项目奖金分配方案

2025-02-06

项目奖金分配方案（共11篇）（共11篇）

1.项目奖金分配方案篇一

公立医院绩效考核与分配的实践与体会

医院绩效考核是医院管理的重要手段，是指采用科学的考核方法对照统一的绩效考核标准，按照一定的程序，对医院一定时期的综合管理水平和经营业绩，做出客观、公正和准确评价的过程。建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。

医院绩效量化考核的实践

我院是一所综合性县市级二级甲等医院，在职职工816名。设置行政职能科室12个，临床、医技科室33个，后勤保障科室9个，开放床位520张，现年门诊量36万余人次，年收住院病人3.5万余人次，年业务收入近1.5亿元。2004年我院推行了全员聘用竞争上岗，之后在聘用管理中又提出在全院实施绩效量化考核的管理思路，2005年绩效量化考核模式逐步得到完善，实施至今已有5年的历程。

一、绩效量化考核体系的建立

我院借鉴和汲取了平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标（KPI）等先进绩效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、五个维度、七条主线”。

两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。

五个维度：医疗质量、服务水平、工作效率、经济效益、创新能力。

七条主线：门诊及医技诊疗、临床住院医疗与护理、院内感染控制与防保、人力资源开发与财务管理、经营管理与医疗环境优化、政治思想与行风建设、安全与后勤保障。

二、绩效量化考核标准的制定

在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。全院共制定各科室自控考核标准103页，行政职能科室对各科室的考核标准96页，院领导对行政职能科室的考核标准12页，涉及全院的所有科室及岗位，考核指标达2000余个，每个指标都确定了考核办法和得分标准，并在实际应用得到不断改进与完善。

三、绩效量化考核的实施

绩效量化考核形成了定期检查与随机抽查相结合的三级量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。做到“五个到位”，即发现问题到位、整改措施到位、信息反馈到位、正负激励（加扣分或奖罚款）到位、总结提高到位。

（一）科室内部考核

由科室负责人领导和组织科内考核小组进行，除平时随机考核外，每周对本科室职工集中考核一次，按照科内考核标准给予正、负激励。

（二）行政职能科室对临床医技和后勤保障科室考核

1、行政考核。由主管行政的副院长和副书记具体督导，院办室牵头组织人力资源科、党办室、保卫科、财务科、经营管理科和医保办的负责，每周对全院科室各考核一次，参照考核标准给予正、负激励。

2、业务考核。由主管业务的副院长具体督导，医务科牵头组织门诊部、护理部、感染管理科、预防保健科的负责，每周对全院相关科室各考核一次，参照考核标准给予正、负激励。

（三）医院领导对职能科室考核

医院领导在院长、书记的带领下，每周对临床、医技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根据抽查结果，评价分管该项工作的相关职能科室，并参照行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准和院方对行政职能科室的考核标准给予相关职能科室正、负激励。

除上述定期考核外，对平时发现的重点问题也要列入考核范围，考核中发现的问题都要记录在《考核登记表》中，考核方和被考核方的负责人要当场签字确认。另外，医院制定了《定州市人民医院绩效考核三级责任连带规定》对各科室实施的正、负激励一直坚持“二八制原则”，即科内出现任何问题，科主任均承担20%的责任，并与当月奖金挂钩。

四、对绩效量化考核结果的应用

1、科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现。

2、各行政职能科室在完成对临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》，同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签字。每月第二周星期四上午，由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的考核汇报会。在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。会后，将考核结果的正、负激励列表报送经营管理科，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现。

3、每月第二周周四下午院务会时间，院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送经营管理科，在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院委会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。

4、在每终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，由各行政职能科室汇总出对各临床、医技、后勤保障科室的考评情况，由医院党政领导联席会议汇总出对各行政职能科室的考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，对所有的工作都以数字说话，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。

以绩效量化考核为基础的奖金分配实践

我院奖金的分配和各兄弟医院一样，经历了一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善，从单纯以经济效益考核为分配依据到近两年来以综合绩效考核为分配依据的过程。

一、绩效分配的原则与目的：

坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则，全院月奖金总额控制在当月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按经济收益核算，并加以质量考核和关键指标控制，以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。

二、参与绩效分配的项目：

（一）经济效益（以业务收支节余来体现）

为各科室的业务流水，主要是本科室的直接收入。如临床科室的诊疗、检查、手术、床位费等收入。医技科室的化验、放射、B超、病理等收入。

（二）工作效率（以工作量来体现）

为各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分。如临床科室的门诊人次、收住院人次、住院天数、手术例数、所开具各种辅助检查单数及医技科室的单位工作量，如临检、生化、透视、拍片等。

（三）风险程度（以各类别科室的权重系数来体现）

临床科室120%、医技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。

（四）业务能力（以各岗位权重系数来体现）如：院长权重系数为2.0、副院长1.8、主任1.5、副主任1.3、正高职1.4、副高职1.25、工龄因素每5年加0.05等。（院长是职能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(职能科室参考的是中等奖)的1.5,1.3;职称及工龄因素占奖金比例不超过20%。

（五）成本控制（以收入支出比来体现）

支出项目包括：

1、可控性（不固定支出）支出：卫生材料、低值易耗、氧气、化学制剂、总务材料、水电费、设备维修、人才培训费、供应室消毒费等。

2、不可控性（固定支出）支出：职工工资、房屋折旧（按实际占用面积提）、设备折旧等。

（六）质量水平（以关键质量指标来体现）

根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况，对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、CD率、药占比、收入支出比等。

三、奖金的计算方法：

（一）确定全院当月总奖金：

全院当月总奖金=全院当月总收入×10-11%

（二）确定全院应发奖金的总系数：

全院应发奖金的总系数=A科奖金总系数+ B科奖金总系数+C科奖金总系数……

（三）确定全院当月单位系数奖金额：

全院当月单位系数奖金额=全院当月总奖金÷全院应发奖金总系数

（四）确定各类别科室奖金总数：

1、临床类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×120%×临床类科室奖金总系数

2、医技类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×105%×医技类科室奖金总系数

3、行政类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×90%×行政类科室奖金总系数

4、后勤类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×85%×后勤类科室奖金总系数

（五）确定临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金和按收入分配的奖金总数：

1、临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金总数=各类别科室奖金总数×60%

2、临床（医技）类别科室按业务收入分配的奖金总数=各类别科室奖金总数×40%

（六）确定临床（医技）类别科室的总工作量分数和总节余额数：

1、确定临床（医技）类别科室的总工作量分数：

各类别科室的总工作量分数= A类1科室（或B类1科室或C类1科室）工作量分数+ A类2科室（或B类2科室或C类2科室）工作量分数+A类3科室（或B类3科室或C类3科室）工作量分数……

2、确定临床（医技）类别科室总收支节余额数：

各类别科室收支节余额数=A类1科室（或B类1科室或C类1科室）收支节余额数+ A类2科室（或B类2科室或C类2科室）收支节余额数+A类3科室（或B类3科室或C类3科室）收支节余额数……

（七）确定临床（医技）类别科室的单位工作量奖金额和单位收支节余奖金额：

1、临床（医技）类别科室的单位工作量奖金额=临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金总数÷临床（医技）类别科室的总工作量分数

2、临床（医技）类别科室单位收支节余奖金额=临床（医技）类别科室按业务收支节余分配的奖金总数÷临床（医技）类别科室总收支节余额数

（八）确定各科室的奖金数：

1、确定临床各科室的奖金数：

临床某科室的奖金数=临床类别科室的单位工作量奖金额×该科室的工作量+临床类别科室单位收支节余奖金额×该科室的收支结余数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

2、确定医技各科室的奖金数：

医技某科室的奖金数=医技类别科室的单位工作量奖金额×该科室的工作量+医技类别科室单位收支节余奖金额×该科室的收支结余数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

3、确定行政各科室的奖金数：

行政某科室的奖金数=全院当月单位系数奖金额×90%×行政类某科室奖金总系数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

4、确定后勤类各科室的奖金数：

后勤某科室的奖金数=全院当月单位系数奖金额×85%×后勤类某科室奖金总系数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

（九）确定各科室奖金数后，由各科室参照院方奖金核算的原则对本科奖金进行二次分配。

（十）开展新技术、新项目按医院《对新技术、新项目的奖励规定》执行。

（十一）对受不确定因素影响人员的奖金分配按医院的有关规定执行。

（十二）宏观性调控：一般仅限于对极特殊的一些情况进行调整。比如对08、09年诊治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊奖励等。

（十三）其他特定情况：如外出进修人员的奖金分配、产病假人员的奖金分配、公务派出人员的奖金分配、新聘用人员的奖金分配、新建科室组成人员的奖金分配、科室间相互提供服务的奖金分配等。

以上是我院实施绩效量化考核的一些做法和体会，不妥之处敬请各位老师、同学批评指正。但也有一些问题感到难以解决，希望与大家共同探讨。比如：负责不同类别工作的副院级领导之间的奖金没有合理拉开档次；各行政职能科室之间不好按风险和责任充分拉开奖金档次。随着国家出台的新医改方案的落实，我院在明年将进一步完善以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，从而促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。

【摘要】目的：计划经济模式下，医院的经营效益很少真正引起管理者的关注。在企业领域，绩效管理是一个完整的系统。随着卫生行业改革逐渐深入，中央政府提出了“医院的发展要以经济的发展作为基础和支撑”的指示。医院不仅要单纯履行福利机构的职能，关注综合效益、注重资源运作的效率也成为医院管理者首要关注的问题。本文旨在研究中国医疗卫生领域中，有效开展医院经营绩效管理的具体做法，分析中国医院绩效管理的发展趋势。方法：采用分段法检索文献，对国内外医院及临床科室绩效管理方法和相关评估体系进行比较。结果：国外衡量一家医院管理绩效不单纯看经济指标，而看其他综合指标，也有引入关键指标（KPI）的考核方法，尽管国内许多医疗机构就这一领域开展了很多尝试，但尚没有一套比较通用、权威的经营绩效评估系统。结论：本文认为，医院绩效评价体系是一个复杂的评价系统。尽管企业领域绩效管理的方法已发展得比较成熟，但在国内医疗卫生领域中比较通用和权威的绩效考核指标还有待进行更深入的探索。

【主题词】绩效管理；医院；卫生改革

在计划经济体制下，医院的经营效益很少真正引起管理者的关注。随着卫生行业改革逐渐深入，中央政府提出了“医院的发展要以经济的发展作为基础和支撑”的指示。医院不仅要单纯履行福利机构的职能，关注综合效益、注重资源运作的效率也成为医院管理者首要关注的问题。在企业领域和国外医疗机构中已采用多种方式来客观地评价医院和科室的绩效，国内少数医疗机构近年对绩效也开展了一些研究和实践。本文就国内外医疗机构中所开展的绩效管理进行回顾和研讨。医院绩效管理的概念

在企业领域，绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中，组织、中层经营者和员工全部参与进来，中层经营者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通，中层管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略。在具体实践中，绩效管理有五个环节组成，即：绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和整理、阶段绩效评估、绩效的诊断和完善⑴。

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科主任的业绩实现持续改进并最终实现组织的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科主任工作能力不断提升⑵。2 医院绩效管理的理论和实践 2.1 传统绩效管理方法

目前国内还没有比较通用、权威的绩效考核评估体系。传统的绩效衡量指标大多从财务、生产及业务等三个容易量化的层面着手，这以往通常被视为评估绩效的主要工具⑶。

湖北省襄樊医院在1999年建立了用专家访谈法确定指标的绩效评价系统。指标分为：业务量情况分析（门诊和住院部业务量情况分析），工作质量和效率情况分析（平均住院日情况分析、病床使用率情况分析），财务收支情况分析（总收入和利润），奖金分配情况分析，各临床科室绩效业务指标综合评价（人均出院人数、病床使用率、平均住院日、药费收入占总收入的比例、人均业务收入和业务收支比）。全部均为量化指标，设定权重后进行排序。在实施后，各临床科室的业务量、工作质量和效率、财务收支分配有改善⑷。传统绩效考核评估体系指标比较笼统，缺乏部门的特殊性和各部门之间的可比性，更缺乏各部门间的沟通，评价的效力较低。2.2 国外医院绩效管理指标体系在美国，衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，而看综合指标，一般包括财务指标，运作指标和临床指标，财务指标（人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比），运作指标（病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例），临床指标（死亡率、并发症率）⑸。

而英国国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用KPI法，KPI指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键⑹。英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标⑸。2.3 现代医院绩效指标体系建立的具体方法

现代医院管理工作者及医院管理理论研究人员采取多种方法对医院经营管理进行考核，如数理统计法，综合指数法、层次分析法、秩和比法、模糊概念法等。这些管理考核办法根据鲁宾斯坦分类可分为四大类：1.专家评价法；2.经济分析法；3.运筹学评价法；4.综合评价法。但在实际考核过程中，因为考核对象、考核范围、考核目的差异。各种方法在选用上各具特色、各有利弊⑺。2.3.1 绩效评价指标的筛选

目前报道中，常见的指标筛选方法有：1.专家咨询法。采取匿名方式通过几轮函询，征求专家们的意见，然后将他们的意见综合、整理、归纳，再反馈给各个专家，供他们分析判断，提出新的论证。2.基本统计量法。通过各指标一些基本的统计量来确定指标是否有评价意义及区分的能力。3.聚类分析法。在指标分类的基础上，从每一类具有相近性质的多个指标中选择典型指标，以典型指标来替代原来的多个指标。这种方法可以减少评价指标间重复信息对评价结果的影响。4.主成分分析法。从代表性指标的角度来挑选。即将原来众多且相关的指标，转化为少数且相互独立的因子（即合成主成分），并保留大部分信息的方法。5.变异系数法。从指标的敏感性角度挑选指标。通常挑选介于CV最小与最大之间的指标作为评价指标⑸。2.3.2 绩效评价指标权重的确定

指标权重确定方法分主客观种两方面，主观权重充分反映专家对评估对象在长期工作中总结出来的经验。主要有：1.经验定权法、2.德尔斐法、3.定性排序、4.定量转化、5.对比排序定权、6.灰色定权、7.模糊定权法、8.层次分析法。目前用的较多的是层次分析。客观权重是从实际数据出发，对数据分布和各指标实际水平之间进行调整，主要方法有：1.TOPSIS法、2.秩和比法、3.赋权法。目前采用较多的是赋权法。这种方法既考虑了人们主观上对各项指标的重视程度，又考虑了各项指标原始数据之间的相互联系及它们对总体评价指标的影响。一些学者也采用专家咨询法并结合研究者主观上认为每项指标在体系中的重要程度来确定权衡。另外，指标标准化法有以下3种：标值标准化、秩次法和百分位法。用的较多的是百分位法，它既适用于正态又适用于非正态分布指标值的标化。标化时所用标准值考虑了全部指标值的分布，标化值在0～100间渐进均匀分布，便于指标间的加权综合⑸。2.4 国内医院绩效评价体系的实践

目前，国内医院在临床科主任的绩效评价方面也有部分尝试，国内较具有代表性的有以下几种评价方法： 1.将平衡记分卡应用于绩效评价

平衡计分卡使用框架及中心原则将组织的使命和战略转化为综合性的绩效评价。平衡计分卡的评价目标由4个方面组成：财务目标、顾客、内部经营过程、学习与成长。以上4个方面体现平衡计分卡的框架。提供了短期与长期目标、财务与非财务措施、外部与内部绩效指标间的平衡，促进组织发展。

2001年北京中日友好医院应用平衡记分卡建立绩效评价系统，贯彻了“平衡记分卡”的综合评价思路，使用等级评价与目标考核相结合的临床科室绩效评价系统。从财务指标（以业务收入和收支节余为主）、患者指标（以质量控制等指标为主）、内部业务（平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主）和业务创新（新项目奖励）等4个方面进行综合评价。该管理体现了目标管理的思路，根据外部对医院的绩效评价结果找出医院存在的不足，结合医院战略发展需要，确定医院发展目标，并以此进行目标分解，确定科室考核的关键绩效指标。

该院建成这样的绩效评价体系后，将绩效评价结果与绩效工资结合，改变了奖金分配的混乱局面，绩效管理初步得到职工的认可，医院多数科室经济效益和主要工作量指标较改革前有较大改善。但是此种评价体系由于缺乏外部标准，可能导致评价效力降低⑻。

2.使用360度绩效考核法考核临床科主任

对被考核者实施考核的主体有以下四个：上级、下属、平行层次和病人。上级主要考核：下达指示的完成度、病人满意度、业务量、经济指标、梯队建设、人才培养等。下属考核的指标是：思想道德、个人素质、领导才能、领导艺术、人际关系等。平行层次考核的指标有：业务水平、管理水平、与其他科室的协调度等。病人评价的则是看病时的满意度⑼。3.应用关键绩效指标（KPI）的考核指标体系

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

唐山市开滦集团公司医院对科主任的考核体系是先分组，然后用专家咨询法确定指标体系。其中根据分组情况，围绕六项内容，分别制定不同专业的医疗病区、医技、医疗非病区、麻醉、整形、药剂等六套既有共同点、又有区别点的考核评分标准⑽。

指标体系分为医疗质量管理、医疗安全管理、医疗指标管理（包括月床位使用率、月床位周转次数、月平均住院日）、科室业务管理（包括科室业务学习和科室业务发展）、科研教学管理（具体又分为科研、教学、论文三块）以及最后的自我管理六个模块。其中除医疗质量管理和医疗指标管理的指标采用定量指标外，其余四个模块均采用了关键绩效指标法，通过关键事件的发生来评分。六个模块的值加总成为总分，满分为100分。

实施后，充分调动了科室主任参与竞争的积极性。加大了科室主任对医疗质量管理的力度。科室成员增加了自觉提高质量、确保医疗安全的意识。但该指标体系的缺点是只对科主任在医疗质量、科研教学及自我管理等方面进行评价，并未涉及经营管理和人际协调等全面管理的内容。4.运用目标管理的方法建立绩效评估体系

目标管理也是目前国内比较多采用的指标体系，如重庆医科大学附属第二医院的绩效评估指标体系⑾。

该体系广泛征求一线工作人员的意见,结合医院的总体目标从5个方面制定了一线中层干部绩效评估指标体系:

业务指标体系:包括科室的业务收支(以上年的同期收支为比较标准),病床使用率、病床周转率、药品收入在科室总收入中所占的比例等经济业务指标,其目的是评价科室的经济效益情况、工作量的完成情况、合理用药情况等。

医疗护理质量指标体系:包括查房质量、病历书写质量、护理质量、医疗纠纷及事故等,其目的是评价科室医疗护理质量水平。

服务质量指标体系:包括病人满意度、是否有服务态度的投诉、是否有乱收费等,其目的是评价科室的服务质量水平。

科室管理指标体系:包括科室行政管理、物资管理、设备管理等,其目的是评价科室的教学与科研完成情况。

科研教学指标体系:包括教学质量指标、科研质量指标,其目的是评价科室的团队效力和管理人员的管理水平。

该院运用这样的绩效评估体系后，对激励科室负责人的工作热诚，完成各项工作任务，以创新思维开展新技术、新项目，提高科室运作整体水平起到良好作用。

5.用系统综合集成法建立绩效评价体系

系统综合集成方法是一种新研究的开放的复杂评价系统，将专家体系、统计数据和信息资料、计算机技术三者有机结合。主要是通过以下步骤加以实施：（1）考核指标的选择：专家咨询法，分类指标；（2）考核指标的筛选：德尔斐法；

（3）指标体系建立的技术路线：文献调研——专家讨论——拟订调查表——专家咨询——数据录入——数理统计分析——合理性议定——指标体系产生⑺。3 不同绩效管理的比较近年我国一些医院对经营绩效管理进行了多种形式的探索。比较起来，传统的绩效评价操作较简便，平衡计分卡、360度绩效评价法、KPI指标体系法、目标管理法和系统综合集成法评价指标涉及面广，测评结果比较全面。而传统评价缺陷较多，评价效率较低。它只是单一地从易于量化的几个方面评价科主任的工作，不注重其自身的发展和各科室之间的协调，其测评结果较为片面。平衡计分卡、KPI法、目标管理法都比较侧重于组织战略目标的实现。平衡记分卡着重考虑各方面指标间的平衡，其功能在于协助经营者把策略化为行动，让组织关注策略的执行。让医院的远景目标、财务目标、病人及内部业务之间寻找平衡，把医院的长期战略与医院的短期行为联系起来，并将远景目标转化为一套系统的业绩考核指标⑿。KPI法的思路则是把医院总体目标层层分解，落实到每位职工的评价中。KPI指标遵循SMART原则，先确定医院的总体目标，再将总体目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人，使全院员工朝着医院预定目标努力，它对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用⒀。目标管理法是一种侧重于结果评估的方法，根据目标的完成程度来评价绩效。这种方法有助于发挥科室的自主性和创造性⒁。但这三种方法也存在一定的不足。BSC很少有战略上描述组织成功的重要性指标⒂，且缺乏外部标准。KPI有时难以量化一些工作指标，这就给实际操作带来了难度。另一种系统综合集成方法则仍停留在理论层面，目前并未找到实际应用的例子。

综上所述，医院绩效评价体系是一个复杂的评价系统。目前国内采用的指大多从业务、财务等方面分类考核。而专家咨询法是筛选指标的方法。尽管企业领域绩效管理的方法已发展得比较成熟，但在国内医疗卫生领域中比较通用和权威的绩效考核指标还有待进行更深入的探索。

2.项目奖金分配方案篇二

1.1 将奖金分配和医务人员的总收入分割开来

国家工资制度改革之后, 医院薪金支出的增长速度远远大于医院业务收入的增长速度, 奖金作为补偿医务人员收入的作用减弱。应该把医院的奖金和工资一起统筹分配, 才符合市场经济规律。

1.2 按收支结余计提奖金

按收支结余计提奖金, 可以从一定程度上达到控制成本、增加效益的目的, 但这一奖金分配办法最大的缺陷是导致片面追求经济效益。奖金发放以经济指标为唯一参考因素, 存在严重的片面性。医院的各项工作是围绕以病人为中心这一宗旨的, 《决定》将我国公立卫生机构定性为非营利性公益性质, 如果在奖金的分配问题上单独以经济指标来核算, 就变相促使医务人员用给患者进行重复检查、重复化验、多开药、开贵重药等方式增加个人的奖金量, 易导致医院内部管理出现新问题。经济效益好的科室工作积极性高, 效益不好的科室积极性低, 奖金高的岗位许多人争着去, 奖金低的岗位无人愿去, 医院的整体发展失去平衡, 不利于医院的长期发展, 特别是加重了病人经济负担, 影响和谐医患关系的建立。

1.3 奖金的激励效用被过分地强调

奖金的激励效用被过分地强调已造成许多负面影响。奖金是个“双刃剑”, 作为一种重要的激励因素曾经起到过重要作用, 在职工收入 (特别是工资) 较低时, 奖金占个人总收入的比例高, 很少的奖金或奖金的增长将产生明显的激励作用;在职工收入 (特别是工资) 较高时, 奖金占个人总收入的比例低, 奖金或奖金的增长将不一定产生明显的激励作用。另外, 在医院效益快速增长时奖金的提取和发放余地大, 将不断地改变职工的期望值, 产生明显的激励作用;在医院发展到一定层次时, 经济增长不明显, 奖金的增长将停止或减少, 而职工对于收入或奖金的期望值并没有减少, 相反会认为医院管理层分配不公, 产生怠工情绪, 激励因素变成了消极因素。

1.4 按收入计提奖金

按收入计提奖金, 是最简单的计算方法之一, 即“医院 (科室) 奖金发放额=医院 (科室) 收入×计提比例”。但该方法最大的缺陷是无法计划和控制医院奖金发放额, 无法控制和降低成本。由于各科室服务项目、人员构成、收入等均不同, 易造成主观分配的现象, 失去客观公正性和科学性。

1.5 “大锅饭”现象仍普遍存在

在一些医院, 特别是未开展科室成本核算的单位和基层医院, 仍旧按职工人头平均分配奖金。这种方式背离了医务人员技术价值和超额劳动是发放奖金唯一尺度的原则。在奖金分配中未定基本工作任务, 只要上班的人或多或少都有奖金, 淡化了超额劳动的概念, 背离了“超额劳动是奖金的源泉”这一马克思主义劳动价值论, 从而造成分配过程中的不公正, 导致了有些职工上班无事做却有奖金, 超额劳动的工作人员奖金未必多的怪现象, 严重地挫伤了职工的积极性, 阻碍了医院的发展。

2 奖金分配原则

2.1 宏观控制与微观放开原则

所谓宏观控制, 即在确定医院奖金的提成比例时, 必须根据年度经费预算的安排和各项经费占总经费的投入比例, 原则上应不超过医疗毛收入的5%。微观放开, 是指在总的原则指导下, 对奖金发放中某一个指标或某一个项目的计奖方法上, 不能统得太死。对一些较好的经济效益和社会效益的指标或项目要大胆放开, 允许他们超额, 并兑现奖金。在实践中, 要两者有机地结合起来, 既不能一统就死, 也不能一放就乱。

2.2 体现“多劳多得, 按劳分配”的原则

奖金是对超额劳动的报酬, 给完成超额劳动的职工发放工资以外的报酬, 正是体现了多劳多得原则, 即只有多劳才能多得。同时还要根据超额劳动的多少、贡献的大小, 区别发放, 即“按劳分配”。

2.3 体现质量、效率、效益优先, 兼顾公平的原则是奖金分配中必须遵守的原则

2.3.1 体现质量效率优先原则

医院的特殊性决定了医院一切工作, 以质量效率为中心。因此, 在奖金分配过程中也应体现质量效率优先原则。将医院质量效率标准进行量化贯穿到日常工作中去, 通过每月一次的综合考评, 实行一票否决制。例如出现重大医疗、行政事故, 则取消全科人员的奖金等, 以增强全院人员对质量效率的重视。

2.3.2 体现效益优先的原则

从某种意义上说, 奖金是对经济效益进行分配的一部分。因此, 奖金的发放必须建立在产生效益的基础上, 坚持效益优先原则。通过对科室收入、支出的核算, 考核科室效益原则, 根据事先确定的效益提成比例, 计算奖金的发放数量。

2.3.3 兼顾公平原则

医院的神圣使命是治病救人, 为患者解除病痛。因此, 它必须把社会效益放在第一位。在奖金分配中, 必须兼顾公平, 对经济效益不好, 而广大人民群众又需要的医疗服务项目, 给予一定的政策倾斜, 使医院得到全面发展。

2.4 兼顾国家、集体、个人三者利益的原则

兼顾三者利益是奖金分配的一条重要原则。医院在制定奖金分配方案的过程中, 要正确处理好积累与消费的关系。在不违背国家的路线、方针、政策和上级有关文件规定的前提下, 既要能够调动群众的积极性, 使之劳有所得, 又要使医院有适当的积累, 不能“分光吃净”。

3 奖金分配中应处理好的问题

3.1 处理好临床科室内部的关系

一个综合性医院的学科发展应该是全方位的。在众多的学科里, 有的科室效益好, 有的效益不好, 比如说胸外科的效益与小儿科的效益对比, 前者是后者的几倍, 因此, 制定奖金分配方案时, 要充分考虑到各自的情况, 制定合理的指标。

3.2 处理好超劳奖与平均奖的关系

拿平均奖的单位都是没有收益, 无法进行成本核算的单位, 对发放的范围要严格控制, 首先要控制平均人数, 其次是平均奖金额。一般大部分医院控制在理论计算平均奖的80%, 拿超劳奖的科室低于平均奖的不宜太多, 最好控制在20%以下。只有建立合理的医院奖金分配机制, 才能调动医院全体人员的积极性, 使其达到最佳状态, 充分发挥工作潜能, 让生产力获得最大程度的解放。使医院实现其最优的经济和社会效益, 进而不断增强医院的核心竞争力, 促进医院的建设和发展。

3.3 处理好临床科室和医技科室的关系

医技科室作为辅助科室, 主要是凭借先进的设备为临床的诊断、治疗提供依据。但是病人的疾苦得以缓解或根除最终靠临床医生的医术。因此在奖金分配中一定要处理好两者的关系, 既要照顾到临床科室经济利益, 又要便于调动医技科室的积极性。

3.4 建立完善的行政、医护质量考评机制

对医疗、护理、教学、科研、政治思想、医德医风、行政管理及业务管理等项目进行考评, 使经济指标和质量效率指标有机结合起来, 对加强医院全面建设, 提高医院竞争力有重要意义。

3.5 建立审计约束机制

奖金与收入挂钩, 实行经济成本核算, 一方面容易造成多收和重复收费的现象, 不按规定执行收费标准;另一方面也不排除少收漏收现象, 因此需要建立审计约束机制。有审计部门随机抽查各科室的收费情况, 违反规定者, 无论收多收少都应给予适当的经济处罚, 以严肃物价纪律和收费标准, 逐步培养法规意识, 杜绝科室滥收费现象。

3.6 处理好医疗质量和经济效益的关系

以社会效益为根本准则是医院经营的指导思想, 也是经济核算和奖金分配的出发点。因此医院在对科室下达经济指标的同时, 应注重医护质量的提高, 医德医风的建设。只注重医疗质量, 不注重经济效益, 医院便不能发展;而只注重经济效益, 不注重医疗质量, 医院便无法生存。

参考文献

[1]彭宇竹, 石海朋.引进知识管理优化人力资源[J].中国医院管理, 2004, (11) .

[2]郑西川, 厉永灏.医院奖金分配方案及其相关影响因素分析[J].中国医院管理, 2004, (11) .

[3]叶水明.医院奖金分配模式的探讨[J].中国医药导报, 2007, (13) .

3.年终奖金分配方案篇三

一、基本原则

1、效率优先、兼顾公平原则;

2、职工奖金收入与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩原则;

二、适用范围

公司机关全体人员。

三、具体办法

1、成立以总经理、党委书记为主任的`年终奖金分配评价委员会，对公司机关中层干部的工作绩效评价。

2、成立以部门分管领导、部室长为主要人员的年终奖金分配评价委员会，对本部室一般干部的工作绩效评价。

3、由总经理、党委书记为主任的年终奖金分配评价委员会确定年终奖金人均分配额度及参与分配人数。

4、设计职工绩效考核表。(详见附表)

5、每年12月份由以上两个评价委员会依照职工绩效考核表分别对公司机关中层干部和本部室一般干部进行工作绩效评价。

6、按照工作绩效评价得分对公司机关中层干部和一般干部进行奖金分配。

四、本办法自XXXX年1月1日开始实行。

4.员工年终奖金分配方案篇四

第一条为了规范员工年终奖金发放的管理，确定年终奖金发放的程序以及额度，特制定本规定。

第二条本规定依据《分子公司经营效绩考核管理办法》、《分子公司经营效绩考核实施细则》制定。

第三条本规定适用于七星电子下属各分子公司除经营班子以外的所有员工。

第四条本规定只作为各分子公司分配年终奖

金总额的依据，各公司需在所分配的奖金总额控制下，制定明确的方案发放员工年终奖金。

第五条各公司制定的年终奖金发放放案应兼顾核心员工、普通员工的利益，作到内部的相对公平。

第六条各公司制定的发放年终奖金方案需报人力资源部备案。

第二章年终奖金总额的提取及系数的确定

第七条年终奖金提取总额从七星电子本利润总额中提取。

第八条年终奖金提取数额由分子公司经营效绩考核领导小组领导成员讨论决定。

第九条年终奖金系数由经营效绩考核领导小组领导确定。

第十条年终奖金系数一般设定为[0，2]，如个别公司经营效绩突出，也可以大于2。

第十一条：总部的年终奖金系数是每年各公司年终奖金系数的平均数。

第三章年终奖金分配方案

第十二条年终奖金的分配流程

（一）评分阶段

1、由各分子公司相关部门结合自身情况，依据《分子公司经营效绩考核实施细则》开展自评，将结果上报到各指标的主控部门；

2、各指标主控部门以各分子公司上报的自评结果为参考，根据各部门掌握的信息为各公司打分；

3、各指标主控部门将最后的结果汇总到人力资源部。

（二）数据分析阶段

1、人力资源部将各部门上报的评分结果汇总为各公司本的经营效绩成绩；

2、人力资源部依据各公司的成绩按照从高到低的顺序排序；

3、依据排序结果将分档；

4、将分档结果上报到经营效绩考核领导小组领导。

（三）形成方案

1、经营效绩考核领导小组领导最终确定同等档次内各公司的不同级；

2、最后将不同的年终奖金系数赋予不同的档次、不同级的公司；

第四章人力资源部的职能

第十三条制定年终奖金总额分配方法

年终奖金总额分配参照以下公式确定：

F（t）=Q（p）×N×M

Q（p）=∑各公司当年12个月的月平均工资总数/1

2其中：

F（t）是本年终奖金总额分配总额

Q（p）是各公司当年12个月总工资数的平均数

N是各公司第12月份的实际在职人数

M是年终奖金系数

第十四条确定各公司分配档次的原则

各公司分配档次参照以下情况执行：

（一）按照从高到低的顺序分为三档，第一档成绩为最优；

（二）当年公司利润为0或者为负数的，必须为第三档；

（三）当年公司出现否决性指标的，不得列入为第一档；

（四）当年公司利润下降的，不得列入第一档；

（五）同档次内年终奖金系数允许不同；

（六）同档次内不同单位依照财务指标、发展指标、管理指标的得分确定在该档次的级或降低一个档次，降低档次的单位在新档次内排第一级。

第十五条确定不同档次的年终奖金系数范围

依据不同档次的划分，年终奖金系数参照一下范围划分：

第三档[0，05]

第二档（0.5，1.5]

第一档{1.5，2]或[2，∞）

第十六条确定参与年终奖金分配的员工范围

（一）在本单位连续工作期间超过6个月的员工有资格参与年终奖金分配。

（二）下列员工不参与年终奖金分配

1、临时工；

2、处于医疗期的员工；

3、企业外聘的专家、顾问；

4、待岗职工；

5、在进行年终奖金分配时处于试用期的员工；

6、劳动合同中未约定试用期，在本公司工作不满一个月的社会招聘员工；

7、年终奖金分配前与单位解除劳动关系或非正常离职的员工；

8、年终奖金分配时在企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生；

9、各公司认为不应参与年终奖金分配的员工。

第五章其他

第十七条本规定的解释权、修改全由人力资源部执行。

5.体检部绩效奖金分配方案篇五

一、目的：、为坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得得原则，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性、激发体检部的内部活力，5提高员工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进体检部持续快速发展。

二、基本思路：

1、积极推行准成本核算，收入减支出（包括院级管理运行成本分摊）结余部分列入核算单位分配，体检部核定月成本为80万，根据每月实际收入减去核定成本后按比例提成，提取总奖金额80%作为月度奖，20%留成作为季度和奖。（具体提成成比例见附件一：《体检部奖金提成成比例》）。

2、以各部门为基本核算单元，按体检部实现的效益按比例分别计入各部门绩效奖金部分。（具体分配比例见附件一）。

3、个人效益与个人绩效考核结果挂钩。

三、各部门绩效奖金分配原则：

1、各部门应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、承担得额外工作因素，本着向技术高、风险大、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的分配。

2、部门在进行内部分配前按照奖金10%的比例提取部门基金，扣罚得奖金也留作部门基金，作为部门特殊贡献奖或技能优胜奖，使用情况在部门内公开。

3、各部门负责人不参与部门内奖金的分配，而纳入行政统筹考核分配体系。

四、各部门绩效奖金核算办法：

（一）医务部

1、个人绩效基本奖=k*y*w*个人绩效考评系数

其中k代表个人工作量达标系数，医务部医生以月均体检人数60人次∕日，月均评估分析数30人次∕日，月均审核人数30人次∕日为达标标准，完成100%，k=1，完成120%，k=1.2，完成60%，k=0.6,以此类推。

y代表个人岗位系数，按照岗位的不同设置不同得岗位系数，责任重、风险大得岗位，其岗位系数也相对高。B超室岗位系数为1.2，其余全为1。

代表部门所有人员总分值，每人的分值等于k*y，等于部门所有人员总分值之和，即 + +…+

2、绩效调整：部门根据个人绩效考核结果确定个人绩效系数。

（二）护理部

个人绩效奖金=基本奖*绩效考评系数

1、基本奖=y*w

其中y代表个人岗位系数，责任重、风险大、投诉率高的岗位系数高。

= + +…+ 即部门各岗位系数分值之和。

抽血室护士岗位系数为1.1，其余全为1。

2、绩效调整：部门根据个人绩效考核结果确定个人绩效系数。

（三）客服部

个人奖金=基本奖*绩效考评系数

1、基本奖=y*w

其中y代表个人岗位系数，责任重、风险大、投诉率高的岗位系数高。

= + +…+ 即部门各岗位系数分值之和。

客服岗位系数为1，前台为0.9，配餐员为0.4.（四）其它

1、医务部主任、护理部主任、护士长、客服主管、办公室信息主管、行政专员、人事专员、后勤专员、健管小组人员均纳入行政统筹考核体系。

2、个人基本奖=y*w*绩效考评系数

其中y代表个人岗位系数，责任重岗位系数高。

= + +…+ 即统筹体系中所有人员岗位系数分值之和。

五、附则

1、员工试用期内不享受绩效奖金，病假、事假、产假、工休假、婚假不享受奖金。

2、部门发生个人差错或责任事故等，在奖金中按比例进行相应扣除。

3、由于普检与VIp工作性质有一定区别，其绩效奖金的区别对待考虑有待于进行阶段性考察后再补充方案。

6.项目奖金分配方案篇六

关键词：医院,行政人员,绩效奖金分配,改革

公立医院行政人员为医院领导者和临床医技等部门提供管理和服务支持, 是医院正常运转的重要组成部分。随着医疗体制改革的不断深入, 强化绩效考核, 实施绩效奖金, 对调动医院行政人员工作积极性、提高公立医院的整体效率和效益具有重要意义。

一、绩效奖金分配现状与影响

一直以来, 临床、医技等科室直接面对患者, 是医院活动的主体, 为医院直接创造经济价值, 而行政管理部门主要负责日常行政性事务、后勤服务保障、管理协调等工作, 不产生直接的经济效益。因此在公立医院中的重要性往往得不到足够的认识和肯定。大部分医院的行政管理部门处于从属地位, 在医院的内部分配中其绩效奖金远远低于临床一线, 由于行政管理部门自身的工作特点, 工作内容难以量化, 因此目前许多公立医院行政人员的奖金只拿全院平均奖或采取每月固定金额的方式。这导致奖金分配与工作量、工作效果无关, 不能体现按劳分配, 多劳多得, 优劳多得的原则。不同行政科室之间, 工作繁重与工作清闲的科室人员绩效奖金一样多, 造成重要岗位人员心理失衡, 工作失去热情。同一科室中, 人们往往会选择工作量小、责任轻的岗位, 对于临时增加的工作也会相互推诿, 消极怠工。上述奖金分配制度的不完善严重挫伤了行政人员的工作热情, 进而可能影响到医院的整体工作。鉴于此, 对医院行政人员实行绩效奖金分配改革就愈显重要而紧迫。

二、绩效奖金分配改革的主要难点

一是难以制定一套统一的绩效考核指标。医院行政管理种类繁多、内容复杂。例如, 院办、党办、人事科、工会、科教科、医务科、医保科、财务科、基建科、总务科等职能科室的工作性质和特点不尽相同, 在同一科室不同岗位的职责要求和工作标准也不相同。因此, 从行政岗位或者科室的角度制定统一的考核指标是无法实现的。此外, 对行政人员承接的临时性工作或新增工作项目等情况, 也无法通过固化的考核指标体系进行评价, 并获得额外的奖金激励。

二是难以全部采用量化考核的方式。医院临床医技科室的工作具体、明确, 可以参照工作量、接诊次数、周转率、使用率等等定量指标加以考核。而行政管理工作本身可量化的定量指标少, 单独使用量化考核的办法难以准确地评价每一名行政人员的工作业绩, 同时也无法满足全部行政管理科室或岗位的关键要求。

三是难以采取月度绩效考核的方式。绩效奖金是按月发放的, 原则上绩效考核也应每月实施。但这种考核频度必然会造成大量人、财、物的投入, 不利于管理效益的提升。同时, 一部分行政管理工作需要较长时间才能体现出工作效果。如果按月实施绩效考核, 则对从事上述工作的行政人员就有失公允了。

正是由于上述三个方面的主要难点, 造成了对公立医院行政人员绩效奖金改革迟迟无法启动。

三、对行政人员绩效奖金改革的研究

(一) 主要思路

基于对上述主要难点的分析, 改革的主要思路是以年度分类考核作为实行绩效奖金改革的基础, 以绩效奖金分配权重作为划分奖金档次的依据, 以科室的二次分配作为完善绩效奖金制度的有效手段, 最终由基本奖金和激励奖金两部分构成行政人员的绩效奖金。

实施步骤可以简要概述为:首先, 按照职能相近的原则, 对医院行政管理各科室进行分类。各类部门内部选取关键工作指标 (定性和定量) 与成本控制指标作为分类绩效考核的指标。每年依据不同考核指标体系分别对各类部门进行考核评分。其次, 综合考核分数与被考核部门人数两个因素, 确定下一年度各类部门的绩效奖金分配权重, 并将这一分配权重作为下一年度每个月对各类部门的绩效奖金分配依据, 确定各类部门的绩效奖金总额。结合各类部门内组成科室人数情况, 确定医院各科室绩效奖金总额。最后, 科室绩效奖金总额按照医院规定的一定比例分为基本奖金部分和激励奖金部分。基本奖金部分按科室人数平均分配;激励奖金部分由科室负责人根据员工上一个月的工作表现优劣进行二次分配。

(二) 具体方法

1. 明确考核对象

根据医院各行政管理职能科室工作目标细则, 将职能相近的行政管理科室归为同一类型部门。这是实施分类考核的前提, 而分类的目的是对同一类型部门内各科室形成共同的考核指标, 有利于降低考核工作的实施难度, 引入竞争机制提高工作水平。考核对象 (即类型部门) 可以划分为三大类:党政管理类、临床技术类、后勤服务保障类。党政管理类包括:党办、院办、人事科、工会、团委等。临床技术类包括:医务科、医保科、科教科、护理部、门诊办公室、医疗安全科、预防感染科、病案科等。后勤服务保障类包括:财务科、设备科、物资科、总务科、保卫科、网络信息科等。

2. 确定考核指标

同类部门中科室的考核指标应注意选取能够反映科室职能要求和工作业绩的关键性指标 (包括定性和定量指标) 。党政管理类的考核指标有:遵守政治规矩的情况, 完成工作目标任务及履职能, 敬业及出勤情况, 完成工作的质量、数量及效率情况, 有无重大差错情况, 上下级满意度的评价等;临床技术类的考核指标有:履职能力情况, 医疗指标完成情况, 医院前勤绩效考核结果是否持续提高, 进修培训任务完成情况, 科室科研论文情况, 有无重大工作失误情况, 服务对象满意度评价等;后勤服务保障类的考核指标有:执业资质能力情况, 执行相关政策制度情况, 完成工作的质量、数量及效率情况, 日常工作有无重大失误, 服务对象满意度评价等等。以上考核指标设置建议可结合各医院行政管理部门/科室的实际情况进行具体化和再调整。

此外, 由于行政管理部门的特殊性, 使其成本控制很难像临床医技科室一样用量化的指标来衡量, 通过投入产出来进行绩效考核评估。笔者认为可以在保证工作质量和服务水平的前提下, 采用零基预算作为行政管理部门成本控制和管理的准绳以及评价其成本管理的基准, 通过比较实际开支和预算开支的差异达到成本控制的目的。如果实际开支未超预算开支, 则成本控制指标增加一定分值;如果实际开支超出预算开支, 要分析原因, 确认为非客观因素外的人为超支的, 则成本控制指标减少一定分值。

3. 实施年度考核

由于部分行政管理工作具有跨月度/季度/半年的特点, 且对公立医院行政人员实施绩效考核过频也严重影响管理效益, 因此建议采取年度考核的方式为宜。考核过程中, 被考核部门应开展自评, 根据考核指标逐项打分, 并提供相关佐证材料;考核机构负责对各类部门工作考评并逐项打分。综合考核指标项得分分值和相对应的指标权重 (所有指标项权重之和为100%) 计算自评和考评的总得分 (总分采取百分制) 。将自评与考评总得分按照一定比例 (自评与考评分值比例之和为100%) 计算最终的绩效考核总得分。此外, 还应注意各项指标的权重应根据实际情况的变化而增减, 并考虑医院在不同阶段的发展重点做出相应的调整。

4. 绩效奖金分配权重与绩效奖金总额的计算

(1) 绩效奖金分配权重的目的是充分利用年度分类考核结果, 对下一年度各类部门绩效奖金分开档次, 有利于激发各科室之间的竞争, 调动工作积极性。计算公式如下:

部门绩效奖金分配权重= (部门考核得分×部门人数) /∑ (部门考核得分×部门人数)

在上面公式中增加“部门人数”的因子, 主要是考虑医院各部门规模不一, 管理复杂程度不同。为此, 上述分配权重的计算设计更能体现出科学、公平、合理。

(2) 部门绩效奖金总额=医院行政管理奖金总额×部门绩效奖金分配权重

(3) 科室绩效奖金总额=部门绩效奖金总额× (科室人数/部门人员总数)

5. 科室人员绩效奖金的计算

科室根据医院规定的比例系数将科室绩效奖金分为基本奖金和激励奖金两部分。基本奖金按照科室人数进行平均分配;激励奖金由科长依据科室内部人员上个月份的工作表现进行二次分配。其目的是丰富科长的管理手段, 更加灵活快速地反映员工的工作表现和进步, 有利于激发科室内部竞争, 调动科室内人员工作积极性。

基本奖金与激励奖金比例系数的设计必须与医院发展的实际相适应, 医院可以根据不同的发展阶段相应调整比例。如果某时期医院需要提高科室工作质量和效率, 激发员工工作积极性, 可以提高激励奖金比例系数;相反如果要医院更加注重内部管理环境和谐稳定, 缩小绩效奖金的差距, 则可以提高基本奖金比例系数。

四、结语

尽管医护技人员是医院的主体, 也是新医改绩效改革的重点对象, 但是医院行政人员为其提供服务和支持, 还作为医院领导者和医护技人员之间的连接纽带, 同时也是新医改政策的推动者和实施者, 在推进以公益性和社会效益为核心的公立医院建设中发挥着重要作用。因此, 对医院行政人员实行绩效奖金分配改革就显得尤为重要和紧迫。希望本文能够对公立医院管理者提供有益的帮助。

参考文献

[1]朱晓芸, 何娜, 郁建兴, 孙凯.公立医院行政人员绩效考核体系的重构[J].中共浙江省委党校学报, 2012 (4) .

7.关于骨科奖金分配方案的汇报篇七

院领导：

根据医院制定的奖金分配方案中，关于科室拟定二次分配方案的要求，现将我科室的分配方案汇报如下；

1、医护总额分配的制定：

医生总额=科室总奖金×60﹪

护士总额=科室总奖金×40﹪

制定的理由：科室所产生的收入中，绝大多数来自于医生所产生的手术、治疗等费用，且医生日常工作中所涉及的医疗文书、与患者的沟通交流等工作较为繁杂，所以拟定分配收入时，医生所占的比例多20﹪；

2、医生组的分配

科室主任：基数的150﹪；

二线医生或具备一定技术特长的医生：基数的125﹪；

一般住院医生：基数的100﹪；

新到科室的医生：三个月内原则上不发放奖金，或科室内根据个人实际情况酌情发放一定数额的补助；

制定的理由：

a、科室主任负责科室内业务的开展和统筹安排，并且负责全部重大及高难度手术的实施，领取基数的150﹪。

b、二线医生或具备一定技术特长的医生，在执行科室主任的安排之下，带领下级医生开展了一定数量的手术及治疗.领取基数的125﹪。既体现个人价值，也与一般医生差别不显著。

c、新到科室的医生，多数为刚毕业甚至未毕业的医学生。进入工作岗位及环境后，是适应的过程，也是学习、熟悉的过程。不能完成值班、收治病人、书写医疗文书等基本工作，故原则上不考虑发放奖金。本科室工作三个月后，虽仍未达到一般住院医生的要求，但基本能胜任部分日常工作，所以考虑按基数的100﹪发放奖金。新到科室的医生中，对个人工作勤奋，好学上进的医生，予以酌情发放一定数额的补助，是对个人工作态度的认可和鼓励。

3、护理组的分配

护士长：基数的150﹪

工作时间1年以上或具有护士资格证及其他具备一定专长的护士：基数的110-125﹪

一般护士；基数的100﹪

新到科室的护士：一个月以内不发放奖金；

制定的理由：

a、护士长负责科室内护理业务的开展和统筹安排，并且科室内患者收费的监督、卫生的监管、各项制度的实施和落实邓，领取基数的150﹪。

b、高年资的护士工作较新护士熟练，应有所区别；具备护士资格证的护士，应于无证护士有所区别；

c、新到科室的护士：一个月以内，是适应、熟悉的过程；制定一个月而不是三个月的原因为；基本护理技术较基本临床诊疗技术相对简单，适应时间较短。

以上为骨科奖金分配方案的汇报，妥否请院领导批示。

附1：骨科奖金分配表

骨科主任：

8.项目奖金分配方案篇八

一、中考奖金来源：

区教育局对我校中考进入前十名的奖励奖金（暂定十万）。

二、指导思想：

1、鼓励任课教师提高课堂教学水平，潜心研究中考改革信息，增强考试辅导的针对性和有效性，轻负担高质量提升中考效益，为学校创农村精品初中作贡献。

2、鼓励任课教师和班主任发挥专业特长，为九年级总体成绩作出个人的特殊贡献。

3、鼓励全体教师团结协作、相互配合、相互督促、荣辱与共，树立团队精神，促进团队的捆帮发展。

三、奖金分配方案：

(一)、团队奖

1、占总奖金的30%。

2、九年级所有班级学校所开设的课时（含辅导课），每节课奖100元（以中考前的教师为准）。

3、余下奖金平均分给学校的每一位为九年级作出贡献的教师（2018年春秋两学期都在编在岗的我校教师）。

(二)、优秀奖

1、占总奖金的60%（如计算出的总额有出入按比例折算）。

2、以班级单位，平价升入亳州一中每人次奖1000元，平价升入亳州十八中和亳州二中每人次奖600元（如文化课总分600分以上升入亳州二中每人次奖1800元），中档班、普通班平价升入亳州一、二中奖金翻倍；班级所得奖金计算方法：平价升入亳州一中奖金总数+平价升入亳州十八中和亳州二中奖金总数。分配方法如下：班主任先提本班奖金总数的20%，余下奖金由班主任依据中考分值分配到科任教师（以中考前的教师为准）。

3、优秀教师奖：以实际参加中考学生的平均分为准，分层次分学科进行奖励，奖励人数不超过九年级教师总数的一半；语文数学英语每位教师奖励500元，政治历史物理化学每位教师奖励300元，体育国学经典等中考学科每位教师奖励200元。

(三)、贡献奖

1、占总奖金的10%。

2、对班级中考成绩突出的优秀班主任（以实际参加中考学生的班级平均分为准，优秀班主任人数控制在班级数的50%以内）每人次奖1000元。

3、余下奖金依据对九年级全体同学和教师的“实绩”适当对管理人员(以包班听课的领导为主）进行奖励。

附加说明：本方案的解释权归大杨中心中学教导处。

9.项目奖金分配方案篇九

关键词：绩效评价,医院,奖金分配

当前, 我国许多医院现行的奖金分配制度大多是以职称、职务或收支结余等指标进行核算, 在新医改背景下, 这种分配制度存在着很大的弊端。本文通过对此进行剖析, 探讨以绩效评价为基础的医院奖金分配制度改革, 为医院构建完善的制度体系提出可行的建议和意见。

1 现状剖析

1.1 医院现行奖金分配模式

当前, 我国大多数医院采用以下两种奖金分配模式。

1.1.1 以职务、职称为基准, 按医护人员的职称来分配奖金。

例如, 住院医师是医院的初级职称, 这一职称在医院财务核算中作为一种级别, 享受同级奖金待遇。而当医生通过考核晋升为主治医师, 即中级职称, 同样, 奖金待遇也会上升到这一级别。按职务、职称来分配奖金的优势在于能以最大限度提升医护人员的学习意识, 通过公平竞争而不断提升他们的专业素质。

1.1.2 以科室结余和科室工作量为基准来分配奖金。

例如, 有些科室工作量大, 且能够为医院创造效益, 而相对来说, 这类科室的奖金分配量则明显高于其他科室。这种奖金分配模式的优势在于能够提升科室的经济效益, 加强医护人员的责任心和促进团队工作效能。

1.2 问题探讨

从上述两种奖金分配模式来看, 前者注重提升医院医护人员团队的整体素质, 后者则注重提升医院的经济效益。但两种奖金分配模式都存在着一定的问题, 例如前者, 以职称和职务为标准的奖金分配能够助长医院的不正之风, 而后者则会可能导致科室与科室之间的矛盾, 遇事互相掣肘, 从而降低医院的凝聚力, 削弱核心竞争力。进而, 两种奖金分配模式都忽略了医院的服务性, 忽略了医院的社会效益。从私立医院视角探析, 长期应用两种奖金分配制度会提高医院的竞争压力, 而从公立医院视角探析, 也会极大地影响医院的公益性质。此外, 从整体来说, 许多医院对职称或职务的评价缺乏严格标准, 在医护质量、医德医风等方面缺乏参考指标, 从而导致奖金分配效率的低下, 影响了医院的整体效益。

2 绩效评价概述

上述问题充分暴露了医院在奖金分配制度方面的缺陷, 那么, 以绩效评价为基础的奖金分配制度是否能够弥补不足?绩效评价的基本内涵又是什么?对此, 笔者从以下3个层面对绩效评价进行简要论述。

2.1 评价目的

以对个人的绩效考评为基础, 绩效评价的主要目的在于为医院的人事变动提供主要依据;客观评估医护人员或科室对医院的贡献;为确立医护人员的薪酬福利提供依据;为医护人员的职称变动提供依据;掌握科室或个人的优势与不足, 明确教育培训的基本方向;对教育培训和医护人员未来规划效果进行评估等几个方面。

诚然, 上述是为绩效评价的综合目标, 但不够全面。对个人或科室而言, 其中最重要的目标指向还在于薪资福利的确立层面。首先, 绩效评价能够客观掌握个人或科室的价值, 了解个人或科室的内在潜力, 以及了解个人思想意识、价值观和行为之间的关系。其次, 通过数据整合, 能够明确对医护人员或单个科室可采取的战略决策, 制定适合个人或科室发展的引导策略。最后, “引导”诚然是综合性的, 包含了很多内容, 但奖金分配却始终是其中最重要的一环。由此可见, 由绩效评价和奖金分配制度构成了发展战略中的价值链, 而绩效评价是实现可持续发展的重要动力源泉。

2.2 评价指标

对于医院而言, 其绩效评价的主要指标在于3点: (1) 个人与个人、科室与科室之间效益产出的差值; (2) 个人、科室当前效益产出与历史效益产出的差异; (3) 患者的满意度。其中, 第1个指标的计算方法以全体个人和科室中效益产出的最大值为基准, 减去医护人员技术分和医疗设备的优劣分差, 得出客观的可达成的效益产出量;第2个指标的计算方法以档案为基准, 提取个人、科室历史档案中效益产出的最大值, 并将其与当前档案数据相对照, 从而总结出个人、科室客观的可达成的效益产出量;第3个指标的计算方法以患者对个人、科室的评价为基准, 总结患者的满意度, 同时结合医院的社会效益, 得出个人、科室可达成的客观工作指标。

2.3 评价手段

在实践中, 绩效评价的应用手段是多种多样的。但综合来说, 其所表达的仅有两个内涵, 一是组织的态度, 二是组织成员的行为意识。因此, 绩效评价手段也是具有两种内涵的, 基于视角不同, 评价方式不同, 所取得的效果也不尽相同。

基于医院视角所开展的绩效评价方式主要包括: (1) 提取医护人员日常工作中的关键事件, 记录他们的工作行为, 将以文字性叙述状态呈现的评价结果量化成为数据, 同时制定评价周期, 每一周期总结职工业绩, 制定职工档案; (2) 定期或不定期为个人或科室布置硬性任务, 限定任务完成期限, 按成绩总结评价结果; (3) 结合绩效考核和相关指标, 采用标准作业法来评价医护人员的能力或科室的团队效能, 最后依照效益产出量和患者的满意度进行总结。基于医护人员视角所开展的绩效评价方式主要包括: (1) 定期让医护人员写对自己的评价总结, 描述个人行为和业绩, 以及行为和业绩之间的关系; (2) 让医护人员对科室内所有职工的业绩进行评分, 并按先后顺序排列, 最后制作成表单, 从而得出对自身的评价认识; (3) 明确工作指标, 公开薪资福利, 让职工在认识待遇差异中开展自我绩效评价。其中, 后者虽然是医院医护人员的自我评价, 但医院的引导不容忽视。只有科学组织、合理引导, 才能发挥两种评价方式的最大功效, 提升绩效评价的实际效益。

3 以绩效评价为基础的医院奖金分配制度改革

结合上述对医院奖金分配现状和绩效评价两个层面的探讨, 以绩效评价为基础, 医院奖金分配制度的改革应重点围绕以下几个方面开展。

3.1 制定绩效奖金评定指标

医院传统的绩效奖金评定指标是以职称、职务和科室的收支结余为标准的, 在新形势下, 医院要提升自身的核心竞争力, 促进自身的可持续发展, 就必须要转变思想, 结合新医改要求, 制定绩效奖金评定指标, 让奖金分配制度更合理, 更能激励职工健康发展。与传统奖金分配模式不同, 新的绩效奖金评定指标不分职称, 而仅是结合医院职工现状和考核数据, 制定不同层次的奖金分配决策。例如, A段是享受奖金待遇的门槛, 当医护人员或科室跨过了这道“门槛”, 即开始享受基础奖金待遇;而随着绩效评价的不断深入, 奖金待遇也逐层提高, 医护人员或科室所需达成的每一个层次, 即是绩效奖金的评定指标, 如此, 则奖金分配制度更清晰, 个人和科室的未来发展目标更明确, 而制度建设也更能促进个人和科室健康发展。

3.2 绩效评价与奖金级别同步

在明确绩效奖金评定指标的前提下, 医院必须要进一步跟进绩效评价, 提升评价力度, 增加评价次数, 让绩效评价与奖金级别同步, 让每一位职工都能享受其所应得的待遇, 从而提升医护人员的工作积极性, 促进整体综合素质水平稳步上升。在实践中, 这涉及到了医院的内控机制是否合理, 人员配置是否科学有效。进而, 在实践中绩效评价也不是单一的, 并非一种单一的评价模式会适合所有职工, 这就需要医院对现有职工进行层次划分。首先, 医院应结合不同科室职工的态度、意识、专业技能、价值观乃至其个人职业规划的科学合理性, 将医护人员划分为不同的层次;其次, 量化拆分绩效评价, 制定针对不同层次职工的评价方式;再次, 根据层次的不同制定不同频率的评价方案, 以及导入不同层次的评价方法;最后, 将绩效评价与奖金评定指标挂勾, 让绩效评价与奖金级别同步, 让评价频率与客观奖金分配机制同步。如此, 则更能够凸显绩效评价的有效性, 提升奖金的利用效能, 彰显医院的公平竞争原则, 以及切实提升医护人员的素质水平。

3.3 设立“进步专项基金”

在绩效奖金评定指标之外, 医院还需要设立“进步专项基金”, 让奖金分配更具针对性, 并由此而提升医护人员的学习热情, 奖励进步, 缩小素质差距, 从而全面提升医院的凝聚力, 扩大医院的社会效益。在实践中, “进步专项基金”的资金主要来源于周期性奖金积累。何谓“周期性奖金积累”?这取决于医院的奖金分配制度是否合理。从实践角度来看, 个人的进步是需要一定时段的, 而医院的绩效评价则是周期性的。从另一个角度探析, 医院为医护人员发放的奖金主要来源于周期性效益, 假如本期医院的期望值与实际值之间存在差距, 那么, 势必将会有一部分用于奖励职工的资金计入本期结余, 而这即是周期性奖金积累。设立“进步专项基金”是提升医院职工整体素质的重要举措。从表面来看, 其与传统的职务、职称奖金分配相类, 而实际上, 这种奖金分配制度有效避免了由岗位、科室工作量和创效不均衡所导致的奖金差, 能够激励基层职工奋进, 从而促进医院的整体效益。

参考文献

[1]刘晓荣, 张鹭鹭.西北地区军队医院“有效护理工时”描述性分析研究[J].解放军护理杂志, 2002, 19 (4) :16-18.

[2]雷声鸣.医院成本核算、绩效考核及奖金分配办法探索[J].中国医药指南, 2013, 11 (10) :394-395.

10.员工奖金分配制度篇十

1、究竟算平均提成还是个人提成。平均提成就是吃大锅饭，容易让员工失去积极性和心理不平衡;个人提成容易让员工之间产生矛盾。这两种提成方式没有绝对的好与不好，关键是制定了某种制度以后背后的工作，如个人提成制度下，就要求老板和店长能很好的解决员工之间的团结关系。

2、固定工资和提成的比例多少合理。固定工资过高提成过低会让导购失去积极性，相反可能在前期招人方面有困难，而且当业绩非常高时工资会过高。笔者建议提成比例不能过低，另外提成要制定月销售目标，并根据目标的完成比例不同设置不同的提成额度，在招人时可以给他设置一个保底工资。

3、要设定奖金制度。奖金应该是每月根据当月店铺管理的弱项区别设定，比如近期导购的客单价过低就设定单票达标奖，比如近期单天销售不理想就设定单日销售达标奖等。

4、其他方面的考虑。总之工资制定里有很多学问，多去分析和思考，不要一味的去抄隔壁的，不是工资越高就会越让员工越积极，员工对工资的额度是永远不会满足的，所以关键是让员工觉得多努力一分就能多收获一分。

本人特把以下工资方案给大家参考，这是在实践工作当中跟其他方案对比过的最有效的方法。各位不需要参考上面的额度，只需要思考一下为什么要设定这些额度，为什么要设定这些项目就可以。如有疑问或更好的方案可互相交流。

1、固定工资。固定工资=基本工资+级别工资+餐贴+全勤奖+标准考核-损益

员工级别基本工资餐贴全勤奖标准考核固定部分约计提成

试用期店员600、005元/餐50、0080、00880、00标准提成50%

一星级店员600、005元/餐50、0080、00880、00标准提成100%

二星级店员700、005元/餐50、0080、00980、00标准提成100%

三星级店员800、005元/餐50、0080、001080、00标准提成100%

一星级店助800、005元/餐50、0080、001080、00标准提成100%

二星级店助900、005元/餐50、0080、001180、00标准提成100%

三星级店助1000、005元/餐50、0080、001280、00标准提成100%

一星级店长1000、005元/餐50、0080、001280、00标准提成100%

二星级店长1100、005元/餐50、0080、001380、00标准提成100%

三星级店长1200、005元/餐50、0080、001480、00标准提成100%

1)基本工资。

基本工资按出勤天数计算。

2)级别工资。

**服饰专卖店员工根据工作能力及工作态度可享受相应等级的级别工资，店员的级别评定主要由店长及直营店主管评定，店长的级别主要由直营经理评定，并报营销经理审批。员工级别的`评定可升可降。

3)餐贴。

餐贴按出勤班次计算，每一班次按5元计算。

4)全勤奖。

**服饰专卖店员工上满规定的天数，可享受每月50元全勤奖奖励。迟到、早退、请假、调班等事宜依据<**服饰考勤制度>执行。

5)标准考核。

由店长每周一至周二上午对每位员工进行产品知识考核(款号、价格、fab)，每次考核10个款，错误3项(含)以上的，扣除10元/次。(此项共40元，试用期员工第一个月参加考核，但不扣款)。与顾客争吵、与同事在店内吵架等每次扣罚20元。具体考核办法见<**服饰店铺考核执行表>。收银员不双手接钱和递交手提袋、不唱收唱付，每次扣罚5元。以上各项标准最高扣罚80元。

6)试用期。

**服饰员工试用期为1个月。店长的试用期根据其能力工资为一星级至四星级店员的工资计算方法。店长和店员在试用期间，5天之内因试用不合格或自行离职的，均不发给工资。

2、提成。

1)店员(除去店长和店助以外的所有员工)

店员总提成=(实际销售额-目标销售额×70%)×2%+目标销售额×70%×0、5%

店员提成首先实行平均分配的原则，再根据业绩排名进行提成补差。销售第一名、第二名分别补贴提成80元、50元，销售倒数第一名、第二名分别扣除提成80元、50元。

如目标销售额为50万元，实际完成50万元，店员的总提成为(500000-500000×70%)×2%+500000×70%×0、5%=4750元。按12个店员计算，平均每人396元，则销售第一、二名提成分别为476、436元，倒数第一、二名提成分别为316、346元。

2)店助。店助提成按当班店员平均提成计算。

3)收银员。收银员提成按所有店员平均提成计算。

4)店长(店长提成=店员平均提成×销售系数)

销售额0-399999400000-499999500000-599999600000以上

销售系数11、21、52

(以上系数依据各店实际情况可有所区别)

3、损益。

店铺每日交接班需进行服装数量清点，损益应明确到组、明确到个人。因客观原因而造成的损益由当事人按吊牌价的7折进行赔偿;因店铺员工偷盗而造成的损益，一经查实，当事人立即辞退，并扣除当月全部工资。情节严重者送当地公安部门处理。

4、奖金

1)优秀店员。

原则上每店每月评定优秀店员一名，奖励50元。优秀店员主要由优秀店长及直营经理评定并报营销经理审批。

2)日销售奖金。

日销售满5万元的，每位当班店员(含助店)奖励20元，当班店长奖励30元;日销售满8万元的，每位当班店员(含助店)奖励40元，当班店长奖励60元。

3)季度奖。

连续2个月销售排名第一的店员，奖励100元，连续3个月排名第一的，奖励300元。季度奖以每年的1-3月、4-6月、7-9月、10-12月各评定一次，奖金于次月工资一起发放。

4)年度奖。

根据月销售第一名的次数，员工可得到相应的年度奖励。

第一名次数789101112

年度奖金500、00600、00800、00100、001500、002000、00

5、工龄工资。

**服饰专卖店员工转正后工作满12个月的，可享受50元工龄工资，满24个月享受100元工龄工资，以此类推。工龄工资于上满相应月份后次月开始计算。

11.项目奖金分配方案篇十一

为适应专业化重组后责任建设和责任管理的需要，强化现场管理工作，提高各项工作专业化水平和标准，切实落实“精心工作，激励劳动，嘉奖有功”的人力资源管理理念，特对现行的白班人员奖金分配办法进行调整，有限度地打破“干与不干一个样，干好干坏一个样”的格局，切实保护广大职工的积极性，最大限度地避免极少数人对大多数人的不良影响。

本调整是基于奖金是可二次分配这一基础的，即努力实现奖金的“激励”目的与“保护先进”的目的。

1、奖金系数构成正常白班人员奖金系数由基准系数、浮动系数、主任嘉奖三部分构成。

基准系数是针对岗位的基本履职能力而言的，只在岗位职责出现较大失误或失职时才给予怀疑或否定。初步确定副主任工程师以上为1.50，驻站工程师1.20，工段长1.00，设备负责人、装置负责人系数暂时执行现办法。

浮动系数是针对具体的岗位工作业绩表现而言的，包括了工作量（事务工作及额外增加等）、工作难度（例行性、挑战性、环境约束性、危险性等）、工作效率（含准时性、计划性、控制水平等）、工作质量、工作风险、突出贡献（以原创贡献、移植贡献、应急贡献为主）、团队精神等等。浮动系数由主任每月评估、公开公示后确定；评估办法由主任主持编制并获得60%以上人员赞成后实施（因初步打破“大锅饭”，阻力可能较大，因此60%通过即为通过）。

主任嘉奖是指因某一岗位人员的杰出表现或楷模作用而给予的一次性奖励，无固定系数、由主任自定，并非每月都要给予主任嘉奖。

2、奖金分配实施文件

各部室实施奖金分配，至少具备以下几份文件：

（1）本部室浮动系数规则（须结合专业特点及重点重要工作，每月根据实施情况和新问题不断完善修订；以既定法和案例法为完善与进步的主要途径）。

（2）浮动依据（由主任备案，作为给职工答疑解惑用，可手记或电脑记录，但只能查询自己的记录，主要记录例行性工作）。

（3）系数构成公示表（作为厂务公开文件，等同于奖金公示）。

（4）会议记录（专门召开的专题讲评会议，或者在其它会议上就有关专题所进行的会议决定。主要针对重大的、重要的或容易引起歧义的专题不适用于一般考核项，以简洁高效为目的的同时兼顾集体决策与民主决策功能）。

（5）奖金分配表（主任签字并交至安监部人力资源岗位，正式且不可更改文件）。

3、部室得奖的依据

目前主要由以下项目构成：

（1）部室基本系数（目前暂时由原系数构成，在各部室运行起来后由安监部进行修订）。

（2）公司考核项目的落实（部室领导单列，装置负责人、设备负责人责任自担不得转移至他人）。