企业外部信息化crm

企业外部信息化crm（精选13篇）

1.企业外部信息化crm 篇一

CRM系统下的企业信息化管理

当今我国市场规模不断扩大，企业竞争力度逐渐变强，企业仅靠自身资源已经无法有效的参与市场竞争，在市场竞争过程中，企业必须把经营过程和过程中有关方面全部纳入管理之中，才能在激烈的市场竞争之中有效的安排企业的走向，满足企业的经营需求以进一步提高效率和在市场的竞争优势，针对这一需求，企业纷纷引进CRM系统，构建企业信息化平台。CRM系统实现了对企业的客户关系管理，适应了市场竞争潮流，鉴于CRM系统所带来的巨大优势，目前绝大多数企业均实现了CRM系统的部署实施。

CRM系统的广泛使用，是信息化推进和企业发展的产物，如何在利用CRM为企业带来最大的客户利益价值，尽可能的避免客户流失留住客户，是在CRM系统应用中绝大部分管理者需要详细考虑的问题。

2.企业外部信息化crm 篇二

1 系统设计的目的

本系统的制作, 解决了公司在通常运营状况遇到需要查询客户资料时, 还需要一个个从公司的内部客户资料堆里翻查客户信息。通常, 为提升公司的形象和产品质量, 公司是通过一张张的填写或者是一个个的电话联系客户来调研和分析客户满意状况。本系统中有一个图形模块是特意为降低公司调研客户满意状况的成本和提高公司客户满意度调查的效率而设计, 可以一目了然公司当前对客户满意情况的调查。

2 需求分析

通过对公司的CRM现状进行了实地考察, 了解到公司目前管理客户都是人工查询资料, 为解决当前这种情况, 根据利德公司运营状况的需求, 要求系统具有以下功能: (1) 该系统在公司局域网上运行。 (2) 该系统要在Windows XP/7上都能运行。 (3) 由于该系统的使用对象较多, 因此要求有严格的权限管理。 (4) 具有数据备份及数据恢复的功能, 确保系统的安全性。 (5) 方便的全方位的数据查询。 (6) 强大的报表打印功能。 (7) 在相应的权限下, 可以删除或修改数据。

3 系统功能结构图

如图1所示, 客户关系管理是一个非常有特点的管理软件, 系统由基础信息维护、客户信息维护、客户服务、信息查询、数据管理、辅助工具、系统管理和帮助信息等八个功能模块组成。

4 数据库设计

本文以tb_khxx (客户信息表) 为例, 其数据库设计如表1所示。

主键为:客户编码

5 代码设计

本系统采用面向对象方法进行分析和设计, 针对中小型公司的客户管理, 同时考虑到开发成本和安全性的问题, 本系统设计成为一个相对封闭的单用户运行系统。使用纯面向对象的C#语言作为开发语言, Microsoft SQL Server XP作为数据库服务器, Windows XP操作系统作为开发平台, 能够很好地实现本系统的开发及测试, 并且能够很好地保证本系统的稳定运行。系统基本的流程是:用户登录----->主界面----->选择各项子系统。 (详细代码略)

6 结论

通过对以上内容的编写和系统, 对基本的功能如对客户信息的查询、增加、删除、修改, 系统都能实现, 从而以真正实现对公司客户关系的信息化管理。本系统中角色管理模块、窗口及菜单权限、业务往来数据模块亦存在一些欠完善的地方, 还有待后续继续研发。

参考文献

[1]周洁如.客户关系管理与价值创造[M].上海:上海交通大学出版社, 2011.

3.企业的CRM应用 篇三

目前企业在营销中的挑战主要来源于市场环境的改变，经济全球化使大部分企业都身处同一个竞争舞台之上，资本的自由流动和全球性的生产过剩导致竞争的进一步加剧并形成了以客户为主导的市场格局；市场的变化使企业原有的竞争力逐渐变得无足轻重，而客户的不断流失和销售成长的停顿都让企业的生存发展举步维艰。

从统计数据来看，美国的公司5年内平均有50%客户出现流失，流失的原因，服务占68%、价格占15%、产品占12%，销售的成功率已经锐降为5－10％；营销成本的急剧增加也成为企业不小的负担，据统计，在过去5年，中国企业广告费用投入的年复合增长率为22％，是社会零售总额增长率的2倍，可见销售的成长并没有虽着营销投入的大幅度增加和手段的多样化而发生如企业所预期的成长，相当多的投入已经打了“水飘”。

此外，企业在经营活动中最常见的问题还有：销售人员流失导致客户资源的流失，人员的频繁变动使公司整体和人员的工作能力提升的周期变长；团队协同能力弱，不同部门人员各自为战，得不到相互之间的有效支持，对于客户来讲，提供的服务响应很迟缓、工作效率低下，是难以令其满意的；客户资源浪费严重，客户转化率低，客户潜在价值开发不足；销售计划的不可预见，要求企业从自然发展型向策略发展型过渡，市场开发投入的盲目性大，经营风险增加，

归根结底，以产品为中心的传统营销方式已经让位于以客户为中心的新型营销方式，迫使企业在生产、经营等方面作出更多的调整，由于中国许多企业在营销理论的实践中积淀并不是十分深厚，更需要、也更有机会借助好的CRM产品迎头赶上，实现营销方式的跨越式发展。

所以说，CRM是企业今天为了应对竞争、从而赢得未来的最佳途径，是企业今天必须尽快实践的管理手段。《哈佛商业评论》中把“客户关系”列为企业资源的第一位，其重要性位于门户、产业位置、人才之前。由此可见，正确处理好企业与客户之间的关系，是企业工作的重点。

CRM的定义多种多样，联成互动认为，CRM（客户关系管理）是一种新经济背景下的管理理念，其核心是以客户满意度为目标的协同管理思想。CRM是一种基于客户中心思想的管理方式。客户关系管理是指围绕客户生命周期的发生、发展，采用精确营销的方法，通过协同工作，为不同价值分类的客户提供满足个性化需要的产品和服务，从而达到留住客户、提高销售的目的。

4.增加客户信息，提高CRM回报率 篇四

一般的CRM应用包含17个标准领域，它还可以容纳数百个领域的信息。这些核心领域包括你需要开始与客户联系的任何领域。如果你起步很晚，是否准备增加基本的客户信息以提高CRM回报率。

CRM是客户资料的管理员

CRM是你与客户联络的重要信息库，显而易见，所有这类数据的改变都应从CRM开始，而并非从财务软件、一些辅助桌面工具或用户电子信箱的住址名册开始。当你需要与客户联络的详细信息发生改变，集中数据管理可以减少错误。

为何要采用CRM管理这类信息?CRM之所以获此殊荣是因为它能够在你的公司与客户进行业务往来的联络点直接影响客户。这使得核实关键信息更加容易，并且相当多的人可以随时获得改变的信息。

你了解一些基本的联络信息，例如：公司名称、联络点、简单的邮政信息、电话号码以及电子邮件地址等。显而易见，人们通过这一联络信息可以做什么、它从何而来以及如何使它保持最新内容十分清楚。这是详细联络管理软件能够提供的信息级别。。

由于CRM软件得到改进，它能够跟踪和储存描述客户优选产品的附加信息。已经证实客户的优选产品将成为在客户服务领域中增加销售、提高营销效能和提高质量的强有力工具。怎样才能知道在你的基本联络档案中收录何种优选信息。

询问客户需要什么

在决定需要在你的基本联络档案中增加哪些资料时，首先要询问客户需要哪些产品或服务。根据这一信息来判断你满足客户需求的程度和产品的使用情况。由于你的问题更贴近优选产品，你会发现客户的回答变得更加专业化。事实上，如果你长期关注客户的反馈信息，会发现他们的要求会超越产品本身的功能而向你描述其需要解决问题所期望的服务。

提供客户信息的文件资料和随时方便地调用这些资料可以为公司的业务带来显著的成效。例如：

*销售和营销部门能够获悉某一客户群所发现的新产品的优点。将这一信息归并到营销资料中，可以加快产品的更新率。

*技术人员发现以前未验证的新产品的用途后，就将信息传至销售部门以及未来客户。这样，一个瞄准机会的市场拓展就此展开。

业务部深知为客户定制通用产品可以改善产品质量和展现服务价值。这种真知灼见打开了通往全新产品系列的大门，使你置身于竞争的最前沿。

*客户部一直关注各类对公司交付流程的投诉。这类个别投诉属逾期帐款信息，若投诉未得到解决，应收款可以延期交付。

将从客户期望得到的服务和优选产品收集的信息同部门资料对比可以确定今后服务的方向。有了优选产品，你就有比较的标准。CRM有助于集中相关信息;从某种意义上讲，公司各部门接受CRM有助于更好地理解客户需求。

我们应考虑选择何种优选产品?

首先选择有助于增加客户经验的优选信息，然后选择那些具有竞争优势的部分。掌握客户的可用信息越多，也就能更好地为客户服务。广泛收集资料会使成本增加，因此应通过如何利用每条被选信息服务于客户的方法来证实其价值性。

用文件记录客户的优选产品类似于市场研究，除非是单独记录。这些记录可以衡量特别针对每一个客户的特点，并随时刷新以增加为服务客户的经验，

当优选信息有助于市场细分时，并且在结束销售工作和进行产品交付以后，优选信息对于满足客户要求就显得十分重要。[next]

少量信息的增加会产生巨大的成效

通过以下步骤收集客户优选信息的同时，开始少量增加信息内容。

*明确三条有助于采购专用产品的重要优选信息。最后你将开发普遍适用于所有产品的特性以及专门针对每个产品线的三种特性。这些内容出自客户的观点，而非你觉得他们的优选信息应该是什么。

* 确定你与客户联络和能够获得更多主要详细优选信息的地方。甚至当你根据客户目前的需要为其服务时，可以获悉更多他们需要的服务的信息。你可以在这些客户的联络处向每一位客户询问这些关键地方并记录下他们对CRM软件的反馈信息。这可以通过支持部门做的“电话记录”查询，以确定客户对使用特别产品获得帮助的偏爱程度。

*使备选数据采集方法应用于市场或行业。一些用来识别潜在客户的战略能够有助于你发现更多现有的客户。可以考虑传统的项目，如社会调查或交易会以及象第三方数据确认等战略方法。如果本地干洗工记得“无浆洗的衬衣”或种花人知道你“更喜欢玫瑰”，接着你就能将这些优选资料整合到你自己的CRM战略中。

当你问客户“你是否还喜欢昨晚收到的产品?或“那是否会成为你在加州或其它地点的仓库?”时，可以想象客户感觉到的满意度。当你向客户提供他们所偏爱的产品时，他们会感激你。倘若你问客户“你喜欢它放在何处?”，你需要获得足够关于客户的信息，并向其提供更多的供选择的业务内容。

根据基本的联络信息，首先要跟踪计划采用的唯一信息。然后，从客户的每一个联络点获悉更多客户的愿望，它们反映出客户期望获得的经验。为更好地为客户服务，你还需要知道什么?

关注明显优选信息以外的信息

为真实反映客户的愿望，你会需要比明显“产品特征”更多的信息。提出问题，证实现有资料的存在并使客户负责获得产品。甚至让其监视产品的增加过程，以示你与竞争者的区别。测试三条主要优选信息，并以此为依据从较少的信息开始为客户服务。

没有一成不变的适合于所有产品的实际惯例。通过被客户接受的产品为其定制软件，并利用目前选择的产品特征完成应用流程。切记，每实施一个步骤，信息质量始终比数量有优势。

高质量的信息可以提高你的决策力，减少交付时发生的错误，并能大大提高客户的满意度。

考虑所有参与各方的利益

一家小型家庭保健机构发现老年病人比其钟爱的家属更注重家庭保健而不愿意过多接受医院治疗。根据这一特点，他们在医院安排了家庭保健手册，以便老年病人在其康复过程中可以随时阅读。

这些保健手册除教育知识外，还包括护理常识，保险必读以及更多信息的联络方法。当医院不能提供特别的家庭保健护理人员时，这本保健手册可以为护理人员提供多年的最佳护理经验。

在减少营销费用的同时，他们最后也付出了双倍的费用。连客户都得到救助，他们曾体验到当其所爱的人不能照顾自己时，他们曾体验到数周的挫折和压力感。因此对所有参与各方要考虑一切双赢策略。

最后，其它一些机构也拥有这些保健手册。这个家庭保健机构现在直接与医院、疗养院和退休中心合作并跟踪首选的机构及其病人，因为该机构与其约定的服务有关。他们的材料会随时先于其他需要服务的机构或人调出。这个简单的行动方案使其成为第一护理对象并为今后出现的类似机构建立了标准。

5.中小企业“愿望CRM”初探 篇五

SMB希冀通过软件的辅助与支持来解决管理和运营中出现的棘手问题，从而降低成本、提高整体竞争力。这种迫切的渴望与诉求正伴随着SMB老板的年轻化和网络应用的不断升级，以不可思议的速度增长着。

目前，中国市场上已经出现的服务于SMB的管理软件包括：OA、HR、CRM、ERP、SCM、PDM等。提供该类软件的供应商在国内可谓多如牛毛，但真正做到科学适用、令人交口称誉，能够在该领域独占鳌头的厂商却迟迟没有出现。在巨大的市场需求面前，应该说这是一个奇怪的现象，值得我们深入研究、全面探析。

中小企业如何标定

在颁布的《中华人民共和国中小企业促进法》中，根据行业不同，SMB的标定也略有差异。一般说来，年销售额在3000万以下，职工人数少于500人的企业均可归属于SMB范畴。

在软件行业内，绝大多数供应商将自身的核心市场定位为服务于SMB，这部分市场也是企业信息化目标市场软件供应商奋力拼杀的主战场。然而，根据笔者对企业软件供应商持续跟踪调研和大量数据分析可知：中国对“年销售额3000万、职工500人”的SMB定义，在软件供应商的眼中已被完全颠覆。业内(软件供应商)对SMB的潜规则定义是：软件项目在万元以下的称之为小企业订单，10万元内的称之为中型企业订单，10万元以上的软件项目一般就算是大订单了。在诸多企业管理软件中，能够把价值定位于10万元以上的目前只有ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)软件，然而ERP软件的日子近来也并不好过，逐年疲软(由当年的百万身价沦落到今天勉强维系的十万元价位)有目共睹，甚至还要不断遭受数千元傻瓜型ERP软件的打击和侵扰，其前途实在令人堪忧。

理性和客观地说，在中国企业软件供应商眼中，中小企业特别是小企业的定义，与国家颁布的划分标准差异较大。其客户绝大多数年销售额在数百万甚至数十万元左右，职工人数多在百人之内。因为软件的应用需要较好的计算机硬件基础和网络支持，对于OA、CRM、HR、SCM来说，软件商大都把目标客户定位于写字楼企业(在写字楼办公的企业)，而写字楼企业人数在150人以上的只占少数。综合这些客观存在的问题并分析其原因后，在企业信息化软件目标市场中，SMB的定义需作如下修订：

1.中型企业：50人以上，写字楼办公，计算机20台以上;

2.小型企业：50人以下，写字楼办公，计算机20台以下;

3.超小型企业：20人以下，写字楼办公，计算机5台以下。

为全面把握目前企业信息化软件市场的客户群情况，在此专门划分出超小型企业。因为超小型企业的老板更为年轻化，步入企业运营的时间相对也更短，同时对“软件是工具”的概念认识和理解的也更贴近、更深刻，对软件辅助企业发展亦有着更迫切、更旺盛的需求。共5页。

传统CRM乏善可陈，愿望CRM呼之欲出

脱离市场的产品绝不是好产品。作为企业信息化软件供应商，当下绝对应该把注意力放在SMB最切身的需求上，“实践是检验真理的唯一标准”这句话同样适用于SMB软件领域。“我们的企业并不是一定要依赖软件管理才可以正常运行”，这是大多数中小企业主会想到和说出的话。那么，企业什么时候会对软件管理表现出热忱呢?通过调研分析得出以下结论：

1)该企业处于盈利状态，或者即将盈利的状态;

2)遇到了一些难以解决的问题，而这些问题明显阻碍了利润的增长，让老板感到头疼;

3)通过传统的解决方法已经很难奏效。

只有当上述问题出现的时候，老板们才有可能产生选用软件解决问题的想法。据此不难看出，国内SMB老板对SMB软件的诉求大多数是被逼出来的，与发达国家一经成立公司就会选择配套管理软件的普遍情况差距较大。这就反映出一个现实问题：国内企业主考虑最多的还是“投资回报”问题，或曰“值”与“不值”的问题。

商海历练造就了SMB老板积极解决问题的个性。当遇到传统方式无法有效解决的管理难题时，有可能尝试借由新的方法 ——管理软件来辅助解决。与此同时，也会在自己的脑海中绘制出：通过该软件的功能实现，达成既定目标的成功蓝图。因之，可以把这种在SMB老板主脑海中浮绘的目标软件(可能包括：软件的界面、功能、设计思想等)称之为：“愿望软件”;于CRM而言，亦可把SMB老板心目中理想的CRM称之为“愿望 CRM”。那么，厂商所提供的CRM和愿望CRM的吻合程度，基本就决定了企业对CRM的可接受程度。

需要指出的是，研究“愿望CRM”和传统的标准CRM概念之间的差异并找到两者的契合点，在满足CRM标准模型的基础上，尽可能靠近愿望CRM，这种方式是众多CRM厂商应该走的本地化企业管理软件发展之路。

诚然，愿望CRM和传统CRM之间差异很大，传统CRM在国外经过多年的发展，有着成熟的理论体系和标准的数据模型;而愿望CRM仅仅是SMB老板脑海中的只磷片甲，慢说体系，就连确切的定义，对于愿望CRM而言也还是空白。

需要就是市场，就是努力的方向;一切从零开始，首先要跨出第一步!愿望CRM概念的出笼意味着里程碑意义的历史性跨越，之后需要思考的就是如何为其披荆斩棘开坦途——

路障1：求全责备，一蹴而就

据大量调查发现，多数SMB老板对CRM的实施抱有大而全的幻想，也就是说：希望藉由一套软件管理到公司各个环节，解决全部问题，达到宏观调控、微观干预的目标。因此，大多数SMB老板在选择CRM软件的时候，喜欢看功能列表，厂商提供的功能列表越长、名词越新，越容易博得SMB老板们的青睐。我们不否认功能多可能意味着更高的性价比，但是软件的特殊性告诉我们，功能多也意味着实施周期的漫长和成本的增长。

按照标准 CRM分步骤分阶段的计划性实施目前还有着相当难度，大多数企业不愿为CRM的启用花费太多精力，他们希望一蹴而就。这是非常典型的“既要马儿跑，又要马儿不吃草”逻辑，而这一逻辑却在多数SMB老板心目中根深蒂固，短期内很难改变。从实际的CRM实施情况来看，大而全的软件实施成功率很低。

相对可行的方法是：“启动不怕简单，应用不怕深入”。既然SMB老板有着“愿望CRM”需求，那么了解他所希望解决的核心问题是什么，以及用CRM如何来实现?把这些问题作为SMB启动CRM的关键步骤，会在实际应用中起到较好效果。经验表明，在越短的时间内让企业主感受到效果，其受宠度越高。作为 CRM厂商，要把握自己的专家地位，尤其在启动期不能被企业各种零散的要求所左右，必须牢牢抓住核心问题进而一举攻破，在短期内使CRM发挥作用，完成 CRM的成功“着陆”;启动期过后，根据企业的个体情况，可以为其量身订制较为深入的解决方案。作为企业主，也应该明确选择CRM软件的目的：不是为了启用软件，而是为了解决问题。

路障2：拘泥概念，忽略实际

作为成熟的管理思想，CRM在几十年的应用发展中形成了一整套体系，我们在书店可以买到多达百种不同版本的CRM设计指南类书籍。国内绝大多数的CRM厂商在设计和制作CRM软件的时候，也是根据国外专家多年来总结的CRM理念和思想研发的。因此，当用户对CRM厂商的软件在应用功能方面提出种种质疑，意欲对其不尽合理之处提供优化服务时，难免会被厂商以“不符合CRM标准”之类的理由婉拒。

殊不知，CRM作为管理思想的一种，不是凭空产生的，它是从无数企业运营的实际情况中逐步总结、提炼、实验、修订而得出的。厂商在研发CRM软件时应注意：CRM软件必须给企业带来管理上的帮助，而不能一味强调 “标准概念”和拘泥于所谓的“标准操作”。鉴于目前我们比较容易得到的CRM设计指南多取材于国外公司原形的客观现状，国内软件厂商理应特别关注软件本地化的设计与修订，以期符合中国SMB运营现状。至于如何修订，怎样设计才能迎合中国中小企业主的喜好并为其接受，无疑是国内厂商当前亟待研究的重要课题。

不论是CRM还是ERP，抑或其它管理软件，它们本身并没有任何神秘之处，皆源于企业管理实务。软件厂商在研发CRM软件时要谨记，真正的需求提供者是客户，真正的CRM理论亦应基于此，基于客户需求，基于应用实践。共5页。

路障3：主次颠倒，舍本逐末

由目前对国内CRM软件分析来看，多数CRM软件的设计定位，着眼于老板需要的各种功能，比如：如何加强管理，怎样呈现统计数据，如何暴露销售问题等等，这样设计固然没错，但却忽略了重要的客观现实：

1.老板基本不录入数据，主要是对各种销售数据实施监控和分析，

2.销售人员是数据的最大采集者，CRM几乎全部的基础数据都是由销售用户录入，而且销售人员对CRM的日常应用更加频繁。

企业在对CRM选型或者起到决定性作用的人往往是老板;从上面的应用情况可以看出，老板对CRM的诉求和销售人员对CRM的诉求完全不同。管理层把 CRM看作是管理销售人员的工具，然而若投其所好地按照这一思路开发CRM软件，必然会受到销售人员的强烈排斥。由此看来，希望通过管理软件来控制或限制销售人员的销售行为，根本无法起到好的效果。事实表明，凡是完全立足老板或管理层需求开发的CRM软件，在实施过程中，鲜见成功。原因很简单：销售人员的抵触导致CRM软件无法顺利及时地获取销售数据，随之的分析管理功能犹如无米之炊、空中楼阁。

正确而有效的思路是：在 CRM的设计过程中，必须重视并尊重销售人员的应用需求，CRM不仅仅要服务于管理层，而且一定要为一线销售人员提供切实的帮助，成为销售人员可资依赖的工具;在对CRM进行需求分析时，须对管理层需求和销售人员需求并重对待;尤其要重视销售人员的应用感受，不要突出或强调CRM为其带来的管理作用，而要尽可能以辅助式、工具式形象出现。要知道，博得销售人员的好感是CRM获得成功的第一步。

“愿望CRM”概念

CRM软件在中国的发展经历了足够漫长的时间，早在，中国的主流IT媒体就开始连篇累牍地向现有SMB推介CRM的概念。然而CRM的发展远远不如互联网或者移动通讯那般迅猛，直到今天仍然有很多SMB管理层还不能清楚地说明什么是CRM，CRM软件用来解决哪些问题。即或从SMB老板来看，这些问题亦如雾里看花，影影绰绰，似乎得其全面，但却细节全无，他们对CRM的诉求和其脑海中日渐成型的“愿望CRM”亦是形态各异，大相径庭。

经过对SMB老板大量CRM需求的汇总和分析，笔者在此提出“愿望CRM”(Vision CRM)的概念：“基于以客户为中心的CRM，范围延伸至SMB业务运行所涉及到的各个环节，诸如销售、服务、市场活动、采购、库存、财务核算等方面。” 这里的重点是企业的“业务运行”，CRM不再受单一销售环节的桎梏，而是面向企业运营中的各个主要业务环节。这个概念看上去有点像ERP，但它们本质不同。愿望CRM是以销售为核心的业务管理体系，并不是以企业资源调配为主要目的，它更适合于中小型企业，适合于业务灵活多变的小型化运营模式。

愿望CRM管理模式定义

由于SMB销售模式各异，因而需要更有针对性的设计来实现对不同企业的管理。常见的SMB销售模式有：服务型销售、项目型销售、贸易型销售、生产型销售、店面型销售、会员型销售、规模型销售、分销型销售等，据此，其愿望CRM分别定义如下：

项目型销售

1.特征：企业的销售行为以项目跟踪为主，多数情况下自身企业不能单独履行合约，需要有多方协作单位的支持。比如系统集成公司、装修设计公司等，这些企业往往在业务类型中与供货方、设计方、施工方、监理方等多个公司协作，共同为客户提供产品或工程服务。

2.模块：销售行为的重点是项目跟踪，在项目签署前，要对项目的需求、方案、报价以及项目涉及到的多家公司联系人关系做出定义和维护，确保项目签署成功。签约后，要全面跟踪供货方的采购、组织施工方的施工，对客户的最终交付、验收及回款等过程进行通盘管理。

3.客户：包括最终客户、经常合作的供货方、施工方、设计方或监理单位等。

4.核心：以项目为主线，综合管理客户关系，组织项目组，分析竞争对手等。共5页。

服务型销售

1.特征：没有实物产品，以服务创造价值。例如咨询公司、技术服务公司等，由于其没有实物产品，所以不涉及采购;服务是核心，公司内部可提供。

2.模块：相对标准的CRM模型，服务型销售需求包括：销售机会、客户、合同、付款、服务交付等。

3.客户：主要包括客户、潜在客户、代理商、合作伙伴等。

4.核心：客户管理、销售机会管理、合同管理。

贸易型销售

1.特征：有明确的采购进货和销售出货环节，简单理解就是买进卖出型企业。自身不生产制造产品，以代理、经销或者代销的方式作为销售主体。

2.模块：产品和客户同时作管理主线，涉及到的环节较多，主要包括：供应商管理、供应比价、采购管理、库存管理、报价管理、样品管理、客户管理、订单管理、出库管理、毛利核算等。

3.客户：供货商、潜在客户、客户、代理分销等。

4.核心：客户管理、产品的进销存管理。

生产型销售

1.特征：自己有生产能力，所销售产品中部分或全部由自己生产。可能存在自主产品生产或订单生产两种类型，较为典型的有：服装类、家具类等生产企业。

2.模块：生产型企业的管理模型最为复杂，因其涉及到原材料采购和产品库存等多方面因素。主要模块包括：供应商管理、供货比价管理、采购管理、原材料库存、成品库存、样品管理、合同订单、回款管理、交付管理、出库、订单毛利核算、产品毛利核算以及销售费用等。

3.客户：供应商、潜在客户、客户、代理商、经销商等。

4.核心：客户、订单、产品。

店面型和会员型销售

1.特征：“店面型”和“会员型”销售存在着共同特征，即店面销售人员或终端销售人员不能在CRM系统中看到全部客户的列表以及详细信息，但当客户购买时，需要能够查到该客户的详细消费历史或积分，并且可以记录本次消费的具体情况;同时对于客户积分回报、奖励管理，以及会员到期等事宜都要做到及时提醒服务。

2.模块：会员型管理的索引和查询，要求必须输入完全匹配的会员姓名和编号;消费历史管理、积分自动计算、会员的短信关怀和邮件关怀、各店面或店员的销售统计、会员分级分类、到期提醒等。

3.客户：会员(客户)。

4.核心：会员消费。

规模型销售

1.特征：订单海量，每天至少几十甚或数百个订单，对于客户的详细信息并不关注，注重分析产品销量分布。

2.模块：产品管理、订单管理、库存管理、客户基本信息管理、产品销售分布、产品销路走势、客户短信关怀、客户邮件关怀、销售汇总和统计。

3.客户：简单的客户信息记录或者不记录。

4.核心：不同产品每天的出货量。

分销型销售

1.特征：以代理商或者分销商销售为主，基本不做直销。管理对代理商的级别、发货折扣、发货数量、代理商的出货情况、回款情况、代理商库存等。

2.模块：代理商级别设置(级别、折扣)、代理商发货管理、代理商出货管理、代理商库存管理、代理商回款管理、代理商市场支持、终端客户归属管理等。

3.客户：代理商、分销商、终端客户。

4.核心：代理商。

由于销售模式不同，其愿望CRM也存在较大差异。不难看出，愿望CRM的特殊之处在于：一套软件就可以解决业务运营中涉及的几乎全部问题。体现了愿望 CRM的核心价值：完整的运营管理解决方案(Total Solution)。不再需要SMB老板考虑让人抓狂的不同系统间数据统一和接口问题，从而规避了多套系统之间的功能重复、投资浪费和高昂的维护代价。

愿望CRM顺应国情，前景光明

根据分析可以得知，虽说都是SMB，但其差异甚为显著。从标准CRM模型中派生的愿望CRM定义，源自中国SMB的实际运营情况，符合SMB老板对CRM的愿景。软件厂商对CRM的理解应基于不同的销售模式，虚心向企业学习，进而总结和提炼企业需求，形成符合中国企业特色、满足中国用户需求的CRM理论体系和实践标准。

有人曾提出过CRM行业版的概念。根据中国软件厂商的规模和实力来看，CRM本身如果划分成细致的行业版本，其适用性将更强，但也存在不可调和的矛盾：行业版若要做全做细，需要一个庞大的规模团队提供支撑。另外，通过市场活动影响到分散在全国各地的行业用户，于厂商来说，营销成本甚为高昂，国内大多数IT厂商现阶段还无法负担。行业版是一个优秀的产品思路，但是由于市场启动时间过长，培养市场投入太大，导致可操作性差，所以它还不能算是出色的商业模式。反观历史，选择开发多个行业版CRM的IT厂商，多数是出师未捷身先死，尚未到达既定战略目标，就已经因为现金流等问题而无法维系。

6.电信企业CRM系统的设计与实现 篇六

关键词：框架,模式-视图-控制器

0 引言

近年来, 随着通讯市场竞争的日益加剧, 同时基于中国电信的经营格局已经不再可能大批量地扩大客户群, 因此维护好现有的客户关系, 尤其是与现有客户群中大客户的关系成为了电信企业生存和发展的关键点。客户关系管理 (Customer Relationship Management, CRM) 解决方案可以很好地解决这一问题, CRM系统通过不断地改善与管理企业销售、营销、客户服务和支持等与客户有关的业务流程, 从而缩短销售周期、降低销售成本、增加盈利提高企业的核心竞争力。在竞争激烈的运营环境下, 电信企业从经营实践中认识到:以客户为中心, 有效地实施CRM系统是取胜的必由之路。但目前的CRM系统在诸多方面如功能实现和提取信息能力等仍有待完善, 因此如何快速开发出符合电信规范的、精确的、能够切实提高电信营销效率的CRM系统成为了当务之急。

本文论述了采用JBOSS SEAM框架开发电信营销CRM系统的整体解决方案, 首先介绍了开发使用的技术框架, 然后叙述系统的设计方案, 再次介绍系统在各个层面上的具体实现方法。本文相关项目所设计的产品旨在对市场营销的各个环节进行全程精确化管理, 实现闭环的全渠道、全业务、全过程的营销管理支撑体系, 该产品目前已经在电信企业中应用, 效果良好。

1 JBOSS SEAM架构

1.1 JSF框架

Java Server Faces (JSF) 框架用于在Web应用程序中构建用户界面组件, 提供了易于使用的、高效的可视化开发环境。与微软Visual Studio.NET可视化开发工具相比, JSF在开发基于Java的Web用户界面时不需要手工书写大量的标签, 同时在考虑页面状态信息的保存、客户端事件处理等问题上, 开发效率较高、重用性好。并且JSF是典型MVC实现, 它的主要优势就是它既是Java Web用户界面标准又严格遵循模式-视图-控制器 (MVC) 设计模式, 用户界面代码 (视图) 与应用程序数据和逻辑 (模型) 的清晰分离使JSF应用程序更易于管理。

1.2 EJB3.0

Enterprise JavaBean (EJB) 是用来开发和部署多层次、分布式、面向对象的Java应用跨平台组件结构, 使用EJB结构编写的应用程序具有可扩展性、交互性和多用户安全性, 这些应用只需编写一次, 就可以发布到支持EJB规范的服务器平台上。EJB由多个封装了业务逻辑的方法组成, 例如一个EJB可以包括一个更新客户数据库的业务逻辑方法, 多个远程和本地客户端都可以调用这个方法, 开发者只需要关注bean中的业务逻辑而不用考虑对象事务支持、安全性和远程对象访问等复杂和容易出错的问题。E J B主要有三种类型:会话Bean, 实体Bean和消息驱动Bean。会话Bean完成一个清晰的解耦任务;实体Bean是一个存在于数据库中的复杂业务实体;消息驱动Bean用于接收异步JMS消息。

1.3 JBoss Seam集成框架

Java EE5.0的核心框架是EJB (Enterprise JavaBeans) 3.0和JSF (Java Server Faces) 1.2, EJB3和JSF虽然互补, 但它们是根据各自的理念设计的独立框架, JBoss Seam通过把EJB3.0组件绑定到JSF页面中去, 节省了大量复杂的编码, 从而为开发基于Web的企业应用程序提供了一个崭新的模式。JBoss Seam是“Java EE 5.0的一个轻量级框架”, 为所有企业Web应用中的组件提供了一个统一的、易于理解的编程模型, 它使基于状态的应用和业务流程驱动的应用开发简单快捷。JBoss Seam还集成了众多当前流行的面向服务 (SOA) 技术, 例如:Facelets、Hibernate、j BPM、Drools、Groovy、Java Portlets、BPM、AJAX、iText和Lucene。根据当前的WEB应用技术发展势态, JBoss Seam有望取代Struts成为Java Web应用框架的主流。

2 CRM系统功能设计

电信营销CRM系统旨在对市场计划、营销活动、销售活动、客户服务进行管理, 系统的技术目标是:充分利用电信企业内部的海量数据, 建立合理、规范、精确的营销管理平台, 实现营销管理的精确化、提升营销管理的效率。系统分为四个子系统, 其系统功能树如图1所示。

2.1 市场管理模块

市场管理模块分为市场信息、市场计划制定、市场计划执行、市场计划评估四个子模块, 其中市场信息是从各种渠道中分析获取的信息, 通过对其分析, 确定市场目标, 定期制定策略性市场计划用于指导市场工作;根据市场计划的目标, 开展市场活动, 根据对市场活动的评估, 修改市场计划。市场信息、市场计划、市场活动之间可以没有关联, 信息可以没有计划, 活动也可以没有计划指导。

2.2 营销管理模块

营销活动是以市场目标中的关键业务发展及经营收入指标为依据而进行的活动。通过营销管理模块可以发现商机, 对其进行评估, 并交给销售处理, 同时对营销过程中的各个过程域实施监控。根据业务发展和工作指标、市场计划、市场活动等, 对特定的客户群制定营销策略, 同时提交上级部门主管进行审批。审批通过后, 策划部门根据营销策略开始制定营销活动的执行计划, 包括营销活动的时间、地点、渠道等。在营销活动执行后, 对其中每个客户的营销活动生成营销服务单, 并且对营销单进行分发和指派。营销单下发到具体的个人后, 根据营销方案进行实施工作, 实施结束后, 对执行反馈, 并对其评估。具体功能包括营销活动策划, 营销活动执行和营销活动评估。

2.3 销售管理模块

销售管理模块通过在营销活动中发现商机, 对商机进行管理、跟踪、监控。系统对于重大商机作专门的销售项目处理, 进行策划、指定一系列的销售活动。假如销售成功, 和用户签订合同或者直接进行客户业务受理。具体功能包括商机的生成、重大商机报批、商机分派、制定销售项目以及销售项目的跟踪和监控。

2.4 客户服务模块

客户服务模块从外部系统获取需要进行客户活动的客户信息, 在系统中经过客户维系流程, 最终将输出商机或直接生成订单。主要包括服务策划和服务执行功能。

3 系统实现

3.1 系统实现模式

该系统实现采用了三层结构, 即表示层、业务层和持久层。表示层主要用来构建用户界面、控制页面转发、响应用户请求并调用相应业务逻辑进行处理;业务层封装了整个系统的业务逻辑;持久层也称为数据库访问层, 直接操作数据库并对用户输入的数据进行持久化或直接从数据库中提取数据交给业务层处理。该系统架构以面向服务原则 (SOA) 为宗旨, 以ESB作为SOA的具体实现技术手段来设计, SOA-ESB作为架构的基础服务, 来衔接前端调用和后台业务服务。其系统框架如图2所示。

3.2 开发环境

硬件环境:ORACLE 10G数据库服务器, 配置4CPU、8G内存;ORACLE10数据库客户端, 配置4CPU、8G内存。

软件环境:在Windows XP操作系统下, 使用Weblogic9.2应用服务器, 还需要安装JSF、EJB3.0、JBOSS SEAM等开发框架, Myeclipse, PLSQL等开发工具。

3.3 表示层 (View层)

表示层的主要功能是实现CRM系统的可视化界面, 负责与用户交互, 处理用户的请求和将处理的结果反馈给用户, 由JSP页面和资源文件组成。表现层采取MVC的设计模式, 控制器从URL调用用户请求, 根据规则执行相应的Action操作。具体方法是在JSP页面中使用JSF组件组合出用户要求的页面呈现, 通过设置组件属性与后台的JavaBean交互。每个JavaBean的属性都被绑定到组件实例中, 同时也定义了该组件可以执行的功能。以“新增市场活动”的触发过程为例, 当JSP页面中的“确定”按钮被点击时, UICommand组件被激活, add Ib Mkt Act方法被执行, 相应动作执行完之后, 会返回一个逻辑结果, 这个结果会被传递到默认的Navigation Handler, 它会去匹配应用程序资源配置文件中相应的导航规则, 然后按导航至规则中的定义的显示目标页面。表示层在faces-config.xml中指定导航规则, view-id定义了动作来源的JSP页面, Fromaction元素定义了执行动作的一个返回结果。如果该动作执行成功, 框架将把页面导航到由to-view-id元素定义的返回页面。

3.4 业务逻辑层

业务逻辑层又称服务层, 是整个系统的核心, 是为了提供某个服务而暴露某个可调用接口的总称。业务层接收表示层的用户请求, 调用应用服务逻辑, 通过持久层完成数据存取操作, 使用相应方法向表示层提供服务。在业务层起关键作用的是EJB, 它将业务层与表示层粘合起来。在EJB中起核心作用的是封装了整个系统业务逻辑的Java Bean, 它与系统功能直接相关, 同时起着调用持久层中持久化方法的作用。业务层主要暂存输入数据或持久层中数据、实现业务逻辑、被动接收controller的调用或主动调用持久层中方法帮助数据持久化。其中, 实体域对象由Java Beans组成, 一个Java Bean对应着数据库中一张表, 这些Java Beans包含与相应表中字段的属性, 并且都实现了setter和getter方法, 用来暂存输入数据或从持久层中提取的数据。系统开发时, 可以按功能分类, 每一类用一个JavaBean封装其相关业务逻辑。并且因为本系统使用了JBOSS SEAM框架, 所以只要为EJB3.0组件提供一个简单的注释, 就可以在JSF中直接使用EJB3.0的组件了, 极大地简化了应用编程。

3.5 持久层

持久层位于数据库之上, 是系统的根基, 它的主要功能是直接与数据库交互, 从数据库中读取数据交给业务层处理或从业务层接收数据存入数据库。持久层由封装了持久化方法的JavaBeans组成, 封装了访问数据库的常用方法, 这些方法通过配置文件关联对象, 完成从对象到数据库的映射。持久层的设计基于Hibernate架构, 不需要关心具体的数据操作, 可以忽略数据库脚本。

4 结束语

采用JBOSS SEAM框架替代传统的Struts、Spring等框架实现电信营销CRM的开发, 使得开发项目更简单、快捷, 能把主要精力放在业务逻辑上, 而不用浪费在架构、分层、模式和基础设施搭建等工作上;该方法数据绑定出色, 将数据库资源的管理事务的封装完全隐藏了起来;组件注入机制更简单, 代码可以有效地重用, 将单次设计变为现实。基于JBOSS SEAM框架的WEB开发虽然刚刚起步, 但由于其具备众多的技术优势, 适应市场需求, 符合时下流行的快速开发、简化框架的趋势, 有理由相信这是一个非常有前途的架构方案, 在未来有可能成为开发架构的主流。

参考文献

[1]邝文清, 郭跟成, 基于JSF框架Web应用开发的研究.计算机应用研究.2007.

[2]王洪磊, 周绍梅, 郭华斌.基于JSF架构的Web应用程序研究与开发.计算机与现代化.2008.

[3]张国宝, 梁正和, 张新华.数字校园中基于JSF的通用查询设计.计算机技术与发展.2008.

[4]王峰, 江勤绕, 俞欢军.基于JSF框架的信息管理系统的设计和实现.计算机工程与设计.2007.

[5]付明腾, 刘东飞.JSF与EJB3.0集成应用研究.开发研究与设计技术.2007.

7.企业怎样对CRM实施进行评测 篇七

如何对CRM的成功实施进行定义?标准是什么?一个公司(企业)怎样才能知道自己已经成功地实施了CRM?怎样才能使CRM系统发挥出更大的效益?这些问题构成了对CRM成功实施进行评测的标准体系的重要指标。目前人们通常采用的方法是在实施CRM之前制定好具体的目标和需求，实施后再评测这些目标和需求是否已经实现。

下面列出的几个方面可以用来评测你的CRM性能、决定你的CRM的效用、对CRM系统的成功实施进行正确的评价。

一、CRM实施的四个关键目标

虽然CRM实施目标根据工业和商业策略的不同而有所不同，但下面的四个通用CRM目标对大多数企业来讲是比较适用的。

1、增加顾客满意度

相关研究表明，20%的客户创造了企业80%的利润。因此，即使在多变的Internet网络经济下，客户的忠诚度仍然显得十分重要。商业公司获得一个新顾客所投入的资金要比保持现有顾客所投入的资金昂贵十倍，保持顾客的满意度已成为CRM实施的焦点问题。但这是一个较复杂的问题，因为它包含了各种各样的因素：产品/服务质量、交易过程、与消费相关的舒适水平、与公司交往中所花费的时间和所做出的努力等。因此，增加客户满意度并不仅仅是呼叫中心的任务，它也是整个公司的任务。在大多情况下，顾客往往是通过呼叫中心与公司进行交涉，所以对大部分顾客来说，一个完整的商业处理过程经常决定了顾客的满意度。客户满意度的提高，可以帮助企业保留住更多的老客户，并吸引更多的新客户，

2、减少顾客交涉的操作费用

呼叫中心的建设及良好运作，可以减少顾客的相关操作(交易)费用。呼叫中心可以通过有效的使用电子邮件、邮件列表和WEB站点等形式也可以减少交易费用。费用的减少有助于呼叫中心和顾客进行更好的交流。

3、促销及有效的市场运作

呼叫中心是进行交叉销售和上行销售的理想场所。顾客呼叫“呼叫中心”后，销售人员就可以在顾客挂机之前推断出要销售的商品类型，知道顾客以往的交易习惯，增加销售成效。要有目的、有针对性地采取分层次、按类别、划区域等形式，以“呼叫中心”为纽带，根据客户的文化差异、收入水平和消费习惯/倾向开展有效的促销活动，提高系统的运行效率，增加客户的满意度和舒适度，创造良好的市场发展环境。

4、增加整个组织的效率

增加整个组织的效率有两个途径：一是商业过程流线化、提供给雇员合适的工具，通过这些来提高雇员的效率;另外尽可能多的收集顾客的资料也有助于提高雇员的工作效率。第二个方法就是借助于技术为顾客提供自我服务的机会。

二、四个重要的CRM评价标准

对CRM实施是否成功进行评测的重要一点，就是要分析公司在多大程度上实现了刚开始所制定的具体目标。下面列举的几种标准可以用于实现你的评价目标。

但需要强调的是，无论在实施之前或实施之后，你都必须要遵守这些标准。通过比较结果你就可以评估出在哪些方面得到了哪些改善。例如，在CRM实施前评估出顾客的满意度，在CRM实施后就可以评测出顾客的满意度的增加值。前提是CRM实施前必须对顾客的满意度已做出评估，否则就失去了评判的标准。

1、顾客的调查

8.CRM实施前企业需要考虑的问题 篇八

企业想从客户关系管理身上得到什么呢？这个问题企业自己先想想，在纸上给我列出一个1、2、3。并且自己再回头把每个想得到的都一一校验一遍。校验的方法就是心中自己问自己几个问题：

1这个即使达到了，我又有什么意义，能提高我的销售收入吗？ 2这个得到，我愿意花费如此高的价格吗？和我的回报相比，这到底值得不值得？

每个点都反复问自己这两个问题，我想，很多人就清楚了自己想要的什么了。而且，也就能明白到底自己要的是不是客户关系管理，也就明白了客户关系管理到底是否能最擅长解决自己目前最急需解决的问题。很多企业往往什么都不需要，需要的，又是IT系统解决不了的，而且很有可能是整个行业或整个社会都解决不了的。其实这样想得到的目标是伪目标，是不切实际的。我们要把整个行业或整个社会都解决不了的问题都扔掉，梦想解决这些不现实，行业内的所有企业都一样面对，都解决不了，大家都是平的，那么就扔掉。重新制定自己想得到的东西。

有人给我提，我想提高客户满意度。我最恨这种最常见的说法。客户满意度，客户说我满意，那么靠什么观察点来观察客户的后续行为表现出来他是满意的呢？这必须有一套评测点，不能嘴上说满意就认定满意。

而且，你实施客户关系管理，真的终极目标是提高客户满意度吗？提高了又有什么意义呢？有人肯定会说：“客户满意了，他就会持续购买我的产品，我的销售收入就高”。果真这样吗？你怎么证明？你怎么证明客户满意和销售有密切的正比关系，而且是影响颇大的正比关系呢？

在目标上，许多企业主和CIO就不清楚。不清楚自己想得到什么。一个人，不清楚自己想得到什么，往往结果会让他失望，而且执行过程也掉里浪荡，而且投入也畏畏缩缩，因为不知道投入结果会如何，当然能少投就少投，等看到确实有效再多投。

我也不赞成一类打着客户关系管理旗号卖呼叫中心的厂商，甚至时髦的称自己是统一通信。可以收发邮件、可以群发短信、可以打VOIP电话和电话会议、可以视频对话或视频会议、可以电脑收发传真、可以IM通信。这明明就是卖统一通信，甚至更狭隘的是呼叫中心。难道加一个客户档案和联系人档案的模块，就叫客户关系管理了？

有的人是卖销售管理系统的。如何做销售跟踪，如何做销售团队管理，这些方法和知识在销售管理学上是很成熟的，有大量的方法、理论，还有案例、经验。这根本和客户关系管理无关。干吗非要挂到这个头上。

有的人是卖客服支持管理系统的。客户来电话寻求支持就记录个工单，客户来投诉就记录个投诉处理。在客户关系管理理论和产品没有出现的时候，客户服务支持的理论、管理方法、工具早已经成熟成套。这怎么突然变成了客户关系管理系统。甚至还有人把维修管理索赔管理进销存管理等等都归到客户关系管理里。

还有人说：客户关系管理=市场广告管理+市场活动管理+销售跟单管理+客户支持管理+客户投诉管理+客户调查问卷管理+会员积分管理。好似把各个部门的应用都串在了一起。我问他为什么不把收银也纳入进来，他说这和客户不是接触点。我说怎么不是接触点，客户是能感觉到收银的态度和速度和办理质量的。他也哑然了。许多做客户关系管理的，也会把IT工具做成呼叫中心+OA协同+维修+进销存+销售管理+客服管理，甚至还加经销渠道管理。连吆喝客户关系管理的厂商自己都说不清楚，反正客户需求就开发。

客户关系管理到底要达到什么目的，客户关系管理到底能达到什么目的，客户关系管理到底能做什么，客户关系管理到底要做什么，我会单辟出一个专门的话题来讲。我现在想讲的是，大量的人不清楚客户关系管理要达到什么目的，能达到什么目的，最擅长解决什么问题，解决了有什么现实价值。

有一种观点觉得客户关系管理就是收集客户真实感受，反过来监督其他业务部门工作到底做没有做到位，哪些还可以改进。这其实是不容易执行下去的。大家本来都在一个单位工作，你这个部门就是天天找别人哪里做的不好，然后报告给老板，然后老板把那个部门给臭骂一顿，然后要求那个部门改进，还让你来监督这个部门改进的到底如何了？你想想看，你这个部门能好过吗？历史上像这种部门，一个是谏官，一个是锦衣卫，要么是没权力只能作为辅助部门提提建议，要么是权力大的很让其他部门都讨厌。发现不足提出改进建议固然是好事，但往往也是最难执行下去的。想利用客户关系管理达到这种目的，是常见的失败原因。目的虽好，手段不对。很多老板不相信中层干部，处处派探子监察检查，本来一个企业的成功，中层干部是中流砥柱，内部重要结构人员都不合，怎么会成功呢？

有一种观点就是提高满意度，我刚才也都讲到了，目的不明确无法评估考核价值。还有种说法是提高忠诚度，也是目的不明确无法评估考核价值。当然最后觉得没啥价值，干不不干一个样，日久就荒废了。

有一种观点是客户关系管理是为了粘住老客户，然后让老客户自己持续消费或推荐朋友消费达到扩大客户容量和提高销售收入。这比较狭隘。因为客户关系管理要关注各个阶段的客户，如陌生新客户、新潜在客户、潜在期休眠客户、潜在期流失客户、流失的成交客户。还要根据客户未来价值、客户满意度、客户忠诚度划分层次。在同一个层次同一群体中，在具体做事中，还要区分地区、性别、年龄、收入、职业、家庭婚姻与子女情况、信息来源、爱好等等。

还有一个观点是全程都以客户为中心。很多企业老板都清楚以产品为中心的优点与缺点还有适用场景，就说我们过去是以产品为中心的，现在我们以客户为中心，那么我们所有部门所有的合作伙伴所有的上下游的所有流程都要以客户角度去改造，所有人的岗位职责和考核中都要带有客户为中心的职能与指标。好么，这一天翻地覆的改造，涉及的人之多，改变之大，耗时之长，难度巨大，诸多的事情开始乱了，控制力不好的就按下葫芦起了瓢，有的老板怕时长难度更大，所以快速强硬实施执行，更是让困难都聚集一堆。本来问题都不大不多，这一凑在一起就量变发生质变了，很容易失败。而且，这么折腾完了，以后谁

管，谁来保证持续落地执行和细化呢？好似全部部门都对客户负责，实则哪个板子都打不到身上。法不责众。

岗位、职责、流程、考核的改造还不算什么，最怕的还在后面。为了360度客户信息，要求所有的系统都接在一起，因为每个系统都处理的有关客户的业务，和客户无关仅仅自己内部信息管理的系统其实很少的。这一连接不要紧，各种技术问题都出来了，而且要把老死不相往来的各个应用系统供应商聚集在一起，一起改造，一起集成，很难。而且发现有些客户业务还没有信息化，在EXCEL中存着呢，这怎么能360都全面客户信息视图呢，于是还要开发新的业务系统，还要开发客户分析系统，难上加难呀。耗时耗精力，一年过去了，成效没看见。目标呢？目标是什么？最后都忘了，方向都跑偏了。

正确的路线应该是：以明确的销售提高为目的，加大潜在客户量，加大购买欲望，加速成交速度，为销售服务。2 以明确的市场传播和市场活动组织传播为目的，客户细分，客户信息保鲜，为个性化适合的市场营3要按客户未来价值分层次的手段主动的和客户保持个性化的交流与沟通，全方面了解客户，完整记4先不急着集成各种业务系统、各种统一通信呼叫中心系统。先从客户网上社区做起。吸引老客户，销推广、渗透、活动举办而服务。录客户信息，保持客户状态信息为最新而不失效过期。粘住老客户。促进老客户持续增值消费、升级购买、再次购买、推荐他人购买；促进老客户影响陌生新客户、新潜在客户、潜在期休眠客户、潜在期流失客户、流失的成交客户。通过影响，加大潜在客户转化量，加大购买欲望，加速成交速度。和硬销售硬广告一软一硬配合，夹杂着现实与理想，夹杂着生意与感情，可以更好的做生意。一个专门的部门、专门的人、专门的职责、专门的流程、专门的考核来运作这件事情。这个部门的人需要从已有的市场、服务支持中抽调转型，而不是从外面招聘对口人才。因为客户关系管理部门和市场、销售、服务支持结合很紧密，需要部门的人对本公司的部门配合与流程、对本公司的产品、对本公司的客户有相当的了解才容易实施执行。其他部门的职责、流程、考核仍然不变，过去怎么工作，怎么做事照旧，不能因为客户关系管理不打硬广告不打陌生Cool Call。不监督别人，不给别人提意见，相反是帮助别人更快更好的完成销售与市场营销工作，和市场、销售、服务支持、产品规划部门配合好，做好权责划分和业务交接。不能代替了市场的专业职能、销售的、服务支持、产品规划的专业职能。

9.企业外部信息化crm 篇九

CRM , 即Customer Relationship Management (客户关系管理) , 是正在兴起的一种旨在健全、改善企业与客户之间关系的新型管理系统。它不仅仅是一套软件系统, 更是一套先进的管理思想和管理机制。它实施于企业的市场、销售、技术支持等与客户有关的工作部门, 是一种以客户为中心的经营策略, 它以信息技术为手段, 对业务功能进行重新设计, 并对工作流程进行重组, 以达到留住老客户、吸引新客户的目的。 CRM是继ERP之后各大企业为改善企业管理而追逐的又一个亮点。全世界范围内的各个企业都因为CRM而正在经历一场深刻的变革, 它关系到企业在未来怎样与客户和与潜在客户进行交流和互动。如果说ERP软件帮助企业优化了内部的管理流程和其他内部资源, 那么CRM的出现则使企业的外部资源主要是客户资源得以合理利用, 从而成为推动企业腾飞动力。

企业文化的含义则是:在一定的社会、经济、文化背景下的企业, 在长期的发展过程中, 逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观, 以及以这种价值观为核心所形成的道德规范、行为准则、风俗习惯等。企业文化不是“企业”+“文化”, 更不是附庸风雅借以装饰企业的文化, 而是企业的精神主宰。 企业的内含是组织, 因此也可以称作“组织文化”, 文化对组织成员的精神培养、对组织机体运行秩序的维系、对组织协作力的巩固和凝聚、对组织创新能力的提升都将是不可替代的。

2企业文化是CRM成功实施的前提条件

一个企业的文化传统对于企业的整体经营有着十分重大的影响, 在CRM的实施中, 企业文化这一因素有着不可小觑的影响力。在“产品中心”向“客户中心”转变的时候, 往往最繁琐的是企业文化的改变, 技术的变革可能需要半年或一年, 而文化的变革可能需要一年到三年的时间。来自全球实施CRM的实践经验告诉我们, 企业文化的变革是实施CRM成败的关键因素。对中国的绝大多数企业来讲, 提升企业的客户关系管理能力, 决不是仅仅买一套CRM软件就行了, 文化的配套变革才是重中之重。

成功发挥CRM的功效需要能够将CRM文化融入到公司运作的方方面面。企业只有实现了销售、营销和服务文化的转变, 才能真正实现CRM的价值, 才能从根本上实现从以生产为中心转向以客户需求为中心, 从单纯的售后服务转为全面的售前、中、后服务;更重要的是, 可以实现销售团队最大程度的协作, 通过让销售团队共享统一的客户信息来发挥团队合作的巨大威力。客户为中心, 以及由此而衍生的重视客户利益、关注客户个性需求、面向感情消费的经营思路等等企业文化特征, 是经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化的重要特征。

2.1重视以客户资源为主的企业外部资源的利用能力

传统企业以往的企业文化的突出表现是企业管理的着眼点在内部资源管理, 即企业管理后台部分。而对于直接面对以客户为主的外部资源的前台部分, 缺乏相应管理。CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术, 为企业提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统, 也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源, 扩展新的市场和业务渠道, 提高客户的满意度和企业的赢利能力。 CRM要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开。

2.2顾客满意是企业获利的基础与前提

企业在以前的市场竞争中, 往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化, 这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开, 在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助。在“以赢利为唯一目标”的思想指导下, 许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益, 客户对供应商或品牌的忠诚普遍偏低从而导致老客户不断流失, 自然企业的利益也因此受损。相反, 重视客户利益, 让客户满意以提高客户对企业的忠诚度, 不仅可以低成本地从老客户身上获取利益, 而且可以因客户推介而提升新增客户销售额。

2.3关注客户个性需求

资料表明, 越来越多的消费者在选择商品时, 将能否满足个性需求当作首要前提, 全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动, 卖方市场的膨胀使消费者对商品的选择有了极大余地, “个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求, 促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。 著名的DELL公司之所以能够在群雄纷争的IT市场脱颖而出, 非常重要的一点就是DELL建立了一套能够快捷地满足客户个性需求的企业文化体系。

2.4面向感情消费的经营思路

随着社会财富的不断积累, 人们的消费观念已经从最初的追求物美价廉的理性消费时代过渡到感情消费时代, 感性消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费时更多的是在追求一种心灵的满足。感情消费时代产品本身已经摆在次要位置, 消费者可以很方便地找到许多在价格、品质、外型等方面相似的商品, 最终决定消费者取舍的因素, 很有可能是消费者对企业的感情。感情是难以具体量化的东西, 但它确实能为企业争取客户。 而企业文化本身是影响企业能否有效地建立与客户之间的良好感情的关键因素, 企业通过媒介、合作伙伴、员工等渠道传达给客户的感觉, 会影响客户的选择。麦当劳迎合感情消费的做法很值得借鉴。客户在享受麦当劳的美味快餐的同时, 更多是在麦当劳的氛围里得到心灵的满足和快乐。

3构建“以客户为中心”的企业文化, 成功实施CRM

3.1实施以客户为中心的商业策略

CRM战略最基本的一点是实施以客户为中心的商业策略。这是企业实施CRM的前提条件。企业的高层领导要高度重视CRM管理层面和技术层面在战略中的实施。首先当然是管理层面, 企业领导应当始终坚持“以客户为中心”的理念, 然后将该管理理念灌输到企业的每一职工之中。该理念的灌输需要一个循序渐进的过程, 我们可以考虑采用这种方式:首先要让企业各个流程上的负责人坚持该思想, 然后再让具体工作岗位上的职工逐渐形成一种意识:客户永远是第一位的。这样就会在公司上上下下形成一种氛围, 从而慢慢会形成一种文化, 让所有的人都知道, 公司的发展离不开客户, 只有不断改进企业与客户的关系, 提升客户忠诚度, 扩大忠诚客户的数量, 企业才会在激烈的市场竞争中取得竞争优势, 企业才会永葆青春活力。一句话:客户资源是企业发展的动脉。总之, 只有让企业所有人员都有树立起以客户为中心的经营观念和服务意识, 同时要求员工具备相应的业务技能, CRM的实施才有可能获得成功。

3.2找到可以和客户双赢的机会

网络时代企业与客户之间的关系已经从原来的对立竞争转变为互助竞争, 两者的关系也已经从原来的对立斗争发展成为现在的互相帮助对方实现需求与获得效益的最大满足。因此, 找到可以和客户双赢的机会, 将会大大有助于双方需求的满足, 从而提升双方之间的关系。这也是实现“客户中心制”和成功运行CRM的有效途径。

寻找和客户双赢的机会和实施“客户中心”战略需要企业在以下经营思想上做出相应调整:第一, 企业应围绕客户的需求而不是企业的目标制定计划;第二, 企业应倾听客户的心声, 而不是迫使客户倾听;第三, 企业应该将传统的强行向客户传达企业产品的行销方式转移到次要位置, 而把对客户进行提醒、提供信息的柔性营销方式提升到重要位置上来。

3.3在CRM的实施过程中推动企业文化的配套变革

传统企业在特定的经济环境和管理背景下, 已经形成一些具有共性的企业文化, 这些企业文化被企业大部分员工所认可, 曾经为企业的发展带来了极大帮助, 但是以高新技术为主要特征的新经济, 为传统企业带了一个全新的生存和发展环境。网络及由网络所带来的新的管理技术和管理思想, 正以前所未有的速度在各个企业间迅速普及, 并对企业原有的企业文化带来一次全新革命。在这些对企业文化带来巨大变革的管理技术和管理思想中, CRM 是一股首当其冲的力量。

CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术, 提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统, 也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源, 扩展新的市场和业务渠道, 提高客户的满意度和企业的赢利能力。例如, 它把“为客户解决需求”的理念贯彻到电话服务系统 (CTI) 、自动销售系统 (SFA) 、市场推广系统和售后服务系统等与客户打交道的所有环节中, 客户只要向企业发出任何联系信号, 企业每个部门都知道客户的寻求目标、购买习惯、 付款偏好以及他所感兴趣的新产品可能是什么, 和他类似的其他客户又都购买了什么, 他们对产品和服务的评价是什么等等。客户对这个企业的感情和关系由此一步步加深, 而企业也不断地从中获益。因此, 一个真正贯彻了CRM理念的企业一定也实现了销售文化的转变, 即从以生产为中心转向以客户需求为中心, 从以推销产品为目的转向为客户提供整体解决方案, 而企业内部则从各部门的多头作战转向团队协作。CRM作为一种全新的战略思维和工作方法, 以其独特的魅力和巨大的冲击力, 正在逐渐变革传统企业已经形成的文化机制。大部分企业为适应不断变化的管理潮流和商业环境, 自动或被动地接受了这些变革。

4结语

总之, CRM与企业文化的关系是相辅相成、互相促进的。企业文化是影响企业能否有效地建立与客户之间的良好关系的关键, 是CRM能否发挥效能的前提条件。同时, CRM作为支持新型企业文化的有力工具, 又对企业文化带来了新的变革。当CRM理论的导入带来企业新旧文化冲突时, 企业的旧文化应该让位于新文化, 只有那些勇于革新旧文化的企业, 才能贯彻CRM理论, 使企业的文化意识形态全面提升, 以适应新的经济环境, 获得更强的生命力。

参考文献

[1]魏想明.CRM系统的实施与企业文化重塑[J].集团经济研究, 2006, (2) .

[2]付勇.CRM推动企业文化变革[J].企业文明, 2001, (5) .

10.企业外部信息化crm 篇十

CRM是一个通过积极使用信息和不断地从信息中学习，从而将客户信息转化为客户关系的循环过程G这一流程从建立客户知识开始，直到形成高影响的客户互动，期间需要展会企业采用各种策略，建立并保持与客户的关系，进而形成客户忠诚。

会展企业 流程的第一步是深入分析会展市场客户信息以识别市场机遇和制定投资策略。它通过客户识别、客户细分和客户预测来完成。

(1)展会客户识别。会展企业所面对的客户命场是一个广泛复杂的群体，不同的客户有着不同的参展需求。展会客户识别即朽广泛的客户群体中，通过各种互动途径，如互联网、客户跟踪系统、呼叫巾心档案等，收集详尽的数据，然后将不同部门的客户数据库整合成为统一的客户数据库。同时，把它们转化成为管理层和计划人员可以使用的知识和信息，使其从中识别出有参展需求的客户。

11.企业外部信息化crm 篇十一

实施客户关系系统的目的无非是留住更多的客户，巩固发展自己的竞争优势。倘若要实现这一目标，软件本身就必须足够灵活，可以应付常规和非常规的需要。而中小企业在分析这些需求的过程中，首先应当切实认识到自己缺乏大型企业取之不尽的资源优势。

根据营销学原理，如果一家公司所展开的面向客户活动与其竞争对手不同，那就有更大的把握去建立属于自己的竞争优势。鉴于此，中小企业需要仔细审核自己管理客户的方式，并以此为路标来引导整个CRM项目实施的展开。此外，与软件厂商无缝合作，将人力资源、流程与技术三者融为一体也很重要。而作为CRM厂商，也应完整了解客户企业的商业运作模式，然后再来决定解决方案中有哪些需要修改或定制。只有这样，企业原本所具备的竞争优势才能注入到自动化的系统中，达到让员工更高效工作的目的，

中小型企业注重实效，因此最重要的是如何及时向员工提供他们所需要的信息，帮助他们成功完成手头的工作。保持商业规则和用户界面的一致性也是中小企业所看重的一大方面，因为这样就能统一进行跨部门的数据测量，也便于公司各层级员工的培训学习。切记，有时自定义过多也会适得其反，所以在自定义程度上要有所掌控。

另外，中小企业通常没有丰富的客户数据资源(如数据库、销售工具等)，同时这类信息的传播形式可能也较为分散，相互之间也缺乏支持文档。因此在分析中小企业的CRM需求时，必须要先找出最佳方式来整合、理清这些分散的信息工具。

最后就是时间跨度上的问题。在有些中小企业里，基本上都是一个人身兼数职，因此他们的CRM实施应当采用速战速决的战术，尽可能将培训时间缩到最短。无论是销售还是客户服务人员，都希望能够节省时间，不影响原本繁重的工作。因此中小企业的CRM要做到“三快”，即快速部署、快速上线运行，快速开始体现投资回报。这也是事先不怕多投入些精力去彻底了解需求与实施目标的原因所在。

12.企业外部信息化crm 篇十二

CRM (Customer RelationshipManagement) 即客户关系管理, 是指企业应该从传统的“以产品为中心”的运营模式中解脱出来, 替而代之的是一种“以客户为中心”的企业运作模式。“以客户为中心”是客户关系管理的核心思想和关键所在。在CRM思想的推动下, 企业应该充分挖掘和利用与客户有关的资源, 以市场营销理念为指导来实现售前、销售、售后的交叉式、立体式客户关系管理体制。

二、通信企业运用CRM构建核心竞争力的必要性分析

1、通信企业具备运用CRM的天然优势

通信企业自身的特点决定了其具备运用CRM的天然优势。具体来讲, 通信企业自身已经掌握了大量客户信息, 如果通信企业将这些信息加以整理和集成, 并构建较为科学的客户信息数据库, 运用各种先进的统计分析工具对客户信息相关数据加以分析和挖掘, 那么这将为通信企业开展CRM带来极大的便利和支持。同时, 通信企业的数据库开发人员也可结合企业运营和管理的需要, 在当前信息数据库基础上, 寻找新的切入点, 来保证被挖掘的客户信息最大程度低满足企业管理者决策的需要, 保证CRM是一个不断优化、循环往复的过程。此外, 作为CRM系统建设的四个重点:信息技术管理及EDI应用、管理信息系统与商业智能、数据仓库及CTI呼叫中心, 也均属于通信企业的强项。

2、CRM能为通信企业核心竞争力的构建带来众多优势

通信企业具备利用CRM提升自身核心竞争力的天然优势, 同时CRM也能够给通信企业核心竞争力的构建带来众多优势, 具体表现在:

(1) 有助于从根本上推动通信企业转变经营理念。CRM思想有助于通信企业的经营理念从以产品运营为主转到以客户服务为主。实质上, 通信企业实施CRM的过程就是其经营、管理理念转变、提升的过程。

(2) 有助于强化通信企业经营目标的确定性。实施CRM以后, 通信企业的经营重点已从规模转向质量, 将分析有价值客户的需求放在重要地位, 以及时为这部分的客户群推出有针对性的、优质的产品和服务。在此导向下, 通信企业的经营目标将会更加明确。

(3) 有助于推进通信企业向集约化经营模式过渡。在CRM思想的指导下, 通信企业不仅会实现内部各部门对服务客户的认同感, 而且还会实现经营流程上的快捷、高效。国外众多通信运营商的实践证明, 通信企业实施CRM的过程就是不断提升企业核心竞争力, 然后过渡到集约化经营模式的过程。

三、通信企业进一步运用CRM提升核心竞争力的对策建议

1、将运用CRM放在通信企业发展战略的高度

由上文分析可知CRM将会为通信企业带来彻底的变革, 因此企业在实施CRM时应该将其放在战略高度。通信企业只有站在发展战略的高度看待CRM思想, 才能将其充分地落实到企业的经营管理之中, 才能促使企业形成上下统一的以客户为中心的观念, 才能最大程度低降低实施CRM的难度和阻碍, 才能真正达到提升企业核心竞争力的目标。

2、在实施CRM过程中注意充分调动员工的积极性

通信企业管理层将CRM思想放在战略地位是提升企业核心竞争能力的重要前提, 但是真正地实现既定目标离不开企业每一位员工的努力和认同, 因此重视CRM实施过程中的人员因素非常必要。这就要求通信企业要为员工塑造一种以“客户为中心”的企业文化环境, 为员工提供必要的培训和服务, 以促使其树立服务客户的意识和观念。由于我国当前的通信企业多为国有, 因此企业员工的观念和意识还没有得到有效的转变。针对这些员工, 通信企业更应该加强对其的培训和教育, 最大程度上减少人员因素对C R M实施带来的不利影响。

3、将实施CRM的关键切入点放在“大客户管理和营销”上

当前, 我国国内通信运营商的同质性业务居多, 同时, 整个国内通信消费市场仍处于高速增长期, 通信企业自身并不缺乏客户。但是, 他们缺少具有高价值的大客户。因此, 通信企业实施分析型CRM以发掘和培养大客户, 集中企业主要资源服务于大客户, 才是通信企业未来发展的趋势。鉴于上述通信企业的发展特征, 实施CRM的关键切入点应该是“大客户管理和营销”。只有认识到这一点, 通信企业才能在实施C R M过程中获得快速回报, 从而提升未来C R M系统建设的成功概率。

4、注重CRM在通信企业不同部门间的选型问题

C R M主要应用在通信企业的大客户部、服务部及市场经营管理部, 各部门在应用CRM选型时要注意“因地制宜”, 不可搞“大统一”。大客户部作为运用CRM的主要部门, 应该通过分析型CRM甄别和管理大客户, 通过运营型CRM的销售模块来处理大客户的销售环节;服务部则主要适用业务型CRM中的服务模块, 做好服务活动的管理工作。同时, 还要选用沟通型CRM如Call Center作为工具;市场经营管理部则主要借助分析型CRM, 从BOSS及业务型CRM系统中取得业务数据, 分析挖掘后从中得到市场经营决策提供决策的依据;并且市场经营管理部门也会使用业务型CRM中的市场营销模块。

总之, 通信企业运用CRM思想将会为其自身的发展和改革带来更多的客户价值和竞争优势。通信企业要在认识到这一点的基础上, 不断将CRM运用到企业的经营管理之中, 不断提高自身的核心竞争力!

摘要：随着我国市场经济体制改革的不断深化, 通信企业的经营模式和管理方法也呈现不断创新的良好局面。在通信企业一系列的改革之中, CRM为提高其核心竞争力发挥了十分关键的作用。鉴于此, 本文在对CRM内涵阐述的基础上, 对通信企业利用CRM构建核心竞争力的必要性进行了分析, 最后对如何进一步推进通信企业利用CRM构建核心竞争力提出了对策建议。

关键词：CRM,通信企业,核心竞争力

参考文献

[1]、姚国章.电子商务与企业管理[M].北京:北京大学出版社2005:45-289.

13.企业外部信息化crm 篇十三

在高度竞争的现代买方市场条件下，客户已成为企业最宝贵的稀缺资源。愈来愈多的企业在历经价格战、质量战、广告战、品牌战之后，开始将生存和盈利空间寄托于客户资源开发和客户关系整合上，力求通过客户关系的优化管理来实现客户资源价值与企业利润的最大化。由此，客户关系正在成为决定企业生存和发展的关键性要素。CRM作为现代企业客户关系管理的最新模式，实施于企业的市场营销、销售、客户服务和技术支持等与客户直接相关的部门和环节，能够通过深入开发和管理客户资源，来建立和维持最佳客户关系，从而为企业带来不断增加的客户价值。

正由于此，CRM已经为世界各国越来越多的企业经营者所认知和采纳。从开始，全球的 CRM市场一直呈爆炸性的快速增长。全球的 CRM市场收益为76亿美元。据市场分析专家预测， 全球CRM市场收益将超过120亿美元，将达到670亿美元，年增长率将一直保持在50％以上。目前，发达国家中大多数企业都已经或正在实施其CRM。

新千年伊始，CRM也成为我国企业关注的焦点，它所遵从的“以客户为中心，一对一个性化营销服务”的经营管理理念，逐渐被国内众多的企业所熟悉和接受。中国的CRM市场正在迅速孕育产生。据一份调查显示，我国2／3以上的企业期望在未来5年内改变其客户关系的管理模式，3／4以上的企业计划集成“面对客户”的信息管理系统及其组织的其他部分。但就总体而言，我国企业目前实施 CRM仍存在较大的阻力和难点。

一、我国企业实施CRM的难点与阻力

在国内，CRM经过两年的宣传和准备阶段，少数企业已经开始实施CRM，但大多数企业还处于准备阶段。据麦肯特企业顾问公司20在“中国市场营销传播网”上对CRM市场需求的调查表明，我国企业对CRM还处于关注阶段。在接受调查的292家企业中，只有7家企业表示已经开始实施，占被调查企业的2％，而且实施的重点主要是在渠道管理和客户服务方面。但表示年内将开始实施的企业达82％，表示近期不实施的占16％。

我国企业实施CRM的难点与阻力何在?结合麦肯特公司的调查结果进行分析，可以发现主要难点和阻力有以下方面。

1．管理观念滞后

近年来，随着买方市场的迅速形成和市场竞争的日益激化，愈来愈多的企业已经切实感受到客户对产品销售和企业发展的重要性。但是，由于受计划经济观念的束缚和影响，仍有许多企业，特别是国有企业将自身的生存发展寄希望于政府保护、政策扶持、行政垄断地位、经济特权以及各种非市场手段的运用。而在市场竞争比较充分的行业领域，享受不到特殊保护的企业则热衷于打价格战、广告战、建立垄断联盟等浅层次竞争。其结果是，企业的市场运作始终游离于客户之外，而没有真正贴近自己的客户；各种管理变革、经营创新，往往成为企业的孤芳自赏，自说白话，而没有得到客户的认同和响应。

上述状况表明，尽管“市场导向”、“客户至上”的经营管理理念已经为所有企业耳熟能详，但在相当多数的企业中，仍未意识到现代市场经济已经发展到“客户中心”时代，客户已成为当今企业最重要的资源之一，客户的选择往往决定着一个企业的命运。换言之，许多企业仍然没有完成从“以利润为中心”的传统理念向“以客户为中心”的现代理念的转变。

实施CRM是企业自我改造、自我更新的过程，需要付出极大的热情、勇气和努力，甚至短期内的代价。显然，观念的滞后直接导致了许多企业全面改善客户关系管理的动力不足，决心不大，紧迫感不强，从而阻碍了 CRM的实施。

2．组织结构和流程改造困难

调查结果显示，企业对实施 CRM过程中的组织架构重组和业务流程改造的难度担心最大，畏感最强。这一担心不无道理。多年经验积累形成的、习惯化的业务流程，各种利益盘根错节结成的中国特色的组织结构，已经相对固化。如若触动，则牵一发而动全身，几乎会涉及所有人甚至“关键人”的切身利益，从而势必遇到极大阻力。

打破原有组织结构和业务流程，按照“以客户为中心”的要求进行重组，是实施CRM的必经阶段和基本要求，也是CRM应用的制度保证。而当组织结构和业务流程改造与现实利益发生矛盾时， CRM可能会受到那些从维持企业现状中获得．既得利益的个人或群体的反对。当实施开始阶段发生差错或销售额出现暂时下降时，有些人也许会试图诋毁CRM。

3．初期导入成本过高

目前对于CRM的宣传普遍以国外著名公司为案例，这些公司实施一个CRM系统平均需要15～ 150万美元。如此昂贵的投资费用，对国内多数企业来说普遍难以承受。因此，很多企业都对CRM的实施成本抱有疑虑。

经调查发现，在CRM投入意愿上，没有企业选择“大于5000万元”的投入；选择1000万～5000万元之间投入的仅占5％，选择100万～1000万元之间投入的占17％，选择小于100万元的占78％，为绝大多数。可见，我国企业对CRM的支付意愿或能力与国外企业相比，明显偏低。

从投入程度看，我国有超过6成的.企业不准备实施整体的CRM解决方案，而希望在局部开始实施。例如，有67％的企业希望从销售管理开始实施，61％的企业认为CTI(电脑电话整合式客户中心)会成为其实施的首选。这也与国外企业有明显差距。

4．近期效益不明显

CRM的实施周期较长，资金投入和管理改造不会马上见到效益。另外，CRM所要求的企业信息系统建设，有些并不会带来直接的经济收益。一些企业领导者会因此而不愿将有限的资金投向“看不到效果”的管理更新上。此外，国内目前尚没有很多实施CRM成功的案例，这也导致企业对实施效益的担心。

5．CRM厂商供应能力不足

目前，国外的CRM供应商如Siebel大多具备丰富的企业应用经验，对企业管理和业务流程有着非常深入的了解，其CRM产品在流程建模方面具有一定优势。他们通常提供一个CRM平台产品，根据企业的需

要，再提供或开发平台基础上的企业模型。但是，国外厂商是否具备在中国企业运作的能力，其实施方案是否适合我国企业的实际，国内企业对此抱有疑虑。另外，国内厂商有没有大型项目的实施能力，能否保证发展的连续性，也是国内企业所普遍关心的。

上述诸难点在很大程度上限制了我国企业的积极性，成为CRM推广应用的阻力。

尽管CRM在我国尚处于启动初期阶段，但这并不意味着我国企业可以等待，即等到观念转变，市场化和信息化水平提高，具备资金投入能力，以及国内CRM厂商和产品成熟时，再开始实施 CRM。事实上，无论从企业内部要求亦或外部竞争压力看，我国企业实施CRM已经刻不容缓，时不我待。

二、建立实施CRM的支持系统

实施CRM是一项复杂的系统工程，它能否发挥预期效应不仅仅取决于CRM软件系统本身的好坏，而在很大程度上取决于系统运行的环境，以及系统能否有机无缝地嵌入到企业的整个经营体制中。因此，CRM的实施牵扯到企业经营管理的方方面面，包括管理理念、管理机制、业务流程、组织架构、人员素质、部门间关系等。为保证CRM运行获得良好环境，需要建立一个强有力的支持系统，其中既包括企业内部领导者、部门管理人员、员工特别是销售、服务等前台人员的支持，也包括企业外部的广大客户、CRM软件开发商、供应商、咨询专家及协作企业的协同配合。

据美国Deloitte咨询公司和CSO论坛19对全球202个公司实施CRM状况的调查，有45％的企业认为成功实施CRM的首要条件是对企业进行流程分析，36％的企业认为要有客户的参与，35％的企业认为要获得高层的支持，32％的企业认为要得到专家的帮助，其他条件依次为：首先进行局部试运行(27％)，提供培训(25％)，分阶段实施(21％)，对软件商进行评估(11％)，合理配置人员(11％)，等等。这一调查结果从实践角度进一步印证了建立一个强有力的支持系统，营造良好的公众环境，是成功实施CRM的重要保证。鉴于我国企业在实施CRM中面临的现实阻力和难点，赢得企业内外各方面公众的理解与支持，更是成功实施CRM不可或缺的重要条件。

1．内部公众支持

(1)高层领导支持。实施CRM是涉及企业全局和长远发展的战略性举措，因而需要得到企业高层领导者的全力支持。首先，企业最高决策层应统一认识，在充分论证的基础上作出在本企业实施 CRM的决策，并任命高层领导者如总经理或主管销售的副总经理具体分工负责，担任实施CRM的总指挥。其次，负责CRM的高层领导人要成为统筹规划者，要为CRM设定明确的战略目标和分阶段实施目标。鉴于我国企业在财力投入和组织调整、流程重组等方面的现实困难，CRM目标的设定可以是先从局部入手，如销售自动化(SFA)、 Call Center等。再次，负责CRM的高层领导人要成为项目保障者，要为CRM的实施提供达到设定目标所需的时间、资金、人力、物质技术设备，特别是CRM软硬件设施，以使CRM实施得到充分的物质保障。最后，负责CRM的高层领导人要成为组织协调者和积极推动者，要确保企业各层次管理人员和全体员工统一认识，明确CRM对企业的重大意义，坚定实施信心；要主动协调各部门、各专业人员之间在组织结构调整和业务流程重组中出现的问题和矛盾。当项目实施过程受到挫折和阻力时，要激励员工解决问题而不是打退堂鼓。

大量实践证明，CRM实施中的最大风险来自高层领导的态度。没有企业核心层的支持和最高领导人的全面负责与指挥协调，CRM的实施就会失去必要的组织保障，而容易受到其他风险因素的冲击。

(2)部门管理者支持。CRM的实施实质上是对客户资源和企业的客户服务资源进行整合的过程，其中直接涉及到企业的营销、销售、客户服务、技术支持等前端部门，同时也与产品设计、制造、技术研发以及财务、物资供应等部门有不同程度的关联。因此，在高层领导支持的前提下，实施 CRM还需得到各部门管理者的支持与配合。特别是当为整合资源而进行组织结构调整和业务流程重组时，会对众多职能及业务部门造成直接冲击，包括职权重新划分、工作内容变动、部门收缩合并等。由此，各部门及中层管理人员的既定利益会受到较大触及，各种矛盾会集中爆发，抵触心理甚至对抗行为亦在所难免。这时就需要加强各部门管理者之间的交流与沟通，增进彼此间的理解与支持，形成以企业大局为重、局部利益服从整体利益的共识，把组织调整和流程重组中可能产生的摩擦与冲突减少到最低限度。

(3)全体员工支持。CRM系统的最终使用者是企业的全体员工，特别是市场前端各部门的员工，如营销策划人员、销售人员、客户服务代表、技术维修人员等。CRM的应用效果很大程度上取决于这些员工使用和履行CRM系统的程度。为此，在建立CRM关系支持系统时，必须高度重视全体员工的支持作用。经验表明，要取得员工对 CRM理念和操作系统的认同，需要使项目实施成果具有高度的可见性。即要使员工看得见、感觉得到CRM带来的组织利益和个人利益，从中受到激励和鼓舞，从而不断坚定推进CRM的信心。

尽管CRM对完善企业客户关系管理的显著功效是确定无疑的，实施CRM给企业带来的全面增长也是有目共睹的，但是，必须承认在实施初期， CRM的成效可能并不明显。甚至由于导入成本过高，会在短时期内引起企业盈利下降，此时极易出现员工信心降低、积极性减弱等负面效应。针对这一状况，一方面，CRM组织者应开展自上而下的信息沟通，通过详细讲解CRM的实施步骤和运作过程，使员工正确认识暂时出现的困难和问题，坚定信心，与企业同心同德，共同克服实施中的阻力：另一方面，要设置有形标准和阶段性目标，以此来支持CRM组织者的实施理念，如在一定时期内，客户满意度应提高若干个百分点，销售周期应缩短若干天，等等。如果领导者的理念坚定清晰，并以明确的方式传递到每个员工，员工就有可能接受并支持该理念，而不会轻易动摇和退缩。

一定意义上，企业全体员工的支持是CRM得以贯彻实施的根本基础和持久动力。

2．外部公众支持

(1)CRM产品供应商支持。具体包括几类厂商：一是数据库产品供应商。数据库是客户信息收集和分析整理的有力工具，数据库的应用是实施 CRM的基础。企业在实施CRM前，可首先与数据库供应商进行接触，在他们的支持下选择适宜的产品和解

决方案，为客户关系管理奠定信息化和数据化基础。二是ERPV商。ERPV商具有丰富的ERP应用经验，他们对企业管理和业务流程有着非常深入的了解。当他们将注意力从企业内部转向企业外部时，就意味着从ERP转向了CRM。其产品在流程建模方面的优势，以及在ERP实施中积累的丰富经验可以直接应用于CRM的实施。三是Call Center厂商。Call Center作为一种信息集成的客户接触渠道，虽然并不是严格意义上的CRM，但由于众多 Call Center厂商开发了大量的应用，这些应用与 CRM有密切关系，因此，他们常常将这些应用作为CRM产品推向市场。四是CRM厂商。这类产品供应商的特点是关注于模型实现。他们为企业提供一个CRM平台，然后根据企业的实际需要，再提供或开发平台基础上的企业模型。目前在金融、制造业、电信、电子商务等4大行业已经有较成熟的模型。企业可以根据自身条件和实际需要，与上述相应厂商接触，获得实施CRM的软件系统和硬件设备支持。

(2)专家顾问和咨询公司支持。CRM是一种全新的管理理念、管理机制和以信息管理为基础的运行系统，在我国尚处于导入初期阶段。大多数企业对CRM缺乏了解，或了解有限，更不具备相应的应用经验。为此，在导入CRM时，企业需要争取CRM专家顾问或专业咨询公司的支持，借助外脑的经验智慧，来推进CRM的顺利实施。

企业在按照CRM规则要求调整组织结构、重组业务流程时，由于触及现有部门和人员的既定利益，会遇到较大矛盾和阻力。此时，专家顾问以外部人身份的介入会起到转移矛盾、减弱冲突的缓冲作用。同时由于专家顾问拥有专业性和权威性，各方利益人较易接受其说服诱导，从而易于化解心理阻力和抵触情绪，形成广泛的支持力量。可见，争取专家顾问和专业咨询公司的支持，是保证CRM顺利实施的重要条件。

(3)客户支持。客户是CRM系统运行的核心和作用对象。取得客户的理解与支持，对CRM的应用与完善具有重要意义。通过宣传、介绍、面对面交流等方式，使客户充分了解企业实施CRM的目的与追求，理解企业为客户提供满意服务的良好愿望，以及为改善客户关系所作的巨大投入和不懈努力，可以加深客户对企业的好感和信任，从而在 CRM应用中与服务人员主动配合，使CRM的功效得到充分发挥。

更重要的是，客户在与电话服务系统 (CTI)、自动销售(SFA)、市场推广系统和售后服务系统的接触中，通过亲身体验，切实感受到 CRM带来的方便、快捷、周到、细致乃至舒适，与企业的亲近感会油然而生，进而萌发再次光顾的强烈愿望。

可以肯定的是，这种关系一旦形成，将会保持相对稳定并升华为客户忠诚。显然，忠诚的客户将成为企业最宝贵的资源，并为企业带来终生的客户价值。

参考资料：

麦肯特企业顾问公司2001年在“中国市场营销传播网”上对CRM市场需求的调查。