中小生产企业激励机制

中小生产企业激励机制（精选8篇）

1.中小生产企业激励机制 篇一

浅析中小型企业人才激励机制问题

工商管理 朱贺

摘要

“激励”一词是管理学术语，指的是对人内在以及外在动力的持续性激发使得被激励者的内心持续保持在一种兴奋状态，并按照内心中的预期目标不断前进的心理过程。激励是对人的积极性、创造力、智力以及其他能力的内在潜能的激发。中国的中小企业在之前高速发展的经济背景下不断提速前进，但是与此同时整体经济环境的逐渐变化和企业间的白热化竞争，也使得我国中小企业头顶上的“悬剑”逐渐落下，这里有技术、资金以及管理水平等内在问题也有政府政策、社会服务能力等外在因素的制约。本文试通过对中国国中小企业公司内部的员工激励机制的分析和总结，结合国内外优秀经验以及当下经济现状以及未来经济发展形势，给我国中小企业人才激励制度提出合理性的建议。

关键词:激励 中小企业

摘要................................................................................................................................1 1.引言............................................................................................................................2

1.1研究背景及意义..............................................................................................2

1.1.1研究背景................................................................................................2 1.1.2研究意义................................................................................................3 1.2国内外研究现状..............................................................................................3

1.2.1国外研究现状........................................................................................3 1.2.2国内研究现状........................................................................................3 2.激励机制概述............................................................................................................4

2.1员工激励机制的定义...............................................................................4 2.2员工激励机制的类型...............................................................................4 2.3员工激励机制建设的意义..............................................................................5 3激励及激励机制对于中小企业发展的作用............................................................5

3.1激励对于员工的影响......................................................................................5

3.1.1激励对于员工的心理影响....................................................................6 3.1.2激励对干员工工作的影响....................................................................6 3.2激励机制建设对于中小企业发展的作用......................................................6 4.我国中小企业激励机制存在的问题........................................................................6

4.1激励方式单一..................................................................................................6 4.2激励机制缺乏针对性......................................................................................7 4.3激励机制缺乏制度保障..................................................................................7 4.4缺乏“以人为本”思想..................................................................................7 4.5企业文化建设意识薄弱..................................................................................7 5.加强中小企业员工激励机制建设的对策和建议....................................................7

5.1强薪酬制度的合理性......................................................................................7 5.2建立科学的绩效考核体系..............................................................................8 5.3注重员工的精神需求,坚持以人为本.............................................................8 5.4激励机制制度化, 强激励机制的制度保障...................................................9 5.5建立健全企业文化建设..................................................................................9

1.引言

1.1研究背景及意义 1.1.1研究背景

自从我国开始进入市场经济改革以来，国家的整体实力逐步提升与此同时，中小企业也从无到有、从小到大、从少到多，现如今我国的中小企业已经成为我国市场经济构成中的重要成员，而且在进入21世纪以来，中小企业所体现的创新力与潜力已经成为推动国家进步、社会前进、经济发展的重要力量。而激励机制正是中小企业人力资源工作的核心工程，关系着企业和员工的发展和命运。拥有一个优秀的中小企业人才激励制度和选人、用人、培养人的人力资源管理体系，是激励员工的关键所在，这也是如何在“财智时代”吸引优秀人才的制度保障，更是使员工形成和企业相统一的核心价值观，并最终完成企业整体战略目标的最为基础性但也是最重要的工作。

但是因为我国的国情和经济发展情况，大部分的中小企业发展还不够成熟，各种管理制度和经验都还有待进一步提高，其中尤其是激励制度的发展很不完善，不能充分的激励员工并调动员工的创造力和积极性，也因此许多中小企业在市场竞争中并不能够占据充分的优势，而导致企业发展不起来或者逐步走向衰落，所以通过何种方式来升级企业的人力资源管理制度、优化中小型企业员工激励制度、吸引企业紧缺人才提升中小企业市场竞争力就成了众多中小企业亟需解决的问题。

1.1.2研究意义

企业的人力资源管理工作是为了整个企业的生存和发展服务的，就整个人力资源管理体系而言，员工激励制度是整个体系中尤其重要的组成部分，就当下的市场环境看来，科学合理的人才激励机制对整个企业的发展来说可谓是举足轻重，目前各个企业的管理者也都深刻认识到了人才激励机制的重要性。所以说在我国中小企业可以充分的利用员工激励机制来最大程度的激发员工的创造力、作积极，就在可以市场环境中占据充分的发展优势，这也是中小企业人力资源工作一直要考虑并创新的主题。

现如今中国的中小企业面对国内外市场的白热化竞争，科学合理的员工激励机制对于中小企业的科学经营和良性发展发挥着关键性的作用。在当下只有吸引优秀人才，充分利用激励机制激发员工的主动性和创造性，才能使得企业的市场竞争力持续增强，在人才竞争中持续占领高地，最后才可以在市场经济的激烈竞争中令本就弱小的中小企业保持竞争力，并做大做强。

1.2国内外研究现状

1.2.1国外研究现状

随着经济全球化水平不断提高，我国经济实力的飞速提升，作为劳动资源一种的人力资源越来越受到企业高层的重视。在全球化经济背景下，市场经济的竞争异常激烈，人力资源能力的突出可以为企业在市场竞争中取得绝对优势，而且这种优势将不断扩大，其中西方经济的飞速发展就是一个非常好的例证。在西方经济体制中，人才激烈机制问题是一个老生常谈的问题，尤其在企业管理工作和人力资源管理工作中更是一个不可忽视的环节。并且人才激励机制相关问题也已经伴随着世界经济的快速进步形成了一套科学完整的人才激励体制理论，该理论的研究角度分为心理学和组织行为学两个方面；就理论层次上来说相关理论可以分为两个层次：其中一类是以亚当斯的公平理论、波特与劳勒的期望理论、金纳的强化理论为主要代表；另外一类是以人类的心理和行为为研宄对象的激励理论，这部分理论以默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论为代表。

1.2.2国内研究现状

与发达的西方国家相比，在人力资源领域中我国关于人才激励机制问题的研究起步晚，研究还不够深入，其中对于人才激励体质理论的研究的深入和系统性上与西方发达国家相比仍就存在相当的距离，整体来说我国对于该理论的研究还在初步阶段，欠缺深度和广度。目前国内学者对中小企业人才激励体制的观点各不相同，人才的激励体制问题是所有企业尤其是中小型企业的发展要解决的核心问题，人才激励体制的构建有着行政手段无法替代的作用。对于我国中小型企业人力资源管理中的人才激励机制建设问题，我们必须具体问题具体分析，量体裁衣根据自身的发展情况，有选择的对国内外其他企业的先进理论进行吸收和借鉴。

目前国内的中小型企业人才激励机制的运用可以分为以下三个阶段:

第一，单一激励阶段。在我国中小型企业的初创时期，大部分企业采用的是所谓精神激励或单纯的物质徼励形式，其中更偏重于精神激励，就像：评先进、领导表扬、发证书等，极其欠缺物质激励。

第二，物质激励为主阶段。在市场经济的初期，多数企业用奖金的形式来对员工进行激励，调动员工的工作热情和积极性，从而可以进一步的提高劳动生产率和企业效益。

第三，多种激励方式并存阶段。随着全球化的发展，国内的中小型企业家开始接触国外的人力资源管理理论，逐渐越来越多的中小企业管理层已经意识到多种激励相结合的激励方式的效果是最为理想的。

2.人才激励机制概述

2.1人才激励机制的定义

人才激励机制是单位领导者通过外部因素并结合有效手段来满足或者限制雇佣员工的各方面需求，并且依靠科学的制度约束员工并激励员工、调动其工作积极性，最终使员工可在高昂的精神状态下完成设定的目标，这个过程就是激励机制。就企业来说，尤其是中小企业，员工激励机制的本质就是依靠科学合理的制度，推动企业员工朝着共同的目标做出持久的努力。

2.2员工激励机制的类型

随着全球化竞争的激烈以及知识型经济正式时代，众多中小企业的管理者认识到企业的竞争从根本上来说是人才的竞争，人力资源可以说是资源之首，中小企业的快速发展，主要凭借该企业的人才竞争优势。员工激励机制是人力资源管理的重要组成部分，它存在于于企业的各个重要环节，和企业员工的个人利益有着极其密切的联系。主要形式有:

1、物质激励

生理需求是人们进行社会活动、维持生存的基本动力，物质激励就是满足人的生理和生活需求。物质激励是员工奋发工作的动力源泉。物质方面的激励还包含有员工薪酬、工资晋级、奖金、生活福利、保险、住房等等。

2、目标激励

目标激励就是引导员工根据自身设定的目标，鼓励员工为完成设定目标而努力奋斗，员工受到鼓舞并具有向上的动力与激情，就会要求自己追求进一步的目标。

3、尊重激励

尊重激励员工爆发的催化剂，尊重员工才能赢得员工的忠诚。管理者们要尊重各层员工的独立人格以及价值取向，尤其是基层员工的诉求，一定要及时满足员工的合理需求，这是企业对员工尊重的表现。

4、参与激励

参与激励是指企业要培养企业员工的主人翁精神，现在员工都有参与管理工作的需求。企业的管理者需要制定员工参与制度，提供机会让企业的员工为公司的发展出谋划策，并对采纳建议的员工进行物质奖励，使员工参与到企业的管理工作中，增强员工的企业归属感。

5、工作激励

工作本身有激励的作用，每一个人的工作能力各不相同，因此工作对于每个人的难易程度也不一样，高难度并富有挑战性的工作是激发员工斗志、调动员工积极性的通用方式，企业的管理者要学会安排工作的艺术将工作任务进行合理分配。

6、培训激励

在全球化竞争白热化的经济时代，科学知识在飞速发展，更新的速度也在不断加快，不断有新的知识涌入，知识的数字化、电子化、网络化也在进步。这一切变化都在激励我们要不断学习新的知识，并将知识转化为能力，用到工作当中去。企业必须要及时的给员工提供学习培训的机会与平台，否则的话就会造成员工知识与能力停滞不前，公司也得不到更新，知识结构出现老化，进而会影响到企业的可持续发展。

7、荣誉激励

荣誉就是自我的能力得到了组织的肯定并且受到了他人高度的评价，通过证书、点名赞扬等形式满足来员工受到尊重的心理需要。荣誉激励可以使员工得到精神上的满足，这是激发员工不断进取的激励方式之一。

8、授权与提升激励

授权奖励指的是企业的管理者下放部分权利给员工，使得员工在完成工作任务时可以充分的利用自己之前的知识及能力并可以独立完成各项工作任务。授权奖励是精神激励的方式之一，这可以在精神上鼓舞员工。

9、绩效考核激励

一直以来绩效考核只是激励机制的一构成部分,许多人认为它只是为了给员工增减工资的一个参考依据。实际上，企业员工如果要想获得满足，并且可以实现自我价值，尤其要在企业内部体现自我价值，就需要绩效考核结果作为依据。

10、负激励方式

负激励方式就是淘汰制、开除、降职、处罚等负面的激励方式。强化理论表明，可以通过处罚激励员工从而不断提升员工的竞争意识，这可以给员工造成一定的压力还能够约束员工不符合企业任务的工作行为。通过企业的实践可以证明员工激励包括正面以及负面激励，在二者当中正面激励的效果要远远大于负面的激励效果。

2.3人才激励机制的意义

激励的目的就是是激发员工内在的潜能，从而可以充分的激发人的意志力，并充分调动员工的创造性以及发散性的思维能力。企业的人才激励机制建设是激励企业员工非常有效率的企业制度，评判一家企业是否能够科学合理的向前发展，从根本上来说是由企业员工的能力和创造性的高低与否决定的。所以企业假如想在竞争中提高自身的核心竞争力的话就必须得重视企业的人力资源工作。而只有采用合理且有效的激励机制才可以吸引并留住人才，并把企业的优秀人才团结起来形成一支专业高素质、高忠诚度的企业队伍。

3激励及激励机制对于中小企业发展的作用

3.1激励对于员工的影响 3.1.1激励对于员工的心理影响

人的一生是否可以获得成功，除去外部因素外自我的激励也是非常重要的因素。所谓自我激励其实就是在心理上产生一种积极向上的心理的自我暗示。通过诸多研宄我们可以发现，一个人必须要时刻保持积极向上的情绪和非常乐观的心态以及百折不挠的毅力，使得自己充满着能量，只有这样才能算得上是一个健康的人。这一点，激励可以指引人们一步步成为这样的人，激励可以使被激励者对世间美好的事物产生无向往、希望，并且可以催人奋发图强，大体上来说每一个人都有希望可以得到他人的欣赏，并且只有当肯定多过质疑的时候，才能够激励人去更好的表现自己。所以说激励可以使人产生奋发的激情与勇于直面挫折的勇气和努力实现自我人生价值的决心。

3.1.2激励对干员工工作的影响

现如今现代企业间的竞争其本质上来说就是人才的竞争，也就是是企业内员工工作素质和能力的竞争。就中小企业来说，中小企业的发展水平和企业员工的工作能力、热情等因素密切相关。

1、激励可以充分调动员工的积极性和工作斗志。在中小企业当中，领导者通常会注意到业务能力突出的员工，常常忽视业务素质和水平并不太高的员工，许多领导者在意个体员工的工作能力和业务水平，并且会认为企业的绩效完全是由所雇佣员工的个体素质来决定，这是一种非常错误的观点。这种并不科学的观点会导致人才的大量流失，人力资源工作并没有发挥最高的效率。

2、激励可以更有效地激发企业员工的潜能，并进一步的提高员工整体素质。从理论上来说，每个员工都有无限的潜能。作为一个企业的优秀管理者，只有在充分发货员工的才能之外，采取科学合理的激励措施才可以挖掘员工的潜在能力，从而不断提升员工的业务能力，使得所雇佣的员工可以在企业生产的过程当中充分发挥自己的能力为雇主创造更多的价值。

3.2激励机制建设对于中小企业发展的作用

人才激励机制对于中小企业发展的作用可以简单归纳为以下四个方面:

首先，人才的激励机制可以在竞争激烈的人才市场为中小企业招来人才，在白热化的企业竞争当中，中小企业若要在激烈的市场竞争中占据优势就务必重视人才，作为企业的管理者就一定要构建合理的的人才激励机制，并凭借各种优政策和优厚的福利待遇吸引企业所需要的优秀人才,从而促进企业生产,提高生产效益,进而来提高企业的核心竞争力。

其次，人才激励机制可以激发企业员工内在的能力，所以说假如一个企业如有健全合理的人才激励机制就会充分激发员工的工作热情和创新精神，而且能够提高中小企业员工的整体业务能力从而提高企业的生产效率并产生更高的经济效益。

再次，人才激励机制建立的目的是为企业留住更多优秀的人才，任何一个企业的发展都需要三点：一是直接的成果绩效、二是企业的价值实现、三是人才的发展。三方面缺一不可，企业人才未来的发展就要求管理者必须要注重企业雇佣员工的激励，科学合理的人才激励制度不仅是要吸引优秀人才更要留住人才。

4.我国中小企业人才激励机制存在的问题

4.1方式单一

目前我国许多中小企业的管理者都片面认为单纯物质或者奖金奖励就可以达到想要达到预期的激励效果，而忽视了对员工的精神激励，更是缺乏深层次激励，这种单一的激励方式激励员工的效果并不理想，而且稍有不当就会起反作用，破坏员工工作积极性。而且还一部分的中小企业管理者过于重视精神激励忽视物质激励，结果当然也是激励效果不佳。从根本上来说，我国员工激励机制建设的不平衡和执行不到位也是中小企业管理者对激励机制理解不到位的重要原因。

4.2激励机制缺乏针对性

我国中小企业激励机制普遍缺少针对性，许多企业的激励机制只不过是照搬其他企业的激励措施，而缺乏针对性。照本宣科的用其他企业的激励机制来激励员工，而不注意对自己企业员工进行系统分析，只凭借数据来猜测员工的需求，这种方式是非常缺乏科学性和合理性的，所以我国多数的激励政策缺乏及时性，这就在一定程度上导致了有效资源不能得到良好利用造成严重的浪费。

4.3激励机制严重缺乏制度保障

中小的企业管理者的第一步就是要制定详细且操作性强的制度，接下来才是用制度来管理企业和员工。在我国，大部分中小企业的制度建设是不健全或者不严肃的，这和管理者的个人意志密切相关。我国许多中小企业都欠缺完善的激励制度，虽然大部分的企业一直在制定相关的激励制度，但是总是欠缺执行力，落实不到位，并没有将制定的激励制度渗透到企业的各个环节当中来。

4.4缺乏以人为本思想

根据实践和研究证明人的欲望和需求是产生行为的根本原因，这一点是企业选择何种科学合理的激励机制的重要依据。只有管理者可以到员工当中去用心进行交流，才能够明白员工究竟在想什么、需要什么、渴望得到什么，这才是一个科学合理的激励机制的前提。但我国的众多企业的管理者对员工的内心需求视而不见，不能针对员工的不同需求做出不同的激励方式。

4.5文化建设意识薄弱

优秀的企业文化是一个企业可以持续发展壮大的根本所在，一个企业的发展需要有着明确的价值观、文化观念、精神支柱作为企业和员工之间沟通的纽带。我国的大部分的企业员工所有的只不过是打工仔的意，非常的欠缺主人翁意识和认同感。而企业的文化氛围不足则会导致企业内部以及部门之间的凝聚力不足，甚至有可能会发生各部门衔接堵塞的状况，这在最终损害的就是企业和员工的利益。

5.加强中小企业员工激励机制建设的对策和建议

5.1强薪酬制度的合理性

中小企业的薪酬制度的建设是在根据企业员工各方面的需求而制定的科学、合理的激励机制。薪酬制度可以分为物质方面和精神方面,主要包括发放福利、薪资、奖金、津贴等。在现代的科学管理时代中,薪酬制度的建设在企业的人力资源管理中的作用越来越重要,已经渐渐成为人力资源活动中最敏感的、最关键的组成部分,是最核心的部分。薪酬制度可以将企业与企业的员工紧密的连接在一起,是我国中小企业的战略目标的重要组成部分。对于中小企业而言,科学、合理的员工薪酬制度是企业总成本中非常重要的组成部分,它属于可以获得一定回报的投资行为,是保持企业的竞争力、促进员工与企业共同发展的最有效最直接的手段之一;相对于企业的员工而言,薪酬是员工维持生计,提高生活质量的重要保障,它不止是员工劳动的货币体现形式,还在一定程度上体现了员工的自身价值,是对企业员工工作能力的认同,使员工保持工作热情的激励方式之一。因此,一个科学、合理的企业薪酬制度,既能够满足员工的生活需求、自我实现需求以及能力提升的需求,还能够充分调动员工的工作热情、引发员工的斗志、激发员工的潜能与创造性,进而使员工自身素质不断提升,更加具有竞争力。

5.2建立科学的绩效考核体系

绩效考核体系建设也是激励员工的重要因素之一。它是中小企业人力资源管理中的一个重要激励手段,是企业激励机制建立的基础,是建立科学的、有效的员工考核体系的关键。它的主要功能是引导、激励员工行为,提高企业员工的工作效率,向着企业的目标而去努力。能够体现员工的工作能力、工作绩效的绩效考核体系,能够激励员工不断地创造佳绩。此时,绩效考核的意义不止是企业管理者对于员工的工作绩效情况的考核,同样也是企业员工的一种成就感的满足。让企业员工真正的参与到绩效考核的过程中来,让员工切实了解考核的全过程,才能使员工更加认同考核结果,更加真实的体会到企业发展运作的参与感;通过对于企业员工自我发展意识的了解,能够为员工提供升迁发展和培养提高自我能力的机会,令员工有一定的企业归属感。

在绩效评估考核前后,企业管理者同被评价的员工之间进行了有效的沟通,共同商讨考评结果,从而达到了通过绩效考核激励员工的作用。绩效考核是对企业管理的过程的一种控制,它的核心企业管理目标是通过对企业的组织、团队及其员工的绩效进行评估,对于评估结果进行分析、反馈,以此来实现对于员工绩效的提升,进而不断提升企业的管理业绩。同时,可以将绩效考核的结果作为企业员工的薪酬、奖惩、培训和晋升的依据。我国大多数的中小企业 将绩效考核定位成为利益分配的工具和依据,以此来激励员工。

5.3注重员工的精神需求、坚持以人为本

为了能够不断提升中小企业在现代市场竞争中的实力,中小企业的管理者必须要转变传统的管理理念,真正深入到员工群体当中去,了解员工所思所想,掌握员工需求,让员工真正体会到组织的关心,坚持“以人为本”的观念。作为企业的管理者首先要全面的、正确的认识自己,特别要认清自身的缺点与不足,不能盲目自信,避免因个人主义而造成企业的损失,要做到:“一日三省”,企业管理者要摆脱传统观念的束缚,将“以人为本”的思想深入到人力资源管理各个环节。

要针对中小企业员工的不同的层次需求,釆用人性化的激励方式,充分的发掘人得潜能,做到人尽其才、适才适用。始终把人的需求和企业的利益放在第一位,加强对企业员

工的培训工作。其次是中小企业的管理者要根据社会的发展变化不断更新观念,通过观念的更新,进而不断更新指导性的理念,树立与当今时代发展相适应的员工激励机制建设观念。企业能否得到长久的发展,其关键是员工的发展,如何更好地管理员工是企业管理中比较重要的一部分。现代管理学的观点认为,人不仅仅是经济的人,同时也是社会中的人,人作为一个个体,为了能达成一个共同的目标而组成企业和组织,因此,中小企业的管理者应该特别重视企业员工的管理。

5.4激励机制制度化、强激励机制的制度保障

从企业员工到组织都需要激励,企业管理者也会在管理过程中采用各种形式的激励措施。我国中小企业的发展缓慢、效率低下不仅仅因为没有建立科学、完善的员工激励机制,其中一个重要的原因是因为激励机制未得到有效的实施。再好的员工激励机制如果没有得到落实,那也仅仅是一纸空文。大部分的中小企业的员工都是企业发展的功臣,都曾经在企业遇到困境、发展遇到阻碍的时候,忠于企业,无私的贡献了自己的力量。但仍有一部分中小企业的管理者没有及时的将承诺兑现,不按照企业员工激励机制进行操作,员工工作价值及需求不能得到体现和满足,大大削弱了企业员工的工作积极性,对企业产生了质疑,不仅使企业的信誉损伤,还造成了人才的大量流失。因此,“无规矩不成方圆”,制定与企业员工激励机制配套的、合理的激励制度迫在眉睫。唯有将企业系统化、科学化、合理化的激励机制制度化,让制度来管人管事,依照制度来实施激励机制,才能将激励机制真正实施到位,从而真正达到激励员工的效果,促进企业的蓬勃发展。

5.5建立健全企业文化建设

企业文化作为现代中小企业员工激励机制的重要手段之一越来越受到企业管理者的重视。企业文化是员工在日常的经营活动中创造的具有企业特色的群体意识和行为规范,是企业在生产经营的过程中渐渐形成的日趋稳定的有自身特色的企业精神、制度、习惯、及其与之相联系的经商观念和指导思想等。企业文化是得到了企业员工一致认可的核心价值观念。企业的管理实质也是一定的文化塑造人,文化的竞争力是核心竞争力中隐藏的一种无法被模仿的、无形的能力。这股无形的力量渗透在企业员工的日常生活和工作当中,影响着员工的能力的发挥和企业员工之间的和谐氛围,同时也影响者企业管理者的管理方式、领导风格,无形的影响着企业的每一位成员。通过企业文化的建设来激励员工的积极性和创造性,将企业文化融 入到人力资源管理的每一个环节,使企业的激励行为成为员工的自觉行为,自觉地融入到企业中去,自觉的、积极地为企业的发展贡献自己力量,推动企业不断发展最终实现企业目标。

参考文献

[1][美]加里?德斯勒著,刘昕等译.人力资源管理.第6版.北京沖国人民大

学出版社.1999年:216-218.[2]陈坤.哈佛人才管理学.第2版.北京:中国三峡出版社.39-41.[3]傅永刚.如何激励员工.大连:大连理工大学出版社.28-29.[4]杨觉英.组织与管理概论[J].北京:经济科学出版社.2009:38-39.[5]肖兆权.组织部门如何进行人力资源开发领导科学[J].2008:32-33.[6]陈天祥.人力资源管理.第2版.广州:中山大学出版社.121-126.[7]郝朝辉?加强人力资源管理提升中小企业竞争力:管理纵横[J].2012.[8]王克岭.中小企业人力资源开发与管理创新:经济问题探索[J].2013.

2.中小生产企业激励机制 篇二

一、中小企业的特征

近年中小企业发展迅速, 成为我国经济发展的亮点, 中小企业具有规模小、管理成本低、用人机制和经营方式灵活、管理者易于了解员工等优势。中小企业也存在家族化管理特征明显、缺乏长远的人力资源规划、诚信度不高、信誉度和竞争力有限等许多不可忽视的缺点。

二、中小企业人才流失严重的原因

1. 工作分析与工作设计方面存在缺陷

目前我国大多数中小企业实行家庭式管理, 组织结构往往很不明晰, 而且也没有清晰明确的战略目标和长远的发展规划。一方面造成员工对自己的工作内容、职责、任务不清楚。另一方面很难做到对人才合理的利用。

2. 绩效考评与薪酬管理方面存在缺陷

中小企业由于种种条件的限制, 一般很难制定出科学的薪酬管理体系, 一是绩效考评不规范, 薪酬发放无依据, 随意性强。二是薪酬管理理论与实践脱节。三是薪酬形式单一, 偏重传统的物质激励, 忽视精神激励。

3. 员工培训与人力资源开发方面存在缺陷

许多中小企业对员工培训不够重视, 很少重视员工职业生涯规划, 只顾眼前利益, 没有长远的眼光, 不愿意在人力资本上投资, 忽视员工个人利益和事业发展, 使企业发展缺乏后劲, 员工缺乏继续工作的动力。

4. 人力资源维护与保障方面存在缺陷

我国目前的现状是没有一套行之有效的信用机制, 中小企业的员工的基本权利很薄弱, 一是劳动保障制度不健全;二是劳动合同制度不健全, 员工缺乏归属感;三是员工的工资得不到保障;四是员工得不到应有的尊重。

三、中小企业应用特色激励机制的必要性

激励机制是指各种激励行为所构成的一个有机体系, 并因这种体系制度化的长期存在和持续运转, 使各类激励行为形成惯性, 能动地起着改变被管理者作业情绪的作用。特色激励机制是在常见激励机制的基础上, 选择一种或几种适合本企业发展和运作的、只归本企业所拥有的、与员工需求相统一的一种激励方法。要求企业一是不得抄袭其他企业的做法, 要有创新。二是不同时期不同的市场环境下, 所实施的激励机制要灵活的变动。三是要结合本企业的工作性质、企业文化、员工素质和需求, 行业的发展阶段, 并以人为本的基础上加以完善。特色激励机制有助于激发员工工作热情、激发员工创新的动力、有助于将员工的个人目标和组织目标统一起来。

四、中小企业特色激励机制的实施

1. 认识特色激励机制存在的误区

(1) 过分依靠金钱激励。物质奖励的大幅度提高虽然可以获得所期望的激励的效果, 但可能超过激励所带来的回报。我们要尽可能地避开金钱刺激的误区, 将员工的行为引导到企业所希望的方向上来。

(2) 采用“一刀切”的激励手段。根据马斯洛的需要层次理论, 企业不应该对所有员工都采用同样的激励措施, 既要采取物质激励, 更要注重精神激励, 甚至多种激励相结合, 以满足员工的需要, 进而激发他们的工作热情。

(3) 缺乏科学的评估标准。一些企业在建立起激励机制后, 不但没有起到激励作用, 员工的努力程度反而下降了。例如:本应该给某人加薪, 但是考虑到平衡问题, 也给其他员工发, 这种不偏不倚的原则, 极大地抹杀了员工的积极性, 认为干与不干都是一样, 长此以往, 必然会打消员工为企业贡献的积极性。

2. 常见的特色激励机制的方法

(1) 工作激励。工作丰富化是在工作中增加激励因素, 为了更好的调动员工工作热情, 管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性, 给职工一种自我实现感。例如采用岗位轮换制, 让员工寻找到自身的潜力和兴趣所在, 使员工从漫无目的的“鼹鼠”变成执着的“螺丝钉”。

(2) 奖惩激励。从管理的整体看, 无论是物质上还是精神上的奖惩, 都会影响员工的后续行为。企业可以将业绩好坏与员工当月工资直接挂钩, 员工的建议如果被采纳, 根据产生效益的多少, 从物质上的奖金、效益提成等, 到精神上的工艺命名, 此种做法对员工产生了极强的激励作用。同时要注意奖惩结合。

(3) 人力资本投资激励。企业经营需要具有知识、品质和创造力的人才, 美国经济学家舒尔茨估算:物力增加4.5倍, 利润相应增加3.5倍;而人力投资增加3.5倍, 利润将增加17.5倍。企业加强人力资本投资主要体现在培训上, 为员工创造各种学习机会, 进行以市场为目标的各种形式的培训, 让员工感受到重视和能实现自己的目标。

(4) 尊重激励。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。现代人更重视自尊, 在经济不断发展的今天, 生存已不再是问题, 因此, 精神上的需求成为更高层次的目标。有时管理者一个肯定的微笑, 一个赞许的拍肩, 都会对员工产生一种尊重激励, 它有助于企业员工之间的和谐与企业团队凝聚力的形成。

(5) 股票期权激励。股票期权是公司对管理者一种长期激励机制, 即公司经股东大会同意, 授予公司管理者一定数量的股票期权, 在某一规定的期限内, 被授权人可以按某一规定的价格, 购买该公司一定数量的股票。股票期权是一种新型的激励工具、是一种优化的激励机制、是制定特色激励机制最有力地补充, 有助于吸引和稳定优秀人才, 可以在较大程度上补充传统薪酬分配的不足。

五、结语

激励机制是人力资源管理中最重要、最复杂的手段, 灵活、科学的运用激励机制是留住人才的前提条件, 管理者应不断摸索, 注意积累经验, 根据本企业的实际情况, 采用有效的激励机制, 真正建立起适合企业发展和员工需求的有效特色激励机制。

参考文献

[1]李宝荣:企业员工激励之我见[J].企业研究, 2006, (6) :75～76页

3.中小生产企业激励机制 篇三

[關键词] 中小企业高技能人才激励机制

随着宏观经济环境的改善，科教兴国战略的提出，我国制造型中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也日益激烈。对于制造型中小企业而言，高级技能人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一，激励机制是否科学，直接关系到企业人力资源运用的好坏，甚至关系到企业的成败，因此，如何建立有效的激励机制，合理利用并发挥人才的最大效用，是一个值得关注和探讨的问题。

一、激励机制设计的目标

1.确保高级技能人才充分发挥才智

管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即工作绩效=F（能力*激励）。换言之，人的工作绩效取决于他的能力和激励水平，即积极性的高低。能力固然是取得绩效的基本保证，但是不管能力多强，如果激励水平低，就难以取得理想的绩效。让高级技能人才全身心地投入到工作中，奉献出自己的聪明才智，这正是中小型制造企业对其实施激励的根本出发点。

2.吸引和留住优秀的高级技能人才

在世界工厂的时代背景下，技能的价值愈发明显，高级技能人才的稀缺度日渐增加；加之培训成本不断上涨，使得掌握中小型制造企业核心能力的高级技能人才的流失成为了企业的致命伤。员工激励的目的是为了调动其积极性，为企业创造更大的价值。而员工为企业创造价值的前提是员工必须留在该企业或者虽不在企业却服务于该企业。因此，企业为了保证组织绩效，必须运用各种手段，来吸引住高级技能人才，尽可能降代他们的流动意愿和实际流失率。

3.促进企业的生存和发展

一个企业要生存和发展，就要追求组织效率，而管理和技术是企业效率的两大支柱。由于技术因素发挥作用要受到管理的配置和制约，所以一般认为，管理是决定组织效率的更为重要的因素，是一个企业活力的源泉。“高质量的产品是由高质量的人生产出来的，而高质量的人是由高质量的管理艺术组织起来的。先进的技术不能弥补落后的管理，而先进的管理可以弥补落后的技术”。所以，对中小型制造企业而言，激励是企业管理的核心问题，也是关系到企业生存和发展的关键环节。

二、物质激励机制的设计

1.效率工资

尽管现实当中，存在着各种各样的激励方式，但最基本的激励方式仍是工资激励。效率工资理论赋予了工资激励更为深刻的经济学基础，极大地丰富了人们对工资激励问题的认识。具体而言，效率工资理论从以下几个方面解释了工资激励与高级技能人才努力程度的关系：

(1)逆向选择。因为劳动市场上存在的是异质的个人，雇主对工作申请者的生产率特征具有不完全信息。劳动市场是典型的信息不对称的市场，在劳动市场上，被雇前的人员对自身努力、忠诚和承诺的信息比雇主多，并将试图把那些传递关于其自身素质信息各种标志提供给潜在的雇主。由于招聘和辞退员工的成本不可忽视，雇主不愿意在雇用员工之后才发现他们得辞退那些生产效率低的人员，而且，要弄清楚员工无法满足要求以前，雇主可能需要投入大量的资金培训员工。避免这一问题的一种方法是，雇主以高工资的形式向劳动力市场发送一个信号。如果员工能力与其保留工资，即他所愿意接受的最低工资密切相关，那么高工资将吸引生产效率最高的工作申请者。因此根据效率工资的解释，提供高工资的中小型制造企业将吸引到最好的高级技能人才。

(2)劳动力流失。雇主可能提供高于市场现行工资水平的效率工资的考虑是为了减少劳动力流失的成本。其基本思想是，如果雇主提供的工资高于现行工资，员工辞职的愿望将会显著降低。由于辞职率与实际工资反向变化，所以中小型制造就有愿望支付——效率工资以减少高级技能人才流失。

(3)偷懒。如果雇主支付的工资高于其他雇主支付的工资或经济中存在着失业，员工就会有不偷懒的激励。因为此时被解雇会有——真实的成本，而偷懒对每个员工都变得风险更大。从这一意义上讲，中小型制造企业支付较高的效率工资便成为高级技工偷懒的负向激励。

(4)公平。人都有一种内在的心理需要，就是希望自己得到公平的待遇，否则士气就会受到不利影响。一般地，员工的努力程度与其士气是同方向变化的，而影响士气的一个主要因素就是工人按一个被看作正常情况的给定的工作标准得到报酬。如果中小型制造企业付给高级技能人才的工资高于市场工资，其反应将是提高其工作标准，以与高工资相交换。

(5)健康。中小型制造企业支付高工资，拥有更健康、生产率更高的高级技能人才比支付低工资，拥有不太健康、生产率低的更有利。

2.奖金

奖金是对于完成一定的工作任务的员工给予现金的一种激励方式。奖金要发挥激励作用，需要获奖的难易程度，奖励的时机，奖金的额度，奖金的频率均要适当。要结合员工的收入水平来确定奖金的额度。对于低收入的员工奖金具有较好的激励效果，但是对于高收入员工，除非奖金额度很大，否则达不到激励的目的。有时应当将奖金与精神激励和晋升等结合起来才能发挥较好的效果。当企业的职位有限的时候，可以利用奖金来部分地替代晋升激励。过分频繁的奖励将使奖金失去激励的目的。

3.福利

中小型制造企业可以提供高级技能人才诸如保健计划、养老金、商业保险、教育资助以及交通住房补贴等福利。给高级技能人才购买福利项目而不是直接给他们支付较高的工资或奖金的一个主要原因在于可以带来免税的好处，并且企业采取批量购买的方式也可以将成本降低的好处给予他们。如果公司购买的福利项目的价格与市场价格相同，公司发放福利可以引导高级技能人才健康的消费方式。例如当企业资助他们部分费用后，本来不愿去健身的也会参加这些项目。加入健身俱乐部可以使高级技能人才身体更加健康，减少病假带来的产量损失。其实这样的福利形式对于公司，不仅是一项成本，而且成为一项投资。

三、精神激励机制设计

精神激励是指企业以给员工充分尊重、荣誉和地位等激励其努力工作。目前，许多中小型制造企业并不是基于资源的观点在激励高级技能人才，他们只重视物质报酬对高级技能人才的激励作用，而没有重视或重视不够精神报酬对其的激励作用。其实物质报酬和精神报酬都是企业的重要资源。地位、荣誉、尊重等精神报酬来源于企业的无形资产。

1.荣誉激励

我国长期以来对高级技能人才的价值评判存在着错位，使得他们个人价值观相对较强，总希望在自己的头上有个荣誉称号以证实自身的价值。他们在评价一个人的时候，也总会特意提到那人曾经获得的荣誉称号。这种对荣誉看重的心态，必然促使他们去努力争取荣誉，荣誉的激励作用也就理所当然了。

荣誉奖励包括：企业内部荣誉，例如：绩优个人、先进工作者、长期工作荣誉等；行业内部的荣誉，例如：行业协会委员、突出贡献奖获得者、创新人才等；政府荣誉，例如：政协委员、人大代表等。相比物质奖励，荣誉是一种称号，是一个人能力的象征，对于自我成就欲强烈的高级技能人才而言，具有更大的精神激励作用。特别是政府荣誉，不仅大大提高了其生产积极性，而且是一种身份的象征，对提高他们的社会地位起到重要的作用。

2.成就激励

成就激励最重要的表现形式有地位晋升和授权。地位晋升是指给予高级技能人才充分的尊重，允许他们参与企业管理决策。地位晋升实际上代表了有更多的权力，能支配更多的人。一般认为，有地位，就会有特权，从而有机会谋得更多的财富。高级技能人才对地位格外看重。他们希望在权力等级体系中逐级上升，使自己拥有更多的指挥、统治、驾驭别人的权力，同时获得自身更多的自由。

3.职业生涯规划

在一个人从出生到死亡的整个人生经历中，存在着不同的生命周期空间：生物社会生命周期、家庭生命周期和职业生涯周期，其中又以职业生涯周期最为重要。职业生涯占据了我们生命中最重要的时间比例，提供了从衣食住行等最基本的生存需要，到被尊重、赞赏以及实现自我价值的高层次需要的满足。职业生涯的发展决定了一个人的人生价值。因此，通过实施职业生涯规划提高高级技能人才的积极性和创造性应该是中小型制造企业不断探索的激励方案。

在一定时间范围内，物质激励与精神激励存在替代关系。同一企业在不同时间的纵向激励决策中，二者主要表现为互补关系。因此，中小型制造企业在激励高级技能人才时，应当组合应用物质和精神这两种重要的激励手段，并且要在两者之间取得均衡，构造合理的激励组合比例关系。

4.浅论中小企业激励约束机制创新 篇四

发布时间：2011-7-19信息来源：中国论文下载中心 作者：周曙光

论文关键字：中小企业 激励约束机制 创新

论文摘要：近年来，在中小企业不断发展壮大的过程中，企业经营激励约束机制功不可抹。但纵观中小企业已实行的激励约束机制，还存在一些问题。这些问题需要我们认真加以思考，实现对经营者激励约束机制的进一步创新。这样，才能使中小企业更加健康地向前发展。

一、当前中小企业激励机制存在的缺限

1、激励机制的制定缺乏科学性和系统性

中小企业在激励机制的制定上缺乏科学性和系统性。其表现为：制度建立的随意性和临时性强，建立激励机制很少作通盘的考虑和充分的论证，到真正付诸实施时，才发现制度的系统性差，可操作性差；制度的建立缺乏长远的规划，朝令夕改现象相对严重，有时对于同一种事件，今年一套激励法，明年又是另一套做法，搞得大家无所适从，不知后年又将如何。当然我们并不是说建立制度必须一成不变，但也不应变化太剧烈、太频繁，变化应该是个别的变，而不是大方向的变。

2、激励机制的制定缺乏公平性和公开性

这里所谓的公平性和公开性指的是激励机制的制定是否真正反映了一个企业的全体职工的意图，还是只是老板个人的意愿。因此，企业激励机制的建立应该代表老板和员工的共同利益和愿望。但是实际上，在很多企业里，员工“主人翁”的地位并没能得到保证，参与企业的民主管理往往只是一句空话。从理论上分析，激励机制在制定时应经过董事会的讨论和认可，并经过“职代会”讨论通过后才能最终予以贯彻执行。但在民营企业很难做到，因为老板说了算，老板的利益高于一。激励机制的制定仅仅是老板个人的意愿，企业职工并没发挥其“主人翁”的作用，而是成了老板的“打工仔”。

3、激励约束机制往往成为“特权等级”的工具

激励机制的内容特权等级严重，这是中国社会长期特权等级观念在意识形态的反映。这种观念在中小企业打下了落印。如，奖惩不当。即对经理层奖励过重，对下属员工奖励过轻；对经理层惩罚较少，对下属员工惩罚较多。在一个单位里每年评选优秀员工，这个奖项按理说是一个比较高的荣誉，但优秀员工所获得的物质奖励是很少的，就连少的奖金，有时也往往评上先进而充当了请客的资金。

约束机制在实施过程中同样如此。翻开中小企业相关规章制度，我们不难看出，这些规章制度十有八九是针对下属员工而言的，对老权和经理层不具约束力。事实上，在实施中也是如此。在平时工作时，如果有哪位员工迟到或缺席，老板或经理看了必定会问为什么？试想老板和经理是这样，又有哪个员工敢问一个字？

二、建立一个理念和效用相一致的激励约束机制

1、建立一个比较完善的经营者市场

经营者特别是优秀的经营者，即一般所说的企业家，在我国是一种很稀缺的资源。在市场经济条件下，资源配置包括经营者资源的配置，都必须坚持以市场为基础。因此，要搞好中小企业经营者制度的创新，首先必须培育和建立一个有利于选择经营者优化配置的市场。否则，没有一个职业企业家的队伍成长和企业所有者采取开放式办法选择经营者的环境，而对经营者激励与约束机制的建立也缺乏一种有效的衡量标准。综观一些发达国家和经济发展比较好的发展中国家，他们对企业经营者的激励标准，无论是年薪也好、奖励也好，还是期股、期权等，一般都不是在上岗以后才定的，而是在市场选骋过程中的市场约束。因为，一个经营者只要过去的经营业绩好，其市场信誉就高，在市场上就有人或单位愿意以更好的职位和更优厚的待遇去聘请他，反之就可能做个一般成员也没有人要。

其实,任何一个优秀经营者,主观上都希望实现经营者的自我价值，这就足以说明，尽快培育一个经营者市场，是必不可少的基础和前提。没有这个基础和前提，要实现企业经营者的制度创新和建立起一套对经营者的有效激励和与约束机制是很困难的。

2、建立一个直接监督的约束机制

客观地讲，中小企业的运行机制是较大企业灵活的。但实际上，在“灵活”中又显得有一些“松散”。正因为如此，企业老板要对企业实行有效监督控制，应从三个方面入手：一是必须实现企业信息对称。减少信息不对称的最佳办法，就是实现委托人通过监督代理人获取更多信息。如公司董事会、监事会、股东大会对经营者行使监督职能，在发现经营者偏离股东目标时，有权决定减少其各种形式的薪酬甚至予以解雇。二是必须建立可控性财务体系。财务体系可控性是指企业财务管理目标必须与企业的财务管理内容具有高度相关关系，企业的理财人员对其能够控制。从种意义上说，对企业目标管理的控制就是对经营者的经营行为的控制。因此，建立企业经济责任制，明确企业财务管理目标就是一种责任约束。不过，财务管理目标量化标准要科学。三是必须建立独立审计制度。在中小民营企业建立独立审计制度，出于以下三方面理由：会计目标的多元化，提高了审计风险；市场经济条件下会计信息的经济后果增加了审计的法律责任；内部审计制度的不完备和它天生具有的“畸形”，使得内部审计成为经营者的附庸。因此，中小企业审计应独立于董事会之外，直接向老板负责。只有这样，才能起到直接监督作用。

3、建立一个人性化的代理人薪酬激励机制

与外部竞争性市场相比，代理人薪酬激励是一种内部激励手段。人性化的薪酬激励机制，就是要以人为本，要把人放在企业核心地位。现代企业公司治理结构下显性激励的机制安排主要是在传统的短期固定工资基础上，根据经营者的工作业绩，以经营者参股、股票期权、效益赠股连动等方法对其进行长期绩效奖励，这就体现了“以人为本”。通过上述激励制度的安排，可以将代理人的自身利益与公司的整体发展联系在一起，将代理人短期利益和长期利益结合起来，从而促使代理人和委托人的利益趋于一致，避免代理人出现过分追求自身利益和短期利益而侵蚀委托人利益的现象。这一机制可以引入到中小企业。但是，激励标准以什么作为参数，到底订到什么样的水平为好，也是一个很复杂而敏感的问题。订低了，起不到有效调动和发挥优秀经营者的作用；订高了，企业本身难以接受。这就需要企业老板们综合权衡，主要是考 本企业的发展战略、经营目标、企业财力和可持续发展的后劲等因素。

4、要建立起科学的公司法人治理结构

5.中小生产企业激励机制 篇五

摘要：知识经济时代，人们充分认识到企业生产发展取决于企业拥有的人力资本，对人力资源的开发利用成为企业竞争的焦点，人才成为企业发展最为重要的因素，而企业能否成功地留住人才，充分发挥人才应有的作用，是企业管理工作的一个重要部分。目前我国经济正处于突飞猛进的阶段，而中小企业在我国已占企业总数的90%多。但是我国中小企业的历史大都不是很长，多是固守传统的经营方式，企业人力资源管理的现状与自身的发展极不相称，特别是由于激励制度不健全带来了人才流失、劳动积极性不高、员工忠诚度下降等种种问题，严重影响了中小企业的长远发展。本文通过对当前中小企业激励机制存在的主要问题进行分析，提出完善人本管理激励机制的若干对策。

关键词： 中小企业 激励机制 人本管理

一、有关的激励理论

激励是一个使需要获得满足的过程，根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足个人的需要为条件。因此激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足，而需求意味着对特定的个体具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制就是企业人力资源管理中使用的各种激励措施的总和。建立激励机制的目的就是要弄清员工在怎样的条件下，会更加愿意按时来工作，会更愿意留在所分配的工作岗位上，会工作的更加有效率。

国外的激励理论主要有赫茨伯格双因素理论，也称为激励保健理论；麦格雷格提出的两种相反的理论，“X理论”和“Y理论”；马斯洛的需求层次理论；弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论等。国内的激励理论的探讨：周其仁提出，第一，人力资本天然属于个人；第二，人力资本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存；第三，人力资本总是自发的寻求实现在我的市场，这是理解激励理论的重要前提。

二、中小企业员工激励机制存在的问题分析

改革开放以来，我国中小企业取得了长足发展，已成为我国社会主义市场经济新体制中最具活力的经济增长点和重要组成部分。然而中小企业员工激励机制的落后、不健全，正严重影响着中小企业积极作用的发挥。目前我国中小企业中员工激励机制存在的问题主要集中在以下几个方面：

1.家族化管理现象严重，表现为任人惟忠，惟亲不惟贤，导致管理上权责不分、权责不明，导致员工的反感，严重挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望，加大企业员工的离心力，降低了企业凝聚力。

2.激励机制认识上存在误区，许多中小企业仍然奉行“胡萝卜加大棒”的手段，经营者仍然把员工当作“经济人来看待，缺乏与员工的情感交流”，单纯依靠物质利益的满足对员工进行激励，甚至“金钱至上”，忽视对员工的精神激励。

3.激励方式存在问题，表现为“大锅饭”式激励，分配没有与业绩相挂钩，工资等级制仍然流行；奖励措施单一，奖少罚多，以罚代管现象突出，企业给予的奖励大多集中于奖金和提高工资方面，而对于培训、晋升、参与管理、精神方面的激励措施非常有限；领导缺乏感情投资，没有构成和谐的人际关系和和谐企业环境。

4.对“以人为本”领悟不透，陷入“以能为本”的误区里，能本管理建立与能力要素相同的“能级”造成盲目追求人才高消费，另外在众多能力要素不同的情况下，“能级”不具有比较性，很难保证测验的公平、公正、可靠与有效，在实践操作中容易引起歧视与偏见，以及员工中的相互抵毁，嫉妒及技术封锁，最终阻碍了能力的发挥。

5.过程缺乏沟通，不少中小企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望，很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。缺乏必要的沟通，员工处于封闭的环境中，积极性不高。

6.缺乏企业文化。很多中小企业在经营过程中都缺乏企业文化建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。由于员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。

三、完善中小企业员工人本管理激励机制的措施

企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。

1．塑造互信的企业文化，营造良好的企业环境

企业文化是具有本企业特色的群体意识和行为规范、环境形象、产品服务等，其中蕴含的价值观和企业精神是其核心内容。企业文化的一个重要功能就是激励，它对员工的思想具有重要的导向作用，切实而又广泛认同的企业文化能够增强企业的凝聚力和向心力，激发员工的原动力。互信、尊重、竞争是不同企业文化中相同的部分。从生活上关心员工、体贴员工、把员工冷暖放在心上、力所能及地帮助员工、为员工解决实际问题。在工作中，企业要力求实现对人的价值的尊重，这可以体现在如实质性的工作、明确的前程规划、无偏见的工作环境中等。作为主管，应创造交流环境，定期与下属进行沟通，了解下属的思想状态。中小企业文化应倡导以人为本的管理模式，以满足员工不同层次的需要为手段，形成全方位的激励。所以，加强企业文化建设，形成一种良好的、积极向上的氛围，把员工的世界观、人生观和价值观统一到企业的理念上来，只有这样激励措施才能有效运行。

2.进行物质激励，构建科学公平的薪酬体系

人本管理的薪酬激励应该本着公平性、激励性、经济性和合法性原则，对于中小企业一般应选择高弹性模式，也就是基本薪资、奖金、津贴与个人绩效挂钩的比重幅度大些，而福利和保险占比重较少的模式，这样具有较强的激励功能，有利于减少优秀员工的流失，但员工安全感较差。企业要正确处理工作业绩和激励管理的关系，实施绩效奖金制度，从员工的德、能、勤、绩全方面进行考评，构建以人为本更深层次的奖金激励制度。另外，中小企业在设计和考虑本企业的职工福利时，需要针对不同的人提供不同的内容，根据社会经济发展水平和企业自身的财力状况，尽可能为企业员工提供完善的福利条件。比如为员工提供免费午餐或补助、免费培训、幼儿入托和赡养老人补贴、休闲娱乐、休假等福利。

3.情感管理，建立以人为本的精神激励

由于企业规模小，财力有限，使得大部分中小企业难以提供高薪酬、高福利来激励人才，因此，精神上的激励，对于这些企业来说显得尤为重要，感情投资、情感管理是一种行之有效的手段。现代企业的管理者，必须善于运用各种鼓励手段，联络感情，满足职工的社会心理需要，以调动职工的积极性和创造性。要使职工真正地感觉到自己是重要的，作为管理者应当通过接触、交谈，主动去接近职工，与他们交谈，倾听他们的意见与呼声。对每一位员工都要真诚相待，信而不疑，给下属充分的权力，并创造一个充分施展的空间。总之，应根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行积极的情感诱导，激发员工正面的、积极的情绪，消除其负面的、消极的情绪，以融洽企业内部关系，减少企业内部矛盾。

4.以人为本的职业生涯规划和管理，明晰员工的职业前景

职业生涯激励成为员工目标激励最有效的方式，已倍受管理理论界的认同和企业家的广泛应用。中小企业经营者要做到人尽其才，就必须尽可能地做到让员工选择岗位，并允许在发展过程中进行适当的调整，让员工了解和掌握职业生涯规划的方法和步骤，明确进行职业生涯规划将实现个人与企业的双赢。要将企业的发展、需求等相关信息展示给员工，以全面分析外界条件，更好结合个人特点制定出可行的目标。提供各种方法，帮助员工分析自己，认识自己，尽力做到性格与岗位的匹配，兴趣与岗位的匹配，特殊能力与岗位的匹配。

5.注重制度的合理

现代人才不只看重物质利益，也十分看重保障人才发挥作用的制度体系。我国大多数中小企业实行的是年序列制，除基本工资外，还有工龄工资、技术工资等，从制度上保证人才年龄愈大，工龄愈长，熟练程度愈高，工资也愈高，这样可防止人才经常跳槽，否则一切要从零开始。这对稳定人才队伍，缓解劳资矛盾，加大人才投资起到不可忽视的作用。所以合理的制度也会在人才对企业的向心力等方面起到重要的作用。

6.参与式管理，让员工来当家

民主管理的核心是让职工参与管理，这也被称作“全员参与”。随着员工参与管理的程度的提高，对业务娴熟的员工还可以实行员工自主管理。管理者可以指出企业整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经大家讨论通过后就可以实施。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以有很强的工作主动性，并且能够承担相应的工作责任。通过员工对企业管理的深度参与，增进了员工对工厂业务流程的了解，更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了执行上级计划的自觉性，增强了企业凝聚力，提高了效率和效益。

7.推行阶段性的岗位轮换，提高员工换位思考能力

企业员工在一个固定的岗位呆的过久，容易对工作产生枯燥和厌倦感，甚至产生惰性，工作的热情和效率大大降低。对中小企业员工进行阶段性的岗位轮换或交流，让企业员工接受多方面的锻炼，使员工达到“一人多岗，一专多能”的水平，逐步把员工从仅具单一能力培养成为复合型员工，通过岗位轮换培养跨岗位解决问题的能力，给予员工一个评价自己的资质和偏好的良好机会，学会与人沟通、增进人际关系、拓宽知识和技能、激发他们对新的岗位和工作产生兴趣和新鲜感，也使他们更加全面地了解本企业的事务，有助于员工增强工作的热情，提高工作绩效。

四、总结

每种激励制度都有一定的使用环境，不同的公司需要不同的激励制度，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。目前，对于我国中小企业员工激励的研究，我国学者主要通过中小企业员工激励的现状分析，从而采取激励措施，在对激励机制的研究中，主要说明了人本管理为基础的激励机制，并强调企业文化的重要性。随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。

激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。激励的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。

目前研究还存在欠缺：在对中小企业员工激励的研究中，缺乏案例对理论研究的应用方面的分析和支持；缺少中小企业员工激励的具体措施的实施效果评价的相关数据的支撑和反馈。在我国目前的中小企业中，绝大多部分的企业都是由企业主来发挥激励作用，缺乏对中小企业管理者如何决定企业的激励问题及生存发展问题的研究。

参考文献：

[1]彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社2003,7

[2]匀晓瑞：《中小企业如何实施有效激励》[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2008(7)

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[4] 郭丽卿：《企业管理激励机制的创新研究》,中国行政管理,公共经济，2006，（8）

[5]张新福：《论现代企业激励机制的建立》,贵州大学学报，2008，3

6.中小企业人才激励之道 篇六

提起人才激励的重要性，无论是CEO，还是HR经理，抑或是普通员工，说出三五条都不成问题。但若谈及中小企业人才激励的特殊性，恐怕没有多少人能够给出令人信服的答案。

澄清中小企业人才激励的种种误区，剖析中小企业人才激励的特点，寻找适合中小企业的特殊人才激励模式，对于提升中小企业的核心竞争力来说，意义重大。

由于对自身的本质特征认识不清，中小企业在人才激励方面存在很多误区，下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结：

其一，从指导思想来看，将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说，激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以，激励应强调如何影响员工未来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质，用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。

其二，从评估工具来看，忽视岗位价值评估的适用条件。作为核算薪酬额度的标尺，岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说，岗位内容基本固化，用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说，岗位内容可谓变化莫测，且兼岗、轮岗现象非常普遍，在这种情况下，岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系，生硬地

套用岗位价值评估工具，不仅不能为制定合理的激励制度提供参考，而且会抑制员工的潜能发挥。

其三，从激励方式来看，导向不明，缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度，更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效，不是因为企业投入的激励基金太少，而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可，而计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯，而对于很多中小企业来说，长期激励可谓一片空白。在这种情况下，纵然员工想为企业效力，也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。

其四，从实施策略来看，计划性不足，监控力度不够。无论是短期激励，还是长期激励，其发放时机、发放理由、发放形式、发放次数都非常重要。可以说，人才激励是一门非常强调规划性和操作性的艺术。同样的钱，不同的给法，其效果会天壤之别。对于很多中小企业来说，往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注，而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计，导致激励丧失了调控员工行为的功能。在监督人缺位的情况下，一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。欢迎转载，转载请务必注明：

中小企业如何实施人才激励

为帮助中小企业找到切合自身特色的人才激励模式，下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例，来阐释人才激励的操作要点。

项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满

S公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，销售额年增长率超过80%。为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据

员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。

S公司的总经理非常苦恼：为什么增加了工资，员工的积极性反而下降了呢？公司该如何激励员工呢？哪些方式更加有效？如何实施？

分析结果显示，S公司的人才激励之所以失败，原因在于：第一，S公司处在成长期，业务模式尚不成熟，公司的增长空间取决于人才潜能的发挥程度，人才的贡献与岗位的价值之间没有绝对的对应关系；第二，S公司在进行薪酬改革时，采用了普调工资的方式，没有给出加薪的条件和理由；第三，加薪后，S公司没有为员工规划下一步努力的方向，也没有给出下次薪酬调整的时机和幅度。

这是中小企业的激励问题，其解决的关键点如下：

第一步，以“激励为主、奖励为辅”为指导思想，进行人才激励宣导。激励着眼于未来，致力于调控员工的行为取向；奖励着眼于过去，致力于营造和谐的企业氛围。人才激励是为企业战略服务的，所以，究竟是以激励为主还是以奖励为主，完全取决于企业实施人才激励的动机。考虑到S公司此次人才激励的最终目的是推动公司的更快发展，故应该采用“激励为主、奖励为辅”的激励策略。为贯彻这一指导思想，进行了两项宣导工作：

第一，从公司所处行业的发展趋势、公司目前所处的发展阶段、公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进行了系统解析，帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向；第二，对有突出贡献的员工进行了一次性奖励，并阐明了奖励的理由和奖励额度的计算依据，让员工明白未来自己获取激励基金的条件。

第二步，以人力资本价值评估为基准，划分激励层面。鉴于S公司所处的发展阶段，我们采用了人力资本价值评估工具，从影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个方面对激励对象进行了价值评估。根据评估结果，结合员工的工作性质，将激励对象分成了两大类：

第一类为骨干员工，约占员工总数的30%，其特点是人力资本附加值较高、绩效周期较长、历史贡献较大或者掌握企业的商业机密，此类员工以长期激励为主，根据企业业绩目标的实现情况和个人预期绩效确定最终激励额度，激励力度较大；第二类为普通员工，其特点是人力资本附加值不高、绩效周期较短、历史贡献不明显，此类员工以短期激励为主，根据个人所参与项目的实际完成情况确定激励额度，激励力度适中。

第三步，明确激励标的物，引导员工的努力方向。激励要发挥调控激励对象行为的功能，必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件：其一是与企业战略目标存在高度一致性；其二是能够被激励对象的工作努力所影响。结合S公司的战略规划目标（做大销售额，增加市场占有率），我们以销售额作为激励标的物，运行规则如下：

员工未来的总激励额度随销售额的实现程度而变动。考虑到销售额增长率与净利润增长率并非一一对应关系，结合S公司的历史财务数据，我们设定：销售额每增长一倍，总激励基金增长0.6倍（公司可以根据实际情况进行调整）。从员工的角度讲，公司的销售额增长得越快，个人未来的获益也越多。这无疑将引导员工共同努力做大公司的销售业绩。

第四步，分阶段推进激励方案，强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而言，监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题，实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施

可以促使员工能够自觉主动地开展工作，但对激励过程的监控依然不可或缺。结合S公司的工作性质，从以下两个方面强化对员工预期行为的监控：

第一，分阶段实施激励计划。为防止一劳永逸的现象发生，激励计划分阶段实施。即假设某激励对象经评估后应在激励期内获得100万（股权或现金），则第一年计划授予30万，第二年计划授予30万，第三年计划授予40万。第二，分等级兑现激励成果。根据考核成绩从高到低划分成五个等级：优秀、良好、中等、合格、不合格，对应的兑现倍数依次为：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即个人成绩越突出，实际兑现的收益也越多，而一旦发现某员工有严重损害公司利益的行为，其激励资格将被取消。

7.对中小企业激励机制的研究 篇七

管理科学家泰勒提出了科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法并提出了以货币为主要激励要素的激励理论。一般说来, 其主要目的是激励、控制和提高员工尤其是新员工的工作绩效。通过工作分析制定工作说明书。在员工招聘和选择中, 开始考虑员工的体力、脑力和工作相匹配的问题, 生理和心理测试逐渐成为员工招聘的一种辅助手段。从中揭示了激励机制管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系, 说明通过有效的人事管理, 如工作方式设计和报酬制度可以提高员工的劳动生产率和工作绩效, 从而达到提高企业绩效的目的。

但是我国大多中小企业激励机制都存在着激励手段单一、结构不合理、绩效评估周期较长等弊端, 尤其与西方现代企业相比, 我国有些中小企业的激励机制体系没有完全建立起来, 制定的激励制度、激励措施不科学, 充分体现多劳多得的原则, 中小企业员工工资开始与市场接轨, 对员工具有激励机制, 提高工作效率, 对于工资收入员工比较看重, 中小企业的员工收入也越来越具有吸引力。

针对企业制订激励机制中的绩效评估、薪酬管理考核体系中不合理地方, 一些企业员工表现出强烈不满。考核机制引不起员工的共鸣, 形不成企业文化氛围, 单方面进行考核, 员工只是被动接受考核, 缺少有效的绩效沟通, 无法激励员工、也不能提高整个企业的绩效。

企业绩效评价的周期一般为一年的较多, 其评价的目的主要是为了年底利益分配, 那么自然就会使得评价的周期与年底利益分配的周期保持一致了。绩效评价周期较短或者及时进行绩效评价, 会及时对员工进行评价, 有利于及时地改进工作不当之处, 避免将问题一起积攒到年底来处理, 起到积极促进作用。同时, 企业当评价者对一位员工非量化部分打分时一般以该员工某项具体的特点、人缘好坏用来作为评判标准, 往往得出的结论是一叶障目, 有失绩效评价公平, 起不到激励员工的作用。

2 中小企业激励机制的必要性

由于中小企业的员工受经济全球化的影响, 其道德激励作用逐渐弱化, 人们的行为缺乏科学完善的道德准则的指导, 针对企业员工的道德评价标准缺失, 加大科学的激励机制体系建设势在必行。

从企业人力资源管理来看, 企业的激励机制主要的目标就是使员工具有创造高绩效的能力;使企业员工处于高绩效的状态。广大中小企业通过对员工绩效管理体系的改善, 可以较好地促进中小企业人力资源管理系统的科学化发挥人力资源管理子系统在中小企业内部管理系统中应有的效能。

因此, 中小企业员工激励机制在企业人力资源管理中处于核心地位, 具有十分重要的作用。建立科学的员工激励机制体系, 提高员工创造高绩效能力, 并保证员工处于高绩效状态, 有利于解决中小企业管理中的一系列关键问题, 突破制约企业发展的主要因素;有利于促进中小企业外部环境的改善, 创造中小企业发展的必要条件;有利于突破中小企业战略性人力资源管理的本质, 全面提高中小企业战略管理水平。建立科学的激励机制可以突破局限于员工绩效评估所带来的种种制约因素, 着力提高中小企业员工绩效管理的有效性, 能够有利于增强企业人力资源管理过程的规范化和科学化水平, 尤其是基于战略人力资源管理理论与实践分析, 将体现中小企业绩效管理的现代化涵义。

3 对建立中小企业激励机制的几点思考

激励是一门管理艺术, 有着丰富的管理内涵, 它又是不断发展的, 需要适时调整和不断创新。中小企业必须制定一套科学合理的激励制度, 才能提高企业的经济效益, 充分发挥广大员工的积极性, 合理利用资源, 整合人力资源势在必行。

3.1 健全监督约束激励机制。

对中小企业而言, 绩效评估的作用应更偏重于激励。结合绩效要制定相应的薪酬体系, 让评价结果直接与员工的绩效挂钩, 当员工看到评价带来的好处, 制度的推行才能顺利。由于中小企业时常处在变化中, 绩效评价的内容和指标体系不能一成不变, 要反映企业的重点和变化导向。“监督”是外部人员对员工的审视, “约束”是通过制度让员工自我束缚, “激励”是根据考核结果给员工的奖 (正激励) 。中小企业要制定企业内部审计监督实施方案、月份考核结果, 其次在财会管理中将出纳、会计、审核岗位分设, 形成相互牵制的内控岗位设计体系。分工协作、牵制与合作并存的思想要体现在企业的制度设计中。企业要加强、健全监督约束激励机制。授权与监督同在, 要使员工明白监督约束不是对其不信任, 而是“监督”本身是个双刃剑, 当员工的德能勤绩样样出色, 成绩突出就会在监督考核中被嘉奖;反之, 当员工没有业绩或有问题时也会被曝光。企业要公开、公正、公平的考核是对努力工作、业绩突出人的最大尊重和公平。

在日常工作中, 企业的高管要坚持通过每月工作例会, 总结一个月的工作完成情况, 布置下个月的工作, 并在会上完成本月的考核。要求各个部门每周都要召开部门每周例会 (人力资源部参加) , 各部门的工作例会纪要要发到企业各位高管手中, 以便高管们及时了解各部门的工作情况, 加大监督约束激励机制。

3.2 严格的绩效考核机制、实行人性化激励管理。

实行人性化的激励目的是为了发挥员工工作的潜能, 影响员工工作积极性主要有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等多种因素。管理者应根据不同的类型和特点制定激励制度, 而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异, 因人而异。在用人机制问题上, 企业应该重视并从根本上认识到人力资源在企业发展过程中的重要作用, 管理思想从传统的以货币资本为主导的管理模式中走了出来。积极主动采取具体措施, 把队伍建设作为企业发展战略的一项重要内容, 制定行之有效长短期规划和必要的措施, 结合单位实际情况有目的、有计划地进行员工培训教育的工作。在选人、用人上采用市场竞争、求贤避亲的机制, 对每个岗位规定了具体的工作标准, 并建立严格的绩效考核机制, 在严格的制度要求下, 在每年的年末时点时所有的职务归零, 然后在企业中推行招标式重新层层竞聘。对不能胜任工作者实行淘汰管理, 那么, 每个员工会自觉、自动地去钻研技术和业务, 实施工作创新等良好现象提高自身素质。由于用人机制, 员工产生工作压力, 使他们感到生存危机, 员工没有形成衣食无忧的认识和状态, 也没有理由来逃避责任。

企业应该营造一个以人为本, 一切以人为中心, 尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围, 给职工设立了各种奖。建立从物质激励转变到情感满足激励, 给员工创造一个公平竞争, 并体现自身价值的工作环境, 使其能不断进取, 在为企业创造效益的同时, 使自身有成就感、愉悦感、归属感。

3.3 加强企业文化建设, 为激励机制建立良好的文化环境。

企业要营造“至诚至爱”的企业文化, 处在知识经济时代和市场经济条件下的企业, 要想在竞争中获胜, 其中必备条件之一, 就是要创造出一种独具特色的本企业文化。诚实守信, 爱心无限的“至诚至爱”的经营理念, 已成为我国企业广泛认可的文化核心, 企业的指导思想。构建和保持企业良好的文化创新是大力发展经济效益、打造优良、和谐团队的根本保障。“忠心为企业, 诚心干事业, 爱心献人类”这一富有感召力, 凝聚作用的企业精神已成为全体员工共同的价值取向和利益追求。

应该以“以人为本, 以德为准, 以质为信”的治厂方略作为人力资源管理、员工职业道德建设、市场营销工作的准则。企业要创作厂歌, 制定了“员工手册”, 制做厂徽、厂旗, 确定厂庆日和升旗仪式。企业文化会起到感召员工、激励员工、凝聚员工、规范企业管理的作用, 把约束行为化为激励员工的自觉行动, 加快企业现代化管理制度建设的巨大推动作用。

摘要：用各种有效的方法去调动员工的积极性、创造性和主动性, 发挥人的创新性和潜能, 激发员工的工作动机、建立良好的激励机制是所有企业想达到的目的。对中小企业激励机制进行了学习、研究, 初步提出了体现公平、激励与约束相统一的激励机制体系, 从而促进中小企业经济效益的提高。

关键词：企业,激励机制,绩效考核,管理体系

参考文献

[1]李跃.中小企业技术创新的内部激励机制研究[J].科学管理研究, 2006 (1) .[1]李跃.中小企业技术创新的内部激励机制研究[J].科学管理研究, 2006 (1) .

[2]大卫.J科利斯, 辛西娅.A蒙哥马利.公司战略[M].大连:东北财经大学出版社, 2008:74.[2]大卫.J科利斯, 辛西娅.A蒙哥马利.公司战略[M].大连:东北财经大学出版社, 2008:74.

[3][美]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 1997.[3][美]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 1997.

8.中小企业人才激励之道 篇八

澄清中小企业人才激励的种种误区,剖析中小企业人才激励的特点,寻找适合中小企业的特殊人才激励模式,对于提升中小企业的核心竞争力来说,意义重大。

中小企业人才激励的四大误区

由于对自身的本质特征认识不清,中小企业在人才激励方面存在很多误区,下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结:

其一,从指导思想来看,将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说,激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以,激励应强调如何影响员工未来的工作行为,而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质,用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作,导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。

其二,从评估工具来看,忽视岗位价值评估的适用条件。作为核算薪酬额度的标尺,岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说,岗位内容基本固化,用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说,岗位内容可谓变化莫测,且兼岗、轮岗现象非常普遍,在这种情况下,岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系,生硬地套用岗位价值评估工具,不仅不能为制定合理的激励制度提供参考,而且会抑制员工的潜能发挥。

其三,从激励方式来看,导向不明,缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度,更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效,不是因为企业投入的激励基金太少,而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可,而计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯,而对于很多中小企业来说,长期激励可谓一片空白。在这种情况下,纵然员工想为企业效力,也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。

其四,从实施策略来看,计划性不足,监控力度不够。无论是短期激励,还是长期激励,其发放时机、发放理由、发放形式、发放次数都非常重要。可以说,人才激励是一门非常强调规划性和操作性的艺术。同样的钱,不同的给法,其效果会天壤之别。对于很多中小企业来说,往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注,而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计,导致激励丧失了调控员工行为的功能。在监督人缺位的情况下,一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。

中小企业如何实施人才激励

为帮助中小企业找到切合自身特色的人才激励模式,下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例,来阐释人才激励的操作要点。

项目背景:以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满

S公司是一家研发型中小企业,近年来发展迅速,销售额年增长率超过80%。为调动员工的工作积极性,促进公司更快、更好地发展,人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后,大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是,薪酬调整后,员工的积极性非但没有提升,相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。

S公司的总经理非常苦恼:为什么增加了工资,员工的积极性反而下降了呢?公司该如何激励员工呢?哪些方式更加有效?如何实施?

分析结果显示,S公司的人才激励之所以失败,原因在于:第一,S公司处在成长期,业务模式尚不成熟,公司的增长空间取决于人才潜能的发挥程度,人才的贡献与岗位的价值之间没有绝对的对应关系;第二,S公司在进行薪酬改革时,采用了普调工资的方式,没有给出加薪的条件和理由;第三,加薪后,S公司没有为员工规划下一步努力的方向,也没有给出下次薪酬调整的时机和幅度。

这是中小企业的激励问题,其解决的关键点如下:

第一步,以“激励为主、奖励为辅”为指导思想,进行人才激励宣导。激励着眼于未来,致力于调控员工的行为取向;奖励着眼于过去,致力于营造和谐的企业氛围。人才激励是为企业战略服务的,所以,究竟是以激励为主还是以奖励为主,完全取决于企业实施人才激励的动机。考虑到S公司此次人才激励的最终目的是推动公司的更快发展,故应该采用“激励为主、奖励为辅”的激励策略。为贯彻这一指导思想,进行了两项宣导工作:

第一,从公司所处行业的发展趋势、公司目前所处的发展阶段、公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进行了系统解析,帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向;第二,对有突出贡献的员工进行了一次性奖励,并阐明了奖励的理由和奖励额度的计算依据,让员工明白未来自己获取激励基金的条件。

第二步,以人力资本价值评估为基准,划分激励层面。鉴于S公司所处的发展阶段,我们采用了人力资本价值评估工具,从影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个方面对激励对象进行了价值评估。根据评估结果,结合员工的工作性质,将激励对象分成了两大类:

第一类为骨干员工,约占员工总数的30%,其特点是人力资本附加值较高、绩效周期较长、历史贡献较大或者掌握企业的商业机密,此类员工以长期激励为主,根据企业业绩目标的实现情况和个人预期绩效确定最终激励额度,激励力度较大;第二类为普通员工,其特点是人力资本附加值不高、绩效周期较短、历史贡献不明显,此类员工以短期激励为主,根据个人所参与项目的实际完成情况确定激励额度,激励力度适中。

第三步,明确激励标的物,引导员工的努力方向。激励要发挥调控激励对象行为的功能,必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件:其一是与企业战略目标存在高度一致性;其二是能够被激励对象的工作努力所影响。结合S公司的战略规划目标(做大销售额,增加市场占有率),我们以销售额作为激励标的物,运行规则如下:

员工未来的总激励额度随销售额的实现程度而变动。考虑到销售额增长率与净利润增长率并非一一对应关系,结合S公司的历史财务数据,我们设定:销售额每增长一倍,总激励基金增长0.6倍(公司可以根据实际情况进行调整)。从员工的角度讲,公司的销售额增长得越快,个人未来的获益也越多。这无疑将引导员工共同努力做大公司的销售业绩。

第四步,分阶段推进激励方案,强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而言,监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题,实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施可以促使员工能够自觉主动地开展工作,但对激励过程的监控依然不可或缺。结合S公司的工作性质,从以下两个方面强化对员工预期行为的监控:

第一,分阶段实施激励计划。为防止一劳永逸的现象发生,激励计划分阶段实施。即假设某激励对象经评估后应在激励期内获得100万(股权或现金),则第一年计划授予30万,第二年计划授予30万,第三年计划授予40万。第二,分等级兑现激励成果。根据考核成绩从高到低划分成五个等级:优秀、良好、中等、合格、不合格,对应的兑现倍数依次为:1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍,即个人成绩越突出,实际兑现的收益也越多,而一旦发现某员工有严重损害公司利益的行为,其激励资格将被取消。

概而言之,激励是为企业战略服务的,成功的人才激励必须以有效调控员工的未来行为取向为主导。脱离中小企业发展阶段和管理主题来实施所谓的“人才奖励”,必将是“人”、“财”两空。管理