执行力与企业文化

执行力与企业文化（精选12篇）

1.执行力与企业文化 篇一

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企业文化与执行力建设

企业文化与执行力建设

中图分类号：C29文献标识码： A

企业的执行力建设不能缺少企业文化的凝聚和推动作用，同时，企业文化的传导和穿透需要企业内部的执行力作支撑，执行力和企业文化互相渗透、密不可分，两者共荣共枯，只有将企业文化和执行力建设有机结合、相互促进，形成良好循环，才能推动企业改革与发展目标的实现。

供电企业作为具有自然垄断属性和历史悠久的国有企业，具有良好的管理基础，自上而下建立了比较健全的管理体系和较为完善的管理制度。但由于供电企业体量较大，管理层级较多，管理的地域范围广阔，管理的对象复杂，特别是员工的结构复杂、素质参差不齐，部分企业员工对于规程制度和管理要求的理解和认识存在较大的偏差，加上管理制度体系在运转过程中存在一些问题，导致企业的管理制度和要求没有得到不折不扣的执行。供电企业完善的管理制度，并没有起到其应有的作用。通过强化企业的文化建设，可以提升企业组织和员工的执行力，提高企业各项决策和管理要求的贯彻执行力度。

企业文化是提高执行力的内生动力

近年来，九台市供电有限公司严格按照国家电网公司企业文化建设“五统一”的工作要求，努力建设和弘扬国家电网公司统一的企业文化。

所谓企业文化，是企业运转过程中逐步形成并带有自身特点的价值观念、企业精神、责任意识、工作作风、道德规范、处事规则等因素的总和，企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业管理规则和精神理念的有机结合。每个企业都有自己独有的企业文化，但归根结底，不管其内容丰富还是言简意赅，本质都离不开倡导本企业的员工如何对待工作，如何对待企业，如何对待自己，如何对待自己所处的社会

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环境，如何对待企业的规章制度管理要求。企业文化也是企业内部共同认可并遵守的“价值”和“秩序”，既可对员工实现自身的价值产生正面激励，也会对企业员工的行为形成“软约束”，是企业发展目标和员工工作行为和谐统一的催化剂，是保证企业内部政令畅通的重要推手。

企业组织的有序高效运转，离不开正确的决策，离不开完善的管理制度，更离不开不折不扣的执行，执行力是决定企业改革发展成效的重要力量。而企业各项决策部署和管理制度的高效执行，都离不开企业文化的凝聚力。执行力和企业文化有着极其密切的关系，两者共荣共枯，执行力诞生于企业文化，并且又反作用于企业文化，成为企业文化的一部分，执行力愈强，反过来也会进一步促进企业文化的贯透，产生良性循环。企业文化穿透力越强，而执行力越强，企业在改革发展过程中存在的问题便越容易得到解决，因此企业文化是提高执行力的内生动力，是实现企业改革发展目标的重要支撑。

执行文化是企业文化的核心

企业文化是企业和员工融合的实现途径。企业的发展目标、管理要求和规章制度能够得到员工的高度认同并主动去落实和执行，是企业和员工和谐统一的具体体现，因此企业文化的核心是执行文化。

企业的管理是自上而下的，文化传导也是自上而下的，执行文化的建设需要从企业的管理层做起。所谓“上行下效”，上层的做事风格、办事效率、思维习惯甚至行为举止，都会对下级员工形成“示范效应”。因此，建立执行文化，首先是树立责任，自上而下建立责任承担，从上层的管理者、规则的制定者开始，从上到下培育强烈的责任意识，增强各级员工的事业心和责任感，强化执行意识，树立忠诚、敬业、责任、服从的理念，提高执行的效率。

要严肃纪律和考核，特别是对于管理人员，如果不按照规则兑现奖惩和考核，将造成责任意识的逐渐淡漠，同时产生不良的示范效应，久而久之，凡是出现类似的问题。只有强化奖惩考核机制，才能推动工作效率的提高，促进企业执行力的提升。

要加强沟通，疏通交通渠道，保证贯彻和执行过程的信息对称，通过沟通实现正面激励，提高执行的内在动力。

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要营造良好的学习氛围，从提高员工的学习能力和实践能力入手，增强知识技能、沟通能力和协作精神。

要提升企业员工的工作意愿，创造软解写作的工作环境，梳理共同的愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，为共同的目标而努力。要培养内部的团队意识和合作精神，从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，提高员工对企业文化和管理要求的认可度，从而真正调动员工的工作积极性，实现企业执行力逐渐提升。

企业文化唯有“以人为本”，方能“落地生根”

企业文化建设要以员工为核心，将企业的发展与员工个人的发展紧密结合，才能真正形成企业成员高度认同的价值观念和行为准则，并在实践工作中落实和执行。

人是管理的实施者，也是管理的对性，提供优质可靠的供电服务是供电企业发展的基础，因此，员工是供电企业竞争力之本。以人为本，既是企业对供电客户责任，也体现了企业对员工的尊重和信任。

人本管理，有利于建立没有矛盾和冲突的人际和谐，创造团结和谐、干事创业的良好氛围，能从本质上实现企业和员工之间、企业和客户之间的真诚沟通和理解，有效的消除企业内部各种矛盾和内耗，形成目标同向、事业同干的坚强合力，这是实现“企业以员工为本，员工以企业为家”的根本途径。

因此，企业文化建设必须坚持人本管理的理念，将供电客户的内在需求、员工个人的发展需要和企业的总体发展目标紧密结合起来，提炼出共同的价值目标和发展动力，营造出荣辱与共的精神氛围，并遵循从实践中来，到实践中去的原则，充分考虑基层供电企业实际运转过程中的难点和特征，真正培育出符合客户需求的员工需要的、具有生命力的企业文化。因为，只有落地生根的企业文化才能真正起到精神引导和凝聚人心的核心作用。

简洁完善的制度体系是建设优秀企业文化和提高执行力的重要保障

目前，供电企业各项专业的管理制度数量繁多，基本上全木按覆盖了企业全部业务和流程，但企业的管理制度在运转和执行上仍然存在较多的问题，甚至在该发展作用时失灵了。

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大家在办有些事情时不依制度而依“惯例”，部分管理人员还存在“制度是死的，人是活的”的错误思想，制度摆在那里，使用按一定惯例来执行，根据领导的态度和当时的外部环境来决定是否执行，同时，在有外部监督时和没有外部监督时制度的执行截然不同。在同样的问题发生在不同的人身上时，有的管理人员采用不同的处理方式，人为地提高变通，导致部分基层员工人为发生了事故或者制度制裁了是“撞枪眼上了”，管理制度的刚性和权威受到严重的侵袭。

供电企业管理制度体系本身存在的问题是造成制度缺乏执行力的重要原因。一是管理制度本身不够简洁和高效，盲目求全求多，广大员工面对数量繁多、内容丰富的管理制度（包括推动管理制度落实的活动方案）并不是越多越好，管理人员编制的活动方案越多，耗费的精力越多，监督落实和执行的精力必然减少，反而削弱了规程制度的执行。二是部分管理制度缺乏科学性和可操作性，与应用实际脱节，造成在出现问题需要解决时让当事人为难，只好根据经验惯例来处理。三是管理制度制定部门的责任未落实，制度本身存在问题时对制定者的责任追究缺失，如果没有人对制度本身的问题负责，必然会频繁出现“朝令夕改”的现象。四是部分管理制度缺乏系统性，新老制度之间没有协同，制度的修订缺少及时性，制度体系与机构变革脱节。

提高管理制度本身的质量和效率，是提高企业执行力的基础，首先，要精简管理制度体系，管理制度体系应做到系统和清晰，与企业的组织机构和智能协调一致，要尽量减少归并相类似的管理制度，制度的内容也应尽量简单明了。其次，是要落实管理制度编制的责任，通过落实责任促进管理制度自身自量的提高，其次，要建立管理制度出台的试点试行机制，确保出台的管理制度经过充分的实践验证，并在改进后符合基层工作实绩和需要，由此提高制度处理具体事物的权威和刚性。

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2.执行力与企业文化 篇二

据研究表明, 在众多倒闭或消亡企业中, 80%是执行的问题。丰城矿务局经过五十年的发展, 特别是进入市场经济后, 探索出了一条符合企业特点的煤气电化一体化发展之路。有良好的愿景, 有以煤为本循环发展的清晰战略, 有做大做强成为全省煤炭企业的排头兵的明确目标, 有了一套比较完备的制度, 技术也在飞速发展, 造就了一支齐备的队伍, 企业正向现代公司迈进。但是, 企业资源优势、竞争优势无法充分体现, 成本过高, 零星事故时有发生等阻碍了企业腾飞的脚步。原因何在?其中一个重要原因就是执行不力。安全上不遵守规章;管理上突破制度, 成本上难以控制;人事上超标用人, 远没有达到人与事的最佳结合。五十年的积累, 制度不可谓不完善, 五十年的发展, 措施不可谓不对路, 关键是执行不彻底或不执行。企业一方面制定制度, 一方面又违反制度, 制度多、会议多, 强调多, 过多耗费了高层管理人员的精力。

为什么执行不力呢, 问题出自两个方面:组织系统和执行者。我局组织结构近似事业部型, 下属企业独立核算, 自主经营。这种类型组织结构虽然发挥了下属企业的积极性, 却也带来难与控制各事业部的局限。人员的配备也是执行不力的原因, 管理者执行力不高, 重生产, 轻经营, 软约束, 尤其是企业发展过程中没有形成良好的执行体系, 欠缺执行文化, 执行没有成为员工的习惯。

2.企业执行力与企业文化密不可分

企业文化是指一个企业的组织成员所共享的价值观念信念和行为规范的总和。一般来说, 一家企业的文化体现在公司的核心价值、组织架构、管理制度、业务流程和管理者所奉行的价值观、行事风格之中。成功的组织一定要践行“步调一致才能得胜利”这一准则。由于人的行为是其观念所决定的, 要步调一致, 观念必须一致, 观念一致要求组织结构中的每一个人都认同同样的价值观、行为观。于是只有当企业文化渗透到组织的各个层面时, 执行力就会增强, 最终产生良性循环。

企业“执行力”的基础就是企业文化, 一种“敬业、责任、高效”的企业文化!这种文化的形成不是喊几句口号, 贴几条标语就能奏效的。如何形成一种高效执行力的文化呢?很多企业管理者仅仅将其简单的理解成给员工洗脑, 给员工发一些诸如《没有任何借口》《敬业》《自动自发》的书籍, 管理者将其曲解为一种服从的强迫文化, 可能一时奏效。但人不是机器, 严重扼杀员工的创造性和积极性, 文化终究难以建立。执行力文化的塑造不是空洞的口号, 而应将企业文化精神透到企业员工的行为中, 将“执行”文化的内涵物化成企业每一个员工都能理解的行为准则!

首先, 科学地确定企业文化内容。在确定企业文化内容的过程中, 应考虑: (1) 根据社会发展的趋势和文化的渐进性, 结合国家、企业的未来目标和任务。 (2) 根据企业的外部客观环境和内部现实条件, 形成企业的共性文化和个性文化, 生产要求协作精神、严格的纪律和雷厉风行的作风, 销售要求与用户搞好关系, 这不以企业特点为转移。而企业的独特性, 又要求有个性文化。如煤炭企业的高风险性, 更要求执行规章的重要。 (3) 博采众长, 借鉴吸收其他企业的优秀文化。 (4) 重视个性发展。企业文化不能照搬, 只有适合本企业生存发展的才是自己的文化。 (5) 着眼企业发展战略, 注重培育企业精神。有了企业文化的核心——企业精神。企业才有了不竭的精神支持。

其次, 宣传倡导, 贯彻落实。广泛宣传, 达成共识。大庆油田1205钻井队是“铁人”王进喜生前领导的, 换过不少届领导班子, 员工不断更新, 但艰苦创业传统没有丢失。做好宣传、倡导、贯彻, 领导是关键。“执行”首先就要从领导开始。日本有一家世界最好的拉链生产公司, 董事长每天在厂门口恭迎欢送员工上下班, 员工没有迟到早退现象。企业领导者是企业文化的龙头, 领导者的模范遵守, 对员工起着重要的示范作用。因此要塑造和维护企业的共同价值观, 领导要始终作为价值观的化身, 通过自己的行动向全体成员灌输企业价值观。其次要完善制度, 夯实执行基础。企业文化本身也包括制度文化, 在培育企业职工整体价值观同时, 必须建立、健全、完善必要的规章制度。没有规矩, 不成方圆, 制度是行动的指南, 规范员工的行为。有了制度后就要建立严格的考核, 督促员工认真履行岗位职责, 做到准确、明确和正确 (准确就是准确理解和行动, 明确就是明确的权限, 正确就是做正确的事和用正确的方法做事) , 培养员工良好的执行习惯。

再次, 树立榜样, 典型引导。发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的载体。大张旗鼓地进行宣传, 表彰先进人物, 建立激励机制, 有利于企业文化的形成。加强培训, 提高员工素质。执行表面是业绩, 实际是对人的管理。一个企业员工基本素质低或缺乏职业道德, 企业持续发展是不可能的, 企业文化也是纸上谈兵。通过培训, 全方位改善和提高员工个人的执行力。

结语

积极强化, 持之以恒。企业员工的价值观, 作风、习俗等文化要素, 是不断积累的过程。强化指的是人的某种行为因受到一定刺激而获得继续的过程。要将文化中的价值观及行为贯穿企业的生产经营全过程, 浸淫于员工的工作生活中, 促使员工养成良好习惯。

企业文化是长期行为, 靠短期突击不能奏效。必须经过组织创造、倡导、传播到组织每个团体、每一个人, 才能在每个角落里生根、开花、结果。

摘要：本文就企业文化与企业执行力的关系进行了论述, 并对如何提升企业执行力提出了作者自己的思考。

关键词：企业,文化,执行力,探讨

参考文献

[1]郭晓泉.从企业文化视角谈提高企业执行力[J].北京劳动保障职业学院学报, 2005, 13 (3) :35-36.

[2]韩雪.从企业文化角度谈企业执行力的提高[J].江苏商论, 2009 (26) :123.

3.执行力与企业文化 篇三

关键词：员工；企业文化；认同；执行

企业文化是企业核心竞争力的源泉，使企业软实力的集中反映，事关企业的可持续发展，影响重大而深远。企业文化建设中如何强化员工对国家电网“五统一”企业文化的认同与执行，就是要使国家电网“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观落实到生产、经营、管理的各个环节中，体现到各级干部和全体员工的日常行为上，成为助推企业中心工作的思想基础。在国家电网优秀企业文化建设的传播和落地工程实施过程中我们有以下的认识与体会。

1.企业文化认同和执行存在问题及其分析

（一）结合难

企业文化理念深刻、内涵深远、涉及面广，从根本上说并不是一种纯理论东西，而是理论和实践相结合的体系，需要各项具体工作来推进，离开了具体工作的持续推进，企业文化就会好看不中用。但是在实际中往往会出现“两个推进”结合不好，互受影响（业务工作推进与企业文化传播与落地的推进）。由于我院整合的业务数量多，办公地点分散，工作独立性相对较强，很少有合适的平台和场所加强企业文化传播。再加上员工大多数工作较繁忙，对企业组织开展的各类活动有时分身无暇，给按时有序地开展各项工作和相关活动带来了困难。

（二）内化难

员工要将企业文化和核心价值观主动地转化成为员工日常的行为上。关键是要员工自觉树立这些意识，并将这些品质“内化”为自觉行动。根据调研发现大部分员工都对过去的那种教条式的理念灌输表示抵触情绪，表示以往企业文化传播的形式比较单一、内容比较枯燥，在企业文化的执行上则存在着与实际结合不紧密、与中心工作脱节的现象，尚须不断改进和完善，以迎合员工中不断涌现的新要求。

（三）考核难

考核评价，是促进各项工作落实的重要环节，也是企业管理不可或缺的重要方法。自开展企业文化“三大工程”以来，我院党委制定了实施方案，但总体来说内容不够系统、科学，方法比较粗放，整个企业文化的考评体系还没完全建立起来。

2.创新企业文化认同与执行的实施方式与措施

在企业文化建设中，最有挑战性的一个环节就是企业文化的落地与执行。原因就在于企业文化落地不仅是对企业文化和核心价值观的认知过程，更是对企业文化的认同、实践并且融入企业中心工作，成为习惯的过程。为此，经研院党委在企业文化的认同和执行上下苦功，精心打造企业文化宣传阵地，并找准结合点，树立“劲雁”品牌，助推企业中心工作的同时还实现员工整体素质的提升。

（一）精心打造三大宣贯平台，树立“劲雁“品牌

以“劲雁心桥”为平台，为员工建设一个表达诉求、畅谈体会的园地。鼓励员工深入一线发掘“闪光点”，宣传身边人、身边事，在院范围内营造学习先进、关爱先进、崇尚先进、争当先进的良好氛围，充分发挥先进的示范作用、引领作用和表率作用，以先进人物和典型事迹感染员工、鼓舞员工，激发员工工作热情，取得了良好的成效。

以“劲雁翱翔”为主线，为员工开辟一个展示才艺、拓展能力的天地。通过开展“劲雁·建摄我家”摄影活动、趣味游泳比赛、职工羽毛球友谊赛等文体活动，引导员工积极探创造思维与团队精神，优化了员工的工作心态、工作思路和工作效率。

以“劲雁启航”为抓手，为青年提供一个释放活力、碰撞思想的舞台。自我院成立以来，青年员工的队伍不断壮大，这部分青年有知识、有热情、有朝气、有能力，是企业各项工作的主要参与者。在院党委的领导下，青年协会为青年牵线搭桥、提供舞台，帮助青年员工提升个人综合素质，在自己的工作岗位上成长成才。

3、找准落地突破点，努力做到“三结合”

企业文化与加强企业制度建设相结合。企业制度本身即体现着企业文化，通过制度这一载体把所倡导的“五统一”价值理念渗透到管理过程，变成员工的自觉行动。搞好企业文化建设，是提高员工执行力的重要因素，也是培养员工执行意识的重要组成部分，只有将统一的企业文化融入执行力建设中，将其渗透到企业的建章立制和制度规定宣贯上，使其成为员工执行意识的有机组成部分时，才能使每位员工深刻理解并认真实践提升执行力的要求。

企业文化与加强员工队伍素质相结合。员工队伍的素质高低是决定执行力建设是否有效的根本。我院把统一的企业文化融入各项工作实施细则中，通过增强员工队伍整体素质，干部员工工作作风不断强化，工作效率进一步提高，团队执行力也得以全面加强。

企业文化与电网建设相结合。在重大工程前期工作中，积极与工程所在辖区的党组织开展党建联建工作，进一步提高文明施工水平，充分发挥建设单位的统筹协调作用、施工单位的专业技术优势、以及街道联系社区群众的优势，为项目顺利推进保驾护航。

4、结语

让统一的企业文化从书上、墙上走进员工的心中，得到员工的认同；同时找准落地的突破，使其转化为企业的竞争能力，转化成员工成长所需的正能量，这是企业文化建设最终的落脚点。今年院党委集众智，纳贤言，围绕院中心工作在企业文化的认同与执行上进行了深层次地探索，有效地提升了团队凝聚力和员工归属感，树立了“劲雁”为品牌，很好地为“大建设”、“大规划”提供强大的思想保障和发展动力。

参考文献：

[1]张惠敏，推进文化建设，为企业发展提供持久的精神动力[J].石油知识，2010，〔04〕

[2] 丁军，发展职工在企业管理中的作用，企业管理[J].2009

4.执行力与企业文化 篇四

塑造卓越企业文化 提升企业文化执行力

中国企业文化建设的首要核心问题就是“执行力”缺失！

实施不应仅仅停留在理论上，而更应该通过有效的系统方法进行贯彻，当前企业管理者和企业文化工作者面临诸多“执行”问题：

如何真正将企业文化落到实处；如何解决文化与管理“两张皮” ；

如何寻找企业文化的核心；如何真正把握企业文化现状和建设方向；如何系统构建完整的企业文化体系……

我们的企业文化“执行”解决方案：

建设“五大执行平台”，解决企业文化执行“支离破碎”的问题。实施企业文化的系统化建设，将企业文化建设落在实处。这些方案已经在不同企业开始实施，取得明显的效果。

中国企业文化研究会——中国最早成立、拥有最多企业文化专家、理论水平全国最权威的企业文化专业研究机构，在近二十年企业文化研究成果和实践探索的基础上，结合多年为企业开展咨询服务的经验总结，隆重推出“中国企业文化实战系列课程”。

此次培训纳入全国继续教育登记备案，并核发中华人民共和国人事部监制的“继续教育证书”。详情请登录：中华企业文化网查询

一、参会对象

企业董事长、总经理、党委书记、宣传部长、人事部门负责人、主管企业文化建设工作的宣传、思想政治、党群、工会等相关部门负责人、工作人员等。

二、课程体系

第一部分：企业文化发展定位

明确企业文化建设的类型和发展方向，根据企业文化建设方向确定企业文化贯彻、执行方案：

u 执行层 VS 自我表现型企业文化---案例剖析

u 策略层 VS 关系创造型企业文化---案例剖析

u 管理层 VS 自我变革型企业文化---案例剖析

u 领导层 VS 战略导向型企业文化---案例剖析

第二部分：建设企业文化执行平台，解决执行问题，提升组织效能

依据创新的组织效能STAR模型： 检验组织执行存在的问题，并通过平台建设提升组织效能。

u 组织信任平台： 企业文化执行的核心平台，贯彻企业文化、提升组织效能的第一步；

u 应变能力平台： 提升企业应变能力，提高企业发现机会、规避风险的能力；u 高效沟通平台： 提高沟通效率，降低沟通成本，显著提高组织运作效果；u 快速行动平台： 建设快速行动模式，充分利用机会，实现组织目标及价值；u 人才及团队建设平台： 长期贯彻企业文化，实现组织能力的持续提高。第三部分：企业文化实战篇

u 咨询部首创AI模型梳理企业文化理念体系

u 特邀嘉宾谈自身企业的企业文化建设

u 参与企业的企业文化具体问题探讨

u 优秀企业参观交流（北京：同仁堂集团；青岛：海尔集团）

三、核心主讲专家

王永为：中国企业文化研究会咨询部资深讲师，高级咨询顾问，加拿大约克大学苏黎世商学院MBA。长期从事企业文化研究与咨询实践，多次进行企业文化培训的授课，为多家企业进行过企业文化内训，并亲自参与了若干企业的企业文化咨询设计工作。

5.执行力但生于企业文化 篇五

21世纪企业之间的竞争，其根本就是企业文化之间的竞争。企业文化作为一种社会力量随着经济的发展，对企业的兴衰将发挥着越来越重要的作用。谁拥有文化优势谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

纵观永煤的成功，其内部都有一种强烈的“执行力文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，着一切都是“执行力文化”的具体表现。在这样的企业里，管理层制定的战略措施往往都能够开花结果，取得持续性的成功。

然而，在现实中，那些屹立于巅峰状态的企业少数，我们发现更多的是缺乏执行力的企业。显然，导致这些企业执行力不彰的原因是多方面的，既有制度方面的问题，也有管理者和执行者本身的问题。但如果深入分析，我们就会发现最重要的是在企业内没有形成一种执行力文化，从而使执行成为一件无关痛痒的事情。

许多管理者都已经十分清楚地认识到，执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区分平庸与卓越的重要标记。当前企业的管理者们已经不能再沉湎于去或现有的成功之中了，他们必须不断扬弃过去、超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和文化。坚持创新、改造自己、追求卓越，才是企业文化创新和文化力量的源泉，而最终的竞争优势，在于一个企业的执行力，它才是诠释企业文化的唯一途径。

强大的执行力则来自于领导者对企业的坚强领导和对成功的不懈追求。一个成功的企业要有一个好的管理层，同时还要培养一群爱岗敬业、奋发有为、全心全意为企业做贡献的员工。因为好的员工会在领导者的参与和交流中到表现，领导者的亲和力和凝聚力也会随之弥漫到整个企业中。

6.论企业法制文化及其执行力 篇六

一、序篇

当我未经世，尚缱绻于象牙塔的琉璃世界时，曾觉得王小波的青铜、白银、黄金时代未谋而恰恰暗合了事物发展的三个不同阶段。

而如今象牙塔我已不觉得是象牙塔了，转而成了钱钟书先生所讲的围城。以我的目光看来，这个世界就是由许许多多，大小不一的围城所呈现的，我们走来走去，往来穿行却终是走不出两个字——围城。

围城，即古代的城邦，也可广义的理解成一个中心辐射下的国度或者团体。从历史的角度去审视，所有存在的事物都是有生命的，而生命总是会呈现出不同的状态，之前我总会习惯的用王小波先生的三本书来概括，但自从迈出校园的围墙我觉得还不够，事物的发展在青铜之前还应有一个阶段，我且叫它黑铁时代。

所谓黑铁时代是指事物发展的早期阶段，还没有形成比较规范的体制，容易受到外界环境的腐蚀，通俗的讲就是质地不够坚密，比较糙。

相信很多人都会同我就这件事情产生共鸣：刚从校园的小圈圈里面逃出来，践行于社会这个大圈圈之中，总会跌跌撞撞，不适从。我渐渐的开始觉得社会这所大学堂教育人的方式实在有些太原始、太霸烈，稍有不慎，便是非死即伤。于是，我找到了一种哲学者的姿态以自保，可以用思想将某些事物之间隐匿的关联彰显出来，譬如：

生命——黑铁时代——围城——秩序

先说生命，这里泛指一切会随时间而变化的事物；有变化就会在不同的时间段内呈现不同的状态，事物产生的初期即黑铁时代；除了自身之外的其他一切事物造成了相对的外部环境，我们形象作围城；没有一些约定俗成的东西来加以约束，那么个体之间就会有解决不了的矛盾，所以我们需要约定一些秩序。列举两个事例来加以说明：一是作为刚刚步入纷繁大千世界的青年人，正处于人生的黑铁时代，如果没有合适的外衣庇护自己，想要抵挡来自大社会凌厉的锈蚀，直若空谈，而这件外衣就是带有强制力的法制。由人及事，作为众多自然个体集体表象的公司，如果没有完善的企业法制文化，则更会危如曼舞于薄冰的巨象，险象环生不言自知。

二、文化与执行

法制作为人类智慧的精华，其对个体、对社会以及今天的企业之作用已经无需赘言。从最早的古巴比伦文明中最具代表性的汉谟拉比法典至今，法制的演变过程可谓是空前繁盛。由此我们可以知晓，法制本身是具有无可泯灭的生命力的。中国大唐集团作为一个聚十万之众的特大型企业，在当今高度文明而又暗棘丛生的社会里，想要在激烈异常的行业竞争中立于不败之地并取得长足的发展，企业内部的法制文化建设已是箭在弦上，势在必行！前文讲到人生可以视作黑铁、青铜、白银、黄金四个阶段，而企业的生命周期也可以分成同样的四个阶段，年岁尚轻且不断充实青年人的中国大唐集团现今所处在的阶段真是自己的黑铁时代。其表象在于两个方面：其一，一种文化的形成是要刻意培养并且历经时日的锤炼，而中国大唐集团自组建以来经历的时间还比较短暂，因此还不足以孕育出一种既定的文化氛围；其

二，不断加入的青年大学生，在给企业发展带来不竭的动力和昂扬的青春活力的同时，由于自身法制意识与知识的浅薄，也给企业法律文化的形成带来了新的问题。

任何一种文化的行成，都不是靠强权压迫而是经自然累加和历史沉积而抽象出来的。文化属于精神上的实质，是以散点形式存在于个体之间而集体表现出来的一种氛围。正是由于文化本身所具有的这些属性，我们欲要建立起企业法制文化就必定要从最基本的个体出发，即加强企业员工特别是青年员工的法律知识普及教育，通过开展活动培养员工自觉学习法律的兴趣是当前乃至今后企业法制文化建设的重中之重。只有大唐集团的所用员工法律素养得到全面的提高，才能形成一种气氛，才能称之为文化，才能蔚成方圆，更好的服务企业的发展。

讲到法制，特别是在中华文明渊源一脉的基础之上，就不得不提到一位集法家之大成的贤哲，他就是韩非。早在千年，在其传世经典《韩非子〃有度》篇中就曾阐述过：‚国无常强，无常弱。奉法者强则国强，奉法者弱则国弱‛。一个国家或者说一个群体能否长盛不衰不完全取决于是否拥有合理法制文化，文化本事只是一种约定俗成的秩序，是一种弱关联。尽管法制文化是一种相对狭义的概念，甚至可以将其抽象为具体的条框。但终究其本身没有足够的强制力，所以想要一个群体有条理的在复杂的外部环境中得以生存，除了要有浓郁的文化氛围还要配合以坚定的法制执行力，即做到‘有度’。所以只有将法制文化和法制的‘有度’执行有机结合起来，才能在企业的发展

过程中推波助澜，力鼎中国大唐集团这支长帆乘风破浪，一往无前！

三、践行

锦州，趟踏着历史的潮洪，饱历着兵锋的洗礼，一路颠簸走来，而今依旧岿然矗立在曾经烽火狼烟的燕赵古地上，禅定着，静候着，那个有志于天下的有缘人，再来镌刻一块丰伟功绩的碑铭！于是，大唐人来了，辽宁大唐国际锦州热电作为中国大唐集团征战辽宁的旗舰在锦州这座悠悠千载的古城拔地而起。恢弘之气度同锦州几经兵战的沉稳内敛相得益彰，大唐人来了，就是为了抒就一段篇章！

锦州是一座拥有深厚文化底蕴的城市，熏陶着，浸润着，造就了大唐锦州人坚韧不屈，力争上游的性格。经历了艰苦拼搏的基建，当锦州厂各项生产工作都已经步入正轨的同时，年轻奋进的锦州人不忘江山易得不易守，居安思危，在各级领导的正确指引和带领下，各种文化建设开展的如火如荼，其中企业法律文化建设作为企业文化建设的重要部分得到了大唐锦州人的广泛响应，由于正值创业期的锦州厂年纪轻的新生力量占了很大比重，所以依法治企的思潮迅速的在广大员工中间传播开来，通过具体史实和事例的学习，大家从思想上接受并理解法制给企业给个人的发展所带来的积极意义，逐渐的在厂内形成一种浓郁的文化氛围，而这种氛围的孕育而生正昭示着大唐锦州人的进步以及大唐锦州热电蓬勃万里的未来！

设备工程部

7.营造民营中小企业执行力文化探讨 篇七

关键词：企业文化,执行力,管理机制,竞争优势

1执行力文化是企业文化的核心部分

企业执行力, 是指企业贯彻执行经营者制定的战略决策、制度措施和实现战略目标的能力。余世维博士把执行力视为保质、保量完成自己工作和任务的能力。IBM总裁郭仕纳认为:“执行就是把战略转化为具体行动计划, 并对其过程进行监控, 结果进行测量。”微软董事长比尔·盖茨曾说:“没有执行力, 就没有竞争力!微软在未来十年内, 所面临的挑战就是执行力。”美国学者保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中指出:“执行力是一整套行为和技术体系, 它能够使公司形成独特的竞争优势。”可以说, 企业的执行力文化是企业文化的中心。联想总裁柳传志认为:“缺乏执行力是许多企业的通病, 执行力不强常常是企业管理中无形的'软肋'”。 丰田公司总裁丰田·喜一郎曾说:“企业95%的成功在于战略有效地执行, 只有5%靠战略, 把战略转化为行动, 持续的做到、做好, 执行彻底, 就是成功!”

企业的核心竞争力, 在于执行力, 没有执行力, 一切都是空谈。《基业常青》的作者詹姆斯·C·柯林斯在考察了包括沃马特、惠普、保洁、3M和索尼等18个行业领袖基业常青的成功经验后, 认为其秘诀之一是在核心价值不改变的情况下, 时时不忘记细节实施。认为“一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力”。如果企业构建起强大的执行能力, 是其永葆基业常青的关键所在。它是保证实现企业成功和各项任务完成的关键所在, 也是企业最核心的竞争优势之一。

2民营中小企业执行力存在的问题

目前, 民营企业已成为我国最活跃、发展速度最快的经济组织, 但是民营企业平均寿命极短。根据2005年全国工商联《中国民营企业发展报告》统计结果表明, 全国民企平均寿命为2.9年。其中, 寿命不足五年的占60%, 其中寿命达到十年以上的不足15%。可以说, 中国民营企业“短寿”在很大程度上取决于企业领导人的观念和企业文化的营造, 因为企业家的观念是企业的灵魂, 而企业文化是保障企业长期发展的机制, 尤其是执行力文化的营造至为关键。

2.1 制度缺失或制度执行乏力

在民营企业中常常非常重视先进的技术或设备, 但由于没有合理的管理制度支撑, 加之民营中小企业主要由家族进行管理, 管理不规范, 制度缺失, 监督不到位, 以致企业的决策方案在中下层贯彻执行时, 相互推诿, 这必然导致企业决策无人执行或执行乏力。

尽管有的企业出台了一些规章制度, 但在实际运营中企业领导人常常认为制度是人制定的, 也是人执行的, 可以灵活执行, 制度执行因人而异, 与领导熟悉的人或关系好的人因此受益, 以至于使得制度执行成了走过场。加上有的制度制定缺乏可行性, 使得制度形同虚设;有的制度缺乏绩效评估和具体的监督检查环节, 制度执行当然表现无力。

2.2 组织机构职责交叉

民营企业在设立组织机构时, 由于人员精简, 设立机构简单粗放, 没有职责分工, 责任未到岗到人, 或对机构职责界定不明, 职责交叉或重叠, 导致有的部门见利益就争抢, 有责任就互相推卸。因此, 执行力自然不强。

2.3 企业员工素质不高

2.3.1 企业领导者自身素质不强

民营企业执行力不高, 很大程度上是由于企业领导者意识不到位。笔者曾在民营企业任职, 对民营企业的文化感同身受, 一些民营企业领导经常标榜企业“以人为本”, 要建立“以人为本的企业文化”, 但实际上缺乏企业文化意识。笔者曾多次听到民营企业老板在公开场合讲:“现在三条腿的蛤蟆难找, 但两条腿的人到处都是, 我有钱什么样的人才招不到?”这样的“企业文化”很难让员工有凝聚力, 产生执行力。许多企业的领导十分重视经营战略的制定和战略计划设计, 过分迷信目标管理, 认为靠业绩和奖惩可以主宰一切, 但是对战略执行和控制的重视程度不够, 致使目标无法实现。加之, 一些民营中小企业创业元老安于现状, 不思变革, 站在自己的立场上考虑问题, 也无法形成一支强有力的执行队伍。

2.3.2 企业员工执行力不强

中层管理者担负着企业管理和执行的双重角色, 在企业里经常承担上传下达的任务, 是领导和基层员工沟通的桥梁, 如果中层管理者缺乏较好的沟通能力, 没有正确领会企业领导的战略思想和目标, 或缺乏有效制定执行案的能力, 也很难保证企业战略在执行中不会发生偏差。加之民营中小企业基层员工素质普遍不高, 员工执行力自然大打折扣。

2.4 缺乏科学的执行流程

企业战略目标的实现必须以科学合理的业务流程作为保障。民营中小企业由于业务流程不合理, 致使高层分配的工作难以推进。对中小民营企业来说, 缺乏科学的企业制度执行流程是执行乏力的重要原因。

3打造民营中小企业执行力文化的对策

要解决民营中小企业执行力不足的问题, 需要从以下方面入手:营造民营中小企业的执行力文化是根本, 打造执行团队是提升执行力的基础, 致力于建设与企业管理并切实执行相关的制度才是提升企业执行力的有力保障。

3.1 打造执行力应该首先塑造企业执行文化

管理大师托马斯·彼得斯曾经说过:“一个伟大的组织能够长久生存下来最主要的条件并非结构形式或管理技能, 而是我们称之为信念的那种精神力量, 以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”塑造具有良好执行力的企业文化, 是企业发展的根本之道。企业文化包括企业价值观、企业目标和企业制度, 让大家为共同的奋斗目标而努力, 则有利于提升企业的凝聚力。企业领导应该基于企业战略发展的高度对企业发展架构做出清晰规划, 对各项主工作流程进行梳理, 并制订出系统的管理规章制度, 这样员工在执行过程中真正能做到有章可循, 工作效率自然大大提升, 要逐步建立制度管理的规范管理机制。

塑造企业强有力的执行文化, 必须将制度执行变成企业的文化常态, 形成企业所有员工的行为准则。《荀子》有云:“积行成习, 积习成性, 积性成命。”意思是说, 人在日常行为中逐渐形成一种习惯, 形成了一种习惯就会养成一种性格, 而形成一种性格就决定了他的命运。国内许多企业的管理者都参观过海尔, 都认为海尔的企业管理做得很好, 一些企业也尝试着学习借鉴其卓有成效的管理方法, 但学过一段时间后总是学不来海尔的管理方法, 其中很重要的原因就在于企业领导难以长期坚持, 也缺乏强有力的执行力文化。

3.2 培养员工“坚决执行”的意识

美国西点军校200年来有一条最重要的行为准则是“没有任何借口。”它体现的是一种负责、敬业精神, 一种服从、诚实的态度, 一种完善的执行能力体现了对职责和使命的态度。思想影响态度, 态度影响行动, 西点军校倡导的就是不找任何借口去执行。在民营中小企业中要充分发挥各级员工的积极性, 在战略制定前征求员工意见和建议, 但对于已经形成的企业决策必须坚决执行, 不能允许任何借口。

3.3 实施目标管理

目标管理法是美国著名管理大师彼得·德鲁克提出的管理方法, 它将企业战略目标分解为各部门和个人目标, 以实现组织整体目标。中小企业须制订明确的工作目标和计划, 责任到人, 并建立目标责任书, 层层落实, 层层执行。

目标管理既是计划执行的过程, 也是一种有效的员工激励方式。建立强有力的执行文化, 必须建立一套科学的督促检查机制。企业工作要有目标, 工作过程有监督, 结果有考核, 对执行不力的要进行批评或惩处, 如减薪、扣发奖金、批评、处分等;对执行好的员工要给予表扬、奖励, 比如通过提薪、发奖金、提职等手段来激励员工执行企业的意图。要建立强有力的文化, 必须建立一套科学的督促检查机制, 对任何工作部署都要做到有计划、有落实、有检查, 把检查的结果与个人绩效结合起来, 从而督促企业员工努力完成自身的工作。

国内人力资源管理专家彭剑锋教授说过:“如果一个企业有清晰的目标, 有明确的计划, 有执行力十足的行动, 并能坚持自律和检查, 即使现在没有达到目标, 也会离目标更近!好的企业能使'人才'与'企业'高度统一, 形成利益共同体、事业共同体、命运共同体!”。广东华帝集团总裁黄启均认为, 华帝的成功秘诀是每年都有目标和工作规划, 并将目标进行分解。

3.4 建立可执行的组织流程

执行力是有效战略的关键要素, 也是一套系统化流程。中小企业必须完善基础管理体系, 系统梳理, 并逐步建立相关的管理制度与流程。在民营中小企业内部推行PDCA工作体系, 即计划 (Plan) 、执行 (Do) 、检查 (Check) 和总结 (Acation) 的工作流程, 使企业目标变成员工的日常工作行为, 并逐步提高企业工作质量, 改善企业执行力方面存在的不足问题。

3.5 着力建设具有执行力的优秀团队

建设具有执行力的优秀团队是保障企业目标实现的根本。由于民营中小企业员工素质不高, 依靠自觉执行是靠不住的, 为了保证执行, 采用军队的强硬管理风格也许会更适合民营企业的管理。民营企业塑造强有力的执行文化应主要着力建设执行力的团队:

3.5.1 企业领导者应提高自身素质

目前众多的中小企业“各领风骚三五年”, 归根结底还是企业领导人的素质问题。在构建执行力文化的过程中, 民营企业的领导者应转变思想, 提升自身素质, 并充分认识到自身行为具有很好的示范作用和激励作用。正所谓“其身正, 有令即行;其身不正, 虽令不从。”只有企业领导人做到以身作则, 率先垂范, 带头执行公司的各项制度, 才能真正带动企业员工遵守规章制度。孔子曾云:“己所不欲, 勿施于人。”凡是要求部属不能做的, 自己首先不要去做。如果企业领导自己都不遵章守纪, 很难让员工真正执行公司的规章制度, 执行力文化很难建立起来。如果企业领导者与管理团队一起投入到企业具体运营中去, 带动员工解决每一个问题, 将会逐渐形成一种注重执行的文化。吉列公司董事长兼CEO吉姆·基尔特斯工作方法就很有借鉴意义, 他的工作特点是非常注重细节, 同时从来不打无准备之战。吉姆在上任前, 就开始审查公司报告、华尔街研究以及业界评论, 并行程数百公里, 与公司销售人员一同走访商店、视察仓库和制造厂。上任后, 吉姆亲自参与各项管理, 使执行力融入整个吉列公并使吉列公司逐步走出困境。

3.5.2 全面提升企业员工的执行力

作为企业执行力的重要力量, 企业中层管理者在企业战略决策贯彻执行中具有举足轻重的地位。中层管理者要正确理解企业的战略目标, 并具有强烈的创新意识, 在工作中不断去有目的的发现问题、研究问题、解决问题, 如何推进执行的力度更大、执行的效果更好。同时, 要积极想方设法培育下属员工的执行力, 要赋予他们一定的工作责任、权利, 激发下属工作责任心和成就感, 为部属的成长创造机会。

同时, 强化执行力的培训, 参照海尔集团的OEC日清日高法, 对每人每天的工作做得每天清理每天提高, 并加强监督考核, 才能够真正激励下属完成任务, 对计划进行跟踪和控制。并积极任用敬业爱岗的人, 要做到知人善任, 只有这样才能使人力转化企业的执行力。

参考文献

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[2]李忠海.以企业文化为视角的内部控制执行力探讨[J].企业导报, 2011, (10) .

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[6]梁冬青.提高企业文化执行力的探讨[J].经济师, 2010, (12) .

[7]李道华.培养企业的执行力文化[J].企业活力, 2005, (3) .

8.执行力和企业文化建设的探讨 篇八

关键词：执行力；企业文化建设；发展目标；经营理念；软件环境

中图分类号：G12 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）05-0140-03

在当今激烈竞争的时代，企业必须制定好发展目标，建立好经营理念，形成企业的灵魂。我国的改革开放已进行了几十年，通过企业自己总结和向国际知名企业学习，加上互联网时代的各种信息的实时传递，科学的目标、良好的理念、企业的灵魂并不缺少，为什么结果离目标还是那么远，竞争力还是那么弱，核心技术掌握得还是那么少，问题的关键是执行力。“执行力”出现的频率很高，对它没有严格定义。其含义是指把目标转化为行动产生结果的过程，包含过程的效率和结果是否达到目标要求。但很多情况推诿出现的效率低下，结果远离目标是常有的事。

执行过程中出现的首要问题是领导者和执行者员工存在客观上的差异。领导者从总体看问题，员工从局部看问题。领导者从战略上看问题，员工从利益上看问题。领导者从发展看问题，员工从眼前看问题。这种因不同角度产生的认识上的差异无法避免，但可以通过目标制定过程中领导者和企业员工间互动结合实现部分消除。企业往往忽视了这个过程，沟通只是在决策层进行，有时执行主体员工对目标的制定过程一无所知，这正是执行力要解决的首要问题。目标要落实到实际工作中去，首先要使理念成为大家的，形成企业的灵魂就必须密切联系员工。毛泽东同志在《关于领导方法的若干问题》一文中提出：“从群众来，到群众中去。”这就是说，不要认为领导者自己水平高，员工的水平低。领导者在做出目标决策之前先要弯下身段深入开展群众工作，做调查和研究，充分发表对目标决策的意见，特别要注意的是领导者也是员工的一分子，意见无特殊化，是和员工的意见相等同的，不能强加于员工。员工对企业目标决策的意见可能是分散不系统的，领导者可集中起来进行研究，和目标决策意见进行融合，形成集中的、系统的，化为员工的意见，再到员工中去做宣传、解释、引导。使员工为自己的目标主动积极地坚持下去，见之于行动，并在过程中考验目标决策是否正确，发现不足。然后从员工中集中起来，再到员工中坚持下去。如此多次地将目标决策和员工间进行循环互动，使目标决策一次比一次更正确、更生动、更丰富、更实际，形成员工和企业发展目标的共鸣，是有效执行力的重

要一步，也是实践马克思主义认识论的科学一步。

实现目标中的各项工作，是执行环节中的第二步，也是执行力的实质内容。执行过程中的工作带有创意、挑战和困难，往往没有多少现成的模式，而是要根据所面对的实际情况进行有效的工作。这个环节的关键不是工作的布置，而是指导、落实和监督。许多的领导者认为自己的工作就是布置，满足于工作任务的一般号召，不注重和不善于在做了布置和号召之后，紧接着深入下去进行具体指导，解决问题，和员工一起克服困难，监督执行过程。结果是目标决策仅停留在嘴上、纸上或会议上，长期下去就养成企业管理层的官僚主义作风，这种企业肯定会被淘汰。深入到实际中去是众所皆知的道理，真正做到却不容易。有些企业流行的深入方式是听汇报，这样似乎是既深入到实际，又享受到当领导的滋味，结果是适得其反。因为汇报的信息往往经过多层过滤，内容又可能做一些迎合领导的修饰，真实性十分有限。这种情况下领导做出指示和安排的针对性、指导性就很片面。目标执行过程中，员工和领导者互相不见面，缺乏沟通会造成恶性循环，使执行力进一步削弱。深入实际就是要带着领导自己思考过的、已发现的问题下去准备，和员工进行交流、和不同意见进行交锋撞击，对执行过程和结果进行检查监督，提高执行力。深入实际工作对提高执行力的积极意义在于过程中能对所面临的问题和要实现的目标进行本质分析概括，使执行过程十分明确，鼓舞员工增强完成目标的信心。另外，执行过程是由人来完成的，规章制度是规范人的行为的，工作态度和效率是由人的内在因素决定的。通过深入实际调整人际关系，使他们在执行过程中有积极的倾向性、忍耐性和配合协作的谅解心态，提高员工之间的相互信任感。深入实际还可以及时总结经验，修正问题，得到碰撞，提高执行力的效率。深入实际还能进行有效检查和监督，因为各种差异无法彻底消除，执行过程中的偏差、阶段目标完成的滞后、执行力传递的脱节、违纪违规滋生等都必须及时进行检查和严密监控，小错不纠必酿大祸，千里之堤溃于蚁穴，偏差和小问题会使执行衰减折扣越来越大，直到完成丧失执行力。实事求是大家都会说，但却不好做。因为面对事实有时会很残酷，使人的心理压力很大，在缺乏勇气、资源和方法时，往往就会出现躲避、掩盖、推诿，但结果事实最终是无法回避的，沉积下来会变得更为复杂，再怎么加大执行力也无法挽回。这就要领导不时地深入实际指导，调配资源，解决困难，鼓舞士气，清晰接口，提高执行力。

执行力的软件环境就是企业文化包含有执行文化。企业文化形成于大部分或全部员工存在有共同的价值观，表现为企业中存在着某种信仰，它不要别人督促和鞭策，而是理所当然地知道怎样去做。所谓的执行文化，就是从上到下说到做到，一提出想法和目标就能落实下去，形成重在执行的工作作风传统。企业执行文化的建立，领导者的典范作用很重要，必须作为一种信念长期在企业内部进行宣传渗透。尤其当企业规模化了，管理层次增加，信息传递常遇到梗阻或失真，这时领导者就必须跟踪下去了解执行情况，不断提出问题，使工作落到实处，有意识地培养各级管理人员养成重在执行的良好习惯，进而在企业内形成执行文化。执行文化不是针对某一个目标决策的贯彻和履行，而是企业的一种崇尚、一种共识、一种风气。一个目标的提出，每个员工都在努力思考，怎样使目标得以实现。每个员工都激发想象力和创造力去实现企业目标。领导者所必须具有的一种能力，就是引导、总结、宣传员工激发出的主观能动性，去影响整个企业，在过程中建立执行文化。在每一次确定执行目标的时候，企业的文化建设就开始了变革。新的目标包含新的价值观内容，当被员工所理解和接受时，就在企业确立了新的共享价值观。在执行目标的过程中，领导者要不断地发现问题，抓住问题不断地提出问题，在不断提出问题和解决问题的过程中去实现目标，认同新的价值观，体现执行力，建设执行文化。各种形式的沟通、对话，在争议中产生结果，在结果中出现新的争议，使员工树立信心，打消顾虑，充分调动主动性、创造性，这也是在建立有效地企业文化，是目前提倡的员工民主管理方式之一。

2008年南瑞集团经过第一次重组，集团领导层正是通过几上几下制定了集团员工共同的“全面建设世界一流的国际化产业集团”的目标，经过几年的干群们的艰苦奋斗、群策群力、因势利导、身先士卒、排忧解难，探索出符合集团发展的执行力模式，建设了南瑞企业文化，使南瑞集团在四年内达到产业规模超400亿的高新技术企业的目标并开始走向国际化。作为集团下属的子公司，在集团的执行力和企业文化的指引下，在不到两年的时间内就基本完成了企业转型的目标，由纯经营型向生产经营型转变。过程中深刻体会到执行力和企业文化建设是转型的纲，是实现目标的保证。现在我们又制定了新的目标，为集团的总目标的实现做出积极的贡献。发展目标、执行力、企业文化建设三者是有机结合的整体，企业的发展只能是从一个目标走向另一个目标，永远没有成功之说。因为现代企业发展之快难以想象，踏上发展的节拍就跟上发展的潮流，一不小心失拍企业有可能就失败。列举眼前看到的实例，摩托罗拉在模拟时代的辉煌被数码时代的诺基亚超越，而现今互联网时代的苹果又超越了诺基亚，而苹果又被三星在追尾。所以创新发展是企业永远的主题，成功之说是短暂的。只有在实现一个个目标的过程中，在企业内部进行各种碰撞，才能形成新的共同的理想和价值观，建立更高层次的企业文化，让执行力像高山流水一样，飞流直下，直达目标。

作者简介：王翔（1958-），男，江苏如东人，国网电力科学研究院无锡恒驰电器制造有限公司党支部书记，研究员级高级工程师，工学硕士，研究方向：电路、信号与系统。

9.执行力与企业文化 篇九

我们需要重新思考我们的人力资源管理。为什么设置一道道招聘的关口仍然难以选对人？为什么重金培训却总免不了“为人作嫁衣”？为什么绩效考核考不起来？为什么具备竞争力的薪酬福利留不住优秀员工的心，“舍得了孩子却套不着狼”？为什么该下的人不下，该上的人上不了？是什么让优秀员工留下来？什么是真正贯穿人力资源管理流程的内核……

中国人力资源三大误区

1、模块化：“人”的工作支离破碎

我们已经习惯于将人力资源管理拆分成几大部分进行操作，比如六大模块、七大模块、几步走或者几个环节等等，专业化分工协作。模块化有利于管理的整体把控以及细化分解，将“人”的工作做细做精。但目前很多企业面临的困境在于无法将各个模块整合起来发挥协同效应，“人”的工作在实操中往往支离破碎，缺乏主线的牵引。单纯依靠企业家的掌控能力或者人力资源部经理的协调能力都是难以解决问题的。

2、程式化：HR们成为人力资源“技术蓝领”

我们已经习惯于不断地分解分解再分解，已经习惯了除了表格表格还是表格，已经习惯于像财务工作一样地统计统计再统计。人力资源管理程式化是克服企业“人治”的制度基础，是克服人们天生惰性的手段，也是提高人力资本投入产出比的工具。但指标、表格和数字让HR们却成了人力资源的“技术蓝领”，过度地埋头于微观实务中，却忘却了人力资源的根本价值并不在于为了流程而流程，而在于以人为本和开发潜能。

3、数据化：寄希望于人力资源测评技术来解决问题

我们已经习惯于借助人力资源测评方法来判断人、甄选人、评价人和提拔人。管理心理学、组织行为学以及其它相关社会学科的发展使人类更充分地认识人性，更有能力地捕捉自身发展规律，这对于企业管理来说是不可或缺的工具。很多企业如获至宝般地希望通过测评技术的引进提升人力资源管理水平。但环境变量和自身变量的永远变化性使测评并不足以支撑对人的全面评价，也无法真正通过设置测量来控制用人的风险，它只是手段，但不是目的。

基于战略和文化的人力资源管理

战略人力资源管理的提出赋予了人力资源明确的战略导向，使各个模块围绕战略统一规划，然而，其更多地只是给人力资源各模块灌输功利性战略指引。从预测实现战略阶段性目标的人才需求到晋升通道的设计，绩效至上的战略人力资源管理能够短时间内满足企业的发展，但单纯的绩效导向无法支持企业持续经营，走向卓越。

基于素质的人力资源管理是战略人力资源管理的进一步深化与延伸，并且希望通过素质模型整合人力资源各个模块及流程，从而为人力资源管理提供导向。然而目前国内的研究尚处于初步开发的阶段，整个素质模型的框架未能跳越战略人力资源管理理论的价值导向，同时其直接的软肋在于缺乏本土自主技术的研发，也缺乏真正能够围绕素质模型为核心而设计的企业自主测量工具，更无法解决企业文化与员工素质建设之间的关系。

让我们重新思考我们的人力资源管理，功利性的价值导向使现代人力资源管理更多地成为了利益分配的有效工具，企业管理者们习惯于通过构建人力资源体系以实现物质激励。以如是价值导向贯穿起来的充塞着模块、程式和表格的人力资源管理能够帮助仅仅中国企业走向强大而优秀吗？回答是否定的。

让我们重新思考我们的员工真正的需求和期望是什么。当一个员工在早晨闹钟响起时激灵起床，扫去懒散，挤着让人透不过气来的公车上班的时候，他仅仅是为了赚这份工钱吗？当他全身心投入于工作之中，主动加班加点追求最好的时候，他仅仅是为了完成任务后能得到升迁吗？马斯洛需求理论很容易让人产生这样的错觉：一个人的需要是阶段性发展的，从生理需求、安全需求、社会交往需求、爱的需求到自我实现需求，是不同阶段的体现。这仅仅是错觉，人的需求是一个系统，是立体式的，就如一个员工，事业与赚钱是其需求和期望的两端。这就告诫我们物质激励与精神激励是人力资源管理的一把秤，只有我们加重精神激励的砝码，才能使企业与员工的搏弈保持平衡。

这就让我们将话题更为直接地引向解决精神激励的企业文化。人力资源管理的最高境界乃为文化管理。企业文化与人力资源密不可分的特性使得对企业文化难以落地生根摸不着头脑的实践者们应当清醒过来，企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到文化对于人力资源的牵引作用。

基于战略和文化的人力资源管理强调的是在企业战略与企业哲学的高度统一下的人力资源管理体系。没有目标与方向，就无法激发员工斗志；没有哲学的指引，就无法明晰企业和员工存在的理由；没有核心价值观的制度化，就无法形成共同统一的行为模式。广汇天下良才以成大事，战略与文化不可或缺。这就是基于战略和文化的人力资源管理的根本出发点。战略的背后是基于文化的假设，人力资源的背后同样如此。企业文化让我们重新思考人力资源管理的得与失，也只有企业文化才能使我们的人力资源管理者超脱于现有的人力资源流程看人力资源，更为灵活与有效地使人力资源管理工具发挥更大的能量，以文化之道御人力资源之术。

当我们尝试着跳出文化而论文化时，每每都会有新鲜的发现和更为高瞻远瞩的视野。企业文化本质上是一种企业哲学，企业哲学就必然建基于对于人性的最为透彻的感悟与符合此种入木三分认识的制度建设。

10.企业文化执行建设方案 篇十

为了弘扬企业文化，丰富员工业余文化生活，提高公司凝聚力、向心力和战斗力，树立良好风气，创建先进企业文化，以文化促发展，最终实现“经济与文化”协调发展的战略目标。

第二条管理职能

根据企业文化创建方案精神，各职能部门配合综合办落实相关创建事宜。

第三条企业文化创建目标

创建目标：“和谐促发展、繁荣带兴旺”

最终目标：实现企业的“经济与文化”协调发展

第四条企业文化定义

它指企业在长期生产经营管理实践中形成和崇尚的价值观念、道德规范、思想作风、行为准则，它由“企业家文化、精神和物质文化、行为文化、健康文化和产品文化”等构成，它是企业无形资产，更是一种巨大生产力，是企业发展动力、成长基石，更是维系一个企业健康稳定发展的根本。

企业文化的核心内容是：企业价值观

第五条公司核心价值观

企业宗旨：“信守诚诺、产业报国”

经营理念：“稳健经营、追求卓越”

企业精神：“和谐、敬业、感恩、高效”

质量理念：“质量在我手中、某公司在我心中”

质量方针：“客户的需求、某公司的追求;助客户发达，求某公司发展”

工作理念：“事在人为”

服务理念：“上级为下级服务”

“上道工序为下道工序服务”

“想客户之所想、急客户之所急”

公司提倡：遵纪守法、尊敬领导、团结同事、爱岗敬业

讲究实效、乐于助人、心存感恩、追求卓越

公司反对：目无法纪、目中无人、破坏团结、工作懒散

不讲效率、只顾自己、知恩不报、不求上进

第六条企业文化创建具体计划措施方案

第一步：宣传发动阶段(计划起始时间：20xx/3/30)

通过对班组长及以上管理人员、后备骨干开展《企业文化创建》知识培训，正式启动宁江《企业文化创建》活动序幕。

利用公共橱窗宣传公司《企业文化创建》核心内容，让全体员工了解企业文化创建知识。

第二步：创建措施计划编制及实施阶段

1、企业核心价值观提炼(计划完成时间：20xx/3/28前)

企业核心价值观，是企业文化建设核心内容，它明确了企业价值取向，对企业健康发展具有重要指导意义。

企业核心价值观的提炼：需要吸收企业家精神内涵、发展思路及指导思想，企业发展经验、企业未来期望，并结合企业实际情况，用精简语言高度提炼出来，也便于统一对外宣传。

企业核心价值观确立，有助于让员工明白企业追求什么?提倡什么?反对什么?企业核心价值观一旦确立，为了确保宣传的一贯性，不可轻意改变价值取向。

2、记录和总结企业发展历程与经验(计划完成时间：20xx/4/15前)

随着企业规模不断发展壮大，很有必要对企业奋斗过创业历程，进行回顾与总结。以便于对“优良传统和经验”加以继承与发扬。

措施：A通过公司领导、老员工和创业功臣，客观了解公司发展史[形成书面材料]

B总结发展创业中成功经验[形成书面材料]

C拍摄公司所有荣誉照片、实力证明材料、收集以前企业发展中记录

照片、对企业有价值信息文件等[存入电脑]

3、公司创业功臣人物特写(计划完成时间：20xx/4/31前)

优秀老员工是企业一笔财富，而在宁江发展过程中，起着举足轻重创业功臣，更是公司发展脊梁，公司应运用一切有利条件真正用好他(她)们，让他(她)们为企业发展继续发挥光和热。为了让创业功臣事迹在公司得以继承和发扬，计划将对创业功臣进行专题采访，并拍摄人物特写。通过公共橱窗加以宣传，更好教育员工。

4、典型事迹/榜样等员工身上闪光点提炼(计划完成时间：20xx/5/31前)

在10多年企业创业过程中，肯定涌现出了许多先进事迹，为了宣扬公司好人好事，挖掘员工不为广知先进事迹，使广大员工逐步向先进和榜样靠拢，很有必要对先进典型事迹/榜样进行专题报到，营造一种积极向上良好氛围和舆论导向，增强员工责任感，逐步在企业内部树立一股良好的风气。

5、企业宣传阵地建立及裁体选择(计划起始时间：20xx/4/1)

公共橱窗：已建立

车间看板：已建立

网站改版：(计划完成时间：20xx/5/31前)

企业形象宣传手册改版：(计划完成时间：20xx/4/31前)

(时尚手册设计、新园区效果图、核心管理团队合影、文字部份改进、各系统提炼、发展大记事、远景规划)

公共媒体广告：(这块根据公司领导安排来)

根据企业发展需要，适量在报纸、行业杂志、电台投放广告

企业简报：(计划起始时间：新工业园区全面建成后)

新工业园区全面建成后，公司计划将试办一份属于企业自己简报，以主导企业政策舆论导向，对外(主要是客户、政府部门和兄弟单位)宣传企业文化、产品和服务。让更多人了解宁江、走进宁江。

通过橱窗、看板、会议、培训、报刊等载体宣传公司方针政策。通过产品、员工向客户传达公司价值观和理念。

6、员工活动中心建立(计划完成时间：新工业园建成后)

新工业园区建成后，考虑周边配套不健全，员工业余文化生活单调，为了提高员工生活质量，公司计划将设立“员工活动中心”，它包括以下配置：

台球室、乒乓球室、棋类室、阅览室、卡拉OK厅等

现在公司设立员工活动中心，条件不具备，所以只能先导入少部份文体活动设施，以满足员工(特别是住公司宿舍员工)业余单调文化生活需要。一定程度上提高员工生活质量，让员工真切感受到公司对他(她)们一片关爱。

建议购置：篮球架1块(可移动)，篮球1个

乒乓桌1张，球拍2幅，球1筒

羽毛球拍2幅，羽毛球1筒

象棋2付

围棋1付

拔河绳1条

有了以上娱乐设施，就可利用业余时间在全公司开展娱乐比赛。调节员工情趣和情操。一定程度上做到劳逸结合，使其更好服务于公司。

另外建议：工程技术部一般技术类书籍对本企业员工开放，以鼓励各类人才自学成才。

7、企业周年庆典(计划完成时间：根据公司发展情况及效益而定)

对于公司发展具有重要意义的年份，如：十周年、十五周年，或其中某年份等，公司将根据企业效益情况，举行周年庆典，以纪念公司发展所取得的成绩。

8、编制《员工手册》(计划完成时间：20xx/4/31前)

为了让员工较好遵守公司规章制度，按章办事，也便于其自律，公司将编制一本《员工手册》。以后每位员工进入公司，都将拥有一本《员工手册》，让其了解跟其切身利益相关政策。这样一定程度上可减少员工违规现象。

9、开展员工培训，提高员工素养(计划完成时间：按20xx年度培训计划来)

员工素质教育始终是企业发展一项重要内容之一，通过培训，除了可以提高其素养外，还可让其较好完成上级下达任务。基层员工素质高低将直接影响产品制造质量和企业管理水平，所以开展员工培训是一项长期工作，公司将长抓不懈。

新工业园建成后，公司计划对新进员工除了要接受“入企培训和岗前培训“外，还要在新园区，接受为期三天“军训”。

10、引进竞争机制，开展岗位竞赛(计划时间：按竞聘岗位和繁忙度来)

为了充分体现公司公平、公正、公开原则，鼓励优秀人才脱颖而出，公司将先后引入岗位竞争机制，并逐步在公司其他岗位推广。同时公司下步将开展岗位技能竞赛，充分挖掘员工潜能。逐步形成“你追我赶、力争上游”良好氛围。

11、以本企业标准评定助工/工程师，并赋予相关待遇(计划组织时间：20xx/6)

为了充分调动技术人员积极性、留住优秀技术骨干，公司首创：以本公司制定标准来评定助理工程师、工程师，对于被公司认可评定上人员，将享受公司相关待遇。职称评定标准由工程技术部负责制定。(计划完成时间：20xx/5/31前)组织实施20xx年6月份开始。

12、给员工生日送祝福卡片及“生日蛋糕”(计划开始时间：20xx/5)

为了充分体现宁江大家庭温暖，让员工真切感受到公司对他(她)一份关爱，从20xx年5月份起，将为给在公司工作满一年的员工送“生日祝福卡片及生日蛋糕”;送去公司对员工一片美好祝福。

13、举办文艺活动(计划时间：根据庆典召开与否而定)

对于公司来说，有重要纪念意义年份(或周年庆典)，公司将在法定节假日前晚组织开展“联欢晚会”等文艺活动，充分发挖员工文艺方面才华，活动采用公司“自己出节目及邀请民间团队出节目相结合形式”，通过文艺活动，加强企业凝聚力，营造良好文化氛围。

14、管理团队及先进一年一次外出旅游(计划时间：根据效益和生产而定)

为了缓解管理团队工作压力，适度做到劳逸结合，同时为了鼓励先进，让其做得更好，公司将每年组织一次外出旅游，以提高团队凝聚力、向心力和战斗力。

11.执行力与企业文化 篇十一

关键词：执行力 文化 约束机制

1 员工执行力现状

在电力企业中，存在很多执行不力的现象，比如有制度不执行，企业的规章制度制定了很多，就是推行不下去，就算推行也达不到预期效果。表面上看起来大家工作都很努力，但工作效率很低。当员工面临陌生的事情或看似难以完成的任务的时候，首先产生抵触的负面情绪，先说“不可能”、“没办法”，推脱而不是想办法完成。员工只对任务负责，不对结果负责。

大多数员工对执行力的心态有以下几种：对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上不追求完美；在自己的职责范围内不会尽责处理问题；对公司的要求、标准，不能也不想坚持。

2 员工执行力不佳的原因分析

员工执行力不佳通常是因为缺乏责任感、忽视细节、归因于外、不能坚持、不能保持良好的精神状态。

企业缺乏系统的执行力文化。电力企业深入开展文化建设与落地过程，使员工形成共同的追求和价值取向。但是如何通过企业文化促进员工的执行意识进而改变员工的心态，让员工能够坚定不移的执行企业的决策，从而提高企业的整体执行力水平，仍然没有很好的解决。电力企业不缺乏企业文化，但是缺乏执行力文化。

3 文化约束机制

文化约束机制是指利用企业文化这种无形的东西来约束员工的行为，使员工从行为理念、思想认识、目标方向、话语行动上得到高度统一。

国家电网公司深入推进企业文化建设，推出“你用电 我用心”的品牌传播口号，“你用电”表明了电力企业的属性，“我用心”表达了电力企业实现自身价值和使命的态度。“你用电”与“我用心”的连通，将国家电网公司的核心业务与价值理念紧密结合，将社会公众的需求与电力企业的责任担当紧密结合。

2013年4月20日8时02分，四川省雅安市芦山县发生7.0级地震。在国家电网公司的指挥下，震后18分钟，四川省电力公司就第一时间赶往芦山灾区，立即组织抢险救灾队伍参加应急抢险。21时09分，芦山县城主干道路灯恢复照明，让灾区百姓黑夜不再感到恐惧。短时间内恢复电力供应，体现了电力企业良好的社会责任。成绩的取得是成千上万电力企业人平时默默付出的结果，是电力企业员工的责任与担当，是“你用电 我用心”的庄严承诺。企业文化是员工行为的指南，是员工恪守的理想信念，是履行责任的坚定信心。

4 文化与执行力的关系

企业文化是企业执行力的核心，文化为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对企业文化的认可、信奉和实践。认同企业文化是保证执行力的第一步。要让员工认同企业文化，其实是认同“老板文化”，就要让员工认同国家电网公司“老板”的理想，在“老板”的理想中构建员工的未来。让员工具有相同的文化价值观，这样员工就会以企业为荣，并充满自信和快乐的将执行力进行到底。

企业文化对于推动企业发展有至关重要的作用，企业要提升执行力，就要将执行力文化融入企业文化当中。

文化的引导作用。企业文化是一种价值观体系，有什么样的价值观就有什么样的行为导向，企业文化从精神上引导员工的心理和行为，使员工接受共同的文化价值观，使实现企业目标成为员工的自觉行动。文化的约束作用。企业文化是一种无形的约束力量，当企业形成良好的风气和习惯时，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种提醒就是融入日常工作的约束作用。文化是一种“软约束”，使员工变得更自觉、更努力。文化的激励作用。企业中员工的性格、思想、行为千差万别，而当形成企业文化时，这些千差万别的思想和行为会受到强烈的感染，从而激发出每个员工的潜能，激励员工为实现企业的战略目标而努力奋斗。

企业文化对组织行为有正向的作用，以改善执行力为最终目的。

5 用文化约束机制提升员工执行力对策

5.1 改善员工的意识和心态 价值观影响员工行为，进而影响组织行为。如果员工的价值观与企业价值观保持一致，目标和方向相同，员工的执行意愿就会主动；如果相反，员工就会拖沓执行，消极怠工。因此要提升员工执行力，就要使员工形成执行的意识，培养良好的心态，用文化的无形渗透作用逐渐改善员工的价值观，使员工的价值观向企业的价值观靠拢。

5.2 运用培训提升员工的能力 宏伟的战略目标和决策最終都要通过员工来有效执行，员工的能力是企业获取高效执行力的基础。企业要有针对性的开展培训，促进员工执行能力提升。培训首先要了解员工的心理，如果企业能最大限度满足员工的需求，员工也会尽全力满足企业发展的需求。其次要在企业内部形成学习的氛围，让员工时刻有压力，觉得只有不断接收新知识和新信息，才能适应工作的需要。培训和员工的自我学习，会极大的提高员工的个人能力。

5.3 培育企业的执行力文化 企业是由不同的员工个体组成的，不同的员工在思考、行动时会不可避免的产生差异性，如何使员工个体的“分力”拧成一股推动企业发展的“合力”，只有依靠文化氛围。执行力氛围会影响员工的意识，进而改变员工的心态，最终让员工自觉改变行为。

执行力文化的主旨在于：强调要严格执行企业的各项规章制度，对于已确定的发展战略、工作目标要狠抓落实；培养员工的主动性、积极性和创造性；用实际的工作业绩和效益对员工进行考核和奖惩；提倡令行禁止、真抓实干、务求实效的工作作风。执行力文化的核心在于转变所有员工的行为，使企业的战略、目标和计划切实落实到日常工作当中去。培育企业的执行力文化可以从以下几个方面着手：一是企业领导者要率先垂范，以身作则，将执行力融入到企业文化中。企业领导者的行为是企业行为的标杆，领导者的行为方式会影响、决定员工的行为方式。企业执行力的培育和提升是需要领导者亲历亲为的系统过程，要求领导者从百年企业、百年树人的高度，用人格魅力来引导员工，使员工改变观念和意识，从思想深处觉得执行是自己对组织应尽的义务。二是强化绩效考核，将薪酬与工作业绩挂钩，让员工所获得的薪酬与其贡献成正比。建立健全激励机制，采取相关的激励手段和方法，鼓励那些想干事、能干事、执行力高、业绩突出的员工，充分调动员工工作的积极性。同时采取必要的惩罚措施，来影响和改变执行力差的员工的思想和行为，在企业中营造浓厚的执行力文化氛围。三是在企业中建立积极开放的对话机制，有效收集和整理企业的相关信息，为领导层决策提供支持。四是改变员工的行为方式，在员工中形成正确的“服从”文化。对于员工来说，主要任务是执行，对于领导决策布置的事情，员工要少对决策进行质疑，多在怎样执行上下功夫。五是培养员工之间的团结协作精神，消除企业内部部门之间和员工之间的信息不对称和隔阂，提高沟通协调合作意识，使团队协作精神成为企业员工的基本素质。

用执行力文化来形成有效的激励约束机制，使每一个单位、每一个层级、每一名员工都能全心全意的投入到自己的工作中，并能在发展过程中不断改进工作、改变自己，从而提升企业所有员工的执行力水平。

参考文献：

[1]拉里·博西迪，拉姆·查兰.执行，如何完成任务的学问[M].机械工业出版社，2003.

[2]吕国荣，俞继宗.你的执行力从哪里来[M].机械工业出版社，2011.

[3]张德.企业文化建设[M].清华大学出版社，2009.

[4]高波.中国家族企业的成长，文化约束与文化创新[J].经济学研究，2005.

[5]鲍升华.试论企业执行力文化建设[J].江汉论坛，2004.

[6]范斌.中国行政执行力文化问题研究[D].吉林：吉林大学，2010.

[7]吴艳丽.论培育中小企业执行力文化[J].经济论坛，2009.

12.执行力与企业文化 篇十二

企业执行力文化是企业文化的重要组成部分,企业执行力文化实质上是一种手段,而激励机制是企业执行力文化建设的重要手段之一,激励机制运用的好坏直接影响到企业员工的积极性、主观能动性和执行能力,更加影响企业文化氛围的塑造。然而企业的现有激励机制在执行过程中存在很多问题[1,2,3]。

(1)奖金越发越多,福利待遇越来越丰厚,但企业员工的积极性并没有明显提高,相反他们更关心与工作无关的问题,如薪资福利、奖金、工作时间、加班加点及休假等。反之,奖金福利待遇稍有减少,企业员工马上会怨声载道。

(2)企业按计划分配下去的工作,总是在企业员工执行中走样,不能按时完成任务,还会摆出种种理由,根本得不到预期的效果,管理起来很恼火。

(3)企业就像一潭死水没有活力,企业员工在里面浸久了早已经丧失了工作热情,存在混日子的心理,这种不良习惯也严重影响了新进厂的员工,不用多久也被感染,形成了一种恶性循环的趋势。

2 企业激励机制中存在问题的分析

(1)激励机制变更太快。激励机制的建立缺乏长远的规划,朝令夕改的现象相当严重,有时针对同一种事情,应用的激励方法却是不相同的,特别是领导的调换,激励方式也会随着领导的意志而改变。并不是说,建立制度就要一成不变,但是太快节奏的变化,会使人难以把握尺度和方向,不利于激励机制的有效执行。

(2)执行的力度不够。虽然企业很重视执行力文化,但是并没有真正领悟到怎样去提高执行能力,执行力严重不足,将执行激励机制写在纸上、说在嘴上、挂在墙上,在真正执行中遇到很多难以解决的问题时,绕道行之,使实际的执行也大打折扣,甚至不了了之。

(3)执行中缺乏洞察力。企业在执行中没有抓住企业员工的需求心理,不能判断出不同阶段员工的需求心理,导致不能采取具有针对性的适时有效的激励方式。找不到病因,当然也就不能够对症下药。

(4)执行中思想保守。一提到激励方法,多数企业很自然地会和奖金、福利等物质激励挂钩,认为多给奖金,提高优厚的福利待遇,员工的积极性就会大大的提高,这是一种错误的观点。其实激励方式很多,还存在很多非物质激励的方法,如精神激励、目标激励、荣誉激励、尊重激励等等,当然物质激励不失为一种好方法,但它并不是最持久有效的方法。

3 需求激励模型

每个人都有需求的心理和需求的欲望,但是不同时期不同阶段的个体需求又会存在很大的差异,下面就在“激励的实用人性内因模型”[4]的基础上,提出新的需求激励模型,进而来分析激励方法对员工需求本能的改变。

模型是从人最基本的需求本能出发,就是说人是有需求本能的,只要有了需求,就会产生一种强烈的获得或占有需求的欲望,但是不管哪种欲望,如果实现不了就会产生心理的压抑感,直接影响企业员工的工作态度。这是一个很重要阶段,如有适时的引导这种压抑心理就会转化为执行动机,一种获得需求的激情。在动机和为需求去执行之间有一个激励区域,这个激励区域是本激励模型关注的焦点,如果有动机又受到激励,员工就会去执行,达到需求目的,当需求得到满足后,压抑心理消除,心情舒畅,工作热情高涨;随着旧需求被满足,新的需求就会出来,又形成一轮新的循环。这就是需求激励模型。

4 激励员工原则

(1)抓住员工的需求心理。人人都有需求的欲望,需求也有多种,按低级、中级、高级来分。最低级的是物质需求、生理需求;处于中间的是安全需求、社会需求和尊重需求;最高级的是自我需求。在某个阶段上,人的多种需求并存,但只有一种需求是主导地位。要想有效激励员工,就必须抓住员工的主导需求,进而激励他才最有效。

(2)注重个体差异。不同的员工需求也不同,新进厂的员工对薪酬较为看重;有一定物质基础的骨干员工更加注重自身的发展;元老级的员工看重的多是自己的价值和受尊重程度。从性别方面看,女性员工对薪酬和工作环境较为看重;男性员工更注重企业和自身的发展前景。这些个体的差异都会导致相同的激励措施对不同的个体起到的激励效果也不尽相同。因此在确定激励方法之前一定要对员工的需求做细致入微的调查研究,充分了解员工的需求心理。

(3)把握最佳激励时机。俗话说“好钢要用到刀刃上”,激励也是如此,要讲求最佳的激励时机,特别是对于临时组建的团队,在下达任务之前或者在完成任务之后(临时团队解散之前),企业要及时兑现自己的承诺,运用适时的激励政策,增加员工对激励机制的肯定和对企业的信任度,使员工的工作热情达到最高状态,一旦激励过期就失去了意义和效果,就算过后弥补也不会达到当时激励的效果,员工的积极性也将会受到损伤。

(4)多种方法适当使用而不是经常使用。注意多种激励方法的适当运用,而不是经常使用某一个或几个激励方式,经常用红包维持激励,一两次还可以,经常就不适合了。在选择激励方法之前,一定要先了解员工的主导需求,进而确定有针对性的激励方法。方法可以是某一种或某几种的有效组合,但要注重多种激励方法的合理搭配。

5 最大限度激励员工的方法

(1)沟通激励。这里的沟通主要是指管理者与员工之间的信息交流,其实沟通方式很多,如:口头沟通、书面沟通、非语言沟通、单向沟通、双向沟通等等。无论用什么方式,最终要达到的目的都是一样的,就是要启发下属认识到自己角色存在的意义和重要性;让下属知道你对他的期望,及时告诉下属他做的如何。这种激励方式适合于各个企业既有效又长久。

(2)精神激励。金钱对于员工的工作具有激励作用,但是这种物质激励的作用是有限的,特别是对于企业的核心人才而言,他们有稳定的物质来源,金钱已不是具有太大的意义了。有时,他们不会被别的企业丰厚的物质薪酬所打动,反而更愿意待在原来薪酬和福利相对较低的企业里,这是因为他们已经融入了企业的文化之中,他们同企业执行力文化有着相同的价值观,换句话说他们被企业的文化氛围所感染,所同化。此种激励方法适合于文化底蕴深厚的企业。

(3)个人发展激励(培训激励)。把对员工的个人发展做为一种激励方式,对业绩突出和表现优秀的企业员工,采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施,通过这样的方式充实企业员工的知识,培养企业员工的能力,给企业员工提供进一步发展的机会,满足企业员工自我实现的需要。个人发展的机会是最大限度激励企业员工的方法之一,这种激励方式最长久、最有效。

(4)团队的整体激励。企业的生存和发展不是靠一两个人的力量来完成的,企业讲求的是团队合作精神,团队是一种有效的组织形式,它也代表着一种新的工作方式。在进行团队激励时也要根据成员的需要来制定相应的激励措施,对做出突出性贡献的团队,要及时的进行表扬和鼓励,并对团队中突出个体进行适当奖励。团队的整体激励可以促进成员共同价值观的形成,打造团队个体相互协作、共同发展的新局面,形成强大的凝聚力。团队的整体激励是必要的、也是必须的。

(5)压力激励。在企业里建立优胜劣汰的生存机制,员工会因为担心失业而有意识地更加努力工作,做得更多,效率更高。当员工感到有压力时,他们为了保住工作,会改掉一些毛病,努力去工作。这种激励在短时期内会产生积极作用,也会增加企业的绩效。但它的效果不能持久,容易导致敌意和怨恨,从而影响沟通和协作。该方法适用于个体或外资企业,对于国有型企业,压力激励并不是很奏效,但不妨借鉴该方法,对表现不好的员工可以进行降级,转换工作岗位等处罚。

(6)目标激励[5]。确定适当的目标能诱发人的动机和行为,可以达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外,还有如权力目标或成就目标等。企业就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来,并协助企业员工制定详细的实施步骤,在随后的工作中引导和帮助企业员工努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时,企业员工就对企业的发展产生热切的关注,对工作产生强大的责任感,平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

(7)情感激励。情感激励对企业员工的工作积极性、人际关系等具有重要的影响。企业要关注员工情感上的细微变化,施以恰当的感情诱导,积极满足员工的情感需求,努力增强企业的亲和力,形成和谐融洽的工作氛围。情感激励是一种最经济、最有效的员工激励方法。

(8)尊重激励[6]。企业应该随时重视员工感受,尊重企业员工的行为,不要把尊重企业员工作为一种口号。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量,它有助于企业员工之间的和谐,有助于企业团队的精神和凝聚力的形成。尊重是加速企业员工自信力和爆发力的催化剂,尊重激励是一种基本的、长久的激励方式。

(9)荣誉激励[7]。荣誉是企业对个人或全体的崇高评价,是满足企业员工的自尊和激发企业员工奋力进取的重要手段。从人的动机看,人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进企业员工,给予必要的荣誉奖励,是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉,而且效果很好。

6 需求激励模型的运用

(1)追求舒适者。这类人一般年龄较大,收入较高,多是企业的核心员工。他们的需要一般是工作安全、成就感和尊严,发挥他们的权威;对这类人要采取以下激励方式:目标激励、情感激励、精神激励、沟通激励和尊重激励。为其分配挑战性任务,让其参与目标的设置,给予他们一定的自由和权威,经常与其沟通,这样这些人就会觉得受到了尊重,就能发挥更大的干劲。

(2)追求机会者。此类人不具备实践经验,多是刚毕业到岗的新员工,对于这些人来说,他们的需求点是早日获得发展的机会,来展示自己的能力。其次他们看重的才是工资、奖金和福利待遇。对于这些血气方刚的知识人才,应该采用精神激励、情感激励、金钱激励、个人发展激励、目标激励等方法。让其充分了解企业执行力文化,并有针对性的安排他们去较艰苦的岗位进行实践,有意识的提高薪金待遇,正确的引导他们建立实战性目标,充分给予他们展现能力的机会。使其尽快融入企业的文化氛围中。

(3)追求发展者。这类人一般年纪较轻,受过良好教育,有适当的收入,是企业的年轻骨干力量,他们关心的是自己的职业生涯能不能尽快发展,所以他们的激励因素第一位的往往不是钱,而是良好的培训及事业发展。对这些人企业可运用荣誉激励、个人发展激励、精神激励、目标激励、沟通激励等方法。委以重任,给予最大的发展空间,尽其所能,激发他们最大的工作热情。

(4)追求薪酬者。这些人主要是指企业雇佣的临时工,他们一般收入较低,工作有很大的不确定性,他们追求的并不是稳定的工作,他们的需求点是适当的收入,对于这些人的激励因素,第一位的是薪金,其次才是工作的认可和工作的安全性。因此,企业对这些临时员工运用最基本的物质激励,压力激励就够了。

运用需求激励模型抓住企业员工的主导需求,并正确运用各种有效的激励方法诱导企业员工的工作动机,使企业员工在实现企业目标的同时实现自身的需要,增加企业员工的满意度,谋求企业利益和个人利益的一致,从而使企业员工的积极性和创造性继续保持和发扬下去,进而提升企业的综合活力,使企业达到最佳的状态。

参考文献

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[2]蒋伟权.论中小型企业人力资源管理与激励机制建设[J].消费导刊,2007(12):108-109.

[3]罗彦玲,付正芸.浅论企业员工激励机制建立的原则和途径[J].科技广场,2007(12):125-127.

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[5]王小艳.如何进行员工激励[M].北京:北京大学出版社,2004.

[6]吕军伟.完美执行之最佳激励[M].北京:中国时代经济出版社,2005.