生产计划调度

生产计划调度（11篇）

1.生产计划调度 篇一

生产调度工作计划

1生产调度工作的作用生产计划和生产作业计划编制出来之后,还仅仅是纸上的东西,要组织计划的实施,把纸上的计划变成现实的可供销售的产品,就需要一个部门去组织实现这项任务,这就是生产调度，生产调度工作计划。

文章关键词:的分工应根据集中与分散相结合的原则，以及每个企业的生产技术特点来决定。对于生产过程连续程度较高，各个生产单位之间生产活动联系紧密，生产安全问题比较突出的企业(如化工厂、冶金厂、流水作业的机械厂等)，生产调度的集中程度就要大一些。反之，厂内各个生产单位的生产活动独立程度比较高的企业，生产调度工作的集中程度就应该相对小些，可把较多的权力下放给基层。厂部调度机构的调度人员分工，一般有以下三种方式：(1)按产品分工。由每个调度员主管一种或几种产品的调度业务。从所管产品的生产前准备、投料、生产，一直到产品完工的全过程，都由分管调度人员包干负责到底。这种分工的优点是：调度人员了解所分管产品的全过程，责任明确，特别适·86·用于生产周期长的产品和新产品。其缺点是：容易发生对车间、工段的多头指挥，影响调度工作的集中统一。(2)按车间、部门分工。由每个调度人员分工主管一个或几个车间(业务部门)的调度工作，全面掌握所管车间(或部门)所有产品的生产及业务活动。这种分工的优点是：调度人员能全面了解该车间生产各种产品的情况(或该业务部门的全部情况)，便于统筹兼顾。其缺点是：不能了解产品生产的全过程，容易发生前后脱节的现象。对于品种较稳定的成批大量生产，宜采用这种分工方式。(3)按产品按车间相结合的分工。即对稳定生产的品种，实行按车间分工的方式，对特殊的、难度大的、生产周期长的产品，设专职调度员，以保证此类产品较顺利地完成生产全过程;同时又尽可能减少各种产品相互冲突，对车间、工段多元指挥的现象。此外，厂级的设备、工具、供应、运输、仓库、劳动等部门，可根据实际需要，设立调度组，或指定专人负责调度工作，工作计划《生产调度工作计划》。4调度工作制度生产调度是一项日常性的工作，应当把一些反映生产调度规律性的、行之有效的例行工作方法制度化，以指导调度工作的有效开展。调度工作制度一般有：值班制度、调度会议制度、现场调度制度、调度报告制度等。其内容视企业具体情况而定。4.1实行值班制度为了组织调度，及时处理生产中出现的问题，厂部、车间都应建立调度值班制度。规模较大的企业可设中央调度控制台。厂部、车间都要设值班调度，处理日常生产中的问题。值班调度在值班期内，要经常检查车间、工段作业完成情况及科室配合情况，检查调度会议决议的执行情况，及时处理生产中的问题，填写调度日志，把当班发生的问题和处理情况记录下来实行调度报告制度。为了使各级调度机构和领导及时了解生产情况，企业各级调度机构要把每日值班调度的情况报告给上级调度部门和有关领导。企业一级生产调度机构要把每日生产情况、库存情况、产品配套进度情况、商品出产进度情况等，报企业领导和有关科室、车间掌握。4.2坚持调度会议制度调度会议是一种发扬***、集思广益、统一指挥生产的良好形式。企业一级调度会议由企业负责生产的领导主持，主管调度工作的科长召集，各车间主任及有关科室科长参加。车间调度会由车间主任主持，车间计划调度组长召集，车间技术副主任、工具员参加。会前要做好准备，事先摸清问题，通知会议内容，集中解决生产中的关键问题。会议上议题要突出重点，要强调协作风格。会议既要发扬***，又要有统一意志。4.3健全现场调度制度领导人员下现场，到发生问题的现场去，会同调度人员、技术人员、工人三结合地研究生产中出现的问题，以求得矛盾的解决。这种方法有利于领导人员深入实际，密切联系群众，掌握下情，调动各方面的积极性，使问题可以获得很好的解决。4.4坚持班前班后小组会制度小组通过班前会布置任务，调度生产进度;通过班后会检查生产进度计划完成情况，总结工作。(收稿日期：2009—3—1)

2.生产计划调度 篇二

关键词：航天,调度,车间,生产计划

随着我国社会经济的飞速发展,我国的科技实力也呈现出日新月异的变化趋势,其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现,不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升,还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作的贡献。航天事业不仅要提高自身的科技含量和降低生产升本,还要形成具有完整的科学合理的航天生产计划管理以及车间作业计划的调度体系。

1 航天生产计划管理

由于航天生产自身的特殊性,决定了航天生产计划管理与其他一般生产企业不同。对于航天生产来说,其制造生产的零件属于高科技的零件,对于精密度的要求更加严格,而且比较其他生产行业来说,航天生产的数量相对较少,且对于零件的保密性要求较高。尽管所有的制造企业发展到今天,对于生产计划的管理流程都出现了太多过于相似的环节。

大致的流程都是客户提出订单,并制订详细的计划和要求。信息部门对于客户提出的要求进行分析处理,确定订单制作的可能性。如果企业满足要求,则会进入经营管理处进行专业的信息分析。信息进行专业的处理之后,交由制度部门根据本公司实际的生产计划进行统筹安排,然后确定具体进行生产的车垫和单位。车间单位根据实际的生产加工情况对信息进行反馈处理。

在生产落实阶段,首先是由计划制订部门将生产计划下派到车间以及技术部门进行生产统筹,之后通过车间调度室的调度进行各个零件的生产加工。在这些生产制造过程中,我们可以看出生产车间与技术部门之间的关系非常紧密,不仅技术部门对于生产车间有着指导作用,且生产车间在生产准备计划完毕之后还要将生产信息反馈到技术部门。

2 车间作业计划调度管理问题

就我国目前航天产业发展现状来看,我国的航天生产车间的作业计划依然存在很多问题。而这些问题出现的根源主要在于计划调度管理方案与航天生产的实际发展不相匹配。在航天事业发展到今天为止,其生产指导的企业大多数为老工业时期建立起来的,且各国之间由于竞争问题,导致航天生产经验相对保密,于是,很多过于陈旧和落后的生产技术与制造技巧依然沿用,有些车间作业计划调度的制订更是没有科学理论依据的个人经验。调度计划的制订存在很多主观性误区,导致调度不科学。

有的航天企业各部门之间的合作不及时也会导致车间作业计划调度出现管理问题。例如,技术部门没有及时对车间部门反馈的信息进行分析研究,导致没有及时对实际车间生产情况进行技术支持。计划部门为了计划而制订计划,往往忽视了实际车间作业的情况,对于各个车间的不同情况不能灵活地调整作业计划,而且统一实行相同的计划,这样就会引起各个车间的内部矛盾激化,导致整体的计划调度受到影响。为此,在实际的车间生产作业计划调度中,一定要根据实际的情况进行恰当的调度,客观公正地对问题进行及时处理。

3 车间作业计划调度问题的研究

3.1 基本问题

关于航天制造行业的车间作业计划调度问题的研究,我们一定要坚持从实际出发,将调度问题按复杂程度进行分类,或根据加工的特点进行分类。在调度的过程中要时刻保持动态调度和静态调度相结合,并根据具体情况进行具体分析。

3.2 研究分析

在对航天生产计划制造行业的车间作业计划调度问题进行研究分析时,可结合单行机与对行机之间的调度调整问题进行研究。首先,单行机调度最关键的部位在于取值问题的确定,在实际的运用中,通过将设备的取值问题进行调度,保证在运行时间能够最短的情况下对于调度进行必要的调整。尽管对于单行机的调度调整十分简单,但也要重视可能发生的突发情况。例如,在进行并行调度时,如果M和N两个值进行适当的调整,在两个值相等的情况下,可将这两个值认为是等值标准。如果一个值较大时,这种情况下进行调度的分配就比较简单,通俗来讲,就是当工作环境中的员工大于工作任务量的时候分配是比较简单的。如果这个值变小,那么就需要在车间生产的过程中进行必要的调度。当然,在实际生产生活中的调度问题不会这样有规律,所以对于调度问题的实际情况进行分析时,一定要学会选择不同的调度系统。

4 结 语

随着我国社会经济的飞速发展,我国的科技实力也迅速提升,其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升,还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作出的应有贡献。航天生产计划管理与其他产业的管理有着本质区别,本文对于航天生产计划管理以及车间作业计划调度的问题进行了深入的探讨,探索航天生产企业如何形成科学合理的调度计划,进而不断提高航天生产企业的竞争力。

参考文献

3.集装箱码头生产调度应急管理 篇三

关键词集装箱码头;生产调度;应急管理

0引言

在集装箱码头生产调度中,经常出现因干扰因素影响而临时改变生产计划的情况。一些罕见的突发事件,如超强台风等,可能迫使码头暂时关闭;船舶推迟到港、交通管制、安全检查、设备故障和生产事故等因素也会干扰码头生产的正常运行。实践中,码头生产调度应急管理已成为常态化工作,应对其进行系统分析。

目前,有关集装箱码头应急管理的研究主要集中在针对特定目标的应急管理方面,如危险品场地的应急管理、针对某次台风的应急调度方案等,对常态和整体状态下的应急管理涉及较少。本文从现有集装箱码头生产调度应急管理存在的问题出发,探讨应急管理的优化目标和优化方法,给出相应对策。

1码头生产调度应急管理的现状

1.1应急管理的内容

集装箱码头生产调度应急管理是针对频发、突发事件的管理方法,它以码头综合效益最大化为目标,涵盖制定生产计划到执行计划的整个过程。

从内容上来说,码头生产计划主要分为船舶计划和堆场计划,其中:船舶计划是指根据船期表及相关信息确定船舶靠泊位置、靠泊时间,配备岸桥数量等;堆场计划包括集装箱的堆放和场桥的配备,对特定船舶装卸作业过程而言,堆场计划则是指该船舶出口箱的堆存计划。船舶计划是整个码头生产计划的核心部分,船舶计划的制定和实施影响着堆场计划。由于船舶计划受不确定因素的影响较大,本文的生产计划特指船舶计划。

按时间顺序,码头生产计划可分为制定和执行2个阶段,与此相对应,码头应急管理工作包括应急策略筹划阶段和现场应急调度阶段。应急策略筹划阶段的主要工作是通过对突发事件不确定性的研究分析,筹划应对策略,在制定生产计划时为应对突发事件预留空间和备份资源;现场应急调度阶段则是在执行计划时,根据码头生产应急调度的目标,综合运用各种资源,及时采取措施,以最小的代价尽快返回原计划。

1.2应急管理存在的问题

目前集装箱码头生产调度应急管理尚处于现场应急调度阶段,主要与生产计划执行相对应。应急管理的工作范围限定于码头现场调度人员,采取的措施以较为被动的事后管理为主,包括编制应急预案、制定应急程序、明确保障工作原则和优先顺序等,总体来说大多为原则性的定性措施,缺乏对应急方案的定量分析和评价。因此,目前应急管理的实际效果在很大程度上取决于现场调度人员的个人经验和责任心,缺乏对生产恢复策略的系统性、科学性分析。

2码头生产调度应急管理的目标和方法

2.1应急管理目标

码头生产调度应急管理工作,指针对随机突发事件而采取的事前筹划、事中调度和事后恢复处置等一系列活动。应急管理的目标主要包含以下3个方面。

2.1.1减少船舶在港时间,提高客户满意度

集装箱船通常采用班轮运输方式,即船舶到港时间需按照预定的船期表。在出现压港问题时,在港船舶希望尽早完成作业,以便加速赶往下一挂靠港,抢回失去的时间。因此,码头应尽量减少船舶在港时间,以满足船公司的要求,提高客户满意度。

2.1.2降低生产成本

在应急管理的过程中,会不可避免地调整装卸计划,这种调整通常会产生额外的装卸成本(例如集卡运距增加或加快装卸而产生的额外成本),减少企业利润。因此,码头在制定应急装卸计划时应尽量降低此类生产成本,提高企业效益。

2.1.3恢复正常生产计划

对码头的生产作业秩序而言,突发事件必然打乱原有的生产节奏,导致诸多意外事件发生,如摔箱、错箱、交通事故等。因此,码头调度会临时加快生产速度,尽快恢复执行原定的靠泊装卸作业计划。

以上3个目标从不同方面反映码头生产应急调度的决策需求,3者相互影响、相互制约。要在满足泊位、岸桥资源及船舶离港要求等复杂限制条件的情况下,以尽可能小的代价尽快恢复到原来的生产计划,这是涉及多个决策目标、 多重决策变量、多种选择方案的极具挑战性的工作。

2.2应急管理方法

目前,码头生产调度应急管理方法主要有以下4种。

2.2.1预案管理

预案管理是以可能发生的情况为前提,依据可用资源,有针对性地制定解决方案的管理方式。几乎所有码头都针对船舶大面积延误制定了应急预案,由于一般的应急预案只针对可明确预知的、常见的突发事件,对实际生产中大量出现的种类繁多、特征不同的罕见突发事件,无法逐一制定应急预案,因此预案管理的作用非常有限。

2.2.2随机模型

随机模型是指运用数学模型,模拟分析随机发生的突发事件的变化规律,有针对性地制定应对策略的管理方法。在理想状态下,如果能准确模拟各种突发事件的发生规律,就能制定出各种优化应对方案,但实际做到这点却非常困难,因为必须准确预知各种随机事件的概率分布,这不仅几乎不可能,还将使模型变得非常复杂,而为了方便运算简化模型,反过来又会影响分析效果。事实上,任何以统计数据为基础对未来做出的推测,必须根据实际情况进行调整;基于过去突发事件统计规律的随机模型,对于应对当前突发事件的作用也相当有限。

2.2.3鲁棒优化

鲁棒优化是在计划制定阶段就考虑突发事件应对策略的方法。鲁棒优化的总体思路是,在计划中留有足够的余地,甚至准备备份资源,以不变应万变的方式应对突发事件的发生,即使发生最糟糕的情况,因为留有充分的余地,系统也有一定的容错能力,能吸收损害和干扰。鲁棒优化的特点是不需要准确预知各种突发事件的概率,但为了确定应对方案的标准或底线,预防最不利情况的出现,也要逐一列出可能出现的各种突发事件。鲁棒优化的缺陷是较为保守,预留的备份资源可能过多,造成不必要的浪费;同时,由于具体突发事件各不相同,计划在执行过程中经常随实际情况的变化而有所调整。

2.2.4实时应急管理

理论上,用随机模型或鲁棒优化方法都能制定出很好的计划,但从计划的实际制定过程来看,不存在完美无缺的计划。在制定计划的过程中,各相关部门之间缺乏相互协调是普遍存在的现象,难以做到对随机突发事件规律的深入分析,因此,任何事前制定好的计划,在执行阶段都要作动态调整。实时应急管理就是当突发事件发生时,根据当时的情况动态地调整运行计划,这种调整既是对原计划的优化,也是对现实情况的及时反应。

3码头生产调度应急管理的对策

从集装箱码头生产调度应急管理的现实问题出发,综合运用以上几种方法,提高应急决策的科学化水平,是加强码头生产调度应急管理的有效对策。

3.1加强预案管理,夯实决策基础

预案管理是码头生产调度应急管理的主要方法。集装箱码头的预案体系主要包括防汛防台应急预案、消防应急预案、码头生产安全应急预案等。通过预案管理,码头能建立反应及时的组织指挥体系,制定针对典型突发事件的应急处置措施和运行程序,构建人员、资金、设备、信息等核心要素的保障机制,为码头生产调度应急管理体系不断完善打下良好基础。

良好的预案管理要以信息系统为基础,以科学适用的应急措施为手段。从已有的应急预案来看,码头预案措施针对性不强,应急措施缺乏信息系统支持。因此,建设具有数据收集、决策支持和用户使用等功能模块的计算机信息平台是码头公司的当务之急。这不仅是增强预案管理有效性、完善预案体系的需要,也为提高应急调度管理决策的科学化水平创造了条件。

3.2引入科学方法,构建决策核心

有效应对突发事件对码头生产正常运行影响的关键是,对随机影响因素规律性的准确分析和把握,对应急调度管理策略的科学评价和选择,对生产运行状态的动态监测和调整。为此,需要以数理统计、系统仿真、运筹学和决策学等理论方法为支撑,加强对干扰生产正常运行的不确定因素规律性的研究和分析,在码头生产调度应急管理中适时引入随机模型、鲁棒优化、动态优化等决策方法和手段。通过随机模型,加强对码头生产运行稳定性的模拟和分析;运用鲁棒优化,增强生产计划的抗干扰能力和自适应能力;借助动态优化,形成现有资源利用的最佳组合。应该以科学的理论和方法为手段,统筹、优化应急筹划及应急恢复全过程的应对措施,减少应急调度决策的主观性和随意性,促进生产调度的可靠性和稳定性,不断提高赢利能力。

3.3建立信息系统,提供决策保障

为保证安全运营,码头生产调度的应急管理应朝多目标的方向发展,包括高诚信度、低成本、快速反应、稳定系统等,而在这众多的目标之间实现有

效权衡和集成优化则成为码头在市场竞争中处于优势的关键。为寻找优化决策方案,要对反映决策者意愿的各项目标、各项决策约束条件、各项突发事件发生的可能性及其带来的成本支出等予以量化;应建立码头生产调度的数学规划模型,明确决策目标与约束变量之间的关系以及各个决策阶段之间的关系,并通过简化模型算法,在最短的时间内提出使系统恢复常态的最优应急措施。

要实现码头生产调度应急管理的目标,必须建立信息决策支持系统,将政府规章要求、船公司要求、海事管理、航线和码头生产资源等相关信息有机融为一体,运用预置的生产规划和调度量化模型,在短时间内完成大量可能方案的计算、评价和选择,及时为现场调度人员提供备选优化方案,从而保障现场调度决策的科学化和快速反应。

3.4实施动态管理,优化决策效果

机械故障、恶劣气候条件、交通事故等常见干扰因素以及超强台风等超出预期的突发事件以难以预料的方式干扰着生产,无论是预案管理,还是事前的生产运行稳健性资源备份或鲁棒性生产计划,都难以提前做出应对现实中大量内外部因素干扰码头生产的解决预案,因此,根据突发事件发生时的具体情况和可调配的应急资源,借助预置数学模型和优化算法的计算机系统的支持,提出可供现场调度人员选择应用的优化调度方案,才是使现场应急决策既科学有效、又现实可行的唯一途径。譬如,2008年8月,台风“鹦鹉”登陆盐田,盐田国际集装箱码头采取一系列措施,如联合区应急指挥中心制定专门预案、提前进入戒备状态、保持通信畅通、增派保安员协助交警疏导交通等,由于提前采取措施,预防得力,盐田国际集装箱码头除几个空箱被台风吹倒外,其他一切正常,未出现人员伤亡或货物损害等情况。

4结束语

码头企业应转变观念,将生产调度应急管理视为包含生产计划制定、实施、调整的全过程管理系统,制定鲁棒性生产计划,动态实时监测码头生产的执行,实时备份生产动态优化调整方案,随时准备应对突发事件。

4.生产计划与调度管理制度 篇四

1.目的：

提高生产效率,实现准时化生产,确保市场需要得到有效的反应,销售订单得到有效的执行,生产过程得到有效的控制,用户需求得到有效的满足。2.职责： 2.1销售部

2.1.1负责销售合同/订单的下达，市场数据的收集并将收集到的数据整理为月、季、年需求提供给生产部。2.1.2负责生产过程中与客户沟通信息的传递。2.2生产部

2.2.1负责生产计划的编制、报批和下达。2.2.2负责生产计划的组织实施及过程控制。

2.2.3负责根据销售部提供的需求数据，提供工装模具计划及生产所需材料计划给采购部。

2.2.4负责定期组织调度会和生产专题会。2.2.5负责年、月、周、日生产数据的统计及报出。

2.2.6负责公司内部设备或生产能力不能满足生产进度需求时的外协加工。

2.2.7负责未完成计划的考核提报。及生产原因造成未完成计划的原因分析、责任认定及纠正预防措施的制定。2.2.8负责厂区5S的检查。2.2.9负责生产流程的优化。

2.2.10负责协助和监督车间的管理工作。2.3采购部

2.3.1负责生产所需工装模具、原料、辅料等的供应，并保证生产不受影响。2.4技术部

2.4.1负责产品图纸的解释、相关工艺文件及产品图纸的编制、下发等。

2.4.2负责为生产部提供必要的技术信息，配合完成原材料计划和模具计划的编制。

2.4.3负责大型工装、附具的设计。

2.4.4负责新产品的试制过程以及试制计划的编制。2.4.5负责生产过程中技术、质量相关问题的解决。

2.4.6负责因技术问题造成未完成计划的责任认定及纠正预防措施的监督完成。2.5质量部

2.5.1负责质量管理工作及质量异议的处理。

2.5.2负责组织对不合格品进行分析，并提出解决方案。2.5.3负责质量管理体系的建立和维护工作 2.6装备部

2.6.1负责对全厂动力系统、机器设备的正常运行提供保障，根据实际情况和设备特点搞好能源、动力设备故障的预防、维修工作，组织实施设备的保养、点检、定修、大、中修理及特种设备的检查等工作。2.6.2负责调查、分析、处理生产过程中能源、动力系统、机器设备出现的各种故障，并在事后采取相应的改进及预防措施。

2.6.3负责因设备问题造成未完成计划的责任认定及纠正预防措施的监督完成。2.7各生产车间

2.7.1负责根据生产计划按时组织生产，并及时向生产部反馈计划完成情况。

2.7.2负责在规定时间内向生产部报送有关报表或单据。

2.7.3负责向有关部门及时反馈技术质量或设备问题并配合完成整改。3.具体内容：

3.1生产计划的编制、审批及发放

3.1.1月度生产由生产计划员根据月需求（每月18号之前由销售汇总完成并给生产部）、生产工期及设备能力、于每月20日前编制完成，经主管经理审批后于每月22日下发执行。

3.1.2周生产是由生产计划员根据月度生产计划，销售订单或需求，实际生产状况下达的指令性计划。于每周六下班前编制完成，经生产部长审批后下发，下周一开始执行。

3.1.3日生产由各生产车间根据周生产计划、实际生产状况于每日17点前编制完成。车间主任审核，报生产部计划员审批后下发，于下一工作日执行。3.1.4生产计划变更由生产计划员根据月度生产、紧急销售订单或需求，实际生产状况下达的指令性计划。于接到定单后2个工作日内编制完成，经生产部长审批后下发执行。

3.1.5工装需求计划由各生产车间根据月度生产、实际生产状况于每月25日前编制完成。车间负责人审核，报生产部长审批后下发执行。3.1.6模具计划、材料计划由材料计划员，模具计划员根据月度生产计划、实际生产状况于每月24日前编制完成。生产部长审核，报总经理/副总经理审批后下发执行。

3.1.7各类计划信息必须表达明确、清晰，指导性强。3.2生产计划的调整

3.2.1生产计划执行遇以下情况时需要调整生产计划 3.2.2订单的增加、减少或取消导致生产量变更。

3.2.3设备、人力或原材料、模具的配备无法配合生产任务如期完成。3.2.4生产过程及其他因素改变导致计划无法实施。3.2.5突发事故影响了生产计划的如期完成。3.3生产计划的调整流程及要求

3.3.1各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常情况需要调整生产计划时，按照需调整的生产计划的原审批程序进行。3.3.2如果其他部门，列如装备部、技术部、车间等在计划外加入其它任务而又不影响原有生产任务的按时完成，可由部门间协调安排，但需提前通报生产部。3.4生产进度控制 3.4.1生产部及各生产车间负责人应随时了解和掌握生产过程的实际情况及生产进度。如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。

3.4.2对影响生产进度的问题，由生产部负责要求相关部门或车间整改，并落实具体责任人和具体整改日期。对于阻碍计划执行的问题，必须在既定的时间内由专人负责进行整改与跟进；对于整改协调过程中出现的争议，要及时报相关领导协调和解决。确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的按时完成。

3.4.3生产部负责公司总体生产计划的控制，负责对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。3.5生产计划总结

3.5.1生产部根据生产计划完成情况，比较计划与实际情况的差距并进行相应的分析，进而提出改进意见与要求。

3.5.2生产部对生产计划各项指标进行分析，每周一小结，查找生产计划未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划完成率。

3.5.2.1调度日报表每日8点前报出

3.5.2.2车间统计员每天16:00上报各工序生产情况统计表到生产部计划员。

3.5.2.3周生产报表每周一15点前报出

3.5.2.4月生产报表每月1号报出（含成品库存、原料库存、在制品数量、各种辅料消耗品库存，运输费用等）。3.6考核细则

3.6.1生产车间考核规定: 3.6.1.1不经过生产部私自调整排产顺序的,每次考核责任单位100元;3.6.1.2因工作疏忽造成停机1小时以上的, 考核责任单位50元/小时;3.6.1.3造成当日计划延期完成的, 考核责任人单位50元/款;3.6.1.4每耽误其它工序生产考核责任单位25元/小时/批次;造成损失重大的加倍处罚，具体视情况而定。

3.6.1.5周生产计划完成率98%以上,每低1个百分点考核责任单位50元;前期生产负荷较低，可按照每延误一笔考核50元/单位。3.6.1.6无正当理由造成的出货延误，考核责任单位50元/笔/天，造成客户停线、索赔、流失等严重后果的视情况加倍考核。3.6.1.7不听从调度指令者罚款200元/人/次，情节严重者加倍处罚。3.6.1.8车间人员安排不合理，影响生产的按50元/次考核相关组长，车间主任20元/次，不改善或态度恶劣的加倍处罚。

3.6.1.9各生产单位无正当理由不接受生产计划（指令）或推诿扯皮的考核责任单位负责人500元/次。

3.6.1.10计划不能正常进行时，生产车间向生产部反馈不及时或不反馈，考核责任单位50元/每次。

3.6.1.11因生产组织不力而影响生产时,按本制度5.6.1.1考核。3.6.1.12“各工序生产完成情况统计表”要求及时上报（车间操作人员应于当天15:30之前将15:00之前完成产品的生产报表上报各车间统计员，15:00之后的报表第二天下午15:30之前上报车间统计员，各车间统计员在16:00之前将统计好的数据发送给生产部统计员，生产部统计员于下班之前将数据上报公司相关领导），未及时上报的按50元/次处罚相关责任人或责任单位，成品库存数据上报结点、时间等与车间相同，车间主任按20元/次考核。

3.6.1.13“各工序生产完成情况统计表”数据要求准确，误差控制在3‰以内，超出范围按20元/笔/人处罚车间统计员和相关责任人，车间主任按10元/笔考核。

3.6.1.14“各工序生产完成情况统计表”中重量栏不得包含桶重，如发现一笔处罚所在车间统计员20元/笔，车间主任10元/笔（此条自2015.2.25号期实施）。

3.6.1.15仓库数据必须做到帐、卡、物一致，如发现不一致按50元/次考核相关责任人，主管负管理责任，按20元/次处罚；仓库数据需按要求提供及时提供生产部，每延误一次考核相关责任人50元/次，主管负管理责任，按20元/次处罚。

3.6.1.16其他部门所需单据及数据的提供需按要求时间节点提供，数据要准确无误。出现延误按每次50元考核相关责任人，所属车间车间主任按照20元/次考核。

3.6.2相关部门影响生产计划考核规定：

3.6.2.1技术部应及时反馈技术准备完成情况,已下达生产技术准备完毕通知但仍不具备生产能力的,每次考核技术部100元。3.6.2.2因设备使用、维护、保养不当或维修不及时而影响生产，考核责任单位50元/次。影响重大的加倍考核。

3.6.2.3因产品质量达不到要求而影响生产及交货，考核责任单位50元/次。影响重大的加倍考核。

3.6.2.4技术、质量问题24小时不解决或推诿扯皮，每次考核相关部门50元/次；若影响生产，按本制度第3.6.1.1追加考核。3.6.2.5辅助部门人员调配不合理而影响生产，考核责任单位50元/人/次，情节严重的加倍处罚。

3.6.2.6外协件、自制件、模具、原材料、辅料供应，因质量问题或到位不及时而影响生产，按本制度3.6.1.1考核。

3.6.2.7由生产部和销售部因承担外协件或模具、原材料、辅料等的组织任务而被考核, 生产部与销售部能够提供充分证明已完全尽到组织职责,完全由供方自身原因造成,以上二部门可按公司有关规定提出对供应商的考核意见,本部门责任予以免除。

3.6.2.8不具备批量生产条件的产品以及不成熟的产品,将进行专项考核,不属本办法考核范围。

3.6.2.9在事实确认过程中,各单位一定实事求是,以吸收教训为主要目的,凡弄虚作假的一经查实,加倍考核。

3.6.2.10其他因相关单位工作质量造成设计、质量、试制等原因影响正常生产,将问题遗留到生产现场解决,按照5.6.1.1进行考核。3.6.2.11生产计划相关数据的提供必须按时间节点完成（具体参见5.1.1-5.1.7各条），延迟的按50元/次考核相关责任部门。3.6.2.12生产上用到的单据需按要求填写并签章，发现未按要求填写或相关人员未签字的，按20元/次考核，性质恶劣的加倍考核。3.6.2.13各生产工序生产前需检验员检查合格并签章后生产，检验员未签字或是盖章私自生产的按50元/笔考核相关责任人，车间主任按20元/笔考核。

3.6.3不落地计划考核规定：

3.6.3.1“不落地计划”完成后，由生产部在3天内提报未按时完成的责任部门，以及延误的具体时间。

3.6.3.2对因部门主观原因未按照“不落地计划”时间节点按时完成的考核办法做如下规定：

--1小时≦延误时间＜2小时 责任人 处罚100元

--2小时≦延误时间＜4小时 责任人 处罚200元

--4小时≦延误时间＜8小时 责任人 处罚300元

--超过8小时以上，责任人处罚 500元。3.6.4 模具报损或报废考核办法：

3.6.4.1 生产过程中，模具已超过使用寿命正常磨损报废的，操作员填模具报废申请单，由领导审核确认方可报废。

3.6.4.2 生产过程中发现有模具尺寸与产品图纸尺寸不符的，由技术部和车间判定是自修或退回模具供应商。如自修，费用应从模具款中扣除，并由采购部知会模具供应商。

3.6.4.3 生产过程中模具由质量原因没达到规定使用寿命的，由采购人员与模具供应商协调处理。

3.6.4.4 模具在使用过程由操作员调机不当或正常生产中责任心不强，疏忽大意造成模具损坏经维修达到原有功能的处罚责任人50元/次。

3.6.5.5 模具在使用过程中，人为原因损坏报废不能修复的模具使用率未达到50%的处罚责任人，模具总价的30%。模具使用率达到<50%,>80%的处罚模具总价的15%，使用率达到80%以上的处罚模具总价的5%。

3.6.6.6生产任务完成后未及时交库造成模具遗失的处罚责任人模具总价的100%。

3.6.5流程卡考核办法：

3.6.5.1 每批产品必须由流程卡，即每桶必须由流程卡。流程卡中的重量和数量由操作人员和统计员填写，个工序检验员对产品进行检验时，同时检查流程卡的填写是否规范，检查合格的流程卡上盖检验章，方可流转到下道工序。

3.6.5.2 流程卡必须填写规范、完整，保持文件清洁，对未按要求填写的，并输入ERP系统的，发现一次扣相关直接责任人20元，车间负责人扣10元。

3.6.5.3 如果检查员在标识不清或填写不完整的流程卡上签章，发现一次处罚20元。

3.6.5.4 对流程卡填写不完整、不清晰的、下道工序应拒收并退回上道工序进行处理，若接收了该桶产品，扣直接责任人20元，车间负责人10元。

3.6.5.5 同一炉号（卷号）的材料可连续生产，不同炉号（卷号）的成品丝，无论生产计划批量的大小，均必须更换“流程卡”及料桶，不能混批生产。发现混批次生产的，考核相关责任人200元/次。3.6.5.6 如果流程卡损坏或遗失，造成的可疑品处理，由质量部负责对已加工工序的全尺寸检查，合格后冷成型车间统计员补发流程卡。可疑品的责任人按200元/次考核。3.6.6本规定的确认与执行。

3.6.6.1本考核由生产部提出,采购、技术、质量，装备部门等部门分别确认责任后,上报档案室编号发行。

5.生产计划调度 篇五

为了进一步提高调度人员的业务技能和综合素质，培养和造就一批德才兼备、会管理的高素质的调度人员队伍，根据矿职工培训和素质教育的要求，并结合本单位全年工作安排部署，遵循学以致用、讲究实效的原则，结合实际，对全员进行全方位、高质量的专业知识和技能培训综合素质教育培训，现制定职工培训计划如下：

一、培训对象：

1、生产部所有值班调度员、大班调度员

二、培训时间：

1、每周三和每周五下午3点组织全体调度人员培训

三、培训内容：

1、认真学习贯彻上级下达的规章制度，文件和事故通报。

2、学习《矿山法》和《煤矿安全规程》。

3、学习生产部各项安全管理制度。

4、学习各项作业规程。

5、学习应急救援体系。

6、加强职工的道德教育和综合素质。

四、培训目的：

1、了解《煤矿安全规程》及其配套的法规制度。

2、熟知生产部安全生产责任制，调度员岗位安全生产责任制，了解其他相关工作和技术标准，做到“应知，应会”的标准。

3、提高全体调度人员的整体素质。

五、培训地点：

调度会议室

六、培训要求：

1、教课人员备好课，做好授课记录。

2、听课人员要专心认真，做好笔记，不得迟到早退。

七、考核办法：

6.生产计划调度 篇六

1、在部长和分管副部长领导下，组织安排全科日常工作，做到有计划、有安排、有检查、有落实。并深入井下调查研究，对安全生产的各个环节心中有数。

2、掌握公司和生产矿年、季、月度安全生产计划执行情况及安全生产组织安排情况。定期与有关部门进行安全检查和质量标准化验收。

3、按规定时间组织运销、计划等部门，对各矿场存煤和港存煤进行盘测验收，并对装、运线中存在的安全隐患进行排查。

4、根据季节变化情况，会同有关部门搞好“三防工作”，防患与未然。

5、深入基屋，了解掌握安全生产中的第一手资料，对安全隐患要详细落实，做好记录，指导各矿调度室正常开展安全生产工作。

6、按时组织开展调度系统标准化检查，及时召开调度工作专题会，总结经验，寻找差距，推动调度标准化健康发展。

7、认真组织安排好全科对安全知识及安全法规的学习，不断提高调度员安全生产意识和综合素质。

7.合作博弈理论的生产调度应用 篇七

在过去四十年中,产生了一些很有趣的关于生产调度计划中的合作博弈问题的思考和研究。这类研究被称作调度博弈问题,是生产调度问题和合作博弈理论的交叉研究,主要涉及两个方面:1)解决生产调度排序的优化问题,通过优化排序,实现成本节约;2)使用合作博弈理论,寻找成本节约的均衡分配,研究所有参与者之间的合作机制设计。

调度博弈问题最早由I. Curiel等人[1]在1989 年提出,他们给出了标准调度博弈模型,即单一机器环境下,待加工工序不存在约束条件,使用加权完成时间作为目标函数的调度模型,他们证明了此类调度博弈为凸博弈,因而存在均衡解。之后的研究,主要通过增加对工序的约束条件,改变工序及生产商之间的对应关系,增加机器的数量等方式,对调度博弈模型进行了复杂。如P.Borm等人[2]研究了在工序具有工期(due dates)的约束条件下,针对三种不同的目标函数:加权罚金约束(weighted penalty criteri-on),加权滞后和(weighted tardiness criterion)以及完工时间(completion time criterion),证明了该模型下均衡解的存在性。从1989 年以来所有关于调度博弈,核仁分配以及合作博弈凸性问题的研究可以在I.Curiel,H.Hamer,F.Klijn等人[3]撰写的文献综述中找到。然而,涉及每个生产商拥有多个待加工工序的研究相对有限,P.Calleja等人[4]研究了单一机器环境下,每个参与者有多个待加工工序,每个工序有多个受益方的调度博弈问题,并证明了在一定条件下均衡解的存在。近年来,X.Cai和G.Vairaktarakis[5]及T.Aydinliyim和G.Vairaktarakis[6]研究了考虑外包的调度博弈问题,研究模型中每个生产商可以拥有多个代加工工序。

本文的模型在以下两个方面区别于T.Aydinliyim等人的研究:1) 是给出了一个更接近生产实际的合作调度博弈的生产计划模型,其中第三方代工商的可用生产能力被表示为一些不连续的具有有限生产能力的生产窗口;2)使用了复合目标函数,我们在目标成本函数中,除加权流水时间外,还考虑了生产窗口的预订成本,并且本文中的预订成本函数不具有随时间单调递减的线性约束,而是使用分段函数,模拟普通工时和加班工时的预订成本。

一、研究问题描述

本文研究的生产调度模型主要关注供应链中,生产商与第三方代工商之间的外包流程。一组生产商,将某些同质性的待加工工序外包给同一个第三方代工商。每一个生产商根据先到先服务(FCFS)的原则,使自身的目标成本函数最小化,独立地预定第三方代工商的生产能力。第三方代工商在接到所有生产商的待加工订单和预订安排后,将所有待加工工序打乱,以整体目标成本函数最小化为目标,重新优化,给出最优化排序和生产窗口预订方案,实现成本结余。在这一重新优化的过程中,一些生产商的个体利益得到了优化,而另一些生产商的个体利益受到了损害。因此,需要设定相应的促进合作实现的收益分配机制,将整体优化获得的成本结余,按照一定的规则,分配给所有对整体优化有贡献的生产商,以促使整体优化的实现。

本文的研究模型将给出一个基于博弈的合作机制。因为所有的生产商依照先到先服务的原则独立地预订第三方代工商的生产能力,从而会产生以下两种效率损失的情况:1) 每个生产商预订的最后一个生产窗口可能存在空闲时间(idle time),在这种情况下,所有生产商产生的空闲时间的总和很有可能会超过一个完整的生产窗口的长度;2)由于依照先到先服务的原则,某些后到的生产商因为较早的生产窗口都已经被预订,则不得不将一些优先级较高的工序排在较晚的时间生产,这将会带来在制品库存成本的增加。以上两点潜在的效率损失,可以通过设计合作机制,从而实现整体最优排序,以带来整条供应链的效率优化。

除此之外,第三方代工商自身也可以从这一合作机制中受益。例如,一些之前被预订的生产窗口因为整体优化排序而空闲下来。第三方代工商则可以保留一部分的重新空闲窗口的预订成本,将剩下的部分以预订退款(booking refunds)的形式退还给生产商。此外,第三方代工商还可以通过将这些重新空闲的窗口再次预订出去而获得额外的收益。我们将会在本文模型中考虑预订退款的情况,而将可能存在的重新预订成本作为第三方代工商的潜在收益,不列入计算。

二、模型设计

参数表示如下:

生厂商m对应的待加工工序集合为Nm,其中|Nm|≥1,即每个生厂商有多个待加工工序。每道工序Jj的作业时间为pj,相应的单位在制品库存成本为Wj。模型假设整个生产计划期的长度为T个工作日,每个工作日中有两个可预订的生产窗口:W2k-1为普通工时窗口,W2k为加班工时生产窗口。工作日之间存在相同长度的停工时段G。每个窗口的预订成本hk因时段的性质不同而对应两个不同的值,第三方代工商会在T0时刻将报价信息告知所有的生产商M:

下图表示了本文的生产窗口模型:

生产商按照先到先服务的原则预订窗口,令 σ0m表示生产商m的所有待加工工序的初始最优化排序,Wσ0m表示生产商m依据该排序 σ0m和自身的目标函数最优化而预订的生产窗口集合。生产商m的最优化目标即最小化总成本TC(σ0m),是加权流水时间 和总预订成本 的加和。本文模型基于立即装运协议(immediate shipments),即每道工序一旦完工就会被立即装配发货,所以工序Jj的在制品库存成本可以被表示为 因而,生产商m所面临的目标成本函数可以表示为:

在m个生产商都决定了加工窗口预订决策Wσ0m后,第三方代工商将对所有n个工序进行重新排序 σ*,并得到一个最优的排序以及相应的最优加工窗口组合Wσ*。排序 σ*是针对所有生产商待加工工序N的全局最优解,所以其结果不会劣于仅仅把各生产商的排序 σ01,σ02,σ03,...,σ0|M|相连接而获得的初始排序 σ0。

由于这一过程中,一些生产商的个体利益受到了损害,对于这些生产商而言,存在着通过与其他个别生产商形成小联盟而获益的可能。因而如果要想使每个生产商m都能同意按照 σ*的顺序加工工件,则必须保证每个生产商参与大联盟而获得的收益不低于它以任何形式同其他个别生产商结盟而获得的收益。因此,第三方代工商需要设计一种成本结余的分配机制,使得所有生产商只有通过大联盟合作才能获得最优收益。通常情况下,由于联合决策使得整体对独立预订时所产生的空闲时间的充分利用,我们预期在 σ*的排序下所使用的生产窗口将少于排序 σ0所使用的生产窗口。第三方代工商可以将一部分的预订成本结余 ρ 作为预订退款返还给生产商,自己保留剩下的部分,从而促使联合决策的实现。

以下是本文模型中的一些假设:模型基于信息完全透明共享的假设(即信息在所有生产商和第三方代工商之间是完全对称的)。所有的待加工工序是同质的,即工序间的转换时间不计,这一类型的工作有很多,例如测试工作,维修保养工作,装配工作等。第三方代工商在T0公布所有的可用生产窗口,所有的生产商的预订决策都是在生产计划期开始即T0时刻前完成的。生产商进行预订的先到先服务原则(FCFS)意味着后续生产商只能从未被先前生产商预订的窗口中,选择窗口进行预订。即:

上式说明,生产商m只能在未被先前m-1 个生产商预订走的窗口中进行选择。因此,在初始排序 σ0中,每个被预定的窗口中都只含有来自同一生产商的待加工工序。我们假设对每个生产商m而言,所有需要被加工的工序Nm的处理时间不会超过当前可预订窗口) 的生产能力。否则,生产商m的生产需求则不能被该第三方代工商满足,需要再寻找其他的代工商。此外,如果一道工序在生产窗口结束时还未完工,该工序可以在下一预订窗口开始后继续加工直至完成。最后,对k=1,…,2T,我们假设所有的生产窗口WK∈Γ 的可用时长均为L小时。我们将完成所有待加工工序集合N所需要的最少窗口数量记为 ω, 其中

如前所述,每个生产商,以及第三方代工商都面临着相同性质的优化问题,只是各方拥有的工序数量及可选择的生产窗口集合有所不同。因而本文将针对第三方代工商面对的集中优化问题设计优化算法,并假设各个生产商,以及个别生产商之间结成的小联盟将使用相同的算法来处理优化问题。具体而言,第三方代工商通过调度排序,将N中的所有待加工工序排列,并从 Γ 中选择一些生产窗口以使得总成本最小化。在此,我们引入批次(Batch)的概念,每个被预定的窗口,都将会被用来处理某个批次的工序。同一批次指的是在同一个生产窗口内完工的那些工序。因此,集中优化问题就被转变为两个步骤:1)将集合N中所有的待加工工序按照一定的规则分成不同批次;2) 为各个批次从集合 Γ 中寻找到最优的生产窗口。

假设 π 是单一机器环境中,所有待加工工序N的一

个排序,Fπj表示排序π中第j个工序的完工时间。我们需要把排序π划分成ω个批次,并计算出每个批次所有完工工序的总的单位在制品库存成本。具体方法如下:令ti=i·L,并定义

Bi表示第i个批次,即在排序 π 下,所有完工时间Fjπ:ti-1

此外,我们引入变量qj:qj=Fjπ-ti-1,表示工序Jj最后被加工部分时长,即工序Jj在批次Bi中所占用的加工时间。举例而言,有些工序的加工时间超过了生产窗口的长度L,因此必须被分割在多个批次中进行生产。对于这样的工序,在考虑其流程时间时,我们借助于该工序最后完工时的所在批次,参考其在完工批次中所占用的加工时间,即qj,来计算其总的完工时间。为了表示批次Bi是否使用窗口WK,我们引入另一个决策变量zik,即:

最后,我们用DK表示窗口WK的结束时间。基于这些参数设定,一个调度 σ 可以用所有待加工工序的排序 π和各加工批次选择使用的窗口集合W来表示,即 σ=σ(π,W)。从而,对所有待加工工序N和生产窗口集合 Γ寻找最优化调度方案的集中优化问题的目标函数可以用下式表达:

三、模型分析及求解:合作博弈均衡解

在预订生产窗口的过程中,某些生产商可以通过形成小联盟S(S哿M),实现优于独立决策时的排序与预订,从而减少小联盟中个体的总成本。但是这一小联盟的决策,相对于全局最优而言,可能并非效率最优的。因而在这一过程中,第三方代工商担当着制定机制以促进各方通过合作形成大联盟的职责,从而实现整条供应链上的效率最优。

(一)合作博弈的定义

我们用Cj(σ0(S)) 及Cj(σ*(S)) 分别表示在 σ0(S)和 σ*(S) 两种调度下工序Jj∈NS产生的在制品库存成本。相应的总成本表示为TC(σ0(S))及TC(σ*(S)) 。联盟S试图通过对NS中的所有工序进行重排,并在所有可选择的生产窗口集合 ΓWσ0(MS)中,挑选最优的窗口组合,以期获得最大的成本结余V(S):

其中V:2|M|→R,表示了合作博弈(M,v)的特征方程。

只有当所有的生产商都服从第三方代工商给出的最优调度的情况下,才能实现全局最优解,即 σ*或 σ*(M)。为了实现这一最优化排序,我们需要设计分配机制,将通过全局优化而实现成本结余v(M)分配出去以使得所有的生产商遵循 σ*的调度排序。即使得其在 σ*的排序下,总收益不劣于其独自决策或与其他生产商结成小联盟S奂M的情况。我们将分配给每个生产商的成本结余记为Xm:m∈M,则分配向量,X={X1,...,X|M|}需要满足以下条件,才能保证均衡解的存在[7]:

第一组约束条件确保了每个小联盟中的成员通过服从全局优化而获得的收益至少不劣于其可以在小联盟中获得的收益。第二组约束条件确保了所有因合作而带来的成本收益,都被完全分配给了参与合作的各个生产商。

此时,我们引入可以被接受的重新排序(admissiblerearrangements) 的定义,类似的定义可以在I. Curiel et al(1994)的研究中找到:

定义1:令 σ(S)表示关于工序集合NS的一个调度排序。当所有Jj∈NNS在排序 σ(S)和排序 σ0(S)下具有完全相同的前项工序时,我们则称 σ(S)是对于 σ0(S)而言可以接受的重新排序。

基于这一定义,我们对生产商之间的合作博弈行为做如下假设:

假设1:任意联盟的最优化调度排序 σ*(S),必须是对于 σ0(S)而言可以接受的重新排序。

基于假设1,我们定义相应的成本结余合作博弈(Cooperative saving games)(M,v),其中 是关于 σ0(S)而言可以接受的重新排序,则成本结余:

可以进一步被改写为:

式中第一项二重加和表示了在制品库存成本结余,式中第二项表示的是对重新空闲窗口的预订退款,式中第三项表示由于新预订了在初始排序中未预订的窗口而带来的新增预订成本。

显然,V(S):S哿M表示了在满足假设1 的条件下,联盟S中的所有成员通过合作调度所有工序NS所能得到的最大总成本结余。为了求得最优调度排序 σ*(S),其中 σ*(S)关于 σ0(S)是可以被接受的重新排序,只需求得使目标函数V(S)最大的 σ。注意到该目标函数存在以下的沉没成本

因此,优化问题可以简化为求下列函数的最小值:

(二)合作博弈的均衡解

Shapley[8]的研究证明了具有凸性的博弈问题存在非空的核仁。

定义2:满足下列条件的合作博弈问题是凸博弈:

但是,合作博弈(M,v)并不必然具有凸性。尽管如此,对于具有超加性的合作博弈,我们仍然可以寻找到均衡内核。

定义3:满足下列条件的合作博弈(M,v)具有超加性(Superadditive)

该定义表明两个不相连的联盟合作形成的更大的联盟带来的收益不会比不合作更差。在此定义的基础上,我们仍需要一个严谨的分配方案以保证合作得以实现。在下文中,我们将具体研究因结成大联盟而可能带来的三种成本结余,并在每种情况下证明超加性,从而给出一个核仁分配的原则。

(三)收益分配机制

我们将生产调度问题的目标成本函数改写为:

式中Jj表示排序 π 中第j道工序,因此我们不再需要指标函数yji,ek是对窗口k之前的停工间隙G的计数,即

Si如前文给出,是批次Bi中所有工序的单位在制品库存成本之和:

我们注意到在按照初始调度 σ0进行生产的总成本中其实包含一部分的空闲时间成本It,表示每个生产商预订的最后一个窗口Wt中的空闲时间,则按照初始调度σ0进行生产的总成本函数可以表示如下:

为了举例说明,考虑如下的例子:

例1:假设生产商1有一道待加工工序,单位在制品库存成本为W1,需要的加工处理时间p1

或,等价的:

其中两个方括号分别表示生产商1 和生产商2 各自的成本。

例1 中的两个生产商可以通过合作调度,而获得来自两方面的成本结余:1)充分利用空闲时间而带来的成本结余,2)整合所有待加工工序后更好的调度安排和窗口预订带来的结余。因此我们将所要研究的合作博弈问题分为1)和2)两类博弈进行进一步的研究,对M中的任意联盟S,我们定义:

1.vi(S)表示由空闲时间的充分利用而带来的成本结余博弈

2.vn(S)表示因对所有工序进行重新排序和生产窗口的重新分配带来的成本结余博弈

我们给出以下结论:

命题1:博弈(M,vi(S)),(M,vn(S))以及博弈(M,v)都具有超加性(Superadditive)。

基于初始预定窗口和生产商之间的对应关系,为了便于表示,我们使用窗口集合来表示相应的生产窗口联盟Wσ0(S)。令[a,b]表示窗口集合{Wa,Wa+1,Wa+2,...,Wb},则联盟Wσ0(S)可以表示为:

其中1≤a1

由[a,b]生产窗口集合中的窗口创造的成本结余由通过对空闲时间的充分利用而带来的成本结余 ωi([a,b])和由重新安排工序的加工顺序和加工窗口而来带的成本结余 ωn([a,b])共同组成。因此:

下面,我们将给出一种均衡分配规则,对0≤λ≤1,我们定义

关于该分配原则的直观解释如下:对于因空闲时间的充分利用而带来的成本结余Xim,窗口Wk对所有在其后续窗口加工的工序贡献了Ik单位的空闲时间,空闲Ik对在制品库存成本带来的贡献为 我们将这一部分结余的一半分配给拥有窗口Wk的生厂商,把剩下的一半分配给所有预订Wk窗口之后生产窗口的生产商。根据对称性,窗口Wk的拥有者也从先前生产窗口的空闲时间成本结余中分配到了一部分收益,即提早 时间开工的收益。这里需要注意,由于对空闲时间的充分利用,可能会使一些工序在更早的窗口完工,在这种情况下,其完工时间可能会减少Ik+G(或Ik因窗口Wk的性质决定,即普通窗口还是加班窗口),我们把停工时间G对总成本结余的贡献记在中。关于Xnm定义的解释如下,窗口Wk的拥有者获得的总收益,一部分(λ)来自于当其与所有前项窗口形成联盟时所产生的边际收益(除空闲时间外的净结余),另一部分(1-λ)来自于当其与所有后续窗口形成联盟时所产生的边际收益(除空闲时间外的净结余)。

此外,我们在模型设计时曾提到过的,第三方代工商会自己保留一部分因合作调度而重新空闲窗口的预订成本,即:

我们可以将这一部分收益理解为第三方代工商因向各生产商提供合作调度的平台而收取的租金。此外,如果大联盟的合作调度决策需要预定新的窗口,第三方会收取相应的预订成本 最终,我们将分配向量Xm定义为:

并且我们有以下结论:

定理1:Xnm、Xim和Xm分别是博弈(M,vi(S)),(M,vn(S))以及(M,v)博弈的一种均衡分配。

成本结余分配向量X=(X1,…,X|M|)满足均衡解的条件,即

需要注意的是,我们给出的这一分配原则,仅仅只定义了一组服从假设1 的可能的核仁分配。可以通过改变不同的限制条件,重新定义对于 σ0(S)而言可以接受的重新排序,从而得到其他可能的核仁分配。

结语

本文对考虑外包的生产调度问题及潜在的合作博弈的可能进行了建模研究。通过建立了考虑在制品库存成本和预订成本的生产模型,研究了相应的合作博弈问题,给出了一组均衡解的分配原则。

摘要：通过研究合作博弈理论在生产调度问题中的应用,介绍合作博弈的概念及其均衡解的存在条件,并给出一个生产调度模型下的实际应用。该生产调度模型模拟工序外包给第三方承包商的生产模型,并以在制品库存成本和生产窗口的预订成本作为复合目标函数。其中,生产窗口的预订成本非线性,通过模拟普通生产窗口和加班生产窗口的不同价格,将其设定为已知的分段函数;在制品库存成本使用加权流水时间表示,给出了该模型下的合作博弈问题的一组均衡解。

8.浅谈电力综合安全生产调度管理 篇八

关键词：高度管理 系统 概述 应用 管理

随着集团公司信息化的发展，公司内部的信息呈爆炸式增长，各部门之间的信息互相孤立，缺乏统一管理，用户访问界面也各式各样，需要建立一个将公司应用管理和数据集成到一起的信息管理平台，使公司相关人员通过一个整合性的访问各种信息和应用系统的个性化统一入口点，来操作和管理公司信息数据，从而提高管理力度、降低工作强度，同时为企业带来更大的利益。

一、管理系统的概述

综合安全生产调度管理系统是一套采用B／s框架结构的网络应用程序，通过这套系统集团公司的各级领导可以通过I E浏览器随时随地查看有关集团生产调度信息，并可通过网络及时发送信息下达安全、生产指示。

1、管理系统组成

(1)硬件部分：IBM360服务器、acer电脑控制端、TMC2108S2背投服务主机、DLP调度大屏幕、LED显示屏、BSPB380C电源电涌保护箱及润普二路USB电话录音服务器构成。

(2)软件部分：LED控制、DLP大屏幕控制、电话录音控制、DLP电视墙控制、安全监测实时网显示。

2、管理系统实现的主要功能

主要用于解决两方面的需求：一是统一访问企业内部资源，存储各种格式、各种来源的内容、文档和数据，统一检索、浏览和访问。二是统一协同工作平台，包括功能导航、信息动态发布、安全法规规程、安全信息、个人办公等，方便快捷地与其他人共享信息、通信和协同工作，能够自动生成相应的各种生产调度日报表、月报表；实现调度通知等信息的网络下发及文档管理；群发调度通知，调度通知接收声音提醒功能，调度通知接收反馈功能，发送和接收日志功能；收发调度通知时，集团调度员通过调度下发模块进行调度通知扫描并发送，调度员通过待办事宜下载并打印调度通知。

二、系统的应用及管理

主要由集团公司下属各调度员依据各生产情况予以填写，并上报，自动根据填报的生产指标完成情况和安全生产情况、库存等情况，进行分类统计、汇总，生成相应的各类日报表、旬报表、日常记录的台帐等。

根据集团公司下达的年生产经营计划形成的年计划生产管理指标，落实到月计划，根据每月生产计划指标细化分解到各个生产区队，将计划指标层层分解、层层落实。根据各区队每天实际完成的生产任务，进行统计，上报集团公司总调度室，形成集团公司各项生产指标每日、每旬、每月完成情况报表，使集团的生产经营情况，确保圆满完成年度计划生产经营各项指标。

l、生产调度管理系统模专人主要分调度所用报表、集团公司调度员所用报表、其他功能模块三类：

①调度员所用报表

调度员报表包括有数字字典、数据填报、计划管理三部分。

②单位主要是指各最基础的生产区队、辅助区队及与生产有关的相关科室。如开拓队、运输队等，是生产调度管理系统中数据积累的基础数据。单位类型是记录、分解各项生产指标的关键，通过单位类型的区分，用于实现产量、进尺等数据的汇总。单位性质通过重点、普通、其他，用于区分各个生产区队的工作性质，生产单位在生产调度管理系统中是重点、辅助部门为普通，其他部门选择其他。

③计划管理主要包括年计划、月计划，是根据集团公司下达的总体生产指标，其中根据当月制定的生产产量计划，输入天数会自动分解到每天计划完成的任务，在随后的填报数据时，与当天实际完成的情况进行比较，可以直观的分析完成情况。

④数据填报是调度员每天需要向集团予以上报的主要内容，是综合生产调度管理系统的重点。如果没有数据，则零数据上报。

（2）集团公司调度员所用报表

主要有集团公司汇总统计、信息发布。集团公司汇总统计分为数字字典、生产调度管理。数字字典主要是用于集团公司调度值班领导、调度员信息统计和集团公司调度员需要填报的日常管理信息；生产调度管理汇总、统计由下属填写的信息经过上报后的各种生产信息，生成相应的集团公司调度日汇总表。

（3）其他功能模块

主要有信息发布调度通知，消息发送，我的邮件。信息发布调度通知模块功能有扫描调度通知，群发调度通知，授权调度通知，收发调度通知时，集团调度员通过调度下发模块进行调度通知扫描并发送，各调度员通过用户登录可以下载并打印调度通知。消息发送模块，是集团公司与各调度人员进行实时沟通，传达信息的一种方式，可以群发、单独发送，该信息接收具有声音提醒功能，登录用户可以随时查看并予以回复。我的邮件发送模块，用来发送、接收各种个人办公邮件。

2、综合安全生产调度管理系统中包括的数字字典、数据填报、计划管理三部分。数字字典是整个综合生产调度管理系统数据录入的基础条件；计划管理是综合生产调度管理系统数据录入的前提条件；数据填报是综合生产调度管理系统录入数据的关键。

操作综合生产调度管理系统时，首先应根据实际情况填写齐全生产单位，各个地点及相应的地点性质，其次是根据每月集团公司下达的生产任务填写进尺计划，然后每天根据各个单位实际完成情况进行数据录入、上报。三者录入先后顺序：数字字典===计划管理===数据填报。调度值班人员数字字典，主要是为方便调度员每天填写值班调度数据日报表中值班人员时使用。单位、地点、值班人员可以根据实际情况的变化进行修改。

3、生产调度大屏幕显示系统主要有D LP大屏幕显示控制系统、图像传输系统及其它辅助软硬件产品组成。通过它可以将多路网络信号、多路计算机显示信号、视频监控信号在DLP大屏幕显示系统上进行动态综合的显示。

4、双基色LED显示屏可根据实际要求进行编辑显示。

5、电话录音控制分为压控、声控、键控三种录音方式，压控(电压控制)：根据电压的变化进行录音，H摘机就进行录行，应用于大多数客户的普通模拟电话线路上；声控(声音控制)：根据检测线路中，是否有声音信号来录音，如对讲机等，应用于一些需要使用音频录音客户的需求上；键控（DTMF）：根据检测线路中是否有相应的DTMF按键来录音应用于一些使用用模拟线路的客户想人为控制是否录音的项目中，本功能模块还具备未接来电统计及操作日志信息查询和管理，包括话务统计、现场监听、录音回放、线路设置等功能，通过输入通话方向、通话类型、通话日期、通话时长及客户信息来统计相关信息，并可打印结果或导出Excel表格。

6、大屏幕显示安全监测图形

通过大屏显示图形进行显示集团公司所有安全监测实时网上的示意图，更方便、直观、清晰地了解工作环境。

三、调度系统起到的作用

l、通过这套系统集团公司的各级领导可以通过IE浏览器，输入安全生产调度管理系统地址，就可随时随地查看有关集团生产调度信息，并可通过本管理系统及时发送信息下达安全、生产指示。

9.生产调度流程 篇九

一、步骤说明

1、生产管理部下达月度生产作业计划。

2、生产调度员了解原料储备情况、设备情况、技术情况、质量情况、生产情况等，进行生产准备。

3、根据生产作业计划安排生产。

4、生产调度员根据在生产过程中发现的问题以及分厂和工艺设计/质检部提供的生产现场的问题报告协调有关部门处理生产过程中出现的问题。

5、生产过程中出现的设备问题报告设备管理部，由设备部安排维修部门进行设备维修，备件更换；生产过程中出现的质量问题报告工艺设计/质检部，由工艺设计/质检部进行质量问题处理；生产过程中出现的原料问题，通知物流公司，物流公司进行原料供给；能源问题通知保障分厂，保障分厂进行协调；中间件转序问题与各分厂进行协调；生产调度员及时将生产进度情况随时报告部门领导。对于以上不能解决的问题由生产管理部部长协调相关部门人员进行解决。

6、生产调度员根据分厂的生产状况和生产过程中发生的各种情况形成调度日志。

二、流程要素说明 步骤 2 3 4 生产准备

按生产计划安排生产 协调生产

责任人

生产管理部生产调度员 生产管理部生产调度员 生产管理部生产调度员 输入 生产作业计划、生产现场问题报告 生产管理部生产计划员、各厂

协调相关部门处理生产过程中出现生产管理部部长、生产调度员、相的设备、技术、质量、原料、能源关部门 等问题 掌握生产进度状况 生产管理部生产调度员、工厂、相关部门

生产管理部生产调度员 输出 形成调度日志

三、流程其它说明

1、流程输出表单：《调度日志》。

2、流程依据的管理制度、办法、依据：《调度工作制度》。

3、流程中的时间要求：在保证生产计划完成的前提下，可对生产作业计划做出临时性调整，事后通知计划员。

10.生产调度工作管理 篇十

SG02-2008

1．目的作用

明确生产调度的工作任务和要求，加强对调度工作的管理，使生产调度成为生产作业控制的中心。根据生产计划，及时对生产过程进行控制和调节，保证生产连续、均衡、有序进行，达到圆满完成生产任务的目的。

2．管理职责

2.1生产部在生产部长的领导下开展工作，负责公司生产调度系统的集中统一指挥，做好全公司的生产控制和各车间之间的生产协调与进度衔接等工作。

2.2生产车间在车间主任领导下开展工作，负责车间生产调度系统的指挥。做好本车间、班组范围内的生产调度工作，负责解决好本部门范围内的生产协调、进度衔接等问题。

3．生产调度工作的主要内容

生产调度工作应以生产作业计划为依据，通过调度管理使生产作业计划按规定的要求得到实现。调度工作主要内容有以下方面：

3.1检查生产作业计划的执行情况。要对生产过程的各个环节包括原材料、零件、部件、半成品的投入和出产情况全面掌握，及时发现生产作业计划执行中的各种问题，并积极采取有效的措施及时解决。

3.2对执行单位进行生产准备检查，并督促和协助解决有关薄弱环节问题，使准备工作尽快到位。

3.3合理调配劳动力和调整劳动组织。要根据生产需要，从现有人力资源的实际出发，合理地配置各工作地、各岗位的人员，使劳动力在工种上和数量上形成最佳的组合，使劳动生产率水平与生产任务相适应。

3.4对生产的进度情况进行控制。掌握在制品在各工序的工作状况和进度，使

工序间、班组间在制品的流动衔接正常，保证生产的连续性。

3.5对生产设备、工装用具、生产工具的使用进行统一安排。

3.6做好产销衔接，安排好顾客紧急需求的各种插单生产。

4．调度工作应遵守的原则

4.1计划性原则：生产调度工作必须以生产作业计划为依据，其灵活性必须服从计划的原则性，围绕完成生产计划任务来完成调度工作。

4.2预见性原则：生产调度工作应以预防为主，抓好生产前的准备工作，避免各种不协调的现象发生；同时对生产过程中的各个环节的情况要经常了解，做好分析，及时发现各种与计划相脱节的问题。提前发现问题，解决问题，取得调度工作的主动权。

4.3集中性原则：生产调度工作必须高度集中和统一。应从两方面去做工作：一是生产调度系统要做到集中统一，各级调度人员不得各行其事，必须顾全大局，工作协调，步调一致；二是各级调度人员应该是各级领导指挥生产的有力助手，应根据同级领导的指示，按照作业计划和临时生产任务的要求，行使调度权力，发布调度命令。各级领导人员应充分发挥调度人员的作用，维护调度人员的权威。

4.4及时性原则：发现生产中的问题，及时采取措施加以解决，使生产顺利进行，是生产调度的根本职能。及时性是生产调度职能作用发挥如何的一个检查标准，在生产过程中如果不能及时发现问题，则会随时产生不良后果，不能及时解决问题，则问题会越来越大越多。首先是做好信息管理工作，生产调度人员要充分利用信息传递工具扩大自己的视野及时掌握生产的各种动态情况。二是调度人员要有雷厉风行的工作作风，用最快的速度及时处理好生产一线的突发事件。

4.5求实性原则：生产调度人员要从实际出发，必须经常深入生产第一线，亲自掌握第一手资料，及时了解和准确地掌握生产活动中千变万化的情况，摸清客观规律，深入细致地分析研究所出现的问题。克服工作上的主观臆断和盲目性，防止瞎指挥，避免主观与实际脱节而造成的管理失误，使生产调度工作顺利地开展，发挥出应有的职能作用。

5．生产调度工作应实行的工作制度

5.1实行调度值班制度：公司、车间都应设调度来处理生产中的问题，特别是那些两班制、三班制的生产车间，必须安排和指定调度人员（带班长）值班。调度应经常检查车间、班组作业计划的完成情况，要填写调度日志，把当班发生的问题和处理情况进行记录，并严格实行交接班。

5.2实行调度报告制度：各级调度人员把每日值班记录的生产情况、库存情况报告给上级调度人员和有关领导，生产部总调度把每日生产情况、库存情况、产品配套情况、产品出产进度情况等，报公司主管领导和有关部室，有些内容还应传递到车间，使各级生产指挥人员能及时了解生产情况，做到各项工作都能有效地协调。

5.3实行调度会议制度：为了能更好地协调、正确地处理生产中遇到的问题，需要通过召开调度会的方式，通过发扬民主、集思广益、统一指挥生产，达到共识和较好的处理效果。公司调度会由公司负责主管生产厂长主持，生产部长召集，车间主任及有关部门负责人参加，每周进行一次。车间调度会由车间主任主持，车间调度招集，车间管理人员及各班组带班长参加，每周召集一次。调度会议要解决生产中的实质问题，达到好的会议效果，还要做好会前的准备工作和会后的跟进工作。

5.4实行现场调度制度：领导人员到车间的生产现场，与基层人员共同研究生

产中出现的问题，直接掌握下情，使问题得到尽快的解决。

生技部

11.生产计划调度 篇十一

【摘要】GPS车辆自动化调度系统是一种增强当代汽车综合效益的新兴科技，合理的规划以及有效的应用是提高GPS生产技术管理的根本保证，也是車辆厂内安全生产质量的有效保障。基于此，本文主要对GPS车辆自动化调度系统及生产管理进行了探讨。

【关键词】GPS；车辆；自动化调度系统；生产管理

从当前国内车辆的发展趋势来分析，很多汽车生产厂家根据自身生产展所需，正在逐步完善其车辆GPS调度系统，从而最大限度地提高汽车厂内车辆的生产效率，通过相关调查我们得知，GPS调车系统的优劣直接关系着汽车厂内生产效益的高低，我们不应该忽视。我们只有科学、有效的使用好GPS调车系统，才能使GPS调车系统的应用价值变得更加广泛与有效。

1、GPS车辆自动化调度系统在生产实践中的问题

（1）车辆在露天行驶时，往往会因天气的各种变化而产生一定的影响，因而怎样能将现场信息及时进行收集并报送到调度室，是汽车厂所值得关注的地方。（2）车辆在露天进行行驶时极容易受到天气的影响，尤其是在西北地区，GPS调度系统的有效性会受到一定的制约。（3）通常情况下，车辆内的GPS调度系统自动对车辆进行调度，如果现场出现特殊状况时，会极容易误导调度人员，使其对现场情况判断失误或者发出错误的指令。（4）驾驶人员不按照规章行驶等使得现场情况出现混乱状况。（5）司机在驾驶铲车等自卸车辆时，由于自卸汽车车速的不确定，也会对车辆内GPS系统的有效性产生一定的影响。（6）当GPS车辆调度系统的各硬件部位、智能终端等设备出现一定的差错时，会导致现场处于混乱状态。

2、GPS车辆自动化调度系统在生产中的运用

2.1 GPS调度运用的数学原理和模型

2.1.1 最早装完车法

空车非正常调度，我们可以将其分为以下两种情况：一种是班计划完成后只选择最早装完车法，从而达到产量的最大化；另一种是在班计划完成前根据该厂产量完成系数选择最早装完车法进行，这样做一方面可以达到班计划产量的顺利完成，另一方面也可以提高该厂的整体效率。

其数学式子可表示为：

其中，在该式中各字母所代表的意义：j*——自卸车辆被指定的排卸点号；N——排卸点数；Tj——自卸车辆到J号排卸点的所需时间。

2.1.2 结合车辆产量完成系数的最早装完车法

我们讲的车辆产量完成系数指的是所生产的车辆数与应生产的车辆数之比。其数学公式如下：

在该数学公式中：f（i）——第i台车辆的产量完成系数；z（i）——第i台车辆已完成产量；Z（i）——第i台车辆所必须完成的产量；T——所规定的工作时间；T——班已经工作时间；N——工作车辆数。

2.2 调节现场车铲比法

按照车辆学的相关理论，以上数学模型换句话也就是在讲调节现场车辆比法。车辆比λ：现场汽车数量与相关设施的比值。在现实生产中，现场情况总是处于瞬息万变中的，比如车辆要进行保养工作或者定期维修工作等。所以，我们应该定义一个车辆比临界值（β）的概念，即就是：现场汽车数量与汽车相关设备相匹配，而其中汽车相关设备中不应包含维修以及由于相关事由等未出勤的设备。β并不是一个固定的数值，它会根据现场情况的变化而做适当的改变。在这里，我们假定β是一个固定的数值，则λ会依据现场情况的变化而出现与之相对应的变化，因而我们不能妄下结论，而要根据现场情况去适当调整车铲比。λ、β与时间（T）之间的关系如图1所示：

从图1中我们得知：此图成立的前提条件是假定β是一个一成不变的数值，如图中虚线所示，然后通过调节λ使调度与现场情况相吻合，从而节省相关的成本费用，多层次的强化生产成效。在上图中AB段主要是指在极短时间内λ与β的数值相等；在图中曲线段的意义是在某一固定时间段内，车辆相关设备需要进行维修或者保养等工作；CD段则代表的是某辆或多辆汽车出现突发状况，造成λ值瞬间发生巨大的变化，并在短时期内处于EF段状态。车辆厂家在实际车辆生产过程中，β值不是一成不变的，而λ值也会随着β值的变化而发生一定的变化。

3、GPS车辆自动化调度系统及生产管理应对措施

随着我国汽车行业的迅猛发展，很多汽车厂家也在不断改革与创新原有的生产路线，将GPS系统应用于车辆系统中，但随着实际生产中所遇到的相关问题，我们也提出了GPS调度系统在实际应用中所面临的难题，值得我们去探究与解决。现根据相关事宜，我们特给出以下几点建议，以供采纳：（1）调度人员要与现场技术人员紧密合作，确保所收集的信息准确可靠。（2）调度人员要对GPS调度原理进行系统的、完善的学习，熟练掌握车辆在露天行驶中可能遇到的问题，在实际调车中要做到灵活运用；汽车生产厂家也要确立符合自身发展的GPS调度数据模型，进行细致的分析与总结，最大限度将GPS调度系统应用于生产实践中。（3）我们应重视司机与相关技术人员的培训工作，并将其落实到位。（4）在实际作业中，司机要严格按照GPS调度指令的相关要求，按照相关规定要求进行准确操作。（5）我们应建立相关的应急预案，使其更好的服务于GPS调度系统。（6）GPS数据的有效处理与分析。调度人员在任务结束后立即对GPS系统产生的相关信息进行仔细的核算与检验，如果出现一定的误差，要及时做好记录，并进行仔细的分析，避免到月底GPS系统产生的数据产量与实际产量出现偏差现象的发生。（7）GPS系统的维修与保养工作。调度人员要经常检查调度室总基站的运作状况以及信号塔的稳定情况，还要经常检查已安装在车辆上的GPS分机系统，并做好及时的分析与处理工作，将不安全事故的发生几率降至最低。当车辆行驶到山坡处时，信号塔传输给分机的信号往往比较差，这时我们应该及时调试信号，确保信号的强度和稳定性，为司机提供便捷的行车导向。

4、结束语

车辆GPS调车系统操作简单易行，调度人员只需按照现场所提供的相关信息进行决策后下达指令即可；其次应用面较为宽泛，该GPS系统可根据调度人员的相关指示进行科学合理的调配；最后GPS调度系统与现场统筹工作衔接较为紧密，最大限度地将GPS调度系统的有效性表现出来。

参考文献

[1]孟小森.浅析露天矿运输特点与节能管理对策[J].中小企业管理与科技，2012，（02）.