项目经理工作职责整合

项目经理工作职责整合（共14篇）

1.项目经理工作职责整合 篇一

质量是工程项目管理的主要控制目标,由于工程项目施工涉及面广,工种多,其施工过程是一个极其复杂的综合过程,再加上项目位置固定,生产流动,结构类型不一,以及质量要求,施工方法不同,体形大,整体性强,建设周期长,受自然条件影响大等特点,故施工项目的质量比一般工业产品的质量更加难以控制。因此,需要系统有效地应用质量管理和质量控制的基本原理和方法,建立和运行工程项目质量控制体系,在项目实施过程的各个环节加以监督和控制。

1 建立项目质量控制体系

企业核心问题是管理。在施工中,始终把质量管理放在首位,要建立质量管理体系,运用PDCA(即计划、实施、检查、处置)循环的基本方法,进行质量管理工作。由于工程项目生产因素的特殊性,会给项目质量管理工作带来很多麻烦。如现场平面、立体交叉作业,操作面复杂,各个施工班组管理和技术水平不等,职业道德、责任心不一,易受环境、季节、天气、温度等自然因素,以及人、材、机的合理配置及优化,现场管理水平等等因素影响。因此,项目经理应从施工准备阶段就开始建立项目质量控制体系。以“师范学院”项目为例,作简要说明。首先,从组织上加以控制。由项目经理为首,建立项目质量组织机构,有分管,有主控,全员参与,责任落实到人;第二,从经济上加以控制。质量和成本密不可分,“物美价廉”是目标,我们采取了劳务招标、大宗物资材料采购招标的形式,在公开、公平、公正的前提下,吸纳了一批有实力,讲诚信的合作方(劳务队、供货商等)。第三,从技术上加以控制。一拿到施工图,我们就一边审图,一边编制施工组织设计,详细制定有针对性的质量计划。第四,从合同上加以控制。项目管理人员,从项目经理到施工员等都层层签订项目质量责任状,在劳务分包合同、材料供货合同等各类合同中把质量要求条款放在首位。

2 以点带面,样板先行,促进工程质量的全面提升

一个单位工程就是项目经理向业主方交付的一个产品,要生产出一个优质产品,让各相关方满意,可不是一朝一夕的功夫。由于我们工程项目的特殊性,合同周期往往较长。这就要求项目经理在时间、空间上统筹安排,合理配置资源,结合本项目的实际情况,采取有效措施,发挥最大资源优势。在施工中,我们师范学院项目,采取了“以点带面,样板先行”的做法,收到了良好效果。针对劳务班组实行月度质量打分排名,评选出月度质量金牌班组,并建立月度、年度奖励制度,加大宣传力度,每进行下一道工序之前,由项目部统一决定:由上道工序金牌班组做样板,作为其他班组施工的标准。例如支护模板、打灰、砌体、抹灰、卫生间、管、电、通等分项部位都运用了以上方法,收到了很好的效果,并受到建设方的表彰。此外,从管理层为调动大家的积极性,我们也采取了一些措施。首先我们组建项目质量组织机构,把劳务队长、班组长纳入机构,每周开质量例会,评出质量管理先进个人一名,在月度安全生产例会上建立质量专题,评比综合打分,现场兑现奖励,开始大家都以为是走形式,但随着一次次奖金的兑现,从第七周开始,本项目管理人员的积极性全被调动起来了,从制度管人逐渐过渡到人人去维护制度,达到了事半功倍的效果。

3 有条不紊,质量安全双丰收

目前,我们把安全生产放在了首位,其实“安全”和“质量”是一对孪生兄弟,相辅相成,密不可分。我们讲的“三控三管一协调”理论,其实运用在现场实际工作中,往往是一件事多角度、多方位综合考虑后,作出一个决定,因此,我们就不能谈质量,只在项目质量范畴内思考问题,我们还应该研究它与其他管理因素之间的关系。例如我们要做一个12 m高、50 m跨的球形网架工程,操作焊工如果不佩戴安全带,遇到焊接角度大的焊缝,他是够得见的就焊,够不见的就点,造成严重的质量隐患。项目经理在制定施工组织设计及各项管理制度时,一定要科学管理,多方兼顾;项目经理在日常工作中,一定要统筹安排,措施得当;项目经理在处理现场问题时,一定要果断准确,不留隐患。我们有多少项目经理真正把技术安全交底落到了实处,有些看似简单寻常的工作,里面却蕴含着很多大思想、大道理。所以,我们作为施工现场的“一把手”,应时时、事事抓主要环节、主要矛盾,始终把安全质量工作放在首位来抓。

细节决定成败,我公司为方便施工现场质量标准,先后专门制定了土建工程细部做法80条,安装工程细部做法40条,装修装饰工程细部做法40条,基本上覆盖了分部分项及各检验批工程。在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”(即自检、互检、复检;坚持按图施工,坚持按规范施工;产品过硬)的方针进行施工,做到挂牌施工,责任到人,思想到位。争创优良工程,力争攻克和排除工程上的“渗、漏、壳、裂、倒、毛、糙、塞、污”等质量通病,使工程质量天天有进步,月月上台阶。

工程安全管理工作也不能放松。项目经理要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施,施工管理人员要尽职尽责。在师范学院的施工中,对劳务层进行三级安全教育,对现场临时用电的“三级”保护,特别强化“三宝、四口、五临边”的教育和防护工作,对施工机械的规范使用,及施工电梯、脚手架分段验收合格后,方可交付使用的做法。由项目经理直接指挥,两月一次进行安全消防演练。加大宣传力度,在施工现场生产区、办公区、生活区,处处设置安全警示牌和安全标语,目的就是全员动员起来,搞好安全工作促生产。

项目经理在项目部,要求每一位现场管理人员都要写施工日志,把每天的施工情况详细地记录下来,不流于形式,并且把每次的例会会议纪要,整理后要让每一位管理人员过目签字,以指导我们以后的工作。工程技术资料管理方面,技术方案、技术核定、工程报验、材料报验等各类施工技术资料与工程进度同时进行并按类别整理,装入档案盒,存档,由专人负责管理,为最后的竣工验收提前做好准备,资料做到“准、快、齐”。

4 搞好文明施工,全面实现标准化工地

随着社会的发展,各行各业技术水平不断提高,我们建筑领域,争创安全、文明标准化工地的要求越来越高。因此,不论是在投标、竞标阶段,还是在施工实施阶段,文明施工的措施在施工技术方案和施工组织设计中变得十分重要。为此,建设文明工地的任务严肃地摆在每一个项目经理的面前,建设文明工地是企业不断提高综合能力和整体水平,适应市场经济需要的一系列工程。建设文明工地按现代化、标准化要求组织施工是塑造企业“窗口”形象,有利于控制资源消耗,降低事故频率,消除事故隐患,多获社会效益和早出经济效益。

因此,项目经理在组织施工过程中,应把文明施工放在重要位置,切实把建设文明工地的工作抓紧、抓好、落实到实处,并组织和成立施工现场文明领导小组与公司形成严密的管理网络,以达到从纵到横、从块到条,块块保证,条条实施,从全局出发,多渠道地将工地的文明施工做好。以师范学院为例:整个施工现场严格按照经过审批的施工组织设计进行平面布局,在工地出入口设置了简朴规整的企业标准大门,门框上设立明显的工程名称和承建单位,以及门框两边分别镶上“优质高速创信誉,建筑精品占市场”的标语。工地实行全封闭施工,施工现场场地平整、整洁,道路全部实行硬化处理,坚实畅通,建筑物周围全部浇捣散水坡,四周保持清洁,场地排水成系统,并畅通不堵。建筑垃圾集中堆放,并及时运走。现场办公室干净、整齐,落实各种管理制度和岗位责任制及目标管理责任制,质量安全领导小组名单装上墙面,一目了然,并做到全员有目标,人人有考核。

在建项目施工现场设有消毒设备,有专门场地的吸烟区。

建筑材料按类、规格、品种上牌标识,整齐堆放。如:土方砂石,集中堆放;砌体料归类成垛,堆放整齐;各种管材上架;废料统一管理,安放。

工地模板成对放稳,角度正确。周转设施设备、大模等集中堆放。竹木杂料,分类堆放,不散不乱,规格成方。

每天收工时由专人检查各班组的文明施工情况,真正做到了活完脚下清,工完场清,竣工验收时整个现场干干净净,以崭新的面貌展现在人们的面前,获得了各方的好评。

以上四点是这几年来结合自己在项目经理岗位上的工作实践,简要论述的一些对质量管理工作的观点和具体做法,很不成熟,还请各位同行多多指正,同时,想以此“抛砖引玉”,让我们更加重视质量工作,全面提升项目管理水平。

质量是企业的生命,百年大计,质量第一,项目经理必须始终把质量管理工作放在首位来抓,在日常工作中认真、严肃地不断完善。“逆水行舟,不进则退”,只有不断提高自身素质和技术水平,运用ISO 9002国际标准的质量体系管理模式,科学管理,全面、全过程、全员参与,狠抓落实,才能以过硬的质量,赢得社会的好评,雕塑出座座时代精品。

参考文献

2.区域经理:六招成功整合市场 篇二

[案例]

随着啤酒行业竞争日益激烈，大多数厂家开始实行深度分销策略。

某啤酒厂家大区经理秦明(化名)受命接管A市销售管理工作，完成“一年内要实现取消大客户，扶持二级客户；三个月内逐步取消大客户”的任务。可是在执行的的过程中，因急功近利，暴露了厂家的意图，遭到大客户的抵制和反抗，大客户为了避免“被杀”，囤积了三千多件啤酒作为防卫的筹码，双方就此僵住。厂家为了稳定人心，不得已将秦明撤职，借此维护厂商的关系。

厂家又任命李明(化名)尽快接管A市的销售管理工作。内情人都知道，A市因地理位置特殊，啤酒品牌鱼龙混杂，大客户王老板更是老奸巨猾，难以管教。对于此次接管，李明也是满心疑虑。毕竟这次的任务与往日不同的，不仅要完成厂家的目标，而且还要维护好厂家与经销商的关系。

李明开始梳理思路：先稳定大客户王老板，然后逐步掌控二级分销商，最后处理王老板的库存。即使不能砍掉王老板这个大户，能保证该区域的销量，最后获利的也是厂家。

第一招：知彼知己，百战不殆

到达A市后，李明并不着急去见王老板，而是走访市场，拜访下级客户(当然是不能让王老板知道的)。经过一个月的明察暗访，逐步理清了A市各个客户的渠道掌控情况，具体如下：

从上表可知，王老板的优势在于对KA卖场的掌控。在A市，40％的销量来自王老板，王老板的实力不可小觑，如果他用手中的那几千件货品窜货，那么A市必然陷入瘫痪。曾甲和谭乙的优势在于对全市A类店和B类店的掌控，那么这股力量是否可以有效抵抗王老板?可经过这件事之后，在王老板的鼓动下，他们更多相信的是王老板。吴丙的实力虽然很弱小，但是当前之际，也应该是争取的对象。

对此，李明决定采取两步走的策略：先稳定大客户王老板，然后争取二级和三级客户的支持。

第二招：欲擒故纵

接下来，李明找时机约王老板见面。正如预料的一样，王老板还在气头上，说什么也听不进去。在这种情况之下，李明惟一能做的就是认真倾听，并把与王老板谈话中出现的问题做了记录，只要是权力范围之内的尽力解决，权力之外的则上报厂家申请支持。

处理了一些长期遗留的问题后，王老板的态度有些缓和。李明看时机不错，借此把话题引到了生意上。最后为了表示厂家和解的诚意，当场表示将A市辖下的东城镇和西城镇划归王老板开发(之前这两个乡镇是自由市场，其他客户也可以开发)。条件是王老板掌控的34家KA店减少到24家，其余10家由厂家接管，为补贴利润差额，协定一年内产生的利润依旧划归王老板。权衡利弊之后，王老板表示同意，毕竟两个乡镇的销量还是高于这10家门店的。

老子日：预取之，则先予之。这样做的目的是削弱王老板的实力，总体销量虽然可以增加，但资金、人力、物力及时间成本增加使其真正得到的利益减少，有利于厂家对他的掌控，更重要的是两个乡镇又能得到系统的开发，正可谓一举两得。

第三招：鹬蚌相争，渔翁得利

在下级客户曾甲、谭乙、吴丙不知情的情况下将A市的东城镇和西城镇划归王老板开发，三人必将有怨气，如果将他们对厂家的怨气引导到大客户王老板上，则效果又是另一番了。

待他们找上门后，李明摆出一副很委屈的样子，坦诚相告：王老板实力强大，囤积货品以窜货威胁厂家，二级客户都很支持他，现在他的目的达到了，你们也该得到了自己想要的了吧。言外之意：跟他出生入死，到头来好处都到别人手里了，自己什么也得不到。听李明这么一说，他们脸色大变，他们都知道：好处都被王老板一个人独吞了!

于是，李明适时打了个圆场，勉励他们好好做市场，不要辜负了厂家对他们的期望。

第四招：顺水推舟，收买人心

作为销售经理，要充分利用自己的权力，以最小的代价换取最大的利益，借力打力，达到四两拨千斤的效果。在他们走后，很明显他们很不满意。而李明的目的却达到了。李明的思路是制造他们之间的利益差距，引起他们的注意力，等他们为自己的利益感到受威胁的时候，适时出手，给予他们想要的利益。那么，他们必然对你心怀感激。

在随后的几天里，李明逐步对曾甲进行游说，要求他全力开发A类店，厂家接管部分门店。条件是从王老板接管的10家KA卖场划归曾甲管理。对于谭乙和吴丙，李明也采取同样的策略，将曾甲手中接管的部分门店划归谭乙，将厂家接管谭乙的部分C类店划归吴丙管理。

李明知道他们心里各自都有自己的小算盘，此次的资源整合，只是顺水推舟，满足了他们的需求。这样一来，厂家对他们的掌控就更加容易了。

第五招：釜底抽薪，清理库存

完成了外围的“清理”后，达到了稳定大客户王老板、二级客户支持的目的。于是，李明转手开始进入正题：清理“定时炸弹”——王老板的库存。有什么办法可以使他自愿清理库存呢?

李明是这样做的：先不谈生意，先问他扩大版图后该怎么开发市场；等他意识到这个问题之后(他原先都是做KA的，做其他店有些困难)，再给他献上计策，要让他知道你是为他着想的；最后，抽调了几名业务精英对其助销，把货品的来龙去脉弄清楚。

于是，李明便制定了处理库存的计划。第一，统计其货品数量、流通渠道及存放位置。第二，开展促销活动，要求他大力推广XX500ml纯生(不是重点产品，他手上这货品很少，而又故意不发货给他)，加之客观的利润空间和促销支持，让他入套。第三，当其真正着急的时候，适时出手，为其出谋划策，帮其调换大部分产品(以他之前囤积的货品换XXS00ml纯生)，以消除威胁。第四，为防止其醒悟及反悔，李明与销售团队加快帮其开发市场，大范围地铺货，以占据其大部分资金，并在窜货问题上签订了协议。

就这样，以偷梁换柱的方式清理了他的库存，又能保证销量，一举两得。

第六招：安抚人心，稳定市场

资源整合之后，总是会有一些问题的。短时间内，经销商得不到预先设想的效果，则会失去耐心，到时候乱起来更加麻烦，最好的办法是安抚人心。该如何安抚人心?

李明是这样做的：第一，个别谈话，明确告诉他们下一步厂家的市场运作方案，让他们心里有个底。第二，以利益牵导，根据他们对市场的规划和资源多寡、市场需求制定了切实可行的返利政策和渠道促销政策。第三，区域内各级业务代表指导和协助经销商开发管理市场。

一个月后，销量翻倍增长，各经销商实力基本处于平衡的状态，市场开发取得了不错的成绩。如下表：

从上表可知，王老板除KA店减少之外，其他门店的数量增加，实际上总体实力被削弱了，对厂家形成的威胁也减少了很多。曾甲、谭乙、吴丙经过资源整合后，各自都达到了自己想要的效果，也形成了自己的优势。

在这次整合中，厂家虽然没有得到自己想要得到的成效，但相对而言，王老板正在由一级客户退变为二级客户，各级客户实力均当，各有优势。最后获益的依然是厂家。

3.工程项目经理岗位职责整合 篇三

2、工程项目的管理，对施工现场进行监督管理，做好安全和现场管理工作;

3、组织设计和制定装修施工计划，合理安排工程施工进度，把控施工质量，控制成本;

4、按照相关管理制度、安装图纸、操作规范和进度要求完成装饰及安装任务;

5、熟悉图纸和报价，掌握装饰装修工程使用的材料品质;

6、及时处理工程管理中发生的突发事件、异议和投诉，不断提高服务满意度;

7、对工程中期(及增减项)款和尾期(及增减项)款进行控制和管理，并与客户办理款项结算收取;

8、确定项目组织构架和人员安排，落实管理人员职责，组织项目部开展工作，协调解决工程中设计、材料、施工等问题;

4.产品经理工作职责整合 篇四

2、有成功的大型产品和项目开发经历，熟悉产品开发流程，3年以上研发负责人工作经历;有大数据产品经验者优先;

3、有很强的规划、组织、推动、实施、监控及协调沟通能力;

4、能准确理解上级指示和下级的要求，工作积极主动，具有良好的沟通协调和团队管理能力;

5、知识面丰富，学习能力强，有很强的系统集成，技术方案整合，售前宣讲能力;

5.项目经理工作职责整合 篇五

1 思想品德

一个项目的投资经常是几千万、几个亿甚至几十个亿,项目经理对施工招标、设备采购招标等都有着很大的决策权。尽管有法律、法规及本单位的规章制度约束,但毕竟还是有管理的空白之处,如果项目经理道德品质不良,很容易出现以权谋私的现象,给国家、社会、集体造成巨大损失。项目经理应具有强烈的事业心,不计较个人得失,处处以身作则,才能使整个项目组呈现良好的工作氛围,顺利完成项目建设任务。

2 专业技能

项目经理最好是有过设计师的经历,熟悉设计工作流程及各个专业的相互关系,以便于管理决策。项目经理应经过某项国家级专业资格考试并取得执业证书。项目管理虽然字面上是管理,实际上项目管理与专业技术息息相关。即使优秀的管理人才也不一定能够当好项目经理。设计、设备、施工各个方面都有很强的专业性。项目经理作为项目实施的决策人,如果不懂专业知识,就难以辨别设计、施工等技术方案的优劣,导致对重大技术决策没有发言权。在工作中,项目的参与人经常使用一些专业知识和术语,如果项目经理听不太明白,会给交流沟通造成困难,影响其本人作出正确的决策。

3 项目管理知识

项目经理首先是一个管理者。对于项目经理,光有专业技术还不行,还应该熟悉各种建设法律和法规、投资管理、合同管理、质量管理等,这样才能得心应手,成为项目管理的行家里手。项目经理除了具有某个国家级专业注册证书外,最应具有项目管理职业(PMP)、注册监理工程师、注册建造师等从业资格。如果要通过上述执业资格考试,就必须系统学习各种法律法规,如建筑法、合同法等,要学习投资管理及控制、招投标方法及控制、质量管理及控制等。学习上述知识对于项目经理来说非常重要,没有参加过上述学习考试的项目经理是无法体会它的好处的。

4 决策能力

工程项目建设中,很多问题有多个设计方案或施工方案,每个方案都有它的优缺点,很难讲哪个最好,这就要求项目经理果断作出决策,避免浪费时间。当然能够迅速做出决策,是建立在对方案有深刻认识和丰富经验基础上的。项目经理平时要注意总结每一个项目的经验教训,作为自己的宝贵财富,还要虚心向管理专家学习,做到果断决策而不是盲目决策。

5 组织能力

项目经理首先要根据具体项目规划好项目组织的结构形式,向人力部分提出各种层次的人力配备要求,明确团队成员的职责和任务。项目经理的岗位决定了项目经理要依靠项目团队的智慧和力量,使各个部门以及各个部门的人员各负其责,分工协作,共同完成项目管理的任务。这就要求项目经理要有全局意识,把主要精力放在团队的组织管理上,而不是事事自己亲自动手。

6 沟通协调

项目经理既要能够协调处理各个项目参与方的内部关系,还要能够协调项目与政府、社区等各方面的外部关系,为项目的顺利进行创造有利的外部环境。为了做好各项目各参与方的沟通协调,要制定详细的协调沟通机制,严格按照制度办事。许多问题表面上是由于条件不具备无法完成,实际上是由于沟通不畅引起的,有时甚至会使各方的矛盾不断激化。项目经理要以身作则,并且要求项目组的其他成员不要只是整天埋头忙自己的工作,还要为其他环节的工作提供条件。

7 考核激励

考核是对项目组成员进行激励的依据,是项目经理的职责之一。考核主要包括纪律考核、业绩考核等。纪律考核主要考核项目成员是否遵守工程项目管理制度,以及各项工作流程等。业绩考核主要是考核成员工作完成的进度、质量、工作量大小等,是最重要的考核。

建立公平的激励机制是项目经理搞好项目管理工作的重要手段。对于表现好的部门或个人要及时进行表彰奖励。奖励包括精神的和物质的,精神奖励当然很重要,精神激励包括口头表扬、书面表扬等。当然,物质奖励也必须跟得上。项目经理要向上

摘要：对项目经理应具备的思想品德、专业技术、管理知识及技能等多方面的素质进行了阐述,指出项目经理只有不断学习,提高业务水平,才能做好本职工作,真正起到项目经理的作用。

6.如何做好ERP项目经理 篇六

关键词：ERP项目经理素质要求

如何做好一个ERP的项目经理，首先必须要具备的就是专业知识，在整个ERP项目运作过程中，项目经理是参与整个过程的。从ERP软件的选型，实施小组的组建，实施方案的确认，直至实施过程中的执行监督，他都是主要决策者。同时在实施过程中，出现的各类问题，包括管理的，技术的，操作的，任何一种情况，都有可能会由项目经理回答判断。因为企业的最高管层不是专家，他们只要结果，而实际所有的一切工作任务和责任都往往压在项目经理身上。那么如果项目经理在过程中不能正确处理问题，就会导致什么呢？实施团队的工作白费，从而直接引发对项目经理的质疑，影响整个项目的实施。作为项目经理，需要具备哪些专业知识呢?首先，项目经理必须具备全面的管理知识。ERP系统的意思，中文直译就是企业资源策划，其中包括对做策划就必须对整个企业的管理流程了如指掌，ERP是标准的规范，所有都是需要人员按步骤实施，项目经理是修改确认流程的责任者。同时作为项目经理必须具备电脑知识，在这里要强调的是这里的知识是包括软硬件两个方面。ERP是软件系统，由前台操作系统和后台数据库系统组成。所以掌握至少一种数据库系统就是很必要的，如会编程，那会非常好，因为了解ERP软件的运作，对软件的操作实施使用会有很大的帮助，能帮助项目经理更好的领导团队，使实施过程就能较顺利的进行。

其次是工作经验, 项目实施过程中，项目经理一定要有丰富的管理经验和一定的项目实施经验，任何项目都可以，越多越好。管理经验是为了更好的确认流程和整合流程，简化流程，ERP系统的使用是为了使用工作人员从大量的工作任务中脱离出来，提高工作效率，整合资源，整合数据，使决策者更好的能利用数据即时的做出判断和决定。如果ERP系统的使用，导致的是不断的增加工作量，冗余的流程，其结果必然是实施过程重重困难。在实施中会有大量的突发状况，ERP公司的顾问其实并不能帮到项目经理，顾问往往是只回答你的提问，针对你的提问进行解决。很多情况，顾问也是提出多个方案，最后还是项目经理决策。顾问们不会从根本的实际情况出发，整体的为你考虑，因为ERP软件只是一个相同的版本，而企业是不同，即使做一模一样产品的两家企业，其管理模式加工流程也会是不一样的。顾问反正在实施过程中，按合同收取实施费用。实施成败对顾问来说，并无大碍。而项目经理就是主要责任了。那么有项目经验就能知道实施过程中，会发生什么情况。至少领导团队，组织实施会轻车熟路一些。一般如果项目经理在一个企业的三个以上的部门呆过，从事中层管理10年以上，那基本就没什么问题。为什么这么说，实施是由上而下的，但如果你不了解真正的各部门操作情况，那又如何指挥他人实施？各类的ERP实施书籍很多，但是上面往往会把问题罗列一大堆，但不会教你如何处理。建议这些书不要看太多，看个两三本就够了。

再次是决策能力。最高领导层，一般情况下他们的专业知识经验都是不及项目经理的。那么领导层要做的是什么呢？就是问实施结果，对他们来说，一切完成就可以了！他们不会管理如何做，怎么做的。往往项目经理会在领导层那得到的最多的一句话就是，“那你看着办吧！保证进度！”，或者是“就你决定吧！日程不要拖！”。那么剩下来的事，就全是项目经理的责任了，一般情况下，决策能力是我刚才提到的知识和经验的积累到一定程度，自然具备的东西。但这只是项目经理所需具备的一半。要对你的实施团队，宣布做出决定，对成员提问一一应答，就是另一半了。记住永远不要让你的团队怀疑你的能力，否则你的麻烦就大了，千万不要依靠顾问，顾问是用来应急的。

第四是沟通能力。上面提到要项目经理做过中层管理，在各部门呆过，其实就是指项目经理的沟通能力。ERP系统涉及生产、采购、销售、财务、仓储、技术、品质等多个部门，如果你连各部门主管的人都不熟，脾性都不了解。那么一开始你连选的实施团队的成员都会有困难。讲到这里肯定会有人提出疑问了，各部门实施团队的人员由各部门主管定好了，你项目经理根本不用管嘛。其实不然，ERP系统对任何第一次接触的人来讲，都是陌生的。如果你的团队里有任何一个或两个，平时工作就不是太认真或者脑子反应比较慢的，那绝对是可以让你这个项目经理够受的！所以一定要参与实施人员的选择。系统因涉及每个部门，如果项目经理和每个部门主管都很熟，那么大家至少会买你的几分薄面（中国人最讲的就是面子这个儿），你在实施的过程中就会轻松一些！那么如果你不是有以上条件的，比如就是个IT，那我建议你下班没事，就找各部门主管聊聊天，什么事都可以聊，这至少会帮助你在接下来的工作中，混个脸熟，方便你接下来的工作。毕竟实施人员不是你的下属，实施团队是各部门抽调的。

第五是情商及抗压能力。ERP实施的项目经理，很多企业会直接任命IT经理，或者财务经理，有时还会找个工作空一点儿办公人员(有些小企业)，我说一下前面两个部门经理，一个平时就搞电脑，一个平时就搞账本。他们平时的工作就不是需要太多与人接触，时间长了就会习惯不太爱多说话，没压力时就那张脸，有压力时还是那张脸，或者再糟糕一些儿。他们的脸往往会被团队成员看在眼里，使团队的气氛要么是紧张，要么是死气沉沉。建议经理一定要多微笑，有时可以在会上说说家常事或者笑话，调节一下大家紧张的心情。工作压力有时是很大的，特别是不能按时完成计划，项目经理自己又使不上劲，往往晚上睡不着，一做梦就是那些ERP的事情。如果是这样，那么我告诉你，你的抗压能力是很弱的，或者至少你的综合能力是不够的，因为任何的问题及他的解决方案都应该在你工作的时候已经完成，而你却把它们带回家，那在实施中出现问题怎么办？记住，千万不要去追究某人的责任，而是马上解决问题，避免再犯同类错误。每个人都要犯错，包括你在内。如果领导层问责下来，你怎么办？你是主管，你就应该揽下来，主管就是要去背黑锅的，要不然你就不要去作项目经理。

最后就是要有领导能力。领导能力是什么？百度词条：(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。

我个人理解，领导能力在战争年代就是“振臂一呼”或者“一呼百应”；在非战争年代就是团队成员对领导者发自内心的莫名的尊重和服从。在现实生活和工作中，大部分情况都是外行领导内行，有些领导看似如何风光，其实他甚至从未得到过团队成员任何的尊重，只是他做领导是因为企业的行政命令，那么大家之所以服从他们领导，是因为要在企业内讨生计。如果这种团队在企业一些不痛不痒的部门，倒也没什么关系，但是在ERP的实施团队中，是绝对不可以出现这种情况的。那么才能让自己有领导力呢？很简单，先把上面几点都做到，然后你具备这个能力了。

作为实施团队的领导人一定要参与其中，绝对不能高高在上。作者一直相信，只有自己会做了，才能指挥别人去做。

7.项目经理项目职责 篇七

2、负责环保工程部组织和能力建设，保持工程部资源满足项目需求;

3、建立部门工作流程以及配套的制度规范，督促有效执行;

4、部门技术能力的培养，包括工程部所需技术、工程、预算、项目管理等能力的建设与完善;

5、建设和完善工程部管理制度，对员工进行考核，对部门整体负责;

6、保障工程项目在预算范围内的高质量快速交付;

7、部门间的工作协调，与其他部门建立良好的合作关系;

8、部门日常管理、任务分配、资源协调等;

8.谈谈怎样当好土建施工项目经理 篇八

摘要：自从1996年国家实行项目经理制度以来，项目经理在工程中的作用越来越大，其作用如下：它是项目的第一法人、是项目的核心人物、是对整个项目权全负责、是为企业创造经济效益的基本力量、是构建和谐社会基本单位。可见得项目经理的地位如此重要，那么又怎样当好项目经理呢？本人从以下几个方面来谈谈这个问题：

一、什么样的人才有资格当项目经理：

1、作为项目经理必须具备土建方面的专业学历，至少是中专学历。

2、本行业的专家。

3、应具备以下基本素质：1）、政治素质。2）、领导素质。3）、知识素质。4）、实践经验。5）、身体素质。等

4、必须取得一级或二级注册建造师执业证书。（二级注册范围要受到限制）

5、经企业的法定代表人聘任

以上五条是必备条件，最难是第四条，目前全国一级建造师通过的人数只有百分之几。而且一级建造师的最低学历必须是大专毕业。还要有六年的工作经历。

二、项目部如何开展工作：

项目部到底有那些职能机构，到底需要多少管理人员，到底要管什么。

说到底项目部的工作就是四控制（质量、安全、成本、进度）两管理（合同、信息）一协调（组织）。

出发点和落脚点都应该放在分项工程上，而分项工程工程要分事前、事中、事后控制，尤其是事前控制。具体更重要要抓好以下工作：

要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的龙头。为什么在工程项目规模、含金量基本相同的情況下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

1、要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目人管理员的主要依据。

2、要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有.资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

3、要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目管理部层整体合力的有效发挥。

4、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

5、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目的管理重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源运管理行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

6、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

1）.规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

2）.严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。

3）.加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

7、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

1）.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2）.建立健全项目责任成本集约化体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标管理准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3）.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

8、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

1）.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，對规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2）.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3）.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十八大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

结束语

项目部是建筑企业的一支战斗分队，而项目经理是战队的队长，建立一支训练有素的项目经理队伍对企业、社会、乃至国家是十分重要的，我们要不断适应新情况、新形势、新发展，否则的话建筑业是国民经济的支柱产业是一句空话，我们必须引起高度重视。

参考文献：

9.项目经理工作职责整合 篇九

梅书荣即将带领整合后的武汉钢铁集团物流有限公司 (以下简称“武钢物流”) 走过一年的时间。去年底, 武汉钢铁集团整合旗下第三方物流、港口、仓储、货运、客运、汽车检修、物流园等物流板块, 组成新的武钢物流。在钢铁行业微利的背景下, 梅书荣和他的团队锐意改革、积极创新, 成绩斐然。近日, 本刊记者有幸对梅书荣进行了采访, 和他探讨一年来武钢物流的整合与创新。

整合物流板块

CLPMA:根据财报显示, 武汉钢铁股份有限公司今年一季度营业额和营业利润都有大幅度下滑。请问, 作为主要服务于武钢的物流企业, 武钢物流业务今年上半年的经营状况如何?

梅书荣:今年上半年, 国内钢铁行业的形势较去年更为严峻, 1~5月, 国内重点钢铁企业, 基本处于微利或亏损状态, 武钢股份不可避免的也受到了行业寒冬的冲击, 利润下滑, 但总体还是维持了微利的底线。这对武钢物流的发展产生了不利影响, 但是通过优化重组内部物流业务和资源, 大幅度提高公司物流资源的利用效率, 同时, 延伸物流产业链, 加大外部物流市场的拓展力度。经过这些努力, 今年上半年, 武钢物流的营业利润与去年同期相比, 仍增长了32%。

CLPMA:武钢集团为什么要对物流板块进行整合?

梅书荣:2013年底, 武钢集团对武钢物流产业板块进行了再次整合, 将港口业务整体纳入武钢物流的管理范畴, 并将武钢主业跨区域发展的物流板块统一划归武钢物流经营。实际上, 此次整合是“武钢大物流整合方案”的一个部分, 是2012年武钢物流产业整合的延续。过去, 武钢内部参与物流管理的公司和部门较多, 这些公司和部门各自独立, 形成了各自为政的态势, 导致武钢青山地区各物流子系统发展目标不统一, 资源重复投资、管理机构冗余、信息共享程度差, 造成了武钢物流系统管理运作的低效率和高成本。此次通过对武钢青山本部物流的整合, 将过去分散的物流业务和资源集中, 目的是要实现物流的一体化管理, 提高武钢物流系统的运作效率, 降低物流运营成本, 提升武钢物流系统整体服务水平。同时也希望通过整合, 增强武钢物流的市场竞争力, 促进武钢物流产业的市场化发展, 使物流产业成为武钢相关产业一个新的利润增长点。

CLPMA:在钢铁整体销量下滑的背景下, 整合后的物流板块如何调整战略?

梅书荣:实际上, 武钢物流就是在钢铁行业不景气的情况下完成的重组。重组后, 公司一方面通过优化重组内部物流业务和资源, 盘活存量资产, 延伸物流产业链, 提高资源的利用效率, 降低物流成本, 来提升公司在钢铁物流领域的市场竞争力和盈利能力。另一方面, 公司主要靠优质、增值、低成本服务, 为客户做好社会层面的物流服务和主业直供用户的门对门配送服务, 加大外部物流市场的拓展力度, 特别是非钢产品的市场拓展, 推进公司服务产品的多元化。同时, 公司还将通过推进物流基地和物流园区的建设, 提升公司的经营能力, 带动公司仓储、运输、港口、汽车检修等产业板块的协同发展。

CLPMA:当前贵公司的非钢物流业务的运营状况如何?是否会向大宗物资电商物流方向发力?

梅书荣:由于国内钢铁行业的整体不景气, 武钢物流正在加大非钢物流业务市场的拓展力度, 但整体还处于起步阶段。同时, 武钢物流也正在研究向大宗物资电商物流领域发展的可行性。

创新发展能力

CLPMA:在钢贸物流企业创新的过程中, 逐渐产生了仓单质押的融资模式, 您如何看待目前频繁发生的仓单质押骗贷事件?

梅书荣:仓单质押是货主企业向银行抵押货物、融通资金的一种方式, 在国外应用较多, 在我国还处于起步阶段。就仓单质押这项业务本身而言, 它既可解决货主企业流动资金紧张的困难, 又可增加银行放贷机会, 同时还有利于仓储企业拓展服务功能、增加货源, 这种业务模式有利于货主企业、银行和仓储企业三方的发展。但是, 目前, 在国内发生了多起仓单质押骗贷事件, 原因有诚信缺失、有监管不到位、主动犯罪动机等。我个人认为仓单质押这种业务模式将有利于货主企业、银行和仓储企业三方的发展, 不能因噎废食, 全盘否定, 关键是各方在运作这项业务时要具备风险防范的能力。

CLPMA:武钢物流也有自己的仓储业务, 是否也存在这种风险?如何规避?

梅书荣:武钢物流现有的仓储网络, 其中分为自有仓库和社会加盟仓库。目前, 我们还未在整个武钢物流的仓储网络内推广仓单质押的业务模式, 而仅在自有仓库范围内尝试仓单质押业务, 之所以选择这种模式, 是因为对自有仓库有较强的管控力, 可以规避诚信问题的风险, 保障银行的利益。

为了做好这方面的业务, 我认为对于仓储企业来说, 明确不同阶段质押标的物的权属主体是关键, 仓储企业只对质押标的物的权属主体负责, 同时可通过现代信息技术的应用, 使相关各方共享产品信息, 共同监管实物产品, 从而尽可能的规避信息不对称带来的风险。

CLPMA:您认为钢铁物流未来的发展趋势是怎样的?

梅书荣:就钢铁物流的发展而言, 我认为我国钢铁行业已进入了微利时代, 越来越多的钢铁企业、钢贸企业和钢材用户会更多的关注物流成本, 对钢铁物流企业来说, 如何进一步降低物流成本, 仍是主要任务, 也是满足客户需求的主攻方向, 创新是实现这一目的的唯一途径。随着钢铁电子商务的发展, 以及物流金融的发展, 将会给钢铁物流企业与电商和金融的结合提供更多的发展机遇与空间。此外, 传统的企业向产业链发展, 需要更多的高品质物流企业“承上启下”, 供应链的发展给物流企业带来好的发展机遇, 信息技术的发展为物流企业实现快速反应提供了强劲的技术支撑, 也为适应未来物联网发展打下了良好的基础。同时, 社会对物流的需求仍是相对刚性的, 主要是物流企业要能适应社会发展的需要, 既能适应社会发展需要、又具创新发展能力的物流企业将会获得更大的发展空间。

CLPM A:那贵公司如何在未来的这种趋势中, 做到更好?

10.项目经理工作职责 篇十

2. 组织工程设计评审及设计细节的过程实施与监督;

3. 项目过程中协同主任工程师进行方案评估，与客户具体、特殊要求的补充、对接与确认;

4. 物料请购的计划跟进，并确认物料到货情况对生产计划进行实时的调整;

5. 根据项目状况评估及协调工程设计人员、装配安装及售后等人力资源;

6. 阶段性输出项目文档，并上传服务器，每日更新项目进展状况;

7. 跟进、把控项目实施前后的整体进度，解决好突发情况及客户的变更;

11.项目经理是施工项目责权利的主体 篇十一

施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者,是施工项目的管理中心,在整个施工活动中占有举足轻重的地位。明确施工企业项目经理的责权利,是搞好施工项目管理的关键所在。

施工项目经理的责权利,这三者之间的关系是一个有机的统一体,相互依存,缺一不可。明确项目经理的责权利确是施工企业提高经济效益的关键所在。我们在组织施工实践中,根据《建筑施工企业项目经理管理办法》,结合管理的具体实际情况,对施工项目经理的责权利进行了细致的明确。

1 施工项目经理的任务与职责

1.1 施工项目经理的任务

1)确定项目管理组织机构的构成并配备人员,制定规章制度,明确有关人员的职责,组织项目经理部开展工作。

2)确定管理总目标和阶段目标,进行目标分解,制定规章制度的总体控制,确保项目建设成功。

3)及时、适当的作出项目管理决策,包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、合同签订及变更决策、对合同执行严格管理。

4)协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系,代表企业法人进行有关签证,并进行相互监督、检查,确保质量工期、成本控制和节约。

5)建立完善的内部及对外信息管理系统。

6)实施合同,处理好合同变更,洽商纠纷和索赔,处理好总分包关系,搞好与有关单位的协作配合,与建设单位相互监督。

1.2 施工项目经理的职责

施工项目经理的职责是由其所承担的任务决定的。根据建设部在《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定,施工项目经理应当履行以下职责:1)贯彻和执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策,执行企业的各项管理制度。2)严格财经制度,加强财经管理,正确处理国家、企业与个人的利益关系。3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。4)对工程项目施工进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广应用新技术,保证工程质量和工期,实现安全、文明生产,努力提高经济效益。

我们结合企业的实际,对项目经理的职责做了如下具体规定:1)认真贯彻国家和上级的有关方针、政策、法律及企业制定颁发的各项规章制度,自觉维护企业和职工的利益,确保公司下达的各项经济技术指标的全面完成。2)对项目范围内的各单位工程和室外相关工程,组织内、外发包,并对发包工程的进度、质量、安全、成本和场容等进行监督管理、考核验收、全面负责。3)组织编制工程项目施工组织设计,包括工程进度计划和技术方案,制定安全生产和保证质量措施,并组织实施。4)根据公司年(季)度施工生产计划,组织编写(季)月度施工计划,包括劳动力、材料、构件和机械设备的调配与供应,及时解决施工中出现的问题,保证履行与公司经理签订的承包合同,提高综合经济效益,圆满完成任务。5)科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源。6)组织制定项目经理部各类管理人员的职责管理权限和各项规章制度,搞好与公司机关各职能部门的业务联系和经济往来,定期向公司经理报告工作。7)严格财经制度,加强财务预算管理,推行多种形式的承包责任制,正确处理国家、企业、集体、个人四者之间的利益关系。

2 施工项目经理的权限

1)用人决策权。

项目经理应有权决定项目管理机构班子的设置、选择、聘任有关人员,对班子内成员的任职情况进行考核监督,决定奖惩,乃至辞退。当然,项目经理的用人权应当以不违背企业的人事制度为前提。

2)财务决策权。

项目经理应有权决定项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案;在财务制度允许的范围内,项目经理应有权根据工程需要和计划的安排,做出投资动用,流动资金周转,固定资产购置、使用、大修和计提折旧的决策。

3)进度计划控制权。

项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求,对项目建设的进度进行检查调整,并在资源上进行调配,从而对进度计划进行有效的控制。

4)技术质量决策权。

项目经理应有批准重大技术方案和重大技术措施的权限,必要时召开技术方案论证会,把好技术决策关和质量关,防止技术上决策失误,主持处理重大质量事故。

5)设备、物资采购决策权。

a.有权以法人代表委托代理人的身份与建设单位洽谈业务,签署洽商和有关业务文件。b.对工程项目有经营决策和生产指挥权,对凡进入现场的人、财、物有统一调配使用权。c.在与有关部门协商的基础上,有聘任项目管理班子成员,选择栋号(作业)队长以及劳务输入单位的权力。d.有内部承包方式的选择权和工资、奖金的分配权,以及按合同的有关规定对工地职工辞退、奖惩权。e.对公司经理和有关部门违反合同的摊派有权拒绝、接受,并对对方违反经济合同所造成的经济损失有索赔权。

3 施工项目经理的利益

施工项目经理最终的利益是项目经理行使权力和承担责任的结果,也是商品经济条件下责、权、利相互统一的具体体现。 利益可分为两大类:

1)物质兑现;2)精神奖励。

我们企业在实际操作中采用了以下两种办法:

项目经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金(奖金暂不发)、年终各项指标和整个工程项目,都达到承包合同(责任状)指标的要求,按合同要求奖罚一次性兑现,其年度奖励可为风险抵押金额的2倍～3倍。项目终审盈余时,按利润超额比例提成5%予以奖励。整个工程项目竣工综合承包指标全面完成贡献突出的,除按项目合同兑现外,公司授予优秀项目经理等荣誉称号。

如果承包指标未按合同要求完成,可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣减风险抵押金,直至月度奖金全部免除。如属个人直接责任,致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全事故的,除全部没收抵押金和扣发奖励金外,还要处以一次性罚款,性质严重者要按有关规定追究责任。

值得着重指出的是,从行为科学的理论观点来看,对施工项目经理的利益兑现应在分析的基础上区别对待,满足其最迫切的需要,以真正通过激励调动其积极性。行为科学认为,人的需要由低层次到高层次分别有:物质的、安全的、社会的、自尊的和理想的。如把前两种需要称为“物质的”,则其他三种需要为“精神的”,于是每进行激励之前,应分析该项目经理的最迫切需要,不能盲目的只讲物质激励。一定意义上说,精神激励的面要大,作用会更显著。精神激励如何兑现,值得人们认真研究,总结经验。

总而言之,建筑企业作为国民经济的支柱性产业,其经济效益直接关系到国家建设、人民生活。项目工程作为建筑施工企业的最基层单位,其经济效益直接关系到建筑行业的兴衰。而提高项目工程的经济效益,很重要的一点就在于明确施工企业项目经理的责、权、利,最大限度地调动他们的积极性。我们要很好的处理施工项目经理的责权利关系,使他们有责、有权、有利,在市场竞争的刀光剑影中大显身手,永远立于不败之地,使我们的企业不断完善各项管理制度,在市场经济的大潮中开拓,奋进,求得生存、发展,取得辉煌。

摘要：根据《建筑施工企业项目经理管理办法》,结合管理的具体实际情况,介绍了施工项目经理的任务与职责、权限,并阐述了施工项目经理的利益如何实现,以期明确施工项目经理的责、权、利,从而最大限度地调动其积极性。

关键词：建筑企业,项目经理,职责,权限,利益

参考文献

12.八化管理打造样板项目经理部 篇十二

中铁五局四公司承建的蒙华铁路第5标段全长18.06千米，总造价12.34亿元的双洞双线隧道——西安岭隧道，是全线400余座隧道中的第三长隧道。隧道施工将通过集软岩大变形、岩爆、涌水、低瓦斯等高度风险于一体的23条断层，施工组织难度较大，施工安全风险高，进度指标要求高，运输安全风险高。

针对上述特殊工程特点，中铁五局委托承建过沪昆高铁全线第一长隧壁板坡隧道等长大高风险隧道的四公司组建项目部，履行现场管理和施工组织职责。项目部按“六部两室一队”的标准配置项目职能部门和管理人员；下设6个工区及钢结构、混凝土、机械租赁、土石方、试验、测量等6个分公司站点。

项目采用经理部—作业队（工区）—班组的组织管理模式，按工费+小型机料具方式进行工序劳务承包。工班长部分为公司正式职工，部分为公司培养的协议工。

为便于项目成本管理与考核，根据内部员工及协议工的管理能力，采取多工序或单工序工费计件劳务承包模式，所有主体工程材料、混凝土、主要机具等均由项目部提供，班组仅组织作业人员按工序进行计件劳务承包。

自2015年8月以来，项目部大胆尝试、不走寻常路，做到有目有纲，求真务实、务求实效地开展项目管理实验室活动，既体现一个“快”字，快速组织，快速制订活动方案及实施办法，不仅在全线第一家制订实验研究课题并开展实验工作，而且有的实验成效已经得到总结及应用；更注重一个“实”字，通过项目管理制度的不断修正，解决制度的实用性问题；通过交规化安全管理方式解决项目安全的过程管控问题，等等，促进了5标各项工作快速开展。西安岭隧道成为全线第一家拌和站正式通过验收、第一家隧道正式进洞、第一家端墙式洞门完工、第一家斜井破千米的施工单位。截至目前，其施工进度在重点隧道中名列前茅，均超业主施组指标。

经过阶段性项目管理实验，逐步形成了项目管理“八化”模式。具体做法是：

项目组织建设模块化

项目组织建设模块化，是确保项目各级组织建设最优、达到经济与管理目标最佳组合的有效途径。针对当前部分单位在项目层级组织模式上没有形成最佳模式，造成局及三级子公司的管理、管理层级人员的配备、作业队的设置、劳务分包、管理经费比例等方面还存在许多需要持续改善和解决的问题和不足。因此，项目各层级组织模式必须在最经济的情况下，确保各项管理目标实现，这就要求局、子分公司结合已经完成的项目特点及组织模式，结合兄弟单位可供借鉴的成功及失败案例经验，制订切实可行的项目各层级组织模式模块，形成项目组织模块化。

——全局各层级组织模式：项目管理层主要分为由局委派人员组建项目部、局委派人员和参建子公司派员组建项目部、局委托参建子公司派员组建项目部的直管、共管、代管三种模式；作业管理层基本上都采取设有党政、七大员的架子队，每支架子队根据任务情况设置15～30人不等；劳务作业层均为项目提供混凝土、钢材或钢制半成品等主要材料及半成品的劳务分包模式，主要采取有作业层实体、专业化分公司组建站点的核算分包，以及劳务单工序、多工序分包、带固定设备、移动或特种设备的专业分包与不带固定设备仅带移动设备的劳务分包等。

——部分组织模式调整：做到“项目模式基本不变、架子队管理半径扩充以及大力推行全工序劳务分包”。从目前情况来看，项目部模式没有大的调整余地，可在经费包干及管理职权方面作出调整。架子队模式可以根据工点实际情况采取片区制，比如：在西安岭隧道可以设置出口及进口片区2～3支架子队，而不是现在的6支。也可设置动态调整模式，如：西安岭隧道可以不是一个洞口一个架子，而是分斜井及斜井进入正洞阶段设置，以减少架子队领导班子成员数量。另外，可以采取质检、技术、核算员合并以及作业班组带班人员取代施工员，以减少架子队管理服务人员数量，但这些都是在管理服务经费包干的情况下可以采取的组织模式。

在劳务分包方面，在现有移动设备市场资源非常丰富的情况下，项目没有必要新购配置，必须利用市场资源，但为了防止退场扯皮以及重新安装拆除等风险，变压器、空压机、各种隧道台车、桥梁模板等固定设备应由项目部配置。隧道、桥梁在劳务资源充足的情况下宜采用全工序分包，避免单工序承包带来物资核算界限不清、工序相互衔接扯皮而导致的协调难度大、效率低下、利润分散以及责任不清等问题。

——组织模块建立：目前项目各层级组织有一定的模块化要求，但还没有建立系统的、完整的项目各层级组织模块，接下来将利用蒙华项目管理实验室取得的数据，按照项目所包含的工程类别、线路长度、难度、价值、工期、业主要求、子分公司施工能力及特点建立系统性包括项目、架子队以及分包队伍在内的各层级组织模块。

前期策划、拆迁及临建集中化

前期策划、拆迁及临建集中化，是确保开工领先、全程领先、勇争第一的关键，对于项目的成败举足轻重。针对目前还存在一方面前期策划、拆迁及临时建设完全依靠临时组建的项目部完成；另一方面，虽然局和子分公司组织开展了部分工作，但还是存在因项目多时间紧、深入不够、调查不细以及部分人员履职能力不够、责任心不强、项目部能力高低不同的问题，造成项目前期策划不到位、考虑不周，导致后期项目出现很多问题。比如：弃渣场道路规划不科学影响弃渣效率及容量，碎石场设定没有综合考虑环保母材来源因数，拌和站设置只因图快没有考虑综合运距等问题；拆迁、临时电力等依靠项目部能力，造成前期拆迁、临时电力设施等规划及建设力量薄弱，使得前期有时为了突出“快”字盲目规划、盲目赶进度等问题，造成临建成本大、后期预留问题多等情况。

对此，前期策划、拆迁及临建集中化可以解决这个问题。子分公司应针对此项工作建立前期人员筹划库，采用集中全公司优秀资源甚至外聘专家的方式对前期策划、临建规划及建设集中进行，制订详细工作分工表，并确定人员责任，使得前期策划的每一项工作都明确责任，后期组织模式不合理及规划不合理造成重大损失有人负责。征地拆迁、临电线路建设等要集中公司力量解决，使之能快速打开局面，确保开工领先。

nlc202309090246

施行项目经费包干化

施行项目经费包干化，是解决经费无法控制、避免项目养闲人、培养综合素质人才、提高员工收入及工作积极性的不二途径。目前企业施行的是定编定员以控制人员数量、子分公司制定薪酬管理规定、以确定管服人员工资的双控制度；项目经费年度下达、作业队经费仅在成本考核上体现。这种方式在一定程度上有包干的作用，但是由于子、分公司薪酬制度的限制难以发挥最大的“经济杠杆”效应，如果采用子、分公司核定项目及架子队总经费且按阶段或半年度下达、项目部在经费范围内采取项目部职能部门、架子队所有管理费用包干的方式，这些问题将迎刃而解。

与此同时，建立清晰的经济责任边界，使得经济责任没有“三不担”及“灰色地带”，真正做到人人承担经济管理责任，并享受经济管理溢出的红利。在管理等间接费用责任落实以后，直接费用的落实就成了项目经济责任指标是否能够落实的关键。当前，部分项目还存在通过以同类项目经验数据甚至预计的方式签订“一签了之”的经济责任指标，之后中途虽然有效能监察等手段，但由于手段单一、项目未确权收入及支出较多等，掩盖了过程经济责任边界不清产生的“隐性”亏损，导致效能监察准确率不高，或者只能搞“秋后算账”。

在这种情况下，只有建立清晰的经济责任边界，才能做到成本计算准确、效能监察对症下药、准确追责。根据中铁五局目前架子队的责权利情况，应该按照劳务合同，对劳务队伍履行服务、协调、质量安全监管、进度督促以及数量确认等义务和责任。但是，合同外数量及价格的控制、项目部所供劳务分包人物资的管理、核算及扣款、自担物资的定额发放，却没有纳入劳务分包合同的电费、固定设备的管理中，应该改变这种做法，将其纳入架子队经济责任范围，并制定与承包责任或处罚奖励相关的规定。对于目前的混凝土、钢结构、土石方、机械租赁等分公司站点管理也同样应该纳入项目管理，确定明晰的经济责任边界。

物资管理网格化

物资管理网格化，决定项目物资节超管理的成败。所谓“物资管理网格化”就是对于物资管理要织成一张“球状网”，使得物资管理路径相互交叉形成的每一点都相互制约、环环相扣。比如：对混凝土的控制就形成以拌和站出站混凝土来核算进站原材料，以扣缴分包班组超耗混凝土来监督混凝土入模前的数量，以设计数量加合理损耗来计算应耗混凝土数量，这样就对混凝土数量控制形成了一张网，按照甲供物资管定尺、联采物资管运输、局供公司集采物资重价格比对，以及样品质量核对、项目自购物资管流程强责任核算、班组自购物资建台账防止退场扯皮进行物资网格化管理。

安全质量管理交规化

安全质量管理交规化，改变以前重质量安全事故结果处罚而轻质量安全过程严处的现象。交规化的质量安全体系借鉴交通规则处罚办法制定，主要是采用制定扣罚条目、确定执法权限、找准驾驶人员、规定违规后果等办法，将工程质量安全处罚按照月度及季度给予管理人员、责任人规定扣分值，采用扣分累加制，分扣完后采用停薪学习、降职降级等措施，解决以往结果处罚观念，使得安全违规的“闯红灯、酒驾”等行为在没有发生后果时得以大量减少，使得人人对安全质量管理中的“闯红灯、酒驾”等行为有敬畏之意。

现场加工工厂化

现场加工工厂化，是确保半成品质量、降低加工成本的必由之路，是目前项目建设现场加工的必然趋势。从蒙华线对于钢结构工厂化与分散加工实际对比情况看，由于集中加工厂房骨架的可重复利用性、材料集中管理的高利用率、人员集中性以及机具的高效率等方面的原因，成本可降低18%左右。

二次经营一体化

二次经营一体化，是在当前项目概预算情况下，实现项目经济效益目标的基础。它包含三层含义：一是组织领导一体化，从局、子分公司以及项目部都要指定一名担负主要责任的领导，负责各个层面的组织领导、策划及关系协调；二是二次经营是业主与分包队伍一体化，即二次经营既要注意业主方面的，也要注意分包队伍对于项目部的二次经营，同时对业主的部分二次经营也要调动分包队伍的积极性，使得分包队伍享受部分应得的二次经营红利；三是二次经营职责一体化，主要是对于项目部而言，二次经营不是哪一个部门的职责，而是每个部门都有职责，只是侧重点不同而已；四是二次经营应与项目安全质量进度环保等管理一体化，并纳入项目日常管理，按照管安全质量进度的管理方式管二次经营。

考核兑现诚信化

考核兑现诚信化，是调动项目全体员工特别是管理层积极性、强化主人翁意识和目标责任意识、增强项目活力、提高经济效益和社会效应的重要环节。考核评比采取综合考核、专项考核、单项考核和个人考核四种方式相结合进行。综合考核重点考核工程质量、安全、进度、成本、文明施工和岗位贡献六个方面。专项考核重点考核工程质量卡控、施工安全预控。以节点目标、形象进度和产值计划为主的专项考核，以标准区段建设、工序作业标准化和现场文明施工为主的标准化建设，无论何种考核方式，无论是对项目部、工区（作业队）还是对劳务队伍、个人的考核，最关键的是要讲诚信，要严格按照合同条约，及时考核兑现，如此才能够真正调动起集体和个人的积极性。

（责任编辑：李万全）

13.项目经理工作职责（大全） 篇十三

1.贯彻执行国家的有关方针，法律，法规和政策。执行企业的各项管理制度：

2．执行项目承包合同中所负责的各项条款;

3.根据甲方，公司的要求和项目具体情况，确定项目管理的总目标，并进行目标分解：

4.抓好组织设计，人员选配，制定各种规章制度，明确有关人员的职责并建立项目的沟通机制;

5.履行合同义务，执行对合同的变更，合同条款的修整：

6：参加并制定工程项目的施工设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和质量措施，并组织实施：

7.协调项目组织内外的各种关系，与有关的职能部门联系，确定工作中相互配合的问题以及有关职能部门需要提供的资料。

14.项目经理工作职责整合 篇十四

1 项目经理的角色和地位

大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目,企业最高管理者为了保证每一个项目的成功必须委托一个项目的全面领导者(项目经理)在企业的授权下全面负责项目的管理工作。

项目经理与施工企业的关系:项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人,对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系,处理与合同有关的重大事项,对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者。项目经理与建设单位的关系:项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人,是总承包合同的第一具体责任人,同时也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系,对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改,保证工程施工的顺利进行。项目经理与监理单位的关系:项目经理以及项目部应受监理单位的监督,对于监理单位提出的问题和要求应积极配合。项目经理与管理团队及项目部成员的关系:项目经理有权组织和解散项目部,并有责任组建一支不超过20人的管理团队。管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素,有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者,处于管理团队的核心领导地位。项目经理与分包单位的关系:项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内,将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位。项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同,同时因为分包单位多、关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点,项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作,保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。

总之,施工总承包项目经理的角色和地位十分关键,它处于复杂关系网的中心地位,应负责项目的全方面工作。作为施工企业法定代表人的全权委托人有责任保证企业经济效益和维护企业对外的形象,作为总承包合同的第一责任人必须确保满足建设单位要求,做好本单位与建设单位的联络工作。项目经理与监理单位应是被监督和监督的关系,并努力配合监理单位的工作。同时项目经理应组建一支管理团队来负责项目部生产要素的调配和项目部的日常运转。最后,项目经理有权与资质符合要求的分包单位签订分包合同,并努力做好各分包单位的协调和监督工作。

2 项目经理的个人素质和能力

2.1 项目经理应具有较高的个人素质

1)项目经理必须具有良好的职业道德和敬业精神:

积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任;努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程。

2)项目经理要具有创新精神:

不安于现状,努力追求工作的完美,追求更高的要求和目标。

3)项目经理应具有较高品格:

为人诚实,讲信用,不推卸自身责任,言行一致;要正直,办事公平、公正,实事求是,不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责;要以项目的总目标和整体利益为出发点,正确地履行合同,公平、公正地对待各方利益。

4)项目经理要任劳任怨,忠于职守:

在项目组织中,基于项目经理的角色特殊,常常处于矛盾的焦点,建设单位和职员都不能理解、原谅。有时责、权、利难以平衡,引起各方面的不满意,因此,项目经理不仅要化解矛盾,而且要力争使大家理解自己,要经得住批评指责,有容忍性。

5)项目经理还要有崇高的社会责任感和合作精神:

能高瞻远瞩,统筹全局。

2.2 项目经理应具有较强的综合能力

1)项目经理首先应该具有较高的专业技术水平,掌握工程中主要施工技术的操作原理,了解工程技术系统开发的基本原理,有能力组织施工技术的更新和改进。其次要有丰富的实际工程经验,在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解,能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险,并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。

2)项目经理要善于处理人际关系,必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系,其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。

项目经理是个属于权利交点的领导职位,对建设单位应靠说服力,对下属职员和分包单位应靠影响力,而不是靠权力和命令办事。同时,必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织,充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性,提高项目组织的运转效率。

3)项目经理要有较强的组织管理能力,知人善任,敢于授权,能够组织各方面协调工作。项目经理应时常保持与业主的联系,服从业主的决策、指令,使业主满意,并获得业主的支持。要设身处地的为他人着想,沟通企业各部门之间的人际关系,与外界、上层热情交流。在项目部内部要合理地分配工作,公平地进行奖惩。

4)项目经理应注重学习,了解工程技术新动态,掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理论与实践的结合,要灵活运用所学知识,能够适应不同的项目协调和组织工作。

5)项目经理还应具有果断的决策能力。

3 项目经理应发挥的控制作用

3.1 项目经理应对项目质量进行控制

项目经理管理和控制项目质量应做好下列工作:

1)切实做好图纸会审工作。

2)做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。

3)落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作。

4)做好建筑材料试验和施工试验的技术管理工作。

5)认真整理工程施工技术资料。

6)实事求是地做好施工质量的检验与评定工作。

3.2 项目经理应对项目进度进行控制

项目建设周期是项目合同的主要目标之一,误期损害赔偿是工程公司的重要风险。因此,进度计划的安排和控制是项目管理、控制的重要内容。既要保证各项工作的深度和质量,又要缩短整个项目的建设周期,这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标。

项目经理是以工程项目为对象,由项目经理为责任者和组织者,从工程的开工到竣工、交用的一次性全过程。这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调,并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉及到的各种公共关系,并使之密切配合、紧密协作,这些很大程度上是通过施工组织设计来进行的。

因此,作为施工总承包项目经理应从总体上把握和控制,协调各分包单位有机结合,充分发挥各分包单位的工作效率,在保证施工质量符合要求的前提下,确保总工程如期完工。

3.3 项目经理应对项目成本进行控制

工程项目的管理,要求项目经理把成本控制放在首位,一旦成本失控,必然影响工程项目的成本目标和经济效益。施工项目费用控制可分为以下3个阶段:

1)前期成本控制。

好的开始是成功的一半,施工前期的成本控制直接关系到整个项目的经济效益,因此工程成本的控制首要是前期成本控制。前期成本控制又分为投标阶段成本控制和施工准备期间成本控制。

2)施工期间的成本控制。

施工期间的成本控制主要是施工过程中变更控制以及潜在风险的控制。

3)竣工验收阶段的成本控制。

总包单位的竣工验收以及竣工结算工作是成本控制的最后一环,也是整个项目经济效益最后的把握。在施工总承包项目中,总包单位不但要与建设单位做好最后的施工验收和竣工结算工作,同时还必须与各分包单位做好竣工以及交接工作。

在工程保修期间,项目经理应指定保修工作责任人,责成保修责任人根据实际情况提出保修计划(包括保修费用),以此作为控制工程保修成本的依据。

4 结语

施工总承包项目是目前大型化、复杂化建筑项目的主要承包管理方式,也是我国工程建设施工管理体制的主流,作为总承包项目的最高领导者和组织者,项目经理的职位十分关键。作者根据多年的实际工作实践和对总承包管理体系的理论研究,分析了项目经理在施工总承包项目中的角色和地位,并探讨了当好总承包项目经理所需的个人素质、综合能力以及应发挥的管理作用。

参考文献

[1]李卫东.项目中的冲突管理[J].山西建筑,2007,33(7):214-215.

[2]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目管理概论[M].北京:中国建筑工业出版社,1995.