浅谈海尔物流（11篇）
1.浅谈海尔物流 篇一
“海尔物流”与“美的物流”模式之比较 类别：唯智新闻 | 浏览(65)| 评论(0)2009-05-08 16:09
今天，随着对现代物流认识的加强，人们已经越来越意识到，先进有效的物流管理已成为企业降低营运成本的关键，因此它也越来越受到企业领导和经营者的关注。
对于成长中的家电企业来说，其物流体系主要有自建和第三方两种模式。海尔、美的、伊莱克斯等企业都是其中的代表。我们现在对中国企业物流的代表：海尔物流与美的物流状况作一分析，希望能够对邮政企业的物流能够有所借鉴。
一切靠自己的海尔物流运作
海尔集团自１９９９年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运作。海尔物流的“一流三网” 充分体现了现代物流的特征。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。１９９９年海尔成立了物流推进本部，下属三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了３６个区域配送中心，初步建立了覆盖全国的网络。引用海尔总裁张瑞敏在瑞士达沃斯世界经济论坛上的讲话：在２０００年海尔业绩的取得得益于对于市场链流程的再造与创新。海尔实现了统一采购，ＪＩＴ（ｉｕｓｔ ｉｎｔｉｍｅ）降低物流采购成本；统一配送，在企业内部实现ＪＩＴ配送管理；建立立体仓库实现“零库存”管理。目前海尔是这样布置物流的：海尔的７个工业园主要分为三个部分：１以青岛地区的工业及周边的工厂为出口基地，利用廉价的劳动力，利用成本与低廉的海运进行出口。２以合肥为主的工业园包括在广东、贵州的工厂，形成本地化的生产基地，节省物流成本。３以美国为代表的包括其他海外１０个工厂，形成本土物流，集基地、生产、采购、销售全部本土化，使物流成本大幅度降低。
海尔物流明显类似美国物流中央化的模式，在实施的初期，收到比较好的效果，物流本部成立前，海尔的库存时间为３０天，经过一年的努力，２００１年减至１３天，２００２年海尔将库存１５个亿降为３个亿。从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低。海尔物流本部将分散在各个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到最低成本下实施ＪＩＴ（ｊｕｓｔ ｉｎｔｉｍｅ）采购。大到几万元的设备，小到办公用品如螺丝钉，圆珠笔等都进行统一采购操作，实施统一采购后使部分零部件降价达５％－８％，对于大型企业集团的采购，海尔的效益是非常可观的。
在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己控制掌握下，但是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔的设想出现了偏差，使海尔在运行２年后出现了成本、速度、收益等诸多问题。究其原因我们认为有以下几点：
１、海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。
对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统（ＡＬＩＳ），卫星在途定位系统（ＧＰＳ），电子地图（ＧＩＳ），电子数据标准化（ＥＤＩ），海尔更不可能进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。
２、海尔采取青岛工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下。
其中工厂——配送中心干线的运输，海尔将业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中，例如西安的大一物流公司在２００２年６月还在追要２００１年的配送费用，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。
３、对于不同特点的产品，物流模式单一。
２００１年３月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔３Ｃ负责商流和销售，并拿出５％的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。其实３月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了。原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能１天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。ＩＴ物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。
第三方物流使美的物畅其流
安得物流作为广东顺德美的集团的一个公司来讲，对于很多人还比较陌生。物流行业较强的针对性，服务客户的不同使安得“润物细无声”。其实与海尔相同，在１９９９年末，美的集团就把物流放到了战略位置上。如果说海尔是把物流作为降低成本的机器，美的集团则把物流作为一个赚钱机器。２０００年１月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。美的集团安得物流公司副总经理卢立新说：“美的其他事业部可以使用安得物流，但是也可以选择其他的物流公司”。
在过去的两年里安得贯彻了自己的发展方向：制造企业销售物流集成服务商。供应链技术顾问专家，并成功地使现代物流运用在实践中，借助美的销售网络，不断接纳新的血液，２００２年，安得已同ＴＣＬ、神州数码、方正、实达、熊猫、乐华、海螺建立了战略合作伙伴关系。
全国一体化的仓储体系是安得物流的骨架。安得目前在全国建设了四大仓储中心：顺德、杭州、郑州、芜湖，全部实现信息化管理，实行“一票到底”的管理模式。管理遍布全国的１００多个仓库，以基于ｉｎｔｅｒｎｅｔ的信息系统进行高效的信息互动管理。建立了顺德、南京、西安、北京、上海等十个物流中心，因为美的给予安得的是物流整体费用，所以这个成本一但签订后就不可更改，所以安得必须对于每地的仓库资源、运输资源、配送资源相当了解，这样才能取得利润。
由于跟随美的，使得安得在６８个城市设立了业务网点，就是由于这些网点，安得让众多需要将物流外包的企业选择了安得。
安得的物流流程为：
１、安得可以提供企业在全国各地整体仓储情况，在途情况能够使企业总部随时掌握自己的物流状况，安得并通过ＡＬＩＳ系统提供详细２４小时在线报告。
２、安得可以将不同客户的货物拼装运输，这样大量的节省了运输成本。３、在区域物流中心，安得可以自如地调配仓储资源，使６、７、８月份空调、同２、５、１０月份的彩电、５－１０月份的海螺型材充分调配，安得可以大规模投资进行仓库的更新改造，将货架、叉车、托盘等工具提高使用率，因为这样可以带来现实的收益。
４、美的每个区域配送中心管理不同的部门：空调事业部、家电事业部、厨具事业部，对于他们的物流以市场为参照，对于每次的运输或配送报价都要由事业部来审核，所以安得充分利用社会资源，寻找最低、最合理的价格，并使其运输体系向社会公开。
安得成立之初，反对的人不少，其中有专家，有同行，也包括美的集团内部高层人员。因为他们认为美的擅长的是做家电，物流属于非核心业务。安得也曾经犯过急功近利的错误，想“空手套狼”，但终于没有误入歧途，而是在网络建设和信息系统管理方面夯实了安得物流前进的基础。
以上美的与海尔的物流状况只是中国家电企业物流比较典型的缩影。与美的的第三方物流属于自拥资产有所不同，以伊莱克斯为代表的家电企业选择的第三方物流属于非自拥资产，他们将物流完全外包给第三方物流企业，第三方物流服务商为他们提供整个或部分供应链的物流服务，以获取一定的利润。
大多数业内人士都认为，现在还很难说自建物流系统、第三方物流或其他物流方式到底谁优谁劣。自建物流体系给企业节约了成本、带来了市场竞争力；但是，企业自建物流系统也存在很多问题，最突出的就是企业要花费大量的人力、物力和财力，相对来说，企业自身核心职能的发挥就要受到一定的削弱；而且，单个企业建立的物流系统很难达到一定的规模。而取得规模效益，正是第三方物流的优势所在。
通过对于中国物流企业分析，中国物流的收益８５％来自基础服务，运输占５３％，仓储占３２％，增值服务和物流信息服务与支持物流的财务服务收益只占１５％。货物拆拼箱、贴条码标签、零部件配套、修理售后企业对于大多数企业来说是不得不做的事情。另外，我国的物流成本的居高不下成为制约企业发展的一个障碍。据中国物流与采购联合会去年所做的《中国第三方物流现状调查报告》显示，中国物流成本占ＧＤＰ的２０％左右，而在欧美发达国家，物流仅占ＧＤＰ的１０％左右。原来我们总喜欢强调中国低廉的劳动力成本优势，但上海经贸委曾做过调查，随着近年中国人工费的上涨，相对于欧美来说，在总成本中，劳动力成本仅能带来几个百分点的下降率。由于中国物流成本较高，已经几乎与低廉的劳动力降低的成本相持平。中国外资投资协会副会长张仲文强调，中国投资环境的改善，重点应该是在服务贸易领域，而物流环境的改善，又是重中之重，过去我们老是强调中国劳动力成本的优势，但由于物流成本的居高不下所形成的对冲，已经使这种成本优势渐渐地失去了吸引力。中国物流发展的滞后，给家电公司带来的不仅仅是高昂的成本，更重要的是影响了其业务的开展。第三方物流的实际方案通常都是针对不同的客户量身定制的，多数方案不能复制，不具有广泛性和适用性。由于我国目前从事第三方物流的企业数量过少，第三方物流市场尚不成熟，以及物流成本较高等因素使得不少家电企业对选择第三方物流企业进行合作仍然持慎重态度。广东大多数国内营销的主管已形成共识，广东的家电制造业也已完成了“北伐战争”，占据了大部分国内市场，但是广东的商业未能适应制造业的发展，伴随广东企业走向全国。由于没有找到统一全国的销售渠道，不少企业被迫扯起了庞大营销队伍，最高的多达１万多人。未来会“ 两条腿”走路，一方面，依靠第三方物流，另一方面，自建配货中心、分销仓库，来提高配货能力。
“物流冰山说”的早稻田大学的西泽修教授对于现代企业关于物流的核算，曾提出很多方法解决，对于现代企业会计制度中单列“物流成本”，使隐藏在冰山下的７０％的隐含成本计算出来，这样就可以利用社会的力量，以及企业自身的觉醒，唤醒企业物流。应该说这是中国家电企业物流向现代物流靠拢的根本解决办法。
2.浅谈海尔物流 篇二
2013年12月9日, 阿里巴巴集团与海尔旗团旗下海尔电器联合发布战略合作公告:阿里集团对海尔电器进行总额为28.22亿元港币的投资, 并与海尔日日顺物流合作, 共同提升大件物流“最后一公里”配送服务。公告显示, 阿里巴巴集团将对海尔电器进行总额为28.22亿港元的投资。其中阿里巴巴集团对海尔电器旗下日日顺物流投资18.57亿港元, 包括以5.41亿港元认购日日顺物流9.9%股权, 认购海尔电器发行的金额为13.16亿港元的可转换债券, 该可转换债券未来可转换成日日顺物流24.1%的股份。此外, 阿里巴巴集团还将以认购新股的方式对海尔电器投资9.65亿港元, 获得投资后占海尔电器2%的股份。
阿里巴巴集团与海尔集团对于此次合作都表现出了相当的信心。 马云对外表示, 特别感谢海尔对阿里巴巴的信任, 也特别欣赏海尔拥抱变化的心态。“阿里和海尔有很多相同的地方, 我们的理想主义色彩更强一点, 阿里巴巴有很多人都是海尔真正的信仰者。没有像海尔这样的企业专注的发展, 这样的制造能力, 互联网真正是变成了泡沫。互联网不是泡沫的核心, 是在于有真正的优秀的实体经济存在。”显然, 马云对海尔的评价极高。而海尔集团轮值主席、海尔电器董事会主席兼CEO周云杰则表示:“两者合作的基础是优势互补。海尔提供大件物流的仓储、干线运输、配送等服务;阿里集团提供的是平台。双方两年前已经开始合作, 战略投资后会更加紧密。”快递物流咨询网首席顾问徐勇在评价此次合作时对本刊记者表示, 两者在物流业务上互补, 阿里看重的是日日顺的配送优势, 打造分销网络, 海尔则希望利用阿里在数据、信息上的优势, 加快其在互联网转型道路上的步伐。
起底日日顺
在阿里巴巴集团与海尔集团合作之前, 海尔电器旗下的日日顺物流很少引起业界关注。阿里巴巴的注资使得深藏的日日顺物流摆在了公众面前。而根据海尔提供的数据, 日日顺物流在全国建立了7600多家县级专卖店, 2.6万个乡镇专卖店, 1000多家社区店, 19万个村级联络站, 以及在全国2800多个县建立了物流配送站, 布局了1.7万多家服务商, 解决了三四级市场的配送难题, 而且日日顺物流不仅在家电领域非常专业, 其网点覆盖的广度和纵深上也超过京东、苏宁, 尤其在纵深上, 日日顺避开激烈竞争的一二线城市, 运用加盟的形式在三四线城市广布配送渠道和网络, 做好了战略布局。
近几年来, 物流投资与电商消费形成互相促进的良性循环。即便如此, 我国物流格局依然存在重一二线城市, 轻三四线城市的事实。在一二线城市如火如荼的电子商务, 到三四线城市却门可罗雀。即便大多数电商宣称的是“全国送达”, 事实上却多指城市区域, 如果想要送达到农村周边基本上不能实现。其根本原因在于电商物流基础的严重不足, 最后一公里仍然是不可逾越的鸿沟, 这一态势在大件物流的配送中表现得尤为突出。而海尔电器旗下的日日顺物流却通过自身足够多、深入到乡镇的经销商弥补了这一缺陷。
在大件的物流环节中, 省际、城市间的干线物流十分成熟, 其他厂商或者第三方物流在这部分跟海尔并没有太大不同。但海尔却有几十年积累下来的经销商们, 来帮它完成把商品送到消费者的“最后一公里”。海尔送货的标准工作流程是:接到顾客的订单后, 通常海尔本地销售商就有备货;售后安装部门和顾客联系, 确认时间以及安装的基本情况, 包括位置、墙体材料等, 之后把这些信息转发给海尔的工程师; 海尔工程师再次和顾客联系确认, 并在之前约定好的时间上门安装; 安装完毕后顾客会收到海尔专卖店的回访电话, 要求顾客在“非常满意、满意和不满意”之间选择, 只有“非常满意”的评价才算合格。 在用户体验的时代, 海尔旗下的日日顺物流用差异化的物流服务给用户带来截然不同的良好体验。深究其原因, 日日顺配送之所以能够通达三、四线城市, 主要在于日日顺物流以加盟为主。日日顺自营门店不到1000家, 而加盟门店近2800家, 代理加盟制不但可以有效利用加盟商在当地的社会资源, 也能调动经营者的工作积极性, 大幅降低管理中的代理成本。加盟制是中国三、 四线城市最主流的一种商业形态。 另一方面, 日日顺物流与海尔集团其他业务部门共享底层的日日顺的配送体系, 以规模效应分摊了成本。海尔集团自身的年销售额过千亿, 海尔品牌的冰箱和洗衣机的市场占有率都在30%左右, 空调和热水器的市场占有率也位列行业前茅, 所以单纯凭借海尔自身的销售, 日日顺物流在低线城市的规模就能得到基础保障。
合作源于优势互补
2012年9月, 天猫电器城尝试做C2B定制模式, 海尔就是其中一个合作伙伴。当时海尔推出的1万台定制液晶电视, 仅仅48小时就售罄。而这些都是由海尔自己送货上门并安装调试的, 还提供免费检测家中其他家电产品的运行状态、用电安全的服务。 阿里巴巴发现, 消费者对海尔每项指标的评分都要领先同行业很多。从数据上来看, 海尔在大家电品类中的确非常突出。以淘宝店铺目前可以直接查看到的三项指标来看, 属于大家电类目的海尔官方旗舰店和海尔空调旗舰店, 在“描述相符”指标上分别高出同行业约18%和30%, 在“服务态度”上高出20%, “发货速度”更是高出同行业超过40%。也正是这一数据引起阿里巴巴集团的关注, 这一数据显现了海尔在大件物流上的突出优势。而阿里巴巴本身对大件物流有着强烈的需求。以天猫2013年双11为例, 天猫平台上包括床、沙发等需要大件物流运送的家具, 交易额同比2012年同日增幅达150%。而冰箱、 洗衣机、空调、电视机、油烟机、燃气灶等家电销售额在双11当日同比2012年同日增幅达350%以上, 远超电器城平均增幅。
日日顺作为海尔电器的物流品牌, 其实很早以前就确定了要向外发展, 争取成为具备开放平台性质和能力的自建物流体系, 而这一点无疑与马云的物流平台型战略不谋而合, 也为双方合作奠定了基础。另一方面, 日日顺物流一旦成为继“菜鸟”、京东物流之外, 另一个具备开放平台性质和能力的自建物流体系, 可衍生的增值服务不亚于零售业务本身。分析人士指出, 作为国内首个过千亿的传统企业, 海尔正在面对一家制造型企业在互联网时代转型中可能碰到的所有问题, 此次与阿里巴巴合作显然就是要借助阿里的电商网络优势。另据了解, 目前日日顺的配送中, 70%到80%的订单均来自海尔自有品牌 (线上大致在50%到60%) , 剩余的20%到30%之间是天猫的个体小卖家和小品牌。同时在整个家电市场, 海尔品牌线上市场份额超过10%, 在一个品牌集中度高、相对标准化的领域中, 非海尔系的家电品牌仍然徘徊在日日顺物流体系之外。因此, 日日顺物流未来的机会将更多的会锁定在长尾市场和后端服务体系, 尤其是针对淘品系、进出口品牌。实际上, 日日顺物流希望在短期内做到海尔系订单与非海尔系订单各占一半。这也意味着, 将会有50%的品牌商的用户数据被海尔和阿里巴巴掌握, 而新增的订单中也包括像家具这样的非标品类, 这也与天猫接下来O2O方向非常契合, 在一定程度上反映了阿里巴巴这笔投资的价值所在。“阿里希望通过日日顺物流, 推动整个物流大件服务标准的建立, 对天猫及淘宝的大家电商品和大件商品, 从行业格局上有进一步突破。”阿里巴巴集团首席运营官张勇如此评价双方的合作。
3.阿里投资海尔：不止物流那点事儿 篇三
不可否认，这次阿里投资海尔电器，主要是冲着日日顺物流去的。日日顺物流有多牛逼？这样说吧，权威数据显示，全中国现有县级行政区2862个，乡镇级行政单位4万多个，行政村则逐年减少，1990年的数据为100万出头，2004年则合并为62万。平均下来，差不多全中国3个行政村就能共用一个日日顺的联络站，每个乡镇有将近5个日日顺联络站，每个县平均都有3家以上的县级专卖店和将近10个乡镇专卖店。
可以说，海尔日日顺虽然名气不及顺丰等物流公司，但在最后一公里配送和直达百姓居室服务上一直是国内的“隐形冠军”。
但仅仅是如此么？在28亿港币里面有22亿是对海尔电器上市公司的投资。那“上市公司”还包括什么业务？除了物流，还有渠道和服务，以及辅助渠道业务。
渠道做什么？卖货。服务做什么？安装和售后。辅助渠道业务做什么？官话一点，就是其他一切未尽事宜。
那么明白了，日日顺原来是一条产业链，卖、送、安装、售后一条龙服务。再加上天猫和淘宝，这个就是完整闭环的O2O啊！
如果仅此也就罢了。但注意，日日顺服务的不止是海尔，其他品牌的电器都可以在日日顺落地。不止电器，家电、家具、家居、家饰，日日顺都可以承载。
想想有点可怕，对比现在大部分电商或者家具城之类的还主要局限于城市，有了海尔这将近20万的“据点”，阿里这完全是农村包围城市，分分钟秒杀对手的节奏。
至于这次交易值不值？1万多块换个“据点”，你说呢！
4.海尔物流配送模式 篇四
——海尔物流配送模式分析摘要：物流配送是共同化的服务模式，物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企业的运作中起到重要的作用，也为达到零库存铺下了一定的基础。海尔物流发展与海尔业务流程再造密不可分, 企业要发展物流,必须打破原有的组织结构和业务流程,在流程再造的基础上统一企业内部 的物流运作.才能使企业在诸多企业中做强做大。
关键词：海尔公司 物流配送模式物流配送
0引言
配送是现代物流的一个核心内容，是现代市场经济体制、现代科学技术和系统物流思想的综合产物。物流配送作为供应链的尖端环节和市场营销的辅助手段，日益受到重视。研究现代物流配送模式极具有一定的经济价值。本课题将以我国著名企业海尔公司的物流配送模式作为研究对象，研究海尔现有的物流配送模式极其存在的问题。采用案例分析和运用物流管理相应理论为海尔公司提出建议的方案与对策。
1海尔公司及其物流配送的现状分析
海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。更重要的是，通过“市场链”对传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业面向流程的组织再造。
海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标。物流配送系统的诸多要素分析
2.1物流配送及要素
物流配送指在经济合理区域范围内里，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作用，并按时送达指定地点的物流活动。
2.2配送功能要素
(1)备货：备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。
(2)储存：配送储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证
(3)分拣及配货：分拣及配货是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸。
(4)配装：在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不同用户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装。
(5)配送运输：配送运输由于配送用户多，一般城市交通路线又较复杂。如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。
(6)送达服务。要圆满地实现运到之货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等。
3案例分析
3.1海尔物流配送的模式分析
目前，海尔物流配送网络仍在向纵深发展。要使系统的整体成本最小化，就要以客户需求为中心，站在端到端供应链全流程的角度来挖掘利润空间。海尔物流注重整个物流供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。
所以海尔物流网络规划的重点不在于简单地使运输成本最小化或者减少库存，而是通过系统化的供应链管理，从制造成本、物流成本、库存成本等供应链总成本各个环节上进行创新、改善及优化。
3.2海尔物流配送的改造
海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
3.3海尔的JIT配送
（1）24小时随时配送，保证生产的需求。
（2）小批量、多批次、多品种的配送，在库存上成本可以大幅度下降，这是一个整体优化和局部优化的关系。
（3）以配送的速度降低库存水平。为了挑战零库存，为了把库存降低到极限，配送速度就要快；配送运作的速度越快，生产线上的原材料、零部件的库存量相对就越少
3.4海尔物流配送系统改造前后库存的变化结束语
海尔公司通过自己多年的不断探索和研究，在物流配送体系上做出了重大的改变，也为公司实现零库存奠定了一定的基础。物流配送在企业管理中，起到重要的作用，每一个环节都有可能影响到公司或企业的利益，所以关于配送这一环节不是仅仅只靠某一个人活组织的能力能够做好的，企业的各个成员和组织之间要相互配合方可达到意想不到的效果，海尔成功的案例值得我们去借鉴，我们要从海尔物流配送变革中寻找创新的思想。5 参考文献
[1]夏文汇．现代物流管理（第二版）．重庆大学出版社． 2002.9
5.1海尔的现代物流革命 篇五
物流业兴起是经济发展的大势所趋，可是真正敢于横刀立马立于物流潮头的人并不多。原因复杂而简单——中国的国情摆在眼前，企业的逡巡彷徨已经从侧面反映了外部环境的不成熟。毕竟“识时务者为俊杰”，物流实干家在大刀阔斧或是循序渐进方式中，多数选择了后者。正当这种潮流逐渐占据上风时，海尔物流令人耳目一新地出现，并发出了另外一种信号：惟创新者才能独占鳌头。
在竞争对手看来，海尔最可畏惧的是思维创新的速度和实现创新的能力。当海尔仅仅一只脚踏进物流时，同行就已经隐约感受到逼人的压力，而2000年3月底海尔国际物流中心的开张，则把这种压力变成了现实。海尔国际物流中心座落在海尔开发区工业园，由国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。宏伟的中心立体库高22米，拥有18 056个标准托盘位，其中原材料9 768个盘位，成品8 288个盘位，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现物流的自动化和智能化。除了硬件的高度专业化外，海尔特色物流管理中的“一流三网’’和“同步模式”概念的提出，则形成了中国物流2000年最强劲的冲击波。
事实上，庞大的立体库工程仅仅是冰山一角，海尔针对企业的改革包含了物流进化中更博大深邃的思维。张瑞敏对物流的理解，首先是企业的管理革命。企业发展现代物流不能回避的是流程再造，而流程再造将把原“直线职能式”的金字塔结构改革为“扁平化”的组织结构。这种企业内部的管理再造对企业来讲是一场非常痛苦的革命。而企业要在国际化的竞争中立足，除了这种革命之外别无出路。海尔的流程再造是用“一流三网”来体现现代物流的信息化和网络化。其中“一流”是订单信息流。企业内部信息系统的构造，全面围绕着订单流动进行设计。作为物流的基础和支持“三网”，则是指海尔的全球供应网络、全球配送网络和计算机管理网络。对于海尔物流来讲“一流三网”是实现物流革命的必然选择。
对海尔来说，物流还意味着速度。依据张瑞敏的理解，信息化时代企业用以制胜的武器就是速度。对企业来讲，20世纪80年代制胜的武器是品质管理；20世纪90年代制胜的武器就是企业流程再造；
而21世纪初的10年，对于新经济时代的企业来讲，制胜的武器就是速度。这个速度，就是能够最快地满足消费者个性化的需求。对个性化需求的考虑，在很多企业还只是“纸上谈兵”时，海尔就已经把产品的定位做到了革命性的调整。而对于如何实现这个速度，海尔提出了“同步模式”。在接到订单的那一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，能够在物流流程明确分工的环节下同步地行动起来，从而实现同步流程、同步送达。
在企业革命性的调整后，物流帮助海尔实现了革命性“零库存、零距离、零营运资本”的运作目标。JIT采购、JIT送料、JIT配送是海尔实现零库存的武器。海尔目前的仓库，完成的只是一个配送中心的职能，它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。“零库存”意味着不仅不会因这些物资积压形成呆滞物资，更重要的是它为产品生产的零缺陷铺平了道路。由于物资的采购保证了品质和新鲜度，从而使质量保证有了非常牢靠的基础。“零距离”指的是海尔在拿到用户订单后，以最快的速度满足用户的需求。海尔目前基于物流的生产过程是“柔性”的生产线，都是为订单来进行生产的。然后再通过全国42个配送中心，及时地配送到用户手中。通过这种做法尽可能地实现“零距离”。张瑞敏对“零距离”的理解还有更深的一层含义，即对企业来讲，不仅仅是意味着产品不需要积压就送达客户手中，更意味着企业可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。谈到这一点，张瑞敏引用了美国管理大师德鲁克所说的一句话：
“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”所谓“零营运资本”，就是零流动资金占用。海尔因为有了零库存和零距离，因此已经有能力做到“零营运资本”。达成收回货款的前提是企业做到现款现货，而做到现款现货的最有效途径，就是企业根据用户的订单来制造产品，这也是企业进入良性运作的过程。物流带给海尔的三个“零理念”，成为海尔在物流时代创造财富的源泉。第三方物流企业经常为如何满足生产厂商的物流需求而绞尽脑汁，考察海尔物流实现的运作思路，多少会带给这些专业企业一些启迪。
“物流带给海尔最关键的是核心竞争力”，这句看似深奥的话有着极为朴素的含义。根据张瑞敏的表述，核心竞争力就是在市场上可以获得用户忠诚度的能力。它并非意味着企业一定生产一个核心部件。拥有这种竞争力的代表企业是DELL(戴尔)公司，它不生产软件，也不生产硬件，而是从互联网采购，因为它获取了用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。物流也使得海尔能够一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，形成的就是海尔所期望达到的核心竞争力。而海尔运作现代物流，目的就是要获得在全世界通行无阻的核心竞争力，成为国际化的世界名牌企业。
下面的一组组数字可以从侧面说明物流“革命”给海尔带来的变化：整个集团呆滞物资降低73．8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％；7 200平方米的物流中心吞吐能力相当于30万平方米的普通平面仓库；供应商由原来的2 336家优化到978家，同时国际化供应商的比例上升了20％；在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位；100％的采购订单由网上下达，采购周期由平均10天降低到3天，网上支付已达到总支付额的20％„„这些有着惊人变化的数字背后，正是给海尔带来惊人变化的物流“革命”。在专业物流人看来，与其说海尔创新有方，更不如说海尔的胆气让人叹为观止。从这个意义上看，海尔带来的不仅是企业自身的发展，其革命性的思维方式更将深远地影响到摸索中的中国物流产业。
思考题：
1．海尔为什么要进行现代物流改革?
2．海尔通过哪些手段来建立现代物流?
6.海尔－－中国现代物流的觉醒者 篇六
当现代物流在中国碰上全面的体制冲突时，海尔却用自己企业的边界营造出了一片现代物流的蓬勃园地，并绕开了中国的体制困扰，在海外和方兴未艾的第三方物流接上了口，可以说是在中国企业中第一个完成了现代物流对一个制造业企业的全面改造，使自己不但加速向国际性的企业集团演进，而且正逐渐朝可以得到更丰厚的第三种利润的服务性企业靠拢……
有许多搞物流研究的专家告诉我，海尔的案例并不说明许多问题、它也不能给现代物流在中国遇上的体制碰撞提供什么解决思路，因为它充其量不过是一个企业内部自营物流的一个做得很好的典范而已。但当我详细研究了海尔的案例以后却得出了并不完全相同的看法，如果中国的体制一如海尔在引进现代物流那样有壮士断腕的决心进行脱胎换骨的流程再造的话，那么中国经济也许会因为现代物流所提供的升级动力而提升到一个全新的“可持续发展”的高度和阶段。
在海尔物流阔步前行了两年多后，仍然使人感到海尔人对其战略起点的回答颇具深意。所谓站得多高，决定最终能看到多远，海尔实施物流重组，从一开始就突破了单纯降低成本的概念，将其定位在了适应新经济时代需要增强企业竞争力的战略高度上，
“一个现代企业，如果没有现代的物流，就意味着最终会无物可流。”张瑞敏将发展现代物流与企业的生死存亡联系在了一起。
传统企业一般是按计划进行采购、制造等活动，由于不重视定单的概念，导致大量的采购其实是没有定单的采购，采购回来的这些物料到底给谁也不知道，只能作为库存;同样，大量的制造业也是没有定单的制造，天天非常忙，却等于是在忙着增加库存;最后的销售，因为不知道卖给谁，说到底也无异于处理库存，削价便成了唯一的出路。在竞争激烈的中国家电市场，越来越多的企业就这样被无奈地拖进了一轮一轮没完没了的价格战。但是海尔没有去玩这种以亏损、停产为结局的“危险游戏”，海尔另辟蹊径、消灭库存，使定单真正成为驱使企业采购、制造、销售运作的动力，让采购回来的每一个零部件和生产线上的每一件产品都是有主的。现代物流作为实现为定单而采购最重要的支持系统，浮上了海尔的战略层次。
在海尔人眼里，海尔要做的物流是一个从源头做起、包括了供应链过程的物流。
为了打造海尔供应链的高效率，海尔人以卓越的胆识开始了极其艰巨的流程再造。
7.浅谈海尔物流 篇七
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论分销渠道管理模式对企业市场营销管理的影响
【摘要】随着社会经济的发展、市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始重视分销渠道的建设和管理。渠道作为企业发展的“瓶颈”，是连接企业和消费者的桥梁和纽带，是企业制胜的武器和法宝，也是消费者获取产品和服务的通道，因此本文从具体的物流管理案例出发，通过分析与研究讨论来进一步了解企业分销渠道管理对现在企业市场营销管理的影响。
【关键词】企业，分销渠道，物流管理，市场营销
在日常生活中，如果我们到商场随机问一个消费者知道什么是分销，什么是分销渠道吗？相信很多消费者会摇头说不知道，但是，在生活中，我们每天都要接触购买大量的商品，这些商品来自我们周围的大小商店、商场；这些商品绝大部分不是商家生产的，有些事本地企业生产的，有些是外地企业生产的，那么这里就涉及到了分销。事实上，每个企业每天都在做大量的分销工作，分销成为关系企业生产经营活动能否顺利进行的大问题，是企业生产经营活动的瓶颈。对企业来说，他们要通过各种促销手段宣传产品，说服中间商经营本企业的产品，并且希望顾客购买商品的时候，将本企业的商品作为首选。对消费者而言，当他们需要商品的时候，他们希望能够在合适的时间和方便的地点买到所需要的商品。可见，分销涉及到企业、中间商、消费者以及其他辅助商。例如，美国著名的可口可乐公司，将可口可乐的浓缩液提供给瓶装厂，再有瓶装厂分装后提供给其他的中间商进行销售。
一、分销及分销渠道的概念
通过以上的分析，我们可以给分销下一个定义，所谓分销，是指企业将商品生产出来以后，有效的将商品从生产者手中转移到消费者的手中，包括所有权、产品实体、资金以及信息的转移。
随着企业业务的不断扩展，经营网点遍及全国各地。在以手工、电话、传真等传统方式下，企业现有分销渠道存在许多问题：企业总部无法实时监控各地分公司、办事处、营业网点的经营状况；订货、销售、库存等数据和信息反馈不及时，商品积压、缺货情况经常出现；往来单据、经营数据采集严重滞后，准确性差，不利于统计、分析和处理；客户需求和市场信息不能及时反馈到总部，给企业制定生产预测和商品调拨计划带来许多较大的盲目性，经营决策缺乏准确数据和信息支持等等；因此，分销渠道和分销管理对企业来说十分重要。那么，什么是分销渠道和分销管理呢？
分销渠道是指当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。菲利普·科特勒认为：一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动
时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商人、中间商和代理中间商，此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者。随着全球经济技术的发展和市场竞争日益激烈，企业的竞争不再单是产品的竞争，渠道的竞争成为现阶段企业营销竞争的重要内容，企业的渠道利润是企业第三利润源泉，因此，渠道选择便越来越受到企业的关注，并成为企业重点发展的战略之一。渠道在营销过程中承担了促使产品或服务顺利被消费者使用或消费的重要职能，再加上我国市场经济体制的日益完善，拥有稳定高效的营销渠道已成为市场竞争成功的关键因素，生产企业不得不开始重视销售环节，对渠道的依赖程度不断加大，渠道在现代营销中的作用已经越来越突出。但由于许多企业沿用的仍是传统渠道模式，过多的中间环节造成企业与消费者之间的信息不对称，而消费者也越来越追求简便、快捷和个性化的服务，传统分销渠道模式已不再适应市场经济体制。因此，企业如何设计合适的营销渠道，在获利的同时又能满足消费者需求，是急需解决的问题。
如今的工业化产品都经过市场调研、产品的设计、研发、生产、市场推广、销售和售后服务等七个阶段；其中由产品生产到用户购买的过程，是借助外部资源来完成商品的销售服务过程的，这个过程就叫分销管理。分销管理需要客户、销售、资金和媒体等这些外部资源，一般来讲客户资源是其中的最重要的一种资源，但是具体情况还需要具体分析，事实上最缺乏的资源正是最重要的资源。厂商要根据自己的资源状况来对经销商的资源进行评估，从而选择其中最合适的资源。作为大多数对于依靠以分销为主要销售渠道的企业来说，分销商既是他们的合作伙伴，又是他们市场、销售、服务的前沿驻地。所以能够及时地了解分销商的运作情况，给予稳定必要的协作是每一位厂商期望的目标。然而由于信息技术水平发展的不一致，很多往来的信息沟通仍需要大量手工介入，因而，导致了企业无法准确地了解分销商的业务、财务信息，其结果往往是企业无法有效地确定生产规模和货物付运的时间，进而造成库存积压，影响资金的正常周转甚至是整个企业的决策及战略部署。当所有这些矛盾成为制约企业发展的瓶颈，就需要采取必要的措施逾越瓶颈，因此分销管理在企业管理过程中十分重要。
二、案例分析与讨论
1.海尔的崛起与成功
一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度，这就是海尔集团创下的奇迹。那么，海尔为什么如此成功？海尔的成功最重要的因素是海尔
有一套成功的经营管理模式，本课程通过对海尔模式的深入剖析，包括海尔的企业文化、海尔的品牌战略、海尔特色的人力资源开发与管理以及海尔的内部市场链机制与业务流程再造等成功的管理思想与方法，为中国企业的发展提供了一条可资借鉴的成功发展之路。
2.海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统
1）渠道政策
8.浅谈海尔企业文化 篇八
首先，谢谢邱老师推荐这么有意义的电影给我们看，我看了之后虽然谈不上受益匪浅，但也受益良多，这里就老师列出的五个问题，挑选我最感兴趣的问题“你最欣赏海尔企业文化中的那些内容？”来作一些回答。
海尔的企业文化包含的内容很多，有各种各样的理念，其中，海尔企业文化中的核心精神——创新；海尔作风——迅速反应马上行动，这两点是我比较容易理解，也觉得和我们大学生联系比较密切的。
（1）海尔企业文化中的核心精神——创新
创新，我们无时无刻不强调。一个国家，领导强调创新的重要性；一个企业，管理者强调创新的重要性；一个学校，校长，老师强调学生创新的重要性……但是，正是因为创新很重要，所以，创新也很难做到，用张瑞敏的话说，创新就是“有生于无”，所以，要创造出一个原先并不存在的事物，而且还要新，是件不容易的事，但是，海尔企业做到了。看完《首席执行官》我总结出海尔创新的主要方面：①品牌战略上。要有品牌，首先要有品质，以下几句话，是我看电影时的记录：“必须要练得像机器一样准确”“按高标准干出来的”“起点不能低”“天天讲，天天练的是质量”这几句话无疑都是在强调质量，强调品质的重要性。影片中，砸冰箱事件令我印象深刻，在砸冰箱现场，员工们都说，砸了冰箱很可惜，在那个年代，冰箱是件奢侈品，很少人买得起冰箱，而且当时海尔已经负债147万，所以，砸掉76台冰箱，等于烧了20多万元，这对于负债累累的企业来说，等于火上浇油，但是影片中的海尔负责人凌敏却毅然举起大铁锤，把76台冰箱砸烂，最后烧掉，正是这一事件，唤醒了员工的责任感，唤醒了员工的质量意识，凌敏还讲了一句话：“只有砸得心里流点血，才能长记性。”这句话，让我深深感觉到 一个企业负责人对自己，对员工，对公司产品的高要求，和对消费者的责任心。由此我联想到，其实每个人，都要严格要求自己，该完成的事情，要按照高标准，高质量来完成，抱着得过且过的态度，最后结果必定是，不可过。②产品的创新。影片中有一段是讲海尔冰箱打进海外市场的，向华工程师说：“由于欧洲客户对产品的要求苛刻，所以我们决定，把海外销售的主攻方向就定在欧洲市场，在欧洲国家中，法国市场是最难打进的，所以我们把法国作为突破口。”这就是海尔的“先难后易”国内市场向国外市场转移战略。影片中法国经销商FM公司总裁列欧穆先生最后给予海尔的每一个工程技术师大大的拥抱，我的总结是，这是感性的拥抱，赞美的拥抱，感动的拥抱，也是感谢的拥抱。这里用几个数字来说明，more than765种产品，6款根据欧洲人特点来研发的冰箱，欧洲需要2年，韩国和日本需要1年，而海尔承诺只需要3个月，结果是45天就研发出了25种不同款式的冰箱，正是这些数字，感动了列欧姆先生。这里，体现出海尔人的创新精神，技术上的创新，生产上的创新，这是这些创新，加上海尔人坚持不懈的奋斗精神，才赢得了列欧姆先生作为经销商四十年来第一次给供应商写的感谢信，这是对凌敏及所有海尔人高度的赞扬！
（2）海尔作风——迅速反应马上行动
这一点在影片中很多地方都有体现，①片头中，凌敏听到德国厂家要来突击检查的时候，凌敏的反应是“马上通知全厂员工，连夜出勤，把厂房内外粉刷一遍，打扫干净”；②当海尔陷入困境，缺少资金时，向华总经理知道上面给青岛拨款时，她和凌敏商量后立刻前去政府参加只有国营企业参加的会议，然
后，她在会议上的那一段发言，感动了赵市长，感动了孟主任，也感动了在座的每位国营企业领导者。正是因为向总的这一迅速反应马上行动，给陷入困境的海尔带来了希望，最后海尔得到中央的五千万股股票的指标，使得海尔又一次走出了困境。迅速反应马上行动就是要果断，而不能武断，俗话说“过了这个村就没有这个店了”，很多时候，机遇就是在一刻钟的犹豫，一刻钟的前后惧怕中失去的，所以，很多时候，处理很多事情，只要考虑清楚了，觉得可行而且必须行的时候就应该果断决策，下定决心，勇往直前！影片中凌敏的一句话讲得很好：“一件事情能不能做，不是看风险，而是看能不能抓住风险中的机会。”一个企业，一个团队，“有集体智慧，还要果断决策”，一艘船需要一个人掌舵，才能成功驶向彼岸。
9.浅谈海尔物流 篇九
——以海尔文化为例浅谈企业创始人在企业文化形成过程中的作用文化的本质是人化，文化的功能是化人。随着经济科技的发展，人本管理和系统管理时代的到来，管理已被作为生产力的第四个要素，而企业家作为企业管理的最上层，他的行为是企业的脉搏，他的灵魂更是企业长盛不衰的支柱。下面以海尔文化为例浅谈企业创始人在企业文化形成过程中的作用
一、海尔文化主要内涵：
（1）迅速反应，马上工作
（2）只有淡季的思想，没有淡季的市场。
（3）东方亮了，再亮西方。
（4）斜坡球体论。
（5）日事日毕，日清日高。
（6）人人是人才，赛马不相马。
（7）先有市场，再建工厂。
（8）先难后易，出口创牌。
二、重要创始人张瑞敏的影响
在市场化进程中，张瑞敏始终以特殊的“君子风度”影响着企业形象的塑造和企业文化的传播。他深信，企业的竞争，说到底是文化的竞争，唯有高扬万众服膺的企业文化大旗，才能在市场竞争中立于不败之地。
1、低头的谷穗——企业创始人的心理特征对企业文化的影响
企业创始人的心态状况，对企业的文化、对企业的命运至关重要，优秀的企业家都能够充分地认识到自己的心态对企业前途的重要意义，维持自己良好的心态，才有良好的企业状态。不少企业主管很难把握自己，报上一吹就飘飘然了，而做过大事的张瑞敏的冷静却是出了名的。他在接受《名牌时报》记者采访时坦言：“人都有七情六欲，一件事干成了总是非常兴奋，但兴奋之余怎么能保持冷静就是大问题。”
1995年2月，张瑞敏看了电视剧《三国演义》后，由赵云想到“常胜”，写文章说他可以成为今天海尔发展中借鉴的—面镜子。赵云一生几乎是常胜将军，每战必克。为什么同是五虎上将的关羽、张飞虽曾叱咤风云，但结局甚惨，与赵云形成明显的反差呢？张瑞敏分析道，《资治通鉴》中曾有深刻的评说：“然羽刚而自矜，飞暴而无恩，以短取败，理数之常也。”就是说刚愎自用，居功自傲，不知克服自己的短处和缺点，岂有不败之理。能胜而不能常胜，皆因不冷静、好骄傲之故也。无论是对待成功还是失败，张瑞敏都怀抱难能可贵的平常之心，静处从容，得失无所萦心，以自然之致，直面人生，直面市场，直面企业，表现出“有容乃大，无欲则刚”的人格魅力。
国家轻工总局一位熟悉他的人写诗喻其为：“成熟的谷穗，总是深深地低着头”。
2、谈玄论道——企业创始的知识结构对企业文化的影响
企业创始人的知识结构差异决定了企业家的公理思维在思维结构中所占的比例。这种在从长期的经验思维的基础上建立起来的逻辑思维，从初始概念和命题出发，由它们来定义和推演其他定理的演绎方法，使得不同教育水平和成长环境成长起来的企业创始人塑造了不同的企业文化水平、内容和形式。
张瑞敏总是站在一个更高更深的思想和文化境界去思考问题。香港一位记者访问张瑞敏时，问他作为一个企业家首先应具备何种素质，张想了想回答道：首先要具备哲学家的素质吧。张瑞敏沉静的品格正是基于他的哲学
修养。
张瑞敏非常推崇老子的《道德经》，曾经读过无数遍。他说，联系到企业管理，有两点是他一直当座右铭来
记取的：一是强调无形的东西比有形的东西更重要，即“天下万物生于有，有生于无”。二是“柔软胜刚强”。他说：“在旧的版本里面对这句话的评价是消极的。它说明了一种转化的过程，弱可以转强，小可以转大，问题是你怎么来看待。做企业你永远处在弱势，如果你能把自己放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。”
1997年5月16日，张瑞敏对来访的日本松下代表团参事薄信兴说：“我们中国有位哲学家叫老子，他曾说
过这样一段话，‘吾有三件宝，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先’。”代表团中的中岛诚—先生给薄参事翻译：“张总裁说的一曰慈，就是他坚持以人为中心的人本管理，因而形成了海尔今天的凝聚力，比如我们去吃过的‘大嫂子’面馆，看到的那些原先是生产骨干，现在是经商能手的大嫂子，就是张总裁对人一生都负责的一种体现；二曰俭，他不主张奢侈；三曰不敢为天下先，实际是提倡老老实实学习，积攒了实力，最终才能为天下先!”这种谈玄论道的气氛对海尔人影响很大，海尔的许多理念和行动纲领就是在谈玄中涌现出来的，最终汇聚成了独特的海尔文化。
3、“觉悟”——企业创始人的学习能力对企业文化的影响
张瑞敏对《第五项修炼》评价很高，认为21世纪的企业应该是学习型的团队，其标志就是企业领导人要能
够超越自我，员工们每个人都要不断学习、提高。由于海尔近几年的发展很快，张瑞敏担心集团领导层不能保持清醒的头脑，因此，他格外强调学习的重要性。
在治学体验上，张瑞敏崇尚传统，认为中国的经、史、子、集包含许多门类特别是管理科学的知识，值得认真研读。他在学习上有股滴水穿石的劲头，认为滴水穿石不仅贵在持久，更在于目标如一。他把学习看作求“觉悟”，能“悟”，是张瑞敏非常强调的一种境界。
张瑞敏十分自觉地将中华民族优秀文化运用于经营管理。他说：“《老子》帮助我确立企业经营发展的大局观，《论语》培育我威武不能屈、贫贱不能移、勇于进取、刚健有为的浩然正气，《孙子》帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略。”他相信“海纳百川，有容乃大”，早年迷恋于中国传统文化，这给他创业很大的精神支持；上世纪90年代之后更多地吸收西方现代文明成果，给他以驰骋世界市场的方略。
三、总结
1、企业创始人是企业文化建设的第一主体。
从现代企业制度所要求的企业内部组织结构来看，企业家总是处于最核心的地位，主要任务是利用和组织各
种人力、物力和财力资源创造具有生命力的企业。企业家的这种实际上的领袖地位决定了其个人意志、精神、道德、风格等文化因素在企业中备受瞩目，更易于得到员工的广泛认同和传播，并形成自觉追随，以至于企业的最
高目标和宗旨、企业价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深地打上了企业家的个人烙印。
2、企业创始人是企业文化生成的关键因素。
在企业的创建初期，总是先由企业家基于其个人文化假设提出一些构想，并自觉不自觉地以这种文化假设套
裁、罗织员工，影响、汇聚同道，形成最初的企业核心群体。核心成员不断提炼、积淀的文化信念，将成为这一企业文化的原始胚胎。在企业的发展过程中，企业创建者的个人假设会借其权力因素和非权力因素的作用得到加倍的强化，逐步内化为全体员工的共同信念。
3、企业创始人对企业文化的控制。
行政领导下的双方是一种纯粹的利益关系，结成的是一种“利益共同体”，而文化控制下的双方是在文化认
同基础上形成的一种“文化共同体”，并进而能够形成一种“命运共同体”。随着社会的进步和文明程度的提高，企业的发展日益大型化、集团化和跨国化，企业的触角将无所不及，将面临多种文化源流的融入和渗透。能否形成高度整合、一以贯之的企业文化，对企业家将是一个严峻的考验。
4、企业创始人对企业文化的革新。
企业家的生命是有限的，但企业家成功创造的企业文化却是恒久的。考察一个企业的生命力，既要看其发展的现实性，又要看其发展的可能性。一般来说，成熟的企业造就成熟的企业文化，但成熟的企业文化也往往容易成为一定发展时期的“文化僵局”，这种僵局将成为企业对内对外适应性的强大阻碍。企业家能否冲破这种阻碍，实现质的飞跃，将是具有革命意义的一步。这对企业家的洞察力、情感态度都是严峻考验。因为，他们变革的对象正是他们自己。
企业家只有以彻底开放的胸怀，不断地经历一次次涅磐，痛苦地超越自我，才能对企业文化进行有效控制和调节，维持企业文化的动态平衡，永葆企业文化的生命力，推动企业健康、持续地发展。
10.浅谈海尔物流 篇十
资料
但是至于海尔的质量高价位的还行，低价位的本人就不敢恭维了，售后维修服务也有三六九等，看你的运气了。上门人员的态度非常好，问题解决不了你是真无奈。
网友b@:小巧漂亮，制冷效果好，制冷速度快，噪音小安静
网友c@:海尔空调质量差，压缩机不到一年就坏掉了，维修技术差，修好一小毛病引发一大毛病，差劲，
网友d@:海尔空调我用了三年，一直蛮好的。没出现什么毛病，这阵子不知怎么回事，空调有时制冷有时不制冷，叫了维修站的人来，他说没事给我讲解了，遥控器的使用，就让我拿30块，说是公司规定…不理解怎么会有怎样的规定…希望给一个答复…不知道要给什么评价只能中评
网友e@:我今天装了台海尔空调，是电话联系的海尔的售后，高空作业费200，支架费300，后来砍到总价480。强烈感觉被坑了。好像海尔的售后都外包了，安装人员一个劲哭穷要钱，我第一次买海尔的东西，有点失望。
11.海尔企业文化 篇十一
——中国传统文化在海尔集团的彰显
文艺学 任雪梅 2011020360 摘要：企业文化是一个企业无形的资产，是企业的核心竞争力，没有优秀的企业文化就不会有卓越的企业。而海尔集团正是凭借企业文化的力量，将人才聚集起来，使一个濒临破产的小冰箱厂，走出国门，走向国际舞台。海尔的成功，与其充分挖掘中国深厚的文化底蕴是不可分割的。海尔内部企业文化的革新，海尔知变求变的状态，海尔大学的建立，海尔员工对企业文化建设的参与和认同，以及海尔的人才理念处处彰显着中国优秀传统文化精髓。但是海尔在不断发展与前进的道路中，也遭遇了产权、接班人等瓶颈的问题。
关键词：企业文化 竞争力 创新 传统文化 海尔大学 人才理念
企业文化是企业的核心竞争力，是一个企业无形的资产，没有优秀的企业文化就不会有卓越的企业。文化是根，企业是树，根深才能叶茂。而海尔正是将文化深深的植根于企业，藤蔓缠绕于全球，拥有旺盛的生命力，得以永葆基业长青。在中国，海尔的成功成为诸多企业模仿和研究的对象，对海尔的文化的探究也掀起一股热潮。
张瑞敏曾说：所有成功的企业必须有自己非常鲜明的文化，用这个企业文化把所有的人凝聚在一起。纵观传承百年的企业，产品、技术可能会随着时代的改变而改变，唯独它的企业文化和精神则百年不变。企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远长青的，企业就永远存在。张瑞敏也正是从企业文化着手力挽狂澜，使一个即将倒闭的电冰箱厂死灰复燃，使海尔继而做大做强，走出国门，走向国际化道路。海尔成功的发展史已有许多文章阐释，在此不在赘述。不可置否的是，海尔的成功，与其深厚的文化底蕴是不可分割的。海尔内部企业文化的革新，海尔知变求变的状态，海尔大学的建立，海尔员工对企业文化建设的参与和认同，海尔的人才理念处处彰显着中国优秀传统文化精髓。
提起企业文化，有些人认为它是虚幻和捉摸不定的，似乎与经营业绩很难挂钩。其实，企业可以透过多个角度折射出其特有的文化。当我们与著名企业打交道时，很容易感受到来自大企业的文化气氛，如：追求卓越品质的索尼，倡导为人类创造美好生活的美的，掌握核心科技的格力，真诚到永远的海尔等等。企业文化被很多人忽视或者认为是华而不实的虚幻的东西。但企业文化是企业经营的灵魂，它作为一种大局观思想，统筹企业整个的发展，对企业经营、管理和兴衰有深远的战略指导意义。企业文化能激发起人们自觉地创造性地经营活动，丰富企业物质财富。如果企业徒有丰富的物质财富，而没有良好的企业文化，企业发展也只是暂时的，很难取得长远的成就。《张瑞敏决策海尔的66金典》迟双明 中国商业出版社 2002.7 p399
企业文化是一个企业的灵魂，代表企业的一种精神境界和价值观。一个企业有别于另一个企业的根本性区别就是企业文化，因为企业文化总是能贯穿到员工的日常行为中。张瑞敏要打造一个卓越的海尔，首先要打造一种优秀的企业文化，在这种文化气氛中，员工们有明确的价值观和工作责任，在清晰的业绩评估制度下和最大限度的自由空间去施展自己的才能。
海尔成功兼并原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例。兼并启动后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是盈利指标、投资额度。张瑞敏对此事这样看的：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速的扩大规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，幷输入文化和管理。我们的做法是，在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃‘休克鱼’的方法。《海尔是海—张瑞敏的管理艺术》 汪洋 康毅仁著 民主与建设出版社 2002.9 p063
海尔的企业文化是一种价值观，它营造的是一种精神、一种力量——是一种源自全体员工内心的精神和调动了全体员工智慧的力量。海尔的经验是多方面的，但张瑞敏认为，坚持永不停息的创新和营造人人奋发向上的企业文化，是最有现实针对性的，也是最有价值的。
海尔的园区，到处飘荡着大气、成熟、现代化的气息。海尔文化无处不在，海尔大楼就是最好的例子。外表棱角分明、方方正正，但是它的内部是一圆柱型的空心设计，这是“外方内圆”的管理思想在海尔建筑上的有意构建。海尔人由此而领会为“思方行圆”的为人处世原则。
学而不思则罔，思而不学则殆
海尔从1984年一个濒危的小厂，成为如今的跨国企业，人才的培养是必不可少的。在如今高速发展的现代社会，高校培养的人才不一定完全满足企业的需求，新员工对企业理念没有深入的了解和认同，导致员工的跳槽率、离职率居高不下。人才的短缺，员工忠诚度的缺乏成为企业发展的“木桶短板”。在这个问题的困扰下，海尔集团于1999年建立起自己的人才培育摇篮—海尔大学。海尔大学的建立有利的推动了企业文化的建设与发展，通过专业化的系统培训打造出具有海尔精神、海尔认同感的海尔人。有利于员工将个人价值、职业规划与企业价值、发展前景紧密结合在一起，海尔能够最大程度上激发出员工的内在的社会责任感和使命感。海尔大学既是员工接受培训再教育、提升自我的良好途径，也是企业传播文化理念的最佳渠道。
“张瑞敏经常会提出一些有关企业发展及文化建设等方面的设想，海尔大学对这些设想加以研究、归纳、深化、提高，通过调查论证，如果认证可行，就会上升成为一条理念，一条宗旨或一项制度而在集团推广。”①海尔集团，不单单是以张瑞敏为核心的领导阶层不断思索，探究企业的发展道路。而且每个海尔人深知“学而不思则罔，思而不学则殆”的道理，员工也在不断的学习，不断的探索技术的革新，不断的进步。这种以文化人的无形力量，为海尔的发展注入新鲜血液和持久动力。
从传统文化中汲取养分。1998年，张瑞敏在事业部长培训班上阐述每个干部要通过学习使自己思想达到新境界。他说：“要记住孔子说的两句话：学而不思则罔，思而不学则殆。”张瑞敏明确的指出只是啃书本，不结合实际思考，这个学习等于没什么用。此外，张瑞敏十分注意学习继承中华民族的优秀文化，他更注重于把它运用到企业经营上。在张瑞敏看来，《老子》的“有生于无”哲学观是海尔经营发展的大局观，《论语》培育了海尔人勇于进取，奋勇争先的浩然正气，成为海尔人的行为指导准则，《孙子》则帮助海尔人思考企业管理的方法以及竞争的谋略。这是中国优秀传统文化在海尔集团中淋漓尽致的体现。《海尔的故事与哲理》管理故事与哲理丛书编委会 青岛出版社 2005.1 p14
明明德，亲民，止于至善
海尔特别注重继承和挖掘中国传统文化的精髓，生在儒家大地的张瑞敏向来注重儒学理念，将“仁”、“礼”、“义”“中庸之道”的思想融入全球不同的文化体系。“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久矣。”在仁德思想上，假如立定志向实行仁德，总是没有坏处的。“苟志与仁矣，无恶也。”、“仁者安仁，智者利仁”。张瑞敏将中国传统哲学“内圣外王”的核心改为“外王内圣”。“外王”是与海尔的国家化路线，创世界名牌相契合的。“内圣”就是提高领导人及其员工的自身素质。
张瑞敏推崇《大学》里的“三纲八目”，三纲就是：明明德，亲民，止于至善。“明明德”是张瑞敏这一班领导人应当做到的，在品德言行上以身作则。“亲民”中的“亲”同“新”，是革新、弃旧图新之意。“亲民”就是员工要向善创新。“止于至善”则是儒家特别高的伦理道德境界，更是在海尔的企业精神上体现的淋漓尽致—追求卓越。
建立适合海尔集团自身发展的独特的企业文化一直是张瑞敏所追求的。张瑞敏认为企业文化主要包括三个层次：表层、中层、深层。表层的企业文化是指可见之于形、闻之于声的文化形象。如厂貌、厂歌、产品形象、职工风貌等；深层的企业文化是指积淀于企业及其员工心灵中意识形态，如理想信念、道德规范、价值取向、行为准则；中层的企业文化是指介于表层、深层之间的那部分文化，如企业的规章制度、组织制度等。海尔文化与老子“道”、“气”“器”的理论相通，“道”就是深层文化，“气”就是中层制度文化，“器”就是表层文化。在这三个层次中，深层文化最重要，它决定和制约着企业文化的其他两个层次；而表层文化和中层制度文化是深层文化在企业实践中的具体体现。《海尔是海—张瑞敏的管理艺术》 汪洋 康毅仁著 民主与建设出版社 2002.9 p067
管理学家汤姆.彼得斯说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”张瑞敏很喜爱IBM前任总裁沃森的名言：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”
苟日新，日日新，又日新
“创新、求是、创新”是海尔大学的校训。这与《礼记﹒大学》中提到“苟日新，日日新，又日新”不谋而合。毋庸置疑的是，创新是海尔文化的核心。创新在海尔集团体现在技术创新、产品创新、意识创新等多个方面，不断提高自我品牌的综合实力。海尔集团监事会主席王安喜在一篇《创新是海尔文化的灵魂》的文章中提出：用户的难题就是我们创新的课题。海尔人有句话说的特别好：创新之路很难走，但是距离成功是最近的路。海尔集团在以人为本的基础上，不但在产品和技术层面创新，在文化的宣传贯彻方面，注重员工的共同参与，别出心裁。以海尔企业文化传播“海尔员工的画与话”为例，“2000年，原洗衣机电动本部员工首创以漫画形式诠释企业文化，被称之为‘海尔员工的画与话’。这些‘画与话’既可在企业内部的《海尔人》报上发表，又能悬挂在车间里展览，给人以警示作用。”这些漫画有着突出的特点：一都是员工自己画的，二画的内容都是海尔的企业文化理念。海尔员工根据自己对海尔文化的理解，画出生动形象的漫画，在无形当中传播和加深了企业文化理念。日本神户大学的吉原英树先生来海尔考察说：“用漫画的方式诠释管理理念，这在全世界属于创举！”②
“画与话”、“你画我评”，以漫画形式诠释海尔的企业文化理念，不得不说这是海尔文化理念的一大创举。除此之外，“人单合一”的工作创新，“激活休克鱼”的收购模式创新“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理理念创新，都是海尔文化构建的创新举措。
海尔员工画漫画诠释海尔文化的理念，为世人所称道。在海尔的车间和办公室，到处都能看到生产一线的员工画的带有海尔文化理念的漫画。有这样一幅漫画：三个人，扛着三根长短不一的木头，扛着长木头的累的大汗淋漓，扛短木头的则迈着轻快的步子，但到了终点，每个人所扛的木头竖起来就是他们自己的颁奖台！自然扛长木头的是第一名，扛短木头的就是最后一名。《海尔的故事与哲理》管理故事与哲理丛书编委会 青岛出版社 2005.1 p46这幅漫画的主题是“干好工作，是为企业，更是为自己。”海尔正是通过这种员工创作漫画的创新形式，既加强了员工对海尔文化理念的理解与认同，又扩大了海尔的影响与传播。
美国管理大师德鲁克曾说：创新就是创造一种资源。海尔的可贵之处至于，它树立了创新无止境的观念，强调创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。海尔清晰的知道，当一个企业感到疲惫，不能创新，不能战胜自我的时候，危机随时都有可能到来。
与朋友交，言而有信
提及海尔，人们最先想起的是海尔兄弟的团结形象。海尔兄弟拥抱的姿态不仅仅代表着团结的海尔，也代表着真诚的海尔。《论语》中讲“敬事而信，节用爱人”，“与朋友交，言而有信”，海尔集团一直以“真诚到永远”的服务理念真诚对待客户。
以“真诚到永远”的服务口号深入人心的海尔，比同行业其他企业领先一步认识到服务的重要性，以五星级服务赢得了全球消费者的喜爱。例如目前海尔空调正在开展的，购买海尔无氟空调的消费者无论在什么时间，什么地点都永久享受十年包修。海尔20年如一日地为消费者提供卓越的产品，“真诚服务到永远”的口碑早已不胫而走。如今海尔正在实施“服务商”的战略转型，其第一诉求是为用户提供美好住居生活解决方案，海尔早已超越了单纯的产品服务，而是要为用户提供一整套的超值服务，这种消费者本位务实的服务理念是海尔塑造全球化品牌的内在驱动。海尔正在实施战略转型，以为消费者提供美好住居生活解决方案为第一品牌诉求，旨在为消费者提供超值服务。海尔此举无疑将其服务理念又提升到一个新的层次。③
一个电话，海尔的售后人员就会到你家维修。笔者曾亲身经历海尔的冰箱售后客服人员上门维修，并且维修过后的一两天会有电话回访客服的满意程度。这种心贴心的服务，征服了无数消费者的信赖。团结、真诚、奋进的海尔精神和服务理念已然深入人心。海尔的售后服务让消费者有口皆碑。
海尔真诚、诚信的服务意识和服务理念同时还引导着海尔其他层面的全新变革。海尔集团监事会主席王安喜提出的“用户的难题，就是我们创新的课题。”，这句话透露出海尔对客服需求的重视，真诚的服务理念，以及知变求变勇于创新求的进取心。
1999年4月5日下午两点，德国经销商史密斯先生打来订货电话，电话要求“必须在两天之内发货，否则订单自动失效。“而两天内发货意味着当天下午所要的货物就必须装船，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关、商检等有关部门下午五点下班来计算的话，时间只有3个小时，而按照一般程序，在其他单位，做到这一切几乎是没有可能的。“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不”。经过几分钟，海尔人决定采取齐头并进的方式，调货的、报关的、联系船期等有关人员全部身心地投入到工作中，抓紧每一分钟。当天下午五点半，当史密斯接到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来了一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，但是对海尔，我不得不这样做！”。《张瑞敏决策海尔的66金典》迟双明 中国商业出版社 2002.7 p415
战战兢兢，如临深渊，如履薄冰
海尔企业文化生存理念是永远战战兢兢 永远如履薄冰。这应取自于曾子对其弟子讲到的“。”《论语》中记载：曾子有疾，召门弟子曰：启予足！启予手！《诗》云：‘战战兢兢，如临深渊，如履薄冰。’而今而后，吾知免夫！小子！”海尔为何能够从一个小厂做起，成为一个在国际市场上与群雄争锋的大企业，这是与海尔集团谨慎谦卑的生存理念是分不开的。在海尔大学的的校园内，“谦园”建筑的命名正是透过命名试图启迪海尔人的危机意识和谦卑进取的精神。海尔集团的谨慎谦卑尚且如此，更不用说海尔员工的个人修养理念了。海尔的个人修养理念来自《老子》：“慎终如始，则无败事。”
1984年，海尔人毫不犹豫地向76台有质量缺陷的冰箱抡起了大锤的实例，证明了海尔的生存理念，海尔没有存有以次充好的侥幸心理。这一砸，砸碎了海尔人安于现状的心，砸出了海尔的品牌。海尔集团“永远战战兢兢 永远如履薄冰”的危机感刺激着海尔人不断进取，不断进步，争优创先，不敢有丝毫的懈怠。
在“生于忧患，死于安乐的”意识指引下，海尔人身上体现着特有的韧性。“不患无位，患所以立。不患莫己知，求为可知也”。在海尔集团“ 人人是人才”、“赛马不相马”“你能翻多大跟头，给你搭多大舞台”的人才理念中，海尔的每个员工都是人才。海尔的员工不发愁公司没有合适自己的职位，只是担心自己没有任职的本领。不怕领导不赏识自己，只要自己有能力，是金子就会发光，在海尔就会受到重用。海尔的领导只“赛马”而不“相马”的作风，“先造人才再造名牌”的人才理念，极大的激发了员工的创造性和积极性。
在海尔处处都是赶超奋进向上的风气，“学如不及，犹恐失之”即便是海尔的CEO张瑞敏也一直保持着良好的学习状态，他的文案旁边也总着《道德经》、《孙子兵法》的中国古典书籍以及彼得·德鲁克的管理学书籍等。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”领导者尚且如此敏而好学，况且下属员工。
考虑企业的三个层面的发展，第一，发展和保有核心业务。第二，建立新业务。第三，选择企业更长远发展的新生业务。海尔企业的发展就充分兼顾了这三个层面的业务，直到目前，海尔冰箱还是国内的领头羊，继而海尔又相继开发了空调、洗衣机等家电产品。初次之外，海尔出于长远战略，开始涉足生物制药技术。《张瑞敏决策海尔的66金典》迟双明 中国商业出版社 2002.7 p403
海纳百川 有容乃大
在海尔国家化得发展道路中，因为不同的国家，文化、历史、消费习惯都各不相同。在解决这些问题的时候，海尔集团秉信“海纳百川，有容乃大”，以宽广的胸怀，包容的气魄，在海外经营中融入当地文化。海尔集团注重以中国优秀文化传统“仁”“礼”“中庸之道”统筹于全球不同的文化，将其与其他国家的文化融会贯通。先把洋人海尔化，再把海尔洋人化。不仅销售海尔的产品，而且推介海尔的文化。使当地员工深入理解海尔的企业文化，使海尔集团真正在当地生根发芽，茂密生长。整因为此，融合多元性的海尔文化正在被海外海尔员工认同。
“在工厂里，海尔文化在很多场合都得到强化，例如海尔旗与美国旗庄严地并排挂在车间上方；车间里很多译成英文、象征海尔精神和理念的标语醒目而激动人心；还有海尔早期创业史的照片和一尊展现张瑞敏下令砸76台电冰箱的雕塑。”④
在巴基斯坦海尔工业园内，有当地员工1000多名，他们信奉伊斯兰教，每天都要祈祷，尤其每个周五，员工都要身着传统服饰，集中进行一次半小时的祈祷。为了满足员工宗教信仰的需求，管理人员特意在厂房边的空地上建起了一个100多平方米的“祈祷室”，为员工提供祈祷场所。⑤
就现状而言，国内企业品牌真正能够列入摇钱树一级的屈指可数，海尔算得上是一朵奇葩。“明明德，亲民，止于至善”、“ 苟日新，日日新，又日新”、“与朋友交，言而有信”、“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”、“海纳百川 有容乃大”等诸多方面，均做到了与中国传统文化精髓的紧密结合。海尔文化的确有很多可称道之处，但是将其放在国内品牌世界级重量产品中选择，海尔还有让国民消费犹豫的地方。因为海尔的系列产品并不全是精品。
以海尔做的最成功的冰箱为例，笔者在国内三联、苏宁等大卖场的冰箱市场中做调查，不难发现消费者更倾向于购买世界级的松下、西门子、三星、东芝等品牌。海尔冰箱最初引进的是德国利勃海尔先进的技术和琴岛-利勃海尔的品牌。消费者反映海尔冰箱低端产品做的不够精细，压缩机噪音大，能耗较高，从外观看，用材不如其他国际品牌好。海尔在茁壮成长的同时，还存在部分问题。不能因为一边倒的讴歌赞扬走出国门的企业，而忽视了海尔发展中应该正视的问题。
海尔的问题:产权 接班人 资本
接班人：首脑过于出名所带来的忧患。张瑞敏个人名气甚至大于海尔的企业名气，这是不争的事实。张瑞敏力挽海尔于即倒的传奇使海尔在发展的道路上深深的烙上了张瑞敏的个人英雄色彩。即便张瑞敏有通天的本领，也一直勤勉学习，兢兢业业，但是张瑞敏的个人智力和视野毕竟有限，在张瑞敏退去海尔的主要舞台后，会有第二个张瑞敏横空出世吗？在张瑞敏之后，海尔的接班人会将海尔继续做大做强吗？这是十分敏感而又不考虑的问题。
张瑞敏注意学习继承中华民族的优秀文化，他更注重把它运用到企业经营中。《老子》帮助海尔确立了企业经营发展的大局观；《论语》培育了海尔威武不屈、贫贱不移、勇于进取、刚健有力的浩然正气；《孙子》则帮助海尔思考了企业管理的方法和企业竞争的谋略。
产权：张瑞敏对海尔的产权问题一直避而不谈。海尔是集体企业，海尔的资产既不是国家的，也不归属于某一个人。产权的问题一直是困恼是海尔进一步做大做强的一个紧箍咒。产权不明晰无疑会影响海尔的长远发展。当张瑞敏直面这一问题时说：“企业产权问题应该怎么解决，关键在于国家。在国家对这个问题没有一个总体的、法律的明确界定以前，若要自己推进产权制度的改革，海尔就会成为焦点。这不仅要牵涉到法律等好多问题，而且会耗费许多精力，最终会影响海尔的发展。海尔是一家集体企业，处在海尔集团最高端的是一家集体所有制企业，不是一家国企。海尔以这样一种模糊的产权模式，却取得如今这样显赫的成就，除了钦佩海尔领导层的才智外，不禁要感叹张瑞敏对海尔的献身精神。但是作为大企业，光有理想、热情和献身精神是不够的。海尔的集体性固然具有一定的优越性，但是不得不说海尔人才的流失也是这个原因造成的。海尔的集体性决定了员工的工资不能随意调整。加工资需要很多理由和说法，因而成为一种奢求。
注释：
① 李野新．《向张瑞敏学什么》．浙江人民出版社．p10 ② 李野新．《向张瑞敏学什么》．浙江人民出版社． p16 ③《真诚到永远》．《河南商报》．2010年3月12日．第C07版：服务·进化 ④李野新．《向张瑞敏学什么》．浙江人民出版社．p13 ⑤海尔集团．《中外企业文化》．2009年2月．p35
参考文献：
①海尔集团企业文化中心．《海尔人在海外》
②程书博．《人单合一：海尔集团CEO张瑞敏的全球化竞争新思维》．北京：中华工商联合出版社
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