绩效考核薪酬激励制度

绩效考核薪酬激励制度（共9篇）

1.绩效考核薪酬激励制度 篇一

年终绩效考核与薪酬激励

【课程背景】

年终到了，考核、总结、计划一样都不能少，各级主管最感焦虑的问题之一，就是如何客观公正评价部门和个人工作绩效、如何合理分配奖金？激励的初衷虽好，然而操作不当，却会带来许多负面影响。

【课程特色】

课程以原华为人力资源副总裁、培训总监吴建国先生十年成功运作优秀企业绩效管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过华为等各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，与学员们一起分享考核与分配问题的解决方案。

【课程大纲】

一、年终绩效考核（6.5小时）

☆ 年终考核中的普遍苦恼与困惑

→案例：都是考核惹得祸

☆ 影响绩效考核公允性的天然因素

→管理经典：考核不是万能的，但没有考核却是万万不能的☆ 绩效考核为什么总会流于形式？

→案例：影响考核制度执行的四大因素

→案例：华为如何有效推进绩效考核

☆ 绩效目标设计对考核结果的影响

→案例：“标尺”的不同，产生不同的考核结果

☆ 年初没有设定计划和目标时如何进行考核

☆ “量化”的神话——二线考核的不解之谜

→案例：可量化与可衡量——航空小姐的微笑

☆ 考核方式与步骤的选择

→案例：是否所有企业都需要360度？

→问题：年终考核与月度、季度考核的基本关系

☆ 考核的八大误区

→案例：韦尔奇“活力曲线”的内涵

☆ 如何减小考核中人为因素的负面影响

二、绩效结果的反馈

☆ 绩效结果面谈的九个基本步骤

☆ 绩效面谈的六个要点

→案例：绩效面谈应该关注哪三类人？

→案例：绩效面谈中的表扬与批评

→案例：绩效面谈中争执的处理

三、考核结果与薪酬分配的对接

☆ 绩效考核成绩与绩效浮动薪酬

→案例：浮动薪酬究竟应该占多大的比例？

☆ 组织、团队、个人绩效与绩效奖金的关系

→案例：解决部门考核尺度不一对奖金分配的影响

☆ 由岗位价值确定奖金基数

→演练：根据奖金总额和考核成绩确定部门和个人的奖金数额

☆ 根据考核成绩决定职位晋升和工资调整

【讲师简介】吴建国（Jim Wu）

澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学、华为大学特聘教授，《IT经理世界》、中国企管网资深顾问。留学回国之后，曾多次深入通用电气（中国）、摩托罗拉（中国）、中国联通等著名企业从事人力资源管理的项目研究，研究领域包括公司战略、组织机构变革、企业文化、绩效管理、薪酬与激励等。1996年-2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁兼培训总监、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。2002年7月-迄今，专职于企业人力资源管理咨询行业，先后为三一重工、玉柴机器、鲁能电力等数十家企业进行薪酬改革方案设计、绩效改进方案设计、职业发展规划设计、企业培训体系设计等。接受过吴建国先生培训客户包括：IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、华侨城地产、联合证券、清华大学等。吴建国以其扎实的理论功底、生动实用的企业案例分析、风趣幽默的语言风格，获得客户企业的高度评价。

● 客户评价

“吴老师不仅理论功底扎实，对中国企业人力资源管理所存在的问题也有非常准确的把握，他所分析的案例，在我们公司基本上都遇到过。”——三一重工总经理助理 宁文伟“技术和专业人才的职业发展，一直是困扰我们的难题，吴老师讲授的岗位激励与考评方案，非常便于操作，我们终于找到了一个很好的解决办法。”——玉柴机器常务副总经理 梁和平

“我们以前的薪酬制度一直是“二张皮”，钱花了不少，但激励效果却没有体现，如果早一点请吴老师给我们讲解一下的话，可以少走很多的弯路。”——银佳科技总经理邹立坚

著名人力资源专家为国内企业详解诺基亚高效选才六步法

【为什么要学习本课程】

正如松下幸之助所说：企业即人，成也在人，败也在人。商场竞争日趋激烈的几天，优秀的人才无疑是企业最宝贵的资源。对于正处于转型关键期的中国企业来说，更为迫切的需要更多更优秀员工的加盟。作为负责选聘人才的HR人员，承担着在数以百计的求职简历重挑选最适合人员的重任。因此，HR人员不仅需要掌握有效的甄选与面谈技巧，更为关键的是要建立起规范的企业招聘与选拔体系，为人才的选、聘、育、留建立科学的流程，从而达到发现人才、引进人才、培育人才、发掘人才潜力的目的，为企业的健康持续发展提供有

力的人才保障。

由著名人力资源专家、原诺基亚人力资源经理张晓彤女士主讲的《高效选才六步法》课程，着眼于中国企业人才选聘的现状，结合最先进的人力资源管理成果和顶级跨国公司选聘人才的成功经验，系统地阐述了实用的招聘理念和操作技巧，从而帮助HR人员解决人才选聘过程的问题，帮助中国企业建立起规范完善的人才招聘选拔体系。

【本课程具有的独特优势】

◆ 诺基亚公司以严格的招聘选拔体系为业界所称道，其公司内部的每一个重要职位都必须经过招聘主管、人力资源经理、CHO的层层筛选与严格的心理测评。诺基亚的成功，很大程度上可以归结于人力资源管理，尤其是招聘选拔体系的规范与完善。

◆ 作为诺基亚中国公司的人力资源经理，张晓彤女士在长期的人才选聘中积累了丰富的招聘经验与人才选聘体系的建设经验。张晓彤女士在NOKIA任职期间累计直接面试及测评的候选人超过2000名，涉及诺基亚下属部门的数十种职位。

◆ 在对国内企业招聘选拔状况进行充分调研的基础上，张晓彤女士结合在诺基亚就职期间积累的丰富经验，独立开发出人才招聘和面试方面的课程。经过近十年的讲授与不断完善，该课程已成为业界公认的优秀课程之一。

◆ 从95年开始，张晓彤女士为国内大型企业进行人才选聘方面的培训，帮助企业解决不同类型的选才问题，受训学员多多达两万余人。张晓彤女士还对中国企业的典型现象进行了系统追踪研究，将诺基亚的人力资源经验与中国企业管理现状进行了完美结合，有效避免了外企经验在国内企业中的水土不服现象。

【课程目标】

◆ 明晰招聘的科学流程，制定可行的选才方案

◆ 了解基本岗位的素质模型，准确判断求职者的适配度

◆ 掌握科学面试的相关技能，提高选才判断的准确率

◆ 了解行为面试的科学知识，洞悉简历背后的信息

◆ 掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质

◆ 学习先进的人才测评工具，考察求职者的发展潜力

【讲师介绍】

张晓彤女士

著名人力资源管理专家、培训专家，北京大学心理学硕士，国家二级心理咨询师。张晓彤女士曾长期任诺基亚中国公司人力资源经理、诺基亚学院非技术课课程经理等职务，后任金蝶软件（中国）有限公司北方区人力资源总监，现为专业培训顾问及管理咨询顾问，系中国人力资源开发网（）专家团成员。

张晓彤女士有着长期的跨国公司人力资源管理从业背景与丰富的人才选聘与培养经验，其主讲的课程既有深厚的理论深度，又有名企经验的系统总结，内容贴近中国企业实际，深受学员的好评。张晓彤女士先后为北大方正集团、宁波方太厨具公司、中国东方通信公司、中国纺织进出口总公司、中国国际电子商务公司等几十家企业提供过咨询和内训。

【课程大纲】

一、“可以量化的才是可以管理的”—彼得德鲁克

招聘体系的有效性是怎样被考核的？

招聘质量

招聘数量

招聘成本

招聘合格率

用平衡计分卡来管理及考核我们的招聘体系！

二、“集体负责=集体免责”

招聘过程中的职责分清

三、选材前的招聘体系建立

制定招聘战略

招聘需要有预算吗

招聘录用程序的制订思路与原则

弥补工作空缺的技巧

人才招聘录用、人才面试评价的流程

四、“如何看人不走眼”—目标选材六部曲

第一步 组织整个选材过程

全面培训主考官

挑选招聘渠道

挑选面试方法

挑选测评方式

第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩

预期业绩的三个组成成分：目标；工作障碍；能力素质

素质及素质模型的介绍（通用素质介绍）

确定预期业绩时的问题及克服方法

第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答

如何设定面试维度

导致无效面试提问的错误假设

避免无效提问的方法

第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力

如何根据各个职位的胜任素质模型问问题—STAR行为面试法 ――演练候选人在夸大自己？还是根本在撒谎？--身体语言告诉你的信息会说话容易还是会听话容易？---做个有效的倾听者

好记性不如烂笔头—面试笔记如何做

掌控面试速度

双赢思维--维护候选人自尊

如何注意自己的非语言性的信号

第五步运用测评中心（Assessment Center，AC）为选材把关

测评中心的组成成分

测评中心的设计原则简要概述

测评中心的信度

测评中心的效度

现场演练：测评中心体验

现场辅导：

面试组织者如何实施“测评中心”

业务部门经理如何作为观察者参与“测评中心”第六步准确地评价

如果不会评估候选人―整场面试等同于“作秀”

面试过程中常见10大误区及避免方法

如何做出公正客观的评价面试报告

五、完成选材过程后的后续工作及评估

录用/辞谢

对整个流程的评估（样本）

2.绩效考核薪酬激励制度 篇二

一、现代企业构建薪酬与激励相结合制度的必要性

现代市场经济实质上就是交换经济, 企业员工之所以积极的参加劳动, 是由于其自身所期望的相应回报。一般情况下, 企业员工在企业内部获取对自身有价值的东西被称为企业员工的报酬。报酬有经济报酬与非经济报酬, 其中, 经济报酬就是企业员工的薪酬。薪酬, 即企业员工在雇佣关系的背景下, 在企业获取不同形式的经济收入以及相关的有形服务与福利。

激励是为满足人自身需求而采取的有效手段, 对人动机进行刺激, 使其产生激励性, 最终展现利于企业发展与运营目标的具体行为。在心理学方面来看, 薪酬属于企业员工与企业间的心理约定, 该约定利用企业员工对自身薪酬状况的不同感知, 对员工的工作行为以及态度与绩效具有一定的影响, 也就是常说的激励作用。但是, 在激励方面来看, 企业员工比较高的薪酬是需要得到更多的满足, 这样薪酬就会对企业员工具有更大的激励作用。

现阶段, 在我国企业的管理工作中是无法将薪酬与激励进行明确划分的, 因为两者都是企业现代管理工作中的重要因素。科学合理的发挥薪酬的激励作用, 一定程度上能够有效的提高薪酬投资工作为企业自身带来的企业效益。因此, 将企业的薪酬管理工作与激励制度进行有机的结合, 并建立科学的薪酬激励体系, 进而实现企业自身利益的最大化。

二、现代企业薪酬与激励现状分析

在现代企业的管理工作中, 人力资源的开发与管理逐渐体现出自身的重要作用。薪酬管理工作是人力资源整个系统中发挥作用最大的环节, 但是却时常被忽视。由于企业人力资源管理部门工作人员的业务水平不高, 进而导致企业的薪酬系统零散并且杂乱, 最终致使薪酬自身的调节性能无法发挥应有的激励作用, 影响企业的正常管理工作。

(一) 薪酬结构不合理。

由于不同企业自身所处的经营环境不同, 并且所从事的行业有所差异, 企业自身的发展阶段也有一定的区别, 其内部的员工构成不同, 所以, 不同企业的薪酬结构也大不相同。因此, 抄袭其他企业的薪酬管理体制是无法符合企业自身的发展情况的。

(二) 薪酬水平不高。

大部分企业较为重视自身的成本, 因此会忽视企业自身的特点与发展所需, 降低企业员工的薪酬, 作为降低企业成本的重要手段, 最终只能发挥相反的作用, 高素质高业务水平的员工流失, 企业仅仅依靠业务水平不高的员工发展与运营, 使得企业的经济效益逐渐降低, 造成企业运营的失败。

(三) 薪酬考核无法有效落实。

科学合理的薪酬支付工作需要企业内部建立完善的考核制度。企业员工的表现与其工作的业绩以及对企业的不同贡献, 根据知觉是无法进行准确的判断的。因此, 需要建立具有一定科学性的考核机制。企业根据不同的权重进行考核设计, 并将考核的内容进行明确的量化, 同时利用合理的考核手段与操作方法, 进而制定合理的程序, 严格的控制薪酬考核的实行, 获取客观公正的考核信息。同时, 在此基础上, 应进行合理的薪酬核定, 进而展现考核的公平与有效。

三、基于激励机制绩效薪酬制度的构建

(一) 绩效薪酬激励制度构建程序

1.职业分析与评定。职业的分析是企业确定员工薪酬的重要标准与基础, 同时合理的结合企业的经营目标。同时, 企业的管理部门应在业务的分析与员工的分析基础上, 积极的明确各部门的职能与各职位间的关系。此外, 人力资源部门与其他各部门的主管应共同编制职位的说明书, 并且根据该说明书进行合理的职位评价, 进而有效的解决企业薪酬的内部公平性, 使企业实现内部均衡。

2.薪酬与企业员工的满意度调查。薪酬的调查主要是合理的解决薪酬外部的竞争, 企业在对员工进行薪酬的确定时, 需要对市场薪酬水平进行合理的参考。此外, 在进行企业员工工作满意程度的调查时, 要及时的反映企业员工对公平程度与其所投入回报的满意程度。

3.薪酬定位。企业在对同行的薪酬信息进行详细的分析后, 应根据企业实际的运营状况与员工的需求选择合适的薪酬水平。在公司的外部角度看, 我国的宏观经济与行业的特点与竞争, 一定程度上影响了薪酬的定位与工资的增长。在公司的内部角度看, 员工的工作价值与自身的素质等因素是决定员工薪酬水平的关键。

4.薪酬结构的设计。确定了薪酬定位后, 企业应根据自身的情况, 制定合理的薪酬结构。企业在确定员工薪酬的过程中, 薪酬的结构要与员工的职位等级与员工自身的技能与资历以及自身的绩效相对应, 即职位工资与技能工资以及绩效工资。在确定员工职位工资时, 需要对其职位进行合理的评估。技能工资的确定要根据员工自身所掌握技能与专业知识水平进行评估。而在进行绩效工资的确定时, 要对员工的工作表现进行评估。

5.薪酬激励体系的实施与修正。企业在对薪酬的比例进行调整时, 首先需要对企业总体的薪酬水平进行合理的预算。目前阶段, 该预算是由企业的财务部负责。但由于财务部门对于员工具体的工资数据与人员的变动并不了解, 因此, 需要人力资源部门的协助。人力资源部门应积极的建立工资台账, 并设计出科学合理的测算方式。在进行薪酬激励体系的制定与实施过程中, 需要进行良好的沟通与宣传以及相应的培训等。此外, 为了更好的保证薪酬机理的适用性能, 企业需要对薪酬制度进行定期的调整。

(二) 建立绩效薪酬激励体系的具体建议

1.建立合理的考核制度, 积极完善相应约束制度。积极建立科学合理的考核制度, 不仅要反映出企业短期的经营绩效, 同时还应反映出企业长期的发展情况, 进而对相关经营者进行经营业绩的衡量。有效的明确考核的主体, 并确定进行考核的具体人员。现阶段, 大多数的考核都由企业的经营者进行自己考核, 这种方式无法保证企业经营者的业绩真实性。此外, 还需要落实考核的有奖有罚。

2.建立宽带型的薪酬结构。减少薪酬的等级, 并实现各职位间薪酬等级的交叉。宽带型的薪酬结构突破了传统的薪酬结构等级制度, 并且更有利于积极的引导企业员工将自身的注意力转移到自身的发展与能力提高问题上, 进而为绩效优秀员工提供了更大的薪酬上升空间。

3.公开业绩考核与薪酬支付方案。企业在与市场进行接轨后, 相应的职务消费需要列入其自身的收入, 避免高收入与高消费的同时存在。

4.薪酬与绩效有机结合。将企业员工的薪酬与绩效进行有机的结合, 有利于调动员工的工作积极性, 并有效提高员工的绩效。在企业的薪酬结构角度看, 绩效工资的发生一定程度上丰富了薪酬的内涵, 并将企业员工自身的绩效与团队的绩效进行有机的结合, 实现薪酬与绩效相结合的企业薪酬体系。

四、结束语

随着科学技术的不断进步与知识经济的发展, 薪酬激励体系不仅需要跟随基本原则的指导, 同时还应根据环境的变化进行调整。在现代企业的薪酬管理工作中, 传统的薪酬管理体系已经无法适应时代的发展趋势, 因此, 需要对其进行适当的革新与改进, 进而提高企业自身的绩效。基于激励机制的绩效薪酬制度的建立, 一定程度上提高了企业员工的工作积极性与工作绩效, 同时也推进了企业的长远发展, 并积极的促进我国社会的经济发展。

摘要：近年来, 我国的社会经济水平有了明显的提高与改善, 因此, 在企业的运营与发展过程中也逐渐体现出了绩效薪酬制度的重要作用。任何企业在发展与生存的过程中, 其激励机制与绩效薪酬制度都发挥着重要的作用。薪酬的激励制度在现代企业的人力资源管理工作中是其可持续发展的重要方式, 所以, 建立一个科学合理的薪酬激励体系可以充分的发挥薪酬的最好激励效果, 进而组建高效并稳定的企业员工队伍, 最终有效的实现企业自身的可持续发展。文章针对现阶段企业的发展情况, 对企业内部人力工作管理方面的薪酬激励不足之处进行了全面详细的阐述, 进而建立一个基于激励机制的绩效薪酬制度, 促进企业自身的长远发展。

关键词：激励机制,绩效薪酬制度,构建,浅议

参考文献

[1]莫晨.浅谈企业薪酬制度与员工激励[J].管理观察, 2012 (36) :15-16.

[2]钟丞, 刘子君, 娄晓燕等.浅谈企业薪酬制度[J].南风, 2014 (27) :162-162.

[3]黎芝.建立以激励为导向的企业薪酬制度[J].新财经 (理论版) , 2012 (1) :103, 105.

[4]李阳.薪酬制度与员工激励问题的研究[J].中国科技纵横, 2012 (18) :184.

[5]张瑾田.薪酬制度与企业员工激励问题研究[J].知识经济, 2014 (8) :7-8.

[6]李玲玲.浅谈企业薪酬制度与员工激励[J].现代经济信息, 2012 (18) :33.

3.绩效考核薪酬激励制度 篇三

关键词：公立医院 经济发展 薪酬绩效制度

公立医院属于一种公益性的事业单位，在市场经济体制下，如何保证医疗系统的公益性，同时对于医院的经营能力的提高都有着严格的要求。因而建立绩效考核以及激励制度，对于广大医务者工作热情的提高，以及提升公立医院的能力，促使其更好的发挥其职能有着重要的意义。

一、公立医院的绩效考核以及激励制度的现状

我国的公立医院的薪酬制度先后经历了多次的改革，虽然国家加大了管理的力度，但是仍然存在着一些弊端。

所谓绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资（Appraisal Related Pay），是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。国家对于绩效工资的控制分配的控制就是通过对总量进行调控以及进行政策的指导，公立医院进行员工绩效工资的确定过程中，应当在核定的总量的范围之内，对于员工实际的绩效以及做出的贡献进行自主的分配。现在存在的主要问题包含以下几个方面：

（一）绩效考核与实际不相符

进行绩效工资的分析中我们可以看出来，医务人员的薪酬组成不仅仅包含了医务人员的职务以及岗位的职能，这不应该是对医务工作者的全额工资的制定方式，对于工资的制定应该依据医务工作者在什么样的岗位上做出了什么样的贡献或者是服务所决定的。而实际情况是绩效考核的制度尚未完善，致使许多基层的医院的绩效考核制度不能实施，显而易见薪酬分配的体系有失公平的现象，绩效制度难以很好的实行下去，甚至出现考核制失去了可操作性。

（二）注重经营效益轻视公益服务。

随着市场经济的深入发展，竞争成为现行社会了主流，理论上讲公立医院参与到了市场的竞争当中，能够使得医疗服务的质量和水平得到提升，可实际情况却并非如此。许多医院忽视了按劳分配的机制，过分的强调薪酬的考核，对于每个科室以及医生设立了创收的指标，按收分配取代了按劳分配。各科室的医务人员的固定工资相对较少，想要获得高工资就必须要有丰厚的“业务”奖金，这也就导致了考核制度存在着极大的不合理现象。

二、提高薪酬绩效与激励制度策略的建议

（一）工作的质量和薪酬绩效相挂钩

一个医院的医疗服务的质量和水平是由医生的工作质量所决定的，因而如何建立科学合理的薪酬分配制度，是平衡医生劳动与产出比例的关键所在。建立医生的绩效分配的制度，首先就应当与业绩的岗位进行结合，考虑公平的原则同时遵循质量优先的原则，同时对于按绩分配、多劳多得以及兼顾质量与效率的原则都要进行兼顾，同时对于特别的人才以及关键岗位的人才应当给予特别的嘉奖。进行绩效考核之前首先要实行成本的控制，使得医生的薪酬能够真正与其实际的工作量相挂钩，将传统的盲目追求经济效益向鼓励创新以及多劳多得、以患者为中心的方向转变。要明确激励的目标，通过工作量的价值进行分配，薪酬是技术、质量、收入以及风险的体现，对于医生的积极性进行调动，同时拉动医院的收益，进而向社会提供质优价廉的服务，很好的为百姓进行服务。医院是一个具有公益性质的场所，救死扶伤指的并不是进行简单的药品的提供以及技术的服务。对于医生职业道德的监管也应该纳入绩效考核的范围之内，形成新标准。专业技能的水平是衡量医生职业本领高低的关键性因素，因而完善的绩效考核制度离不开专家对于从业医生专业技能的培训；与此同时，患者的满意程度、医疗的服务水平和医疗的成本等综合性的指标也应当包含在绩效考核范围内，从而使得医生的工作质量与薪酬绩效紧密的结合。

（二）晋升机制的激励

除了进行绩效考核之外，还应当设立有效的职务激励的机制。在进行义务工作的过程中，对于某些岗位上的已经达到薪酬的最高水平的医务人员，并且服务和工作的表现比较出众的医务人员，应当根据其工作的能力以及取得的业绩适当的进行职务的激励机制。有效的晋升空间是维持和提高员工工作热情的重要手段，这种非经济性质的鼓励能够使得员工获得成就感与荣誉感，更能激发员工的动力。公立医院岗位工资类别分为专业技术岗位、管理岗位、工人岗位。各岗位划分不同出不同的职级，应根据岗位职责和资历要求，分别确定相应岗位工资。

（三）进行绩效考核的评价指标

对于公立医院薪酬绩效与激励制度的建立而言，必须要客观、准确以及公平、公正，对于工作人员以及各科室负责人的业绩要进行客观公正的审核，这是考核制度得以运行的基础。一个医院良好的薪酬分配管理评价制度，必须建立在可持续发展与创新的基础之上，想要对于上述的思想进行良好的保证，就必须依据财务性的质量和数量的业绩指标以及非财务性业绩修正指标入手，对于各级人员的表现和结果进行全面的反映，相互依存，进而使得完整的薪酬分配体系能够得以建立。我国的薪酬评价体系目前仍然处于起步的阶段，因此可借鉴西方国家的先进经验，结合我国的实际情况，对于先进地区成功的案例加以推广，完善对于公立医院薪酬分配制度的再造实施。必须要采取公正的评价指标，激励医务人员，从而为公众提过科学合理的服务。

三、结语

随着人们生活水平的逐步提高，期待医疗卫生事业的健康发展是客观要求。因此公立医院的绩效考核标准体制的建立健全已势在必行，通过完善考核制度，防止出现只追求经济效益，忽视社会效益，改善调和医患关系。同时应当建立合理的制度保证医护人员的收入，使其能够安心的为患者服务，而不去过分的追求经济效益，以良好的医德促进社会和谐。

参考文献：

[1]张霞.新医改政策下醫院绩效考核与薪酬的设计及实证研究[D].2009.

[2]柴羽佳.探讨公立医院薪酬绩效与激励制度[J].新疆医学，2013，43（11）.

4.护士绩效考核制度及激励措施 篇四

根据护理部落实绩效考核制度及激励措施的要求，制定本科室护士绩效考核制度及激励措施：

德：1.热爱护理事业，工作责任心强，受到表扬一次加一分，投诉一次减一分；

2.遵守劳动纪律，迟到、早退一次一分；

3.上班着装整洁，符合要求，发现违规一次一分；

4.通讯畅通，违者一次一分；

5.参加周二例会，违者一次扣5分；

6.全年全勤者，年终奖励10分。

工作质量：

1.医嘱执行无误，并签名及时，违者一次一分；

2.本班工作职责落实到位，违者一次一分；

3.护理文书书写准确及时，认真，违者一次扣一分；

4.无菌观念强，有慎独精神，违者一次扣一分；

5.发生不良事件及时上报不扣分，瞒报一次扣十分；

6.发现问题及时处理杜绝差错发生者一次奖一分。

专业成长：

1.积极参加院内、科内学习，少一次扣一分；

2.科内业务学习，护理查房少参加一次扣一分；

3.各种医院理论、操作考试一次不合格扣一分；

4.专业技术水平提高，设备仪器操作熟练抽查每次奖一分，违者每次罚一分；

5.发扬主人翁精神，提出建设性意见被采纳每次奖5分；

5.绩效薪酬激励方案 篇五

本文试图建立绩效和奖励之间的关联关系，并初步给出建立科学合理的激励方案的原则性方法和步骤。

绩效管理是建立在这样的假设基础上的：员工取得一定的绩效X，如果给予一定的激励Y(可以是内部激励也可以是外部激励，通常指外部激励)，则可以导致新行为的产生，即新的绩效X，连续的可持续的激励Y可以不断产生新的绩效X，这种导向约束可以塑造员工形成习惯性的行为。

我们将这种假设用函数关系来表示，就是Y=F(X)和X=F(Y)两个函数。

绩效激励方案更多的是解决第一个函数即Y=F(X)的问题。

绩效X的表现形式

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

从字面意义上讲，绩效是绩和效的组合。绩就是业绩，是员工行为的结果，效是指及时效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式等，是一种行为或态度。

因此绩效X的表现形式可以分为结果绩效和行为绩效两种：

1)结果绩效：结果绩效又可以分为工作量、相对工作量、分值三种表现形式：

工作量：是以工作的数量、货币金额做为基准的，比如产量、销售量、销售额、利润额、投诉次数、事故次数等等

相对工作量：主要是完成率、合格率、不良率、投诉率等等

分值：将工作量或相对工作量按照一定的规则折算为分值

2)行为绩效：行为绩效往往是不能量化的，因此常常采用转化为分值的方式进行考核。

转化的方式主要有五种：关键事件法、评定量表法、行为评定量表法、360度反馈法、书面报告法

激励Y的模型分类及选择

激励Y要针对不同的绩效X，选择不同的激励模型，主要有：

1)计件工资制：奖励系数一般是称为计件单价，奖励的程度往往是直线性强化模式，也可以是分层强化模式。

2)销售提成制：奖励系数一般称为提成比例，又可以分为销售量提成、销售额提成两种方式。

3)利润提成制

4)超额提成：一般是针对超工作量、超销售额、超利润或者节约的成本金额等按比例提成

5)积分制：类似于航空会员积分制，适合技术、研发类岗位的绩效激励设计，是一种长期的激励方式，既可以用定量的指标，也可以用定性的指标。

6)团队奖励方式：即通常意义上的二次分配方式。

激励F(X)的设计

激励F(X)是激励方式Y的具体实施规则，也是对激励强烈程度的设计，主要有以下几种形式：

1)直线型激励：适用于激励和绩效之间是强线性关系的情况，比如计件工资制。激励的强烈程度取决于斜率的设计。直线型激励又可以分为四种情况：

上不封顶，下不保底;

上不封顶，设定下限;

设定上限，下不保底;

设定上限，设定下限。

2)层级型激励：激励和绩效之间也是线性关系，但是不是连续的线性关系，需要设定基准线、将绩效分成多个等级(比如不良、合格、良好、优秀、卓越等)，针对不同的等级设计不同的斜率或起始点。层级型激励又可以分为强化奖励型和强化惩罚型两种。

3)曲线型激励：激励和绩效之间的关系是连续曲线关系，比如指数型激励常常应用在工龄工资的设计上。

多指标绩效组合设计

对单一岗位或部门的绩效指标的选择，往往不是单一的指标，而是多个指标的组合。常见的平衡积分卡BSC、关键绩效指标KPI方法也都是多个指标的组合运用。

不论是定量的结果型绩效指标还是定性的行为绩效指标，都可以通过分值的转换进行多指标组合设计，组合的方法主要有四种类型：累加型、权重比例型、系数调整型、混合型。

绩效考核周期的选择

影响绩效考核激励周期的因素主要有：

1)行业特征：产品生产周期或销售周期较短，则可以月度、季度考核，大型设备、房地产、大型项目等周期长，则可以季度、年度或项目周期进行考核。

2)职系特征：销售职系、生产职系往往按月、季度进行考核，研发职系往往按研发周期进行考核，人事行政职系、技术职系可以灵活安排，既可以按月、季度，也可以按项目/任务周期。

3)职级特征：高层级管理人员考核周期一般较长，以季度、半年、年度为宜，低层级员工较短，以月、季度为宜。

绩效考核激励方案的设计远不止于以上内容，但是激励方式的选择和激励强度的设计是方案的关键内容。

6.绩效考核与薪酬管理复习要点 篇六

选择题

直接薪酬的分类：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购

岗位薪酬制度分类：岗位等级薪酬制、岗位薪点薪酬制、岗位效益薪酬制 薪酬制度设计的原则：公平、竞争、激励、经济、战略、合法原则 个人绩效长期激励计划：现股计划、期股计划、期权计划

薪酬管理过程中的三大核心决策：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构

马斯洛需求层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要 根据岗位和员工能力定薪属于职能薪酬制 宽带薪酬适用于销售人员

平衡计分卡的四个维度：顾客、内部流程、学习与发展、财务 理想的劳动力成本分析图：U型

按评估对象的特性将绩效考评技术分类：综合型、品质基础型、行为基础型、结果基础型 薪酬的构成要素：直接薪酬、可变薪酬、间接新薪酬

薪酬控制的基本原则：1.追求人力资源效益最大化；2.以人为本，科学控制；3.企业自我约束与标杆管理相结合

建立绩效考核指标的步骤：1.工作分析；2.理论验证；3.进行指标分析；4修订指标 考评者的心理偏差，只把一个因素作为最重要的因素：晕轮效应

名词解释

1.绩效考核：采用科学的方法，按照一定的标准，考差和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。

2.年薪制：以为单位根据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。

3.薪酬战略：组织根据外部环境存在的机会和威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。4.绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效激励计划。

5.海氏系统法：是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即专业技能、解决问题的能力和工作所承担的责任，并相应设计了三套标尺性评价的量表，对各个工作职位给予评分的一种评分方法。

6.绩效管理：为实现组织发展的战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

7.全面薪酬战略：是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度的发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

8.市场薪酬调查：应用各种合法的手段来获取相关企业各个岗位的薪酬水平及相关信息，再对所收集到的信息进行统计和分析，进而在此基础上结合企业自身的战略目标和经营绩效确定企业薪酬水平的市场定位。

9.薪酬：在存在雇佣关系的前提下，员工从雇主那里获得的各种形式的经济收入及有形的服

务和福利。

10.工作评价：以工作分析所确定的各种工作的工作范围以及任职资格为依据，求出每一工作对本企业的相对价值的大小。

简答题

一、绩效考核的基本原则

答：1.客观原则

2.注重实绩的原则

3.差别原则

4.明确化、公开化的原则

5.多方位考核的原则

6.科学、简便的原则

7.及时反馈的原则

8.阶段性和连续性相结合的原则

9.保证信度与效度的原则

二、目前绩效管理面临的挑战

答：

（一）社会经济环境的变化 1.全球化竞争越来越激烈 2.技术变革与服务经济势不可挡

3.生产及产品或服务提供的周期越来越短 4.对员工的要求越来越高

（二）企业管理实践的变化 1.组织结构变化 2.组织内部沟通方式变化 3.企业经营环境的风险上升，鼓励员工承担一定的合理风险 4.企业日益重视开拓外部市场机会

三、关键绩效考核指标法

答：关键绩效指标是用于考核货管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系，是对企业战略目标有增值作用的指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者就可以就工作期望、工作表现、未来发展进行良好的沟通。关键绩效指标体现企业发展战略与关键要点；强调市场标准与最终成果责任，对于使用者来说，要有意义而且可以进行测量与控制；在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调。

四、我国的法定福利

答：员工法定福利是政府通过立法，要求企业向员工必须提供的一些社会保险、法定假日及劳动保护措施等。这既有物质实物性的补偿，也有服务性的帮助。它以劳动法、社会保障法等方面的有关法律法规为依据，由政府、企业和社会公共机构共同管理。其中最核心的部分是社会保险项目。

五、我国企业在薪酬管理上存在的问题

答：1.薪酬制度和企业经营战略脱钩或错位。2.薪酬设计有不科学之处。3.薪酬支付缺乏公开性、透明性。4.奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用。5.企业已有的薪酬结构很难整合。

六、群体绩效激励计划的类型

答：利润分享计划、收益分享计划、目标分项计划

七、薪酬的主要功能

答：对员工而言：1.经济保障功能 2.心理激励功能 3.标识功能 ；对企业而言：1.控制经营成本 2.改善经营业绩 3.塑造并强化企业文化 4.支持企业变革；对社会而言：直接影响国民经济的正常运行。

八、平衡计分卡法与传统考核法相比的优势

答：1.平衡计分卡打破了传统绩效评估方法中财务指标一统天下的局面，从顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度以及财务角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性。

2.平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面向长远而进行管理等。

3.平衡计分卡是一个基于战略的绩效评估系统，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。

4.平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合。5.平衡计分卡防止了次优化行为。

论述题一（这题可能是原题，题目及参考答案如下）

A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。

老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢?

请回答下列问题：

(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题? 参考答案

(1).该公司存在的绩效管理问题如下：

1).考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。

2).绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。

3).平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，便利考评结果的可靠性降低。

4).在考核过程中，考评者以被考评者近期绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，便利考评结果的正确性降低。

5).考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于

平时收集员工的绩效信息。(2).提高绩效管理的措施如下： 1).明确考核的目的；

2).重新设计考核周期，缩短考核周期； 3).有利于员工平时绩效考核信息的收集； 4).重视绩效面谈的作用；

5).制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作很必要的指导； 6).考核指标进一步量化；

7).加强管理者关于绩效考核的培训； 8).考评体系中加入对员工能力的考评。

二、绩效管理在人力资源管理中的作用及在案例中的体现;案例中绩效管理存在的问题，如何克服？

作用：

1、使人力资源管理与企业的战略目标相联系。绩效管理的前提是确定企业的经营战略。绩效管理通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为，保证目标的圆满实现。

2、促进企业内部信息流通和企业文化建设。绩效管理需要员工全过程的参与。这种参与式的管理方式满足了员工受尊重的需要和自我实现的需要。企业管理者的行为是企业文化的一部分，因而绩效管理对于创建一个民主的参与性的企业文化是非常重要的。

3、使人力资源管理成为一个完整的系统。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，它把人力资源管理中的各项功能整合为一个内在联系的整体。绩效管理为员工行政管理和下一年工作目标的设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。

企业中绩效管理存在的普遍问题：1.绩效管理与组织战略脱节。绩效管理目标不是从企业的战略逐级分解得到，而是根据各自的工作内容得出，不能引导所有员工的行为趋向组织的目标，导致与组织战略目标相背离的行为出现。

2.缺乏一个畅通的沟通渠道。绩效管理是一个管理者与员工之间持续双向沟通的过程，绩效管理的成功关键在于员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效考核和反馈全过程中的全程参与。3.将绩效考核等同于绩效管理。绩效管理是一个由绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核以及绩效评价与反馈机制四个环节有机结合的一个系统。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为与结果。绩效考核只是绩效管理中的一个环节。

7.护理人员的绩效考核与薪酬分配 篇七

1 护理人员现状

我科所实施的考核包括一级质控 (文件书写、消毒隔离、危重患者护理、急救物品完好率、健康宣教等) 、岗位、收入、出勤、仪表、劳动纪律、医德医风、理论技能考核等项目进行综合评价的绩效考核制度。在护理方面, 开放床位61张, 护士26人, 病房床护比为1∶0.42。副主任护师1人 (护士长) , 护理师5人, 护士20人;1年期护士8人, 2年期护士8人, 3年期护士4人;CCU床位6张, 其中倒班人员均为2年期护士, 且均有专科以上学历。护士中男护士3人。

从上述数据可看出, 科室护士大多数为3年期以下的护理人员。而现有的护理人员并没有取得相应的职称, 如果严格对应国家职称进行考核与管理, 则无法有效地完成管理程序。为此, 在实施具体考核标准前, 我们首先根据护理人员的实际能力, 经具体工作考核后, 采用低职髙聘的原则, 使每一个管理层都有我们自聘、能够胜任的合格管理人员。在考核的实施过程中, 对所有聘任的人员采取滚动式的管理方式, 即对达不到要求者随时转聘。低职高聘的人员通过对考核内容掌握的逐渐细化, 使工作能力逐步提高, 经过1年的实施, 这种低职高聘和滚动式管理方式对调动护理人员的主观能动性起着良好的促进作用。

2 实施绩效考核的情况

2.1 绩效考核及其目的

绩效是个体能力在一定环境中表现的程度和效果。绩效考核的目的是使每位工作人员在工作中得到公正、公平的评价和认可的机会, 以消除个人在群体组织中的惰性, 激发其为完成组织目标而奋发, 最大限度地避免因“人为”考核所造成的对个人尊严的伤害或造成难以调和的人际间冲突。护理人员的绩效考核就是以此为基础, 结合对临床实践的摸索, 对各级护理人员工作中的成绩和不足进行系统的调查、分析、描述的过程。护理人员绩效考评需要获得包括被评价人员在工作中取得了哪些成果、取得这些成果投入多少组织成本以及取得这些成果对组织的经济效益和社会效益带来多大影响, 也就是考核和评价护理人员工作的效果、效率、效益等信息, 其目的是为确保在优质护理服务的实施中, 达到让患者满意、家属满意、社会满意。

2.2 考核方式与具体指标

任何考核具体指标的确立均离不开被考核人员的业务特点和人员实际情况。护理工作的特点为工作量大、环节链长、不确定性因素多。任何有效考核都必须在量的考核基础上才能向质的方面跃进, 而护理工作的考核在这方面尤为突出。从目前发展看, 现代护理管理也正经历着由定性管理向定量管理、由经验管理向科学化管理的发展过程。因此, 我们在制订考核方式时, 始终把工作量的细化作为考核实施的基本指标。

我科急危重症患者较多, 突发病情变化也较多。从护理人员构成上看, 以年轻人居多。工作量大, 需要有更多精力充沛的年轻人;危重患者多, 则需要有较多具有一定职称资质护理人员。根据我们的人员实际情况, 为了把两个方面更好地结合在一起, 在考核前我们根据常规工作性质打破了传统的按层次使用护士的模式;这样做的结果不但有效地解决了考核中的具体职责问题, 而且对于人员积极性的提高和责任心的增强都有很大的益处。聘任后, 根据承担的职责、风险程度, 我们把岗位分为4类, 不同岗位所护理的床位数和系数 (系数按所承担的职责、风险程度、工作强度和难度、工作量大小进行分类确定) , 见表1。

2.3 考核组

根据科室具体情况, 每20位患者设为一个责任小组 (考核组) , 设组长1名, 组长分管4~5名患者, 其余每名护士分管8名患者, 实行分组包干、分床到护、责任到人、相互协作、24 h负责制的连续优质护理服务, 实行弹性排班, 加强晚班、夜班、节假日班的护理人力, 保证基础护理到位, 发挥优质护理的服务内涵。

2.4 考评机制

考评实行百分制。 (1) 出勤情况:病、事假超过3 d扣2分, 超过1周扣4分, 超过2周扣6分, 超过3周扣10分 (婚假、丧假、公派外出学习除外) 。病假、事假超过2周者其他考核分 (一级质控、理论技能考核、岗位系数、本班收入) 按50%计算, 超过1个月者本月考核无分。 (2) 仪表及劳动纪律情况:根据护理人员素质考核标准中仪表方面的要求, 1项做不到扣1分, 迟到、早退、扎堆聊天1次各扣1分。未经允许或未请假擅离岗位20 min扣2分、30 min扣4分、40 min扣6分、50 min扣8分、60 min扣10分;电话请假1次扣1分。 (3) 工作质量情况:根据各岗位职责, 1项做不到或不合格扣1分。因工作拖拉、能力差、本班内工作1项完不成扣1分;根据患者、医生、护士的反映, 本班工作1项做不到或不合格扣1分。工作不主动、不协作1次扣1分;不按操作规程办事、本班工作管理无序1次扣2分。 (4) 理论技能考核:每月1次, 得分<90分扣2分, <88分扣3分, <86分扣4分, <85分扣10分。护士考核以基础操作为主, 护师以上职称在基础操作合格的基础上以专科技能考核为主。当月未参加理论技能考核者只给20分。 (5) 差错情况:一般差错1次扣2分, 严重差错1次扣3分, 发生事故1次当月考核一票否决。 (6) 医德医风情况:根据我院“护理服务规范”, 1项做不到扣1分, 征求病人有意见1次扣1分, 告状到院里或简报批评1次扣6分, 院周会点名批评1次扣10分。加分项目:堵住重大差错1次加2分, 全院提名表扬者1次加2分, 当月受到患者表扬4次以上加2分, 因抢救加班每2 h加1分, 因工作需要替夜班1次加1分, 主动替夜班1次加2分, 利用业余时间参加院、护理部委派的社会工作1次加2分。教学情况:带教认真得4分, 做不到不得分;组织护理查房或给本科生讲课得6分, 准备充分、表达清楚、重点突出、组织效果好等项中, 1项做不到扣2分;承担大内科或学生计划教学课程得8分, 表达清楚、重点突出、列有提纲、有提问、时间准确、使用多媒体或投影仪教学中, 1项做不到扣2分;承担全院护士继续教育得10分, 1项做不到扣2分。科研情况:写出文章未发表得4分;省级刊物发表论著1篇得8分, 发表非论著1篇得6分;国家级刊物发表论著1篇得10分, 发表非论著1篇得9分。岗位情况:不同岗位系数不同, 每月计算总班次后乘以所在岗位系数。工作量、工作时长:按每班收费收入的多少考核工作量及工作强度。

上述绩效考核模式运行1年多以来, 不仅提升了优质护理服务的内涵, 多劳多得、按劳取酬增加了护士工作的积极性, 也提升了患者的满意度。今后我们要以卫生部相关文件[1,2]为依据, 从临床护士岗位设置、护士配置、绩效考核等方面做进一步探索, 建立优质护理服务的长效机制, 稳定临床护理队伍, 提升护理质量和内容。

参考文献

[1]卫生部医政司.卫生部医政司关于确定护士岗位管理试点医院及有关工作的通知[S].卫生部医政司, 2011, 239号.

8.浅谈企业的绩效考核与薪酬管理 篇八

[关键词]绩效考核；薪酬管理

一、绩效考核和薪酬管理之间的关系研究

1.绩效考核对于薪酬管理的重要作用

企业薪酬管理过程中广泛应用绩效考核的结果已经成为企业最普遍的管理方法和手段之一。站在企业管理的角度，绩效考核能够帮助企业选拔那些专业能力和素养比较强的员工，使得企业能够在调整、晋升和辞退员工的管理工作中有据可依；站在员工个人的角度上看，绩效考核能够为员工树立起一面镜子，使其对自己在工作岗位中表现的不断进行反思和调整。

2.薪酬管理中绩效考核指标的应用范围

评价绩效考核成功与否的一个重要依据就是其能否在企业管理中得到实际应用，绩效考核的结果一般用来确定员工的薪酬水准，并用以进行员工的发展改进。 首先，绩效和薪酬是紧密相连的。企业战略目标需要企业每一位员工的努力和奋斗，而绩效是评价员工在某一期间内工作效果的重要指标，也就是说绩效是企业战略目标得以实现的重要保证之一。人力资源管理学者和理论已经认同将绩效考核和薪酬管理联系在一起的管理方式，但这并不意味着将两者结合在一起就万事大吉，企業应该提高其绩效考核指标设计的合理性以及薪酬管理制度体系的科学性，这样绩效管理和薪酬管理的挂钩才具有意义，也才能提高企业的管理水平和效果，人力资源管理者应该重视绩效考核指标的合理性和薪酬管理制度的完善。其次，完善的薪酬管理体系应该将员工的绩效考核和员工的职业生涯发展联系在一起。绩效考核的目的并不是提升或降低员工的薪酬、晋升或者降低员工的职位，绩效考核的结果应该得到员工心悦诚服的认同，让员工觉得企业的绩效考核指标有利于自己的专业能力提升，使员工举得自己在企业能够实现自己的职业梦想，使得绩效考核变为员工职业生涯规划的一种重要手段。另外，绩效考核和薪酬管理的有效结合能够使得员工获得可观的价值分配和理想的职位晋升，这导致员工能够在职业生涯发展上以快速的步伐前进，间接地促进企业的发展和进步。

二、绩效考核和薪酬管理的互动效应分析

1.企业应该建立有效的绩效薪酬激励和约束机制

企业在进行人力资源管理的过程中，绩效考核推进一直比较困难，在绩效考核时，企业习惯以压力推进绩效的提升，对于以动力推进绩效提升的方法还在摸索阶段，这样在将绩效考核指标和员工的薪酬挂钩的时候，员工的抵触情绪比较重。

企业应该在理念上进行转变，有效实现绩效和薪酬之间的互动。在薪酬管理方案实施之前，企业可以通过详细讲解和角色扮演的方式对员工进行培训，使得员工对薪酬管理制度有明确的了解和认识，让员工对绩效管理的方法有认同感和熟悉感，与此同时，员工应该明确自己在企业中的角色以及在绩效管理中的职责，对于绩效考核管理中存在的问题，企业应该及时进行指导和指导，企业还应该建设一条高效的沟通和交流平台，使得员工对绩效管理的意见和建议能够及时传达到管理者的耳中，让绩效管理能够持续进行改进和提升，使得薪酬管理能够在提升员工工作积极性上不断发挥作用。另外，企业应该设计良好的绩效薪酬管理制度，绩效薪酬管理制度是将绩效管理和薪酬发放紧密联系在一起的考核制度。

2.企业应该引入薪酬风险机制，使得薪酬的激励导向功能得到发挥

科学有效的薪酬制度一方面能够促进企业内部的公平性，另一方面则能够保证企业外部的竞争力，与此同时薪酬观制度还要具备激励功能，在保证效率和公平的基础上，激发员工的士气，提升员工的动力。在薪酬管理制度中引入风险机制，能够使得员工在激励和鞭策共同的作用下不断努力，薪酬风险管理机制是建立在绩效基础上的奖励和惩罚，一方面能够在物质上给予员工工作的动力和积极性，一方面能够在心理上给予员工成就感，使得员工产生与企业荣誉与共的思想和信念。具体方法是：企业根据实际情况确定基本工资占全部报酬的一定比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%-50%，以保障职工的基本收入；而绩效奖励约占全部报酬的50%-60%，员工取得绩效工资需要一定程度的努力，这对员工的能力和素养的提升有一定的促进作用。

3.企业应该建立科学的绩效考核体系

企业应该对绩效考核的目标，各个考核指标占考核指标体系的权重、绩效考核的方法和流程、绩效奖惩的依据、教育和培训的名额确定进行明确、透明的公式，在建立绩效考核指标的过程中应该把握公正、合理的原则，使得绩效考核指标具有可操作性，已经建立起来的绩效考核体系应该严格执行，尽量避免人为的误差和系统的误差，使得绩效考核尽量在和谐的因素下进行。

三、绩效考核在薪酬管理中的价值

如上所述，薪酬管理的绩效管理存在着一种互动关系。一方面，绩效管理的薪酬管理的基础之一，激励的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时给以不同的激励薪酬，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。绩效考核在企业薪酬管理中得到了广泛的应用，无论对个人，还是对组织都具有十分重要的作用。

1.有利于薪酬与工作绩效挂钩

绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而激励机制融入组织目标和个人业绩的联系之中，而且这种激励机制要比那种不区分工作绩效，仅根据生活费用上涨情况给予报酬的机制公平。

2.有利于建立科学的薪酬结构

在薪酬结构中，依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。为了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。

3.有利于提高薪酬方案运行效率

科学合理的绩效考核有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案运行的效率。有了绩效考核，薪酬结构的改变、薪酬水平的调整可完全由绩效自行决定，这样，薪酬方案运行的效率将大大提高。

四、结束语

通过以上的分析，我们可以知道绩效考核是确定薪酬和奖惩的重要依据，同时它也是薪酬管理的基础之一，科学合理的绩效考核能有效的激励员工，提供员工工作的积极性和进取性，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。

参考文献：

[1]余凯成等.人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社，2012

[2]郑晓明.现代企业人力资源管理导论[M].机械工业出版社，2012

9.绩效考核薪酬激励制度 篇九

第一章 薪酬管理该生 1、1 薪酬功能

1、薪酬的定义（p4）：薪酬是指组织内部所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和。主要包含两部分，一是以薪金、工资、奖金、津贴和红利等形式支付的直接货币报酬；二是以各种间接形式支付的福利，如保险、休假等。

2、企业视角下的薪酬功能（p4-5）：

A、增值功能；b、激励功能；c、竞争功能；d、协调功能；e、配置功能

3、员工视角下的薪酬功能（p5-6）：

A、补偿功能；b、导向功能；c、分级定等功能；d、价值实现功能 1、2薪酬体系

1、薪酬包含经济性薪酬和非经济性薪酬（p6）：非经济性薪酬主要涉及员工内心的感受，所以也称为内在薪酬；经济性薪酬主要由员工之外的企业支付给员工，所以也称外在薪酬。

2、内在薪酬（p6-7）：内在薪酬是员工由于完成工作而对工资回报形成的心理性的诉求，包括工作保障、更富有挑战性的工作机会、等级晋升、对突出工作业绩的承认、培训机会、弹性的工作时间和优越的办公条件等。

3、核心工作特征（p7）：

A、技能多样性；b、任务同一性；c、任务重要性；d、工作自主性；e、绩效反馈性

4、外在薪酬（p7-10）：外在薪酬是薪酬管理的核心领域，因而构成企业薪酬管理人员乃至人力资源管理人员的主要工作内容。具体包括基础薪酬、激励薪酬及各种延期支付计划。1）、基础薪酬（p8）：

A、基础薪酬的定义：基础薪酬，也称标准薪酬或基本薪酬，它是一个企业根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。B、基础薪酬的特点（p8）：a、常规性；b、固定性；c、基准性；d、综合性

5、激励薪酬（p9）：

A、激励薪酬的定义：激励薪酬也称可变薪酬或浮动薪酬，是薪酬体系中与当期绩效直接挂钩的部分。激励薪酬的目标是在薪酬和绩效之间建立一种直接关联。B、激励薪酬的主要特征（p9）：a、补充性；b、激励性

6、要素薪酬（p9-10）：

A、要素薪酬的定义：要素薪酬是按要素分配原则在薪酬管理实践中的具体体现。广义上讲，按要素分配包括按劳动力要素分配，按管理要素分配，按资本要素分配等形式。B、要素薪酬与激励薪酬的区别（p10）：a、要素薪酬着眼于企业整体绩效；b、要素薪酬重点关注企业长期绩效；c、要素薪酬最终决定的因素是相对绩效；d、要素薪酬特别是股权收益与企业中长期绩效自动关联

7、福利薪酬（p10）：

福利薪酬属于间接薪酬，与工作任务和工作绩效本身并不直接相关

福利薪酬具有的独特人力资源管理价值：a、避税效应；b、保障价值；c、复合功能

第二章 薪酬理念转型 2、1 薪酬理念转型的动因（p18-19）：

1、传统薪酬理念存在的问题是企业进行薪酬理念转型的直接动因

2、传统薪酬理念在现代经营环境下潜在的问题和缺陷主要表现（p19）：

A、缺乏弹性，激励性不足；b、缺乏文化内涵，团队合作与参与性不强；c、缺乏多元目标，对企业战略 的支撑性较差；缺乏横向结构，对组织扁平化的适应度较低 2、2 薪酬理念转型方向（p20）：

1、薪酬客体转型—对人员付酬还是对岗位付酬（p20），关注图0-2-

12、3薪酬理念转型的内涵（p25-26）：

1、借助于新春理念转型的导入，企业薪酬管理有望达到五大目标：a、战略性；b、激励性；c、灵活性；d、创新性；e、沟通性

第三章 基于岗位的薪酬体系规划 3、1 岗位薪酬体系

1、岗位薪酬体系规划流程（p32-33）：

A、岗位薪酬体系只围绕岗位价值设定薪酬等级，所以薪酬体系规划的中心任务在于岗位评价。B、岗位薪酬体系规划流程（关注p33，图1-3-1）：a、岗位梳理；b、岗位评价；c、薪酬匹配

c、岗位评价环节可细分为：a、岗位工作分析；b、岗位要求说明；c、岗位价值评估；d、岗位结构设定 3、2 岗位评价方法

1、岗位评价是岗位薪酬体系的核心环节（p35）： A、岗位评价强调把岗位系统化（人-机-环境），使岗位之间具有可比性，具有很强的操作性 B、岗位评价被用于企业薪酬管理主要的三点理论依据（p35）：a、根据岗位对企业战略目标的贡献来支付薪酬的制度安排是符合企业战略导向的；b、基于员工所承担的岗位的相对价值来确定员工薪酬的制度安排是符合按劳动分配的公平原则的；c、相对稳定地维持一种基于岗位战略价值的薪酬制度，有助于企业协同员工向其设定的战略目标持续努力

C、岗位评价的科学性和客观性是岗位薪酬体系公正性乃至有效性的前提

2、岗位评价定性方法（p36-39）： 1）、排序法（p36-37）：

A、排序法是最简单的岗位评价方法，主要有（p36）：a、直接排序法；b、交替排序法；c、配对排序法 B、方法评价（p37）：a、优点；b、缺点 2）、分类法（p37-39）：

A、分类法又称等级描述法，基于排序法的改良型岗位评价方法，主要根据事先确定的类别等级，参考岗位工作内容和工作要求对岗位进行分级定等。（p37）B、操作步骤（p38）：a、确定岗位等级；b、岗位等级描述；c、岗位等级分配 C、方法评价（p39）：a、优点；b、缺点

3、岗位评价定量方法（p39-53）1）、要素计点法：

A、要素计点法，也称点数法，点体系，薪点法（p39）B、方法评价（p45）：a优点；b、缺点 2）、要素比较法：

A、要素比较法也是一种量化的岗位评价技术（p50）

4、岗位评价方法选择 1）、岗位评价方法选择（p53）：关注a、图1-3-2,；b、表1-3-24，的内容及相关说明 2）、岗位评价战略修正（p54-55）：a、用外部公平性修正内部公平性；b、用内部竞争性修正内部公平性；c、用岗位战略定价修正岗位市场定价

第四章 基于能力的薪酬体系规划 4、1 能力的内涵和外延

1、能力：能力在工作任务完成过程中的表现出来的胜任力（p59），基于能力的薪酬体系中的能力是一种对工资任务的胜任力（p60）。

2、能力的五大要素（p60）：a、技能；b、知识；c、自我认知；d、人格特征；e、动机

3、技能是能力外延的一部分，属于可见的基准性能力，包含三个基本维度（p61）：a、深度技能；b、广度技能；c、垂直技能 4、2 技能薪酬体系设计

1、技能薪酬体系适用范围：关注图1-4-4 的内容及相关说明

2、企业要充分发挥技能薪酬体系的管理效率和战略价值，还需要企业在如下有所强化（p66）：

A、加大培训和开发力度；B、优化招聘中对能力的要求；C、划分岗位要求的技能层次；D、变革员工职业生涯开发方式；E、改变工作任务设计方式 4、3 能力薪酬体系设计

1、能力薪酬体系的定义（p72）：是指企业根据员工所掌握的与工作任务有关的能力以及能力的提升和新能力的获得情况支付基础薪酬制度。

2、能力的三个层次（p72）：a、核心能力；b、能力模块；c、能力指标

3、能力薪酬体系的特征（优势）（p73）：a、员工将获得更多的发展机遇，企业则将获得一个灵活的团队；b、员工对职业生涯形成更强的控制力，为企业退学员工自我管理奠定基础；c、高度支持扁平化组织结构；d、高度支持学习型组织构建。4、4职能薪酬体系融合

1、基础薪酬体系比较（p79-80）： 1）、实施环境差异（p79）：

A、不同基础薪酬体系实施环境差异的主要表现方面（p79-80）：a、企业结构；b、战略目标；c、企业文化；d、激励薪酬 2）、实施流程异同（p80）： 3）、管理要素比较（p80-81）：

第五章 基础薪酬水平和结构规划 5、1 基础薪酬水平的外聘竞争力提升

1、企业之所以要追求薪酬水平竞争优势的原因（p89）：a、吸纳、保留和激励员工；b、优化劳动力投入产出效率

2、薪酬调查实施流程（p90-92）： 1）、明确薪酬调查目的和对象（p90-92）：明确薪酬主体涉及三大决策因素a、选择基准市场；b、选择基准企业；c、选择基准岗位 2）、确定薪酬调查方法（p92）：a、岗位比较法；b、岗位评定法；c、岗位分类法

3、薪酬水平竞争性策略（p95-97）：a、领先策略；b、追随策略；c、拖后策略；d、混合策略

4、绩效薪酬和年功薪酬（p97-99）：

A、绩效薪酬又称为绩效加薪，是将员工基础薪酬提升与其在某种绩效考核体系中所获得的评价等级联系起来的薪酬体系（p97）

B、年功薪酬又称为年功序列薪酬，是一种主要面向员工忠诚度的基础薪酬（p99）

第六章 激励薪酬概述 6、1 激励薪酬

1、激励薪酬定义（p126）：激励薪酬是指依据考核确认的员工个人，团队或企业的绩效，按照预定标准支付给员工或团队的具有激励作用的各种薪酬形式。

2、激励薪酬的经济特征（优势），激励薪酬的产生是人类自由管理发展的必然产物（p126-127）： a、明确的目标导向；b、显著的激励性；c、优越的投入产出效率；

3、实施激励薪酬可能引起的一些潜在的管理隐患（p127）：

4、激励薪酬的实施要点（p127-128）：

A、必须与企业战略目标以及文化价值观保持一致 B、必须匹配客观科学的绩效考核和管理体系 C、需要高效的管理沟通提供支撑 D、需要保持一定的动态性 6、2 员工激励

1、员工激励基本原理，员工激励三要素（p129）：a、员工需要；b、公平交易；c、期望行为

第七章 激励薪酬计划 7、1 短期激励薪酬计划

1、短期激励薪酬计划主要包括计件工资和奖金两种形式（p138）

2、计件工资计划（p138-141）：a、直接计件工资制；b、标准工时制，其中要特别注意标准工时不一定按小时来分的；c、差额计件工资制和多重计件工资制；d、其他工时激励计划（哈尔西五五分成计划、罗恩计划、甘特计划）

3、奖金计划的特点（p141）：a、激励性；b、适用性；c、兼容性；d、灵活性；e、可控性 7、2 长期积累薪酬计划

1、定义（p142）：长期激励薪酬计划是指基于一年甚至一年以上的绩效考核周期来评定员工或团队绩效，并据此对其支付激励薪酬的计划

2、长期激励薪酬计划的两种特殊执行方式（p143）：a、收益分享计划和利润分享计划 A、收益分享计划的常见执行方式（p143-145）：a、斯坎伦计划；b、鲁克计划；c、效益增进增进分享计划 B、利润分享计划的主要执行方式（p146）：a、现金利润分享；b、延期利润分享

第八章 绩效考核技术

1、绩效考核具有的四项基本功能（p149-150）：a、评价功能；b、区分功能；c、反馈功能；d、管理功能

2、绩效考核技术是为了激励薪酬决策和整个薪酬管理体系运行提供正确依据的关键（p149）：a、是保证绩效考核科学化的关键；b、是推动绩效考核发展的动力；c、是检验继续考核体系的标准

3、人员素质分析技术（p150-151）：

4、指标设计方法与技术（p156-157）：

第九章 绩效考核管理

1、绩效考核系统六要素（p168-169）：a、考核目标；b、考核对象；c、考核主体；d、考试指标；e、考核

标准；f、考核技术

2、绩效考核系统设计原则（p169-170）：a、战略一致性原则；b、反映组织特征原则；c、客观性原则；d、准确性原则；e、可接受性原则；f、可控性原则；g、及时性原则；h、应变性原则

3、绩效考核系统实施方式（p170-171）：a、书面评语法；b、民意测验法；c、评级量表法；d、360o考核法（要关注图2-9-1）

4、平衡计分卡（bsc）（p177-181）：要着重理解

第十章 经营者年薪制度设计

1、了解经营者年薪制的经济特征（p194-195）：

2、了解经营者年薪制的适用范围（p195-196）：

3、了解经营者年薪构成要素（p196-197）：

4、了解基本年薪的水平确定（p197-199）：

5、重点理解效益年薪的执行方式（几种模式）（p199-202）：

6、重点了解经营者年薪支付方式（p202-204）：

第十一章 股权激励制度设计 11、1 员工持股计划

1、员工持股是按资本要素分配和员工长期激励两项人力资源管理诉求的共同实现形式（p207），员工持股可以根据持股人在企业的地位和作用不同，分为高管人员持股计划和普通员工持股计划。

2、高管人员持股计划（p207）：a、股权来源计划；b、股权支配计划；c、股权管理计划

3、普通员工持股计划的经济特征（p208）：

4、普通员工持股计划的执行方式（p209）： 11、2 股票期权计划

1、股票期权是现代企业对企业管理人员和科技骨干实施长期激励的重要方式之一（p211）

2、与员工持股计划相比，股票期权计划的显著特征（p211）：a、股票期权是一种权利而非义务；b、股票期权的权利是公司无偿“赠送”的；c、股票期权收益的获得必须支付“行权价”； 11、3 期股计划

1、期股计划也是针对企业管理人员和科技骨干实施长期激励的重要方式（p214）

2、期股的定义（p214）：是指企业约定被授予各种方式…….3、期股的作用（p214）：期股实质上对被授予人既有激励作用，又有约束作用

4、期股和股票期权的差别（p214）：a、权利和义务不同；b、授予内容不同；c、收益实践不同；d、承担风险不同；e、激励效果不同

5、期权和期股在实践运用中，具有各自的适用特征（p215）：a、适用于不同的企业的性质、规模和产业；b、授予的数量有所不同；c、行权的方式存在差异

6、期股计划决策内容实施要点（p215-216）：a、设计原则；b、适用对象；c、实施主体；d、期股来源；e、获取方式；f、预约价格；g、红利兑现；h、期股变现或终止服务

第十二章 组织文化与薪酬管理

1、了解国家文化对薪酬管理的影响（五个维度）（p226-227），了解美国文化和日本文化的影响：

2、企业文化——内部环境——薪酬体系（p227）：依据企业对绩效和员工的态度，即“对员工的关心程度”和“对绩效的期望程度”可以将企业文化分为，冷漠型、关心型、严厉型和整合型，重点关注表4-12-1的内容

3、企业文化——外部形象——薪酬体系（p228）：在企业文化支配下的企业行为也会给企业树立特定的外部形象，依据“理智/情感”和“务实/远见”两个维度的外部形象特征，可以将企业文化分为秩序型、效果型、参与型和创新型

4、企业工作文化四个类型的特点（p230）：a、职能型文化；b、流程型文化；c、时效型文化；d、网络型文化

5、四种薪酬文化的特点（p232-233），要特别关注表4-12-3的内容：a、稳定性薪酬文化；b、合作型薪酬文化；c、机会型薪酬文化；d、能力型薪酬文化

第十三章 员工福利薪酬规划

1、员工福利薪酬的主要特点（p235）：a、均等性；b、保障性；c、全面性；d、集体性

2、熟悉图4-13-1的福利体系内容（p236）：

3、社会保障是企业法定福利计划的主要组成部分（p237）：a、养老保险；b、失业保险；c、医疗保险；d、工伤保险；e、生育保险

4、了解法定休假（p238-239）：

5、了解住房公积金（p239）：

6、企业补充养老保险的实施方式（p240）：a、缴费性；b、给付性

7、了解企业健康医疗保险（p240）：

8、了解集体人寿保险计划（p240-241）：

9、了解住房或购房支持计划（p241）：

10、了解员工服务计划（p241-242）：

11、了解其他补充福利（p242）：

12、弹性福利计划的执行方式（p243-244）：a、附加型；b、核心加选型；c、弹性支用账号；d、套餐型；e、选高择低型

第十四章 战略薪酬管理

14．1 企业战略与战略薪酬管理

P252 第四段

企业战略通常可以分为三个层次：一是企业的顶层战略，也称为发展战略；二是企业的经营战略，也称为竞争战略；三是企业的职能部门层战略，也称为职能战略，人力资源管理战略乃至薪酬管理战略就属于这一层次。

14.1.1企业发展战略与战略薪酬管理 1.稳定型战略薪酬管理 2.成长型战略薪酬管理 3.收缩型战略薪酬管理

14.1.2企业竞争战略与战略薪酬管理 P254 表5-14-1 1.成本领先战略薪酬管理

2.差异化战略薪酬管理 3.集中战略薪酬管理

14.1.3企业成长阶段与战略薪酬管理

P256 表5-14-2 企业成长阶段与战略薪酬管理的匹配关系（成熟阶段）P258 图5-14-1基于企业类型的战略薪酬整合模型

第十五章 特殊薪酬策略

15.1高层管理人员的薪酬管理策略 15.1.2高层管理人员的薪酬要素组合

高层管理人员的薪酬要素要进行必要的组合和规划，形成即付薪酬，递延薪酬和辅助薪酬三个薪酬板块。

1、即付薪酬

即付薪酬是在针对当年的工作内容和工作绩效即期支付给高层管理人员的薪酬，（1）基础薪酬（2）短期激励薪酬（3）长期激励薪酬 2.递延薪酬（定义）

（6）股票增值权计划P269第二段 3.辅助薪酬

（1）专有的补充福利（2）特定的职务消费

职务消费的范围很广，涉及工作、生活的各个方面、常见形式包括：公务用车、文秘服务、法务服务、工作制服、办公用品、学习深造、娱乐健身（如体育俱乐部会员资格）旅行补助（包括头等舱出行）免费工作餐，赛事或演出门票等。

15.2工作团队的薪酬管理策略 15.2.1工作团队的特殊激励要求 1,。平行团队 2.流程团队 3.项目团队

15.2.2工作团队的薪酬要素组合 1.薪酬要素策略（1）基础薪酬（2）激励薪酬

15.3销售人员的薪酬管理策略 15.3.1销售人员的特殊激励要求

（1）销售人员的工作时间和工作方式灵活性高，难以监督。（2）销售人员的工作绩效有非常明确的考核指标，便于衡量。（3）销售人员的工作绩效受外部因素影响显著，具有风险性。15.3.2销售人员的薪酬要素组合 1.纯佣金

2.基础薪酬+佣金

3.基础薪酬+奖金

4.基础薪酬+佣金+奖金 1)企业所在行业 2)企业所处发展阶段 3)企业产品质量 4)销售实施方式 5)历史薪酬方案

15.4外派员工的薪酬管理策略

P278 15.4.2外派员工的薪酬要素组合

表5-15-5六种外派员工薪酬方案确定方式优劣势与适用性比较（1）母国定价法（2）东道国定价法（3）谈判法（4）平衡定价法（5）一次性支付法（6）自助餐法

15.5专业技术人员的薪酬管理策略 15.5.1专业技术人员的特殊激励要求 15.5.2专业技术人员的薪酬要素组合 1.薪酬构成要素

（1）基础薪酬与加薪（2）激励薪酬（3）要素薪酬（4）福利薪酬 2.薪酬要素组合

（1）高基础薪酬模式

（2）较高基础薪酬+奖金模式

（3）较高基础薪酬+科技成果提成模式（4）科研项目承包模式

（5）低基础薪酬+股权激励模式

第十六章

薪酬运行管理

16.1薪酬运行诊断

之所以要对企业薪酬运行进行系统诊断，主要源自两个原因（1）薪酬管理体系的设计和运行是薪酬管理的两个层面（2）企业经营活动长期处于变化的环境中 16.1.1薪酬运行诊断的内容

1.薪酬诊断的流程 第一步，“问题调查” 第二步，“原因诊断”

第三步，“整改方案” 第四步，“实施与评估” 2.薪酬诊断的内容

（1）企业薪酬制度诊断（2）企业薪酬水平诊断（3）企业薪酬结果诊断 16.1.2 薪酬运行诊断的方式 1.正规诊断 2.非正规诊断 3.内部人员诊断 4.外部专家诊断

16.1.3薪酬问题解决途径

实践中，针对不同性质的薪酬问题，企业采用的解决途径大致可以分为三种主要类别：

1.薪酬制度变革 2.薪酬局部调整 3.薪酬应急处置

16.2 薪酬运行调整 16.2.1薪酬调整制度

应贯彻如下通用性原则（P294第5段开始的5点内容）16.2.2薪酬水平调整

1.薪酬水平调整的原因（1至4小点 P294-295）16.2.3薪酬结构调整 1.薪酬纵向结构调整 1)增加薪酬等级 2)减少薪酬等级 3)薪酬等级幅度调整 2.薪酬横向结构调整

1.调整内在薪酬与外在薪酬的比例 2.调整固定薪酬和浮动薪酬的比例 3.调整不同薪酬要素的组合模式

第十七章

薪酬预算控制

17.1薪酬预算因素

影响薪酬预算的因素包括外部因素（市场薪酬水平、物价水平波动等）和内部因素（员工队伍调整，薪酬体系现状以及企业技术变革等）

17.2薪酬预算方法

一般而言，常用的薪酬预算编制方法主要有三种：分配法，汇总法和综合法）

第十八章

薪酬信息管理

18.1薪酬信息管理的基本模式

可以将薪酬信息管理方案大致分为四种基本模式

P313 表5-18-1 薪酬信息管理基本模式及其适用范围