业组织结构需要转变, 扁平化管理与团队化运营成为必要。

三、团队绩效考核存在的问题及分析

“大智移云”背景下团队绩效考核在国内研究处于起步阶段, 该领域的研究还相当薄弱, 研究成果十分有限。本文尝试从团队内部、团队间、团队整体三个角度来研究团队绩效考核。

1. 团队成员绩效考核不科学

团队成员绩效考核涉及企业收益分配、员工的切身利益, 其重要性不言而喻。然而, 当下企业存在一些团队成员绩效考核的问题, 亟待解决。

首先, 优秀员工比例设置不合理。团队整体绩效考核后, 团队会被归入不同的等级, 员工绩效考核要以团队基础, 但企业在不同团队的优秀员工比例设置时“一视同仁”, 比例数值设计相同, 这影响了优秀团队员工满意度, 造成了绩效考核的公平问题。员工绩效考核的基础是团队绩效考核, 优秀的团队成员理应享受优秀团队带来的福利, 但是毫无差异的优秀员工比例设置不利于员工绩效管理目标的实现。

其次, 员工考核中缺乏非业绩考核。员工的行为很大程度上受到企业绩效考核的引导, 目前企业大多只是注重员工的工作结果考核, 不注重员工素质的实际培养, 员工不能科学的、有效的在工作之余提高自身素质, 只是被企业的业务目标牵扯精力, 最后力不从心, 企业战略目标的实现就会受到影响。企业不重视员工素质的持续提高、没有能力对员工素质进行科学有效的进行引导是问题的根本关键所在。

2. 团队整体绩效考核设计不全面

企业在团队整体考核时以企业财务目标为导向, 团队财务绩效考核所占被比重过大, 这不利于企业持续发展。

首先, 过于注重财务导向考核, 轻视顾客满意度导向考核。买方市场经济环境下, 企业间竞争激烈, 消费者在市场上具有较强的购买优势, 尤其在互联网高速发展后, 中国电子商务发展迅猛, 给各个行业带来了较大的冲击, 信息对称性逐步增强, 这使得企业处于更加被动的地位。企业如果继续以财务为导向考核团队绩效, 则难以适应市场满足买方市场下、电子商务环境下消费者个性化需求。本质性讲, 企业仍然过分重视财务导向考核, 是企业未能在变化环境中调整企业经营战略所致。

其次, 团队建设考核较弱。不少企业仅仅重视团队的产出, 不关心团队的科学建设。对团队的管理只是简单的奖惩, 达标则奖, 不达标则罚。企业不注重团队建设引导, 绩效考核在团队科学建设方面所设指标和权重不够明显, 引导性不强。最终结果是团队机体不够健康、强壮, 团队产出在质量和数量上难以有较好的突破, 影响企业竞争力的提升, 企业团队建设意识不足, 是导致团队建设考核较弱的重要原因。

3. 企业缺乏团队间的绩效考核设计

目前不少企业任务由团队完成, 任务数量大、类别不同, 企业内部存在多个团队。就团队绩效考核而言, 企业对团队进行分别考核, 单个团队绩效考核结果不受其它团队的影响。然而, 这样的考核方式会产生诸多问题:团队间缺乏支持与必要合作、团队间产生负外部行为、企业组织分散等, 这影响企业整体效率和企业战略目标的实现。根本上讲, 团队间绩效考核缺失原因在于企业管理者意识不强、绩效考核内容体系不完善, 加强团队间绩效考核建设并保证其有效得以落实十分必要。

四、团队绩效考核建议

1. 加强关联团队绩效考核建设。

企业虽然进行团队化运行, 但仍然是一个整体, 团队绝对的独立性考核, 不利于企业凝聚力的提升。为此, 企业要在团队绩效考核中增加团队外部协作、团队间互助水平等考核指标, 以此加以引导, 促进企业内部团队间相互合作, 为企业高凝聚力的发展提供保障。

2. 绩效考核由以财务目标导向转为以提高顾客满意度为导向。

在快速多变的当下环境中, 企业战略需要作出调整, 应该以快速满足消费者个性化需求为首要目标, 只有这样, 企业才能够更好的为客户服务, 让客户满意, 提高自身竞争力, 才能够真正赢得市场。因此企业团队绩效考核应该以企业战略为导向, 把提高顾客满意度作为考核重点, 以提高员工满意度为绩效考核导向。

3. 加强团队建设考核建设。

团队是完成任务、实现企业战略目标的基础, 企业经营环境在动态变化, 团队也需要动态建设, 以不断适应各方面的变化与需求。团队努力方向与企业考核为导向, 因此企业需要考核团队建设, 以促进团队不断健康发展, 为企业打造健康、强壮的机体, 这有利于提高企业竞争力、促进企业持续发展。团队建设考核可以从队员专业技能、团队创新能力、内部沟通能力、外部协作能力、成员满意度、团队凝聚力等方面来进行考核。

4. 设置有区别的员工等级比例。

绩效考核过程要注重公平, 员工绩效考核基于团队绩效考核, 因此处于不同考核结果层级的团队的员工等级比例。总体思想是, 员工等级比例设置要依据团队优秀度与优秀员工比例成正比、与非优秀员工比例成反比的原则。这样一方面可以解决绩效考核过程中的公平问题, 提高员工满意度, 另一方面又可以达到绩效考核激烈员工的目的, 让企业的发展形成良性循环。

5. 重视员工的非业绩考核。

人是组织中最为重要的要素, 较强综合素质的员工是优秀团队的关键, 而人的优秀素质非天生而来, 它需要我们不断的培养和修炼。员工综合素质的不断提高有助于强健团队的建设, 更有助于团队从质量、数量两个方面突破性的完成企业任务, 促进企业战略目标的实现。就考核指标可以从员工技能提高、创新能力、团队内部协作水平、主动参与培训数等方面设计, 主体思想是不断提高员工自身素质。

参考文献

[1]章凯, 李朋波, 罗文豪, 张庆红, 曹仰锋.组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究[J].管理世界, 2014, 04:124-145.

[2]马雨慧.移动互联网的企业人力资源管理创新路径初探[J].现代商业, 2015, 07:89-90.

[3]周小利.绩效管理理论和方法应用研究[D].广东商学院, 2010.

8.团队成员绩效考核篇八

就文辞和内涵而论,西游远不及红楼;论人物的丰富和灵性,西游与水浒和三国都有差距。那么,西游缘何也能跻身中国四大名著?仁者见仁、智者见智:劝学论、谈禅论、证道论、通《易》论、农民起义论、阶级斗争论,应有尽有,这些或许都不是作者本来的意思,倒是“一部很有趣味的滑稽小说”(胡适语)可能最为切中要害。笔者认为,西游的制胜之道在于其虽简单但富有想象力和创造力的故事情节,以及表现这些故事情节的大众笔法。前者正是明代以来倍受铁桶政治、文化统治与煎熬的国人迫切需要寄托悲戚哀思的稀奇素材,后者则将人生百态和各种社会现象用故事化笔法尽数呈现,深入浅出,大道至简,娓娓道来,即使在今天,依然极具现实指导意义。

本文从人力资源管理角度,简要谈谈西游记中团队成员的选拔与熔炼,呈与各位读者指正。

团队任务决定了团队成员的选拔

团队成员选拔与熔炼的出发点和归宿都服从并服务于团队任务的顺利实现,因此,团队任务不仅决定了所要选拔的团队成员的资质和禀赋,也决定了团队成员进入团队的先后顺序。

西游团队任务的来历。西游团队的任务,在如来应玉帝之邀前往天宫成功擒住孙悟空后所发出的一番感慨:“我观四大部洲,众生善恶,各方不一。东胜神洲者,敬天礼地,心爽气平;北巨芦洲者,虽好杀生,只因糊口,性拙情疏,无多作践;我西牛贺洲者,不贪不杀,养气潜灵,虽无上真,人人固寿;但那南赡部洲者,贪淫乐祸,多杀多争,正所谓口舌凶场,是非恶海。我今有三藏真经,可以劝人为善。”诸菩萨闻言,合掌皈依,向佛前问曰:“如来有那三藏真经?”如来曰:“我有《法》一藏,谈天;《论》一藏,说地;《经》一藏,度鬼。三藏共计三十五部,该一万五千一百四十四卷,乃是修真之经,正善之门。我待要送上东土,叵耐那方众生愚蠢,毁谤真言,不识我法门之旨要,怠慢了瑜迦之正宗。怎么得一个有法力的,去东土寻一个善信,教他苦历千山,远经万水,到我处求取真经,永传东土,劝化众生,却乃是个山大的福缘,海深的善庆。谁肯去走一遭来?”当有观音菩萨,行近莲台,礼佛三匝道:“弟子不才,愿上东土寻一个取经人来也。”(第八回)

由此看来,西游团队的任务,起于如来佛普度众生的一番感慨:东土大唐那个国家太需要先进文化的输入了,需要找一个人前去帮他们组建一家文化传播公司,专门负责来西天进口启迪明智、教化人们乐施好善的经典图书若干。观音主动请缨并获如来批准,于是就开始了他西游团队成员选拔与调配之旅。

西游团队领导玄奘的选拔。对于西游团队领导玄奘的选拔,原著中可谓是泼墨如云。

“却说南海普陀山观世音菩萨,自领了如来佛旨,在长安城访察取经的善人,日久未逢真实有德行者。忽闻得太宗宣扬善果,选举高僧,开建大会,主坛法师乃是江流儿和尚,正是极乐中降来的佛子,又是他原引送投胎的长老。菩萨十分欢喜。”(第十二回)

由此看来,观音猎寻玄奘过程中,确是费了很多周折的,可谓“众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处”。从遗传上看,玄奘是金蝉子转世,其父陈光蕊是“唐王御笔亲赐的状元”,母亲为当朝丞相殷开山女儿殷温娇,加上坎坷的身世和近二十年来在金山寺的修行,不仅根正苗红,佛心和佛性都没有任何问题,满足临行前如来钦定的“善信”标准。

背景资料调查一关通过,个性特征与组织文化是否契合呢?菩萨临行前,如来为他准备了锦襕袈裟一领和九环锡杖一根作为专门的测试工具。

“不遵佛法,不敬三宝,强要买此袈裟、锡杖,定要卖他七千两,这便是要钱。若敬重三宝,见善随喜,皈依我佛,我这袈裟、锡杖,情愿送他,结个善缘,这便是不要钱。”观音与木叉在大街上高声叫卖锦襕袈裟和九环锡杖。

“贫僧有愿在前。今见陛下明德正善,敬我佛门,况又高僧有德有行,宣扬大法。理当奉上,决不要钱。”观音将锦襕袈裟和九环锡杖送与玄奘并拒收太宗七千银两时如是说。

背景资料调查、个性与文化的契合度都已通过,但西进之旅毕竟要“苦历千山,远经万水”的长途凶险之旅,玄奘是否具备与之对应的不畏艰难的恒心和毅力,是否满足观音依照如来的原则性标准自行开发的“有真实德行”及其对应的操作性定义。于是他们决定亲临大会现场,兼用观察法、结构化面试与情境测试等方法,以进一步甄别玄奘是否具备他们的猎头标准:

“今日是水陆正会,我(菩萨)和你(木叉)杂在众人丛中,一则看他那会何如,二则看金蝉子可有福穿我的宝贝,三则也听他讲的是那一门经法。”两人随投寺里。正是有缘得遇旧相识,般若还归本道场。入寺观看,只闻得那一派仙音响亮,佛号喧哗。这菩萨直至多宝台边,果然是明智金蝉之相。那法师在台上,念一会《受生度亡经》,谈一会《安邦天宝篆》,又宣一会《劝修功卷》。这菩萨近前来,拍着宝台厉声高叫道:“那和尚,你只会谈小乘教法,可会谈大乘教法么?”玄奘闻言,心中大喜,翻身跳下台来,对菩萨起手道:“老师父,弟子失瞻多罪。见前的概众僧人,都讲的是小乘教法,却不知大乘教法如何?”

观音等人通过面对面观察发现玄奘“果然是明智金蝉之相。”一番“只会……,可会……”的情景询问,“玄奘闻言,心中大喜,翻身跳下台来”的动作描述,深入解读了玄奘既有的知识结构,并以反射的形式彰显了他的学习进取精神。观音由此断定,玄奘满足他所设定的“有真实德行”及对应的“有相当专业基础”和“有足够的进取心”等操作性指标,很有可能就是他所猎的“善信”之人了。

对玄奘胜任特征的考察仍在继续。观音大闹经堂,惊动了太宗皇帝,于是观音等人被擒来面见太宗。太宗一看,原来是此前为玄奘义赠袈裟和锡杖的老朋友了。

“你那法师讲的是小乘教法,度不得亡者升天。我有大乘佛法三藏,可以度亡脱苦,寿身无坏。”太宗正色喜问道:“你那大乘佛法,在于何处?”菩萨道:“在大西天天竺国大雷音寺我佛如来处,能解百冤之结,能消无妄之灾。”

于是观音现出原形,给唐王留下几句颂子后飘然而去。“礼上大唐君,西方有妙文。程途十万八,大乘进殷勤。此经回上国,能超鬼出群。若有肯去者,求正果金身。”

太宗见了颂子,即命招贤寻西进“敢死队队长”:“谁肯领朕旨意,上西天拜佛求经?”问不了,旁边闪过法师,向前施礼道:“贫僧不才,愿效犬马之劳,与陛下求取真经,祈保我王江山永固。”唐王大喜,上前将御手扶起道:“法师果能尽此忠贤,朕情愿与你拜为兄弟。”就去佛前,与玄奘拜了四拜,口称“御弟圣僧”。自此,玄奘有了唐僧的美名。

西游团队领导的选拔大功告成,接下来团队运营将会遇到些什么样的问题?这些问题应该如何解决?观音可谓智慧超群,不仅后续成员的选拔个个精准,还特别注意从人员本土化与人力成本最小化角度,在东进途中积极储备团队成员候选人,充分体现了一个高级人力资源管理人才和猎头人员的专业。

西域之远决定了西域之险,这就需要领导人有不畏艰难困苦,勇往直前的决心和勇气。玄奘面虽柔弱,但内心刚毅实乃常人不及。“我这一去,定要捐躯努力,直至西天。如不到西天,不得真经,誓不回国,永堕沉沦地狱。”玄奘在太宗面前表达了自己的雄心壮志。

西游团队成员的选拔。就这样,玄奘就开始了他的西天之旅。临行当天晚上。“众僧们灯下议论西天取经之事,有的说水远山高难走,有的说毒魔恶怪难降。三藏箝口不言,但以手指自心,点头几度。众僧请问其故,三藏答曰:“心生,种种魔生;心灭,种种魔灭。我弟子曾在化生寺对佛说下誓愿,不由我不尽此心,这一去定要到西天,见佛求经,愿使法轮回转,皇图永固。”众僧闻得此言,人人称羡。(第十三回)

玄奘出发了。在大唐境内,因有太宗皇帝亲笔签署的通关文牒,数日后到了巩州城,又三日就来到大唐边界河州卫,一路都有地方官吏并僧道的迎来送往,通行无阻,又有两个随从使者和太宗赠送的良马作为脚力,不仅生命安全有保障,一路上大伙儿说说笑笑,自然日子就过得很快。

转眼间玄奘一行三人到了双叉岭,在此遭遇了初出长安的第一难:两个随从被寅将军老虎精吃掉了,玄奘本人幸得太白星暗中相救才免得一死。可不到半日,“正在危急之际,只见前面有两只猛虎咆哮,后边有几条长蛇盘绕,左有毒虫,右有怪兽,三藏孤身无策,只得放下身心,听天所命,又无奈那马腰软蹄变,即便跪下,伏倒在地,扯又扯不起,牵又牵不动,苦得个法师衬身无地,万分凄惶,自分必死,莫可奈何。”值此千钧一发之际,镇山太保刘伯钦出手相救,又使玄奘幸免一难。不仅如此,刘伯钦还送了玄奘一程:

行经半日,只见对面一座大山,真个是高接青霄,崔巍险峻。正走到半山之中,伯钦回身,立于路下道:“长老,你自前进,我却告回。”三藏闻言,滚鞍下马道:“千万敢劳太保再送一程。”伯钦道:“长老不知,此山唤做两界山,东半边属我大唐所管,西半边乃是鞑靼的地界。那厢狼虎,不伏我降,我却也不能过界,故此告回,你自去罢。”三藏心惊,轮开手,牵衣执袂,滴泪难分。

三藏“滚鞍下马”、“牵衣执袂,滴泪难分”,以极其鲜活的方式向人们诠释了一个事实:没有一个能降妖伏魔的贴身保镖,玄奘的西进之旅简直寸步难行。“正在那凄惶苦切之处,只听得山脚下叫喊如雷道:“我师父来也,我师父来也!”唬得个三藏痴呆,伯钦打挣。(第十三回)行者悟空呼之欲出。

什么样的人最适合做这种高级人员的随行贴身保镖呢?鉴于保镖是用自己的特种能力和素质与生命来换取他人的人生和财产安全的职业,所以保镖不仅要有过硬的身体素质,临危不惧、遇险不惊的超人气概,灵敏的警觉反应,老练的经验判断,精熟的格斗技能,同时还要消息灵、朋友多、门路广,还不能有家庭的拖累,而这些,孙悟空条条满足。

出生“东胜神洲傲来国花果山上一仙石”的孙悟空不仅无父无母、无妻无小,还在“灵台方寸山、斜月三星洞”跟随菩提祖师学道十数年之久,学得一身高强的法术,呵一口气,就有七十二般变化。觔斗云一驾,就能够上天入地。他偷吃了王母的蟠桃,又盗吃了太上老君的仙丹,成就了金钢之躯,后又在太上老君的八卦炉中呆了七七四十九天,练就了“火眼金睛”。同时他被天庭招安后曾担任过天宫御马监,类似当今各级政府部门的司机班班长。

由此看来,论背景资料,悟空无父无母,没有任何家庭的后顾之忧;论专业能力,悟空有十八般武艺、七十二般变化,还会腾云驾雾、呼风唤雨;论工作背景,曾在机关事务局做过事,关系圈不仅包括了众多领导人,还有他们的秘书、司机等等,由此看来,作为护送唐僧西天取经的贴身保镖,悟空是最为合适的人选!

悟空的加入,使唐僧的生命安全有了保障,但新的烦恼也由此而生。唐僧乃得道高僧,谨言慎行,注重内省,话语不多,属于典型的内向型性格。而大闹天宫的孙悟空,尽管在五行山下被压了五百年,但江山易改、本性难易,不仅性子急躁,且言行举止多不沉稳,猴性不改,用今天的话来说,是那种专业能力超强,但处世不圆润、做事不细腻的小愤青。师徒两人,自然搞不在一起,不出二日,终因悟空对前来打劫的强盗出手过重——“尽皆打死”,而遭到唐僧“若还像当时行凶,去不得西天,做不得和尚。忒恶,忒恶!”的责骂而分道扬镳,悟空一个觔斗云跑到东洋大海龙王宫那里逍遥去了。

没了悟空的唐僧,“收拾行李,捎在马上,也不骑马,一只手拄着锡杖,一只手揪着缰绳,凄凄凉凉,往西前进。”此时观音及时出现,向唐僧口传专治悟空野性的《紧箍咒》,龙王也用张良拾履的故事智引悟空,师徒两人又走在了一起。

不论是观音,还是龙王,他们都不是西游团队中的一员。按照“人民内部矛盾由人民自行解决”的基本原则,西游团队中迫切需要招募一名能有效调和唐和孙之间关系的新人。这个新人既不能像唐僧一样内敛少语,也不能像孙悟空那样急躁冒失。这个人不仅外形上要憨厚老实,给人一种稳重和踏实的感觉,同时还必须是一个无话找话说,能适时调理团队氛围,使团队成员能感受到一起工作的快乐,进而忘记长途鞍马的疲劳和枯乏,因而他在性格上既不能像唐僧那样墨守成规,也不能像悟空那样随心所欲。在这样的背景下,“自小生来心性拙,贪闲爱懒无休歇。不曾养性与修真,混沌迷心熬日月”出生天河里天蓬元帅的猪八戒应运而生。

唐、孙、猪三人,唐僧是团队领导,负责团队的战略与方向,“圣僧淡漠禅机定”,按照德鲁克的观点,就是团队中“做正确的事”的人;孙悟空是保镖,主要负责团队的安全事务,两人个性、能力与岗位胜任特征需求都非常匹配。苦就苦了新加盟的的“贪淫劣性顽”的八戒,他的个性、能力本是一个工会主席或战地文艺队长的角色,但他现在还兼职做搬运工。

且说他三众在路,餐风露宿,带月披星,在又至夏景炎天。那日正行时,忽然天晚,又见山路旁边,有一村舍。三藏道:“悟空,我们且借宿一宵,明日再走。”八戒道:“说得是。我老猪也有些饿了,且到人家化些斋吃,有力气好挑行李。”(二十回)

八戒虽是天蓬元帅出身,论力气搬运点小行李没有问题,但他不沉稳、缺乏定律,好面子,经不起诱惑,哪能安心长时间做挑担子这种默默无闻的工作!所以这个团队还迫切需要招募一个个性与长途搬运工作非常契合的团队成员,出生灵霄殿下侍銮舆的卷帘大将沙和尚便因此出场。这样一来,西游记写到第二十二回“八戒大战流沙河,木叉奉法收悟净”时,西游团队成员的选拔宣告完成。但严格地说,这时候的师徒四人只是一个松散的结合体,彼此之间并没有团队的感觉,于是观音等人决定采用行动学习法来熔炼这个新组建起来的团队。

西游团队的熔炼

工作团队是一群个性与技能相互补充,通过共同努力能够产生积极协同作用的人员共同体。但特别需要注意的是,个体增益效应的发挥,有赖于团队成员彼此之间价值的认同和肯定,这也是团队熔炼关键之中的关键。

第二十七回《尸魔三戏唐长老,圣僧恨逐美猴王》中记载了如此情节,白骨精一化“月貌花容”的女儿,二化“年近八旬的老妇人”,三化“手掐着数珠念经的公公”,均被悟空识破并打得脑浆迸裂,走真隐去。唐僧由此心生极度不满并日渐累积,但经过悟空提供的物证解释,不悦之气正待消解时,好色、贪吃的八戒的当面诋毁摧毁了师徒之间仅剩的一点信任。

唐僧闻说,倒也信了,怎禁那八戒旁边唆嘴道:“师父,他的手重棍凶,把人打死,只怕你念那话儿,故意变化这个模样,掩你的眼目哩!”唐僧果然耳软,又信了他,随复念起。行者禁不得疼痛,跪于路旁,只叫:“莫念!莫念!有话快说了罢!”唐僧道:“猴头!还有甚说话!出家人行善,如春园之草,不见其长,日有所增;行恶之人,如磨刀之石,不见其损,日有所亏。你在这荒郊野外,一连打死三人,还是无人检举,没有对头;倘到城市之中,人烟凑集之所,你拿了那哭丧棒,一时不知好歹,乱打起人来,撞出大祸,教我怎的脱身?你回去罢!”行者道:“师父错怪了我也。这厮分明是个妖魔,他实有心害你。我倒打死他,替你除了害,你却不认得,反信了那呆子谗言冷语,屡次逐我。常言道,事不过三。我若不去,真是个下流无耻之徒。我去我去!去便去了,只是你手下无人。”唐僧发怒道:“这泼猴越发无礼!看起来,只你是人,那悟能、悟净就不是人?”那大圣一闻得说他两个是人,止不住伤情凄惨,对唐僧道声:“苦啊!你那时节,出了长安,有刘伯钦送你上路;到两界山,救我出来,投拜你为师,我曾穿古洞,入深林,擒魔捉怪,收八戒,得沙僧,吃尽千辛万苦。今日昧着惺惺使糊涂,只教我回去:这才是鸟尽弓藏,兔死狗烹!罢罢罢!”

悟空的“手下无人”和唐僧的“悟能、悟净就不是人”的对白,暗示了刚刚组建起来的西游团队成员对彼此之间的价值和存在的重要性还缺乏足够的认识。就这样,悟空在受到唐僧“猴头!执此为照,再不要你做徒弟了!如再与你相见,我就堕了阿鼻地狱”的呵斥与得到再也不念紧箍咒的书面承诺后回了花果山。

悟空一走,猪、沙二人就得承担起随行保镖的角色,但如前所述,不论出生背景、个性特征,还是能力素质,他们都与该岗位的胜任特征需求相去甚远,两人联手也斗不过黄袍怪,当然也救不得宝象国的公主。关键时刻,小白龙力劝八戒前往花果山请悟空回来,事情才有了转机。

行者道:“既无贬书,又不曾赶你,你来我这里怎的?”八戒道:“师父想你,着我来请你的。”行者道:“他也不请我,他也不想我。他那日对天发誓,亲笔写了贬书,怎么又肯想我,又肯着你远来请我?我断然也是不好去的。”八戒就地扯个谎,忙道:“委实想你!委是想你!”行者道:“他怎的想我来?”八戒道:“师父在马上正行,叫声徒弟,我不曾听见,沙僧又推耳聋。师父就想起你来,说我们不济,说你还是个聪明伶俐之人,常时声叫声应,问一答十。因这般想你,专专教我来请你的,万望你去走走,一则不孤他仰望之心,二来也不负我远来之意。”

………

行者见说起菩萨,却有三分儿转意道:“兄弟,既这等说,我且不打你,你却老实说,不要瞒我。那唐僧在那里有难,你却来此哄我?”八戒道:“哥哥,没甚难处,实是想你。”行者骂道:“这个好打的劣货!你怎么还要者嚣?我老孙身回水帘洞,心逐取经僧。那师父步步有难,处处该灾,你趁早儿告诵我,免打!”八戒闻得此言,叩头上告道:“哥啊,分明要瞒着你,请你去的,不期你这等样灵。饶我打,放我起来说罢。”行者道:“也罢,起来说。”众猴撒开手,那呆子跳得起来,两边乱张,行者道:“你张甚么?”八戒道:“看看那条路儿空阔,好跑。”行者道:“你跑到那里?我就让你先走三日,老孙自有本事赶转你来!快早说来,这一恼发我的性子,断不饶你!”

八戒道将事情的原委说了以后,还特别强调:“师兄是个有仁有义的君子,君子不念旧恶,一定肯来救师父一难。’万望哥哥念一日为师、终身为父之情,千万救他一救!”行者道:“你这个呆子!我临别之时,曾叮咛又叮咛,说道:‘若有妖魔捉住师父,你就说老孙是他大徒弟。’怎么却不说我?”八戒又思量道:“请将不如激将,等我激他一激。”道:“哥啊,不说你还好哩,只为说你,他一发无状!”行者道:“怎么说?”八戒道:“我说:‘妖精,你不要无礼,莫害我师父!我还有个大师兄,叫做孙行者。他神通广大,善能降妖。他来时教你死无葬身之地!’那怪闻言,越加忿怒,骂道:‘是个甚么孙行者,我可怕他?他若来,我剥了他皮,抽了他筋,啃了他骨,吃了他心!饶他猴子瘦,我也把他剁碎着油烹!’”行者闻言,就气得抓耳挠腮,暴躁乱跳道:“是那个敢这等骂我!”八戒道:“哥哥息怒,是那黄袍怪这等骂来,我故学与你听也。”行者道:“贤弟,你起来。不是我去不成,既是妖精敢骂我,我就不能不降他,我和你去。老孙五百年前大闹天宫,普天的神将看见我,一个个控背躬身,口口称呼大圣。这妖怪无礼,他敢背前面后骂我!我这去,把他拿住,碎尸万段,以报骂我之仇!报毕,我即回来。”八戒道:“哥哥,正是,你只去拿了妖精,报了你仇,那时来与不来,任从尊意。”

如上这段文字,足见八戒的幽默、诙谐、机智和大局观。为了团队的融合,很会编故事,且专门捡好听的说,刚开始试图以情动人,见效果不佳,迅速改用智激,充分体现了一个工会主席兼战地文艺队队长的专业和素质,也充分彰显了八戒在西游团队中不可或缺的人生价值。

就这样,八戒晓之以理、动之以情,连哄带骗终于把悟空从花果山请了回来,才将黄袍怪奎木狼降服,并将已被妖化成老虎的唐僧复原,至此师徒二人之间的信任又加深了一层。

行者接水在手,念动真言,望那虎劈头一口喷上,退了妖术,解了虎气。长老现了原身,定性睁睛,才认得是行者,一把搀住道:“悟空!你从那里来也?”沙僧侍立左右,把那请行者降妖精,救公主,解虎气,并回朝上项事,备陈了一遍。三藏谢之不尽道:“贤徒,亏了你也!亏了你也!这一去,早诣西方,径回东土,奏唐王,你的功劳第一。”行者笑道:“莫说莫说!但不念那话儿,足感爱厚之情也。”(第三十一回)

9.团队成员如何互帮互助？篇九

我们要尽自己所能帮助他人，哪怕是看似微不足道的小事，对于他人来说或许就是莫大的帮助。通常许多人会把帮助他人看做是一种无私的行为。其实，在我们帮助他人，付出金钱、时间、精力等的同时，也收获了快乐、友情、声誉等无形资产。在职场中，这种乐于帮助他人的人也会受到企业的欢迎，容易获得晋升机会。如果一名员工对于同事的困难，哪怕只是举手之劳都冷眼旁观甚至冷嘲热讽，又怎能指望在他需要帮助时会有人向他伸出援手呢？时间久了，他的工作会很难展开，甚至变成同事中的“绝缘体”北京到上海物流专线。现在，越来越多的企业意识到，团队精神是现代企业成功的必要条件之一。一名员工是否具有很强的沟通能力并善于与他人协作，已成为衡量优秀员工的重要标准。随着专业分工越来越细，几乎没有人可以仅凭一己之力，就能完成一项工作。

因此，企业各成员之间，要互相合作，弥补各自的不足，从而保证工作顺利进行。这就像生产一辆汽车，各个零部件必须依靠无数道工序的综合生产才能完成，一个人的力量完全不可能生产一辆汽车。作为企业领导，也希望员工之间，可以互相帮助，共同完成工作，并最终成就一番事业RY导热油泵。

张轩大学毕业后，被一家外企公司聘用，由于缺乏经验，工作中难免会遇到一些困难和挫折，即使已经很敬业了，但工作总是做不到位。一次，经理吩咐他拟定一份项目策划书。由于这个项目比较重要，张轩完成策划书之后，想找一位资历较老、业务也很精湛的员工先帮自己把把关，之后再交给经理过目。但是他接连问的好几个同事都委婉地推辞了，要么是借口自己工作忙，要么是声称自己也没经验，语气中不乏嘲讽之意。

正当张轩尴尬至极、不知所措之时，同办公室的王月走过来，拍着他的肩膀说：“我帮你看看吧！”就这么平常而又简单的一句话，让张轩感到非常温暖。王月认真地看了张轩的项目策划书，为他提供了一些合理的建议，并与张轩一起进行了认真细致的修改。第二天，张轩信心满满地将这份策划书交给经理，经理对张轩的策划书赞不绝口。这个项目策划被经理采纳后，为公司创造了丰厚的利润，张轩也因此受到公司的嘉奖电动二通阀汽水分离器。

不久，王月想申请一台笔记本电脑，这样去外地出差的时候，如果有好的想法或者创意可以随时记录，方便工作。但按照当时公司的规定，王月的申请可能无法通过。这时，张轩善意地提醒道：“你可以特别注明电脑对于工作的重要性，而且可以从与公司经常有业务往来的公司中以最低价格购买。”结果，经理经过一番考虑之后，批准了王月的申请。

由案例中我们不难看出，企业中员工之间互相帮助、互补有无，对于企业和员工的共同发展都非常重要。如果没有王月的帮助，虽然张轩的计划也有可能通过，但是绝对达不到王月修改后的效果；也正是因为张轩的帮助，才使王月顺利地申请到了电脑。“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”说的就是这个道理。

在现实生活中，有很多员工，对于同事的求助，有的漠然找借口一推了之，有的在一旁幸灾乐祸、冷嘲热讽，做一名“看客”，就像张轩先前请教的那几位同事一样。这样的人，不仅是最没有素质的员工，也是最不受企业欢迎的员工。任何一位聪明的老板都能从员工的举动中看出其是否具有合作意识。

对于那些坚持“独立”于群体之外，不能与其他员工互相帮助、共同进步的员工，相信老板和上司们出于对自己和整个团队的考虑，也绝对不会提拔他们的。作为一名新时代的员工，如何积极转变观念，在工作中主动配合团队建设，在团队中获得更多的帮助，不断提升自己，可以从下列四方面着手——

倾听不同的声音即使是同一公司的员工，在知识、能力、才华、经历等方面都会有差别。这些差别会使大家在对待工作时产生不同的想法。因此，要学会和大家进行适当的交流。当你准备向领导提出一些意见或想法时，可以先说给有资历的同事，听听他们的看法和意见，或许你可以避免犯一些低级、幼稚的错误，甚至获得更多更清晰地、逻辑性强的观点，使你提出的意见或看法更有针对性、更具价值。

积极帮助新员工职场新人，总是需要一段时间适应公司的环境、了解公司的运作、与同事熟识等。那么作为老员工的你，就应该尽量帮助新员工。当新员工有不明白的问题时，应耐心地给予讲解，也可以主动询问新员工有哪些地方需要帮忙。如果发觉新员工犯了错，不要立即斥责，或向上司打小报告，因为新员工犯错是难免的。所以即使当时你很忙，没时间向他解释错在哪里，也应主动协助他改正错误。

主动与他人沟通古人云：“天时不如地利，地利不如人和。”作为一名员工，我们一定要做好与上司和同事的沟通，在与同事合作方面下工夫。这样不仅可以使我们意识到自己存在的缺陷，还可以在大家的帮助下，取得优异的成绩。只有这样，我们才有可能被领导发现，成为一个受欢迎的员工，从而得到晋升、加薪等机会。

摒弃个人英雄主义思想我们要积极地融入到团队中，设身处地地为同事着想，为其提供帮助，为企业的发展做出贡献。当我们的努力得到同事的认可时，我们也必将会获得来自于同事的帮助。久而久之，你在公司中将成为最受欢迎的人。也只有这样，才有可能被领导赏识，得到领导的器重，在不断超越自我的过程中获得企业与个人的双赢。

大象在自然界是没有天敌的，除了非洲一群狮子之外。这群大象杀手住在非洲中部一个沼泽，是世界上唯一会猎捕大象的狮群。英国BBC电视台捕捉到狮群猎捕大象的珍贵镜头，画面中，这群狮子进行了世界上少见的精密行动，狮群首先派出诱敌队伍，将身形巨大的大象给引开，诱敌过程惊心动魄，大象朝着狮群猛力冲刺，诱敌狮群无力招架、东奔西窜。但看似混乱的逃窜中，诱敌狮群却很有组织的将这些巨象越引越远，最后留下一只身形最为瘦小的大象，真正的猎捕狮群这时终于出现，团团将这只大象给围住。大象是有名的家族型态的动物，非常照顾家人，一般不会轻易丢下家人离开，但诱敌狮群的精密战术，打乱了大象的团队组织，终于让落单的大象留下给了早已埋伏在一旁的狮群。

国内权威的团队管理研究专家谭小芳老师表示，在我们的生活当中，单打独斗的时代确实已经过去。诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%，现在合作获奖的已占到80%。“篮球之神”迈克乔丹率领公牛队获得6次NBA总冠军的奇迹，也是要靠团队才能创造的！在国内，IT巨头联想集团为了应对强大的国际竞争对手，提出要打造一支如狼似虎的团队，简称“打造虎狼之师”——这其中的团队管理的精髓也让我们研究团队管理的人士心向往之。笔者听到很多年轻的朋友都喜欢听羽泉的歌曲，这组合、团队红透了半边天，可以说在大陆到了大红大紫的地步。特别是那首《最美》的传唱及演绎，更使这支绝配的团队组合达到了演唱的巅峰。但我们如此设想--如果他们单飞呢？也可能各自更好，但更可能的是--他们各自的演艺事业也就再也无法达到团队的登峰造极所创造的辉煌——就如同当年的小虎队。

团队帮助是一种智慧，发挥团队力量便是管理者的用人艺术。成功青睐于那些懂得如何将人们团结起来，利用创造性和多样化思维创造奇迹的人。这种理念隐含在合作的力量当中并已成为一种艺术。今天的商业领袖如何通过团队的力量成功创造新的合作关系和获得竞争优势？来自着名企管专家谭小芳老师的建议——在各个层面上建立团队合作关系——包括社会的、知识的、政治的，以及企业之间的——将会成为未来几十年个人或公司取得成功与进步的关键所在冲击器。

团队合作的道理虽然浅显易懂，但说起容易，做起来难——团队合作并非是难以理解的理念，但它确实极其难以实现。团队合作不易，达成配合与默契更需要不断的沟通、磨合与深厚的信任。得人才者得天下，若干个人才的优势就组成或升华为团队的整体优势，众多人才的亮点会使整个团队的前程一片光明；个人遵循的道理是：加入好的团队就有了成功的外

部保障，好的团队拥有人才成功的众多宝贵资源，学会有机地融和于团队之中，是新世纪人才成功的必修课。

任何一个营销动作都是对市场做的，每个有效的市场动作，都必须包含时间；空间和精力三个维度！

谁是这个世界上最勤奋的人？这并不重要！重要的是我们都知道：最勤奋的人，也不可能每天享有25个小时！

活到100岁满足吗？不满足！活到80岁，可以接受吗？基本可以接受！一年赚3万元满足吗？不满足！一生赚3万元，可以接受吗？决不接受！活80岁可以活多少天？2万9千2百天！3万元钱对于任何人都绝对不是一个大数目!一个人活到80岁却活不过3万天！20岁以前你赚过多少钱？就算有也基本是一个可以忽略的数目！60岁以后你还想继续工作吗？就算想能够实现的几率也可以不记T2紫铜管紫铜板价格紫铜棒价格！还有多少天？忽略前面20年；不记后面20年；还有1万4千6百天。每天晚上要睡觉吧？每天最少也要吃三餐吧？人没有不生病的吧？再贫穷也要有时间去消费吧？去除这种种一切消耗的时间；大约还有4000天！这少的可怜的4000天意味着什麽呢？它意味人一生所有想得到的金钱；财富；荣誉；地位都必须通过这4000天获得KCB齿轮泵厂家 RY导热油泵 LQB沥青保湿泵。

如果你没有世袭的爵位和可继承的遗产！如果你家里也没有印钞机，这4000天中创造财富的方法有多少？不多不少刚好4种！第一种是偷抢；第二种是欺诈；第三种是乞讨；第四种是交换！看来最好去交换了！

交换最关键的因素就是去哪里和谁交换，这就是空间！我们都必须承认：走遍世界其实是一个最美丽的谎言！没有人可以真正拥有无限的空间，事实是；每个人能发挥的空间，就只有小小！很多人说：现在的博士不值钱了！我总是这样的回答他们：你说的很对博士确实不值钱了，但你连博士都不是，你就更不值钱！原因很简单，博士有博士的空间，你有你的空间，每个人的空间都不同，没有哪个空间好，也没有哪个空间不好，只要空间与空间的差异，合适就是最好！每个人都必须找到属于自己的空间，那就是你的天地北京至福州货运专线北京到上海物流专线北京到南京物流专线！

在自己的空间里发挥什麽呢？发挥能力是大多数人的选择，他们也是这样做的！但事实是：每个人的能力都是无限的，因为人的潜能无限；但人的精力是有限的，有限的精力限制你发挥所有的潜能！在有限的时间和空间内发挥无限的能力，其实也是一个谎言！你真正要要做的，只是精力的分配！精力的分配，就是必须术业有专攻，必须相信专业！这其实就象我们生病了要找医生，打官司要找律师一样简单！

任何一个真正的市场动作，也必须同时包含时间；空间和精力三个维度电动二通阀汽

水分离器缓闭式止回阀！时间对于营销就是机遇：没有任何一个产品和服务的营销可以没有淡旺季；怎样做到淡季不淡，旺季更旺是营销永恒的课题！这简单的就好比：你是卖月饼的就不能错过仲秋节；你是卖汤圆的就必须重视元宵节！每个营销的动作都必须牢牢把握时间的机遇！错过了，就绝对不会重来！

空间对于营销就是突破：机遇是来了，但同一时间内每个空间的机遇是不同的，你的动作必须选择一个空间作为突破，而不是千篇一律！麦当劳刚进入中国的时候，他们是儿童的乐园；现在这个时候，他们选择了另外一个空间——有个性的青春一族；所以现在麦当劳高喊：我就喜欢！

10.美术远程研修课程专家团队成员篇十

远程研修课程专家团队

专家团队以教育部义务教育美术课程标准修订组主要负责人和核心成员为主体组成。首席专家：

尹少淳

首都师范大学美术学院教授、博士生导师

教育部课程教材专家工作委员会委员

义务教育美术课程标准研制组组长

中国美术家协会少儿艺术委员会主任

核心成员：

钱初熹华东师范大学艺术学院教授，艺术学博士，博士生导师

教育部义务教育美术课程标准组核心成员

谷涛浙江温州大学美术学院讲师，在读博士研究生

白彬华北京市西城区美术教研员，美术特级教师

胡知凡上海师范大学初等教育学院教授、博士生导师，教育部义务教育美术课程标准

组核心成员

贾继红北京大学附属小学美术教师

贾小川内蒙古包头中学教师，美术教育硕士

侯令中国艺术教育促进会副秘书长，美术特级教师，教育部义务教育美术课程标准

组核心成员

陈卫和广州美术学院教授，教育部义务教育美术课程标准组核心成员

魏瑞江天津市和平区美术教研员，美术特级教师

张炳安北京市西城区广渠门中学高级教师

刘世彬北京市石景山区外语实验学校校长，中学高级教师

席卫权河南大学美术学院副教授，清华大学美术学院博士后

黄露首都师范大学美术学院讲师，在读博士研究生

赵明茹北京市东城区美术教研员，中学高级教师

张莹莹首都师范大学美术学院博士生

11.团队成员绩效考核篇十一

企业在进行绩效考核时, 对项目团队的考核, 往往强调因项目开发的周期较长、项目结果的不确定、项目投资回报的周期过长等因素的影响而难以进行, 或即便进行考核, 因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。同时, 项目团队的绩效考核要强调个人绩效与团队绩效并重。这是因为如果过分集中于个人绩效, 虽然可减少搭便车现象, 但会滋生个人主义, 影响团队成员间的相互配合;若是团队绩效权重过大, 导致成员个人业绩得不到充分的认可, 就容易使团队成员的工作效率和责任感降低。

1 KPI的定义及设计原则

KPI即关键业绩指标, 是衡量企业战略实施效果的关键指标, 为的是建立一种机制, 以便将企业战略转化为内部过程和活动, 使企业的核心竞争力不断增强, 并能持续地取得高效益;同时, 它还使考核体系不仅是激励约束手段, 更是战略实施的工具。

确定KPI有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体 (Specific) , 指绩效考核要切中特定的工作指标;M代表可度量 (Measurable) , 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现 (Attainable) , 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标;R代表现实性 (Realistic) , 指绩效指标是可以证明和观察的;T代表有时限 (Time bound) , 注重完成绩效指标的特定期限。

2 基于KPI的团队绩效考核

运用KPI来进行项目团队绩效考核, 采取的流程是:先根据组织的战略和客户需求来确定团队绩效目标, 然后依据SMART原则确定团队绩效和个人绩效的考核指标, 并给团队绩效和个人绩效分配不同的权重。

2.1 团队关键业绩指标的确定

在企业的实际操作中, 可以使用客户关系图法来确定团队绩效考核指标。客户关系图是指描述团队的客户以及说明团队能为客户提供哪些产品和服务的清晰图示。它能够显示与该团队相关的内部及外部客户, 以及客户需要的、能从团队获得的产品和服务。此图能清晰地表明团队和客户间的价值创造关系。

2.2 个人绩效考核指标的界定

在确定了团队的考核维度之后, 对个人绩效考核维度的确定也是不可忽视的。在具体运用当中, 企业可选择“角色-业绩矩阵”来对团队成员个人绩效进行考核指标的界定。角色-业绩矩阵是确定团队成员为了团队目标的实现所必需做出的业绩的表格。它明确了团队成员为支持团队绩效而必须创造也即是所扮演的角色。在该矩阵中, 团队绩效列于横轴, 团队成员列于纵轴, 中间每个方格内是团队成员为了支持团队绩效而必须创造的个人业绩。

2.3 各项考核指标权重的分配

由于团队考核中, 要注意团队绩效与个人绩效权重的平衡, 从而使团队充分发挥团体优势, 能够恰当分配考核指标的权重将使团队受益匪浅。权重分配的方法可采取专家定权法、历史资料法、数据分析法等来确定权重。

首先决定团队业绩和个人业绩的分配比例;然后, 把所有团队和个人权重在各自业绩指标范围内进行分配。权重分配时, 应根据各项指标对企业的重要性而非所花费的时间来分配权重。完成分配后, 要确保反映团队对各项考核指标相对重要性的看法。

2.4 考核方式的选取

团队整体绩效考核分为团队的自我考评和客户考评两部分。个人绩效考核可采用360度考核法进行全方位的考核。

3 建立绩效考核反馈控制系统

绩效考核完成之后, 要及时地通过绩效反馈来使团队成员了解自己的工作表现以及对团队工作任务的贡献, 从而达到提高工作效率, 使团队目标与个人目标始终保持一致的目的, 还能为薪酬的发放提供依据。但在实际操作中, 很多企业陷入为考核而考核的误区, 缺乏考核过后与被考核者的沟通与反馈, 可能造成以下几种后果:

(1) 导致团队成员不清楚其工作方式是否正确, 迷失方向;

(2) 根据考核结果确定的奖惩措施不能令人信服;

(3) 团队中出现的问题得不到重视和解决。

绩效反馈要遵循下面几个原则:

3.1 建立和维护彼此的信任

绩效面谈是主管人员与团队成员双方的沟通过程, 沟通要想顺利的进行, 要想达到理解和公式的目的, 就必须要有一种彼此信任的氛围。

3.2 注重双向沟通

借助绩效面谈的机会要先感谢团队成员这一阶段的贡献, 引导下属说出工作中的问题, 让成员表达心声。

3.3 集中在绩效上, 而不是性格特征上

团队成员的性格特点不能作为绩效评分的依据。但是在沟通成员的主要优点和缺点时, 可以谈论与工作绩效有关的性格特征。

3.4 不仅谈论过去, 更要着眼于未来

在对人员绩效进行评估和回顾后, 还要帮助其找准路线, 认清下一阶段的目标。