吸引人才的措施

吸引人才的措施（10篇）

1.吸引人才的措施 篇一

小议乡镇企业如何走出人才流失的陷阱

【摘要】乡镇企业在我国的国民经济中占据重要的战略地位，对解决“三农”问题和农村城镇化的发展有着十分重要的意义。然而，大部分乡镇企业却处于“招人难，留人更难”的困境之中，人才的大量流失严重阻碍了乡镇企业的健康稳步发展。文章阐述了乡镇企业吸引人才和留住人才面临的困难，结合乡镇企业人才流失的原因及乡镇企业自身的特点，提出了吸引人才和留住人才的策略。

【关键词】镇企业 人才流失 吸引人才

乡镇企业在我国国民经济中占据着重要的战略地位，尤其是解决“三农”问题，推进农村城镇化的步伐有着重要的意义。改革开放20多年来，乡镇企业异军突起，从开始的“在夹缝中求生存”到后来的占据国民经济的“半壁江山”，成为促进中国工业化、现代化的主要力量之一。近年来，中共中央提出对“三农”问题的重视，使乡镇企业更处于极其重要的地位。然而，随着经济全球化时代的到来，乡镇企业受到剧烈的冲击，发展速度趋于平缓，新安排就业人数的能力下降。大部分乡镇企业仍处于小规模、发展落后的境地。乡镇企业的发展亟需大量人才参与其中，而现实中乡镇企业人才流失非常严重，给其发展造成很大的危机。人才高比例的流失会给企业带来严重的后果，最终可能影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业最终走向衰亡。因此，如何应对人才流失产生的危机，如何进行制度创新，如何吸引、留住人才是乡镇企业现阶段迫切需要解决的问题。

一、乡镇企业人才流失的原因分析

乡镇企业流失的人才大多流向经济发达地区、大城市及沿海城市等的大型国有企业、三资企业和私营企业等。据1996年国家科委对188个高新技术项目承担单位调查，结果发现78.2%的企业人才有流失，其中流失的人才46.6%流向国外，10.9%流向三资企业，仅有0.9%流向乡镇企业。有资料显示，以各种形式招聘到乡镇企业的各类人才平均供职时间仅2年左右。急需人才吸引不进来，已有人才留不住，且大量流失，这样就给乡镇企业造成很大的杀伤力。造成乡镇企业陷入人才困境的原因很复杂，有企业外部环境的客观原因，也有企业内部自身的原因。

1、客观原因。从客观环境来看，一是企业在地域上的劣势，由于大部分企业处在经济欠发达地区，市场化程度不高。与大城市及沿海经济发达地区相比，相对闭塞落后，不具有吸引人才、特别是核心人才的先天优势，因而陷入了“招人难，留人难”的两难境地。二是社会制度因素的影响。虽然乡镇企业经过改制之后有了长足的发展，但计划经济时代遗留的影响仍然存在，其市场意识淡薄，职业化素质不高，缺乏吸引人才的竞争力。还有部分的乡镇企业存在着政企不分、产权不清、权责不明的问题，制约了企业的发展壮大，从而降低对人才的吸引力。三是知识经济时代的市场竞争环境给予人才更多的诱惑。高薪始终是吸引人才的重要原因，而宽松的用人环境、舒适的工作环境对人才也有极强的吸引力。在激烈的市场竞争中，外界对企业的员工诱惑更多。一些三资企业、私营企业等竞相开出高薪、高福利等诱饵，甚至不择手段地从乡镇企业挖走人才。如今众多的跨国公司入驻中国，他们为降低成本和减少文化差异，提升自己在中国市场的竞争能力而实行人才本土化的战略。跨国公司有着广阔的发展前景，优厚的福利待遇，吸引了大批人才的加盟，各个企业的核心技术人员和高层管理人员尤其受到青睐。

2、造成人才流失的客观环境只是外因，企业也有其自身的原因。一是企业受自身规模的影响，人才自我发展空间太小，机会少。由于乡镇企业普遍规模较小，各种资源相对不足等原因，吸引高素质人才还存在一定的困难，普遍缺乏优秀的管理人才、技术人才和高级技术工人。二是企业管理机制不健全。企业缺少规范化的人力资源管理，随意性较强。人才的挑选、培训、任用、考核等缺乏有效的激励机制和约束机制。企业激励手段单一，缺乏公平性。干好干坏都一样，干与不干也一样，严重挫伤了职工的积极性和创造性，使核心人才产生不平衡的心态。还有些乡镇企业实行“家族式”管理或者组织前景目标不明朗，限制了有能力的人才进入企业管理层，因而有才能的员工感觉英雄无用武之地或者前途渺茫，便只好另寻出路。三是管理者观念滞后，忽视员工培训与对事业发展的需求。从业人员主要来自农村，员工整体受教育程度不高。而管理者过多地关注短期利益，缺乏对后备人才的培养，人才补充不及时，认为企业内部员工素质较低，工作比较简单，无需采取先进的管理模式和理念。四是员工自身的原因。不同层次的员工对自我发展的需求不同。事业型的员工期望不断自我超越，而总是长不大的乡镇企业不能给他们提供相应的实现抱负的平台，而很多企业任人唯亲的用人方式使人才倍感压抑，于是寻找机会另攀高枝。另外，部分人才缺乏职业道德，而相应的法律制度尚不健全。还有一些员工仅仅把乡镇企业作为提高技能和积累经验之后另攀高枝的踏板。五是缺乏企业文化的建设。员工对企业经营、管理理念没有统一感、认同感，企业缺乏对员工的向心力、凝聚力。

由于激励机制、管理模式及企业文化等存在缺陷，不仅使优秀人才的聪明才智难以发挥，而且还会互相掣肘，其结果必然导致人才的大量流失。企业所流失的不仅仅是具有丰富经验与先进技能的高素质人才，更重要的是，企业还要承担人才流失后所带来的一系列的损失：工作质量下降、招募和培训成本增加，顾客满意度下降、市场流失、企业的技术和经验流失、技术创新能力弱化；一方面影响本企业内部在职员工的稳定性，另一方面又间接地使竞争对手的竞争力提高。乡镇企业的人才流失问题严重制约了企业的发展。因此，如何千方百计地留住人才并使其充分发挥更大潜能，这是影响和决定企业生存能力、竞争能力、发展能力的关键。

二、走出人才“陷阱”的应对措施

1、领导者要提高认识、更新观念。乡镇企业应及时更新观念，认识到人才优势是现代企业竞争优势的重要源泉，人力资源管理是企业战略管理的一个关键性环节，不断加强“以人为中心”的管理。

2、健全完善各种人力资源管理制度，用制度留人。企业要本着外部公平、内部公平、个人公平以及过程公平的原则，根据自身的情况，实施科学合理的激励制度：与绩效挂钩的奖金制度；灵活而具有弹性的福利制度；具有长期激励作用的股权制度。进行物质激励的同时不忘给予适当的情感和精神激励，让员工在企业这个大家庭里感受到尊重和关心，满足员工的归属感。

3、营造和保持“栓心留人”的工作环境氛围。首先企业要创造一个公平、公正、公开、任人唯贤的用人环境，做到人尽其才、才尽其用，充分发挥人才的潜能，同时要有一套行之有效的公平竞争机制，优胜劣汰，真正做到人员能上能下，能进能出。其次企业要重视企业

文化的建设。积极塑造具有凝聚力的、健康向上的企业文化，在企业中创造出奋发、进取、和谐的企业氛围和精神，培育以共同价值观为核心的企业文化，使员工对企业经营、管理理念和价值观达到认同。三是建立学习型组织。适时组织业务培训即增加员工学习、个体成长的机会。员工之间相互学习，资源共享，使员工知识得到不断更新，自身技能不断提高。加强团队建设，减少企业对个人过强的依赖性。明确企业愿景，为员工进行合理的职业生涯规划。同时给员工提供施展才华的舞台，使他们能得到更多的提升机会，能有发展，实现自我。

2.白石桦：吸引人才，做专业的公关 篇二

白石桦简历： 易为公关公司总经理，瑞典人，又名“大龙”，著有《中国式公关》。

前瞻观点： 对于比较成熟的公关公司而言，他们不是缺乏客户，而是缺乏能够更好地为客户服务的人才。这四年来，易为每年都保持了50%的增长，这已经是过热了，如果再热就会影响客户服务质量。因此，现在我们不是要加速，而是要放慢速度，否则这个行业就有可能崩溃。所谓的整合营销传播，只有奥美有资格和实力去做，它在很多领域都可以说是比较专业的。因此，我认为公关公司应该集中发挥自己的优势。了解更多请点击赢销互联网站www.vkarketing.cn。2007年影响力： 易为公关是中国本土实力较强的策略型公关咨询公司，其提出的“知识导向型沟通”理论已经受到行业的广泛关注，其作品“Saab萨博陆上飞行秀”获上海公关协会2007年上海市优秀公关案例评选最佳创意奖。

人才是公关行业面临最大问题 2008年，奥运会的到来会激化一些原有的问题，第一个就是人才的短缺。2008年虽然不一定会有很多战略层面的工作，但会有很多企业做大型的活动，单做实施和执行就会遇到很大的问题。当前，公关行业本身是以20%～30%的速度增长，中国的宏观经济是以差不多10%的速度增长，这种高速增长导致了人才供给不足，尤其是有工作经验的人才。然而，公关是一个进入门槛比较低的行业，公关公司的服务质量能否让客户满意，就取决于它是否具有足够的人才。因此，人才问题2008年会格外突出。 易为公关每年都有1/3的新人，在流动率比较高的公司，新人占的比例可能更大，这在某种程度上是这个行业的自然规律，但培养出一定的人才并留住他们就是公关公司面临的又一个问题，可以说，让他们开开心心地留在公司是唯一的保住人才的办法。公关行业在未来十五年内一定会仍然处于人才短缺期，鉴于此，我们没有花很大的力量去宣传自己的服务，而是花很多的力量去吸引更多的人才。公关贵在专业 2008年公关行业的客户量或者是原有客户的业务需求一定会增加，这对公关公司来说既是机会也是挑战。最大的挑战就是如何服务好这些客户，可以说，对于比较成熟的公关公司而言，他们不是缺乏客户，而是缺乏能够更好地为客户服务的人才。这四年来，易为每年都保持了50%的增长，这已经是过热了，如果再热就会影响客户服务质量。因此，现在我们不是要加速，而是要放慢速度，否则这个行业就有可能崩溃。 很多公关公司是从广告出发，或者是从公关出发之后又增加了很多业务，他们没有自己专长的领域。据我所知，所谓的整合营销传播，只有奥美有资格和实力去做，它在很多领域都可以说是比较专业的。因此，我认为公关公司应该集中发挥自己的优势。现在国内几个大的本土公关公司以及跨国公关公司做得非常好，他们对自己的认识很清楚，很明白自己的核心竞争力和发展方向，即便是价格高，客户也觉得物有所值；而有些公关公司是来什么业务就做什么业务，如果不能真正让客户满意，那么即便价格很低，客户也可能仍然觉得性价比不好。因此，公关公司在选择客户时一定要看自己能否真正为客户提供增值。易为的优势在于策略型的媒体关系，大部分业务是“营销公关”，这就是我们的定位，易为的客户需求也主要集中在这个方面。了解更多请点击赢销互联网站www.vkarketing.cn。 这几年，客户方面有几个变化：一是越来越专业，非常清楚自己需要什么，什么时候该找什么样的公司；二是很多公司开始花钱做Web2.0方面的公关；三是在西方已经很成熟的一些方法开始得到中国企业的认可，如企业内部沟通，就是帮助企业如何有效地传达公司的精神，如何保证公司内部的资源得到有效的整合等等，以往在中国很少有企业哪怕是外企愿意在这方面投入资金。

3.集团吸引留住人才方案 篇三

企业想要在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，人力资源已成为首要竞争资本，根据以往资料显示，我集团人员流动率在过去三年中成上升趋势，人员流失率也有所提升，为此，如何吸引适合企业的人才，培养利于企业的人才，留住忠于企业的人才，成为构建企业人才战略的重要组成部分。对企业长足发展也起到决定性作用。

一、吸引人才

吸引人才是人才战略的第一环节，在完成人才招聘的数量的同时要保证其质量，选用适合企业发展的人才，才能实现人力资源的高效合理利用，如何吸引人才应采取一下措施。

（一）扩大企业的宣传力度，提高企业的知名度。随着企业实力的壮大，影响力的不断提升，会实现筑巢引凤的效应，一些有技术、懂管理的人才会慕名加盟企业，实现自身更好的发展。

（二）拓宽招聘渠道。

1、内部招聘。内部招聘的人才一般对公司和业务已经比较了解，因此可以较快进入新角色，不需要公司大量的培训成本。但是这种方式也有一定的缺点，如果企业过多的使用内部招聘，企业将缺乏新观点新视角的加入，员工存在一定的思维惯性，缺少活力，因此内部招聘人员数量须适量适度。

2、员工推荐。通过员工推荐其亲戚朋友来应聘公司的职位，这种招聘方式最大的优点是企业和应聘者双方掌握的信息较为对称。介绍人会将应聘者真实的情况向企业介绍，节省了企业对应聘者进行真实性的考察，同时应聘者也可以通过介绍人了解企业各方面的内部情况，从而做出理性选择。

3、网络招聘。网络招聘一般包括企业在网上发布招聘信息甚至进行简历筛选、笔试、面试。企业通常可以通过两种方式进行网络招聘：

一是在企业自身网站上发布招聘信息，搭建招聘系统。二是与专业招聘网站合作，如智联招聘，前程无忧等，通过这些网站发布招聘信息，利用专业网站已有的系统进行招聘活动。

4、校园招聘。校园招聘是我集团一直采用的一种招聘渠道，吸引即将毕业的学生前来应聘，对于部分优秀的学生，可以由学校推荐。同时加强校企合作，作为一种招聘实习高校在校生的途径也应不断提倡，这样既补充了基层生产部门的人员需求也可以降低人员成本。通过校园招聘的学生可塑性较强，干劲充足。但是这些学生没有实际工作经验，需要进行一定的培训才能真正开始工作，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大

关于校园招聘。校招时间应越早越好，七月份企业即可初步启动，九月份开学即可到意向高校发布招聘消息。条件允许的前 提下，企业也可设立暑期实习生计划，如九成测绘班的实习，补充校园招聘。

5、猎头招聘。针对企业所需的高级技术及管理人才，可以通过猎头公司进行招聘，这样降低企业在高端人才招聘中的成本，并能及时高效的招聘到所需人才，这种渠道缩短了招聘时间，提高了人才的招聘的效率。

6、现场招聘。现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式。现场招聘的方式不仅可以节省企业初次筛选简历的时间成本，同时简历的有效性也较高，而且相比其他方式，它所需的费用较少。但是现场招聘也存在一定的局限，首先是地域性，现场招聘一般只能吸引到所在城市及周边地区的应聘者。其次这种方式也会受到组织单位的宣传力度以及组织形式的影响

7、传统媒体广告。在报纸杂志、电视台等载体上刊登、播放招聘信息受众面广，收效快，过程简单，一般会收到较多的应聘资料，同时也对企业起了一定的宣传作用。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，适合招聘公司中基层和技术职位的员工。

（三）客观合理录用人才

企业所需的人才是多样性的，除了需要专业技术人才之外，还有管理人才，开发项目的人才，擅长投标公关的人才等等，因此一切具有为企业发展所用的技能或才干的人都是企业的人才；而且企业所需的人才是多层次性的，企业经营发展中各种人才居于企业主旨的不同层次，可以是高层管理人员，也可以是一线职 工，所以在招聘选拔人才时需要根据企业总体的人力资源招聘计划进行选拔，保证录用的人才都是企业所需的人才，都是对企业发展最有用的人才。

二、培养人才

（一）培训和实践锻炼。

当今社会日新月异，知识快速更新，一个刚入企业的大学生，两三年以后其大学所学的知识将有一半以上已落后或被淘汰。因此，企业中的各种培训，对于个人和企业的长远发展起着至关重要的作用。培训并不是简单的对企业员工进行授课，而是一个完善的体系。从培训的内容到培训效果的考核到培训的奖罚，每一环节都很重要。完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障，同时也是个人的职业生涯规划过程中不可或缺的。培训的内容不仅要让新员工增加新的知识，也要让其了解本企业的经营管理、业务标准、制度建设和服务要求等方面的内容，同时，要让员工明确本企业的经营理念，更要让新员工了解企业的过去、现状和将来的发展方向。实践锻炼是要让员工掌握社会化生存技能，在实践中逐步成长。这一方面，就是要加强企业 “传帮带”工作的不断开展，通过一对一的培训和指导，达到因人施教、时时跟进的效果，使新进入者可以迅速适应工作、达到标准，得到锻炼和提升；另一方面，可采用即时性指导与中长期培养计划相结合的方式。针对 4 企业项目需要和人才发展需要，做出定向的培养计划，为企业长远发展储备人才。

（二）进行岗位轮换确定发展方向。

在现实条件许可的前提下，应尽可能为专业人才提供更多的职业管理。一方面，要考虑人才的兴趣.安排能最大限度施展其才能的工作岗位或职位，体现他们自己的价值，使他们在工作中得到精神上的满足。如对新员工实施轮岗制度，让他们在超过三个以上的生产部门短期工作，全方位了解测绘的相关领域，通过轮岗制度，使新员工迅速了解公司各部门的业务流程，对自身也有一个清晰的定位。一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时，可以先在企业内部寻找发展机会，从而避免人才的流失。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，是一种变相的培训，可以对员工起到激励作用。

三、留住人才

在完成人才招聘和培养之后，如何留住人才就成为集团人才战略的重中之重。

（一）事业留人。

人的需要是分层次的，不但有物质的需要，也有精神上的需要。因此，创造恰当的非物质的条件，是吸引人才的一种重要的手段。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实 现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。针对我集团快速发展的实际情况，要在内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，平者让，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；在对员工职业生涯规划上，组织的首要任务是动态地创造职业发展空间，以空间激发员工自我发展的动力，以机制促进组织与员工和谐发展,以培训作为员工发展的阶梯。对于员工的发展，在企业中除了晋升之外,还可以采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问,通过培训晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。

（二）待遇留人。

企业要十分重视建立合理的薪酬体系及相应的福利待遇。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。理想的薪酬制度会达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀员工的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；同时针对集团的自身特点应不断改善员工的食宿条件，在待遇上形成竞争优势，吸引人才，留住人才。

（三）感情留人。

企业留人，除了事业发展和待遇激励外，还要十分注重心灵沟通，除了工作外，应积极帮助员工所思所想，如因工作需要长期野外作业而导致的处对象难问题，休假时间短问题等，集团应经常组织联谊活动并适当调整假期，增加外地新入职大学生探亲假，让员工在生活中也能稳定下来，产生九成是我家的归属感。企业内部的沟通渠道是否通畅对企业来说更为重要，通过会议等正式沟通及非正式沟通，可以全面了解员工的真实想法和意愿，有利于整个集团组织的稳定性，防止小团体主义的滋生。

（四）企业文化建设。

成功的企业文化对于企业员工潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段，就我集团而言应加强党、团、工会等员工组织活动，如党员的交流学习，团员的联谊会，工会组织员工的业余文化活动等，这些组织是集团与员工的纽带，提升员工的归属感，增强员工的稳定性。

总之，人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。需要什么样的人才是集团认识人才问题的基础，而如何获得 这些人才是人才问题的焦点。只有在企业总体战略的指导下，以开放的人才观接纳人才，培养和留住人才，才能尽快形成合理的人才机制，留带动企业的持续发展。

人力资源部

2015

4.企业如何吸引和留住人才 篇四

关键词：企业；人才；对策

进入21世纪和加人WTO，对我国最大的冲击不是产品，而是人力，建立一支优秀的人才队伍是企业竟争胜败的关键。

一、人力资源是新经济时代的核心动力

（一）人力资源是经济发展的第一资源

当代经济学把各种资源分为四大类：物力资源、财力资源、信息资源、人力资源，其中，人力资源是决定经济增长的第一资源。在新经济时代，经济发展的源动力出现了转移。相对于人力资源而言。资本、土地、机器、设备、原料、资金等传统资源的有效性正在相对减弱，产品生产、商品价值提高、企业成长、国家竟争力增强，都更加依赖于知识和掌握知识的人力资源，人力资源越来越成为经济发展的关键和核心资源。

（二）人力资本是现代企业资本中的第一资本

1981-1993年，在美国被兼并和收购的公司中，大多数市场作价比账面价值高出1-8倍，其原因是无形资产的价值大大高于有形资产的价值。无形资产也叫知识资产，是由人力资源创造的。知识经济本质是以知识为基础的经济，其主导要素是知识，核心是以智能为代表的人力资本。1992年诺贝尔奖获得者、美国经济与社会学教授贝克尔曾指出：发达国家的资本75%不是实物资本，而是人力资本。

针对这种情况，世界银行副行长瑞斯查得说：在知识经济时代，知识是比原料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。美国知名学者托马斯·比得斯说：企业或事业惟一真正的资源是人。日本有的学者将“人才”改为“人财”。有了人才就有了资本，就有了财富。人力资源是最宝贵的资产。

（三）21世纪的社会主角是人才

由于人力资源的作用超过了物力资源、财力资源和信息资源。因此，21世纪是人力资源主导时代，社会主角是人才。“社会主角”，是指在各种社会群体中，对社会经济发展贡献最大和起决定性作用的群体。在不同的经济体制和经济形态中社会主角不同。在计划经济中，社会主角是政府官员；在市场经济中，社会主角是进行物力资本和财力资本投资的企业家；在新的知识经济时代中，社会主角是进行人力资本投资的人才。这样，随着我国由计划经济向市场经济再向知识经济转变，我国的社会主角必将由官本位向企业家本位再向人才本位转变，我国也将进人人力资源主导时代。

二、企业吸引和留住人才的对策

新经济时代下，企业必须从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新，进一步解放思想，更新观念，逐步消除影响人才发展的思想障碍和制度障碍，通过各种方式策略吸引和留住人才，使人才真正成为企业的财富和不可替代的首要资源。

（一）要树立诚实守信的企业形象

诚信是中华民族的传统美德，也是社会主义市场经济得以履行的基本条件，因为，社会主义市场经济是契约经济，契约的履行必须立足于诚信的道德基点上。在当代中国，诚信具有其他道德无可比拟的特殊价值。企业是社会主义市场经济的主体，在经营管理中，企业必须通过契约的形式与员工规定各自的权利和义务，通过契约的履行实现诚信管理。这样，才能树立起良好的企业形象，员工的利益才能得到充分的保障，才能吸引和留住人才。

（二）要创建具有向心力的企业氛围

企业要吸引和留住人才，必须要建立一个良好的文化氛围，舒心的工作场所。一要热爱自己的员工。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工们产生内心的共鸣，激发员工的主动精神和创造潜能，最大限度地调动和发挥人的积极性，促进事业有好又快发展；二要树立“以人为本”的管理思想。把员工个人的价值与企业的价值融为一体，为员工良好的智慧、才能和个性的全面发展和充分的施展，创造有利的学习条件与工作环境，大力倡导“团结、进取、高效、创新”的企业精神，塑造良好的诚信形象，形成积极进取、崇尚竞争的企业文化，进一步促进企业的团结、合作精神，“团结出人才、团结生财富”，增强企业的凝聚力和战斗力。

（三）要重视人才的教育培训

人才是相对的、动态的，如果不继续学习，知识和技能很快就会老化、落伍，不再是人才。因此，人才只有在用人单位里不断学习，终身学习，永不落伍，才能够长久地维持自己的人才特性。企业是人才培养的重要主体，必须积极地履行人才培养的义务，要把人才的教育培训纳入企业发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度，建立健全教育培训的激励约束机制，推行公开选拔、竞争上岗和职务聘任制度，增强人才的职业竞争意识和风险意识，激发终身学习需求，成为劳动者的终身大学。

（四）要建立有效的激励机制

吸引和留住人才，很重要的一项工作是建立有效的激励机制，这是带有长期性、战略性、全局性和稳定性的一件大事。只有体制机制活，人才工作才能满盘皆活。建立有效的激励机制，一要在企业发展的同时，不断提高员工的收入水平，并根据个人贡献大小，适当拉开分配档次；二要不断完善奖励制度。建立企业奖励基金，对有突出贡献的企业员工实行奖励；三要不断完善福利制度。保证各类人才的福利待遇随着企业效益的提高而不断提高。

（五）要善于用好人才

用人比选人更为关键，一些单位选人时求贤若渴，到手后却束之高阁。这很有点像平时买书的景况。从道理上说，买书是为了读书，但事实却是一看到好书就买，买了书就放到书架上去了。总觉得这些书早晚会读，但好多书最终连翻一下都没有做到。很多企业现在是到处招聘人才，广告满天飞，到头来却是招而不用，最后招聘人才成了收藏人才。所以，要采取一切手段，把好人才选进来，要感情留人、待遇留人、事业留人，但最重要的是最大限度地发挥人的潜能，是“舒心”留人，促进良好人才环境的形成，展示求贤若渴、唯才是举的良好社会形象，为引进人才的工作增添新的吸引力。

（六）加大对人力资本的投入，充分重视“小人物”在团队的作用，保持团队的稳定性

企业存在的目的是为了实现利润最大化，只要是有利于利润增长的一切方式都应该采用，为增加利润，通常是一方面增加销售收入，另一方面缩减成本。加大人力资本投入，从表面上看是增加了企业的成本，但是增加的人力资源能够创造出更多的价值。因此，增加人力资本的投入不会导致利润减少，而是利润的增加，反之，减少人力资本的投入恰恰会导致利润减少。另一方面，加大人力资本的投入不仅仅局限于引进核心技术人员和高学历等高层次人才，还应该充分重视小人物的作用。小人物是企业具体工作的直接执行者，离开了小人物，再先进的技术也无法被运用于生产，离开了小人物，再先进的管理理念也不能有效地发挥作用；小人物是企业形象的塑造者和宣传者，他们处于企业的底层，和市场联系最紧密，顾客是通过这些低层次的简单劳动者来认识和了解企业的，因此，小人物对企业的生存和发展影响重大。通过对这些员工进行技能培训，让他们掌握更多的技术，增强小人物的技术竞争力，是重视小人物的具体表现，通过对小人物进行技能培训，能够实现企业技术的梯次转移，更有利于企业技术的普及。

（七）要避免盲目引进人才

人才流动过于频繁对企业肯定是不利的。为避免这种现象发生，除了改善用人环境外，企业引进人才工作要有计划，有的放矢，避免盲目引进人才。应把企业现状和发展规划，如实地告诉应聘者，不要夸大其词或许下不能兑现的承诺，要做到两厢情愿，双向选择，让引进人员无怨无悔。

5.吸引人才的措施 篇五

年终岁尾往往是跳槽再就业的高峰期，企业要吸引和挽留人才除了出高薪还有什么妙招？求职者在找工作的时候，除了看企业的薪资还注重什么？有研究表明，目前职场中，企业“软待遇”已成为留住员工的重要因素以及择业者衡量企业的重要标准。本期视点笔者与大家分享HR该怎样利用企业“软待遇”来吸引和留住人才。

哪些待遇属于“软待遇”

一般来说，“软待遇”即除工资之外的福利待遇、工资环境、发展前景等，甚至包括企业文化和人文关怀。据有关专家介绍，目前不少求职者找工作时并不单纯以薪资作为衡量工作好坏的标准，而是把重心转到了职业发展、工作环境等“软待遇”上。也就是说，现在企业软待遇的好坏，直接决定企业在人才争夺战中的胜负。也可以简单理解为企业文化和人文关怀。

目前招聘市场上，企业根据自身情况的不同，在招聘版上打出的“软待遇”号召令可谓五花八门。猫扑论坛上，网友“愁思纷繁若斯”就给大家贴出了一份“史上最具吸引力”的招聘启事。它的门槛不高，是山西某餐饮企业在招服务员，工资待遇每月基本工资2000至3000元，还外加提成和奖金。最重要的，它还提供孝敬父母的年基金3600元、教育培训机会、出国旅游、年终双薪等超过10项的福利待遇，怎么样，看到这些，你动心了吗？

数字职场：三成被调查者不满现有“软待遇”

日前，中国青年报通过民意中国网和新浪网发布了一项关于“软待遇”的调查，参与人数2948人。结果显示，30.6%的人表示看重工资、户口等“硬待遇”，23.4%的人更看重企业文化、休假时间等“软待遇”，44.9%的人表示“两者同等重要”。

求职者比较看重哪些“软待遇”？83.9%的人首选“带薪休假、过节费等福利”，其次是“职业发展前景”（70.9%），“学习、培训机会”排名第三（58.8%）。接下来依次是：上下级关系（47.0%）、同事关系（46.5%）、企业文化（45.0%）等。

月薪达到多少时，会更看重“软待遇”？38.2%的人首选“3000-5000元”，28.4%的人选择“2000-3000元”，23.6%的选择“5000-8000元”。

哪类用人单位的“软待遇”更好？调查中，“党政机关”排名第一（59.2%），“事业单位”

排名第二（57.5%），“国有企业”排名第三（52.4%）。接下来依次为：外资企业（38.7%）、公益组织（13.6%）、民营企业（7.0%）等。调查中，34.3%的人对目前供职单位的“软待遇”表示不满，29.3%的人表示满意，36.3%的人认为“一般”。

青睐“软待遇”小恩小惠体现人文关怀

从关于“软待遇”调查的结果显示，带薪休假、节日聚餐、出国学习，孝敬父母绩效金，跟那些硬邦邦的、定下了就很难突破的“硬工资”相比，“软待遇”如今成为求职者找工作时关注的重要因素。招聘版上打出来的这些给予公司员工的软福利软待遇，看似只是公司为了“拉拢”员工而给出的“小恩小惠”，但是精明的职场人算算，这些零零碎碎的“软待遇”加起来，折合成现金的话，也是一笔不小的收入了，而且在这种人文关怀的大环境里，工作起来也让人更有活力和动力。

所以企业要吸引人才，留住人才，除了提高员工的薪酬外，还应该将待遇丰富化，不仅在劳动时间、社会保险、工资支付等方面规范可靠，还要在劳动环境、劳动保护、业余生活、技能培训、吃住条件等方面的“软待遇”不断改善，同时建立起长远的、持续的、健康的用人机制，让员工与企业共同成长。

另外对于企业的长远发展来说，“软待遇”是企业激励员工的一个有机组成部分，是一个优秀企业的制度根本。企业在“软待遇”上的投资不仅表达了企业对人才的重视，对员工价值的认可，同时这种激励行为也在一定程度上保障员工积极性，让员工从心理上得到一种满足，增强公司的凝聚力和创造力，员工才会为企业创造更多的价值。

6.让软待遇成为吸引人才的硬招 篇六

软待遇成为应聘者择业导向

企业要吸引和挽留人才除了出高薪还有什么妙招？求职者在找工作的时候，除了看企业的薪资还注重什么？全球知名的人力资源咨询服务公司翰威特针对2010年全面薪酬福利研究结果表明，企业“软待遇”已成为留住员工的重要因素以及择业者衡量企业的重要标准。

那么，什么是“软待遇”呢？“软待遇”即福利、环境、发展前景等。也可以理解为企业文化和人文关怀。据有关人力资源方面专家介绍，目前多数求职者并没有单纯以薪资为标准，而是把衡量重心转到了职业发展、工作环境等“软待遇”上。一家公司的招聘代表也表示，在近期的招聘过程中，他们也发现，现在的求职者越发注重企业给予职工的软性待遇。很多求职者来咨询时，开口就问的并不只是月薪多少，还有给不给住房公积金、有没有员工宿舍、吃饭有没有补贴等。

带薪病假、生日享受鲜花和蛋糕、公司定期组织出游活动、广阔的晋升机制……近日，在南京人力资源市场举办的一场大型招聘会上，一些用人单位给出的这些具有人文关怀的招聘条件，吸引了众多应聘者的关注。某商贸有限公司的招聘展台前人头攒动。在薪资待遇中，他们除了写明每个岗位的年薪外，在福利一栏中还写着：五险一金＋节日礼物＋休假旅游。企业带到现场的30份招聘表，不到1个小时就被抢填一空。

南京一家科技贸易公司给出的“安排完善的岗位培训计划，员工有机会参加国际展览会”的待遇非常吸引刚刚走出校门的小吴。小吴说自己赚钱的机会在以后，刚走出校门正是不断完善自己、增长本领的时候，公司提供的完善培训和参加国际展会的机会正是自己需求的，在这样的公司里历练几年，对自己整个职业生涯的发展都是难得的。

七成员工对软待遇不满意

与以上企业相映衬的是，有的公司招聘时虽然也大力度宣传，却少有人关注。一家钢材销售公司的招聘员杜女士坦言，由于公司招聘广告大版面宣传薪酬制度，忽略了其他“软待遇”，所以报名应聘的人很少。“为了吸引报名人员，我们连续调高了两次工资，已经达到甚至稍微超过行业标准了，但效果仍然不大。”展台边一位犹豫不决的应聘者说：“我已经第三次走到这边来了，这家公司除了薪资外，福利、工作环境等条件都不具备优势。”

有一项网络调查表明，70%的被调查者表示“软待遇”是企业的成本，其中有56%的被调查者认为“软待遇”给企业增加了负担，所以，不少企业尽量压缩“软待遇”。在《中国青年报》的调查中，34.3%的人对目前供职单位的“软待遇”表示不满，36.3%的人认为“一般”，51.7%的受访者今年有跳槽的打算，其中7.7%的人“肯定要跳”，44.0%的人“有好机会就跳”。

业内人士认为，随着80后、90后新生代农民工成为城市务工人群的主体，招工市场供需关系也随之发生变化，由过去的“企业选择工人”逐渐转变为现在的“工人选择企业”。新生代求职者的求职观念与其父辈相比较而言，除了更多地关注工资、保险等相关待遇外，更注重的是休息、健康、培训等“软待遇”，而且，带薪休假、节日聚餐、出国学习，跟那些硬邦邦的、定下了就很难突破的“硬工资”相比，“軟待遇”看似只是公司为了“拉拢”员工而给出的“小恩小惠”，但是这些零零碎碎的“软待遇”加起来，折合成现金的话，也是一笔不小的收入了；同时，在这种人文关怀的大环境里，工作起来也让人更有活力和动力。因此，在企业出现“招工难”的背后，更需要企业对用工环境做进一步改善。

让软待遇成为吸引人才硬招

人力资源专家指出，“软待遇”是企业激励员工的一个有机组成部分，是一个优秀企业的制度根本。作为自愿行为和激励手段，“软待遇”应该是一种投资。企业重视“软待遇”的结果是双赢的，因为这种投资不仅表达了企业对人才的重视、对员工价值的认可，同时这种激励行为也在一定程度上保障了员工积极性，让员工从心理上得到一种满足，增强了公司的凝聚力和创造力，将使员工为企业创造的价值会更多。如果一个企业只重视“硬待遇”，也许会招到人但很难留住人才。

“软待遇”的内容多种多样，可根据企业自身的情况，制定出合适的内容，没有统一的标准。如：饮食有补贴，宿舍暖气、空调、淋浴齐全，安排完善的培训计划，缴纳各种保险，组织节日聚餐，带薪培训，带薪休假，广阔的个人发展空间，为优秀员工提供每年出国学习的机会，等等。求职者比较看重哪些“软待遇”？在《中国青年报》调查中，83.9%的人首选“带薪休假、过节费等福利”，其次是“职业发展前景”(70.9%)，“学习、培训机会”排名第三(58.8%)，接下来依次是：上下级关系(47.0%)、同事关系(46.5%)、企业文化(45.0%)等。

7.天津各种优惠政策吸引软件人才 篇七

天津市科委、教委、人事局等12个部门近日下发了“加快软件人才培养和队伍建设实施意见”，出台多项优惠政策，促进各类人才创办软件企业。

天津市鼓励有条件的高校和有实力的软件企业设立软件专业博士后流动站、工作站，加大博士后的招收力度;出博士站到华苑软件园和泰达软件园软件企业工作或创业满两年的博士后，由华苑或泰达软件园一次性奖励5万元，

鼓励从事软件开发的企事业、社会机构举办国际人才交流活动，进一步加大中高级软件人才的引进力度。

天津市还将提高软件相关专业硕士、博士生的招收比例，普及大专院校非计算机专业的信息技术教育;建立天津软件产业人才培养培训示范基地，对院校示范基地和院校与企业共建的实习基地、研发机构按项目择优给予资助。另外，还出台了包括免收全日制软件学院、软件职业技术学院建设用地耕地占用税、土地使用权和房屋所有权契税等系列优惠政策。(李新玲)

8.吸引人才的措施 篇八

关键词：人才机制；人才观；吸引人才；方法

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）01-0135-01

一、建立吸引人才机制

（一）建立正确的观念，从狭隘的人才观到全面的人才观。

即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。

（二）从“人才完美”到“人才不完美”。

由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。

（三）转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。市场经济体制下，个人的价值观以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。正确的认识人才的需要，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。

（四）转变使用人才的观念。

一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲”，但仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区--“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。

二、创造吸引人才的各种方法

（一）运用薪资、福利。

考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。对于从事技术工作的人才，可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励；对于从事管理工作的人才，可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于从事市场工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。

（二）运用职位。

人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。

（三）运用股权。

在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。期股权即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司或行业和企业都处于成长期的情况，其实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益。干股即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权。它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。岗位股权即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力。贡献股：即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。适用于进行产权改革的企业。知识股即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该项的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。

每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用。

（四）运用企业文化。

我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。

（五）其它可以创造的条件。

现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。

参考文献：

[1]王树彤；为中小企业的未来鼓与呼[J]；东方企业文化；2011年15期

[2]龙标松；中小企业怎么活？[J]；民族论坛；2011年13期

9.吸引人才的措施 篇九

为适应建设世界一流科技园区的需要，加大吸引聚集高层次人才力度，更好地为西安高新区加快发展提供人才保障，特制定本政策

第一条 为适应建设世界一流科技园区的需要，加大吸引聚集高层次人才力度，更好地为西安高新区加快发展提供人才保障，特制定本政策。

第二条 本政策中的高层次人才，应符合以下条件：

（一）中国大陆籍者年薪15万元人民币以上，境外籍者年薪30万元人民币以上（以上年薪为工资性收入，不含股金分红）；

（二）所在企业工商注册、财税关系及个人纳税关系在西安高新区；

（三）所在企业属于西安高新区扶持产业领域，具体指通讯、光伏、电子元器件、软件与服务外包、先进制造、生物医药、创新型服务及大型总部企业（不含房地产企业）；

（四）与所在企业签订劳动合同期限在1年以上。

第三条 高层次人才奖励

（一）奖励内容及标准：

1、对认定的高层次人才，参照其本人当工资性收入（不含股金分红）个人所得税缴纳金额的30%给予奖励，最高不超过50万元。

2、年薪200万元以上高层次人才（高级研发人员或高级职业经理人），因本人做出的巨大贡献，使所在企业实现跨跃式发展，并为当地做出重大经济贡献或 产生重大社会影响的，高新区给予企业100万元特殊奖励，用于高层次人才本人的年薪补贴。针对同一高层次人才的特殊奖励不超过2次，且不重复享受个人所得 税奖励。

3、其高中以下子女入学在高新区所属学校优先安排（不含插班生）。

（二）申报审批程序：

1、申报、初审：所在企业于每年一季度向高新区人才中心提交上高层次人才奖励申请材料进行初审。申报材料包括：《高层次人才奖励申报表》（附表 1）、《高层次人才奖励申报汇总表》（附表2）、企业营业执照及税务登记证复印件、劳动合同及个人所得税纳税证明，需要子女优先安排入学的，还需同时提交 户口本复印件。

2、复核、审批：高新区人才工作领导小组对申报材料进行复核，并将复核奖励建议提交主任办公会审议批准；

3、公示、兑现。对申报人公示无异议后，印发奖励决定，高新区财政局向企业（或奖励对象）拨付奖励补贴资金。需要优先安排子女就学的，由教育局协助办理。

第四条 高层次人才寻访费补贴

（一）补贴标准：

管委会对高新区企业从市外寻访的高层次人才给予寻访费用补贴，补贴标准为企业实际支付人才寻访费用的50%，每人次补贴最高限额为5 万元，每家企业每年补贴总额不超过30万人民币元。

（二）申报审批程序：

1、申报、初审。企业于每年第一季度向高新区人才中心提交上寻访高层次人才费用补贴申报材料进行初审，申报资料包括：《高层次人才寻访费补贴申请表》（附表3）、企业营业执照、税务登记证复印件、人才寻访合同及付费发票、劳动合同及个人所得税纳税证明；

2、复核、审批。高新区人才工作领导小组对申报材料进行复核，并将复核补贴建议提交主任办公会审议批准；

3、公示、兑现。对申报企业公示无异议后，印发补贴决定，高新区财政局向企业拨付补贴资金。

第五条 人才中介机构房租补贴

（一）补贴标准：

管委会对符合以下条件的人才中介机构给予每年房租费用50%的补贴，补贴总额不超过10万元人民币。

1、具有合法资质，工商注册及税务关系在高新区且以人才寻访为主营业务的人才中介机构；

2、每年为高新区企业引进15名以上市外高层次人才。

（二）申报审批程序：

1、申报、初审。人才中介于每年第一季度向高新区人才中心提交上房租补贴材料进行初审。申报资料包括：《人才中介机构房租补贴申请表》（附表4）、企业营业执照及税务登记证复印件、人才寻访合同、租房合同及发票、被寻访人劳动合同复印件；

2、复核、审批。高新区人才工作领导小组对申报材料进行复核，并将复核补贴建议提交主任办公会审议批准；

3、公示、兑现。对人才中介机构公示无异议后，印发房租补贴决定，高新区财政局向人才机构拨付补贴资金。

第六条 以上奖励及补贴不得超过企业对高新区的财力贡献。

第七条 对于弄虚作假者，管委会有权取消企业、中介机构及个人奖励申报资格并追回全部奖励补贴。

10.吸引人才的措施 篇十

周禹：谢谢章凯教授给我们有序的精彩的完成了三大奖项的颁发和解读工作！接下来进入互动论坛，由嘉宾就观众们提出的问题给予分享和反馈，大家充分互动，人力资源理论和实践联盟，其实我们是做成开放性、合作性平台，整合人民大学包括商学院、劳动人事学院、公共管理学院各个教学机构人力资源管理的专家学者，打造人力资源管理知识第一平台，同时为我们实践者构建起一个交流、互动和分享的载体，更重要的是我们想促进学术界和实务界的合作，实践知行合一，接下来进入今天下午主题论坛之二，雇主品牌与人才吸引--外企、国企、民企的决胜之道，有请主题论坛的主持人，来自中国人民大学劳动人事学院的教授程延园老师，有请程教授！

程延园：非常高兴、非常荣幸来参加商学院的第四届中国人力资源管理年会，我是中国人民大学劳动人事学院的老师，参加这个会议也非常荣幸。这个年会办了四年，确实也办出了品牌，特点就是理论和实践的有机的融合和整合，品牌办的非常好，吸引到来自方方面面的朋友。今天下午第二场论坛谈论的一个问题也是品牌，雇主品牌，雇主品牌与人才吸引这样一个主题，首先有请四位重量级对话嘉宾，当当网人事行政副总裁陈宁女士，阿里巴巴(微博)集团资深副总裁、阿里巴巴(中国)教育科技有限公司总经理邓康明先生，诺华中国总部人力资源总监、监督执行官洪朝阳女士，北京汽车集团有限公司人力资源部副部长郑为德先生，对话嘉宾都是重量级的，他们所在的企业也是顶尖级的，也是非常有品牌，雇主品牌这样一个话题，应该说在中国这些年也逐步的被人们所熟悉，在国外由来已久，在工业革命时期就出现了雇主品牌，当今业界也在评雇主品牌，过去比较熟悉的是什么呢？产品的品牌、企业的品牌、服务的品牌。如果说产品品牌、服务品牌关注的是企业产品在消费市场上的定位和竞争力的话，那雇主品牌实际上更加关注的是企业在人力资源市场上、在员工心目中的定位和竞争力的问题，国外学者在讲我们以后找工作实际上未来将不再是寻找工作，而是寻找雇主，打造雇主品牌，实际上是人力资源管理发展的一个重要的趋势，这个话题完全是实践当中非常热点的问题，有请在座的企业界的嘉宾分享他们在雇主品牌建设方面的一些心得和经验。

郑为德：我先抛砖引玉，刚才程老师已经介绍了，论坛题目叫做“国企、民企的决胜之道”，很高兴有这样一个机会跟在座各位同行交流，跟今天到会的各位董事、各位同仁讨教。这个话题对人力资源部门的人员来讲应该说是我们工作的一个部分，不管我们平时意识到没意识到，哪怕这个概念有没有在自己脑子里，实际上我们工作时候都能够接触到这样的话题，我想不仅仅是概念性的东西，有这么一个难得的机会，结合我个人所做过的一些实践谈一谈，跟大家分享。按照我的理解，雇主品牌建设这样一项工作，应当说很早就有了，当然它的概念90年代才有，我以前是在一家外资企业工作，在日本企业工作，从我一开始进公司接触到的比较多的两个概念一个顾客第一和我们企业是什么样企业，制造产品之前先造就人，当时我们不知道它的含义，后来逐渐清楚了，顾客第一有另外一种表述方式，不管在什么情况下，企业就是一个商人，商人是靠顾客生存的，为什么强调“一”呢？因为作为一个商人，你始终得意识到你得靠每个人、每天每时的努力达成业绩，而不能够想着自己背后有很大的团队在支持你，你后面顶着非常大的公司品牌或者公司的组织架构，在我工作的那家企业里特别强调这点，用我们的话来讲，实际上就是不能够把组织的力量当作自己的力量，这样容易变成以大欺小，会不注意小节，会出现这样一些倾向，顾客第一方面是这样的要求。另外制造产品之前先造就人，日本企业有早会制度，每天重复，把理念贯彻下去，贯彻下去结果就是员工接受公司理念以后我们企业在员工心目中的地位也就确立起来了，我所理解的雇主品牌，是员工对企业文化、企业产品、企业相关制度的各种认可，而这种认可需要通过每天每时细致耐心的工作来实现。

我现在在国有企业工作，给我另外一种感受，因为我们现在所处的行业，属于比较热门的行业，上升的行业。前段时间我有幸到人大这边进行校园招聘，我问同学们一些问题，其中一个问题是为什么想进国有企业，而且想进入汽车行业，同学们给我的印象是说企业有发展机会，我再进一步问为什么有发展机会？同学平时是考虑过的，他说国有企业跟原来我们所认知的国有企业不一样了，他们已经是在市场竞争领域中，已经得到了新生，经过几年徘徊以后，国有企业已经厚积薄发，已经走上上升发展道路，是这样一个阶段，这样一个阶段对我们来说会讲能够提供发展机会的平台，只要做到公平公正，能够有合理的工资报酬，能够解决进京户口指标，他们认为具备这些因素就可以。在实践中，所谓雇主品牌，很多都是实实在在的东西，由此我也想到我们做雇主品牌建设，没有必要追求完美的体系，然后一个一个去分解、去实施，应该针对企业实际来做，做成功以后就固定下来，应该作为企业一项战略去实施，不会因为人员的变化这方面活动就中止。另外一点，是不是所有企业或者所有企业的领域都需要推广这样的东西？这是我个人平时思考的一个问题，我也希望能够得到各位的指教，是不是所有的都需要？因为真要建立这套东西，意味着是一种承诺，企业对员工的承诺，需要投入资源，需要真金白银，需要投入人力，如果没有的话，就像前几年那样，前几年企业文化热，很多企业都找一些咨询公司、找专家一起帮助建立企业文化，然后都标出来，但是不可否认，很多企业文化只是挂在墙上、写在纸上，根本没实施。作为企业来讲，要建立雇主品牌，绝对不要走这个老路，绝对不要追求完美体系，然后不去做真实的兑现，不做认真投入，那样的话反倒会损害雇主品牌。

概括起来讲，从实际出发，尽可能的能够发挥企业的优势，能够用企业的现有资源去做。

程延园：谢谢郑部长，他刚才讲的三点非常好：一方面他从人力资源角度来讲，雇主品牌建设是公司向员工推荐的重点方式，文化价值观、制度建设，文化因素是维系企业和员工之间关系的最深刻的纽带；另外对雇主品牌做了界定，认为雇主品牌实际上就是企业对员工的承诺，到底什么叫做雇主品牌？大家的认识不一样，有的认为是反映度，有的认为敬业度，有的还认为员工关系指数、幸福指数，包括现在讲的和谐劳动关系指数，他的一个体会就是界定为雇主品牌实际上是企业对员工的一种承诺。第三，分享了他们企业做雇主品牌的一些实际经验，要实事求是，要注重实效。感谢郑部长精彩观点！

陈宁：大家好！我是当当网人事副总裁陈宁，今天非常高兴在这里有这么好的机会看到了很多同行、前辈和新朋友，来到这我看到这段主题论坛是国企、民企、外企，我们可能都比较感兴趣管理的差异在哪里？有什么样的窍门和什么样的致胜之道？开始今天这个话题之前，我也回顾了一下自己的职业生涯，我自己在想，我一共有近16年的人力资源经验，其中前4年是在国企，我最早毕业时候在北方航空公司，在那样的一个大型的体制和机制下，现在回想起来青春年代的我，我也很感激那样一个辽阔的空间和平台，对组织的沉淀和让人成熟和认可，在职业生涯早期看到了很好的管理的大的机构，增强了自己的眼界和视野。之后在日本公司和美国公司还有欧洲公司都做过，尤其是在沃尔玛有过五六年管理实践，在人力资源领域。回想起来，我会觉得那是我职业生涯很宝贵的财富，因为外企的文化、价值观、管理工具和理念会让个人职业得到成长和增长，我想这也是外企管理之道中的精华所在。

说回来，大家也知道，我们也有很旺盛的民营企业的经济在腾飞，我和邓总都是来自民营企业，四年前，我加入了当当网，也很高兴这四年和当当网新兴的电子商务互联网公司一同走过了新老人才融合、新老团队搭建，包括去年我们成为中国互联网第一家在美国成功上市的电子商务公司，去年记者采访我时候很调侃的说一句话，他说很羡慕您，很牛，我说怎么了？他说多少外企职业经理人到民企都死掉了，你在这里活下来了，然后跟着成功上市，这是很多人的梦想，这里包含了挺深的话题，其实这是挺好的时代，在中国民营企业中我们有着非常鲜活的管理需求和管理实践，比如说当当网，我想它和其它很多民营企业的共性问题是它是作为由企业创始人在十年前建立的这样一家公司，他的团队如何上台阶，如何在新兴经济蓬勃发展中使它的团队和它的人员跟得上管理的需求。

我自己愿意简单分享一下在当当网这样飞速发展的民营企业中有哪些管理实践，简单地说，去年当当网获得中国人才管理创新大奖，给我们颁奖的理由有三个：第一，这样的一个新兴管理需求，如果民营企业要想走出来，在竞争中脱颖而出，在当当网我们推行的是把跨国公司管理机制、管理体制和专业的职业经理人团队引入到这家公司，这样才能给这家公司从老的体制和机制下带来方法论、带来工具，所以我们很骄傲地说，在之前四年包括整个上市过程中，我们从夫妻店的管理走向了职业经理人的管理体制，在管理中，我们有自己的雇主品牌建设，我们有自己的接班人计划，同时，也有我们的长期激励，比如如何进行股权分配这种长期的人才挽留计划，用跨国公司的理念、机制、人才、团队，用制度去管理，使民营企业走出来。我们一直在说一句话，我们不要找职业经理人，我们要找事业经理人，含义是说我们甄选的人才要具有创新精神，有激情去做事，比如说在公司会流行一句话，我们会说：红灯停、绿灯行、黄灯也抢行，什么意思呢？在民营企业很多制度和管理还不完善，可是竞争存在，我们要找到的人才一定是认同公司的价值观，敢于抢资源、占资源，因为没有那么多现成的资源，我虽然也从外企出来，但是我特别害怕找跨国公司机器人(19.850,-0.14,-0.70%)，因为他真的是一个小小螺丝钉，我会问你来公司会给我带来什么？比如你是采购，你有什么供应商资源快速的推行吗？我们招的是事业经理人，不是简单的君臣下面的等级制度，这是民营企业快速发展在人才策略方面另一个独到之处。再有，我们比较注重的是如何在管理中突出我们的学习和创新、拥抱变革的能力，大家会知道，中国电子商务大盘子增长非常快，可能很多传统精英们也会加入，包括零售业也都在转型，很多传统精英们也会加入这个电子商务和互联网，没有既懂线上又懂线下的人，我们的管理战略是从组织架构上是“混搭”的策略，我会从标杆企业中找匹配的人才，然后搭建出配合生意增长的组织形态。同时，我们要甄选的人一定是能拥抱变革，能容忍暂时的混乱，以前在沃尔玛时候HR做一个制度，我们经常会说调研三个月，运行三个月，再试推行三个月，现在不行，时不我待，要求对事物的理解、学习能力、判断能力、甚至面对障碍时候像推土机一样的去工作，面对变革时候能拥抱变革。

时间有限，我就讲这么多，谢谢！

程延园：感谢陈总精彩的观点！她真的非常牛，不仅她本人很牛，她所在的企业品牌也是非常牛，企业高管团队行为，包括企业战略、制度建设、价值观对雇主品牌形成起了非常关键的作用，通过品牌的形成，对内部员工实际上有一种承诺，而且对外部的人才吸引也是非常重要的关键点。感谢她的精彩观点！下面有请洪总发言！

洪朝阳：大家好！我叫洪朝阳，在诺华中国总部负责三部分工作：人力资源、企业社会责任和职业道德。我们会发现这三方面是相关的，昨天我在参加公关协会大会，分享我们企业社会责任案例时候，有很多人问我说你是HR为什么跑到我们这来？我说我真的发现这些都是相关的，运动和人是结合的，否则人就和你没有关系，今天在座的大部分人来自于外企，包括戴倩、高岚、邓总都来自于外企，我第一个感触是我们真的发展了很多优秀人才，第二是他们有好机会的时候会进一步发展他们的职业，我们的体系中会有一些特别侧重人才发展的方面，但另外一方面可能有很大挑战，尤其是经济危机之后会发生更大的挑战，我很感谢大会给我这样一个机会，让我自己反思一下外企、民企和国企有什么区别，想的过程中，其实不是对决，是各有各的挑战，然后各有各的方式，想办法让自己可以成功。2000年刚回国时候，其实公司已经非常好了，外企有个特点，有很多东西是总部直接推下来的，你直接做就可以了，尤其早期时候，基本上总部下来什么我们就直接做什么，大家觉得直接做，隔一层，员工经常觉得好是好，但是和我有什么关系，第二，在别的国家好使，在中国不一定好使，这是中国，我们是不同的，当时我觉得我们公司这么好，为什么人员离职率还这么高，我们问医药代表，说你两年为什么换三个工作？他说没有区别，但是我们知道是不同的，怎么样让不同表达出来？后来我们说我们要差异化，发觉我们自己不同的地方，并且把这些东西拿出来说，是不是说出来大家就信呢？好像就不是，大公司两边都挂着战略，好像有战略，真的有吗？你问问他们的企业文化、行为准则是什么，有时候HR都背不出来，即使背出来，也不一定知道什么意思，怎么把这些真实化，让它和个人之间产生关系。采用公示的方法，我们把我们企业价值拿出来给大家看看，然后每一个都讲很多故事，做新员工培训时候，大部分讲故事，讲工作意义，讲怎么救死扶伤，讲的大家真的很感动，就会觉得我在这是不一样的，是不同的，文化真的是方方面面，我们会发现我这边使劲做，然后执行经理很粗暴地对待他，这是非常正常的现象。怎么解决这个问题呢？后来我们发现一定要做一个全方位的整合，这件事一直对我们是很大挑战，2008年底时候，当时我们离职率比行业低两个百分点，我9月份在总部时候总部开一个紧急会议，说中国有一个危机，人员离职率这么高，我们还挺不服气的，我们算成本，算方方面面，后来做了一个非常大的决定，感谢有一个总部真的会投资这方面让我们做一个大的项目，中国人才保留计划，专门为中国设计的，做的过程中我们从五个方面做：第一就是品牌，当时我们还觉得EVP这个词太陌生了，HR自己先学一遍，叫雇主价值定位，我们想半天什么意思，就问我自己我是谁，我有什么价值，人家为什么来？问我们自己时候发现什么都好，后来和外边人谈，和内部人谈，员工骄傲什么，问外部人才对我们什么东西感兴趣，有五条内外人才都认为是重要的，其中包括企业社会责任和职业道德，居然在前五名，甚至在前三名，大家认为很重要，如果说人力资源的客户是谁？人才，内外部的，客户认为重要的我们就放里面，做完之后我们发现原来这是我们的情况，然后开始交流，外企还有一个挑战，总部很多东西整合，整合的好处是形象很一致，缺点是灵活性会有挑战。后来我们跟总部说，这是我们的EVP，我们口号叫“不断成长”，有一个小太阳花，上来晃晃悠悠就开始张大了，拿给总部看，总部说这个太活泼点了，这个不像制药公司专业严谨的风格，他们做了一个稿子，我们拿给人才看，外部人才说我们不会看，实现本土化对我们是非常大的挑战，总部一百多个国家，你和别人不一样，要争取一种特权是很不容易的，好在中国变得越来越重要，所以更多时候他们也发现我们确实不一样，所以要给我们一些特别的机会。第三，差异化整合，另外一个真的要一致，2008年做完这个项目之后，我们要开始上2009年项目，突然碰到经济危机，很多公司裁员或者人才冻结，我觉得国贸有一个公司办公室二百多人都被解散了，总部当时有个争论，既然已经经济危机了，大家都不想找工作了，我们还保留干吗呀，我们不需要花那么多钱做，最后讨论的结果是毕竟是文化的一部分，不能是急功近利的事情，必须是价值观的一部分，我们说即使经济危机我们也做，2009年1月1号上的项目叫“中国人才保留计划”，所有员工都很吃惊，没想到要保留我们，最有意思的是3月份在上海做了非常大的职业招聘大会，在这个时期反而表现出了我们的价值观，反过头来员工认可度非常非常高，更有意思的是结果，到2009年底的时候，我们都以为即使不做这个项目也一样会掉下来，结果到2009年底整个行业人才离职率比前一年高2个百分点，我们人员离职率比前一年减了一半，等于我们比行业低一半，比我们自己还低一半，大家觉得非常非常高兴，得到的结果非常好，2010年行业要加大发展，这时候发现我们前面做的是对的，人员离职率提高了，我们也提高了，在减一半的情况下提高，品牌中更重要的是你真的要相信它，做的时候要有一致性，刚才说到品牌中一共有五个方面：第一方面是EVP，第二方面是人才和招聘的；第三人才发展，我们六年前建立中国诺华大学，这个大学不断加入各种各样课程，现在每年上两千多人次，和哈佛商学院三年课，和北大一年半，和中欧是两年的，保留人才，签了一个课程协议，有猎头说我要给你们人打电话，他说他刚上三年课程，觉得非常好，说让我上完再说，上完这个课还有三年的课程，流水线式的，这个方式对于人才保留有很重要。还有很多人才跟我说你们人才发展很好，能给我多讲过，我在北大见过诺华中国大学牌子，我们把这个东西做真实了，真正是人才需要的，然后做成很实际的，它自己就会说话了，就不用我们拼命地说大学有多好。几方面加在一起，不仅是吸引人才，包括吸引人才、保留人才、激励人才。

程延园：非常感谢洪总非常有见地的、深刻的非常有色彩的带有朝阳式的描述，她是从企业的社会责任角度切入，讲了她们企业品牌的建设，给我印象非常深刻的一个观点就是企业的品牌建设怎么量化、怎么审计，怎么测量价值，讲的非常深刻，企业品牌价值，一个是对外，能够吸引员工，降低招聘成本，是员工应聘的风向标，对内，对人才的保留，包括对降低离职率非常有意义，国内很少量化离职率成本，在国外一个合格的胜任工作的员工如果离职以后他能给企业带来的损失成本有多少，经验数据实际上是员工整个年薪的1.5倍，在国内，我们很少做这种量化，国外无论是政府还是企业还是行业，都非常关注对员工离职率的测量指标，包括成本，品牌的价值确实对外有吸引力，对内对降低离职率、保有率、激励员工有非常重要的作用，再次感谢洪总精彩观点！下面有请阿里巴巴中国教育科技有限公司总经理邓康明发言！

邓康明：我来自于阿里巴巴，可能因为我运气好，过去我工作的所有公司都是最佳雇主，我在的时候微软(微博)是亚洲最佳雇主，排名第二，还有前面的甲骨文(微博)，也是CCTV最佳雇主，现在的阿里巴巴已经在不同场合都是最佳雇主。还有一个是西安杨森，也是最佳雇主，我估计我运气还是可以的。说到最佳雇主这个事，其实最佳雇主是综合的效力，所谓最佳雇主，不单是HR的事，HR再努力，如果公司的声誉、商誉、产品、服务不行，HR再努力也是没有用的，虽然叫做最佳雇主，好像看上去跟人事、领导有关系，但实际上这是另外一个层面的企业竞争力的综合指标的体现，过去有所谓的满意度调研，到现在的敬业度调研，逐渐在演进，最佳雇主也好，什么也好，其实是买方市场，买方市场逐渐向卖方市场演进，以前给你个工作，你就老老实实给我干吧，工业时代，给你个工作，你有份薪水，别跟我谈其它事，你就好好干，雇员们在企业满意不满意，工业时代后期信息化、互联网，逐渐在从买方市场向卖方，此处不留爷自有留爷处，真正好的员工、好的雇员有无穷的选择，呆在这可以，你对得起我，我就呆在这，你对不起我，我有很多地方可以选择。我呆在这的时候，我是不是愿意为你这个企业调动我的一切资源，把知识跟脑力激情结合起来贡献，我能不能达到这个状态，是不是愿意，人一辈子没几个幸福的时候，订婚时候可能是比较幸福的时候，企业要解决的是是不是员工能够像自己选择一生伴侣那一刻的状态，这是为什么很多逐渐的变化，从工业化时代给你一个工作你要好好干，还有大批人等着找工作呢，到今天为止能不能把我的全身心调动起来为你工作，而且愿意跟你走很长的路，这里面就已经有重大分别了，今天应该到另外一个境界了，员工自主的心态是不是幸福，加入了这家企业，不管领导能力一般还是非常优秀的领导，也不管公司是好的公司还是不好的公司，我是不是很开心，80后、90后，他们所谓的独立性，他们所谓的生活、工作的看法跟我们完全不同，我们那一代服从、贡献，这些在他们身上已经看不见了，我们可以批评他们有这个问题、有那个问题，就像阿里巴巴现在有90后的人，有做主管的，他身上有无穷缺点，但世界终究是他们的，他们终究要掌握着这个企业未来的命运，能不能让他们开心的工作。在我过去工作的企业里，我觉得微软有国际品牌影响力带来的华而不实的东西，没有那么好，反过来看杨森，看阿里巴巴，我工作时间最长的公司是阿里巴巴，其次是杨森，在阿里巴巴已经七八年了，我2004年去杭州呆七八年，很多人说民营企业进去就死，我还好，全尸还在，而且还能坚持下来，我第一份工作在首钢，是国营大中型企业，看外企和民企，在中国，各有各的特点和好处，我是最佳雇主，你是雇员，我吸引你，或者你选择我，互联网时代，这些东西慢慢都会消亡，最终是人在这个企业里能不能学习、成长、发展，除了出卖时间跟知识以外，换取应得的工资，他在这个里面，能不能继续学习成长发展，第二跟他一起工作的人是不是一群有意思愿意可以一块工作的人，所谓最佳雇主，企业千万不要试图媚俗讨好员工，不需要。企业要做的事是把自己的使命、理想弄清楚，如果想抓住机会赚点钱的公司，你也坦白地说我们就是这么一个公司，如果在这之上，还有一些更长远的想法你也告诉员工，选择适合你的人，选对了，就长远，结婚一样的，你告诉他实情，他相信这个东西，他的利益跟你的利益绑定起来了，我自己觉得像离职率、上下级关系这些都不是问题，企业把自己的事想想清楚，能够真的相信自己所做的事，不要讨好别人，告诉员工我相信这些，我准备这么做，然后我可能给你的就是这些东西，你觉得满意我们就一块往前走，如果您觉得不满意，您告诉我您想要什么，如果您想要的东西我没有，那您就找别的公司，别在一家里面浪费时间，雇主也不需要浪费时间讨好员工，想清楚自己想干什么，然后也告诉你的干部，让干部们在他们管理人中间就按照这个东西管理人。所有东西都是上善若水、至柔至刚。最佳雇主对我今天的挑战就是怎么让这两三万人首先觉得有学习发展机会，除了每天工作十几个小时以外，还天天发展进步；二是有一帮良师益友的管理者跟他一起，有一帮跟他志同道合的兄弟姐妹们一块开开信心做事。

程延园：邓总是雇主品牌建设的大家，非常简要地阐释了对雇主品牌独到的深刻理解。下面给在场观众留两个提问的机会。

提问：在你们公司，工会的地位和作用是什么？有没有像国外一样的员工停工权和罢工权？

邓康明：我们应该学习国外的做法的时候一定要有开放的心态去学习，但是我们不要简单的拷贝跟妄自菲薄，适合我的就用，不适合我的尽可能不用。按照国家的法律法规，到了一定程度，必须建立工会，这点我们应该遵守，该交的工会费一定要交，不要做违反法律法规的事情，但是每一家企业都有它自己的哲学，如果你的哲学实现了，员工干嘛要罢工，员工很开心，干嘛要去罢工，你赋予他权利，当然可以，我不知道我们今天的实践中间是不是我们的工会法律赋予员工罢工的权利，我可能要请教更多人，东方的很多东西是不需要像西方人那样什么事都变成流程，然后变成流程中间一部分和谈判，所有事情都需要通过谈判解决，不谈判利益没法维护。谈判、罢工那是最笨的办法，不到不得已不要做的事。

提问：如果现场有一位程老师非常优秀的学子，四个公司都想要，请四个人说一句怎样打动学子的话？

邓康明：我们是比较相信侠义人情以及革命的浪漫，如果你喜欢这些东西，你在这个地方会活的比较好，谢谢！

洪朝阳：通常我们不抢人才，我们大家要志同道合，面试时候好像我是面试官，但其实不是，我经常有两个帽子，我愿意和你谈谈职业设计，你将来的梦想是什么，你的梦想是什么，决定了你下一步要往哪里走，无论国企、民企和外企，对客户来说我们像不同菜，不同菜可以给你不同营养、不同味道、不同快感、不同满足，如果在邓总那特满足，我们可能就很高兴，我推荐你去。我们有我们的梦想和体系，比如诺华，我们经常跟大家分享我们的LOGO叫做关爱和治愈，我们关爱所有的人，包括患者，包括医生，包括我们的员工，关爱中落实到真实就是要发展你，要给你机会，哪怕你上完我们的MBA就去跳槽，没关系，我们让你进入诺华也做到职业飞升，我们各取所需，各有激励。谢谢！

陈宁：我觉得人和企业的选择可能要考虑到更匹配，说到行业，我记得好像电影《毕业生》里说30年代的美国，如果你不能错过的一个行业当时应该是塑料，在今天的互联网大潮中，我想对毕业生说的是，虽然电商有很多泡沫，但是不能错过的一个行业就是电商。每一家电商DNA都不同，阿里巴巴说的让我也很向往，说到当当，这里有天才的企业家，我们自己在今年校园招聘时候我们打了一句话，叫电商精英想当就当，我的生活响当当，我也希望我的职业响当当。

郑为德：前面几位说的非常精彩，在我的日常实践中还没有过用一句话就把一个非常难千里挑一的人才留下来了，我没有这样的本领，真的没有，如果有的话那是故事，而且很大程度上这样的故事是编的。一般说来，我们会告诉他我们这是制造业，给大家什么印象呢？大家都清楚，尽管我们生产汽车，有奔驰的，有现代的，还有商用车，我们会告诉他这些车并不是跟变戏法一样变出来的，制造业有各种各样领域，有的领域像重工业一样非常累，另外我们会让他们我们这个行业的发展趋势，我们会非常坦诚告诉他我们这有很多地方估计你适应不了的，这是我亲身实践过的，到现在为止，我只有这样做了以后我发现应聘人员的反映都非常积极，我深知可以拿出我自己亲身的体会跟他沟通，我说如果能拿出这种坦诚态度的话，做人力资源应该说不算掉价，人力资源尽管离顾客比较远，但是也不能忘了我们是在企业里，我们也应该遵循顾客第一，上午说到顾客第一还是员工第一，我们永远都是顾客第一，没有顾客的话，你这个团队本来就不存在。

程延园：感谢四位嘉宾发自内心的为雇主品牌富有天才和创意的经典的阐释，再次感谢四位嘉宾！也感谢台下嘉宾的互动！我这一节的主持就到这，谢谢！